分阶段实施项目的优势-CSDN博客

1、分阶段论述一

       企业的实施类项目（以成熟的产品为基础，辅以少量二次开发的项目）常见的步骤（有的企业叫做阶段，但为与另一概念区别，在此使用“步骤”）可划分为：开始，立项，需求调研，合同，系统实施（含二次开发、供应商测试、用户测试），试运行，结束。具体的划分方法、名称上各个企业有所不同，但是大抵上大同小异。具体做法上企业也大抵上如此分派，一个项目的每期一个合同、一个阶段划分，系统实施的步骤中是本期范围内的所有模块（含二次开发的部分）同时上线。但实际上，企业的项目的实施阶段大可按照开发工作量的不同做多个阶段的划分。以下将详细论述分阶段做的优势与劣势。
（一）        定义
首先，做几个假设定义。
期：一个项目可以划分为一期、二期、三期，假设每期是一个单独的合同。以某企业资金信息管理项目为例，假设此项目一期的内容是完成银企直联接口，报表，票据管理，内部调拨及计息管理，信用额度管理；二期的内容是资金计划管理，与ERP银行日记帐对帐，外汇风险管理。每期都是一个单独的合同。
阶段：每期（每个合同）内项目的内容上的划分。同上例，根据二次开发工作量的不同，可把银企直联接口、报表作为第一阶段，票据管理、信用额度管理作为第二阶段，内部调拨及计息管理作为第三阶段。
步骤：同本文开篇所述，分为开始，立项，需求调研，合同，系统实施（含二次开发、供应商测试、用户测试），试运行，结束。
用户或客户：企业中参与该项目、使用该软件产品的业务部门用户
供应商：提供软件产品、项目实施、二次开发服务的产品和服务供应商
（二）        不分阶段实施
正常情况下，企业通常的做法可以用如下图示示意：
（见第一个图）
示意图说明：1）以资金项目为例，时间仅做一个较长的跨度假设
            2）假设详细需求调研是在合同签订前完成，合同签订步骤无需客户参与
            3）合同签订与系统实施是串行关系，不能同时进行
            4）假设系统实施步骤中，2个月处于二次开发、单元测试、集成测试等供应商为主的工作，最后1个月处于用户测试以及反复修改的过程
系统实施步骤长达3个月，期间包括各模块的并行开发、测试、用户测试等等，在通常情况下，会出现：3个月中，前面2个月是处于用户和供应商没有交流的开发真空期，供应商和实施期的最后1个月内用户密集测试，工作量很大。
（见第二个图）
蓝色部分表示出整个项目阶段中有2个半月（含合同步骤和实施的前2/3步骤）客户与供应商处于少接触的真空阶段，比起项目一期整个6个月的时间，有2.5/6=41.7%的时间客户处于松弛状态，而在实施步骤的最后一个月内，客户又处于密集的用户测试阶段，加上本职工作的时间冲突，使得这个系统实施步骤的最后一个部分中，时间会比预期的更长；而此时客户已经忘记了前面需求调研的内容，在后期测试中经常会提出“这不是我想要的东西”的质疑，导致的系统一再的反复修改，在时间紧迫的情况下，可能没有时间做整体规划，成了客户说什么就做什么的供应商，整个系统多处修修补补，稳定性、整体性、一致性都不高。

2、分阶段论述二

不分1

不分阶段

3、分阶段论述三

（三）分阶段实施
如果我们换一个做法，在系统实施阶段，按照模块的二次开发工作量的大小来划分阶段，把二次开发工作量小的模块放在前面实施，二次开发工作量大的模块放在后面阶段实施。如资金项目案例，可把银企直联接口、报表这种几乎没有二次开发工作量的模块实施作为第一阶段，票据管理、信用额度管理等做少量二次开发就可以直接应用的模块实施作为第二阶段，内部调拨及计息管理有大量二次开发的模块实施作为第三阶段。如下图所示：

5、分阶段论述五

1. 时间优势
从图示中可以看出，每个阶段的末期都会有用户测试，这样整个实施过程中，用户始终是参与在项目当中的，一阶段的开发迅速完成后用户即可开始测试；如果用户测试的过程中，供应商有足够的人力来进行第二阶段的开发，那么时间示意图还可以成为这样：
从图示中可以看出，赢得了松动时间10天。

