2015 年给创业者的 30 条最佳建议
原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2015
去年秋天，我们无意中听到 Twitter 工程总监 David Loftesness 关于培训新的工程经理的一些可靠的智慧——这通常是一个不稳定的过渡。所以我们和他坐在一起，看看他有什么建议，我们被震撼了。大卫不仅有可操作的见解要分享，他还为工程师们制定了一个具体的 90 天计划，以实现向领导层的飞跃。对于发表这篇文章，我们再兴奋不过了——它代表了《第一轮评估》的使命，即让原创的、非显而易见的建议浮出水面。反响令人振奋。它不仅登上了黑客新闻的榜首，还被数千人广泛阅读。显然有些事情引起了共鸣。我们看着它在旧金山最大的工程团队中传递。我们热情地邀请大卫为我们社区的菜鸟工程经理举办了一次晚宴，这次晚宴非常成功。现在我们正在等待他的新书。分享这种类型的知识所能做的事情令人惊讶。我们已经看到它为提供它的人和阅读它的人创造了奇迹。
《评论》现在已经有两年多的历史了，有几十个故事引起了共鸣，并产生了像大卫一样的影响。仅在 2015 年，我们就增加了近 100 篇新文章，为设计师、产品经理、营销人员、招聘人员、销售主管、高管等提供了详尽的指导。以下是我们去年发布的 30 条最有影响力、最能带来改变的建议。
但是，当我们回顾和展望未来时，真正令人兴奋的是我们已经了解了多少我们的观众实际上想要和需要的东西，以及我们如何尽我们的力量使整个技术生态系统变得更强大。这将促使我们在 2016 年与更杰出的人交谈，尝试新事物，讲述伟大的故事。加入我们吧。你不会吗？
1。 实行激进的坦白。
金·斯科特的职业生涯围绕着创造一个没有废话的区域，在那里人们热爱他们的工作并一起工作。现在，她是 Twitter、Shyp 和 Qualtrics 等网站广受好评的教练，她把一个简单的工具作为自己教学的基石:激进坦诚。基本上，老板需要告诉他们的员工他们什么时候搞砸了，但这很少发生。斯科特提出了一个框架来简化这一过程:
如果垂直的轴是亲自关心，水平的轴是直接挑战，您希望您的反馈落在右上象限。这就是极端坦率的所在。斯科特说，这是非常关心和愿意提供困难反馈的结合。“彻底的坦诚是谦逊的、有益的、直接的，是面对面的——如果是批评就私下里说，如果是表扬就公开说——而且不带有个人色彩。”
“我认为，当你的员工搞砸了，批评他们不仅仅是你的工作，实际上这是你的道德义务。”
2。 像懈怠一样使用反馈。
Slack 可能会因为拥有有史以来最好的上市体验而被载入史册。一出大门，它就被冠以独角兽的称号，受到用户的普遍喜爱。首席执行官斯图尔特·巴特菲尔德和他的团队是如何做到这一点的？首先，他们将产品测试了几个月，以深入了解他们的用户，收集数据，并用它来推动开发。巴特菲尔德说:“我们非常注重标记所有通过渠道传入的信息，整理、输入和保留人们分享或发送给我们的数据。”这使他们能够满足客户的优先需求，优化他们最关心的功能(例如搜索、同步和简单的文件共享)。在数量方面，它也给了公司一个成功的基准。他们发现，一旦一个团队在 Slack 上交换 2000 条消息，他们就会上瘾。该公司接受了这一暗示，并在用户体验中融入了新的机制，以让客户达到 2000 条消息的黄金关口。剧透:成功了。
3。 赠送你的乐高玩具。
“我对扩大公司规模的最佳比喻是用乐高建造一座巨大而复杂的塔，”Quip 公司的首席运营官、前脸书文化建筑师莫莉·格拉汉姆说。创业初期，每个人都很兴奋，有很多事情要做。但是当你开始成长时，有趣的事情发生了:人们变得紧张。“随着新角色的加入，你会经历‘等等，那个新人是在抢我的工作吗？如果他们做的方法不对呢？“我现在该怎么办，”“当新人来接手你的工作时，你的感受——这和一个孩子不得不分享他们的乐高玩具时的感受没什么不同。在一家规模化公司，放弃责任——放弃你开始建造的乐高塔——是继续建造更大更好的东西的唯一途径。
4。 让速度成为习惯。
“在其他条件相同的情况下，任何市场中速度最快的公司都会胜出，”新贵的首席执行官、前谷歌企业应用主管戴夫·吉鲁阿德说。“速度是一个决定性的特征——如果不是的话，是的决定性特征——几乎在你看到的每一个行业的领导者身上，”他说。
“我相信速度和运动、饮食健康一样，是可以习惯的。”
关键要点:何时做出决定比做出什么决定重要得多。你需要始终如一地开始每一个决策过程，考虑这个选择值多少时间和精力。有些决定需要几天的辩论和分析，但绝大多数不超过 10 分钟。而且，当你执行的时候，总是问这样一个问题:“为什么不能早点完成？”有条不紊地、可靠地、习惯性地问这个问题会对你的组织的速度产生深远的影响。正如 Girouard 所言:“一个现在被粗暴执行的好计划胜过下周的完美计划。”
Dave Girouard at Upstart’s Palo Alto headquarters.
5。 留心这一系列嘎吱声。
去年，首轮合伙人乔希·科佩尔曼(Josh Kopelman)对首轮融资做了这样的观察:种子基金公司的数量最近翻了两番，其中大多数公司都计划进行比平均规模更大的首轮融资。这无意中加剧了的首轮融资危机——对于那些认为获得更多资本会很容易的公司来说，这是一次突然的觉醒。科佩尔曼的观点是:这应该从根本上改变早期创始人对融资的想法。例如，他合作过的一些最聪明的创始人已经筹集了更多的种子资金，在他们再次投资之前为自己赢得了更多的时间。他还建议放弃聚会，只与那些愿意卷起袖子为你开门、做自我介绍，并为你的下一轮投资提供具体帮助的投资者合作。然后，一旦钱到了银行，保持低消耗率，直到你找到适合市场的产品。“这是你建立一个重要的大公司的最好机会，”科佩尔曼说。
在与甲骨文(Oracle)和 Dropbox 等公司联合创办并出售了两家初创公司后，杰西卡·麦克凯勒已经成为科技领域上升最快的工程明星之一。特别是，她以有效的工程管理技能而闻名——考虑到她多年来对代码的执着，这并不是一件容易的事。她不得不在工作中学习的一件事现在被奉为真理:
“你需要一直提升你团队中的每个人。执行力随之而来。”
如果你正步入技术管理领域，你需要走出代码库，平静地接受你什么都没完成的感觉。因为你是。“记住这个事实:如果你能帮助你团队中的人提高他们的个人能力，你就能成倍地完成更多的工作，”McKellar 说。“这就是为他们牵线搭桥，推出与他们的兴趣、他们想要创造的价值以及他们想要的发展方式相一致的高影响力项目。这就是动力变得有机的时候。”你能做的另一件重要的事？在经验丰富和经验不足的工程师之间保持平衡，共同工作并定期分享知识。创造机会让这些对话真正双向进行。
Jessica McKellar at Dropbox, where she now works as Director of Engineering.
如何招聘的不成文规则往往是完全错误的。随着越来越多“纸上谈兵”的候选人在创业公司苦苦挣扎，是时候重新思考到底是什么特质让一个人成为优秀的员工了。作为为新求职者设计的商业培训项目 Koru 的联合创始人兼首席执行官，克里斯汀·汉密尔顿致力于让人们在工作中发挥出色。她现在对使人们成为伟大的表演者的技能和特质有着清晰的认识。它们是:勇气、严谨、影响力、团队合作、所有权、好奇心和抛光——她开发了面试问题和策略来测试每种特质。寻找优秀员工的创业公司的秘诀是什么？确定对你的公司来说最有价值的品质和能力，并深思熟虑地找出它们。如果你发现你的和汉密尔顿提出的七个有一些重叠，不要惊讶。
增长不仅仅是获取用户，事实上，这只是真正有意义的扩张的四个步骤中的第一步。以下是每家公司都应该寻求的发展 Meenal Balar 说，脸书早期的增长领导者在提醒时成为营销副总裁:
**收购:**怎么把人弄进门？
**激活:**如何让他们开始使用你的产品？
**敬业度:**你如何让他们继续使用产品，并让他们愿意回来？
**病毒式传播:**你如何将参与转化为人们邀请其他人使用你的产品加入他们？
这些步骤中的每一步都是多维的。例如，当你分解收购时，你需要考虑产品发现、应用程序安装、定价等问题。Balar 说:“收购在很大程度上是关于理解人们如何发现和分享，并映射你的产品策略，以匹配你想要推动的特定行为。”类似地，激活需要广泛的可用性测试和对产品内外用户摩擦的调查。为什么有人会第二次或第三次回来？利用这些属性来留住更多的新用户。你激活的用户越多，你能参与的就越多——这就是事情真正开始腾飞的时候。
在经历了多次工程师到经理的转变后，David Loftesness 开始带领其他开发人员进入他们的第一个领导岗位。最近，他将自己在这个问题上的智慧汇集到一份针对新工程经理的 90 天计划中。该框架分为三个不同的阶段:拥有你的教育(第 1-30 天)，找到你的节奏(第 31-60 天)和评估你自己(第 61-90 天)。Loftesness 在前进的道路上设置了检查点，以帮助所有职能领域(不仅仅是工程)的菜鸟经理衡量他们对职业道路的承诺，这比大多数人想象的要大得多(有更大的权衡)。“这是一份全新的工作。他说:“不要指望随便找些管理工作，然后自称为经理。“现在，你的员工的幸福和工作效率在很大程度上取决于你。你要对结果负责，但不能一个人做所有的事情。”依靠崇高的计划开始。
自 2013 年以来， AltSchool 首席执行官 Max Ventilla 一直致力于重塑教育。为此，他领导谷歌的个性化工作多年，在那里他也看到了业内最受效仿和尊敬的绩效评估系统之一。这一经历给他灌输了一个坚定的信念:所有公司都可以从每个阶段的正式绩效评估中受益。因此，Ventilla 承担了将谷歌的“perf”系统移植到启动环境的艰巨任务。他最大的教训？年度评估对初创公司不起作用——你需要为智能迭代提供并获得持续的反馈。“在一家初创公司，事情变化如此频繁，以至于做年度绩效评估似乎毫无用处，”他说。“开始时，我们可能使 AltSchool 的流程过于复杂，但我们知道我们会在这方面努力一段时间，它太重要了，不能没有。关键是要开始。”抱着这种态度，Ventilla 主持了 10 个绩效周期，收集了关于体验的严格数据，并不断缩短时间，以使流程与公司的增长保持同步。
11。 用原则代替政策。
Airbnb 工程副总裁 Mike Curtis 说，在一家初创公司中击败官僚主义的最好方法之一是让人们遵循原则，而不是政策。每一个想要逃避不断增加的结构所决定的命运的创业公司都可以从这条建议中受益。这里有一个 Airbnb 的例子:
**旧政策:**所有费用都需要预先批准。
新原则:如果你想从自己的账户上花这么多钱，要三思而后行，和你的经理核实一下。
“我无法告诉你我的生活中有多少痛苦来自费用报告，”柯蒂斯说。Airbnb 的旧政策很麻烦:费用无论大小都需要得到批准才能提交。所以他试图用一个简单的好的判断原则来代替它，用 500 美元作为何时进行内脏检查的经验法则。结果呢？可自由支配的支出没有增加(但节省了大量时间)。原则创造了社会动力，让每个人都保持在对公司有益的界限内。
“你能影响一个组织的文化变革的唯一方式就是通过积极的强化和社会压力。”
Mike Curtis speaking at First Round’s CTO Summit at the Exploratorium.
12。 放开效率加速你的公司。
Yammer 的前联合创始人兼首席技术官亚当·皮索尼(现任永远学习的首席执行官)与许多技术领导者谈论建立更具响应性的组织。你如何才能摆脱僵化的计划，对客户的真实需求做出实时反应？它需要这种违反直觉的信念:“一旦未来变得不可预测，效率就会成为你的敌人，”他说，并断言你的公司属于这三个范围中的某个范围:
要建立一个反应更灵敏的公司，你需要将三个钉子都向右滑动，记住它们都是相互联系、相互影响的(想象一下它们周围有一根橡皮筋)。皮索尼说:“首先，我总是让人们选择一个问题，然后拿一张纸:在左边，想象你可能如何以最大限度的保密、规划和控制来解决一个问题。”“然后在右边，想象推动透明度、实验和授权的边界来解决同样的问题。创造持久的变化就是改变日常决策。”
克里斯霍尔姆伯格(Chris Holmberg)担任高管教练近 20 年，曾与小型创业公司和跨国公司的领导人共事。正如他所说，他的工作是建立可以处理任何事情的心态。他的哲学的核心是一个可行的练习:每天花 15 分钟反思——真正的反思，在一个安静的空间，关上你的收件箱。他也为如何度过这段时间提出了一个结构:“通过‘它’、‘我们’和‘我’的透镜来看这个世界，”然后问自己这些问题来系统地回顾你的一天:
你在一天开始的时候执行了你清单上的事情了吗？你做了重要而不仅仅是紧急的事情吗？
**我们:**你为你交往过的人的生活增添了价值吗？他们带走了更多的知识、能量、善意、帮助和更好的理解吗？你要确保你以一种能为他们增加价值并为你实现目标的方式清晰地传达了信息。
你是如何管理自己的精力和情绪的？自我保健措施，比如锻炼、吃好、睡足，和你在办公室做的任何事情一样重要。如果你耗尽了自己，你就不能帮助别人。
在一周结束时，霍姆伯格要求他的客户进行一个小时的相同练习，只是这次要反思过去的一周，并展望未来一周的挑战和机遇。
14。 不断测试新消息。永不停止。
产品管理专家 Gibson Biddle 曾为 Chegg 、 Sega 和 Mattel 等公司领导和指导品牌创建。但可以说，他对网飞的影响最大。在早期，建立该公司的品牌不仅意味着找到推广和定位网飞“品牌承诺”的方法，还意味着引入——并拥有——对一种令人难以置信的新商业模式至关重要的语言(人们最初没有听说过“流媒体”)。Biddle 通过不断的校准帮助该公司实现了这一曝光率。“事实是，你正在成长为一家公司。你变得更聪明，更好，更快。你在学习。比德尔说:“在网飞，我们每两周一次，永远不停地测试非会员登录页面——这个页面的工作是将潜在客户转化为客户。改变你的形象、语言、陈述和 A/B 测试，直到顾客更熟悉你的品牌。你总会学到一些你以前不知道的东西。
15。 画猫头鹰。
Twilio 联合创始人兼首席执行官杰夫·劳森已经成为公司价值观的直言不讳的老师和学生。他将这些价值观解构为三个阶段:阐明、生活和改变它们，从而为一个众所周知的模棱两可的话题带来了粒度。Twilio 有九个精确表达的值。它们是戒律，几乎每一条都以动词开头。它们包含五个或更少的单词，其中没有一个是 10 美元的单词。劳森发现，简洁、可操作的语言更容易引起共鸣，也更容易实施。也许最好的价值观的例子是使用人性化的、可操作的词语:“画猫头鹰”最初作为互联网迷因的东西在公司早期像野火一样蔓延开来。“这是我们工作的最好体现。没有指导手册，也没有人会告诉我们如何工作，”劳森说。“它现在已经融入了我们的文化，并提醒人们他们有权自己寻找答案。”
16。找到你的三个 P。
以任何标准来看，阿里埃勒·杰克逊都有一份令人羡慕的营销简历。近十年来，她帮助定位了 Gmail、谷歌文档、日历和语音。根据这段经历和在 Square 的后续角色，Jackson 勾勒出了一个简单而强大的框架，她用这个框架帮助 30 多家初创公司确定了公司的目标、定位和个性(这是建立一个令人难忘的品牌至关重要的第一步)。回答:“对你的公司来说，如果 ________，世界将会变得更好。”相对于你的目标受众已经知道的东西来说，你的立场是让你独一无二的。“你的个性真的很像你。这部分不是你说什么，而是你如何说。它嵌入在你的声音里，或者你写出来的声音里，”杰克逊说。“问问你自己:‘如果你在聚会上遇到你的公司，你会如何描述他或她？’“你的品牌将是对你公司的宗旨、地位和个性的深入考虑的产物。浏览一下这三个 P，尽早找到它。
17。 定义你的一个主要指标。
Kamo Asatryan 很可能是创业生态系统中保守得最好的秘密之一。他是为数不多的几个观察过数百个移动应用程序的人之一，对它们的机制进行了深入而科学的思考，并确定了它们可以改变什么以实现更快的增长。在他的高增长移动应用清单上，关键是追求一个主要指标。他鼓励开发者在下面两句话中用同一个单词填空:
如果我们只增加了 _____ 的销量，其他一切都停滞不前，我们公司仍然会做得很好。
每个采取 _____ 行动的用户基本上都将永远使用我们的产品。
如果这个动作被设计成在用户第一次使用你的应用时发生，你会得到加分。您看到的所有其他数字都应该成为这一指标的子集或组成部分。最重要的衡量标准不是你拥有多少潜在用户，即使这似乎是最终增长的最佳指标。你最重要的指标几乎总是更深层的东西，比如收入。围绕和建立你的战略。
18。 上车。
Michael Sippey 一直在运送软件，因为这意味着字面上运送软件。在 90 年代初，他会注意他的客户需要 5 英寸软盘还是 3 英寸软盘。但当谈到收集客户反馈时，他在十多年前学到的经验仍然与今天的创始人和产品负责人密切相关。**第一条也是最重要的一条规则是，你必须每天和你的客户通话。*在职业生涯的初期，Sippey 学会了召集所有关键人物——你的首席工程师、首席 QA 人员、首席支持人员和销售人员——与客户面对面交流，直接听取他们需要解决的问题。Sippey 仍然将这种做法称为“上车”“我们真的租了一辆客货两用车，”他说，回忆起他在降临节的新秀任期。因为正如他的一位导师弗兰克·罗宾逊，*解释的那样，你无法独自构建一个创新的解决方案。同样重要的是——无论是字面上还是隐喻上——在会议结束后让同一个团队回到货车上。根据你自己的重要标准，立即给每一次会议打分，并在下次会议前做出调整。
19。 识别你的工程超级英雄。
Looker 创始人 Lloyd Tabb 根据超级英雄角色对开发者进行分类和组织，从而组建工程团队。他采取这种策略是因为这有助于他将明星工程师的能力与他们的实力区分开来。“技术在变化。创业公司来来去去。对于工程师和我的长期成功，我更感兴趣的是是什么激励了这个人，而不是他们最后的成就，”塔布说。“这是你身份的一部分，也是你喜欢的工作方式。这是超级英雄的根源，也是让你变得强大的原因。”每个工程师都有被增强的能力和被滥用的场景。 Aquaman 可以深入 API 层修复一个 bug。闪电侠的超能力是速度。牧师永远是正义的，他是受秩序和代码质量启发的工程师。然后是斯皮尔伯格，他能让软件不用语言交流。为了最大限度地利用你的精英工程师，尝试 Tabb 的超级英雄分类系统，并为他们创造最佳环境来发挥他们的能力。
20。 求解这个基本的成长方程。
增长副总裁安迪·约翰斯的职业生涯一直在帮助脸书、推特和 Quora 等公司增加活跃用户。他部署了超过 1000 万美元的在线广告支出，建立了每月发送超过 5000 万封邮件的电子邮件系统，并执行了 400 多次产品 A/B 测试，以获取和保留用户。无论你是像约翰斯这样的成长老手，还是营销新手，都要把这个基本的成长方程式作为你的口头禅:
“漏斗顶端”是你的产品捕捉流量并将其转化为有意义的使用的能力。“神奇的时刻”是你的产品在用户中产生积极的情感反应的能力。最后，“核心产品价值”包括你的市场规模、你正在解决的问题的合法性，以及你对产品-市场匹配假设的正确程度。约翰斯从他的前老板查马斯·帕里哈皮蒂亚那里学到了这个基本的增长方程式，查马斯·帕里哈皮蒂亚在脸书负责增长。“Chamath 在最高层次上使用这个等式来评估一个产品或一个企业是否有能力通过几乎完全的有机增长来实现长期的规模增长，”Johns 说。“在思考我每天工作的产品时，我可以说我虔诚地遵循这个等式。”
21。 船舶软件适合你的方式。
Jocelyn Goldfein 是天使投资人，曾在脸书和 VMware 担任工程主管。她因帮助工程团队在高速增长时期扩大运营规模而闻名。**当被问及发布软件的最佳方式时，她恳求她的工程师同事不要再问一个过程是好是坏，而要开始问它是否非常适合他们的情况。**为了确定最佳的发布过程，将您的行动锚定在这些方面:您的客户(反映您的软件的价格标签)、您的风险偏好(依赖于您是否在优化可靠性、效率或设计质量)以及您的文化(尤其是如果您的公司中有多种“运输哲学”)。不管你是为消费者还是为企业而建，Goldfein 的精确定位软件发布最佳方式的框架都会有所帮助。“在这个行业，我们为标签宽度和大小写进行了长达十年的圣战，人们对他们的开发和发布习惯产生依恋也就不足为奇了，”她说。“但如果说发布这么多软件教会了我一件事，那就是成为一个不可知论者。”
如果留着以后用的服务口袋里有一种精神动物，那就是美国田野蚂蚁。像昆虫一样，这家初创公司支撑的重量是其体型的许多倍。它为其 2000 万注册用户提供服务，这些用户保存了超过 20 亿篇文章和视频供以后使用，而它的团队只有 20 名员工。这种超凡能力和效率的核心是创始人兼首席执行官内特·韦纳。一家小型创业公司可以利用其规模来迫使专注，并在成长过程中更好地保存文化，但这些好处只是团队必须做的工作的燃料。它的产出——实际产品——也可以在不增加员工人数的情况下扩大规模，但只能通过两个渠道。韦纳说:“一个产品在一个小团队中成长的唯一方式是，你的平台载着你，或者你的用户载着你。要在不增加员工人数的情况下扩大公司规模，请使用调查和测试渠道等工具来吸引用户，并为合作伙伴创建简单易行的方式来扩展和构建您的平台。韦纳说:“规模小的好处是，你可以想办法让你公司之外的人成为你公司的一部分。”
Nate Weiner at Pocket’s office in San Francisco.
23。谨记:当小的遇上大的，小的总是赢。
作为 VERITAS Software 的长期董事长兼首席执行官、创业顾问和投资人， Mark Leslie 见证了硅谷发生的许多事情。他看到 IBM 的午餐被惠普、UNIX 和 Sun Microsystems 吃掉——还有许多其他巨头以类似的方式被拖垮。这些观察导致了他所谓的**莱斯利定律:**小而简单的廉价技术总是会取代大而复杂昂贵的解决方案。这是一个久经考验的真实周期，它定义了该行业的兴衰。那么这对创业公司意味着什么呢？Leslie 说:“总有诱惑让你的产品功能过于强大，内置一些花哨的功能，因为服务器空间很便宜，而且你有资金和人才来做这件事。"抵制这种冲动是你真正的竞争优势."你的目标应该是为低端市场打造真正伟大的产品，用简单、低摩擦的产品解决现有公司服务不足的细分市场中的重要问题。
一旦你有了牵引力，你就可以一点一点往上爬，直到和重量级人物竞争。但是要时刻关注那些在你身后出现的新进入者，他们希望不久的某一天吃掉你的市场份额。
24。 土地你的“棚竿人”
两年前， Nerdwallet 首席执行官陈永正做出了在他的公司彻底重新启动人才的决定。但在他建立起普通员工队伍之前，他需要招聘高层人员，这将有助于他吸引合适的人才。他知道这并不容易——自举的 Nerdwallet 从未被黄金时段的科技媒体报道过，也没有值得一提的知名投资者。“为了让资深人士加入，我不得不考虑我必须利用什么样的社会证明，”陈说。经过广泛的搜索，他最终同时找到了未来的人力资源副总裁弗洛伦斯·辛和未来的业务运营副总裁丹·柳。他知道他必须雇用他们，但不知道如何雇用。他最后利用他们的明星效应，送他们去吃饭。他们都很好奇为什么对方会对一家相对不知名的公司感兴趣，让对方对这个机会感到兴奋，并最终签约。从那以后，他们利用自己的关系网和声誉，培养了一大批渴望成为和他们一样的优秀员工。“拥有一个让人们尊敬的高层领导会让在公司工作成为一种渴望，”陈说。“这就是帐篷杆员工为您的长期成功创造的可能性。”
25。 不一定要大声说话才有影响。
早些时候，Hackbright Academy ’ 的战略伙伴关系副总裁 Angie Chang 发现提问实际上是影响他人的最佳方式。在问了一位会议组织者为什么没有女性上台后，她决定共同创建 Women 2.0 ，这是全球最大的科技女性社区之一。Chang 建立了她强大的个人品牌，进行私人的、个人的调整，而不是大声直言不讳。根据定义，影响力包括其他人对改变的认同——从说服自己开始。她建议，要有“创始人的自信”，精确地处理你的人际关系，默认“说是”。这些都是帮助你一点一点建立个人品牌的小决定和习惯。运用你的影响力来推进一项事业或公司需要更加勤奋、持续的工作。这里的关键是选择一个非常雄心勃勃、专注的任务，以一种真实的方式来支持和表达你的观点。对常来说，这就是写博客，并通过电子邮件传播。你的影响力不必看起来像其他人一样。事实上，如果不是这样，会更有说服力。
Angie Chang on the Embarcadero.
26。 用数据开始一场招聘革命。
Instacart 数据科学副总裁 Jeremy Stanley 的任务并不轻松:除了利用大量复杂的数据存储，他还必须找到最优秀的人才来完成这项工作。因此，以真正的数据科学家的方式，他开发了一个系统，颠覆和重新想象任何职能领域的招聘，希望从根本上改善招聘。它从定义可衡量的目标开始:
准确性:最大化新员工成为优秀员工的机会。
损失:尽量减少优秀人才提前离开招聘渠道的可能性。
成功:最大化工作机会被接受。
努力:尽量减少对招聘团队的长期干扰。
接下来，设定你想要实现的数字目标(提醒你，要超过行业平均水平)。这是斯坦利在 Sailthru 监督数据招聘时的情况:
准确性:事实上，90%的雇员应该是优秀的员工。
损失:我们应该向进入我们漏斗的 80%的优秀候选人发出邀请。
成功 : 65%的报价应该被接受。
努力:招聘应该消耗团队不到 10%的时间。
通过设计一个更聪明的招聘流程——既能发现优秀的候选人，又能降低失去他们的风险——就有可能同时实现前三个目标。此外，通过前期的大量投资(随着时间的推移会有丰厚的回报)，对团队的持续努力和干扰可以被最小化。
27。 对失败保持透明。
今年早些时候，当 Don Otvos 加入 Datahug 时，他负责改革和精简所有的销售业务。他很快将重点从配额转移到交易完成率，这说明了哪些销售代表正在努力但仍未成功。这给团队带来了巨大的变化。奥特沃斯说:“在我以前的工作中，有一些成交率低的销售代表被立即列入了绩效改进计划。“这不对。你可能会看到他们实际上正在做大量的工作，但仍未达成交易。一点点不会改变任何事情。”这一新战略的核心是 Datahug 首席执行官雷·史密斯所珍视的一个信念:“你对失败的反应应该尽可能透明，”他说。“当人们看到有人失败，然后看到我们的反应不是解雇他们，而是为他们提供改进所需的帮助时，每个人都被赋予了权力。每个人都觉得提问和承认错误更舒服。这也是组织最终变得更好的原因——当人们觉得他们可以主动寻求帮助而不会显得软弱。我们现在有很多这样的例子，当他们仍有机会成功时，他们会举手求助。”
28。 把你的销售叙述放到驾驶座上 。
在三年时间里获得了脸书、微软和 UPS 等客户后， TalentBin 被 Monster 收购，其联合创始人 Peter Kazanjy 展现出了从零开始建立有效销售战略的成熟智慧。第一步？创建一个有说服力的、防弹的叙述，抓住人们的注意力，让他们质疑现有的解决方案，并最终说服他们不使用你的产品会让他们付出巨大的代价。首先，Kazanjy 认可了问题-解决方案-细节框架:
**明确你的问题:**你想解决的痛点是什么？谁有？它们目前是如何解决的？
**解决方案:**做了哪些改变，为您的问题提供了新的解决方案？你的新解决方案如何解决问题？
细节:证实你论点的定量和定性证据是什么？
这三个步骤将构成你叙述的框架。但是大多数公司都没有意识到这有多么强大。一旦你有了满意的叙述，你就赢得了创造其余销售(甚至营销)资源的战斗的 70%:你的招聘和入职实践，你的最佳销售平台，甚至你发送的电子邮件，你打的电话，你展示的演示。
29。 给你的用户一种主人翁的感觉。
Grace Garey 是科技界的非营利宠儿，因将健康捐赠组织 Watsi 转变为电子邮件营销巨头而闻名。但她在这一过程中学到的原则远远不止电子邮件，可以帮助任何寻求吸引和留住高价值用户的初创公司。特别是，Garey 成功地让用户感到如此特别，以至于他们不得不公开分享他们的热情。去年，她发现了在 Watsi 捐赠者中培养更大的社区意识的机会，但她没有推出复杂的社区产品或工具，而是做了一些更简单的事情:她开始根据他们向该组织新的通用基金捐款的时间给他们分配号码——这是他们自己的一小块 Watsi street cred。用户对新系统非常狂热，自豪地宣称自己是 8 号、12 号、31 号等捐赠者。在黑客新闻和其他论坛上，Garey 说。
人们希望成为某样独一无二的东西的主人，一小片虚拟财产。
为了让这些数字更有意义，Watsi 团队决定重视早期进入基金的重要性。这激起了一种排外和竞争的意识，促使更多的人加入。现在已经有超过 1700 人承诺每月捐款。
Grace Garey of Watsi.
