老猫：台湾城邦成长的秘密

 

城邦成长的秘密

 
 
上个月不小心做了一次意外的顾问，吃了一个三个小时的饭，并被问了一个天大的问题，题目是：城邦为什么能变成这么大？

虽然打从城邦开业的第一天我就在城邦上班，但是城邦会变成这么大，倒跟我没啥关系（凶手不是我）；身在城邦虽然有直接亲历的体验，但身在此山却也有云深不知的知障。
所以三个小时的饭吃下来，尽管没打算要瞒什么，但回答实在不成系统，完全无法说服请客的主人。逼不得已只好回头重新思考，在这里写一篇迟到的分析。
回到一九九六年的十二月，麦田、猫头鹰、商周等三家原始成员，刚刚合并为最早的城邦，当年三家的总营业额大约只有一亿多。十年过去，三个出版社变成三十个，而营业额成长则高达六五○％，成为全台最大的店销书出版公司，十年平均年复合成长率约为二十三％（这里只计算图书城邦，不含杂志集团部份）。
六倍半的营业成长中，三家原始成员的贡献约占一半多一点，另外一半则是十年间自体衍生的二十几个出版品牌的贡献。
城邦这样的纪录不只在台湾少见，即使放眼世界，也是绝无仅有的。也许有人会说，那有什么稀奇，如果李嘉诚肯投资我几十亿，我到处买也可以把小公司买成全国第一啊。
但实情是小城邦使用的资金，多半花在内部成长上，绝少用来对外购并。以城邦现有的三十个出版社品牌为例，大概只有三、四个算得上是购并，其他大部分都是自体衍生、内部创造的新品牌。总编辑可能来自外部，但是编辑选书一定都是从零开始，新品牌的第一年，通常都只见支出不见收入。
所以资金只是成长的必要条件，而不是充分条件（有资金未必能行，但没有资金则一定不行）。
本文的目的，是希望能找到城邦成长真正的关键因素来，不是为了自夸（我没有什么好自夸的，因为这不是我的功劳），而是面对出版产业如今这个看起来对规模化需求更为迫切的此刻，如果我们能认真思考城邦到底是怎么办到的，找到为什么一个中等规模的出版社，可以在十年间变成全国最大的原因，那么我们不只可以理解集团是如何成长的，同时也可以理解真正激发出版社保持活力的核心力量到底是什么。

这样城邦十年实验的结果，也许就不是只有让人惊讶的价值而已，我们的探索可能对整个产业，甚至对每个从业人员，都会有重大的意义。
城邦的第一年，三家独立出版社的合并，首先是从管理平台开始的。最早整合的部门是财会、人事、行政、仓储、物流、业务部和企划部门（只有编辑、印务是出版社自主）。部门整合的逻辑很简单，就是：「 如果集合有力量，就集合；如果分散有力量，就分散」。

这个逻辑说来简单，但是实际上判断哪个部门该集合还是分散，则很困难。例如营销企划部门。

以后见之明来看，城邦十年实验的结果证明，营销企划部门还是分散比较有利。可是十年前没有人有这个能力预知这件事，这个结论是经过长期内部自行调节，而最终浮现的趋势。

现在对城邦内部的出版社而言，如果它负担得起一个营销人员的编制，它就会想办法自己配置一个人，而不仰赖平台提供的营销功能。编辑部自己养人一定会增加人事开支，为什么不把成本放在平台，让平台去负担成本就好呢？
答案当然很简单，因为统合的营销部无法照顾单书。统合的营销部也许可以处理每个月二十种书，但是绝对不可能处理每个月八十种书。最后的结果就是，对大集团而言，营销企划应该回到出版社（编辑部）才能真正发挥力量。营销部跟编辑部一样，规模不会产生效益。

另一个有趣的例子是印务部门。印务部起先是各出版社各自为政的，后来先整合了采购窗体行政流程，然后再整合了纸张议价和印刷厂服务审查，现在城邦则开放各编辑部自行选择他们喜欢的印务配合模式。有些人使用平台的印务发包功能，有些人自己有编制内的印务人员，有些则完全仰赖印刷厂提供的统包服务。

城邦十年来，部门整合完全没有争议的大概只有人事、行政和信息MIS部门。其他从财会、仓储到业务部门，到底要集合还是分散，多多少少都还有大大小小的争论。但无论如何争论，有利与否总是一个衡量评估的指标。
那么城邦成功的关键就是在长期磨合中，终于找到了「哪些功能要集合，哪些功能要分散」的营运模式吗？
恐怕又不尽然。因为营运模式总是变动的，偶尔就会调整。模式毕竟只是结果，重要的是产生那个结果的权衡标准，也就是原先那个「如果集合有力量，就集合；如果分散有力量，就分散」的逻辑。

不过这几年来我逐渐有新的体会，那个逻辑仍然只是结果，背后还是有更重要的原因。因为集合或分散的逻辑不难理解，可是能让那个逻辑在组织中通行，后面需要一个理念，来确保集团化的阶层管制，不会压抑（或者忽略）那个逻辑。

什么理念呢？对我而言那个理念就是 ，让出版社拥有自作主张的权力。

如果出版社想要配合不同的经销商，好，你就去配合；想要对某本书砸下重资作营销？行，你就去砸；想换印刷厂？可以，你就去换；想要成立自己的业务部门？没问题，你就去成立；一定要出哪本一定赔钱的书？也罢，你就去出吧──只要你愿意自己负担成本，所有得失损益最后都会算在你自己帐上，这就是你拥有的权责对等的自主决策权。
就是这样吗？看起来这是个再平常不过的利润中心制度而已嘛，全台湾不知道有几千几万家集团公司采用这种制度，这样会很了不起吗？
我不晓得有多少出版业以外的公司能做到这件事，但是对出版社而言，这个自主决策权却是非常必要的。
因为一本书从选书到上市，每个步骤都需要有人花力气去照顾。选书人不是选完就没事，他得谈判合约条件，监督制作过程，寻找一本书最完美的生存策略，控制成本，确保质量，推动营销部门认识（甚至爱上）这本书，给它最好的上市安排……
而一个成熟的编辑，能够从头到尾一路照顾的书非常有限，公司如果要成长，就必须有其他成熟的编辑来照顾别的书。而成熟的编辑最好是让他自己做决策，而不是由别人帮他做决策。不然，你就会听到许多编辑抱怨，都是业务没有好好推我的书，都是营销没有花钱打广告，都是企划没有用心办活动，所以我的书才卖不好。
集团必须形成一个容许各编辑部，依照它自己的利益决定自己行动的态度，和容许这种分歧可以在组织中存在的架构，这样最大的成长动力才有可能点燃。
依我所见，这应该才是城邦成长的终极奥秘。(选自台湾城邦 老猫)