6、分阶段论述六

2. 获得buy-in的优势
从项目整个Team而论，项目管理者最应获得的是项目成员（含供应商与客户）的buy-in, 即项目组成员的关注、忠诚、被收买的愿意付出的精神，这种核心凝聚力对于保持项目组的士气、用户的关注度、供应商的关注度有极为重要的作用，是属于项目成功必不可少的隐性因素。采用分阶段实施，可以使项目的短期成果被迅速的分享出来，对于供应商和用户都是即为鼓舞士气的做法。
就客户而言，因为客户在整个项目过程中始终参与在其中，没有一个长期的松弛过程，客户保持了一贯的关注度，对于前期需求的调研也能记住更多的部分，减少了最后提出“这不是我要的东西”的风险；在实施过程中因为持续的参与能够逐渐获得一种“这是我做的产品”印象，能够加深对所生成产品的认可度，项目管理者在这个过程中也逐渐得到了客户的buy-in；项目短期成果被迅速分享和公布，使得客户对于他们的上级有更多可汇报的成果，自己也能获得成就感，他们就能持续保持对项目的关注度和参与度，形成了良好的心理循环。
就供应商而论，虽然因为工作关系不得不勤奋的工作，但他们同样是项目管理者的事业伙伴，这意味着获得他们的buy-in也同样重要。通过划分阶段在短期即可获得可公布的阶段性成果，这种做法对供应商来说是价值得到认可，他们将获得工作被认同、自我成就感形成的良好心理感觉，在精神愉悦的同时，项目管理者也逐渐获得了他们的buy-in。

3. 需求受控的优势
当然，用分阶段实施也同样存在一定的风险，客户在能使用第一阶段产品之后及第二阶段产品出来之前，可能会对第一阶段产品做持续的研究和使用，这意味着他们提出质疑、提出更多需求的机会将大大增加，此时，控制需求将成为项目管理者必须关注的问题。但从另外一个角度来讲，这种方式可以将需求变动的风险前移。项目管理者的职责是控制项目，即控制风险，但控制风险除了将某些风险的发生率降到最低外，将风险发生的时间和阶段迁移同样也是增强风险控制的方法。
在上述两种情况中，客户在持续使用产品后，提出新的需求的风险是同样会发生的，在分阶段实施中，这个风险被移到了实施步骤整个过程，并且在整个过程中有更长的时间通过各种手段消化掉因需求增加而导致的项目周期延长的风险，在不分阶段实施中，这个风险被移到了实施的最后1/3部分，在这1/3部分中因为客户本职工作的时间冲突，导致测试不充分、产品应用理解不深入会使新需求提出的风险再度被延后到试运行阶段，再往后，这种风险将被转嫁到企业信息部人员头上。项目的不可控风险就会大大增加。以下是两种情况下需求增加/变动的风险出现的示意图

7、分阶段论述七

不分阶段实施，出现的需求变动的时间会更靠后，试运行阶段有更大的风险成为需求频繁变动期，试运行期以及用户测试期对于供应商而言是较为懈怠的期间，此时发生频繁的变动容易引起整个项目时间的延迟，因此会引起整个项目的急躁情绪，从而难以在整体上有规划、宏观的掌握需求变动，易于出现因改A模块，忘记修改B模块中关联的部分，系统Bug较多的情况（当然，如果供应商的开发管控很严格，也可以降低这种风险），如果项目组为了赶时间进度放弃部分需求，在系统关闭后这些需求仍然会转嫁到企业信息部的头上；而分阶段实施，需求变动的时间更靠近系统实施期，因频繁的交流和阶段性成果的公布，项目组的心态容易处于斗志高昂的状态，整体效率较高；时间较为充裕，整体进度中出现的任何延迟都可以通过较为合理的分配在较长的一个时间区域内得到消化，因此，此时任何变动对整体时间进度影响都会比后期出现相同大的需求变动对整体时间进度影响小。

4. 产品质量优势分阶段实施，可以在无形中实现迭代开发。迭代开发模型简述如下：

8、分阶段论述八

每个迭代开发的过程都包含

顺便罗嗦一句，现在有些实施方法论，叫“导航仓”，其实和迭代的意思差不多，就是先根据客户需求配好，客户用第一轮，用了再出需求，再调整配置系统，客户用第二轮；完了再来上一轮，一共三轮，系统才使用得比较稳定了，没有更多的需求出来了。原理上都差不多的。

9、分阶段论述九——分阶段论述的最后一个

同样，这样的过程具有迭代模型的优点和缺点
优点：客户能很早对动态的软件产品提出意见；客户能够看到项目的实际进展，增加客户对项目的信心
缺点：要求有较强的设计和实施能力，保证增加构件时不会破坏已经开发出的工作产品；难以把握迭代的次数和最终的交付期。
适用：需求不清晰，开发时间较充裕，设计能力较强或各子系统之间的耦合很低时，实现方案没有把握时。即迭代模型对于企业用户需求不够确定、明确的项目具有较好的作用。
不分阶段实施应用了瀑布模型，瀑布模型具有如下优点和缺点：
优点：强调了设计，避免了后期的混乱；因为有详细的文档，降低了维护费用。
缺点：客户在初期只能通过静态的规格说明去了解动态的软件产品；对一些要求快速开发的项目来说，产生了过多的文档；最后才进行交付，客户感觉速度慢；需求变更的维护成本很大。
适用：需求明确；架构易设计；系统的可靠性要求高；项目开发风险小。
企业的实施类项目通常的周期不会短于1个月，企业的用户需求通常也并不清晰，大多数情况下都是在使用中提出了更多的需求，所以分阶段的实施具有的隐性迭代开发模型，更适用于企业的实施项目。