美国首席数据科学家 DJ Patil 和 MetaMind 工程副总裁 Ruslan Belkin 一起开发了许多数据产品。回顾过去的大部分错误和教训，贝尔金想起了一句名言:“我们没有时间把事情做好，但我们有时间重新做一遍。”换句话说，人们应该强调把东西拿出来，尝试它们，一旦有了更多的可用信息，就进行迭代。帕蒂尔和贝尔金提到了 Linkedin 的“你可能认识的人”功能和 Twitter 搜索，这两项功能都需要数年的迭代才能推动合理的增长、流量和参与度。“事实证明，我们必须对所有这些系统进行迭代，直到我们能够理解正确的功能组合和正确的评估框架。帕蒂尔说:“在我们找到合适的材料之前，我们不知道如何大规模生产。”认识到许多产品(数据或其他)需要时间来成熟，并产生使它们变得更好所需的信息。不仅要对产品进行实验和迭代，还要对如何构建产品进行实验和迭代。你不可能一下子解决你的工作方式。
2016 年给创业者的 30 条最佳建议
原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2016
在这个时候，回顾传统上反映了我们采访的非凡的人和我们在过去一年里发表的长篇文章。在之前的中，我们向你讲述了前 Twitter 工程总监大卫·洛夫特斯尼斯和 Candor 联合创始人金·斯科特——他们都有非常受欢迎的文章，被广泛分享，导致即将出版的书籍，并在一个案例中，启动了一家新的创业公司。
但是作为今年的复习主题之一，Khalid Halim 提醒我们:不仅仅是说了什么，还有听到了什么。我们寻求帮助领导者释放的强大、未开发的知识，也是通过它如何帮助人们转变他们建立和发展公司的方式来衡量的。
因此，当我们的一位读者去年给我们发来以下信息时，我们非常高兴。这是对 Expensify 首席执行官大卫·巴雷特关于用户获取的文章的回应，特别是关于新用户欢迎导向流的策略。读者是这样写的:
我们通常在注册后发送电子邮件，但在阅读了戴夫·巴雷特的文章后，我们做了两个关键的改变: -我们将注册后的电子邮件改为在注册后 20 分钟发出，而不是立即发出。**——我们更新了内容，以模仿戴夫在他的电子邮件中所写的内容，因此看起来更人性化而不是自动化。 这使得我们的注册邮件得到了大约 12%的回复，而以前只有 5%左右。这也导致我们与我们最大的竞争对手之一的大客户聊天，因为他们回复了电子邮件，这使我们现在处于与他们的销售周期中！所以我可以说，这一变化对我们的销售漏斗有直接影响！
我们感谢所有对评论文章的反馈，但我们尤其感谢他的说明。就像巴雷特在分享他的策略时一样，他对这个建议的影响说得很具体。更重要的是，他找到了那篇文章，测试了策略，并在文章发表后个月给我们写信——这正是我们继续寻找并展示持久、常青的建议的原因。
因此，当我们开始新的一年时，**我们希望你能在下面的列表中找到相关性和共鸣，这些列表是从我们去年的文章中精选出来的 30 条最有影响力和最深刻的建议。**我们还希望您也能在未来的一年中检验我们已经发布或将要分享的策略。让我们知道他们是否以及如何帮助你。我们很期待！
畅销书作者兼 沃顿 教授 亚当·格兰特 花了数年时间研究和采访原著。在他的书《T21 原件》中，格兰特展示了如何识别、培养和培养不墨守成规的人——他认为这是初创公司的领导者必须掌握的技能。一个小技巧是倒着看简历，从最后一页的底部空白处开始，这里通常有一行是关于候选人的爱好、旅行或兴趣的。“寻找具有多功能背景、多元文化经历和广泛兴趣的人。格兰特说:“大多数招聘经理关注的是经验的深度，但广度对创造力至关重要。“一项研究将所有 21 世纪的诺贝尔奖获得者与他们同时代的同事进行了比较，发现突破性进展的科学家参与艺术的可能性明显高于后者:演奏乐器的可能性是后者的两倍，画画的可能性是后者的七倍，写小说或诗歌的可能性是后者的十二倍，表演舞蹈、演员或魔术师的可能性是后者的二十二倍…原创是他们不同兴趣的融合。他们是多学科的制造者、思想家和实干家。”
原件都是建设性的逆势者。他们不仅仅指出皇帝没有衣服；他们也是裁缝。
弗雷德里克贵妇人 如果不是能屈能伸就什么都不是。她 24 岁时来到美国工作，在一场招聘会上分发简历时，她害怕得发抖。她后来被解雇，被迫想方设法留在这个国家。现在，她已经是优步、 Photobucket 和雅虎的产品负责人。她对规划你的生活和职业轨迹的建议是:首先，承认这两者密切相关。第二，优化能让你快乐的事情，而不仅仅是地位。做到这一点的一个方法是选择能够很好合作的团队和经理——不管这家公司是不是名牌公司。最后，练得雄浑飘逸。“如果你只是决定无论如何都要好好的，那会怎么样？达姆说:“勇敢就是相信自己能处理好结果。“在科技界，人们不会考虑优雅地表演。优雅意味着深思熟虑，优雅地回应，轻松地对待事情——带着积极的目的在这个世界上行走。它同时具有柔软的触感和坚韧的弹性。而且，根据我的经验，这是一个不可思议的秘密武器。”
当你发现自己在想，“哦我以后不能去了……”或者“这是一个疯狂的冒险……”马上追加一句:“没成就没事。”
3. 分诊这四类麻烦制造者。
在过去的 20 年里，bethanye McKinney Blount领导了一系列公司的技术团队，从科技巨头脸书到Second LifecreatorLinden Lab到音乐唱片公司 EMI 。她最近是 reddit 的工程副总裁，并创办了两家公司:凯茜实验室** 和梅兰克，后者已被脸书收购。在她的职业生涯中，布朗特看到了麻烦制造者的两面性:才华横溢、固执己见的人也可能傲慢而固执。他们大体上分为四种类型:隐士、怀旧迷、潮流追逐者和房间里最聪明的人。不要忘记你的创始人是第一个麻烦制造者——他们经常不得不把事情搞砸，以推动他们的创业公司走向世界。因此，当你管理麻烦制造者时，记住他们的精神是创业公司 DNA 的一部分，但必须根据公司的阶段进行调整。很少有人故意制造麻烦。有时您可能无法解码它们，但是知道如何识别它们并对它们进行故障排除将会挽救组织并使其受益，理想情况下是两者都受益。能够识别四种类型的麻烦制造者。与他们交谈，寻找他们的相关性和救赎。**
在量子力学和薛定谔的猫的一个新颖应用中， Instagram 的工程主管 James Everingham 鼓励“量子经理”不要将自己插入到她的团队项目中——这相当于打开盒子来观察薛定谔的猫的状态——以允许尽可能多的成功路径。“作为公司的创始人，我不希望我们失败。作为一个人，我想肯定我的想法是好的。作为一个量子管理者，我咬了自己的舌头。最终，我没有参与头脑风暴的过程，因为我知道我的团队会抓住我提供的任何东西。相反，我只是告诉他们获胜会是什么样子:用户参与度增加 300%似乎是一个崇高的目标，但我还是提出了这个目标。几天后，我的团队带着一个我从未想过的解决方案回来了，结果令人震惊，”Everingham 说。“尽管从工程师的角度来看，他们的策略很了不起，但作为一名经理，我从交易所学到的东西更有价值。通过不提供我自己的想法，我创造了一个更好的想法。由于没有建议目的地，我们最终都去了一个不同寻常的地方——一个我甚至不知道我们要去的地方。”
成为一名优秀的管理者并不是为了避免失败，而是为了尽可能长久地实现尽可能多的前进道路。
5. 为高期望客户打造。
这里有一个创始人经常陷入的陷阱:不惜一切代价获得用户。你必须在 DAU 的数据中显示增长，对吗？再想想。所以往往创始人追逐的是日活跃用户，月活跃用户，留存数。“他们认为吸引每一个顾客是解决这些问题的一种方式，”朱莉·潘素说，她曾为 T4 的 Airbnb、Dropbox 和图钉提供品牌咨询。潘素警告说，这是错误的方法。相反，要把注意力放在高期望客户(HXC)身上。她是你的理想用户，“你的目标人群中最有眼光的人。潘素说:“这个人会认可——并享受——你的产品或服务带来的最大利益。”。“如果你的产品超出了她的预期，它就能满足其他所有人的预期。”潘素对 Airbnb 采取了这种方式，Airbnb 的 HXC 是一个好的全球公民，他想像当地人一样旅行。一旦你确定了 HXC，让整个公司了解这些客户，使用他们的语言与他们交流，并不断调查他们，以了解他们不断变化的需求。HXC 是一块宝贵的试金石，可以确保你朝着正确的方向成长，并验证——或否定——你的行动计划。“你的用户会理解这个产品，知道这是为他们准备的。潘素说:“你将削减获得客户的成本，并享受清晰路线图的好处。”。“如果你做了工作，他们会引导你对你的公司是什么和不是什么达成共识。”
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Julie Supan**
乔纳森·戈尔登 、 Airbnb 的第一任产品经理和现任产品总监都知道，在他的工作中，灵活性可以让你走得更远。当与古巴重建外交关系时，Airbnb 渴望在该国开展业务。在戈尔登的领导下，Airbnb 创建了一个由项目经理、设计师、工程师和数据科学家组成的跨职能团队，该团队将引领 Airbnb 向古巴的扩张。两个月后，Airbnb 的基础设施建立并运行起来——团队几乎一成立就解散了。钥匙？弹性产品团队:由明确的公司目标驱动的模块化单位，与职能领域相对。“很多人打电话给我，问他们应该如何构建他们的产品组织。我总是告诉他们要根据结果来做。如果你是基于特性来做的，那么不管这些特性是否有用，你都要让它们永存。”召集和解散模块化、有弹性的团队，这些团队可以扩展和收缩，以服务于预先确定的结果。
你需要的不仅仅是技能，而是心态。广受欢迎的高管教练 卡蒂亚·韦里森 说，你的表现 100%取决于你的态度，她为【脸书】【斯坦福】【Airbnb】Twitter和一些知名初创公司的领导人提供咨询。理想的态度是她所说的丰富的思维**——一种给你创造力和勇气去实现你的愿景的心态——并且，在每天的基础上，去设计你自己的生活。你可以通过韦里森的六步过程做到这一点:注意、中立、启动、自悲、慷慨和感恩。大脑只能吸收这么多。当你过度专注于一项任务或一个想法时，你会错过一些东西。“你没疯，其他人也不傻。只是我们的大脑被设计成能看到它已经在寻找和相信的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被抛弃，”韦里森说。所以，想想如果你能打破大脑的默认设置，等待你的是什么:显著的创造力和竞争优势。“当你投入时间和精力去注意时，新的大门就会打开。她说:“意外之喜加速了。“你觉得整个宇宙都在支持你。但实际上，你并没有限制自己。”**
戈库尔·拉贾拉姆 监督 鱼子酱 在 广场 现在，但是与谷歌首席执行官埃里克·施密特的一次邂逅从根本上改变了他的决策方式。时任谷歌 AdSense 产品管理总监的拉贾拉姆在一次会议上，施密特问谁应该为一个引起激烈争论的决定负责。三个人举起了手。施密特很快结束了会议，告诉他们一旦弄清楚谁是负责人就回来。拉贾拉姆已经为所有权和做出艰难选择建立了一个框架。当你面对一个对手时，首先要认识到这一点。为此，使用他的图表(下面的)，该图表根据重要性和紧迫性对决策进行排序。然后应用 SPADE 框架:确定决策的设置什么，什么时候，为什么，然后集合合适的人。接下来，概述备选方案。最后，决定和解释你的决定。“我敢打赌，如果你今天调查你公司的人关于决策和他们的幸福程度，大多数人会说他们不明白决策是如何做出的。他说:“这个框架可以让你向一家公司清晰地阐述这个过程的每个阶段。“我坚信做出高质量的决策可以从根本上改变我们的工作方式。”**
9. 先雇为 CX 才有顾客。
WiFi 系统初创公司 eero 将 CX 置于其核心地位，这要感谢其首席执行官兼联合创始人 尼克·韦弗 和客户体验主管(CX) 达纳·林赛 。两人都密切合作以了解和取悦客户:韦弗共同创立了孵化器 StartX 并在 Menlo Ventures 与初创公司一起工作，而林赛为数字出版平台培训和扩展远程团队。在 eero 的发布会上，他们脑子里只有一个问题:技术支持是每个人最糟糕的噩梦。我们如何以不同的方式重新设定期望？虽然大多数创始人把客户支持作为事后的想法，但 Weaver 从一开始就有意地整合了它。初创公司应该考虑效仿 eero，建立一个专门的团队来收集测试版的反馈，并在大多数初创公司只专注于工程的阶段雇佣第一个 CX 员工。“收据是第一张支持票，”韦弗说。“客户可能还没有寻求帮助，但关系已经开始了。”
***托德杰克逊 一直是硅谷一些最优秀公司的产品组织的一部分，从谷歌到脸书到 Twitter，在它收购了自己的初创公司后，封面。现在，他是 Dropbox 的产品和设计副总裁，在他的职业生涯中，他与数百名产品经理合作过，并雇佣了数十名产品经理。*他发现，最好的产品经理会做三件事:清楚地说明一份成功的简介是什么样的，能够召集团队来构建它，并不断重复，直到他们做对为止。尽管所有高绩效的项目经理都必须在这三个方面达到目标，但他们并不都有相同的特征。杰克逊已经确定了他个人所知道的五个主要项目经理原型，这些原型显示了可以成为伟大项目经理的不同背景的广度:经典选择、新秀前景、管理咨询难民、工程师/设计师转型的项目经理和营销/商业开发转型的项目经理。“寻找不同的经历和背景很重要，”杰克逊说。“你的用户和顾客可能是不同的人群，所以你的员工也应该如此。这实际上可能是相对于其他公司的一大竞争优势，这些公司在招聘方面过于僵化或千篇一律。”
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Todd Jackson***
11. 语境越深，建议越好。
希滕·沙阿 是三家 SaaS 公司的联合创始人:【kiss metrics】疯蛋以及最近的快萌。他还是 50 多家公司的天使投资人和顾问。鉴于他的众多角色，他经常被征求意见，平均每天三次，最多一天八次。在讲述他收到的最有影响力的建议时，他意识到 90%的建议之所以如此有效，并不是因为建议本身，而是他表达建议的背景。建议提供者应该总是围绕建议寻求者重新组织问题，而不是他们自己的专长。并且，在提供一系列数据点作为背景之后，建议寻求者应该总是问他们下一步应该做什么。沙阿说:“所有好的建议都是让人们采取行动，而不是做出选择。“你可能认为你需要的只是建议。实践才是你需要的。”
12. 用这些框架打败倦怠。
为了与科技巨头提供的高薪竞争，初创公司可以有一张底牌:一个优先考虑员工健康的工作场所， 花小蕾·萨克森纳 说，他对铺天盖地的待办事项清单并不陌生。去年，她从 LinkedIn 加入 Clever ，领导客户取得成功，但该职位很快扩大到销售、战略合作伙伴关系和运营主管。大工作，大需求——每个人都很熟悉。Saxena 说，但是如果你想吸引并留住合适的人，你需要在倦怠影响到你的团队之前避免它。她概述了一个象限系统(下面的)，用于根据成功的可能性和影响快速排序待办事项列表，并规定了每一类任务要做什么。例如，以你说过要做但没有做的事情为例。“[它]通常需要某种形式的道歉。也许是你告诉你的老板或直接下属，‘对不起，我做不到。’“在这里拥抱真理至关重要。Saxena 说:“你必须对自己的能力开诚布公。“为了避免精疲力尽，让你的团队知道，只要他们做得很好，他们可以做更少的事情。”**
13.通过引入陌生感来击败竞争对手——再好的捕鼠器也没用。
布雷特·泰勒 帮助领导了共同创建谷歌地图的团队，并在脸书收购 FriendFeed 后担任首席技术官。他现在是 Twitter 的董事会成员，也是 Salesforce 最近收购的初创公司 Quip 的联合创始人兼首席执行官。尽管他有创业的血统，泰勒敏锐地认识到自己是一个失败者，他分享了这条重要的建议:建造一个更好的捕鼠器并不足以让你与众不同。事实上，现有的竞争对手有很多优势可以扼杀你的创业，包括根深蒂固的分销渠道和消费者熟悉度。举例来说，谷歌地图在 2005 年推出时，曾奋力超越 MapQuest。消费者只是看不到做出改变的理由。MapQuest 已经做了他们想要的一切，尽管谷歌地图是一个更好的产品。通过让用户感到不舒服来让“更好”变得重要，开始废黜现有者——而用户在乎。“在很多方面，你最安静、最坚定的竞争对手是冷漠，”他说。“底线是你必须建立一个镜头，让用户看到一个新的世界，而不是帮助他们更好地看到一个旧世界的功能。”
在 首轮 的 2016 年创业公司状态报告中的一个发现是，雇佣合适的人是创始人关注的首要问题。这并不令第一轮的 Tammy Han 感到惊讶，她与希望招聘的初创公司创始人和希望——或者在大多数情况下实际上没有——被聘用的候选人一起工作。她警告求职者要小心品牌偏见，现实地衡量他们的搜索，永远不要拒绝一份你没有得到的工作。创建并返回决策矩阵(下的模板)。对于正在招聘的初创公司，她建议他们直接询问候选人的动机，不要害怕提前谈钱，当然，要对他们面试的候选人保持警惕。在今天的市场上，早期创业公司面试来自谷歌和脸书这样的大公司的人并不罕见——这些候选人可能收入不菲，享受着丰厚的头衔和工作场所的便利设施。“你不应该仅凭简历就做出草率的判断和取消资格，也不应该被他们最近在大公司的经历吓倒，”韩说。“如果你退后一步，不再竞争，那是你需要解决的另一个问题。”**
15. 在生产产品之前先确定价格。
咨询公司 西蒙-库彻&合伙人 的董事会成员 马德哈万·拉曼努贾姆 是价格密语者，为财富 500 强公司和热门创业公司等咨询过这个话题。他的建议是:在你决定到底要生产什么产品之前，从保时捷的剧本中吸取一页，明确人们愿意为它支付多少钱。在测试客户为产品功能付费的意愿方面要积极，就像波尔琪在特大号杯架或六速赛车变速器上所做的那样。就热销的 Cayenne SUV 而言，消费者想要前者，却对后者望而却步。保时捷通过严格剔除客户不愿意花钱购买的功能，避免了无用产品。虽然新产品失败的原因很多，但 Ramanujam 阐述了产品创新失败的四个类别以及如何避免它们——并警告不要把产品定价放在次要位置。Ramanujam 说:“大多数公司推迟定价决定，直到产品开发出来之后。“他们踏上了一段漫长而昂贵的旅程，希望自己能赚钱，而不是知道自己会赚钱。”
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Madhavan Ramanujam****
安妮·德万(Anne Dwane)经历了她的转变——先是加入大学配对服务公司 Zinch 担任首席执行官，然后在公司被收购后成为 Chegg的首席商务官。她适应快速变化的情况的诀窍是不断学习，她磨练了三种学习心态，你需要知道这三种心态:玩家、初学者和成长。举例来说，游戏玩家能够专注并形成伙伴关系，而新手则充满童心和好奇心。你应该能够雇佣到能够适应这些风格的人，Dwane 为不断学习的人详细说明了她面试的流程。“知道已经过时了，”德万说。“学习已经成为我们真正的货币。我们不是知识工作者。我们是学习工作者。如果你不积极尝试学习，没人能帮助你。如果你把它作为职业生活的核心，没人能阻止你。”
适应性就是专注于一个目标，但在细节上灵活变通。
17.像冲浪者一样筹集资金——计划与投资者合作。
第一轮 通过见证其公司筹集超过 1000 轮资金和 180 亿美元的后续资金，积累了丰富的知识，建立了自己的投球辅助计划。合作伙伴 比尔·特伦查德 和 布雷特·贝尔松 已经收集了各种见解，从如何调整一个人的时间表到如何创造一种比赛动态，再到投球的许多胜败。成功筹资的一个关键策略是制造稀缺。根据经验，在给定的时间内，与不超过五家公司交谈。没有什么比过度交易的感觉更糟糕了，因为风投们喜欢获得一家令人兴奋的公司的内幕消息。将投资者分批分组，以便更好地评估和选择他们，就像冲浪者扫描向岸边移动的海浪一样。“假设你在公司有十几个合伙人，他们可能非常合适。不要把你所有的首选放在第一组的五个里。挑选两到三家排名靠前的风投公司，然后选择排名靠后的公司。特伦查德说:“即使你已经预演过你的推销，你也会继续完善它，所以要让你的时间表多样化，以适应这个学习曲线。”“完善实际宣传需要一些时间。也就是说，不要把你所有的首选留到最后，因为如果在后面的集合中，它们将与你的过程非常不同步。这是一种平衡行为。”
18. 大师讲这三类创业故事。
****唐·福尔首席运营官为表演运动装制造商 阿索斯 ，曾在Pinterest脸书和谷歌——更不用说指挥一个美国海军陆战队排了。但他成功的秘诀是一个明显不可操作的东西:讲故事。“每当我遇到新的领导者，我总是谈论他们激励人们的责任——挖掘内在动力，努力工作，”Faul 说。“我们很幸运能在一个有意义的工作被完成的行业工作，人们非常希望他们的工作有意义。故事将两者联系起来。这是每个领导者都需要学习的技能。”特别是，Faul 规定掌握三种类型的故事:失败故事、好榜样故事(鼓励良好行为)和励志故事。好的故事需要深刻的诚实。“脆弱不会削弱你的权威，”Faul 说。“它让你身边的每个人都变得强大。”
恰当的话语可以如此有力。他们能让你觉得一切皆有可能。
19. 忘记技术债。建立技术财富。
作为Corgibytes的首席执行官，Andrea Goulet** 帮助公司重新架构和现代化应用。她见过各种各样的破损系统、遗留代码，以及技术债务如此极端，基本上就是数字囤积。当谈到技术债务时，大多数 CTOS 看到了问题的到来，但发现很难说服他们的同事，值得花钱来修复已经存在的问题。这似乎是回溯，没有令人兴奋的或新的输出。许多公司直到技术债务开始严重影响日常工作效率时才着手解决技术债务，而到那时，偿还技术债务可能会非常昂贵。如果你将技术债务重新定义为积累技术财富的机会，你更有可能让你的首席执行官、投资者和其他利益相关者加入进来——这是敏捷开发教练 Declan Whelan 最近创造的一个术语。“我们需要停止将债务视为罪恶。“当你处于设计和制造产品的早期阶段时，技术债务会非常有用，”古利特说。“当你解决了一些债务，你就给了自己动力。当你在家里安装新窗户时，是的，你花了一大笔钱，但是你每个月在电费上节省了一百美元。同样的事情也发生在代码上。只是你获得的不是效率，而是随着时间的推移而增长的生产力。”******
停止把你的软件当成一个项目来考虑。开始把它当成一个你会长期居住的房子。
20. 从工程、产品和设计开始融合。
Airbnb 的设计团队包括一名前图书管理员、机械师、人寿保险代理人、治疗师和现代舞舞者。Airbnb的设计副总裁亚历克斯·施莱弗(Alex Schleifer)呼吁为设计专业人士提供一个更容易接受的创业环境和明确的行业职业道路。前进的一个方向是从一开始就建立一个工程、产品和设计团队。一些科技公司已经采用了这种方法，因为它涉及并调整了从产品开始到推出的每个功能。例如，一个新功能、产品营销或用户反馈的工作组将涉及三个团队中的至少一个成员。这个联盟不仅集合了产品的关键构建者，而且作为副产品，它还正式确定了想要创造产品的人可以考虑的专业途径。团队应该像一个三条腿的凳子，其中每条腿代表帮助构建产品的三个领域之一。如果从一开始就这样做(图 A)，随着更广泛的组织的扩展，每个功能可以以平行和适当的比例增长(图 B)。
如果从一开始就没有这些策略，你注定会产生一个不稳定的大便，在这种情况下，这是一个不稳定的产品。这可能是因为没有设计角色在一开始就被开发出来(图 C ),或者是在产品——以及工程和产品管理团队——已经成熟和成长之后添加上去的(图 D)。
设计师们，如果我们组成一个国家，我们会把谁放在我们的货币上？
21. 写下你从顾客那里听到的任何问题两次以上。这将满足你的内容营销。
尽管如今“内容营销”如此时髦和热门，首席执行官 乔·科尔曼 表示，他不断感到惊讶的是，许多大大小小的公司(包括《财富》500 强)不知道写什么、跟踪什么或他们的目标是什么，即使他们在内容制作上投入了数百万美元。在许多情况下，涉足内容领域的公司在学会走路之前就想跑了。“他们认为，‘好吧…内容策略。我们需要一个博客，社交媒体，一个电子邮件列表，所有这些都同时需要。走吧！”他说。相反，你的第一步应该是和现有的公司谈谈。”让您的销售团队参与进来。让他们不断分享他们得到的问题或他们遇到的挑战，并绘制热图。科尔曼说:“真正挖掘这些数据，找出你应该写些什么。科尔曼说:“在这个阶段，你必须对自己非常诚实。不仅仅是你要不要和能不能生产内容。而是你能不能做到不半斤八两。否则，你会对你的品牌造成真正的损害。“这个过程的一部分可能是发现你根本不需要内容，或者现在不是时候。受众分析应该先于让某人全职运营内容营销。
如果你不痴迷于创造真正伟大的优质内容，你就是在浪费时间。
22. 不要试图 10x 各队的输出。将许多 1x 团队放在一起。
Reddit****的产品联合副总裁 Alex Le 和 Kavin Stewart 分享在公司生命的每个阶段打造产品的丰富经验。他们都经历了很多成功和失败。一个关键时刻是从产品/市场适应到增长的彻底转变——这是一个让太多有前途的初创公司破产的拐点。“随着公司变得越来越大，看到大多数公司陷入越来越长的迭代周期是很可怕的，”乐说。“需要有人关注这件事。比如，收集每次发布需要多长时间的数据。相似特性的发布需要多长时间。每个 sprint、每个季度等推出多少功能。你必须知道完成一件事情需要多长时间，这样即使你增加了更多的人员和项目，你也能确保它保持相对不变。我们的目标应该是并行处理更多同时发生的迭代。”像脸书这样的公司在缩短迭代周期方面做得非常出色。“他们不是通过在一个项目中增加一群人来做到这一点的。斯图尔特说:“你希望许多小项目都能同时产生学习成果。“为此，你需要健康的沟通，这种沟通来自对产品运营的关注。”
人们非常不可预测。他们会支付 30 美元的出租车费，但不会支付 2 美元的应用程序费。你可以建立或摧毁整个公司，这取决于你是否正确地执行了客户开发——建立一个愿意购买你产品的市场的科学。要真正了解客户想要什么，你需要钻研行为经济学，这是辛迪·阿尔瓦雷斯 在 Yammer 和现在的微软公司作为客户基础呼风唤雨者的秘方。“对于几乎所有的初创公司来说，最大的风险不是技术上的。阿尔瓦雷斯说:“关键在于是否有人会关心和购买。“你必须意识到大多数人的固有偏见，并设计[调查]问题来抵消它们。否则，人们会认为他们在诚实地回答。如果你信以为真，你最终会创建一家错误的公司。”阿尔瓦雷斯列出了公司面临的四种偏见，以及如何捕捉有洞察力的定量客户数据——即使结果很痛苦，也要接受。
对于一个创始人来说，他们的公司就是他们的宝贝。没有人愿意听到自己的宝宝长得丑。
贝丝·斯坦伯格 已经为从时尚零售商诺德斯特龙到脸书的每个人带来了大约 1 万人。她显然是一名招聘专家——但在她工作过的几乎每家公司，她都不得不裁员，在她的职业生涯中裁掉了近 2000 个职位。她对永久性裁员(或者更准确地说是 RIFs 或裁员)的建议是什么？为 RIF 的四个阶段做好准备:在你知道它要来之前，当你知道它要来的时候，当它正在发生的时候和它发生之后。她建议与你所有的经理分享预算数字，而不仅仅是高管。斯坦伯格还详细说明了一旦你的最高层知道了裁员的消息，该如何、何时以及与谁分享。一旦你准备好发布重大公告，斯坦伯格认为有两种方式最有效:一种是公司全体员工，由首席执行官发布公告；另一种是直接经理向团队宣布，然后公司召集全体员工，让首席执行官详细说明。“裁员改变了所有创始人，并让一些人成为了领导者，”她说。“当裁员进行得尽善尽美时，你最终会看到前员工回来工作。”
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Beth Steinberg******
25.使用这四个元模型来确保你不只是在说话，而是被人听到。
哈立德·哈利姆 是 Reboot 的联合创始人，这是一家教练公司，在诸如比特币基地、 Lyft 、 Kickstarter 和 Etsy 等公司的早期成长道路上与这些公司的领导人合作过。作为一名受欢迎的专业教练和前 turnaround 首席执行官，Halim 擅长理清复杂的公司沟通，以帮助组织建立在一个故事之上。Halim 利用他在神经语言编程(NLP)方面的培训和专业知识来改革领导者与团队沟通的方式，反之亦然。四个元模型——或者说人们如何看待世界的过滤器——已被证明是他指导过的领导者的特别有效的工具:朝向与远离、内部参照与外部参照、特定与一般以及看/听/读/做。【创业者】和所有人一样，只使用他们拥有的最佳策略——年轻时就已经连线好的交流预设。哈利姆说:“当创始人能够与所有人沟通并产生共鸣时，她就成为了一名罕见的领导者。“这需要在交流中有意识地改变——一种觉察、一种正念、彻底的自我探究。只有到那时，领导者才会明白，说什么不重要，重要的是听到了什么。”
26. 逃出云牢。
****1992 年，当阿维·弗里德曼 准备大学毕业时，在费城根本买不到互联网服务——所以他创立了这座城市的第一家互联网服务提供商。他还在全球主干网提供商 AboveNet、 Akamai 和 ServerCentral 担任领导职务。他最近成立了 Kentik，让公司全面了解他们的网络流量、性能和安全性。简而言之，Freeman 对技术基础设施略知一二。他见过的创业公司最大的错误之一——也是经常导致公司倒闭的错误——是不知不觉地把自己送进了云监狱。许多初创公司在兑现了将基础设施放在云上的慷慨信贷后，在方向盘上睡着了——醒来后却发现这已成为他们最大的成本，而且很少有轻松优化的长期解决方案。相反，他们应该从运行多云开始，最终建立一个小型基础设施，与云提供商交叉连接。弗里德曼还警告读者，不要被“潮人工具”所吸引，不要为可监控性而设计，而是要保守地玩，建立制衡制度，不要向趋势低头。创业公司有足够多的挑战；对基础设施的一点深谋远虑可以帮助你控制公司的大部分命运。
27. 绩效点评≠职业对话。
Candor，Inc. 联合创始人 Russ Laraway 是一位受欢迎的人才顾问，他在谷歌的职业发展框架提高了数百名员工的敬业度。他培养和留住人才的万全之策？帮助员工阐明他们职业生涯的长期愿景。你可以通过优先考虑三次职业对话来做到这一点，这三次对话是旨在了解员工过去和他们未来发展方向的深度对话，而不是绩效评估。然后超越并让他们走上预定的道路，从帮助他们与他们想要的领域的顶尖人物建立关系网到投资相关的课程。“让你员工知道你有多支持他们，以及你愿意为确保他们实现理想工作付出多大努力，这一点非常重要。这是最能激发忠诚的方式，”拉罗威说。确保您的员工正在获得——并且知道他们正在获得——他们需要的工具和经验，以他们渴望的方式前进。没有空洞的晋升或仪式性的绩效考核。相反，选择真正的对话——和真正的行动。
很难相信“数据科学家”在 2008 年才成为一个名副其实的职位。脸书大学的杰夫·哈默巴赫尔和 LinkedIn 的DJ·帕蒂尔创造了这个术语，以捕捉对分析、工程和产品跨学科技能的新兴需求。如今，对数据科学家的需求激增，随之而来的是需要更好地了解如何发展这些团队以取得成功。但根据 Instacart VP 数据科学 Jeremy Stanley 以及技术顾问、前 LinkedIn 数据负责人Daniel Tunkelang的说法，不要因为数据科学性感就贸然招聘。如果他们要抛出一个最重要的建议，那就是:在你验证了你的 MVP 之后，是时候考虑投资数据科学了。一个成功的产品发布应该产生足够多的数据来学习，你需要让那些能从中提取价值和洞察力的人参与进来，从而跟上数据流。否则，过早建立团队是一种昂贵的分心，会挫伤你的天赋，并可能有持久的负面文化影响。
数据科学需要数据来科学，大部分公司第一天都没有多少数据。
渗滤液 联合创始人 诺亚布瑞尔 建立了一个营销平台，超过 400 家客户使用该平台，包括联合利华、通用电气和万事达等全球品牌。他在渗滤液的核心原则是创始人联系——保持创始人和团队之间的亲切感。他设计了一个深思熟虑的详细入职流程来巩固这种联系。他详细描述了这个多步骤的过程，从签署聘书到新员工到达前的周五，再到新员工的第一天及以后。这个过程以首席执行官的时间结束。遵循渗滤液的模板，让你的员工从一开始就参与进来。布瑞尔说:“你在一家公司的第一周对你对这家公司的感觉、你如何让自己振作起来以及你会有多有效率有着巨大的影响。”“这是你工作经验、能力和情感联系的基础.”
30. 颁发斯巴达之盾奖。
当人们加入地点实验室 时，他们就留了下来。该公司拥有 95%的员工保留率，从未解雇过一个员工。乔尔·格罗斯曼(Joel Grossman)从十多年前开始当实习生到现在的角色首席运营官，他一直都坐在前排。自从这家公司获得风险投资支持并深陷亏损，直到 2014 年被网络安全公司 AVG 成功收购，他一直在这家公司工作。他和他的同事们保持记忆力的秘诀是什么？Grossman shares 有几个观察结果，从较少关注流失(更多关注员工如何与管理层和其他人互动)到跟踪推荐率作为保留的主要指标(60%的 Location Labs 员工进行了推荐；40%的新员工是推荐人)。一个策略是颁发斯巴达盾奖，Location Labs 用它来表彰合作良好的人。“我不是军事专家，但据我所知，斯巴达盾实际上是一面大盾，它不是为了保护你而设计的，而是为了保护你旁边的人。他们会组成一个方阵——不是个人，而是一个比个人的总和更强大的团队。每个人都依赖于他旁边的人的保护。你在保护你身边的人的安全。”该奖项颁发给任何竭尽全力帮助他人的员工。赢家通常会花额外的时间帮助另一个团队完成与他们没有直接责任的项目。****
亚历杭德罗·加西亚·依班娜的插图。照片由 邦妮·雷·米尔斯 和李凯文拍摄。
2017 年给创业者的 30 条最佳建议
原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2017
当我们浏览我们在 2017 年发布的内容以突出分享的最佳知识时，有两件事引起了我们的注意。首先是，我们非常兴奋地推出了一个众星云集的非凡运营商阵容——包括但不限于 Instagram 首席技术官迈克·克里格、脸书产品副总裁 Fidji Simo 、 Reddit 联合创始人亚历克西斯·奥哈尼、 Foursquare 首席执行官丹尼斯·克劳利和 Stripe 首席运营官·克莱尔·休斯·约翰逊。第二，也是更重要的一点:我们以将近 50-50 名女性和男性领导者结束了这一年(确切地说是 46%的女性)。在这个行业中，知名度和榜样可以产生巨大的影响，我们很高兴尽自己的一份力量，并有动力在明年做得更好。
我们在这里收集的建议是一幅织锦，展示了技术精英们认为人们现在应该知道的最重要的事情。在我们每次采访之前，我们都会和我们的采访对象一起选择一个他们认为真正及时和紧急的话题——比如他们经常被问到的问题，或者他们知道让太多人夜不能寐的事情。为了编写这份年终总结，我们重读了一遍，以集中他们分享的最紧迫和最有影响力的智慧——他们自己发明或应用的战术、行动、系统和框架，以在关键时刻取得成功，失败不是一个选项。
现在这一切也是你的了。带着它，让 2018 成为你的一年。我们会支持你的(因为我们会写得更多)。
Edith Harbaugh 领导产品和工程团队近二十年。但她并非所有的管理知识都来自编码。这位的首席执行官经常骑 3360 英里的自行车去冰川国家公园，在此期间，她学会了监控自己的精力、适应变化，并在岔路口做出决定。
她给创业公司和软件行业上的最重要的一课是什么？每次乘坐都从零开始。每天她都把自行车上的里程表设为零，计划达到每天的目标，比如 50 英里。对于循环和软件开发来说，度量是至关重要的——观察可见的进展是激励。感觉自己有 80%的工作要做，会让一个人每天对目标的贡献变得微不足道。一旦你确定了方向，就从一张白纸开始每一天。每天从零开始增加团队的关注，产生具体的成就感和前进动力，并有助于防止自满。
EazeCEOJim Patterson——他是前空军，有雇用前厨师做项目经理的记录(包括一个后来成为 Clover Health 的首席运营官)——信誓旦旦地列出了项目经理的理想品质，这些品质也决定了他在军队和厨房的成功。作为引子，下面是他建议的清单:
能够在没有权威的情况下领导。
总是在给予信任的同时接受指责。
不完全信息下的强决策。
重视紧张的准备工作。
有条不紊地从错误和危机中恢复。
在极端压力下最佳运行。
虽然你遇到的项目经理中很少有人可能是前厨师或士兵，但这份名单可以作为招聘产品经理的标准，这些经理拥有成功胜任这一职位的原始技能。所以，如果你在简历上看到“快餐厨师”，也许可以考虑把它放在最前面。
产品是一项艰苦的工作，没有人真正为你工作。工程团队不向你汇报。他们不一定非要按你说的做，但无论如何你都要做他们的领导。
作为 Slack 的工程总监，辛西娅·麦克斯韦向她的团队发出了一份敬业度调查，其中一项指标让她感到最自豪:100%的员工表示，他们觉得自己参与了工作决策。什么是苹果，雅虎！，还有 Pinterest 老手的秘密？她开发了一个框架来帮助她的团队达到并保持心流状态。
下面的简单图表是为直接下属设计的，让他们快速而坦率地描绘出自己的工作满意度，同时给经理们一个讨论如何让他们参与进来的切入点。
图一
图 B
在 1:1s 中，向您的报告展示标有的图表图 A 。这是一个简单的图表，由一个“流动光束”贯穿，这是一个技能和挑战相遇的期望目标区域。图 B 是经理版本的图表，可作为有用的参考。它包括当有人不在状态时的指示牌，这样经理可以帮助他们的团队回到正轨。
这不是绩效评价。这是一个执行评估。问题是:我怎样才能让你更投入工作，而不是让你做更多的工作？
二十年前，克里斯·弗拉里奇只是甲骨文公司的一名软件销售员。如今，他是负责对 Warby Parker、Roblox、HotelTonight 和 Adaptly 等公司进行首轮投资的合伙人。当被问及是什么让他的职业生涯成为可能时，他会直截了当地告诉你是他的关系——他被公认为是一个拥有丰富专业知识的世界级超级联系人。今年，他解开了他所遵守的 7 条规则，以在每次互动中传递能量，并建立令人难忘的联系:
传达真诚的感激:积极表现出热情和活力。据观察，当人们感到被你喜欢时，他们就会喜欢你。
用心倾听:做一个好的倾听者有两点: 1)证明你确实听到了对方所说的话，2)鼓励他们继续听下去。询问与您刚刚获得的信息相关的后续问题。
**使用谦逊标记:**承认你自己的易犯错误和人性的不完美可以让你变得更有亲和力。“我经常会在谈话开始时说，‘我一直都是错的，我很可能就在这里，’”fra lic 说。
提供不加修饰的诚实:你可以尽可能的诚实，让自己与众不同。请记住，你的诚实要建立在对另一方真正有用的基础上。
**天马行空的头脑风暴:**也许你不能提供某人正在寻找的东西。但是，如果你能通过与他们进行公开的头脑风暴来改变他们思考问题的角度或方式，你会让他们觉得他们得到了一些特别和意想不到的东西。
给予之前想着自己会得到什么。在期待或要求回报之前，总是提供一些有价值的东西。关键不在于互惠。
**在你希望下次开始的地方结束每次会议:**假设你会再次遇到每个人，当你遇到时，你希望那个人认为，“哦，太好了，是某某！”不，我想我会想办法挺过去的。如果你设想你希望事情如何发展，这无疑会影响你如何驾驭当前的对话——通常是朝着更好的方向。
如果你想和某人建立联系以推进你的目标，你需要确切地知道你为什么关心那个人或他们的公司。当你的真诚来自勤奋的准备时，奇迹就会发生。
众所周知，金·斯科特在谷歌、苹果、Dropbox 和 Twitter 等公司帮助建立团队。因此，当这位激进坦诚的先锋得知她多年来一直错误地衡量团队的表现时，人们感到惊讶。她犯了什么大错？根据“潜力”评估她的团队，但没有承认人们不同的成长道路。两个最不同的轨迹是巨星模式和摇滚明星模式:
超级明星是那些在地位和表现上飞跃的人。他们是你团队成长的力量和源泉。
摇滚明星才华横溢，多年来满足于自己的角色。他们提供卓越、教育和稳定。
Scott 强调说这两种模式下的人都需要找到合适的机会，并且应该在你的公司有同样陡峭和受尊重的成长轨迹。她设计了一个框架(见下图)来帮助识别人们正处于哪种模式，向哪种模式靠近或远离哪种模式——并敦促经理们与他们的团队进行讨论，以确定每个成员每年在图表上的位置。
Kim Scott
多年来，Stripe 一直在以极快的速度增长，但据首席运营官称，最大的挑战是如何将新员工融入如此复杂的组织。为了快速而认真地成长，她建议初创公司定期暂停，并回答以下六个问题:
我们是否记录了我们的运营原则？你需要记录描述你工作方式的核心原则。它们应该足够清晰明了，以至于咨询它们的人会做出和你的公司创始人一样的决定。
**什么样的结构能帮助我们实现目标？**你想经营一个扁平化的组织吗？有层次？你需要决定什么是最有效的。您还希望预见到任何给定桌子周围的人的大小、形状和数量肯定会发生变化。
迄今为止，谁在我们公司取得了成功？“花时间问:好吧，我们雇佣了什么样的人？谁做得很好？谁在以与公司相同的速度扩展？那些人有什么特点？”约翰逊说。你想雇佣更多的人，他们不仅拥有合适的技能，而且过得很愉快。
我们有五年计划吗？约翰逊坚信公司应该写下长期计划。但重点是:应该不长。它应该简单到三到五段，简要描述公司希望确保在未来五年左右追求的最大的宏观目标。在做出产品决策时，你希望人们参考这个计划——“这个新想法或新功能服务于我们的总体目标吗？”或者‘即使它不符合我们的任何一个 5 年目标，我们也应该推出它吗？’
我们有办法衡量员工体验吗？例如，Stripe 每六个月对其员工进行一次调查。对于约翰逊来说，调查中最重要的问题是:“我觉得我每天做的工作和公司的成功有直接关系吗？”查看您收集的数据，并尝试诊断您看到的任何问题。
**我们正在下放决策权吗？**为了确保你能做到，约翰逊开出了与住院医师培训项目相同的方法:见一个，做一个，教一个。
Foursquare 的联合创始人丹尼斯克劳利说，最微妙的决心形式之一是作为私人真理的坚韧。也就是说，不经意的观察者可能不知道 Foursquare 团队一直将自己定义为一家与 Snap、Twitter 或苹果地图有合作关系的位置智能公司，而是继续通过其消费者应用的使用指标来评估它。
作为一名创始人，你可能会发现自己在早年，坐在你还不能分享的商业数据或战略上。克劳利说，现在是时候加倍努力，坚持你的伟大想法了。“每周在公司会议上重复你正在做的事情。互相提醒。解释你如何定义成功，并在内部强化这一点。”
Gil Shklarski 的职业生涯致力于解决极其复杂的问题。无论是让脸书变得更安全，还是为微软的地图建设基础设施，抑或是如今作为熨斗健康公司的首席技术官领导着一个庞大的技术团队，他经常需要帮助一大群人在做出高风险决策时保持一致。事实上，他在这方面做得太多了，以至于他创建了一个关于如何做的具体框架。
它从一个基本图表开始，顶部是你正在决定的两个(或更多)选项。在左栏中，您有收益、成本和独特的缓解措施。
列出成本和收益是简单明了的，但当你开始缓解时，神奇的事情发生了，“这是主持人应该引导团队如何软化、减轻或分配与每个选项相关的风险的地方，”Shklarski 说。“如果你还没有这样做，这个练习将迫使你和每个人仔细思考如果选择了这个选项会是什么样子。”
例如，Flatiron 最近不得不决定是否重构一小部分用户使用的计费软件，另一个选择是从头开始重建一个类似的产品。这是他们的矩阵结果:
达明·胡珀-坎贝尔在 T2、易贝、谷歌和优步领导了多元化和包容性的工作。他的第一个目标不是转向正式的 D & I 训练，而是将排斥的经历人性化和正常化。
方法如下:将团队成员分成两人一组，给他们这样的提示:**回想一下你自己生活中感到被排斥的一件个人事件——不管是什么时候或为什么。**要求每一组诚实地详述这次经历，并找出他们当时感受到的几个形容词。重新分组，找几个勇敢的志愿者。让他们分享，不要容忍被打断。
Hooper-Campbell 解释道:关键是，现在为你工作或试图为你的公司工作的人都有这种感觉。“在不到一个小时的时间里，你可以通过联系我们所有人的共同点来快速跳过政治正确和表面层面的对话:感觉被排除在外。”看看他在第一轮 CEO 峰会上如何运用这一练习:
在 2006 年将 Reddit 出售给 Conde Nast 后，Alexis Ohanian 现在全职重返公司，他有很多时间进行反思。今年早些时候，他坦率地分享了他在为其他一些创业公司提供咨询的长期工作中所学到的东西。特别是，他专注于他没有做的对他的职业生涯产生重大影响的事情，其中一个重要的问题是没有选择看起来完全反对风险的导师或榜样。
理想情况下，你希望身边的人能让你放弃冒险的欲望，如果这是必须发生的。选择导师、投资者、顾问，他们有广阔的视角和长期观察公司兴衰的历史。你希望那些已经看够了的人知道他们已经看得太多了，并最终说服你去推动自己。
奥哈尼安最先体验到这一点的是 YC 的联合创始人杰西卡·利文斯顿，她建议他在 22 岁时去纽约进行一次虚假的记者之旅——或者更确切地说，试图凭空制造一堆记者对话。起初，他被吓住了，犹豫不决。但是，自己经历了很多，利文斯顿能够把它放在正确的角度，使它听起来不那么重要。他完成了这件事——如果不是这样，他永远也不会联系到 Reddit 的出售。
Alexis Ohanian
在 Looker 、LiveOps、Netscape 和 ReadyForce 等公司领导技术团队几十年后， Lloyd Tabb 最大的教训不是你所期望的——或者你想听到的:你衡量了错误的指标。我们都是。
科技公司内部经常被抬高的数字——从每日活跃用户到收入增长——有效地比较了公司，但不一定有助于它们更好地运营。他将这些测量描述为虚荣度量。相反，他敦促公司跟踪清晰度指标:运营指标，如推动增长的活跃参与时间。
为了不陷入虚荣度量陷阱，Tabb 建议将用户活动和里程碑集中到一个事件流中。事件流显示了人们如何在您的产品中移动的综合视图，使您能够分析他们的行为，并跟踪您的指标如何相互影响。
一旦你创建了你的事件流，他建议尝试一个简单的练习:“计算你的用户一天中与你一起度过的活跃的五分钟时间段的数量，并在他们的行为中寻找行动的集群——以及不行动的差距。这是一种了解客户实际行为的廉价方式。他们在一个页面上花费大量时间是因为他们感兴趣还是他们感到困惑？如果他们正在购买，他们在购买前会浏览多少页面？”塔布问道。“如果您没有在事件流中按时间排列数据，您将永远无法回答这些问题。”
Fidji Simo 是一个很好的例子，她在自己的职业阶梯上飞黄腾达。如今，她是脸书所有视频、新闻和广告业务的产品副总裁，管理着一个拥有 400 名项目经理的组织。当她六年前加入公司时，她是一名产品营销经理。她迅速崛起的原因是什么？她的员工会告诉你，这是她不可思议的专注能力。
这其中的一个关键部分是主动安排独处时间，以在她的工作中创造清晰度和意向性。 Simo 每周一早上在她的日历上划出 30 到 60 分钟来确保她的行动符合并支持她的意图。
这些每周的清晰会议有一个固定的议程:
列出更广泛的团队或组织的首要任务。
检查一下你本周的个人优先事项是否与那些优先事项一致。
检查任何需要改变优先级的新信息或数据。
对照你那一周的时间分配、会议和承诺检查优先级。
对你的日历做任何调整，以更好地反映你的优先事项。
记录任何影响或需要与团队沟通的优先级调整。
专注其实就是与你的目标保持一致——无论是你在某个特定项目上的目标，还是你人生中更高的目标。当行动反映意图时，你就与你的个人使命保持一致。只有这样，你才能真正发光。
如果你曾经在开发一个产品时感到疑惑的痛苦——这种痛苦甚至会持续到产品发布——你并不孤单。Slack 的核心产品总监和 Twitter 的前集团项目经理保罗·罗萨尼亚(Paul Rosania)一直在努力克服不确定性，同时致力于 Twitter 的排名时间线和 Slack 的线程等备受争议的功能。
他消除疑虑的最佳建议是什么？通过沿着假设树(见下文)解构特征。在顶部建立你的假设，并在下面列出支持它的信念。每个分支都应该是一个独立可验证的假设，支持或反对它的证据会加强或削弱你的主要假设。假设树将集中与批评者的辩论，并回避膝跳反应。
Instagram 联合创始人兼首席技术官迈克·克里格清楚地记得，在脸书收购该公司时，只有 6 名多面手开发人员。如今，他领导着一个 300 多人的工程团队，迅速推出新功能和产品。在这两种现实之间，他成功地引导他的全才团队进入了一个专业化的时代，而没有失去伟大的人才或削弱文化。
第一，他没有等太久。他阅读了他建议其他创业公司也要注意的迹象:
你正在发明一些超越你正在工作的平台通常所提供的能力的东西。
你开始进入需要高度调整代码的新市场。在 Instagram 的案例中，这使得视频在新兴市场表现良好。
您的代码库已经扩展，需要技术来引导未来的增长。
第二，他帮助他的多面手找到他们觉得不错的方向。他让他们找出自己倾向于什么(iOS、Android、Web 等)。)，然后他与他们每个人进行了交谈，强调为什么他需要他们非常独特的思维全职从事该领域的工作，以及这对整个公司有什么好处。
第三，他确保专业化并不意味着放弃所有的灵活性。睁大你的眼睛，寻找机会让你的多面手在其他领域再展身手。
由于角色不清晰，大多数初创公司在引入运营领导者之前会等待太长时间。所以，在你需要雇佣一个首席运营官之前，就开始起草一份职位描述吧。首席运营官琳达·科斯罗斯基说，这也将为任何一位首席执行官开启一个自我检查的过程。
她建议进行自我意识 301 评估，并指出运营领导者的七个侧面来定制最佳的 CEO/首席运营官组合。什么时候开始定义和填补首席运营官的职位空缺最合适？根据经验，如果你正在制造一个实体产品，你应该立即雇佣一个首席运营官。数字创业公司可以等到产品适应市场之后。
虽然每对组合都将基于首席执行官、公司所处的阶段以及高管团队的构成，但科兹洛夫斯基概述了所有首席运营官都必须具备的五个不容置疑的特质:信任、久经考验的执行力、自我控制、与首席执行官的默契以及多才多艺。
Aubrey Blanche ， Atlassian 的多元化包容全球负责人，在他的监督下，加入技术团队的女性人数大幅增加了 80%。在一个充满不确定性和运行实验的领域，布兰奇的方法显然奏效了。她最成功的举措之一是将现有和潜在员工的评估方式标准化。
人们在组织中晋升的主要方式之一是通过在大型项目中获得可见性。为了确保每个人都有这个机会，你应该标准化为高知名度项目选择人员的方式——这通常是非常主观或临时的。
布兰奇说:“写下你希望理想人物身上体现的品质。”“不要和首先想到的人一起去，只根据某人与那些理想品质的匹配程度来挑选。”
同样的心态也应该适用于求职者。注重技能而不是具体经验。当你真正指的是“构建高质量软件的经验”时，为什么要说“计算机科学学士学位”？或者不是“创业经验优先”，也许你真正的意思是“在模糊和快节奏的环境中与团队密切合作的能力”？布兰奇建议围绕一组特定的问题来规范所有的面试，这些问题表明了在你的公司成功的行为，然后生成一个合适的答案列表。
领导谷歌照片的大卫·利布说，当涉及到构建产品时，有一个最重要的简单元素:认知简单。认知简单性是通过你的产品有多容易理解来衡量的。但它的克星是认知开销，这是你的大脑必须进行的逻辑连接的数量，以联系上下文并理解它所看到的。利布断言，认知开销的最佳探测器是年轻人、老年人和醉汉。
为了测试认知的简单性，把你的产品给年轻人、老年人或醉汉使用——没有你的前言或解释。然后问:这个产品是干什么用的？你如何使用它？每个子集对认知开销都非常敏感——他们对认知开销的反应会给你一个其他人如何反应的预览。如果你的设计足够直观，让他们能够导航和解释，那么你的情况就很好。如果没有，请继续阅读 Lieb 的反直觉建议，让你的用户更多地参与到这个过程中，让你的产品慢下来，或者让它更熟悉。
打造能引发似曾相识感觉的产品瞬间。后者很快就会消失。前者与记忆或背景相联系和同步。
好的内容改变生活。问问安德玛、MyFitnessPal 和 Trulia 的前副总裁兼营销主管就知道了，Tara-Nicholle Nelson 曾经写过一篇博客，挽救了一个人的婚姻。她对创建可扩展内容程序的最佳建议是什么？将参与置于增长之上——后者将紧随其后。
第一步是创建一个客户地图。从字面上勾勒出你的客户的日常斗争的每个部分，以更好地解决你的公司存在的问题。圈出他们一路上遇到的每个摩擦点。
“你的客户地图应该指出你的客户经历的几乎普遍的阶段，以他们的行为为特征:他们的感觉如何，他们想要什么，他们认为他们在每个阶段需要什么。她建议，要特别注意两大类模式:是什么让人们陷入困境，是什么让他们摆脱困境。针对这些话题的内容将会被阅读和分享。你本质上是在寻找人们生活中非常具体的问题，并提出一个实际可行的解决方案。这并不容易，但它一次又一次地奏效了。”
很简单。如果你向人们承诺他们想要的东西，那就兑现吧。尽可能少的障碍给他们。
Tara-Nicholle Nelson
斯坦福 GSB 大学讲师、维尔软件公司前创始董事长兼首席执行官 Mark Leslie 四十年来一直是科技公司的创始人、顾问、董事会成员和投资者。他认为创业公司最常犯的导致公司倒闭的错误是什么？他们未能确定他们的上市战略应该由市场营销还是销售来领导。他创造了一套简单的问题来帮助初创公司将有限的资源部署到正确的方向，并给予他们成功启动的最佳机会:
价格:对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？
市场规模:是他们更容易找到你还是你更容易找到他们？
**复杂程度:**客户可以自助使用还是需要培训？
**装配和完成:**在设计、完成和运输之后，消费者还需要做更多的事情吗？
顾客:我主要是直接销售给个人还是公司？
关系:我是用交易量还是寿命来衡量成功的客户关系？
Touch :你在发展与客户的关系中发挥了多大的作用？你的努力是复合的还是一次性的？
审视一个人的走向市场战略的更深刻的方式是确定你的公司在这七个变量中的每一个上的位置(见下图)。每一个极端都可以用一种产品来说明:牙膏是一种重在营销的产品，而喷气发动机是一种重在销售的产品。
如果你的答案大部分集中在左边，营销应该起带头作用。活动将产生足够的需求，促使客户自己购买产品。如果你的答案偏向右边，这表明你采用的是销售为主的方法，你的成功依赖于销售人员将营销的线索转化为客户。这个练习将帮助你发现不一致的地方，做出调整，并确定如何让你的纪律相互作用，以赢得客户的最佳机会。
不能只跟用户对话。为了打造他们需要的功能，你必须整天观察他们的工作。不只是一天。好几周了。Plangrid 的首席执行官兼联合创始人 Tracy Young 说，去有工作的地方，无所不在。这是你识别模式和机会的唯一途径。她会知道——她公司的成功源于她和她的团队在建筑工地度过的时光。
她说:“写下大材小用的人正在手工做的每一件事，在这些成熟的领域，某项功能可能会为某人节省大量时间。“如果您一次不观察工作几天，您可能会构建一个过于狭隘的解决方案，或者优化对您的公司来说最容易的地方，但不会为您的客户带来最大的变化。”
这些剧烈疼痛的时刻是你的突破口。对杨来说，这是看着项目工程师在混乱的环境中疯狂地翻阅数百份蓝图，只为了找到一份数据。对于她团队中的其他人来说，这是看到蓝图在现场丢失、损坏或销毁。这些激动人心的时刻——那种你只有亲自看着别人才能体会到的时刻——通常会成为你的产品最能引起共鸣的特征。
当 Caitlin Kalinowski 领导苹果的圆柱形电脑 Mac Pro 的开发时，她不得不兼顾许多相互冲突的观点。“工业设计团队希望设备的直径非常小。但这意味着散热器的直径很小…当散热器很小的时候，需要吸入更多的空气来冷却中央处理器(CPU ),从而使它发出更大的声音。然而，我们仍然需要电脑保持安静，”Oculus 现任产品设计工程总监说道。
“解决这个问题的方法是让每个团队完全拥有自己的最佳方案。苹果内部有不同的团队专注于优化小直径，专注于降低噪音，担心传热——我们只是让每个人都拥有这一点，并尽可能努力实现他们的目标。对于散热团队来说，由于这是一台高性能的机器，我们需要尽可能解锁 CPU 性能，因此我们让他们为此而战。然后，音频团队确保风扇噪音不会超过某个阈值。让每个人都致力于他们所负责的功能的最佳可能结果，你很可能最终做出最佳的产品权衡——这意味着更好的产品
Caitlin Kalinowski
简单来说:太多的产品领导者试图使用消费者应用剧本来开发企业软件。奥吉·卡瓦佐维奇，CMO 和 SVP 在熨斗健康的产品策略已经看了一遍又一遍。问题是，客户期望和开发周期很少一致，敏捷开发方法没有考虑到这一点。
要解决这个问题，关键是采取双管齐下的方法: 1)清晰地阐述长期的产品愿景，但 2)在涉及细节时建立灵活的文化。
作为一名企业产品经理，你应该创建两个交付成果来使这种混合方法成为可能:“一个是高级路线图——健康的时间线是 18 到 24 个月，”Kavazovic 说。“叫做’愿景路线图，'它应该包括大的、有方向的巨石.”
对于日常执行，你还需要一个短期、发展路线图。“这一条才是真正的重点。这是你接下来的一到三个月，按功能细分，并详细说明工程师将执行的承诺的‘准备就绪’计划。”
关键是在您的产品愿景中留有足够的灵活性，以便在您制定开发路线图的细节时，适应不可避免的变化和功能级别的范围调整。
对内与客户沟通，说明你的愿景路线图是有方向性的。
作为增长和营销副总裁，Gina Gotthilf 帮助 Duolingo 在四年内从 300 万用户增长到 2 亿用户。她是怎么做到的？通过运行 70 多项 A/B 测试来增加注册人数并促使客户重复购买。
一项测试提出了一个问题:是什么导致了漏斗顶部的泄漏——我们如何才能阻止它？为了取得巨大的成功，他们通过引入软墙对延迟注册进行了 A/B 测试:要求用户注册的页面，但允许他们解散并继续，以便他们可以发现更多的产品。
在用户高兴的时刻介绍你的第一面软墙。在更多的参与实例之后添加另一个。然后，试试硬墙。分析每面墙的漏洞，并相应地前后移动。在几年前推迟注册后，Duolingo 的 dau 增加了 20%。
作为 Nerdwallet 的内容副总裁， Maggie Leung 管理着一个分散在全国各地的大型作家和编辑团队。现在，在她的职业生涯中，她利用自己独特的能力去理解和发现她周围的人需要什么才能成功，以及如何建设性地解决各种工作情况。这有助于她与她的直接下属进行一对一的会谈，让他们感到精神焕发和充满力量，并在小问题变成大问题之前阻止它们。
她的主要建议:问一些具体的、开放式的问题。“你让他们引导一下对话，看看他们是否能触及问题的核心。如果没有，那你就轻推他们。”
这个问题我问了很多次:‘有什么比应该更难的？’它帮助你以一种无可指责的方式展现事物。
你的目标应该是激发并正常化人类的情感——而不是转向指责。“如果你说，‘嘿，你压力大吗？’试图以一种尴尬的方式强迫认罪。相反，你可以说，“我知道你现在忙于很多工作。我知道你在做 X 和 y，如果我在你的位置，我可能会有点压力。你好吗？"
她在一对一谈话中问的其他问题包括:“我能帮上什么忙？”或者“你有什么想问或强调的吗？”“是时候让事情浮出水面了，”梁说。“有时他们需要从我们这些管理者那里明确听到这一点。”
Maggie Leung
首席执行官兼联合创始人山姆·尚克说 HotelTonight 每位领导者都会回忆起他们宣布公司变更决定的那一刻。对他来说，这一天是他通知他的团队，相反他们将变得有利可图。从那时起，该公司踏上了一条从每年燃烧 3000 万美元的到拥有自己命运的道路——只用了 7 个月。
减少消耗的最有效的方法之一是让EBITDA——净收入减去你的非现金支出和现金消耗——成为你的指南针。如果你的目标是盈利，你所做的每一个决定、你所追踪的指标和你所部署的策略都应该基于 EBITDA 影响进行评估。
对于大多数高增长的创业公司来说，盈利之路是一个新领域——所以让它一眼就能引起共鸣。通过向整个团队发送与 EBITDA 相关的每日、每周和每月彩色协调数据报告，使 EBITDA 无处不在。如果数字是绿色的，你知道你正在达到你的目标。Shank 说:“盈利能力是一条明亮的绿线，我们一直在关注它。每一个决定都是朝着这个方向迈出的一步。”
众所周知，帕蒂·麦考德在领导公司人力运营时，创建了臭名昭著的网飞文化文件。它展示了让网飞建立这样一个高绩效组织的原则和信念。现在，麦考德带着她的新书强势归来:建立自由和责任的文化，该书阐述了建立这种类型公司的方方面面——包括如何以负责任的、建设性的方式收集反馈和员工情绪。特别是，她反对匿名。
传统的想法是，如果你允许人们匿名，他们就会更加真实。根据我的经验，事实并非如此。
麦考德说:“诚实的人做任何事都诚实。”。如果你不知道谁在给你反馈，你怎么能把他们的评论放到他们正在做的工作的背景中，他们的经理是谁，他们是什么样的员工？也许匿名调查最大的问题是，当人们不知道你是谁的时候，他们传达了一个信息:最好是最诚实的。
如果你依靠匿名调查和规定的问题，你不会得到高质量的信息。如果你想知道人们在想什么，没有什么比直接问他们更好的方法了，最好是面对面地问。麦考德曾经为一家有 70 名员工的公司提供建议。她建议他们将人们分成 7 组，每组 10 人，并请他们分享自己的想法。
Kintan Brahmbhatt 的职业生涯建立在消除技术摩擦的基础上。最近，他帮助开发和定义了亚马逊音乐订阅服务和 Alexa 音乐的产品战略。他将消除摩擦描述为为你的用户创造一种最简单的方式去获得她想去的地方，并且提供了四种策略来增加你的产品的采用率。
目标是让人们注册并执行一项有意义的任务。“你不要太复杂。关注你希望顾客重复的行为。”布拉姆巴特说。“选择有助于用户反复重复任务的动作。就医疗保健应用而言，它是预约或向医生提问。在银行业，这是第一次登录查看你的余额。在音乐方面，就是播放第一首歌——这样你就可以获得下一首歌的建议。”
Amanda Richardson 、 HotelTonight 的首席数据和战略官讨厌数据科学领域的时尚。她说，他们时常出现，把团队引入歧途。在我们的采访中，她指出了她认为应该不惜一切代价避免的四种方法:
她说:“你需要从一个要回答的特定问题或要调查的假设开始。
猖獗的个性化:“告诉我你的产品有什么不好的地方。理查森说:“也许个性化是一个解决方案。"但通常情况下并非如此，而且伴随着巨大的机会成本."太多的团队陷入了这个陷阱。
雇佣一名专门的数据科学家:很多时候，公司雇佣一名没有商业头脑的统计专家。然后他们把那个人孤立起来，这样他们就不知道公司是如何运作的。这使得他们的结果和建议是理论性的，而且常常是不相关的。
追求最新的工具集:你所需要的只是简单的工具，它们能给你清晰的结果。新奇的解决方案闪亮而有趣，但如果你输入的是糟糕或不一致的数据，它们就帮不了你。“垃圾进来，垃圾出去，”理查森说。
Amanda Richardson
前 Wildfire 销售副总裁和 Google[x]运营经理， Derek Draper 管理过数百名销售代表的团队，亲眼目睹了有效销售流程的变革力量。特别是，他将一个模板付诸实践，将每个阶段分为你应该问的问题、必须完成的活动、需要向客户提供什么以及需要从他们那里获得什么。这不是一个放之四海而皆准的解决方案，但是可以调整:
这一销售流程的主要优势在于，它为您的整个团队创造了一种通用语言，围绕您如何确认、管理和达成交易。这也使得经理更容易询问交易的进度和状态，经理或更有经验的销售代表也更容易在需要时介入并提供帮助。
德雷珀认为，拥有这样的模板可以强化一种更具咨询性的销售文化。这使得指导新销售代表、评估和纠正他们的早期表现变得更加容易。预测变得标准化，销售代表自始至终都感到更有力量和支持。
当谈到建立一个人们觉得可以信任的品牌时——这感觉像是一个可信、合法的公司在背后支持——一致性就是一切， Leslie Ziegler 说，她是 Rock Health 的创始人之一(她在那里帮助数十家数字健康初创公司找到了他们的品牌)，现任 Bitty Foods 的首席执行官。
为了加强一致性，创建一个与整个团队共享的文档(甚至只是一个 Google 文档)，称为**品牌手册，**包含您使用的所有标准语言和视觉效果，从以下内容开始:
颜色:3 到 4 种互补色的调色板(包括 RGB 或十六进制代码，如果您还没有 Pantone 等效色的话)。
字体:为 web/app 定义标题、正文和< h1 >到< h4 >标签。
Logo :展示如何用彩色、黑白和黑色背景反转。展示如何将图标和文字标记分开，如果合适的话，还有垂直和水平的格式。
顶行文字:单行公司描述；一段公司描述(印刷用的样板或类似材料)；品牌属性(3-5 个描述贵公司的形容词)。
这些元素的使用应该随时随地保持一致。记住无处不在和重复的重要性。没有替代品。
摄影由 邦妮·雷伊米尔斯迈克尔·乔治克利斯朵夫·吴 。上图由 亚历杭德罗·加西亚·依班娜 绘制，由(左起)吉娜·戈蒂夫、塔拉-尼科尔·纳尔逊、特雷西·杨、劳埃德·塔布和亚历克西斯·奥哈尼安绘制。**
2018 年给创业者的 30 条最佳建议
原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2018
每年的这个时候都是回顾会的一个熟悉的传统，一个花时间编制清单的传统。这不是一个普通的列表，(至少在我们看来是这样，但希望我们的读者同意)。相反，它试图通过组装一个类似时间胶囊的工具包来告别过去的一年，这个工具包充满了经验丰富的公司建设者在过去一年中必须提供的最佳战术智慧。为此，我们仔细分析了我们在 1 月和 12 月之间发表的每一篇文章，寻找那些与科技领域的传统思维逆流而上、脱颖而出的建议。
在考虑如何构建今年的洞察星座时，我们不断回到这样一个事实，即这是我们年度清单的第六部分。(为了快速翻看复习档案，修改卷一、二、三、四和五。)当我们坐在撰写第 400 篇文章的边缘时，我们不禁停下来反思我们从哪里开始的和我们打算实现的。