之后就是总结的分阶段和不分阶段的优劣对比。

大家看晕了吧，吼吼……Sorry啊

再把以前写的一点DD贴出来

利用人性的特点赢取成功

企业的项目通常都会遇到一个项目中，所有项目成员都是兼职的情况，因为项目成员的时间、精力不能保证，导致项目时间延迟。
这种情况在某企业有一个成功案例。该企业属于“领导为主”型企业，风格比较类似国企。该企业通常的项目都会因为涉及面广，项目组成员都有许多本职工作要做，而没有足够的时间按进度完成项目，大部分项目的延迟都高达80%以上，多者达到150％。但这种通常情况在该企业的一个人力资源项目（主要内容为各部门的所有人员的职务分析）上得到了转变。该人力资源项目要求的时间极为紧迫，即便是项目成员全部全职的情况下都要有50％的时间加班才有可能完成，而该项目所有成员推掉了日常工作，将其的重要性排在第一位，加班加点的按时完成了。
在研究了项目资料后，发现，该项目的做法可整理如下：
（1）会议无论大小均发送相关项目组成员，并抄送他们的领导；会议完成后必有会议纪要，或交代事宜，或做项目例会，纪要必定抄送各大小领导；如果有项目组成员不参加会议，要求向部门长请假。
（2）项目当中，每周召开一次项目例会，内容大抵都是谁完成了什么，没完成什么；每次项目例会必有文字记录，当中均记录如哪个部门提前完成了什么，哪个部门还有什么没有完成，各部门做得好的有表扬，做得不好的没有批评
这种做法在标准的项目管理中似乎并不新鲜，但却收到了极为良好的效果，原因何在？
该企业属于国企风格，各成员都极为重视个人在领导心目中的形象，大小会议动辄抄送领导，暗合这部分人的心理：每做一件小事都被领导看见；如果请假，却需要有十分充足的理由向部门长说明，没有万分需要的理由，也不会请假。同时每次会议必有会议纪要，抄送各大小领导，则无论事情大小均会被项目组成员、各领导以为是重要的事件，虽然各领导未必会看，但项目组成员的意识中被烙下了“重要项目”的印象，同时也有工作成果被重视的感觉，所以所有成员都不得不重视起来，项目管理者获得了他们的buy-in。
项目例会的定时定点召开在数周之后已经形成习惯，每当这个时候项目成员从本部门消失，部门人员都会自然而然知道他们是参加人力资源项目了。这在无形中形成了一种群体效应，所有的人都在谈论这个项目，询问进度。于是在外部氛围上，项目组成员再一次感受到了压力和自我价值体现感觉。
每次会议中，各部门都汇报本部门的进度，如果某个部门的进度大大落后于大家，则很容易感觉上“没有面子”，在之后发送的项目例会报告中，各部门完成了什么、没完成什么、哪个部门的谁收到了表扬都有详细阐述，这在各部门人心中形成了一个隐形的看板“kanban”。看板最初来自于精益制造理论，是个日语名词，表示一种挂在或贴在盛装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。看板是揭示牌，可以作为交流厂内生产管理信息的手段。但在这里，是一种比较看板。上面并未批评哪个部门，但之间的比较却一目了然，这种方法利用了人的好胜与自尊心作为引导他们前进的“胡萝卜”与促使他们前进的“大棒”，效果非常卓越。如果有部门长偶尔看上一眼，表扬一下或者问问“怎么别的部门都完成了，我们还没有呢？”，实际效果将更加明显。当然这个个案仅就国企而言，但中国人的心理都具有类似性，可以进一步探讨。

人天生就有爱慕虚荣（面子）、贪好功绩、喜欢成就的特点，在这里只能说是特点，因为人性的特点并没有善与恶的区别，只有一个程度的区别，而善于利用人性的特点在项目没有奖金、特殊荣誉（胡萝卜）以及批评、工资克扣（大棒）的时候显得尤为重要。利用人性来进行项目管理的方法在许多地方都有微妙的用处，需要项目管理者对于人性有深刻的理解。

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