虽然自 2013 年我们第一次拿起笔以来，技术世界发生了很大变化，但我们仍然很高兴能够成为一种工具，帮助令人难以置信的企业家从他们的经历中挖掘洞察力，并将其传递给目前的经营者和未来的创始人，他们肯定会站在他们的智慧的肩膀上。从经典到新增，这些故事涵盖了从实践激进的坦诚和赠送乐高到寻找产品/市场契合度的引擎和编写员工/经理关系手册等主题。
但是现在回到手头的任务。和往常一样，我们希望你能在下面我们去年文章中总结的 30 条最佳建议中找到相关性和共鸣。我们已经在期待 2019 年的榜单会有什么。
如果你喜欢克里斯·弗拉里奇的如何变得疯狂人脉，这是一部值得一看的续集。它来自迈克·斯泰伯，他依靠自己的关系网建立了快速发展的职业生涯。他的方法在于将我们生活中的陌生人转变为有价值的珍贵联系，通过四个嵌套的同心网络向上移动:
目标是欢迎更多的人加入你有意义的网络。例如，在熟悉和亲密之间跳跃，打破对话怯懦的习惯。这是指我们倾向于保持讨论的安全性，并将其限制在表面上，因为害怕看起来无知。为了进入实质性的对话，使用 Steib 的一套通用问题来鼓励他人更多地谈论他们的工作:
告诉我商业模式——谁付钱给谁，谁给谁提供价值？
与竞争对手相比，你有什么优势能让客户选择你？
是什么吸引你在这个特殊的行业工作？
你的部门在整体业务中占多大份额？
有新技术影响您的业务吗？
听起来你很成功？是什么让一个人在这个角色上不成功？
你工作中最喜欢的部分是什么，为什么？
在她担任产品经理的早期，尼基塔·戴尔·米勒 采用了一种惯例来开始每一个新的角色:她通过一系列内部访谈来记录产品原则，通过拼凑产品的历史来预测产品的未来。她通常会花两周时间采访各个层级的人，包括创始人、首席执行官和产品开发三人组(工程、产品和设计)的成员，以及销售和支持等其他团队。对话围绕这些关键问题展开:
产品中你最不喜欢的部分是什么——你认为我们为什么会这样，又是如何做到的？
产品的哪一部分是你最引以为豪的？
你认为顾客对产品的哪个特点/方面最感兴趣？你认为这是为什么？
随后，米勒翻阅她的笔记，寻找重复出现的主题和异常值，汇编了一个最初的 10-12 个拟议产品原则的列表，整个产品团队最终将其缩减为 5 个。
产品原理和产品功能一样，都会要求取舍。你不想要一个不是通过艰难的选择打造出来的产品或产品团队。
作为健康技术初创公司 的首次创始人兼首席执行官，PatientPing 、 杰伊·德赛 见过太多团队因为对如何最好地相互合作的微妙误解而停滞不前。所以他写了一本用户指南——类似于电饭锅或摇篮里的那种——但这本书解构了他如何最佳操作，何时可能出现故障，以及其他人如何利用他取得最大成功。目标是帮助设定关于如何合作的非常明确的期望，而没有额外的第二次猜测，这是建立关系时不可避免的。为了深入了解他的用户指南的十几个类别中的默认设置、指令和警告，Desai 在评论中完整地分享了它。为了更深入地了解他的方法，通读每一节的旁注:他对为什么这些主题很重要的思考，以及如果你编写自己的用户指南应该记住的注意事项。
硅谷为数不多的普遍真理之一是，每个早期创业公司都着眼于实现产品/市场的契合。但当谈到如何实现这一目标时，大多数创始人都在黑暗中苦苦挣扎。
进入 拉胡尔·沃赫拉 ， **超人**CEO 兼联合创始人。在花了两年多的时间努力让他的创业公司起步后，沃拉被困在十字路口，寻找指南针。遇到的只是事后的、不可操作的描述，他开始建立自己的方法来寻找产品/市场的契合度——并慷慨地同意与我们分享他在评论中的经验。这篇文章获得了成千上万的浏览量，并在社交网站上被创始人和投资者热烈分享，很明显，沃拉的方法引起了共鸣(甚至可能发现产品/市场适合自己)。以下是他的框架内的一个浓缩的一瞥——确保完整阅读他的文章以沉浸在每一个阶段为这个引擎提供燃料的细致思考中。
为了评估 Superhuman 的产品/市场适合度，Vohra 调查了用户，询问了以下问题:
1.如果不能再用超人，你会有什么感受？a)非常失望 B)有点失望 C)不失望
2.你认为什么类型的人会从超人中受益最多？
3.你从超人那里得到的主要好处是什么？
4.我们怎样才能为你改善超人？
目标？确保至少 40%的用户会因为生活中没有产品而失望。但是在第一次调查中，Superhuman 的结果远低于这个阈值。
为了提高产品/市场契合度“得分”，Vohra 使用了其他三个调查问题:细分数据以找到支持者，建立 Superhuman 高期望客户的档案，确定主要产品优势，突出需要改进的高影响力领域，并建立产品路线图，该路线图分为两部分，一部分是用户已经喜欢的产品，另一部分是解决阻碍他人发展的问题。通过让产品/市场契合度得分成为最明显的指标，并继续调查新用户和调整产品，Superhuman 能够在短短三个季度内将“非常失望”的用户比例增加近一倍，达到 58%。
创始人不只是想要建议——他们想要有用的东西，因为他们没有时间让它不起作用。但是在技术领域，有无穷无尽的会议和鸡尾酒会，充斥着闲聊和表面的推荐。为了举办一个能产生行动并留下印象的活动， 安妮塔·侯赛因 (第一轮知识的前负责人)建议把的弱点作为中心。
当我们都在说事情很棒的时候，我们并没有抓住困难的核心，或者找到我们需要的帮助。它只是制造了更多的距离。最好的赛事缩小了这个差距。
侯赛因提出了一个让人们尽早敞开心扉的练习:让每个人在索引卡上匿名写下一件让他们担心工作或导致他们焦虑的事情——他们觉得不能与许多人分享的事情。彻底洗牌，在桌子的每个座位上放一张牌。最理想的情况是，每个人都收到别人的卡片，看到其他人都有和他们一样的恐惧和脆弱。侯赛因以前见过强有力的回应，如“我觉得我是其他人的啦啦队长，但没有人是我的。”“每次我投得不好，我都觉得我让整个团队失望了。”
Anita Hossain
在不到六年的时间里，从帕洛阿尔托一间房子里的三个人发展到两个办公室里的 600 多名员工。据联合创始人兼首席执行官 乔希·里维斯 称，招聘传统有助于扩大规模。以该公司提供电话的方式为例。当只有五个人的时候，整个团队面试了所有人。“我们都在一个房间里工作，所以当我们打电话时，我们没有任何会议室可躲，”Reeves 解释说。“所以我们都参加了电话邀约，欢呼庆祝，因为我们真的很兴奋能找到与我们价值观相关的人——我们今天仍然这样做。”
要自己尝试这种策略，从招聘小组中找三到四个人加入招聘电话。当候选人打电话进来时，解释说其他人也在房间里，因为你们都很乐意提供工作机会。(那是欢呼和鼓掌的信号。)让房间里的每一个人走来走去，分享候选人在面试中给他们留下的印象。这些细节在表明你发现了强一致性方面有很大的不同。然后与候选人更私下地讨论实际的录用细节。
你应该为你雇佣的每一个人感到振奋和兴奋——以至于你会这么做。
报告正日益成为科技领域多元化和包容性努力的核心组成部分。但是根据**Atlassian****Aubrey Blanche**的说法，你需要通过观察团队的多样性来改变你处理 D & I 数据的方式，而不仅仅是整个公司。“重要的是每个团队都是多样化的，代表人数不足的团队不会被困在刻板的小圈子里。她说:“在团队层面，你将真正感受到体验不同视角的影响，这些视角是你在日常工作中做出更好决策、获得更好结果所必需的。
使用团队级别的洞察力也可以更容易地以更有意义的方式影响变革。例如，在企业层面，Atlassian 在 2017 年看到 14.6%的技术员工是女性。但是当布兰奇查看团队数据时，她了解到三分之二开发软件的小团队只有一名女性。这种广泛的分布可能会导致孤独感，因此布兰奇开始努力为女性创造跨团队联系的方式，如非正式的咖啡约会计划和更结构化的同事导师环。
大多数公司范围内的综合统计数据实际上并不衡量多样性——它们衡量的是代表性。如果你的公司有 30%是女性，如果她们都在人力资源部门，而男性都在工程部门，这没关系。
**Front****Mathilde Collin**亲身体会到，虽然很容易陷入经营一家初创公司的日常混乱中，但将自律的心态应用到你所做的每一件事情中，是一种看似简单而有效的提升创始人水平的方法。科林著名的自律行为的一个例子来自她自 Front 早期以来以几乎令人恐惧的频率发送的一封精心制作的电子邮件:她每月向投资者更新的信息。下面您将从 Collin 的“已发送”文件夹中找到一个真实的例子:
自从科林开始天使投资以来，她对向投资者展示专注的力量的信心只增不减。她说:“在一位创始人给我发了两三封更新邮件后，我马上就能感觉到这家公司是否会成功。
常规的交流是不可思议的强大。如果你不能给你的投资者发送集中一致的更新，你可能会成为那些失败的创业公司之一。
作为一名经营者和天使投资人， 埃拉德·吉尔 观察、领导或建议了许多公司，因为他们在一个不明显的想法之后迅速扩大了规模。根据自己的经验，吉尔提出了一些原型，这些原型是那些渴望被创始人抓住的人应该追寻的。有一个经典的案例，市场起初看起来很拥挤，但仔细一看，实际上是空的，因为缺乏一个伟大的产品或许多玩家几乎没有差异化。然后是看似小众的，吉尔把它分成四种口味:太小，太无聊，太高端，太个人不熟悉。最后是新技术，隐藏在增长率或外推技术曲线中的创新口袋，而不是当前的数字。
但是吉尔最大的建议是拿起铲子挖吧。“当你认为自己可能偶然发现了什么时，抛开怀疑，想象一个看似疯狂的想法可以起飞的世界。因为如果你不这样做，其他人肯定会这样做，而且他们会在没有你的情况下建造它，”他说。
Elad Gil
重启 创始人兼职业教练 Khalid Halim 曾带领比特币基地、Lyft 和 Checkr 的领导层走过了他们成长曲线中最陡峭的部分。通过这些经历，他推断出一条创业物理学定律:人类线性增长，公司指数增长。这意味着，如果公司按预期发展，它将超越许多领导者。这一现实提出了两种选择:解雇或聘用高管。这两者在许多方面都是痛苦的，这就是为什么 Halim 敦促创始人在第一天就向高层领导人做出承诺，围绕他们最后一天可能会是什么样子。通过设定期望值、建立信任和提供职业定义，展示出你从一开始就有一个计划。下面是 Halim 的一个松散的脚本来指导你:
“如果你看看最新的就业数据，很可能你会离开，或者我们会在未来三年内分道扬镳。因此，在我们所拥有的时间里，我向你们承诺，我们将致力于你们的成长。我对该公司及其投资者的承诺是让它继续增长。只有两者保持联系，我才能信守承诺。如果我们开始呈指数级增长，我们将会达到一个你可能无法胜任的点。我们可能需要给你安排一个不同的角色。如果你能处理好的话，也可以雇佣比你高的人。或者分道扬镳。无论如何，到时候我会和你坦诚地讨论下一步该怎么做。”
Khalid Halim
许多创始人感到快速提高销售额以达到增长目标的压力，但经验丰富的销售领导者卡伦·罗勒(Karen Rhorer)亲身体会到这种不可持续的战略可能会导致未来痛苦的裁员。“不惜一切代价追求增长的心态是失控燃烧和颠倒的单位经济学的处方，”她警告说。从基本到高级的 CAC 和 CLV 到回收期比率，在扩大销售人员招聘之前需要了解大量的计算，以避免未来出现烧钱的颠倒指标的痛苦。为了让所有这些数字运算变得更容易，罗勒创造了一个简单的度量计算器**。(我们建议花时间了解她方法中的所有智慧和细节，然后转向她的模板。)插入您自己的数字来计算 CAC 和 CLV，以及确认比率和回收期都在正轨上。**
工程领导者 瓦隆·斯里尼瓦桑 占据了前排席位 比特币基地 被缩放以满足过去几年对加密货币需求的爆炸式增长。一路走来，他带头改变组织设计，帮助工程团队为超增长做好准备。有一点很清楚:如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织，你将会犯错误。为了支持这一论断，斯里尼瓦桑指出了制图界一个意想不到的相似之处。虽然地图更方便，但这些 2D 表示法提供了全球 3D 现实的不完整视角，正如组织结构图的功能和层次错过了团队实际上如何合作的细微差别。为了创造一个不同的视角来看待 3D 组织，Srinivasan 依靠工作地图来捕捉每一个重大的战略目标以及需要共同努力才能实现的团队或个人。这使他能够发现超负荷工作的人，识别交叉依赖，或者标记出没有紧密合作的团队。
“我一直感到惊讶和不幸的一件事是，随着公司变得越来越大，越来越有钱，它们实际上成了更糟糕的工作场所。这太可怕了。”这就是**Warby Parker的联合创始人戴夫·吉尔博 在第一轮最近的纽约创始人峰会上开始演讲的方式，这也是为什么他和他的联合创始人一直坚持他们的信念，即创造非凡的员工生命周期与开发杀手级产品一样重要**。
为了建立防御机制，并为员工尝试新事物和发展技能创造系统的方法，Warby Parker 每年都会召开一次内部会议。在“WarbyCon”上，人们可以通过 TED 风格的演讲来教授一群同事他们想谈论的任何事情。有关于流行音乐的历史和如何制作完美的杜松子酒和滋补品的慷慨激昂的演讲，也有与人们日常工作相关的片段。Warby Parker 还提供一个“特殊项目”项目**、**，类似于实习，但针对的是员工。各部门可以提出一个有影响力的项目，他们需要几个月的支持(或完全监督)，并发布一份内部申请，其他员工可以申请。
在研究团队如何继续将创意带到桌面上时，沃顿商学院教授兼畅销书作家 亚当·格兰特 在的《每日秀》编剧室找到了令人惊讶的灵感来源对创业公司最有借鉴意义的课程？建立心理安全。主持人特雷弗·诺亚创造的环境给格兰特留下了深刻的印象，在这个环境中，作家们不怕抛出一个可能会出岔子的笑话。虽然心理安全需要时间和脆弱性，格兰特注意到诺亚也做了一些更渐进和微妙的事情:快速插话，给予应有的信任。在快速发展的创意团队中，很容易忘记谁说了什么，而所有的表扬和责备都归于领导者，所以一定要通过快速的口头表扬来传递荣誉。为了进一步加强心理安全，格兰特建议从更广阔的视角来看待创造力是如何被削弱的，把责任想象成一个 2x2 的图表，描绘出结果与过程的彻底性。奖励幸运的成功和惩罚有良好过程的失败结果的倾向，是格兰特不喜欢硅谷关于冒险或快速失败的咒语的原因之一。“你不想庆祝失败，你想让失败正常化，”他说。
Reddit**的泰勒·奥迪恩** 说，如果创始人真的想获得资金、赢得人才和建立势头，他们需要少关注公司愿景的提炼，多关注说服背后的神经科学。他的意思是:在一个全是改变游戏规则的创新和戏剧性揭示的技术世界的背景下，你应该尽可能多地从你的信息中获取惊喜以让他人放松，这可能是出乎意料的。奥迪恩说:“如果你真的想让某人接受你所说的或提供的东西——而且你没有像苹果那样的巨大可信度——在分享新东西的演示中，你能做的最好的事情之一就是说，‘在这个演讲过程中，我打算在实际向他们展示任何东西之前，向你展示 X’。
作为一个额外的诱惑，以下是他在发送任何信息之前要问的问题清单:
我的投球会在哪里绊倒一个孩子？
我想让观众记住的一件事是什么？它也是我的论点、信息或推销中最突出的东西吗？
我可以从我的推销中删去哪些词？
我喜欢的结果是默认的吗？
我能做些什么来提高人们对我的想法的熟悉度呢？
Tyler Odean
毫无疑问，ClassPass 已经找到了立足之地，并开始了比赛。但它经历了多年的转变、品牌重塑和良好的老式信念。创始人 Payal Kadakia 一路走来学到的最大的一课是，对你想要解决的问题应用激光聚焦的重要性。忽略她所谓的成功的虚假信号——筹集的资金、媒体、社交媒体追随者——支持更有意义的信号:客户行为。“如果你把注意力放在所有其他事情上，你就不会推动你的公司。你只是在借助其他来源提供的顺风滑行。卡达基亚说:“你依赖于你没有创造的能量。“这可能会持续一段时间，但不会永远。这样很难扩大规模。相反，回到你创办公司的原因——当你启动引擎时，这些行动会产生蒸汽。”
作为第一轮的常驻销售专家， 泰勒·加夫尼 在过去两年与 30 多家种子或首轮融资阶段的初创公司合作后，对早期 B2B 定价和上市战略的形成有了独特的看法。虽然他坚信定价是艺术而不是科学，但每个人都必须从某个地方开始，立足点是关键。这就是为什么他建议进行实验——并避免他看到初创公司一再犯下的这些非受迫性错误:
**错误 1:价格是在没有顾客的情况下凭空想象出来的。**所有的答案都在你的客户头脑中，这就是为什么加夫尼建议每天召开 3-5 次客户会议。
错误 2: 价格是一成不变的，不是动态的。当谈到设定产品的介绍价格时，许多创始人陷入了这样一个陷阱:选择应该是定价起点的东西，但坚持认为这是一个永久的解决方案。
错误三:价格太低。“我很少遇到早期创始人把他们的产品定价过高的情况，”加夫尼说。“当这种本能与认为很难提价的普遍看法结合在一起时，就特别成问题了。如果你已经从低价起步，却犹豫着是否要逐步提高价格，那你的增长就到了极限。”
错误 4:定价结构被过度设计。许多客户习惯于以某种方式购买，如按月付费或按交易付费。Gaffney 警告不要尝试任何太远的东西，例如按 API 调用收费或按位置收费而不是按员工收费，因为这对理解和适应来说可能是一个很高的障碍。
与客户谈论定价可能会有压力。但我向你保证，不与他们交谈并试图解释他们的沉默是更痛苦的。
Stacy La 作为第四名员工加入了 Clover Health，当时公司还没有筹集到任何资金，她是唯一的设计师。看似有趣的一跃很快变得令人望而生畏。但从解决糟糕的招聘到建立新行业的知识，洛杉矶带来了大量来之不易的技巧。她最重要的一条建议是，在你成为早期员工的第一年，严格按照这些时间管理里程碑进行优先排序:
**第 1-6 个月:**围绕一个主题(比如选择一家设计公司)规划两周的冲刺，避免身兼数职带来的环境转换。这将帮助你平衡广度和深度，以达到最大的灵活性和重点。
**第 6-9 个月:**使用 La 从她的导师，Airbnb 的设计主管 Alex Schleifer 那里学到的“亲眼所见，亲自动手，视野”框架，标准化你的分类。“关注”是你不需要做，但需要被告知的工作。“动手”是你需要独立工作的行动，而“地平线”是一个月到六个月的主题和发展类别。
第 9-12 个月:将你的关注点从构建你的产品部分转移到你的组织角落。记录下你所有的机构知识，并与团队的其他成员分享，从而开始向组织设计的转变。
一家创业公司的要求令人目不暇接。为了锚定自己，你必须安排时间把事情写下来。
Stacy La
“几十年前，我考虑过离开医学，去读商学院。几乎是同时，我意识到我能为商业世界做的最好的事情就是继续从事精神病学，”宾夕法尼亚大学临床教授乔迪·福斯特博士说。这种认识使她发展了八种不同性格类型的分类法，这是其他人在工作中很难发现的。让我们聚焦第一个:豆子计数器。
这种类型控制质量，专注、持久、投入，但很容易陷入阻碍进展的瓶颈。抓住每一个细节是一个关键的行为标记，这是一种微观管理的倾向，陷入杂草中，慢慢做决定。福斯特说:“如果你是一个算账的老板，把错误正常化，引导到有期限和方向的注重细节的活动中去。”“如果你在为一个会计工作，不要挑战控制的天性。不要承诺超出你能力范围的东西。当你犯了错误，承认它。不要合理化或防御。试试类似“你的奉献精神给我留下了深刻的印象”这样的句子。我对我的工作也有同感，所以你可以信赖我。"
Eventbrite 旗下 Terra Carmichael 拥有数十年的 comms 经验。她给进入宣传领域的领导者的最大建议是，记住面试的目的不是回答问题，而是传递你的信息。
为了不偏离主题，通过确认并简要回答被问到的问题，转移回你实际想要传达的信息，从而阻断并桥接。通过列出前三条信息进行练习，并进行练习，在练习中，您可以回答任何问题，并将其带回到您的信息中，使用以下起始语句来帮助:
“这是一个有趣的观察…但问题的核心是……”
“你对我们当今行业的一个关键问题提出了一个很好的观点…我们如何看待 XYZ…”
虽然记者可能会试图让你走上一条黑暗的道路，成为一个好的标题，但千万不要重复负面的内容。相反，从你的角度重新开始，使用以下陈述来引导对话:
“另一种思考方式是…”
“我认为你真正想问的是……”
“这说明了一个更大的问题，那就是……”
导师可以是一个令人难以置信的职业加速器，但它需要勤奋和准备。这就是为什么我们很高兴在 2018 年底启动我们的第一轮快速通道导师计划，这是两年实验、五个团队和数百名参与者的高潮——所有这些都由第一轮人才&社区资源副总裁**Whitnie Low Narcisse**监督。
下面是她让导师工作的 10 条戒律中的一个例子:学员需要投入时间了解他们导师的职业道路、目标和生活方式，以确保这种关系不会开始让人觉得是单方面的交易。带着准备好的问题出现，提前发送讨论要点，把会议当成和老板的一对一会谈。为了避免每次会议都沸沸扬扬，挑选 2-3 个能在一小时内解决的问题。至于导师，纳西斯指出，虽然学员可能会问 X，但他们真正想要的是 Y——一种思考工作的新方式。这就是为什么查看议程和会议记录以发现模式和批量主题是至关重要的。
Whitnie Narcisse
在 Pinterest 和 LinkedIn，产品负责人杰克·周(Jack Chou)亲身体会到，随着公司规模的扩大，保持员工的积极性是多么重要。现在 的产品负责人肯定 ，他靠在一个他作为工具开发的金字塔上。对于 Chou 来说，人与人之间的化学反应是拥有感的前兆，而拥有感是有效测量和度量的先决条件。为了保持激励员工长寿，团队必须逐步实现坚定的使命和目标。
为了保持金字塔的四个层次都很强大，要留意落后的产出和行动缓慢的团队。一定要注意谈话中出现的警告短语，或者更糟糕的是，一个完全停止提问的人。诊断动机衰退的最简单的方法是创造更多的机会让人们与你交谈，对你的团队常规进行简单的改变，以打开坦诚的大门。“我想是安迪·格罗夫说一对一的时间应该是 45 分钟而不是 30 分钟，因为所有有趣的事情都发生在 25 或 30 分钟内，”周说。“找出一个人不想告诉你什么的方法通常是坐在房间里足够长的时间，只是说话。”
随着创业领域的快速变化，人们开始扮演新的角色，接受新的挑战，带来了大量新人。然而，如果你是那些新人中的一员，就没有时间去怀疑了。安妮·莱蒙迪曾在科技界的知名公司担任产品、营销和运营主管，有一种工具可以帮助她胜任每一个新角色:信任方程式。
为了提高你作为一名新员工的可信度，莱蒙迪建议向你周围的人问一些开放式的问题，以了解对他们来说什么是重要的，他们希望如何与你合作，他们对你有什么期望，以及他们希望实现什么。这会让人们对你能力的怀疑变成对你将要做的新事物的兴奋。为了提高可靠性，要找到切入点，并以一种有用的方式产生影响。莱蒙迪建议问别人“你最想做但又最不想做的一件事是什么？”然后把它从他们的盘子里拿出来，迅速完成。
Food52 联合创始人 Amanda Hesser 和 Merrill Stubbs 的假设是，如果你以高质量的内容打头阵——为你的读者提供价值——那么销量就会随之而来。他们没有错。作为一个小小的证明，想想精心制作的德国鸡蛋 coddler 电子邮件活动，它带来了 20，000 美元的月销售额。在收到一些客户不了解该产品的反馈后，该团队制作了一套内容，包括一个视频和一个关于 coddler 如何工作的 gif，以及如何使用它的食谱和想法。虽然许多品牌不愿在顾客和销售之间放置一次以上的点击，但该团队决定利用每一条内容来创造丰富的教育体验。“我们没有从电子邮件链接到可以买到鸡蛋布丁的产品页面，而是链接到了社论。“人们必须首先打开我们的电子邮件，阅读我们的电子邮件，点击进入 egg coddler 文章，然后点击进入 egg coddler 产品页面，才能购买它，”Hesser 说。“这个过程没有吓退感兴趣的读者，而是让他们更深入地参与进来.”
Amanda Hesser and Merrill Stubbs
在过去的七年里， 杠杆 的 马可·罗杰斯 面试了至少 400 名工程师，一路发展出自己独特的招聘方法。例如，他注意到一对一的面试创造了一个反复冲洗的循环，让应聘者感觉紧张，让面试官感觉僵硬。以下是他推荐三人面试的原因:
这有助于减少偏见。"假设你派了两个面试官:一个是男的，一个是女的。罗杰斯说:“你会惊讶地发现，即使是女性提出问题，求职者也只会和男性交谈。”。
它把参与和观察的行为分开。罗杰斯说:“当你是一名面试官，同时做着吸引人、观察和把握时机的工作时，在场并把工作做好是一项挑战。”。
它同时训练你更环保的面试官，提升缺乏经验的员工的视角。没有什么可以替代面试经验，所以让更多人参与进来是很好的实践。罗杰斯指出，虽然只让你的高层来面试候选人很有诱惑力，但缺乏经验的人会得到不同的信号——也就是说，如果他们认为自己可以向候选人学习，并被候选人领导。
大多数创始人努力将透明度注入他们创业公司的 DNA 中。但当薪酬透明度这个更具体的话题出现时，一些人开始不自在地改变立场。在**bethanye McKinney Blount**的经历中，这是因为从黑盒到缓冲区，在竞争透明光谱中有一系列要考虑的点——以及一种健康的担忧，即任何将更多卡片放在桌面上的努力都将被搞糟。布朗特建议，从小处着手，从一开始就捕捉水平和范围，即使它们在创始人看来只是对你最终薪酬战略的洞察。“这也是与未来的自己交流并保持诚实的一种方式。她说:“这就像是记录你当时想法的日记条目或面包屑痕迹。“例如，如果你雇佣了一个自认为资历很高的人，但你快进了六个月，他仍然没有表现出来，那么你写下这一点的事实意味着‘未来的你’必须诚实面对这一点。”
James Everingham 在 insta gram****领导工程时发现了一个问题:随着团队规模的扩大，透明决策和沟通不可避免地会下降。为了揭开决策过程的帷幕，他的工程团队采用了 RACI 框架作为决策过程。为了让这种模式在实际层面上发挥作用，Everingham 求助于另一个缩写:RAM，或一种有助于确保只有一个人打电话的责任分配矩阵。****
你可以拥有比决策者更多的决策，但如果决策者比决策更多，那你就遇到问题了。
“这个练习让我想起了艾森豪威尔的经典名言，‘计划是无用的，但计划是必不可少的’，’”Everingham 说。“就其本身而言，RAM 是相当无用的，但构建它并明确所有者的过程对于调整你的公司至关重要。”查看与 Instagram 工程团队使用的 RAM 相似的样本:****
从激烈的竞争和冒名顶替综合症到缺乏反馈，每个团队的表面下都潜伏着许多动态——关键是在裂缝变成鸿沟之前抓住它们。作为一名高管教练， 劳拉·盖茨 曾为 NASA、壳牌石油、军方等组织修复人际关系动力学。所以她直接知道不解决冲突的代价太高了。这就是为什么盖茨建议在团队静修或异地会议上，开诚布公地讨论。事先，发送一份关于人际关系问题的匿名调查，询问团队成员之间的关系如何。
让主持人大声朗读所有回答(匿名和概括)，或从某个特定的回答开始，为该问题提供一个可能的解释，以引发小组讨论。接下来，作为一个团队，列出关键冲突，写下来让所有人都看到，这样他们就可以单独处理。针对每个问题，使用以下问题找出冲突的根源:
你第一次注意到这个问题是什么时候？发生了什么让你感到消极？
你从那个例子中得出什么结论？你还看到了哪些支持这一结论的证据？
盖茨强调，主持人有责任确保对话不会过早中断。“和沈默坐在一起。她说:“如果人们过早地开始安抚某人，让他们感觉更好，或者试图改变话题以避免不适，他们最终只会解决表面问题，而不是根本问题。”
任何时候都突出的压力都会引发战斗或逃跑。就好像我们都被困在生存模式中，只因为一些无关痛痒的事情，比如电子邮件往来。
最著名的公司因迅速的指数级用户增长而受到称赞——这是大多数初创公司无法复制的现实。但好消息是这不是唯一的途径。根据规模和增长顾问 Casey Winters 的说法，这甚至不是最好的一个。在 Pinterest 和 Grubhub 时，他成功地依赖于内容循环**，这涉及发布和共享媒体，然后由其他人以触发额外注册、激活和用户参与的方式共享。**
对于寻求可持续发展的初创公司，温特斯建议采用不同的方法并探索其他模式。(查看下面的图表，了解他对所有增长循环的看法，以及为什么它们行得通和行不通)。通过评估每种增长策略在长期内帮助留住用户和盈利的能力，为你的初创公司找到正确的循环。对温特斯来说，可持续增长是三个问题的交集:
我们能培养或留住那些不断从我们的产品中发现价值的用户吗？
我们能以一种支持业务的方式将这些用户货币化吗？
对前面问题的回答是否有助于可持续收购战略？
顾客在与产品互动的第一次体验中会做出全面的判断。斯科特·贝尔斯基 称之为“第一英里”——他认为这是产品中最关键但却被忽视的部分。“这几乎是事后的想法。当我们花这么多时间专注于让锁着的门背后的东西变得如此精彩时，我们有时会忘记给用户钥匙，”他说。
特别是前 30 秒是一次冲刺，它决定了人们是否会坚持跑完全程。客户需要很快感受到成功，所以他们知道三件事很重要:他们为什么在那里，他们能完成什么，下一步做什么。他们不需要一开始就知道如何使用你的整个产品——任务是创造一个钩子把他们拉进来，让他们摆脱懒惰、虚荣和自私的倾向。“别以为你不需要钩子。贝尔斯基说:“没有人是这样的。当你的产品超越早期用户时，请记住，第一英里将需要更加简单，以考虑到完全不同的“最新用户”群体，而不仅仅是你最初希望吸引的超级用户。
客户使用产品体验的第一英里不能成为您构建产品体验的最后一英里。
摄影由 邦妮雷伊米尔斯 和 迈克尔乔治。 顶级插画由 亚历杭德罗·加西亚·依班娜 担任，主角(左起)拉胡尔·沃赫拉、玛蒂尔德·科林、马尔科·罗杰斯和斯泰西·拉。
2019 年给创业者的 30 条最佳建议
原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2019
新的一年总是呈现出双重的机会:反思过去，然后从这些洞见中汲取灵感来塑造我们的未来。每年一月,《评论》都会利用这种双重性，让回顾过去和展望未来成为一种传统。在我们年度回顾展的第七期*中，我们将重温 2019 年塑造公司建设的有思想的个人和大胆的想法。(如果你很想知道这个系列是如何随着时间的推移而演变的，请查看从 2018 、 2017 、 2016 、 2015 、 2014 和 2013 的先前版本。)*
在过去的 365 天里，我们与技术领域最敏锐的头脑进行了交谈，他们慷慨地分享了各自领域的战术知识，从如何确定一流工程团队的规模到大多数初创公司都缺少的新兴设计角色。虽然我们可以单独欣赏他们智慧的笔触，但只有当我们退后一步，把他们放在一起考虑时，整幅画才成为焦点。除了揭示他们来之不易的成就背后的“如何”之外，我们见过的领导人也更多地揭示了企业家精神不那么光彩的一面。
无论是应对初创企业生活中的情绪怪物的建议还是应对创始人彻底失败的观点，经营者们在过去一年的回顾中分享的建议都强调了一个简单的主题:**对创业的真实描述不是成功的故事，而是正在进行的工作。**这是关于当事情没有向上和向右时会发生什么。这是关于学习如何照顾自己，不仅仅是作为一个创始人或领导者，而是作为一个人(这也是我们最近的《创业状态》报告的主题)。
因此，在今年的版本中，我们不仅仅庆祝底线或终点线，而是更加曲折的创业之路。我们希望这篇评论在你自己的旅程中发挥了很小的作用。在接下来的一年里，我们将继续为您带来重要的故事，这些故事将帮助您度过起起落落以及其间的一切。事不宜迟，这里是我们在 2019 年听到的一些突出的建议——希望你可以应用它们，让你的下一个十年更加光明。
让我们从《开始》和《获得成功》这两本书之间的一个主要例子开始。今年早些时候，我们分享了一个关于 Looker 如何建成的冗长(甚至对我们来说)的深入故事。这里有一个小小的尝试:
2012 年， 劳埃德·塔布 给第一轮合伙人 比尔·特伦查德 发了一封 216 字的电子邮件，推销他的新数据分析初创公司。快进到 2019 年，谷歌云宣布打算以 26 亿美元收购该公司。在那段时间里，Looker 从单一客户到 1700 多家，从一个小团队到 700 人的公司。
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The pitch email Lloyd Tabb sent to Bill Trenchard and Marc Randolph during Looker’s seed raise in 2012.*
根据他的经验，Tabb 提供了两条重要的建议:
不要过早筹集种子资金。“我们等了将近一年来筹集资金，直到我们知道这是一项风险业务——并不是每个初创公司都是这样，你不想被套牢，”塔布说。这还有一个额外的好处，就是让筹款变得更容易。“从你擅长推销自己，到简单地说‘问问利用我们的人的意见’"
***决定不决定。*Looker 团队不确定如何最好地将产品推向市场。他们探索了高度定制化的咨询模式和自我 SaaS 方法。“传统观点认为你需要尽早锁定一个商业模式，但我们决定不做决定，”塔布说。“作为创始人，我们经常觉得我们必须知道所有事情的答案。当你不知道一些事情的时候，抑制住向前犁的冲动，等着看什么是有效的。”
很容易被锁定在某条路上，一条你无法爬出来的路，无论是过早地筹款，过早地承诺一个模型，还是匆忙做出决定。你没有很多重来的机会，所以要小心行事。
“如果我们都更公开地谈论工作中情感的大起大落，甚至只是对朋友，会发生什么？”问 莫莉·格拉汉姆(放弃你的乐高名声)。正如她所言，初创公司的玩家在为生存而战，人们对他们的公司不屑一顾，这带来了焦虑、恐惧和兴奋的循环，这是完全正常的。但是没有知道这也是每个人内心的感受，孤独感也会被添加到列表中。
这是一个策略，这是 Chan Zuckerberg 的倡议，Quip 和脸书校友个人使用的天气起伏:给它两个星期。“如果你睡在上面，仍然感到焦虑，这并不意味着你应该把所有的乐高玩具拿回来。格雷厄姆说:“创业之神并没有暗示你应该发送那封愤怒的电子邮件。相反，观察你周围任何需要改变的情绪，承认它，然后继续前进。每天都这样做，如果两周后情绪还是一样，那么你应该考虑做点什么。但更常见的情况是，5 月份让你感到心力交瘁的事情到了 6 月份就会烟消云散，你会感谢自己没有采取行动。”
这些年来，我们发现面试是一项几乎每个招聘经理和领导者都可以提高的技能，因为招聘好员工至关重要。这就是为什么当我们点击这篇文章的发布按钮时，我们希望它是你想要保存并在多年后返回的一篇文章。我们被他们的反应震惊了。在成为黑客新闻的热门话题并被成千上万的人广泛阅读后，我们很高兴地看到让人们分享他们的首要面试问题——最重要的是，** 为什么 他们问这个问题——似乎引起了共鸣。**
我们将在下面重点介绍几个我们最喜欢的，但是一定要看看完整的名单。
在你共事过的人中，你欣赏谁，为什么？Slack 的朱尔斯·沃尔特发现，直接询问求职者的价值观并没有那么有效，而询问她欣赏谁则能让她清楚地看到自己努力培养的品质。
你真正擅长什么，但再也不想做了？当 VSCO 的布莱恩·梅森问这个问题时，他惊讶于人们经常回答说他们从来不想做他正在寻找的事情。
告诉我你犯错误或失败的一次经历。你从这次经历中学到了什么？你能给我举另外两个例子吗？科利·休斯(Glossier 的创始人，陈·扎克伯格倡议和产品搜索)发现，只问一次失败是不够的，因为每个人的口袋里都有现成的答案。那些能指出三个不同例子的人是真正的不断学习者。
在 Eventbrite 工作了 10 年，在 Airbnb 工作了 7 年之后，Lenny Rachitsky 和 Nels Gilbreth 已经见证了年度计划的方方面面，无论是三个月后仍在制定计划的团队，还是匆忙完成计划，却在六个月后放弃的团队。幸运的是，这两人汇集了他们的知识，开发了“ W 框架”，这是一个使用即插即用模板(如这个)和常见陷阱标注的年度和季度规划的分步过程。
这里有一个让你开始的提示:你的计划需要重点——可能比你感觉舒服的更多的重点。把你的资源放在少量的赌注上(我们说的是三到五次)。Rachitsky 和 Gilbreth 开始相信，你担心投入太多资源的赌注最终会成功。他们建议，如果好主意不容易腐烂(可以以后再做)，不具有战略意义(不要直接支持这个计划的战略)，或者不具有差异化(让你在竞争中脱颖而出)，就砍掉它们。
找到你最有影响力的赌注，然后全押。大胆的想法需要大胆的资源。
Jeff Wald 将 Fred Wilson 作为投资者，筹集了超过 6000 万美元，并将他的初创公司卖给了 ADP。但他也目睹了他的公司破产(让他破产和沮丧)，被董事会强迫找一个教练，并处理了一桩棘手的联合创始人离婚案。公开这样的失败可能看起来很时髦，但沃尔德希望增加对话的深度。
首先，在故障和漏洞之间是有区别的。谈论你的初创公司是如何破产的，并不等同于深入探究你作为领导者个人的感受或失败。此外，大多数失败的故事都被安全地限制在过去时，并伴随着后续的成功。
提起你过去是如何失败的是一回事，尤其是当你已经获得成功的时候。谈论我仍在纠结的问题，表现出任何弱点——现在时态——会让我感到更加畏缩。
沃尔德已经准备好先发制人:“我与冒名顶替综合症做斗争，担心不抓住机会和做大所必需的风险，”他说。“我对自己能完成的事情没有信心，这有时会阻止我真正去尝试。从避免结婚到没有联合创始人就不开公司，我仍然对向未知领域飞跃抱有不确定性。所以这就是我现在正在做的，现在时态。”
当 Gloria Lin 离开 Stripe 创办公司的时候，她并没有想法，也没有联合创始人。在她最终与乔尔·波洛尼(Joel Poloney)合作创办网站(Siteline)之前，林在一年的时间里“约会”了六位不同的潜在联合创始人，这是我们见过的探索创业想法和寻找合作伙伴的最周到的过程之一。
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Gloria Lin and her co-founder, Joel Poloney**
在她详细的五步框架之外，我们特别喜欢联合创始人问卷——林和其他创始人用来更深入地调查联合创始人兼容性的跨越六个类别的 50 个问题。“我确信，许多联合创始人之所以失败，部分原因是他们没有从深层次理解对方的动机和恐惧，”她说。下面是这些问题的一个小例子——下载下面的 PDF 文件来查看完整的列表。
是什么让你坚韧不拔？这是林的最爱之一。她寻找例子、故事和它们背后的思想。
多元化&包容性有多重要？具体来说，你会如何付诸行动？林发现，更多切实可行的建议表明联合创始人更重视这件事，而那些表示关心但保持泛泛而谈的人则表明他们还没有投入太多心思。
在我们达到产品/市场契合度之前，您希望自己的角色是什么？在我们达成产品/市场契合度后，您希望自己的角色是什么？林说:“你可能开始时销售领先，但很快就不得不把你的乐高玩具送给别人——我一直在寻找对此感到非常舒服的人。”。
Nikhyl Singhal 是一个完美的产品共鸣板:他共同创立了三家初创公司，帮助推出了谷歌视频聊天和照片，并在四年内将 Credit Karma 的产品团队从 10 人扩大到 75 人。当他为创始人和产品负责人提供建议时，他总是发现自己在给出同样的建议:针对公司面临的挑战，调整产品团队规模的能力是一个秘密武器。
在一堂关于建立产品团队的大师课上，Singhal 分享了许多关于避免陷阱、雇佣谁以及创始人与产品负责人在每个阶段的角色的建议，从他所谓的早年“醉酒走路”到高速增长的阵痛。(他还提供了产品/市场契合度的绝佳定义，非常值得你花时间去了解。)但也许最有帮助的是这张简明扼要的图表:
除了是畅销书作家、 TED 演讲人和播客主持人之外，埃丝特·佩雷尔、还拥有数十年为《财富》500 强公司担任夫妻治疗师和组织顾问的经验。因此，当她同意在今年的评估中分享她的智慧时，我们仔细聆听了她的每一句话。除了探究冲突的根本原因(以及她关于从一开始就建立健康的联合创始人关系的额外 PDF 指南)，佩雷尔还做了一个简单的观察，这个观察很突出:当我们不同意或试图给出负面反馈时，我们经常会诉诸最糟糕的冲动，这将小争吵变成全面战争。
为了缓解这种趋势，Perel 分享了三个实用技巧:
1.注意什么在起作用。每天记录下你的合伙人一周内做的积极的事情。提升他们做对的事情，而不是关注他们做错的事情。他们为你欣赏的公司做了什么？没有他们，你将无法完成什么？
2.停止分类说话。我们有一种倾向，用“你总是”或“你从不”这样的陈述来混淆我们的经历和感受与事实。相反，你可以说，“你可能不知道，但是感觉你一直在做这件事。”
3.启动 10 秒拍摄时钟。研究强调，当人们处于冲突中时，他们在反驳之前不会听某人超过 10 秒钟的论点。尽量简短，让他们向你反映。
在领导团队超过十年后，脸书产品设计副总裁 朱莉·卓 发布了一个经理的形成，这是她希望在自己的旅程开始时拥有的手册。书中的一个观察给我们留下了最深刻的印象:向你管理的人和你自己提出试探性的问题，是提升领导水平的最佳方式。这里有两个值得偷的问题，来自卓自己的工具包:
****我的下属还会乐意为我工作吗？当一名经理担任一个新的角色，而他以前团队的成员也和他一起飞跃时，这传达了很多信息。在追踪团队健康状况的匿名调查中，一些公司会明确地问这样一个问题:“你会再次为你的经理工作吗？”如果你的组织不这样做，简单地思考这个问题可能是有用的。
我所有的 1:1 是不是都觉得有点尴尬？讨论错误、对抗紧张或谈论秘密的希望并不容易，但是没有牢固的关系可以仅仅建立在表面的玩笑上。令人不快的真相需要说出来才能被解决。
您能自信地说每位报告员都希望再次加入您的团队吗？如果你不确定答案是肯定的，那么很可能是否定的——就像你必须问“我恋爱了吗？”你可能不是。
Lenny Rachitsky 说，经理们不应该把绩效评估看作是一件苦差事，而应该把它看作是一个运用定制方法产生巨大影响的机会。(你可能从提示 4 中认出了他的名字——如果你还没有注册他的简讯,我们强烈推荐注册。)Rachitsky 在 Airbnb 开发了自己的绩效管理框架后，已经亲眼看到了这种方法的好处。以下是他的一些优秀建议:
花足够的时间准备。每六个月应该花三到五个小时来准备谈话。如果你一年中找不到十几个小时专注于你的报告事业，那通常意味着你有太多的报告——或者你不应该成为一名经理。
描绘出“杀死它”的样子。从未来 6 到 12 个月的完美状态开始回溯。雄心勃勃的人不仅想知道如何变得更好，还想知道如何摆脱困境。
确保你有一个后续计划。让你的报告列出五到七项他们希望在接下来的六个月里采取的具体行动，并将它们添加到一个简单的电子表格中。然后安排每月一次的检查，从日常工作中抽身出来。
使用这个模板 从 Rachitsky 的框架里， 获取更详细的分步建议 充分利用它。
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Lenny Rachitsky, a former product lead at Airbnb.**
普尼特·索尼 曾在谷歌(Google)和 Flipkart 等大型公司担任产品负责人，之后开始创业，共同创立了。在从大到小的飞跃之后，他发现创业公司招聘最难的部分不是说服人们加入——而是找到与创始人有共同心态的候选人。“每当我找到一个人，他扫清了谦逊、坚韧、激情和财务准备这些障碍，总比增加 10 个没有这种感觉的员工要好，”他说。为了弄清这一点，Soni 花了面试的大部分时间试图说服候选人 而不是 加入。而是候选人是否会对自己的创业感到满意，而不是相反。“你需要确保他们为自己做出正确的决定。他说:“这就好像你是他们的朋友，而不是试图雇佣他们的公司的首席执行官。”
当胡姆的丽兹·佛斯莱恩** 大学毕业后找到第一份工作时，她感受到了成为工作烈士的压力:一个人在深夜和周末工作，同时默默忍受焦虑及其潜在的副作用。从那以后，她写了(并配了插图)一本关于管理工作情绪的书，这本书用一些有用的策略来抵制不健康的规范，比如这个:记住“足够”不可能是“当你感觉良好的时候”，因为感觉良好是一个移动的目标。**
Fosslien 在组织一次活动时感到不知所措，她向教练求助后捡起了这块金块。教练问她“你什么时候才能知道你已经做得够多了？”“当活动进展顺利时”的答案对 Fosslien 来说似乎是显而易见的，但她的教练笑着提醒她，大多数活动实际上不是她所能控制的，一旦潜在的问题，如演讲者生病，下雨，或宴会承办人没有出现。“她提醒我,足够必须是一个在你控制范围内的衡量标准,”FOSS lien 说。
**经过 7 个队列、981 个配对和近 2，000 名参与者，我们的快速通道导师计划已经成为我们在第一轮所做的最有影响力的事情之一。以下是我们多年来注意到的一些事情:**虽然每个导师都有丰富的经验和智慧，但并不总是清楚如何最有效地与他们的学员分享。为了帮助解决这个问题，我们邀请了我们社区中一些最有经验的导师来分享他们成为更好导师的最佳建议。我们在下面挑出了几个最喜欢的，但是看看完整的列表。
询问克隆人的情况。 想象你克隆了自己。你会让你的克隆人做什么，你不会让克隆人做什么？Clover Health的 Matt Wallaert 问这个问题是为了更好地理解他的学员想要的结果，他认为这是导师工作的主要部分。“作为导师，我的工作不是告诉别人什么是对的，或者试图影响他们的需求。他说:“我的职责是帮助界定这些需求的边界，让它们清晰可见，然后在这个方向上开辟一条道路。”。
关闭脚本。“问一个开放式的问题，比如‘上周你在想什么？’总有一层一般的东西，但保持安静，等待真正的挑战出现。通常，它们最终会与预先计划好的议程项目大相径庭，而且更加重要，”丘斯·首席运营官说。
《》张在 Dropbox、Airbnb 和 WeWork 做产品，在斯坦福大学教书，对 Snackpass 这样的初创公司进行天使投资。那次经历告诉她，是时候抛开打造 MVP，转而专注于创造最不讨喜的产品。原因如下:“如果你端上烤焦的披萨，你不会得到人们是否喜欢披萨的反馈。你只知道他们不喜欢烤焦的披萨，”张说。“类似地，当你只依赖 MVP，最快最便宜的功能原型时，你可能实际上没有测试你的产品，而是一个很差或有缺陷的版本。”
虽然你可以查看她关于如何避免烤焦披萨的完整框架，但这里有一个她将用户喜爱放在(咳咳)产品构建核心的实用技巧:到 从用户的原因(而不是业务原因)开始，使用语句， 如果这个产品可以…？
下面是张在创建 Airbnb Plus 时的一个例子:
****别问:如果这款产品能帮助 Airbnb 与豪华酒店竞争，岂不是很神奇？
相反，你可以问:如果用户有各种高质量的选择，让他们宝贵的假期变得更加特别，这不是很神奇吗？
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Jiaona Zhang (“JZ”), Director of Product Management at WeWork.**
作为温室的首席技术官，迈克·布福特建立了一个工程团队，在最初的五年里从一个人发展到 60 人——令人遗憾的是零损耗。但是在多年庆祝这位英国领导人的完美比赛之后，他重新考虑了他的方法。"离职有健康和不健康的原因。这就是我们应该关注的地方，而不仅仅是决定公司是否会哀悼他们的离开。
以零遗憾流失率为目标是有问题的，因为它混淆了人们离开的原因——以及他们留下的原因。优化健康的行为，而不是不惜任何代价保持。
以下是布福特支持健康流动的两个策略:
成为资源。以一对一的方式告诉所有人你在他们的搜索中可以扮演的角色。Boufford 说他在纽约的技术界人脉很广，希望帮助他们找到一份很酷的下一份工作，而不仅仅是下一份工作。他还主动提出帮助思考商业模式和职业调整方面的具体机会。
公开你自己的抱负。“我经常告诉人们，虽然我看不到自己会很快离开温室，但我也不打算退休后在这里领取我的金表。他说:“我希望有一天能成为一名创始人，创办自己的公司。
我们最近的 2019 年初创公司状况报告中最能引发对话的发现是关于社区的——我们调查的近 80%的创始人表示，建立一个社区对他们的业务很重要，其中 28%的人将其描述为他们的护城河。所以今年我们格外感谢 贝利理查森 的智慧。她是 Instagram 的早期雇员，目前是 People & Company 的合伙人，也是《聚在一起 、 的合著者，这是从零开始建立团队不可或缺的指南。
如果她必须指出创业社区战略中的一个常见失误，那就是没有专注于奉献和重复。她说:“有趣的是，科技公司痴迷于用户留存，但当涉及到社区时，他们往往会忘记这个指标。不是跟踪谁来这么简单。谁一直出现，为什么？
许多准社区缺少的成分是奉献。我们举办一次性活动或年度筹款活动，但我们不会给潜在的社区成员继续出现或举手承担责任的机会。
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A glimpse from the pages of Get Together, from Stripe Press**
时隔七年， 萨沙·奥尔洛夫 近日决定卸任 LendUp 联合创始人兼 CEO。在随后的间隙，他与创始人、首席执行官和投资者进行了 100 次咖啡聊天，为他的下一部剧本收集建议。(即使你不是创始人，我们认为你也能从他收集的建议中找到有价值的经验，这些建议涉及考虑职业转型、安排休假和规划下一步行动。)
这里有一个引人注目的战术要点:奥尔洛夫得到建议，列出三个清单:他想培养的技能、他想从事的行业和他的不可谈判性。后来，他能够用一句话表达他想要的东西:我对探索 Y 行业中的角色 X 感兴趣，我的必备条件是 Z 。这份清晰的职业论文使他能够更有效地最大化他的人际网络。他说:“人们想帮忙，但如果你自己不知道要去哪里，他们也帮不了多少。
增长就是优化可持续的体验，从而吸引更多长期参与的用户，并在此过程中尽快学习。但是对于 Dropbox 的 Angel Steger 来说，这是关于速度——而不是匆忙——这就是为什么她建议增加增长设计，这是一个正在形成的新兴设计子集。她表示:“工程师或项目经理往往会试图加快执行进度，以便能提前两周发货。”。“但是跳过成长设计师带来的细节工作会伤害你的学习。混乱的测试、定义不清的问题、缺乏数据——这些都是在发展过程的一开始就没有考虑到设计的结果。”
并不总是关于发射速度。更清晰的体验让用户更容易快速行动，从而更快地让增长实验达到统计显著性。你可能认为通过修剪设计细节来“节省时间”,但这可能会增加几周的时间。
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Angel Steger, Dropbox’s Director of Growth Design**
在第一家快餐休闲餐厅在华盛顿开业 12 年后， Sweetgreen 现在拥有 100 多个地点和一个拥有超过 150 万用户的应用程序，所有这些都紧随解锁独角兽地位之后。支撑这些证据的是一种指导哲学，联合创始人纳撒尼尔·鲁称之为大规模亲密关系。他说:“我们希望每家餐厅都感觉像是你的‘甜姐儿’，而不仅仅是‘甜姐儿’。举一个说明性的例子:虽然 Ru 和他的联合创始人最初有在头三年内扩张到洛杉矶、纽约和迈阿密的宏伟计划，但他们最终意识到，通过对扩张说不，他们可以专注于建立品牌并变得更强，而不仅仅是更大。他们在华盛顿呆了六年，策划从建立供应链到考察房地产的各种策略，这让他们能够让飞轮转动起来——并在进入新市场之前从错误中吸取教训。
虽然在各个方面尽可能快地成长很诱人，但决定你是谁的却是那些你说不的决定。
谷歌和推特的元老级人物凯伦·维克瑞已经在强大的网络基础上打造了长达数十年的技术生涯。但她也自称内向，这就是为什么她写了一本优秀的书，里面满是轻量级的社交策略。根据 Wickre 的说法，关键是每天练习一点——并且在不需要具体帮助的时候练习。
如果你把你的人脉当成一种你经常用来取款的个人自动取款机，你很快就会失望(并透支)。
从每天花 10 分钟的时间来运用这些策略开始:
把它作为早晨的热身。当 Wickre 浏览她的电子邮件和标题时，她会分享一两个她没有联系过的人感兴趣的故事，并附上简短的说明:“这让我想起了你。你有什么看法？你好吗？”
保留一份运行中的待办事项清单。简单地跟进你遇到的事情是有力量的。在你的谈话或会议之后，想想你说过要发的那篇文章，以及你想把他们介绍给谁——然后记下来。
带着感激结束一天。给你喜欢的人或者你想与之交流的人发几张“想你”的便条。
Zainab Ghadiyali 的科技之路一点也不传统。拥有化学背景的她，在抵达硅谷之前，开始了她在国际公共卫生非营利机构的职业生涯。尽管她的简历令人印象深刻——跨越了在脸书的工程职位的上升，她目前在 Airbnb 的产品负责人的角色以及作为 Wogrammer 的联合创始人的兼职角色——她对冒名顶替综合症也不陌生。“非常规的职业道路会让你更容易患上冒名顶替综合症。你可能会更担心自己可能会失败，或者你不属于这里，因为你不符合这个模式，”Ghadiyali 说。
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Zainab Ghadiyali, Product Lead at Airbnb and co-founder of Wogrammer**
为了击退它，她依靠这些她从玛丽·卢·杰普森那里听到的至理名言:“这个世界上有两种人——建造沙堡的人和摧毁沙堡的人。我尽量让自己周围的人都是建设者，而不是清洁工。
下面 Ghadiyali 概述了你如何在自己的职业生涯中发现建设者和引路人:
经过十多年的公司建设， NerdWallet 联合创始人兼首席执行官 陈永正 在 2019 年划出时间，反思他作为创始人的旅程。他最大的观察之一是关于会议。“我们的会议结构变得脆弱。我等了太久才更有意识地知道哪些会议服务于什么目的，”陈说。“以前，当我们有重要话题时，我们会召集全体人员。但是当你有超过 300 个人的时候，所有的手都是一个相当钝的工具。现在，我们开始考虑我们的目标，而不是论坛。”
对于其他希望更有意识地让会议变得不那么糟糕的创始人，陈提供了另一个建议:取消首席执行官最喜欢的会议。你知道的一个例子是，一大群人聚在一起发布状态更新，这可能是一封电子邮件，只对会议所有者有用。“我很长时间以来都在主持这样的会议，”他承认道。“我正在读一本描述这种现象的书，我当时就想，‘哦，我的上帝。这完全是我的会议。所以，我拔掉了插头。不要浪费任何人的时间。"
里克·努奇喜欢说他是以结果为导向的。但是 Guru 的联合创始人兼 CEO 真的是这个意思。考虑下面的例子:Guru 有两个松弛渠道，每个员工都承诺阅读，#Wins(如何赢得交易)和#CS-Wins(结束客户成功循环的发光“之后”照片)。庆祝胜利的做法并不独特，但这家初创公司对这些渠道的做法更加深入。“每份成功公告都是由达成交易的 AE 或负责推广的 CSM 撰写的，大约有五六段。他们清楚地勾勒出客户的问题、我们为解决问题所做的工作以及这些工作给他们带来的好处之间的界限，”Nucci 说。“对我们来说，很容易就能写出一篇名为“新客户”的帖子。遇到了知识管理问题。需要一个现代的维基这不仅会导致松弛渠道中的争吵，而且这种方法无助于我们的设计师、工程师、营销人员和项目经理深入了解我们的客户所面临的问题。"
布莱恩·罗森伯格 坚信让学习成为你的北极星。例如，当他还是 SkillSlate 的联合创始人时，Rothenberg 不是在董事会上回顾上个月的指标和里程碑的总结，而是将内容转移到他们已经学到的东西和他们计划在未来测试的新假设上。(第一轮合伙人和 SkillSlate 投资人 Phin Barnes 是这种策略的超级粉丝。)
同样，当他在 2013 年加入 Eventbrite 时，Rothenberg 注意到了一个熟悉的发布 buzzy 功能的循环，希望增长，为发布欢呼——然后转向下一个。“没有足够的持续迭代来帮助一个功能实现充分的采用或功能/产品匹配，”他说。要打破轮子，问这样的问题:我们学到了什么？我们达到预期的效果了吗？我们到底该不该保留这个特征？
不要只问“我们做了什么？”通过询问“我们学到了什么？”来记录你的进步被问题而不是成就所驱动，开启了未来的影响和进一步的学习。
作为第一轮的常驻营销专家， 阿瑞尔·杰克森 帮助早期创始人寻找他们自己的全职营销人员，这一追求可能会很快失控。“创始人通常会说，他们需要营销人员，因为他们想‘成长’，或者是因为董事会成员或投资者的推荐。她警告说:“你需要考虑清楚这次招聘要解决的实际问题。为了帮助创始人锁定他们的初创企业需要的特定口味，杰克逊将基本营销工作分为四大类:
“我知道非常非常少的人在所有这些方面都很强，”她说。“我不知道这种将所有功能都包含在一个包中的愿望来自哪里——你不会期望一个工程师对漂亮的前端 UI 和后端系统感到惊讶。”
同时精通产品、性能、创意和沟通的营销人才是难得一见的。如果你找到了，很好。但更有可能的是，你需要精简你的工作描述，并开始分清主次。
准备好开始修剪了吗？从 Alma 的第一份市场招聘中获得灵感。
“围绕同理心的对话通常止于‘更有同理心吧！’ Corgibytes 的首席执行官 安德里亚·古莱特 说:“我们需要向前迈出一步，认识到同理心是一种可以学习的技能。她正看着你们，工程师们。
原因如下:提交消息、拉请求、命名、测试、错误消息是给人的消息，也是给机器的消息。未来的读者包括同事，甚至六个月后的你自己——如果不能通过清晰地传达你的推理来对这些读者表现出同理心，就会产生有问题的遗留代码。“没有同理心的操作与困扰工程团队的最大问题之一直接相关。所以不要告诉我这与你的日常工作无关，”她说。
编码是一种交流形式。沟通根植于同理心。因此，软件工程师可以从利用同理心中获益良多。这不是一个抽象的、形而上学的谜——这是一种我们需要尊重的技能，也是我们需要锻炼的肌肉。
作为Duo Security****的第一位产品设计负责人，Sally Carson** 的任务是从零开始构建她的功能——考虑到设计往往资源不足，而 EPD 凳子的其他腿增长更快，她必须发挥创造力，以赢得众所周知的席位。“用户研究不应该只是设计在某个黑暗的角落里做的事情，然后报告出来。她说:“如果你把它变成一项团队运动，那么工程师和项目经理就能实时地看到自己的洞察力——你不需要说服他们任何事情。**
她用来传播其职能工作的一个策略涉及到一个电影转折:她的团队在所有人面前举办了一场“研究日场”，放映两分钟的精彩片段。“视频是将研究成果社会化的一种流行形式，”卡森说。"但是经常发布的是整个研究未经编辑的片段."没有人会坐视不管。相反，寻找低成本的方法来提升整个组织对设计功能独特优势的理解。
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Sally Carson, Duo’s Head of Product Design and User Research**
“领导一个销售团队不仅仅是检查销售代表是否达到他们的目标。设定合理的预期——确保销售代表有一条实现这些目标的清晰途径,Atrium****Karen rho rer说道。
我们经常以雄心勃勃的配额形式提出遥远的目标，不给销售代表任何如何达到目标的指导，然后给他们一个 PIP，或者在他们没有达到目标时解雇他们。这是一个从根本上破碎的方法。
例如，销售代表可能觉得他们没有多少直接控制权，也不清楚如何移动销售指针。考虑这两个目标之间的差异:
目标 A: 你需要增加 10%的胜率。
目标 B: 您需要为您的每个公开机会安排下一次会面，并与您拥有有效机会的每个客户的至少 3 名联系人保持联系。
第一个是更常见的销售目标，第二个更具战术性，更明确地在销售代表的直接控制之下，更有可能产生切实的结果。
定性研究是探索性的，涉及情感，所以它看起来很模糊，更容易被忽略。但是创业公司这样做是有风险的，杰西·凯撒说，他是一名独立研究员，曾在百事可乐和亚马逊工作过。“当我们把真实的人记在心里时，我们会制造更好的产品，解决更大的问题，而你不可能毫无顾忌地做到这一点。说到市场调研，quant 只能告诉你这么多。没有洞察力的数据是无用的。这并不是说 quant 没有它的时刻。两者都是进入产品和市场的有价值的镜头，但它们是做根本不同事情的工具。鉴于创始人经常不确定何时使用哪一个，凯撒提供了他的选择正确的指南:
许多优秀的招聘指南关注团队成员的质量，但是团队成员的数量也同样重要。进入 Stripe 的 Will Larson 和他的优秀著作 一个优雅的谜题:工程管理系统 ，它概述了对规模团队有用的比率。例如，他认为经理的经理应该支持四到六个经理——低于这个数字，人们可能会试图干涉日常经营。或者拿这个来说:永远不要让经理支持超过八个人。参照安迪·格罗夫的 高产出管理 ，拉森指出，经理们应该每周花大约半天的时间在每份报告上。但是把 8 个小时的一对一、团队同步、面试和所有的人手加起来，很快你一周的一半时间都在开会。限制你的团队规模不仅能保证生产力，还能保证每个报告的公平投资。
摄影由 邦妮雷伊米尔斯 和 布兰登·史密斯 。上图由 亚历杭德罗·加西亚·依班娜 创作，由(左起)卡伦·维克瑞、莱尼·拉奇斯基、朱莉·卓、埃丝特·佩雷尔和普尼特·索尼主演。
2020 年给创业者的 30 条最佳建议
原文：https://review.firstround.com/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2020
在回顾中，我们有一个每年一月都期待的传统。我们按下暂停键，给自己倒上一大杯咖啡，仔细阅读前一年发表的每篇文章，着眼于一年后我们仍在思考的最佳建议。
自 2013 年《评论》创刊以来，我们已经采访了数百名在他们的工作中名列前茅的人，2020 年也不例外。我们珍惜这个机会，仔细分析评论数字页面上的专家建议——从重复成功创始人，到活动大师，到顶级心理学家。(如果你很好奇这个系列是如何随着时间的推移而演变的，请查看从 2019 、 2018 、 2017 、 2016 、 2015 、 2014 和 2013 的之前版本。)
当我们翻阅我们在 2020 年发表的文章时，有几个主题引起了我们的注意。没有对“这些前所未有的时代”的认可，2020 年的回顾是不完整的(我们已经放弃了在词库中寻找任何语言来代替这种死记硬背的措辞)。尽管自 2013 年以来，内容发生了旋风般的变化和爆炸——从 Substack 简讯的兴起，到充满企业家建议的无尽 Twitter 帖子——我们的目标多年来一直保持不变。我们寻求的不是追逐趋势或解决特定的行业垂直问题，而是发布持久的、常青的公司建设建议，这些建议既能脱颖而出，又能立即投入使用。
但在过去的一年里，人们迫切需要报道一些意想不到的、及时的话题，而这些话题是人们迫切需要指导的。随着我们的编辑计划被打乱，我们迅速改变了策略。更重要的是，创始人、领导者和专家挺身而出，慷慨地打开他们的剧本，提供切合时宜的智慧，从驾驭闪电般的转变到虚拟工作，在混乱中管理，以及当你感觉自己筋疲力尽时调整你的领导心态。你可能已经在互联网上看到了很多关于这些特定主题的文章，但正如我们一直以来的目标，我们希望这篇评论能提供一些不同的东西。
2020 年也使集中智慧和依靠社区的力量成为焦点。没有一个人能回答所有的问题，汇集大量不同的观点是有力量的——有些你可能同意，有些你可能不太同意。今年，我们比以往任何时候都更好地利用了这种冲动，无论是呼吁一系列衰退时期的投资者和首席执行官在危机早期发挥他们来之不易的智慧，借鉴十几位设计领袖的经验，还是众包关于管理和候选人必问的面试问题。
我们甚至将自己推出了一个全新的播客，名为 In Depth ，在这个播客中，我们将我们在评论中培养的标志性采访风格直接传递到你的耳机中。
我们可能不知道 2021 年将会发生什么，但当我们反思过去的一年和未来的一年时，我们真诚地希望您继续找到一剂灵感，一个可行的新策略，或者一个令人信服的故事，每当您将注意力转向评论时。我们知道你花在钻研一篇文章或戴耳机上的时间比以往任何时候都更宝贵，我们继续真诚地感谢你们所有人与我们共度的时光。以下是我们去年文章中的 30 条最佳建议——在我们展望更光明的未来时，把它们带在身边。
说到面试建议，招聘经理有很多可以参考的。但是对于候选人来说，当局面不可避免地逆转，面试官问:“你有什么问题要问我吗？”重要的是不仅要从人群中脱颖而出，还要挖掘出一些有价值的信息，来判断这家未来的公司是否合适。
这就是为什么我们发表了我们最受欢迎的评论文章之一的后续文章，从我们能找到的一些最敏锐的人那里寻找候选人应该问的问题的想法。我们的目标？一系列比“文化是什么样的？”更深入的问题
下面我们将重点介绍几个我们最喜欢的。我们的建议？把重点放在你的交易破坏者上，缩小你必须问招聘小组的问题清单——什么会让你离开？
你赢得的前三名客户是什么，你失去的前三名客户是什么？Max Branzburg比特币基地 的产品副总裁说:“你会对公司在市场上的表现有一个真实的感觉。
有哪些事情只会在这里发生，而不会在其他组织发生？“工作场所的文化——一个组织的价值观、规范和实践——对我们的幸福和成功有着巨大的影响，”亚当·格兰特 说。
鉴于其所处的阶段，你认为这家公司在业务的哪个领域落后了？概念 平台和合作伙伴负责人 克里斯蒂娜·科尔多瓦 说:“这个问题通常可以突出尚未建立的职能，以及你必须填写的跨职能领域，这可能会让你感到惊讶。
你能告诉我你的创始团队的背景以及你为什么要解决这个特殊的问题吗？“更多的求职者应该像投资者一样思考。毕竟，加入一家公司是一个人可以进行的最大投资之一，”产品搜寻公司的创始人瑞安·胡佛说。
你的团队会如何形容你？“你的管理风格是什么？”是一个太常见的问题，更可能引出老生常谈，而不是智慧的金块。“从报告的角度出发，促使经理超越他们的意图，转而考虑他们与团队的实际工作关系，”Zainab Ghadiyali(Airbnb 和脸书的校友)说。
我能看看你这星期的日历吗？“我相信日历里有真理。如果有人在面试中告诉你，他们真的关心员工的学习、发展和指导，他们的日历应该反映出这一点。
新贵的首席执行官 戴夫·吉鲁阿德 之前写了该评论最受欢迎的一条命令，“ 速度是一种习惯 ，”在过去的一年里，他回到了我们的数字页面，为你的创始人工具箱中一个未得到充分利用的机制:有效写作提供了光亮。
言事。至少，它们塑造了你给别人的印象——通常是第一印象。
他有很多改善你写作的策略，包括一个特别简单的——删除所有不必要的单词。“文字为你的读者稀缺的注意力而战。因此，每一个不必要的单词都会分散重要单词的注意力。作为第一步，考虑一下这些关于充满冲击力的信息的提示:
非常，相当，很少，确实，有点，真的，有点。头脑中这些无营养的卡路里要么缓冲你脆弱的信念，要么假装量化你未能量化的东西。
一般来说，如果你不能确定一个单词是什么词性，最好不要使用它。
你可以省去“我认为”——你的读者会感激你在打字前必然想到这个宝石。
A sample slide from Dave Girouard’s presentation on writing to the Upstart team.
新贵团队成立于 2012 年，由三名几乎互不相识的联合创始人组成，被迫在早期做出拯救公司的转变，过去 8 年基本上在硅谷的雷达下飞行——但在 2020 年底，这家曾经斗志昂扬的初创公司实现了令人垂涎的 IPO 里程碑。对于我们今年的最后一个故事，我们很幸运地邀请到了首席执行官兼联合创始人戴夫·吉鲁阿德再次来到我们的虚拟审查办公室——这一次是为了勾勒 Upstart 如何建立的故事，详细描述上市过程中的坎坷起步、幸运转折和教训。我们涵盖了一切，从创始理念和快速支点，到他为什么“不擅长筹款”，以及他是如何建立自己的高管团队的。然而，一个突出的地方是 Girouard 对管理和提升领导地位的思考。
Upstart co-founders Paul Gu, Anna Counselman, and Dave Girouard
创办新贵公司时，Girouard 从谷歌的高管一跃成为创始人兼首席执行官。多年来，他开始依靠一系列内部练习来推动自己的思维，并成长为一名领导者。“有时候，你只需要在头脑中建立一些心理模型，就能像 CEO 一样管理自己的心理，”他说。
以下是他的一个诀窍:“我投资的一个心理练习是思考如果明天我的董事会聚在一起解雇我会发生什么，”Girouard 说。“如果他们说，‘戴夫，谢谢你的参与。你完了。我们正在为 Upstart 招聘一名新的首席执行官。他们出去找了世界上最好的 CEO，一个只会让我看起来像个傻瓜的人。如果他们把她带进来，让她从 Upstart 开始——她会做什么与我不同的事情？我想了一会儿，然后告诉自己，'【T6]你为什么不去做那些事情呢？“这只是我玩的一个奇怪的游戏，让我自己认识到，当我做一些事情的时候，我可能会被哄骗到一个自我感觉良好的地方，而我可能在其他事情上做得不是很好。"
我认为每一个有思想的领导者都可以先尽力管理好自己。如果你真的试着发挥自己最好的一面，你会意识到任何情况下都有另一种方法。
莱尼·拉奇斯基 应该是熟悉的面孔。除了撰写令人难以置信的时事通讯，这位 Airbnb 前产品主管和消费者供应增长主管近年来还在绩效评估和年度规划中贡献了智慧。今年，他与 Dan Hockenmaier(增长战略公司 Basis One 的创始人，图钉公司的前增长营销总监)合作，为消费者创始人制定了一个非常详细的增长框架。
他们的建议一言以蔽之？这不仅仅是“增加一些搜索引擎优化”或“让你的产品更具病毒式传播”那么简单事实上，获得可扩展的新客户的途径非常少，初创公司经常一次尝试太多的渠道，因此，对任何一个渠道的投资都不够。相反，关注这些增长通道中的一个:内容、病毒式传播或绩效营销。Hockenmaier 和 Rachitsky 建议遵循以下三个步骤:验证、提交和衡量。
下面这个他们框架的可视化表示派上了用场——正如他们关于图钉、Airbnb 和 Booking.com 在早期如何利用这些渠道获得客户的案例研究一样。
“一般来说，高绩效团队由能够独立实现目标的人组成。试图用人类创造机器人只是浪费了大量的能量，” 莫莉·格拉汉姆 (因“放弃你的乐高”和“与啃你腿的怪物交朋友”而出名)。
Molly Graham, COO of Lambda School
撇开智能机器的类比不谈，Lambda School的首席运营官通常是这样看待这种动态在组织中的表现的:“你经常会看到人们试图按照他们本来会怎么做来指导他们的团队。我看到很多经理真的陷入了字面上的过程中，有人为了实现一个目标正在经历。但最终，只有一件事是重要的:他们实现目标了吗？”她说。
“为了摆脱这种心态，我鼓励人们关注‘这个人负责什么？’而不是，“他们是怎么做到的？”作为公司领导，你可以就“如何做”给出反馈，特别是如果这对周围的人有潜在的破坏性，或者在消耗太多资源方面有问题。但目标和期望必须围绕“是什么”来设定，”格雷厄姆说。
最好的管理者把期望设定在“什么”的层面，而不是“如何”的层面。
你是否发现你的团队在你刚开始的时候无法就产品最重要的部分达成一致？或者你很努力地想把一些东西推向市场，但是你没有得到用户的支持？作为脸书新产品实验团队 的产品负责人， Sunita Mohanty 的创业顾问和天使投资人，她目睹了许多创始人、早期团队甚至后期产品组织一次又一次地遇到这些问题。“直觉和信念在构建早期产品时极其重要，但将它与倾听用户的意见结合起来，可以增加你正确的几率，”她说。
任何人都可以制造产品。不是每个人都能制造出解决实际问题的产品，并使产品符合市场需求。
为了避免这个陷阱，莫汉蒂依赖于 **JTBD(待完成工作)**框架。根据克莱顿·克里斯滕森的方法，其背后的理念是:“(T9)人们不只是简单地购买产品或服务，他们‘雇佣’他们在特定的环境中取得进步。”
从起草一份清晰、突出的 JTBD 声明开始。莫汉蒂说:“如果精心制作，这些陈述可以清楚地说明今天不存在的东西，以及产品制造商可以专注于创新的东西。”为了将它付诸实践，这里有一个她在产品团队中常用的 JBTD 声明模板:
当我………(上下文)
但是 ……(屏障)
帮我一下…(目标)
所以我………(结果)
为了了解 JTBD 的实际情况，莫汉蒂分享了一个例子，这个例子来自于一种在 2020 年成为许多人必备的产品。
Peloton JTBD: 当我需要一个锻炼的选项，但我不能去我最喜欢的工作室时，请帮助我获得一个方便和鼓舞人心的室内锻炼，这样我可以为自己和家人感受到最好的自己。
当提到优先考虑你的产品可以解决的客户“工作”的时候，Mohanty 依靠这个框架来发现需要填补的最大差距:
在脸书和 Stripe 担任顶级工程领导者期间，瑞琳恩·容 发现许多公司创始人陷入的一个成长陷阱是过度依赖团队扩张。她说:“人们很容易踏上跑步机，只考虑增长和员工数量。“虽然增加更多的人可能会给你带来进步的错觉，但这可能会掩盖真正的问题，使问题更难解决。”
增加人手并不总是解决问题的办法。它制造的问题往往比解决的问题还多。
除了增加员工数量，Yung 还建议问一些问题，让你的团队发挥更大的作用:
为什么我的团队存在，为什么我们的工作很重要？“谈论你的长期目标和目的，而不仅仅是今天你手头上的项目。帮助你的团队想得更远，邀请他们为你的目标提出不同的建议，或者讨论他们是否是正确的，”容说。“如果你不能解释为什么你的目标和项目很重要，也许你在做错误的事情。”
**我如何帮助我的队友成长，跨越所有的经验水平和场景？**缺乏经验的经理的一个明显标志是，他们很适合新毕业生，但很少有最资深的成员在他们的团队中——通常是因为双方都不愿意管理他们或被他们管理。容的建议？不要试图回避这个问题，而是正面解决它。“我的第一批团队成员中有一个比我多工作了 12 年——我被吓到了，但还是决定试着从这次经历中学习，”她说。“我分享了我认为可以帮助他的领域(例如产品领域知识、公司背景)，并在其他方面寻求他的帮助(例如管理高级工程师、扩展复杂系统)。在接下来的几年里，我们建立了牢固的工作关系，并从彼此身上学到了很多东西。”
去年，第一轮团队迎来了 托德杰克逊 作为我们的最新合作伙伴。从那以后，他成功地完成了从经营者到投资者的转变，与像斯特诺这样令人难以置信的公司建立了伙伴关系。杰克逊在公司建设的早期阶段辅导创始人时，有着丰富的近期经验，从塑造 Gmail 的用户界面和修补脸书的新闻推送，到建立 Dropbox 自下而上的收入引擎，以及创办一家被 Twitter 收购的成功创业公司。
Todd Jackson, Partner at First Round
以下是他最常与有抱负的创始人分享的一条建议:“除了选择你的联合创始人之外，确定追随的正确市场是一个创始人做出的最重要的决定，这是一个太容易出错的决定，”杰克森说。“如果你不进行练习，你就有可能开发出一个不错的产品，而不是一个必须的产品——这将使产品/市场更加遥不可及。”
以下是他在创办公司时所依赖的框架，现在他与他遇到的每一位未来的创始人分享这个框架。杰克森还分享了一些来自 Instagram、 Glide (它允许你在几分钟内从谷歌表单创建一个应用程序)和他自己的初创公司Cover(Android 锁屏替代品)的例子，以充实他的框架。
功能需求 : 它是否解决了用户明确的功能需求？这通常是他们尝试的原因。“对于 Glide 来说，它有更容易地创建优秀应用和移动体验的功能需求。从功能上来说，我们为 Android 用户提供了一种简单的方式来组织他们的应用程序，并取代了笨重的姜饼用户界面，使他们的锁屏更时尚、更智能。”
情感需求 : 它是否解决了用户的情感需求？这通常是他们会告诉别人这件事的原因，这开启了至关重要的病毒式口碑增长循环。“这可能会很棘手，”杰克逊说。“你的客户一般不会或者不会自己命名。你必须探究他们的感受，并将他们所说的转化为产品。”对于他自己的初创公司 Cover 来说，这是关键:“我听到的很多情况是，他们希望自己的手机能升级到更好的东西——而不用花更多钱买新手机。通过专门为 Android 用户打造，我们挖掘了他们的情感需求。他们常常觉得自己是二等公民，”他说。
十几亿美元的市场 : 这是一个巨大的、服务不足的市场吗？还是在一个可以变大的市场？这影响到方方面面，从你的融资能力到谁有兴趣收购你。“在我自己的初创公司 Cover 中，Android 是一个巨大的市场，但它也严重缺乏服务，”杰克逊说。“至于 Glide，我们已经从像 Webflow 这样的例子中看到，无代码产品背后有着潜在的巨大市场。”
突破 UX : 用户体验有什么新奇或独特之处吗？用的时候是不是感觉有点像魔法？最后一个不是绝对必要的，但它非常有用，许多成功的产品在发布时都有它。“insta gram 的一键式滤镜用户界面让 Photoshop 风格的编辑变得简单易用。对于 Glide 来说，突破性的 UX 是从电子表格到应用程序的过程——这真的感觉像是魔法在起作用。”
如果你认为坐在一个大市场中，利用突破性的用户界面，同时满足人们的功能需求和情感需求，这就是一家真正优秀公司的秘诀。
在会议中为每个人创造分享想法的空间对于建立一个包容的团队环境至关重要——这不是偶然发生的。LifeLabs Learning 的团队有很多建议供领导们参考。
“外向的人，那些在团队中呆的时间最长的人，以及主导身份群体的成员，他们的观点通常比其他人更容易被听到。领导需要关注这些动态，”瓦内塔·桑德胡博士说(自从我们在 LifeLabs 发表这篇文章后，她已经加入了在 T4 农业科学院的团队)。
为了获得更多的战术，桑德胡提供了一些有用的工具:
创造思考时间。“那可以简单到说，‘在我们回答之前，让我们都记下我们的想法。’这对那些用非母语工作的人，内向的人，或者神经有分歧的人来说很好。"
循环赛。“另一个有效的工具是强制轮流机制，你可以说，‘我们都要去，每人花两分钟分享一个问题或答案。请随意说“通过”例如，在外科领域有很多研究表明，如果外科团队以循环赛开始，护士更有可能在手术过程中直言不讳，并有可能提供挽救生命的关键反馈。"
礼题。“养成一个习惯，在会议结束时问一些问题，比如‘我们还没有收到谁的来信？’以及‘我们没有考虑的另外两个观点是什么？’
**圈回来。**虽然防止交谈中被打断——尤其是虚拟交谈——可能会适得其反，但领导者可以做的一件事是跟踪完成情况。“如果有人被说服了，回去对他们说，‘嘿，你想结束你的想法吗？’或者“在我们继续之前，我想听听他们的其他观点。"
确保每个人都有一席之地是不够的——包容性的领导人要确保每个人都有发言时间。
Massella Dukuly, Learning and Development Lead, LifeLabs Learning
LifeLabs 工作人员的另一个建议，因为他们有太多的实践智慧来分享如何成为更具包容性的领导者——这是 2020 年的首要话题。“作为领导者，我们倾向于问一些非常宽泛的反馈问题，比如‘事情怎么样？’你需要非常非常具体地跟进这件事。生活实验室学习的 Massella Dukuly 说:“特异性将使我们能够准确定位排斥问题可能在哪里，并了解我们如何补救。
“我喜欢 LifeLabs 的一个战术练习，我们称之为扩展问题。一个简单的例子是:从 1 到 10，你认为我在促成这次会面方面做得如何？杜库里说:“大多数时候，你通常会听到七八个，因为他们不愿意说任何超出这个范围的话。
这就是为什么第二个问题很神奇:**怎样才能让分数增加一分？**然后，也许我会听到类似这样的话，“你本可以更多地呼吁人们接纳其他声音。”这很重要，原因有二。第一，给人们更大的安全感，让他们能够表达自己，增加参与度和承诺。第二，它还为我们提供了微观步骤，我们可以据此建立信任并提高包容性。"
比例问题能够将抽象的想法转化为可衡量的、可操作的反馈。影响是通过第二个问题的微小而发生的。
随着日历被 Zoom 会议挤得满满当当——不再有在办公室厨房泡咖啡时的随意聊天——过去一年，定期 1:1 检查您的报告变得更加重要。不仅仅是分析快速变化的优先事项和废弃的计划，而是一个接触人们情绪的机会，以及他们可能需要你支持的地方。做得好的话，1:1 不会成为你交流状态更新、涉水闲聊和坚持安全谈话的例行公事，这样你就可以继续你的一天。
为了确保这次常务会议每次都有冲击力，我们梳理了回顾档案，以寻找最佳战术想法，将您的一对一会议提升到一个新的水平。许多针对具体问题的建议是经理应该思考或询问他们的报告的——其理念是，最优秀的经理会考虑他们希望带到一对一会议中的心态，包括要提出的深思熟虑的问题、与每个直接报告培养的动力，以及如何根据他们的独特需求定制这些会议。
这里有几个亮点。要查看我们收集的全部问题，请查看题库。
自我反省:
在过去的一周里，我的报告做得好的是什么？他们需要做些什么？(保留一份运行列表，以便在绩效评估期间派上用场)。
我的报告是否会定期提醒我他们面临的最大挑战？
确定一些话题:
我们今天最好的时间利用是什么？
上次我们谈话时，你说 X 对你来说很有挑战性，现在怎么样了？
了解问题:
你理想的结果是什么样的？
你担心的最坏情况是什么？
制定长期目标:
如果你做出改进，哪个领域会给你带来最大的回报？
公司里谁是你最想效仿/学习的人？
提供更好的支持:
从现在到下次见面，我能帮上什么忙？
你对收到的反馈数量有什么看法？
无论是寻找有创意的方式来面对客户，还是仅仅试图举办虚拟团队欢乐时光，领导者们今年都必须尽快弄清楚在线活动——社区专家 大卫·斯宾克斯 是咨询的最佳人选。作为 CMX 的创始人和 Bevy 的社区副总裁，他花了十多年的时间来加深社区的护城河，他充满了智慧来建立能够产生魔力但仍然对底线产生影响的社区。(我们迫不及待地想要得到一本他即将出版的书。)
在我们今年早些时候的采访中，斯宾克斯分享了一大堆策略，以帮助初创企业领导人努力完善他们的虚拟活动和社区建设战略。他的主要指令？不要试图亲自复制。不能。“相反，回到你组织面对面活动的首要原则。问问你自己:你在解决什么问题？虚拟工具如何独一无二地提供这种价值？斯平克斯说:“想想你可以在网上大规模做的事情，这些事情是你在网下活动中做不到的。
Spinks 提供了大量让虚拟讨论更有价值的建议，我们将在这里重点介绍几个:
10 岁以下，30 岁以上。在小组讨论中保持“小”。坚持 8 个人或更少，将谈话延长到 60-90 分钟，这样你就有空间深入挖掘。
轰轰烈烈地开始。从简短的 1:1 视频聊天开始，这样与会者可以事先见面，使用诸如破冰者.视频这样的工具。以围绕一个问题的一轮自我介绍开始小组会议，以引发对话并让每个人都参与进来。斯宾克斯说:“你可以从瑞秋·本·哈穆那里找到大量关于选择正确问题的例子和建议。Range 的破冰工具也提供了大量选项。
以承诺和后续步骤结束:要求每位参与者分享一项承诺或他们将根据讨论结果采取的下一步行动。
Dr. Emily Anhalt, Psy.D
艾米丽·安哈尔特博士说，当情绪健康的创始人坐在最高层时，强大的公司就会形成。她应该知道——安哈尔特是一名心理学家，在硅谷与创始人共事了十多年，她自己也是一名公司创始人，是 Coa 的联合创始人兼首席临床官，这是一个心理健康社区，提供治疗师主导的小组课程和治疗师配对服务。
在我们今年的采访中，安哈尔特将她标志性的情绪健康概念分解为七个特征，并在每个方面提供了锻炼肌肉的实用技巧。虽然每个特质都很重要，但自我意识总是最重要的。“作为一名创始人，照顾好自己，处理好焦虑、沮丧和其他情绪，使它们不会泄露到企业和员工身上，这一点尤为重要，”她说。
下面是安哈特的一个策略:在你的日历上划出一个“焦虑时间”。安哈尔特说:“这听起来有点老生常谈，但它让你在一天的剩余时间里更加专注，而不是不断被焦虑的浪潮所淹没，焦虑的浪潮会影响你与他人的互动。”这种技巧有助于管理她所谓的“预期创伤”——她在这动荡的一年中见过很多。“焦虑让我们觉得，如果事情发生了，我们能够处理好。但是当有如此多的不确定性时，我们没有能力知道会发生什么。安哈尔特说:“它让人们陷入一种没有实际用处的混乱状态。“处理当下真实的情绪是你的工作。相信未来的你——比现在的你更有能力、更有经验和智慧解决问题的你。我喜欢的一句抓住了这个想法的名言是，“你只能看到你的车灯那么远，但你仍然可以这样走完全程。””
你经常犯这样的错误，让自己陷入明天的担忧，而不是处理好当下的挑战。你不必要地承受未来的痛苦。
在过去的一年里，我们举办了首届创始设计师追踪，脸书、Asana、Dropbox、Lattice 和其他初创公司的最早设计师作为专家和导师，为那些考虑作为第一批设计雇员加入初创公司的人服务。随着这个节目的结束，我们从这些经验丰富的设计领导者那里收集了自下而上的建筑设计的所有高峰和低谷的最佳见解。
其中一颗宝石来自 **凯蒂·威特科普****Faire**的创始设计师。当她的首席执行官提到他们需要一个设计主管来组建一个 100 人的团队时，维特科普面临着一个选择:要么努力适应这个角色，要么开始招聘一个比她级别更高的领导。她选择了后者。
大多数创始设计师都梦想拥有自己的组织，通过头衔和管理来领导——最初我也不例外。但最终找到并招募到我的老板是我最自豪的事情之一，因为我设计了一个可以超越创始成员的企业。
即使你不在设计部门，当你发现自己坐在未来老板的招聘小组中时，你也可以借用并调整维特科普面试手册中的这些问题:
你在设计领导力的最后一个角色中最享受的是什么？
你如何看待我们公司设计主管的角色？你最感兴趣的领域是什么？你认为哪些领域有成长或改进的机会？
你(受访者)认为我(面试官)的角色在未来六个月到一年内会发生什么变化？
你在团队成员身上寻找什么品质？
你经历过不良报道吗？你是如何处理这种情况的？
在你过去的领导岗位上，你会有什么不同的做法吗？如果有，是什么？
Jaleh Rezaei, Co-Founder and CEO, Mutiny
在创办 兵变 、 之前，Jaleh Rezaei 担任 Gusto 的第一个营销雇佣，后来担任营销负责人。根据她的经验，她发现营销人员经常沉迷于最新的策略或必须使用的渠道，而忽略了她认为最关键的因素:速度。“一些营销策略在理论上听起来很棒，但当你开始执行时，你会发现许多假设是不正确的。雷扎伊说:“把你团队的精力集中在培育最有前途的种子上，并迅速从那些没有前途的种子中抽离出来。”
今年，她为此提出了自己的六步框架。第一步是在这些假设中戳洞，找出会减慢程序速度的漏洞。“当我需要终止一个项目时，通常会归结为对客户的需求和能力有错误的假设，”Rezaei 说。“我们希望他们是一种方式，如果他们擅长 X，这对我们来说真的很方便，但他们不是。也许他们的时间比我们想象的要少，或者我们对他们来说没有我们想象的那么重要。”
为了在早期标记这些失败点，Rezaei 使用了所谓的“黑帽”技术，该技术围绕着问一个问题:让我们假设一年后，我们没有实现我们的目标。哪里出了问题？在收集了 5 到 10 个主要可能性的列表后，将这些消极的陈述转换成积极的陈述，并将它们重新组织成关键的杠杆，这些事情必须是正确的，程序才能运行。请看下面她的例子:
科技领域有一些成功的故事没有得到足够的关注。Square 的 Cash 应用程序就是其中之一，这就是为什么我们今年有机会与 Ayo Omojola 聊天。在担任 Carbon Health 的产品副总裁之前，Omojola 是 Cash App 银行团队的创始项目经理，也是广受欢迎的现金卡的联合创始人。在我们的采访中，我们深入探讨了这种方法为什么有效，以及他对在监管严格的行业制造产品的建议。
Omojola 说:“重要的是，不要害怕深入到任何必要的深度，以获得你真正理解的答案。这里有一个例子:“我们花费了大量的时间和精力来优化卡片的外观。我在工厂总共呆了大概几个星期。我们实际上尝试了 200 种不同的厚度、功率设置等组合，以达到我们最终发货的目的。最简单的方法是给某人发一封电子邮件，说:“把卡片做成这样。”最难的事情是真正理解所有的开关。"
Ayo Omojola, VP of Product at Carbon Health
这就是为什么这是一个优势:“当我们第一次在现金卡上工作时，市场上的艺术水平并没有给人留下深刻的印象。实体牌已经很久没人玩了。这留下了一个机会，”他说。“我们的根本目标是创造一种个性化的实体卡片，人们可以自豪地从钱包中拿出来展示给朋友看。他说:“我们想把客户的品牌放在第一位，作为现成预付卡的替代品，因为品牌已经在预付卡上贴满了他们的标志。”。你怎样才能做出比最先进的技术更有用的东西，这样它就能穿过杂乱的东西，让你想为之制作东西的人真正注意到你？
坚持不懈的努力得到了回报。“我们最终推出了一款现金卡产品，成千上万的人兴奋地在 Twitter 上分享。他说:“这些是免费的展示，我们不必为推动病毒式增长而付费。
总是在容易停下来的地方，在变得乏味的地方寻找那些机会。这通常是一个信号，表明某人或一群人以前没有深入过。
创业的糖衣故事很多。史蒂夫埃尔-哈格 不在其中。他很快告诉你 Drop 如何在第三周获得 50K 美元的收入，但在结束种子轮后连续八年降至零。或者他如何忽视了一个严重的职业倦怠问题，以及他最大的问题是，当他 22 岁辍学创办公司时，他“什么都不知道”。
艾尔-哈格坦率地分享了他作为第一次创始人的最大经验，他的招聘方式给我们留下了深刻印象。首先，他和他的联合创始人在刚起步时，每天接受 80-90 次采访。但他最大的挑战来自高管招聘方面。
“我只是在评估总体能力和总体经验。他说:“我过多地批评候选人在我认为的高级领导者核心能力方面表现不佳，而不是从技能和领导力的角度关注团队到底需要什么，然后针对这些方面进行面试。”。作为一个例子，艾尔哈格提到了他在招聘财务主管时遇到的困难。他的第一份工作更侧重于流程和控制，这让一个习惯于快速前进的团队慢了下来。在分道扬镳并在此期间亲自管理财务团队后，埃尔-哈格明确表示，他想要一位专注于增长的首席财务官，他擅长财务规划与分析、建模和运营——即使他们在会计方面较弱。
通过集中精力检查所有的框，你可能会雇用你公司最急需的框中最弱的人。
这里有两个额外的策略帮助他提升了招聘高管的水平:
合并面试和工作:艾尔哈格开始将面试作为工作会议。“我们会开一个小时的会，花 10 分钟让他们大肆宣传公司，然后迅速切入我们面临的最大问题，以及他们将如何解决这些问题，”他说。这使他能够看到高管候选人如何在实际环境中解决问题，同时众包想法和观点。
**坚持一个数字:**在一次失误之后，艾尔-哈格不会再给出另一份工作，直到他见到了 30 多个优秀的人——而要找到这么多 C 级候选人是一项艰巨的任务。埃尔-哈格说:“对于第 10 或 12 个人来说，你对好答案的模式识别能力比好答案的模式识别能力更强。”。“到了 20 岁，你可能已经看到了一些让你大吃一惊的答案，而这些答案是你从未想过的。”
正如 大卫取消 所说，他们在 漂流 时“沉迷于故事内部”。从他们从剧本写作世界获得的灵感，到讲故事培训是他们入职的一部分，Cancel 向我们介绍了他作为首席执行官用来创造这种文化的策略。
其中一种讲故事的技巧出人意料地产生了一个新的产品线。“在建漂初期，我一直在用 WhatsApp。很容易快速录制和发送视频。因此，我开始主要通过视频和音频消息与我的高级领导团队进行异步交流，”Cancel 说。“如果我们遇到了问题，我们会制作一个简短的视频，介绍我们在哪些方面做得不好，我们是如何解决的，结果是什么，以及我们学到了什么。如今，高管团队一直在使用它，但可能使用最多的团队之一是产品和工程团队。他们有关于他们所做的一切的视频，从新发布的内容、他们正在解决的问题，到他们所有的会议。”
David Cancel, CEO and Co-Founder of Drift
这种内部讲故事的形式导致 Drift 团队创建了一个视频平台，然后最终将其作为产品提供，因为他们经常使用它。但 Cancel 也注意到了其他好处。“这让我能够真正思考我在说什么，而不是和某人呆在一个房间里，或者来回发短信或打电话，”他说。“真正让它成为我们有效工具的是分享方面——突然之间，我们有了不同主题的旧视频，可以与那些在入职过程中开始漂移之旅的人分享。拥抱交流的异步本质，并拥有我们可以随时间推移与其他人存储和共享的工件，这确实有助于入职，让每个人都集中注意力，并帮助人们理解我们为什么要做出决策，让我们能够以一种前所未有的方式保持透明。”
我会说我们内部的异步通信 80%是视频，20%是音频——这对我们来说是巨大的。对我个人来说，这大大减少了我开会的次数，提高了我反馈的质量。
这可能看起来有点像一个元话题，但在混乱的一年颠覆了最好的计划后，创始人和初创企业领导人比以往任何时候都更依赖他们的导师和顾问。无论是评估不同的观点，还是最大限度地发挥顾问的效力，以及作为学员履行自己的承诺，收集和分析顾问意见的能力都是一项需要不断提高的技能。
在这种时候，大量的支持和高质量的建议可以带来很大的不同，这意味着充分利用你现有的顾问、导师和投资者网络变得前所未有的重要。
为了创建这个关于获取建议的资源，我们回顾了我们的档案，找出了最佳策略。以下是一些突出的例子:
第一轮董事会合伙人 Phin Barnes 说把你自己作为一个受指导者，让你的指导者最大化。“一位创始人曾经问我:‘在所有和你一起工作的人中，我从你那里得到的帮助是高于平均水平还是低于平均水平？’当我说他们一般时，他们的下一个问题是，“我怎样才能得到更多？”“巴恩斯对这种战术印象深刻。他不知道这位特别的创始人有多想接触更有规律的节奏，但一旦他知道，他很乐意提供更多。
把焦点放在你身上。当向别人寻求建议时，从分享你的情况开始，而不是问他们过去做了什么，重复创始人 Hiten Shah 说。例如，不要问“当你雇佣第一个销售人员时，你是在哪里找到他们的？”更好的选择是“我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。我应该如何接近它？”甚至更好？“我正在组建一个销售团队，并试图雇佣第一个人。这是我们的目标客户，我们每个客户的平均收入以及我们的销售流程。接下来我该怎么接近它？”通过这种方式提出问题，你可以避免完全谈论什么对其他公司有效，什么最适合你的特殊情况。
**更善于跟进。**通过与你的顾问一起结束循环来将建议与影响联系起来是一个经常被引用的技巧，但在实践中很难保持足够的组织性来实现它。思科 的 Amy Chang 说，将顾问提出的一句话想法保存一份运行文档，并设置一个日历提醒来重温它，这样你就可以跟进他们的想法是如何产生影响的。
建立更好的团队和公司要从自己做起。但是为个人发展留出时间通常是最后一项。在 2020 年，这种紧张感比以往任何时候都更加强烈和压倒性——追求学习的持续工作经常被推到一边。想重新投入这项工作吗？我们整理了一份指南，里面充满了战术指针和将个人发展领域融入日常生活的最佳低层次想法——我们保证，不会出现 LinkedIn 上的“broetry”帖子或 Instagram 上的励志名言。
这里有一个难题:高管教练 克里斯·霍姆伯格 推荐一个简单的日常习惯，以确定你如何以及何时阻碍自己。他说:“每天花 15 分钟反思——真正的反思，在一个安静的空间，关闭收件箱——回顾前一天的事情，并为即将到来的一天制定计划。”“无论是看看日历为即将到来的事情做准备，还是记下一些笔记，都要让自己习惯于留意成功、失误和成长机会。”
在压力下，我们都会还原到我们所知道的、感觉舒适的事物。这些反思的时刻是你回顾并逐渐将你的思维模式转变为领导，而不仅仅是执行的机会。
要真正让这些分分秒秒变得有价值，依靠“它”、“我们”和“我”的积分理论。“它指的是你的任务和你在工作中的角色:你的目标、成就和你正在完成的事情。你完成了待办事项清单上的工作了吗——你想写的电子邮件，你欠老板的战略文件？霍尔姆伯格说:“确立你第二天打算完成的任务，以及实现这些目标的日程。
“我们是关于你的人际关系，你互动的质量——很少有人想到这一点。你给你交往过的人的生活增加价值了吗？他们带走了更多的知识、精力、善意还是更好的理解？他说:“预测任何即将到来的挑战性互动，并考虑你想如何在对话中表现出来。“最后，我是关于你每天亲自带到餐桌上的态度。你是如何管理自己的精力和情绪的？如果你耗尽了自己，你就无法帮助别人，”他说。“考虑如何让自己在一天中做出正确的选择，并确定什么可能会让你偏离轨道。初创公司的高管通常会过度关注“It”，以牺牲“我们”和“我”为代价向前发展"
Bob Moore, CEO and Co-Founder, Crossbeam
三次创始人 鲍勃·摩尔 作为一名企业家已经经历了许多高峰和低谷——从平淡无奇的公司退出和联合创始人动荡到创办他目前的创业公司、 横梁 **、**受到行业顺风和 a 轮和 B 轮巨额融资的推动。虽然他有磨砺出它的嗜好，并有他的战斗演习的公平份额，回头看，摩尔强调，没有多少敏捷性可以取代一个独特的公司愿景。“好的愿景意味着你有很强的首要原则。产品可以进化。团队可以改变。市场可能会跌入市中心。但如果你坚持不懈地追求一个完美的愿景，你就能经受住大多数风暴，”他说。
他的第一家公司 RJMetrics 就深受后者的困扰。“当我们开始时，我们可以看到一个充满机会的领域，但我们实际上并没有清晰的愿景，不知道我们要构建什么以及为什么会成功。他说:“我们只有一个词——数据，而我们‘愿景’的其余部分可能会根据我们最近从销售线索或客户那里听到的信息而发生扭曲。”。但摩尔通过他的第二家公司 Stitch 纠正了方向，并获得了更好的退出机会。“简单明了，这是你需要确定的公式:这是我们在这里要做的事情，这是为什么我们在做这件非常具体的事情时会是最好的，这是顺风，现在是做这件事的正确时间，”他说。
我们该怎么办？背后有什么我们独特的眼光？这是建立一家有弹性的风险投资公司的先决条件。即使在最好的市场有最好的团队，如果没有这些因素，你也会遇到瓶颈。
我们从摩尔那里又抽出了一个，因为他的分享是如此的准确。当回顾他的第一次创业时，这位重复创始人兼横梁现任首席执行官后悔陷入了一个常见的创业神话。“这是一个创始人的比喻，他说，‘我们创建这家公司不仅仅是为了出售它’——我们过去经常这么说，”摩尔说。“但我们喝了太多的可乐，以至于当出售成为我们的最佳选择时，我们发现自己手忙脚乱。我们从第一天起就没能培养与潜在买家的关系，所以当一个高压报价到来时，我们没有时间或网络来足够快地启动竞争过程。结果，我们可能会留下一些重要的价值，”他说。
“我的联合创始人杰克·斯坦恩在我们的下一家公司 Stitch 中发现了这一点。从第一天起，他就与我们所有目标收购方的首席执行官和企业发展主管建立了关系。当我们发现自己的公司也处于类似的情况时，他提出了一个快速高效的流程，让我们确信我们为我们的公司和团队选择了正确的交易，”Moore 说。
他的建议？“不要一开始就说，‘嘿，有一天你可能会买下我的。’通过真诚地寻找你所做的和其他公司所做的之间的协同来培养他们。这可能是产品集成，也可能是走向市场的合作伙伴关系。可能只是信息共享。但是这些关系需要一个真正的——而不是虚假的——动机来维系。他们不会在一夜之间走到一起，”他说。
Maggie Leung, VP of Content, NerdWallet
虽然许多领导人今年首次尝试远程管理，但 NerdWallet 的内容副总裁 Maggie Leung 已经驾驭了远程管理的许多细微差别。Leung 从一开始就远程领导她的大型团队——多年来，这是公司唯一一个完全分散的团队。她已经收集了很多(在家)让它工作的技巧。
“谈到远程工作，传达对交付成果的期望很重要，但这只是等式的一半。她说:“始终如一地传达和强化工作规范——你们如何对待彼此——同样重要。“在远程团队中，你无法亲自观察信号，与办公室相比，你的互动也更少。没有文化北极星，团队中的每个人最终都会对自己设定各种期望。不仅其中一些会相互冲突，你也不太可能最终得到你想要的领导文化。“在 NerdWallet 的内容团队中，北极星价值观的删节版与最终入围的求职者分享。“在他们加入我们之前，我们就开始传达我们的期望，”Leung 说。
丽兹·佛斯莲 是我们最喜欢的评论之一，因为她能够更好地诠释我们带到办公室的的混乱情绪(当然，她的诙谐漫画在社交媒体上聚集了一群狂热的追随者)。当我们展望未来一年远程工作的默认设置时， Humu 的内容主管将这些管理技巧带到了 2021 年:
给人们一个退出的机会。“比任何时候都更重要的是，一种尺寸绝对不能放之四海而皆准。一些人渴望互动，另一些人没有或不能适应他们忙碌的日子。如果人们没有出现在虚拟活动中，就假定他们是无辜的——并确保他们知道他们拥有虚拟活动。你不想在他们的压力源列表中增加社会压力或对他们被如何看待的担忧。在你的团队会议上明确提出这一点，让他们知道任何人选择退出都完全没问题，如果他们有困难，他们可以随时与你一对一地交谈。”
**增加一些官方休假。**回顾过去的一年，你(和你的团队)分配的大部分假期可能都没有改变。但是，即使你不能飞到热带地区，为人们创造减压的空间对于团队的长期健康也是至关重要的。“从长远来看，给人们放一天假并不重要——它可以走得很远，”她说。
**非结构化时间抽查。**检查以确保您的直接下属的日历不会太满。“非会议区至关重要。“我们在办公室的日常工作中有很多休息时间，从喝咖啡、吃午饭到通勤，”Fosslien 说。“积极主动地在自己的日程表上安排大量时间，并鼓励你的直接下属也这样做，从而树立良好的行为榜样。”
去年 4 月，我们发布了迄今为止最大的努力之一——一个详细的资源，利用第一轮合作伙伴、衰退时期的创始人和我们的首席执行官社区，创建了关于如何在 2020 年经济危机期间领导创业公司的最全面的指南。我们利用原始采访、之前未发表的第一轮社区指南和创始人调查，从延长跑道和减少烧伤，到支持团队和寻找亮点，众包建议。
当然，这很大程度上是为一个独特的时刻量身定制的——2020 年 4 月初，当时尘埃尚未落定，理论层出不穷，经济和创业生态系统的前进道路尚不明朗。(例如，我们肯定没有预料到近九个月后，封锁令仍然有效，初创公司仍然可以远程运营。)因此，尽管有些章节可能与当前形势不太相关，但请将这份资源视为一份手册，供你在面对未来危机时参考，或者是一系列经验教训，供你在规划公司 2021 年的发展方向时参考。
当我们重新审视这一资源时，一个关键主题凸显出来:为不确定性做计划是创始人需要不断提高的技能。“作为一名领导者，你的工作是想象你的公司需要如何与众不同。对国家、经济和你的公司来说，未来会有什么不同的情景？在这段时间里，你的公司如何生存和发展？”先发制人的 约什·科佩尔曼 说道。
无为是一种决定。和主动选择留在同一条路上是一样的。大多数创始人都没有意识到这一点。如果风向改变，聪明的水手会调整船帆。
以下是我们推荐的框架:当危机逼近时(或者当你重温你的季度和年度计划，将观察和假设转化为可能的情景。然后，概述当前的运营计划调整，使您能够应对这些情况。下面，你会发现我们将这一点付诸实践的五步框架。要亲自尝试，复制我们的情景响应计划模板。(这个概念文档包括一个虚构的公司餐饮服务的示例响应。)
**第一步:确定 6-10 个关键不确定因素。**专注于你认为会对公司前景和战略产生最深远影响的事情。包括一个范围，从宏观经济的不确定性到那些关于你的市场，客户和其他利益相关者。
第二步:将它们分成不同的场景。创造三个(或更多)场景:最好的情况，最坏的情况，以及一个能消除差异的场景。给每一个都起一个名字和叙述，这样它们就不那么抽象，更适合你公司的具体情况。
第三步:对每个问题做出回应。如果你的情景描述了世界可能的发展方向，你的回答就是“现在怎么办？”使用类似下表的东西来思考你的整体商业游戏计划将如何随着场景的变化而变化。
**第四步:寻找触发点。**监控具体的内部和宏触发器，这将帮助您决定选择哪条道路。这里有一些要考虑的样本指标:公共卫生政策的变化、失业趋势、小企业关闭率、客户流失稳定或下降、入境销售线索的增加(或减少)等等。
**第五步:重温、修改、重复。**按照一定的节奏(取决于你所面临的危机的紧急程度),将你以前的不确定性、情景和应对措施存档，并将构建模板复制/粘贴到一个新版本中，以更新你的想法。
马特·沃勒特 ( 最近在 Clover Health 担任首席行为科学家)已经做了超过 15 年的行为科学家。因此，当谈到管理压力的建议时，他自然会求助于科学。“在一项特别的研究中，人们被迫随身携带一盒巧克力几天，然后测量他们吃了多少巧克力。在一种情况下，我们没有给他们如何处理渴望的指示。在另一项研究中，我们教他们基于控制的技术来避免巧克力，比如分心——如果你发现自己在想它，就把这些想法从脑海中清除，专注于其他事情。第三，我们教他们基于接受的技巧，比如体验接受——识别并确认渴望，但不要付诸行动，”他说。
Matt Wallaert, former Chief Behavior Officer at Clover Health
调查结果？沃勒特说:“与什么都不做相比，分散注意力和接受都能有效地帮助人们抵制巧克力。
那么，啃巧克力和领导一家公司有什么关系呢？接受帮助我们吃掉一块巧克力，而不是整袋巧克力，因为它承认了我们的感受，并给了它们一个出口。一块巧克力和整袋巧克力的区别很重要；严重的挫折仍然不同于灾难，现在比以往任何时候都不同，”他说。这是一个规模很重要的领域。休息几个小时来应对和一次检查几个星期是不同的。错过一笔交易并不等同于放弃你的整个渠道。”
接受我们没有达到 100%的状态，会让我们有能力继续保持 80%的状态，而不是崩溃到 0%。
****div vy的产品和风险 SVP，已经看到产品界的许多人声称项目经理是他们产品的首席执行官，但没有内部基础设施来支持。“产品世界已经让‘项目经理是首席执行官’成为一种口号，而没有真正将这种精神融入到他们的日常运营中。经前综合症通常没有权力这样做。霍格说:如果你的项目经理不负责实现收入目标和他们自己的损益，称他们为产品的首席执行官只不过是保险杠贴纸上的标语而已。“在 Divvy，我们的项目经理销售——这真的是整个系统的关键。”
交付里程碑对于任何公司的项目经理来说都是至关重要的。项目经理们应该关注的真正问题是:这个软件在取悦客户的同时，是否为企业创造了你想要的结果？
说到雇佣以结果为导向的项目经理，下面是霍格放在口袋里的三个问题和后续问题:
问题:作为产品经理，你最自豪的成就是什么？“这表明它们是否是结果驱动的。如果他们只是谈论运输，而没有任何明确的可衡量的结果，他们就不是我们需要的心态。”
追问:那个成绩带来了什么？“有些项目经理可以采取下一步措施，说，‘嗯，它带来了 X 倍的收入。’这比一些答案要好，但是你必须更深入一层。"
额外跟进:结果和你说的相比如何？“这是大多数项目经理努力的地方，因为他们通常不预先定义清晰和可衡量的结果，所以他们不确定它与预期相比如何。一个很好的答案可能是，“我们希望在年底达到 50%的采用率，而我们实际上达到了 65%。”成功和取得的成就有明确的背景。"
霍格说:“如果你不得不不断敦促候选人考虑业务成果，而不仅仅是坚持交付成果的时间表，那么他们可能很难满足你所寻找的产品经理类型的需求。”
**
Kelsey Mellard, CEO, Sitka**
异地和团队静修通常处于两个极端中的一个:以牺牲关系为代价专注于战略，或者充斥着近乎俗气的强制结合活动。虚拟越位也是如此，再加上马拉松式的额外缺点——所有人都粘在显示器上的全天变焦会议。
在创建她的团队的第一个虚拟异地时， 西特卡 首席执行官 凯尔西·梅拉德 与经验设计师 王建亚 合作，从头开始重新设计整个异地。他们有很多建议来确保你的下一次异地旅行是有目的和有影响的——而不仅仅是在你的年度清单上打勾。
首先，王提醒大家不要直奔主题:哪一次会议将在哪里举行。“在你开始钻研整合实际时间表的细节之前，先浏览一个列出你的目标和结果、设计原则和项目主题的框架，”他说。
虽然这看起来像是一笔大的前期投资，过程繁重，但这是值得做的。“这是‘我们希望这一点被理解，这就是我们将如何实现它’和‘让我们在这里做一个小组’之间的区别。”异地和静修通常最终会让内容掌控并推动议程，”王说。
如果你的异地团队由几天的时间组成，只是演示幻灯片，中间穿插一些休息时间，那么一定是出了什么问题。
“虽然我们大多数人倾向于关注静修的内容，但同时定义你的方法——设计原则——也很重要。他说:“这些将告知你如何构建体验的决策过程，为你可能会说不的事情、你可能会做出的权衡以及要坚持的优先事项设置护栏。”
查看以下 Sitka 场外设计原则的完整列表:
去年，我们采访了的高级设计运营总监 艾莉森·兰德 ，向她请教在成长旅程的每个阶段都有更多公司关注的一个角色:设计运营。她给那些对这门新兴学科感兴趣的初创公司提供了大量的建议——以及它是否能在他们的组织内部推动变革。但是有一个特别的金块引起了我们的注意，超越设计界限的人们应该把它记下来。
**
Alison Rand, Head of Design Operations, InVision**
“在任何领域，作为第一个雇员加入一家公司都是一件非常令人激动的事情。这就像是给了你你想去的最终目的地——没有任何方向或交通工具带你去那里，”当谈到在空白的画布上画一幅杰作时，兰德在华特·迪士尼的创造性领导三人组模型中找到了安慰和清晰:梦想家、现实主义者和批评家。
梦想家展示了未来的愿景，并超越了其他人可能看到的界限。他们关注的是什么。
现实主义者在逻辑规划风格内考虑做梦者的愿景。他们关注行动计划和如何的想法。
评论家探讨了将想法变为现实的障碍。他们找出弱点和远景背后的逻辑，并最终考虑为什么**。**
当谈到你自己的领导名单时，考虑一下人们是如何落入这三块拼图中的——以及你是否过于看重其中一面而忽略了另一面。
我们给第一轮社区中一些最精明的人打了个电话，征求他们管理的最佳建议。虽然目标是为寻求有效管理的报告提供一个剧本，但对于不断全方位管理的公司建设者来说，还有很多智慧。
1。在这两个关键问题上保持一致。
“确保你和你的报告对这两个关键问题有相同的答案:1)对我个人来说，成功是什么？2)什么是团队的成功？” 朱莉卓,Inspirit的联合创始人。
你的成功和你的报告的成功的交汇点是奇迹发生的地方，也是实现影响力的机会所在。
2。开始留下痕迹。
当提出一个大的要求时，在你精心设计出一个完美的计划来呈现之前，你可能会倾向于隐藏细节。这是一个错误， 拉尔夫·娄艺潇 ，【lumen tum】的 SVP 首席信息官和拉顿+菲尔兹的前首席技术官说。“不要把一个大话题留到你觉得已经有了所有答案的时候——任何有价值的事情都需要时间去构建。他说:我的一位老经理有一个‘七次尝试法则’，本质上就是说，任何足够复杂或抽象的东西都需要多次尝试(在他的例子中是七次)，才能让某人将这个概念内在化。
3。对问题达成共识。
InVision 产品管理高级总监 贝蒂·廖 说:“向上管理就是与下属和经理建立关系，让他们成为解决问题的伙伴。在处理棘手的问题之前，将这些问题与你的报告联系起来:
你有哪些你的报告还不知道的信息？
你在什么样的约束下运营？
你现在的未知是什么？你打算如何获得更大的清晰度？
接下来，一起考虑可能的策略:
你认为应该挑战哪些限制？
你考虑过哪些可供选择的道路？有哪些权衡？
经理如何最好地支持报告？
今年你将听到的 39 条最佳销售建议
原文：https://review.firstround.com/The-39-Best-Pieces-of-Sales-Advice-Youll-Hear-This-Year
Wiley Cerilli 从挨家挨户兜售优惠券开始了他的销售生涯。不出所料，他将其描述为“几乎是有史以来最糟糕的工作”“不管你说什么，人们通常都会讨厌你，”他回忆道。但是他从这次经历中得到了宝贵的一课:如果你敲了足够多的门，最终会有人答应的。
“人们不会要求什么，因为他们不想被拒绝，”他说。“但有时被拒绝是你能遇到的最好的事情。意味着你抓住了机会。它可以帮助你到达你应该去的地方。”
Cerilli 的情况就是如此，他从早期的销售经历中毕业，成为了无缝的合作伙伴销售和服务副总裁，以及单一平台的联合创始人兼首席执行官——两年前被 Constant Contact 以 1 亿美元收购。(你可以在这里阅读他给初创公司 CEO 的建议。)
在白手起家建立了庞大的销售团队后，他为希望做同样事情的初创公司创始人总结了一系列经验。在这个独家的首轮审查采访中，他分享了 39 条对他和他的公司影响最大的销售建议。
做好基础工作
**1。你需要一个为达到你的指标而设计的脚本式推销。**在创业初期，你应该做的就是开发合适的策略来销售你的产品，这并不容易。“要想出正确的配方，需要月复一月的测试，”Cerilli 说。“在 SinglePlatform，我们在构建测试版之前就已经销售了四个月的产品，只是为了看看有什么共鸣。”
2。从亲自销售开始。您希望看到人们对您的演示和您的幻灯片的未经过滤的反应，以便您可以相应地进行调整。只有在 Cerilli 亲自去推销客户几个月后，他才决定将销售转移到内部，并着手微调电话销售的脚本。
3。测试许多不同的定价模式。解读产品的最优定价是你销售策略的基石。而不考，就不知道自己站在什么位置。“只有通过测试，我们才发现，随着价格的提高，我们能够卖出更多的东西，”他说。“我们从免费增值模式发展到现在每月收取 79 美元的产品费用，随着我们收取更多的费用，销售生产率只会上升**。”**
人们根据价格标签来评价你的产品。
“如果你免费提供任何东西，人们通常会持怀疑态度，”Cerilli 说。“无论你告诉他们多少价值，他们都会相信你的产品。如果你收 20 美元，人们会想，‘哦，它只值那个？我不想把时间花在只给我带来 20 美元价值的东西上……”
4。如果你低估你的产品，人们会更少使用它。从心理学上讲，如果人们没有为某样东西付费，他们就没有理由使用它。“考虑一下。如果你买了昂贵的东西，比如健身房会员卡，你会使用它，因为你觉得自己有责任。”有一段时间，Cerilli 会对一组多收一点，对另一组少收一点，看看这是否会影响敬业度。付费的人越多，他们登录单一平台系统的频率就越高。然后，他会在稍后纠正价格，让被多收了钱的那群人觉得他们得到了一笔大交易。
5。精确定位最佳交付方式。大多数人认为有效的销售只能通过电话或面对面进行。但这取决于你所追求的客户类型，你的受众住在哪里，以及他们喜欢如何被接触到。确保你测试任何非正统的销售方法。查看电子邮件与陌生电话的表现。测试在互动中你应该在什么时候提出销售要求。
6。每周测试一次。“你正在进行的所有这些测试都会受到很多因素的影响——人们的个人生活，他们最近有多少次亲密接触，一系列特别容易或特别难的目标，等等。，”塞利说道。“你要确保你的剧本在大多数情况下都能发挥最佳效果。另外，不要每次重复测试一两个以上的变化，否则你就不知道什么起作用了。”经过六个多月的测试，Cerilli 达到了可以通过电话与任何客户成交的程度。直到那时，他才雇佣了其他销售人员。
7。采取“买方心态”。“在无缝公司，销售团队举步维艰。他们的策略根本不起作用，Cerilli 意识到他们需要重新考虑他们的方法。他们有什么好处呢？他们与使用该平台定期订购食品的大公司有许多预先形成的关系。“当你带着卖家的心态进去时，你会说‘嘿，如果你签了无缝就好了。他说:“对你来说，这太棒了，因为所有这些事情……，”“当你带着买家的心态进入时，你会说，‘你好，我们为高盛管理食品订购，我们正在考虑将你的餐厅加入我们的系统。“我们有些问题要问你，不如我们开个会吧，”“你必须包装你的资产，让你的服务成为你的客户想要购买的东西。在无缝案例中，他们控制了消费者市场。
8。不要过度销售。人们过度销售的一个主要方式是提供太多的功能。Cerilli 说，当你给别人太多的前期介绍时，他们不知道他们在买什么，你可能最终会创造出一个蹩脚的产品。“保持专注，擅长更少的事情——不要擅长很多事情。你不希望客户看到你的一些功能时知道他们不会使用它们。那么他们不会同意你的要价。”
9。设计能吸引你注意力的套牌。“我们最终用于面对面销售电话的资料主要是图片和客户成功案例。成功的销售人员接受过捕捉和管理客户注意力的培训。你不想把权力交给你身后的人。"
10。找一个有丰富个人贡献者销售经验的副总裁。人们希望为以前做过他们工作的人工作，这些人可以设定合理的目标，并了解他们的问题。
这么多职业教练是了不起的运动员是有原因的——他们已经知道如何获胜。
以正确的方式雇佣和培训员工
11。从 4 名新员工开始。当你刚刚开始组建销售团队时，你必须假设会有很多客户流失。这是一项艰苦的工作，你的产品是新的，销售是高营业额平均。你雇佣的一半人可能不会成功——即使你对他们非常挑剔。现实就是这样。所以，当你扩大规模时，真的要试着在班级里招聘。
“我听到所有的时间经理说，‘这周我要开始一个新的销售人员’，我想，‘一个人？“哦，我的上帝，那真是浪费时间，因为他们可能不会成功，”切利里说。“当你开始时有四个人，你更有可能得到一个摇滚明星和一个 B 级球员，他们可以成长为角色。”
12。你希望新员工年轻且充满渴望。“你想要一个有点脾气暴躁的人——我称之为汤姆·布拉迪综合症。他被征召太晚了，所以他现在要证明他是一个多么伟大的四分卫。通常，我们会聘用常春藤联盟学校毕业的人，他们不需要证明什么，所以他们没有那么大的动力。”
纵观他合作过的 600 名销售人员，Cerilli 说表现最好的人是那些在大学里有工作的人——他们从小就知道一美元的价值。
13。在每次销售面试中问这三个问题:
你小时候有卖柠檬水的摊子吗？“信不信由你，我雇佣的人中，95%的人小时候都有柠檬水摊。他们是天生的企业家。”
“现在就卖给我这个房间里的东西。随便你怎么编，但是把你坐的椅子卖给我。现在告诉我为什么我应该买番茄酱而不是芥末。好极了，现在卖给我番茄酱上的芥末。”这些是了解某人天生的创造力和多才多艺的最佳问题。
如果有一部关于你的电影，谁会扮演你？你的主题曲会是什么？你会给你的自传起什么名字？“你可以从这样的问题中了解到很多关于一个人的自信和他们如何看待自己的信息，”Cerilli 说。“你想要一个能够快速思考、机智敏捷、让你保持专注的人。”
Wiley Cerilli, Venture Partner at First Round and Founder of SinglePlatform
14。雇人 3 个月试用期。“我们选择三个月，因为我们知道会有很多人无法晋级，这给了你一个很好的正式分手终点。此外，为这段时间设定一个确切的目标也很容易。一个人该不该留下，变成了量化的决定。”
然而，员工参加面试并不意味着他们不应该寻求帮助。“在此期间，实际上销售代表应该举手示意，以便他们的经理可以在电话中指导他们，或者在需要时接手。那很好。事实上，如果有人在前三个月没有定期寻求这样的帮助，那就是一个危险信号。”
15。让新兵参加新兵训练营。在 SinglePlatform，所有新员工在销售前都要接受一周的培训。培训包括各种内容，从分解性格测试——这样他们就可以知道他们在和什么样的客户交谈——到书面测试，再到听一小时又一小时的现场销售电话。“在培训结束时，你希望他们确切地知道会发生什么，以及如何处理意外情况。”培训的最后一个阶段包括给他们的经理和公司的其他人打模拟电话，看看他们是否能说服最强硬的听众。
**16。让员工沉浸在成功中。**在 SinglePlatform，Cerilli 的团队每周都会播放成功通话的录音。“当你给他们播放那些与他们一起工作并获得销售的人打来的电话时，人们开始假设他们也会达成销售，”他说。
统计数据显示，当你卖出一笔交易时，你在下一次通话中卖出的概率会高得多。
当人们假设成功时，他们带着必要的信心去实现自我实现的预言。
17。a 级和 B 级玩家应该能够获得 80%的销售额。“你不会想要 C 级玩家的，”Cerilli 说。“所以要明确 80%是完全现实的目标。即使有人打了很多电话，态度也很好——如果他们没有达到目标，他们仍然没有成功。没有例外。”
18。给季度奖金，不要提成。“你想按季度发放奖金，因为每三个月就会有人离开公司，你可以省下这笔钱。最终，你会省下一大笔钱。尤其是当你处于初创阶段时，四分之一的佣金或奖金可以决定你公司的成败。”
19。给人们可以达到的目标。“你可以随时根据需要提高目标，但降低目标从来都不是好事，”Cerilli 说。“你需要赢得人们的信任，让他们相信你在正确的地方设定了配额。尽你所能算出这个数字，但是好员工应该获得更多的胜利。”
二十。一直把剧本放在人们面前。这适用于新老员工。你希望人们坚持你花了这么多时间精心制作的东西。“你知道你真正的杠杆是什么，什么有用，什么没用。有一个精确的脚本可能是你最大的优势之一，当你很好地训练人们时，它会变得很自然。他们将能够即兴发挥，同时击中所有正确的点。”Cerilli 建议尽可能保持脚本的一致性，一个月不要超过一个明显的变化。这也有助于每周打印出一个新版本，并突出显示任何更改。
21。教员工用客户故事进行销售。“你不希望人们在电话销售时使用‘我’或‘我们’这样的词。没人关心为什么一个自己都不认识的人会觉得这个产品很牛逼。他们需要谈论他们的目标可以联系到的人，以及他们为什么喜欢这个产品。您希望您的销售代表传达为什么其他客户认为该产品有价值。他们可以这样说，“我前几天刚和你认识的某某人聊过，他非常喜欢这个功能。”"
**22。迅速开火。**在前三个月，你有 80%的规则生效，之后，SinglePlatform 执行两次出局规则。“在这个行业里，你必须解雇相当多的人，”Cerilli 说。“这就是管理和维护高绩效团队的方式。这是这份工作最艰难的事情之一，但你必须做好它。”
创建强大的管理层
23。经理应该密切跟踪他们的团队。在 SinglePlatform，经理们不断监听销售代表的电话，以收集情报、记录反馈并帮助他们更好地达成交易。Cerilli 建议每 10 到 12 名销售代表配备一名经理，这样他们就可以投入足够的时间来研究如何管理每个人取得成功。 24。让持续指导变得实用。为了让经理们能够监控和帮助他们的销售代表，Cerilli 的团队使用了 ShoreTel 的 M5 电话系统。这使得副总裁和经理不仅可以监听电话，还可以向销售代表提供客户听不到的实时反馈。这简直就像有人在你耳边说话并提供建议，“嘿，听起来他们仍然担心 X，为什么不试着说 Y？”
经理们可以密切关注即将到来的大交易，这样他们就可以在必要时帮助他们的销售代表。“通常经理会让销售代表提前知道他们是否在听，或者他们会过来坐在他们旁边，或者之后过来坐在他们旁边提供反馈，”Cerilli 说。
25。用指标推动每周一对一。 SinglePlatform 提供了两个表格，经理可以填写每个员工的指标，包括完成的交易、通话时间，以及如何改进的定性建议。将信息以这种格式发布会不那么吓人，并给人们一个具体的改进参考点。
“此外，这种形式让经理们有了条理——这对于可能在监督他们以前同事的新经理来说尤其重要，”Cerilli 说。“他们可以看着表格说，‘好吧，首先让我们谈谈你的结束技巧……，‘他们对谈话有更多的控制权。”这里有一个例子:
26。从右边的音符开始周一的比赛。Cerilli 和他的团队每周都会召开销售会议，重点是激励。客户经理走进来，阅读本周“令人惊叹”的客户成功故事，这样销售人员就可以听到他们对整天打电话的人产生的影响。
“有一段时间，我们通过电子邮件传播这些故事，但人们只是浏览了一下。当他们在与他们一起工作的每个人面前听到它时，会有很大的不同。现在，我们试着挑选一个故事，在这个故事中，顾客起初持怀疑态度，但最终被说服了。这样，当每个人都打电话时，他们就不会因为碰到持怀疑态度的客户而紧张了。”
销售人员会议还包括“本周总结”，即记录上周最成功的拜访。完成这笔交易的人将成为销售区的国王或王后。是的，有一个真正的皇冠。
27。以小组竞赛激励。SinglePlatform 为团队举办各种比赛:谁打电话的时间最多？谁离得最近？谁是最稳定的连胜纪录？“人们真的很喜欢它，”Cerilli 说。“他们开始为自己的经理而战，这确实巩固了忠诚度。”
创造竞争，鼓励人们更加努力地工作，但要共同取得成就。
**28。让它变得有趣。**除了这些比赛(偶尔会有三月疯狂和性别之战这样的主题)，SinglePlatform 还会给销售人员奖励大销售额的大乐高和小销售额的小乐高。“现在，当你走过办公室时，你会看到这些巨大的乐高积木塔，这是一种非常酷、简单的识别优秀员工的方法。”
磨练您的过程，庆祝您的胜利
**29。组建一支特警队。**跟上市场趋势并跟踪客户需求至关重要。为了让你的剧本朝着正确的方向发展，Cerilli 建议成立一个由 2 到 3 人组成的 SWAT 团队来测试新的定价或宣传。“每月运行一个大型测试，”他说。“如果成功了，把新剧本扩大到 4 到 8 个人，然后扩大到 10 到 12 个人。最近，我们让两个人测试了一个模型，这个模型定位了我们的移动产品的价值，而不是像往常一样定位了我们的网络。反响令人难以置信。一名销售代表一周内从每天销售一个半许可证增加到 40 个。”
要让特警队尽可能有效，就不要把变化搞得太大。确保它是你当前使用的脚本的一个现实的支点。您还希望团队成为您销售组织的一部分。“你不能让所有最优秀的人都加入你的特警队，因为那会扭曲数据。你需要一个摇滚明星，然后是一两个能代表你大部分员工的优秀销售人员。”
**30。尽可能在任何地方庆祝胜利。**你希望不断地、尽可能明显地传达人们的成功。向整个团队发送电子邮件。确认员工与公司的周年纪念日和他们的销售里程碑。也许他们有史以来本周、本月最大的销售。奖励实际的奖品——无论是饼干还是一天的卡丁车比赛。你给予他们的正面强化越多，每个人就会越有动力。
SinglePlatform 使用一个叫做 Hoopla 的系统在办公室的屏幕上显示刚刚完成交易的人的面孔。该系统甚至会播放一首由图中的销售人员选择的国歌——一首真正的胜利之舞。
31。也庆祝拒绝。“当人们第一次说 10 个不的时候，我们也会敲钟庆祝，”塞利里说，回忆起他兜售优惠券的日子。“让人们去他们想去的地方的一部分就是让他们克服被拒绝的恐惧。让它变得不那么可怕，更容易被人接受，这是一件大事。”
32。从内部提升。这有几个功能。首先，你知道你正在创造的经理们分享着密切监控、不断反馈和保持高昂士气的理念。通过让他们成为销售代表和新员工的导师，你只是细化了这些让你的组织一开始就成功的细节。第二，当你从团队内部招聘时，你发出的信息是你奖励努力工作和成果。
营造良好的环境
33。让你的办公室成为人们真正想要工作的地方。去年， SinglePlatform 被评为 Crain 的最佳工作场所之一。但是这不是偶然的，Cerilli 说。为了获得最大的生产力，你必须精心设计一个环境，让人们首先快乐，然后努力工作。这是该公司从一开始就执行严格的“无屁眼规则”的一个原因。“我们解雇了优秀员工，因为他们不符合我们的文化，”他说。消极和糟糕的态度是会传染的。
**34。尽可能多的把客户带进来。**这并不一定意味着邀请他们去办公室，而是意味着经常讲述他们的故事，让他们成为一个重要的存在。
你想让你的员工知道他们的客户正在成功。
为此，SinglePlatform 的经理们不仅通过电子邮件传播客户的成功案例，他们还发布了一份每个人都可以阅读的月度报告，展示了前 10 到 20 个在该计划中获得良好体验的客户。“当销售人员看到和听到客户说他们喜欢这个系统，或者他们上个月登录了 200 次，他们开始更加相信产品，他们可以更好地销售产品。”
35。开始一个有意义的音箱系列。许多公司请来了外部演讲者，但出席率往往很低。为了让这种体验更有意义，Cerilli 专注于引入其他销售导向型公司的首席执行官，他们不仅会谈论自己在销售方面的挣扎，还会谈论客户管理和技术问题。“听到这些类型的人的声音会让他们的环境正常化，也会激励那些可能也在挣扎的人。”
36。尽早并经常进行产品演示。 Cerilli 建议让产品团队的代表每月演示一次新功能或产品，这样整个销售组织就有机会提问，了解所有产品的功能，并真正理解他们可能会遇到的棘手问题。
37。利用午餐将销售与公司联系起来。销售人员在科技公司很容易被孤立，因为他们拥有如此不同的技能。通过正式确定跨职能午餐来确保这种情况不会发生。给员工个人一个和公司其他部门的高管一起吃饭的机会，这样他们就能更好地理解他们所支持的使命和方向。
你越能将销售人员与你公司的价值观联系起来，他们就越能感受到公司的成功。
打开涡轮增压器
一旦你有了合适的剧本，你的培训计划培养出了有才华的销售人员，以及一个强大的管理层，是时候扩大经营规模以销售更多了。你可以做两件事，这两件事会比其他任何事都更重要:
**38。雇人来做这项工作。**在某种程度上，销售主管参与每一次招聘变得难以管理。通过雇佣内部招聘人员来进行寻找和筛选，你简化了这一过程，并为不断扩大的候选人渠道提供了食物，最终让更多的人参与进来。这也解放了高层销售管理人员，让他们更战略性地考虑脚本编写、谁应该被提升以及你的 SWAT 团队下一步应该关注什么。
39。雇人做培训。教新人——尤其是那些最终成为最佳销售代表的年轻、经验不足的人——非常耗时。如果你想想 SinglePlatform 为让新员工为销售拜访做好准备所做的一切，它需要有人设计和管理测试，运行一周的全天编程，建立模拟拜访，并提供粒度反馈。Cerilli 说，如果你能雇佣一个有教学经验的人，他真正理解你想做的事情，你就能节省很多经理的时间，最终得到一支训练有素的销售队伍。
在一天结束时，你的人力资本将永远是你销售的最大推动者。当你进入高速增长期时，你能做的最好的事情就是找到能够专注于优化这一部分的人。如果你给人们所有他们需要的获胜工具，他们就会赢。
面试中要问的 40 个最佳问题——如何深入到“文化是什么样的？”第一轮评审
说到面试建议，招聘经理有很多可以参考的。我们当然已经在这里讨论了我们的公平份额——没有比去年最受欢迎的 40 个面试问题更受欢迎的了，这些问题来自我们所知道的一些最敏锐的人。
自从我们发布了这个指南，它已经积累了成千上万的浏览量，收到了大量非常友好的反馈，成为准备深入了解候选人的面试官的主食。我们很高兴地看到，让人们分享他们最好的面试问题——关键是，他们为什么要问这个问题，什么是好的答案——似乎引起了共鸣。它证实了我们的直觉，尽管围绕精心制作的正确问题有大量内容，但仍然有对这些资源的渴望保持你的招聘技能一流。
当然，桌子的另一边也有与之相配的胃口。作为一名候选人，为工作面试做准备感觉像是一项永远不会完全完成的工作。从打造你的简历，确定你职业道路上要突出的关键故事，到研究这家公司，在 LinkedIn 上跟踪面试小组，有一大堆令人生畏的准备工作要做——以及对帮助你度过难关的建议的无尽需求。
今天我们关注的是那些面试官转向应聘者，问一些不可避免的问题的时刻，“你有什么问题要问我吗？”在采访的最后。关键是要想出一系列好问题来问，这些问题能揭示关于工作机会的重要信息——同时提供另一个机会来突出你作为理想候选人的优势。
但是很多时候，被面试者在这一点上并不突出。人们很容易将注意力集中在准备工作的其他方面，从而一遍又一遍地回到最常见的面试问题上——想想“你为什么加入这家公司？”或者“这里典型的一天是什么样的？”在最好的情况下，这些可能会从你的面试官那里引出一个有趣的轶事。最糟糕的情况是，你浪费了宝贵的时间，只是把一只脚趾伸进了池子里，而不是探索这个新角色和你潜在雇主最关键的深度。
因为我们总是在寻找可以填补现有空白的策略和建议，所以在过去的一个月里，我们联系了我们网络中一些最有思想的创始人和创业领导者，征求他们对这个问题的看法:
应聘者在面试中应该问些什么？
我们特别关注挖掘那些不经常被提出的最佳问题，无论是这些领导者自己在加入公司之前提出的问题，还是他们希望更多的候选人在他们戴上招聘帽子时向他们提出的问题。一些投稿人在以前的评论文章中会很熟悉，但大多数是新面孔，渴望分享他们的见解。
我们已经是这个群体的崇拜者了，但是我们得到的回报让我们大吃一惊:一大堆你最喜欢的面试问题放在你的后口袋里，所有这些问题都比“文化是什么样的”等问题深入得多仅仅触及表面。
他们的回答涵盖了各种不同的类别，从公司的未来和团队面临的最大挑战，到职业发展机会和你的日常职责到底是什么样子的。虽然有些问题旨在找出有价值的信息——无论是危险信号还是表明这是你理想工作的指标——但其他问题旨在向面试小组强调你的深思熟虑。不是每个问题都与你或你的角色相关，但我们保证你会找到至少几个你以前没有想到的问题。
虽然种类繁多，但也有明显的共同点。不管职位、行业或资历如何，我们调查的几乎所有领导者都在唱同一个调子:受访者是问题的接收方，因此在面试结束时提出自己问题的机会非常有限。在你坐到招聘经理对面之前，优先考虑你的新工作中最重要的是什么:公司发展、个人角色和责任、优秀的团队和经理。你问的每一个问题都应该清晰地映射到这些优先事项上——并且要有冲击力。
当给你的面试小组记下问题时，关注你的交易破坏者:什么会让你离开？
**Asana**的人事运营主管安娜·宾德(Anna Binder)在这里采用了一种系统化的方法——将她列出的可能有几十个“最好拥有”的清单缩小到了前五个必备标准。“你需要一种积极主动、有目的、有意识的方法来管理你的职业生涯。许多人陷入了一种心态，我把这种心态比作青少年约会——你因为有人喜欢你而变得如此兴奋，以至于你忘记了自己是否也喜欢他们。把这五个必备条件写在纸上会让你坐上驾驶座，这样你就能成为自己职业生涯的首席执行官。”
考虑到这一点，我们根据你在求职中最关心的问题，将这个庞大的聪明问题列表分成了八个有针对性的类别。单击下面的链接导航到每个部分:
公司增长和优先事项: 公司的前景是什么，达到顶峰的最大障碍是什么？
文化和价值观 : 公司希望如何开展工作？
文化与价值观 : 公司希望如何开展工作？
员工经历 : 什么因素决定一个人在公司内成长是否成功？
创始人适合 : 对于那些在早期创业公司面试的人来说，你如何评估创始团队是否为未来的坎坷道路做好了准备？
管理者相容性 : 你和你的管理者会和谐共事吗，他们会是轻轻推你变得更好的人吗？
角色和职责 : 这个角色是否足以完成你职业生涯中的下一步计划？
团队影响和动态 : 团队如何作为一个整体为公司和客户带来有意义的变化？
我们希望这可以作为一个丰富的起点，将一系列问题汇集在一起，明确你面前的角色和公司是否完美匹配。让我们开始吧。
关于公司发展和优先事项的面试问题
1.这个行业最大的生存威胁是什么？有哪些事情让你夜不能寐？
这个直截了当的问题来自 Shreyas 苏布拉马年 ，他是 空军基地 的产品管理总监，应该是任何求职者的首选。不管你的角色是什么，也不管你下一份工作的重点是什么，勾勒出对这个行业更细致入微的理解(除了你在谷歌上搜索到的信息)是把握未来的关键。这个问题的一个变体在我们的对话中出现了无数次(这让我们知道了这个查询有多么有价值)，所以我们也将分享一些替代方法来处理它:
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Jake Fuentes, Co-founder and CEO, Cascade****
****凯文·考德威尔 **，**联合创始人兼首席执行官奥西姆健康 ，喜欢这样把问题分叉:公司最大的外部风险是什么？最大的内部风险是什么？哪个更让你担心？
****杰克·富恩特斯 ，的联合创始人兼首席执行官，他的方法有点不同:如果公司在 18 个月内倒闭，可能的原因是什么？现在让我们假设这是一个突破性的成功，它做对的关键是什么？“我发现这种双管齐下的方法揭示了企业真正的风险因素和机遇，或许更重要的是，这些领域的领导力有多清晰，”他说。
2.公司最近尝试和失败的例子有哪些？
带着这个问题，Jeanne DeWitt GrosserStripe的美洲收入和增长负责人并不一定要关注实际的失败是什么——任何一个初创企业的兽医都知道在你寻找那颗钻石的过程中会出现大量的煤炭。相反，我想知道为什么这是一次失败，以及你的潜在雇主如何回应。面试官的回答是诚实的，还是试图把事情描绘得过于美好？该公司能使船转向和扶正吗？回复还应该清楚地说明学到了什么，以及它们是如何渗透到整个公司的。******
坐在采访桌对面的Max MullenInstacart联合创始人，一直被问到一个相关的问题:在 insta cart 的旅程中，最美好和最糟糕的单日/周分别是哪几天？他说:“作为一名面试官，你经常会一遍又一遍地回答同样的问题——像这样的一个难题会让你停顿下来，实际上让你匆忙想到答案。****
当求职者有勇气问一个可能会挑战面试官的问题时，这是一个积极的信号。我希望他们进入公司后也能问一些尖锐的问题。
3.公司优化的一些关键财务指标是什么？
Stripe 的文档主管大卫·努内斯说:“我认为没有足够多的候选人询问业务本身。他说:“这个问题能让你深入了解公司的健康状况，他们优先考虑的是什么，也能很好地反映出你作为候选人的一面——你在发出信号，表明你真的想做功课。”。****
4.你赢得的前三名客户是什么，你失去的前三名客户是什么？
我们喜欢来自 Max Branzburg (比特币基地的产品副总裁)的这个问题需要一个比过度净化的营销语言更具体的答案:“你会真正感受到他们在市场上做得如何，什么做得好，什么不好，，”他说。这里的关键是也要挖掘你的后续问题:他们正在做什么来复制他们最大的胜利，以及从失败中最有价值的收获是什么？
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Kaye Mao, Interaction Designer, Google Health****
5.哪些公司的领导层钦佩并希望效仿？为什么？
Kaye Mao ， Google Health 的交互设计师，很喜欢这个她第一次从设计兽医Julie Zhou那里听到的问题(他的里面看了脸书招聘设计师的做法至今仍是点评最爱)。在我们看来，这又回到了你作为候选人面试过程的核心——你的下一个角色最重要的是什么？此处的答案应指出公司最强大的驱动力，无论是文化、超高速增长还是交付客户价值。公司的动机和你自己的动机有多一致？
6.鉴于其所处的阶段，你认为该公司在业务的哪个领域落后了？
Cristina Cordova， 平台和合作伙伴主管 喜欢通过这个问题来了解公司的大局，以及这对你自己的角色会有什么影响。她表示:“这个问题通常会突出那些尚未建立的职能，以及你必须填写的跨职能领域，这可能会让你感到惊讶。”。****
同样来自 Instacart 的 Max Mullen 提出的另一种方法是:如果你有一根魔杖，你会改变公司的什么？
7.什么事情只会发生在这里，而不会发生在其他组织？
这句话来自亚当·格兰特 ，畅销书作家、播客主持人和沃顿商学院教授。事实上，他的这个问题是如此的热门，以至于我们收到了除格兰特之外的其他人的多次提交，称他为灵感来源——可能是因为他为《纽约时报》撰写的观点文章:“工作场所的文化——一个组织的价值观、规范和实践——对我们的幸福和成功有着巨大的影响，”他说。“价值观是人们认为重要的原则，更重要的是，人们通过自己的行动表现出的原则是重要的。”(在评论中，寻找更多格兰特关于如何脱颖而出成为原创的建议。)
Liz FOSS lien，内容负责人 at Humu ，也是这个问题的忠实粉丝:“格兰特说这是即时了解公司文化的最好方法。以我的经验来看，他完全正确，”她说。“我发现人们往往要么脸上露出‘哦，不’的表情，要么对脑海中闪现的记忆感到兴奋。这两种反应都是强烈的信号，表明在那里工作可能会是什么样子。
8.你在这里的这段时间有什么变化？
“这是一个不寻常的问题，但它会引出一些有趣的见解，”opinion 的营销主管卡米尔·里基茨说。“人们可能会谈论他们如何在自己的岗位上获得更多的学习机会或真正的流动性。有时他们会说他们变得更有弹性或更强壮了，这可能是其他事情的迹象。它让你对文化带给人们的东西有了一个迷人的视角。”
这个问题的变体来自a经验丰富的产品负责人at**Atlassian:你在这里工作期间学到了什么，无论你下一步去哪里，你都会带着它？**
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Laura Del Beccaro, Co-founder and CEO, Sora****
9.当你在这里做到最好的时候，是什么样的文化让你做到了这一点？
这是另一个问题，来自 劳拉·德尔·贝卡罗,【黑脸田鸡 的联合创始人兼首席执行官，这个问题继续考验着公司的文化结构——它是像温暖舒适的毯子一样支持员工，还是将他们冷落一旁。
10.公司是否曾做出过将价值置于收入之上的决策？
****大多数公司都有一份价值观清单——但是这些价值观是否真的从网页上跳出来，并反映在日常工作中，那就完全是另一回事了。离群值肖恩·伯恩斯(Sean Byrnes)用这个问题切入正题，将挥手与严酷的现实分开。
、【张】、 的产品副总裁 Webflow 、也想更多地了解公司的价值观在行动。她表示:“大多数公司都有核心价值观，这是千真万确的，通常很难知道它们的真正含义，以及它们是否得到了维护。”。“为了获得更好的信号，我询问核心价值观的历史；特别是，我询问核心价值观是如何被(错误)解读的，是否需要随着时间的推移重新审视，以及是否存在它们被武器化的情况。”
****
Liz Fosslien, Head of Content, Humu****
11.在新冠肺炎危机爆发的最初几天，贵公司的领导层是如何应对的？
我们很喜欢 Humu 的 Liz Fosslien 提出的这个热门问题(她之前在评论中分享了她度过情绪风暴的技巧——所以她关注员工的需求也就不足为奇了)。“这个问题可以揭示一家公司的很多文化。领导层是否将人民的安全和福祉放在首位？还是他们故意拖延，然后加倍努力对员工进行微观管理？”
关于多样性、平等和包容的面试问题
12.公司推出了哪些具体举措来提高多样性和包容性？
来自黑脸田鸡的 Laura Del Beccaro 的另一个贡献是，这个问题让我们先来看看公司采取了哪些具体措施来为所有人创造一个更加公平的工作场所。虽然几乎每家公司都以公开声明或正式计划的形式与 DEI 对话，但探究并查看其背后是否有实际分量，或者仅仅是谈话要点，这一点至关重要。无论你是否认为自己的科技背景被低估了，打开话题谈论有形的东西都可以挖掘出对公司如何照顾员工的重要见解。
13.公司中职位最低的人的头衔是什么？
我们在深入讨论之前提到的行为科学家马特·沃勒特(Matt Wallaert)没有就这个问题发表评论。“我专注于问一些事实性的问题，这些问题与这个人的说服力无关，”他说。
14.与我的直接经理一对一会是什么样的？我们会讨论什么类型的话题？
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Howard Ekundayo, Engineering Manager, Netflix****
****虽然从表面上看，这似乎不是一个专门针对 DEI 的问题，Howard Ekundayo,【网飞】 ，的工程经理发现，这可以揭示出领导层做出了多大的努力来包含每一种声音并为员工展示出来——特别是当他们团队的人早上坐在办公桌前时无法抛开外部压力时。他表示:“这个问题可以让我们深入了解一名经理的包容、同情和透明程度。”。“我们经理的领导风格会对我们特定职位的整体成功和发展产生重大影响。鉴于新冠肺炎的影响、对系统性不公正的高度报道以及源于政治气候的焦虑(仅举几例)，现在比以往任何时候都更重要的是，我们可以依赖领导层必要程度的支持。”
15.你个人是如何学会更加包容的？这些知识改变了你工作方式的例子有哪些？
Aubrey BlancheCulture Amp的公平设计和影响总监，以及一个自称“ Mathpath ”(数学呆子+ empath)的人，正专注于建设一个更加公平的未来。(你可能会在她之前的回顾访谈中认出她，在访谈中，她非常具体地概述了策略，让你的 DEI 努力少说多做。)这个针对候选人的面试问题超越了对公司整体多元化和包容性努力的鸟瞰，而是聚焦于推动这些目标的个人承诺。
****
Aubrey Blanche, Director of Equitable Design and Impact at Culture Amp,****
她还深入探讨了团队如何将 DEI 原则融入日常工作，并提出了以下问题:您如何确保您的团队不仅仅是为他们自己和他们的需求而建设？
关于员工体验的面试问题
16.我能看看你这周的日历吗？
也许我们名单上最独特的问题之一来自 Asana 的 Anna Binder，但她有一个非常令人信服的论点，为什么这种非传统的方法可以打开一个洞见的宝库。她说:“作为一名员工，时间是你最宝贵的财富，你的团队领导如何利用他们的时间会告诉你他们重视什么。”。
我相信历法里有真理。如果有人在面试中告诉你，他们真的很关心员工的学习、发展和指导，他们的日程表应该反映出这一点。
“我见过一位首席执行官拒绝参加家长会。我见过一个不同的 CEO，他每天早上 6 点到晚上 10 点都被预约。当我采访 Asana 的首席执行官时，真正让我印象深刻的是他留出的思考和写作的时间。他努力创造空间，进行批判性反思和战略性工作，这是长期有效运营公司所必需的。”(关于压延技术的另一个例子，我们推荐看看 Front 首席执行官 Mathilde Collin 的方法。)
****
Anna Binder, Head of People Operations at Asana****
根据 Binder 的说法，确保这个问题落地的关键是以你想收集的信息作为开头。“例如，你可以这样表述，‘我真的在寻找一家重视学习和辅导，并为这些机会创造空间的公司。“我能看看你的日程表，了解一下你能花多少时间写报告吗？””宾德说。
17.与那些没有成功的人相比，你在那些加入并成功的人中发现了什么共同特征？
AppFolio 产品营销高级总监 迈克尔·雷博维奇 说:“这个问题的答案让你看到了最受重视的行为和态度的类型——有时会强化已公布的公司价值观，但其他时候会让你洞察未明说的规范。
《观念》的克里斯蒂娜·科尔多瓦也提出了同样的观点，她对这个问题的看法是:你能描述一下你认为在这里非常成功的人(除了你自己)并分享你认为是什么让他们成功的吗？她说:“强有力的例子通常可以凸显出向上流动的机会，并详细说明什么样的品质在一个组织中受到尊重。”。
另一个了解哪些明星最耀眼并揭示面试官个人价值观的强有力方法来自第一轮社区成员的提交:谁是公司中最不受重视的人，为什么他们不受重视？
18.人们自愿离开公司的主要原因是什么？
虽然围绕员工离职的问题可以很快被置之不理，说他们“不太适合”或“不适合这份工作”，但这个来自Gokul Rajaram****door dash的产品负责人的巧妙措辞，可以激起围绕角色期望和保留的清晰性的引人注目的对话。
**
Sean Byrnes, CEO, Outlier**
19.公司应员工的要求而改变的、并非来自高管的东西是什么？
**另一个来自 Outlier 的 Sean Byrnes，他通过迅速将焦点缩小到简单的员工 影响，解决了围绕“员工体验”的广泛对话。员工有多大发言权？信息是向上流动的，还是公司停滞不前？虽然对于以个人贡献者身份接受采访的人来说特别有价值，但即使是经理也会发现这个问题有助于了解他们未来团队的增长潜力。
关于方正飞度的面试问题
20.你能告诉我你的创始团队的背景，以及你为什么要解决这个特殊的问题吗？
产品猎取 的创始人，在这里有一个坚定的指令:
更多的求职者应该像投资者一样思考。
“毕竟，加入一家公司是一个人能做的最大投资之一，”他说。就像投资者会仔细评估创始人与市场的契合度，以及创始人解决这个问题的内在动机一样，当候选人把职业目标搭在创业公司的马车上时，他们也应该如此。
21.如果我问你的投资者他们在担心什么，他们会怎么说？
丹系列联合创始人兼首席执行官建议你利用与创始团队相处的可能有限的时间，深入研究初创公司的短期和长期前景。为了描绘未来的曲折道路，他还利用了这个问题:下一轮融资需要达到哪些里程碑？你是如何想出这些里程碑的？
22.带我看一下你最后一副牌的关键部分。你是如何向董事会提交材料的，董事会的一两个关键观点是什么？
****董事会关系可以让大海波涛汹涌，也可以成为初创公司的救命稻草。 【麦克史密斯】总统和 首席运营官 总统，都推荐这个问题来试水。
23.当业务进展不顺利时，谁在你的快速拨号上？为什么是那个人？
一个创始人的顾问网络(无论是官方的，如董事会成员，还是非官方的咨询委员会)可以缓冲任何创业道路上的一些颠簸。当创始人走到岔路口时，他们信任谁(以及他们为什么信任他们)可以揭示出他们真正希望从顾问那里得到什么——一个啦啦队长，或者一个会说出残酷事实的人。这个问题，来自超人的联合创始人，评估了这种支持层对于领导力到底有多稳健。****
24.可以分享一下公司给员工发股票的细节吗？
我们将 Outlier 的肖恩·伯恩斯(Sean Byrnes)和 Range 的丹·普皮乌斯(Dan Pupius)提出的一系列问题整合在一起，深入探讨了你在与初创公司签约之前需要了解的财务细节:
最后 409a 估值是多少？
你多久做一次重新评估？
你认为早期流动性会有二级市场吗？谁能接触到它？
最后一个优惠价格是多少？
发行的股票期权总数是多少，发行在外的股票有多少？
投资者拥有该公司多少股份？
伯恩斯说:“询问他们愿意透露的公司细节很重要，这有助于你决定是否加入。”“不分享这些东西是一个警告信号。”
关于经理兼容性的面试问题
******
Jiaona Zhang, VP of Product, Webflow******
25.你收到的最难的反馈是什么，你给出的最难的反馈是什么？
Webflow 的焦娜·张之前概述了她对构建最小可爱产品(不仅仅是 MVP)的评论的见解，该评论将用户和他们的反馈置于中心，它仍然是我们读者的最爱。张不仅重视客户的反馈，她还希望仔细挖掘未来的经理对双方的批评能有多坦然。以下是这个问题的答案:
他们一时想不出几个例子。给出反馈应该是任何人事经理的待办事项中的一项。
他们谈论他们的方法。坦率、有力的反馈决不能随意提供。他们如何额外注意创造合适的条件，以便最好地接收反馈？
****他们通常从谁那里获得反馈？如果所有的例子都提到经理接受来自上级的反馈，那么如果你试图向上级传达信号，你可能很难理解。
26.相对于人们的工作成果，你认为他们的工作方式有多重要？
马修·梅斯 (也在奥西姆健康公司担任战略合作伙伴总监)从不同的角度强调了软技能。虽然很多文化和团队都在谈论他们的“没有优秀的混蛋”政策，但这是如何在现实中实现的呢？在这里寻找切实的例子，并使用后续问题来提示故事，说明创造一个心理上安全的环境何时比赶上最后期限更重要。
27.你的团队会如何描述你？
****
Zainab Ghadiyali, former tech and product lead at Airbnb and Facebook****
“你的管理风格是什么？”这是一个太常见的问题，更有可能引出老生常谈，而不是金玉良言——考虑一下这个小小的重构，它极大地改变了对话，这是由职业发展智慧的源泉 Zainab Ghadiyali 提供的。作为 Airbnb 和脸书的产品和技术负责人，她开辟了一条不可思议的道路，并与人共同创建了一家后来被 Anitab.org 收购的兼职网站。(她在去年的评论中分享了她所有的重要观点和建议，以打造你自己的好奇心驱动的职业道路，她还有自己的时事通讯，在那里她分享关于产品、技术和领导力的文章。)
“人们离职的三大原因之一是因为经理不合适，所以在面试中，了解招聘经理的风格是很重要的，”Ghadiyali 说。她说:“从报告的角度出发，促使经理超越他们的意图，转而考虑他们与团队的实际工作关系。”。
28.你如何在团队中培养和促进个人贡献者的成长？
高级 iOS 工程师【优步】在这里强调了一个重要的观点:不是每个人都想(或觉得准备好)领导一个团队。有些人想成为一个组织的深海潜水员，而不是从上面往下看。然而，许多公司忽视了这些关键的个体贡献者员工，而是将所有的发展集中在建立有朝一日接替管理层职位所必需的技能上。
29.在面试过程中，我本可以做得更好的是什么？
******
Kim Scott, Founder, Candor, Inc.******
虽然从技术上讲，这不是一个在面试中要问的问题，但这个来自 来自激进坦率名声的金·斯科特 的建议太有价值了，不容错过。“这是我给那些在获得工作机会后的人的建议。尝试征求一些反馈。你的新老板告诉你什么了吗？你想知道你的新老板是否会给你有助于你成长的反馈。如果老板说，“很好，一切都很好”，这不是一个好兆头。你已经知道这很好，你得到了这份工作。你的问题是，你本可以做得更好吗？”她说。斯科特的最后一个建议是:“就你未来的老板本可以做得更好的地方提供一些反馈。看他们如何回应。如果他们生气或有所防备，不要离开那份工作，快跑！”
关于角色和职责的面试问题
30.如果 12 个月后我失败了，我们错在哪里？
****
Nikhyl Singhal, VP of Product, Facebook****
****尼克希尔·辛哈尔的产品副总裁，最常发现这个问题被表述为“第一年的成功是什么样的？”但是根据他的经验，他通过关注失败得到了更清晰的答案。“新员工不适合一家公司的首要原因是显而易见的——他们达不到为他们设定的标准。他说:“这个角度让我能够将新员工的期望、过去的失败以及他们在我的背景中看到的最大优势和劣势联系在一起。Singhal 对长期思考很有眼光，他关于在公司旅程的每个阶段打造你的产品团队的评论文章仍然是产品领导者的黄金标准，他甚至有自己的时事通讯，致力于提供顶级的职业建议。
31.什么能把擅长这份工作的人和真正优秀的人区分开来？
****robin hood的品牌策略师 Desiree Caballero 利用这个问题来评估相互适合度——你想在一个像公司寻找理想候选人一样重视你的技能的地方工作。
对于 金伯利·穆尼奥斯****来说这是一个最爱，工程经理在也是如此。穆尼奥斯说:“当我问这个问题时，我通常能更好地了解招聘经理在寻找什么，以及公司的感知需求。”****
32.回想一下你和上一个担任这个职位的人的一次非常棒的经历。为什么它如此伟大？
****“这可能是基本的，” 杰克·弗莱明 ， Labelbox ，的首席设计师给我们写道——但我们认为这绝不是。“如果面试官想不出某个人在这个特定职位上的美好经历，这可能会给求职者敲响警钟。这也让候选人对公司这个职位的成功有了一个非常清晰的概念。最后，它有助于阐明公司对这一特定角色的理想看法，以及这与候选人自身的能力和倾向之间的对比。(当然，这一条不适用于你面试一个全新的职位。)
33.我的第一个 30 天、60 天和 90 天会是什么样子？你知道你希望我帮助解决的第一个问题是什么吗？
****
Alphonso Morris, Lead Product Designer, Netflix****
人们通常会问这样的问题，“典型的一天是什么样的？”但你也可以借此机会变得更加具体，勾勒出一幅新角色初期工作的图景，以及当你振作起来时应该达到的里程碑。“每个人都想知道他们将从事什么工作，”网飞全球转换首席产品设计师 Alphonso “Fonz” Morris 说。但是这个特殊的问题可能会给你另一个关键的提示:“它向候选人表明，公司已经非常清楚地考虑了入职事宜。”
34.随着公司的发展，你如何看待这个职位的发展？
********XCLAIM，喜欢这个问题的组合拳:“这表明你作为候选人正在考虑大局，有雄心壮志，关心的不仅仅是眼前的任务，”她说。“相反，它让你洞察到经理是如何看待这个职位的——这个团队仅仅是满足眼前的需求和堆积多余的任务，还是对实现公司的愿景和使命至关重要？”
concept 的卡米尔·里基茨也认为，从候选人中脱颖而出的一个强有力的方法是问这样一个问题:如果我在这个职位上取得成功，对公司来说什么是真的？“这清楚地表明，作为候选人，你希望将自己的工作与有意义的影响联系起来，并真诚地希望了解公司需要什么。她说:“这发出了一个信号，即你希望对实现真实的事情负责。”。
关于团队影响和动态的面试问题
35.给我讲讲一个你真正引以为豪的项目，这个项目最初出了问题。
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Carly Leahy, Co-founder and CCO, Modern Fertility****
【现代生育】 的联合创始人兼首席合规官卡莉·莱希(Carly Leahy)非常清楚，一些最大的改变游戏规则的公司都是在不稳定的基础上起步的。但是有了合适的团队，并不意味着这个项目注定要被扔进垃圾桶。“我喜欢看到人们如何灵活敏捷地用柠檬做柠檬汁，”她说。
Slack 的前高级技术招聘人员卡尔·纳西斯(Carl Narcisse)也希望更多的求职者会询问失误之处——他们通常会告诉你比一切顺利时多得多的信息。他强调了团队是如何从他的问题中吸取经验的:去年有哪一个项目没有按计划进行？挑战领域是什么，团队如何从中吸取教训？
36.你能告诉我一个同事尽力为队友做好事的经历吗？
你的面试小组中不太可能有人会出来坦率地说团队文化需要改进。这个问题来自凯文·戴格曼 ，旧金山巨人队的高级软件工程师，也是第一轮的前产品和工程主管，它触及了团队合作的核心——不一定要计划有趣的场外活动或每天一起吃午餐，而是要彼此友善。“这是评估未来团队文化的一个很好的问题。他说:“在面试过程中，公司会试图弄清楚你会成为什么样的团队成员，但作为候选人，你自己往往很难评估你将加入什么样的团队。
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Lindsey O’Niell, Director of Product of Crossbeam****
****横梁产品总监 Lindsey O’Niell 至今还记得，在一次招聘过程中，她发现自己成了这个问题的接收端。“有一位求职者问我，我为同事做的最后一件好事或有帮助的事是什么。这完全出乎我的意料，我认为这是了解一家公司文化的独特方式，也显示了候选人对成为一名支持性队友的考虑有多周到。”
37.团队如何处理两个期限冲突的紧急项目？
Odeko 的首席技术官 托德·桑德斯特 说:“这对于面试领导职位的候选人来说尤其重要，因为资源和时间限制在初创企业中很常见。答案，以及面试官如何用经验来支持答案，帮助我理解了他们平衡相互冲突的需求的策略。我想了解他们是如何权衡这些优先级的，或者他们什么时候会推后。这几乎总是一场有趣且有价值的对话。”
38.谁拥有目标，如何决定需要做什么工作？我对部门设定的目标有什么影响？
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Raven Jackson-Stone, Product Manager, Root Insurance**
其核心是，作为一名员工，发挥影响力包括实现你的目标。但是你也要确保当这些目标一开始就制定出来的时候，你有一个席位。这个问题来自Raven Jackson-Stone， Root Insurance 的产品经理，衡量每个员工对团队的影响程度——寻找似乎表明所有 okr 都来自自上而下的答案，没有来自实际执行指令的人的输入。
39.我加入的团队可以通过哪些方式提高影响力，为企业、利益相关者和用户提供更多价值？
“理想的情况是，你可能加入的团队需要你这样的技能、背景、经验和独特贡献的人。霍华德·艾昆达约(网飞)说:“尽管如此，并不是所有的经理或领导者都努力去找出他们团队的薄弱环节。“此外，经理可能没有组织决策权来做出有针对性的招聘决定，即使他们确实做了这项工作。围绕这个问题的背景可能会对你加入公司、组织和团队的决定产生重大影响。”
40.最近一次重大决策花了多长时间？
安娜·宾德(Asana)依靠这个问题来衡量速度和组织效率——但这里有一个警告。“对于一个敏捷的组织来说，速度当然非常重要。对于启动 A/B 测试实验来说，四周时间可能太长了。话虽如此，你也要小心混乱和缺乏微调的策略——如果他们在两周内推出新产品，那也可能是一个危险信号。”
Webflow 的焦娜·张(音译)也想了解领导团队不同意并同意的场景。“当你听到一个决定以及事后发生的事情时，这真的很说明问题——我经常了解到，团队认为他们不同意并承诺了，但实际上，他们从未完全承诺，”她说。“这导致了团队中的枝节对话，这可能会恶化成导致流失的行为.”
封面图片由 Getty Images/Mohd hafi ez Mohd Raza Li/EyeEm 提供。
几乎扼杀这位创始人创业的 5 个早期错误——以及他是如何生存下来的
在 2007 年克拉克·本森卖掉他的公司 eCrush 后，他有两个选择:要么休假，要么直接开始建立他的第五家公司 Ranker，一个众包从电影到运动员的所有排名的网站。感受到自我施加的压力，他选择了后者——用他的话说，这是一个巨大的错误。
“在经历了 12 年全力以赴的企业家生活后，我几乎没有足够的时间放松。我也没有花足够的时间去更详细地考虑我需要雇用的团队和我们需要的资源，在管理费用的压力出现之前，”本森说。“我有一个很棒的想法，但我无法接受在我们之前看到有人这样做的想法。”
这是他承认的许多错误中的第一个——尽管他有近 20 年的企业家经验。然而今天，他的公司 Ranker 每月吸引 1900 万独立访客，被认为是消费者数据洞察的宝库，并且稳定盈利。那么，是什么造成了这种差异呢？在这次独家采访中，本森分享了他犯的五个最大的错误——他看到其他创始人一直在犯的错误——以及他是如何克服这些错误来扭转局面的。
雇佣不适合你的创业公司的“聪明”工程人才。
因为在早期创业公司雇佣人才是如此具有挑战性，企业家经常过度投资于昂贵的工程师，而这些工程师并不适合早期的环境。非技术型创始人尤其应该小心审查那些在理论上看起来不错的候选人——即使这需要引入外部工程专家或顾问来面试他们。本森不仅自己缺乏技术才能，他在洛杉矶也开始变得越来越差劲，在那里他没有一个好的网络来寻找有技能的工程师。
“我花了很多时间面试高级工程师，但并不完全知道自己在说什么，”他说。“我完全是根据有限的外部建议、我的直觉和诸如‘我喜欢这个人吗？我会和他们相处吗？“他们看起来真的很聪明吗，”我没有用正确的方式测试他们的编码技能。"
他发现“真正聪明”并不总是意味着能够快速迭代地执行，这为时已晚。本森说:“我让内在的和感觉到的时间压力推动我做出仓促的决定。”。“在此期间，你永远不应该满足于让某个人来担任某个角色。”"
为了短期利益雇佣错误的人会让你的长期问题加倍。
他以最艰难的方式认识到了这一点:他聘请了一位昂贵的首席技术官，同时专注于产品和运营。他认为他需要一个工程领导来管理他的离岸开发团队。因此，尽管他的前三名候选人都失败了，本森还是选择了第四名。
“在开销方面，这是一个巨大的错误，”他说。这位首席技术官不仅不适合这个职位，而且他独特的优势和劣势也让他从一开始就没有存在的必要。当他最终离开时，本森意识到他可以自学如何有效地管理离岸团队。重要的是不要过早雇佣错误的高层人员——他们不仅价格昂贵，而且当他们是一个错误时，他们就是一个大错误。当你在早期培养领导者时，依靠本土人才会好得多。
前期雇佣非常聪明的工程师还会有其他陷阱。你可能会认为他们有专门的技术和协议，可以在没有太多监督的情况下独立进行产品开发。本森知道微观管理不是一个健康的方法，但未能要求具体的里程碑会导致灾难。
“当我要求更新时，我的工程师会说，‘哦，我正在努力，我们接近了，或者这是一个原型，’”他说。“我对他们的知识非常有信心，所以如果他们说他们需要的话，我会再给他们一个月的时间来完成一个项目。”
这是一种快速简单的烧钱方式。因为他没有执行技术上的最后期限，也因为他有一个看起来自信的首席技术官，他没有阻止本森自己的任务进展，所以花了整整一年时间才推出 Ranker 网站。即使在那时，也有许多工程问题在事后突然出现。你必须有一个现实的产品时间表，每个参与的人都同意并致力于实现。
“当你在 120 天内没有取得任何进展，银行账户又少了几十万美元时，警钟通常就会敲响，”他说。“Ranker 今天的总投资资本略高于 500 万美元，考虑到我们的吸引力和我们所做工作的复杂性，这是一个相对较小的数额。我们没有到处砸钱，但即使抱着好斗的心态，在我们有机会接触公众之前，不受控制的开发成本几乎要了我们的命。”
在早期招聘工程人才时，Benson 建议如下:
如果你没有很强的技术背景，找几个有技术背景的人来审查候选人。这些人可能是顾问、导师或通过投资者推荐给你的人。不管怎样，你可能想让多个你渴望为你的公司工作的技术人员(但是你负担不起)来面试你的第一批工程人员。
如果你没有一个很好的本地网络，要格外小心。如果你不了解你所在地区的人才库，你就已经处于劣势了。“工程背景有如此多的细微差别，简历只能让你了解其中的 30%。”本森说，当你在一个新的地方开始工作时，“你不能依靠你自己的关系网来做候选人的后台推荐”。“因此，最好是等待优秀的推荐人，而不是因为你觉得现在就需要他们，就强行进行昂贵的招聘。”花点时间去建立一个当地的关系网，结识一些人，并向你在其他地方已经认识的人寻求介绍。你需要可以信任的本地专家。
你的首席技术官需要对反击感到舒服。特别是如果你是一个非技术型的创始人，你需要找到一个工程领导者，他知道事情需要多长时间，确切地知道哪些功能应该优先，以及什么时候有人不必要地错过了最后期限。“你的首席技术官需要知道如何对任务进行优先排序，并且能够坦然地说‘不’。他们最初的关注点需要是构建一个最低限度可行的产品。”
你想要一个亲力亲为的工程领导者。无论你在早期雇佣谁作为工程领导者，只要能更有效地完成工作，他们都会花大量的时间审查其他人的工作，并自己编写大块的代码。当你精益工作的时候更是如此。如果这个人被证明对工程师们正在做的日常工作漠不关心，那么他们将无法完成工作，他们需要被迅速裁掉。
租一间你不需要的大办公室。
假设总是一样的:你的公司将发展得如此之快，以至于你将需要大量的座位来容纳那些新来的人，而且你不希望在向前冲的时候有移动的摩擦。那么，为什么不在决策中考虑未来的人数呢？这是本森在 2008 年第一次购买空间并签署一个乐观的大办公室租约时的逻辑。
有了这段经历，他建议创始人利用围绕早期创业公司共享办公空间建立的新生态系统。“这些空间可以一次容纳多个小团队三到六个月，”他说。它们可以是你需要的任何较小尺寸的权宜之计。
当创办一家新公司时，你必须保持积极的态度——但不能以脚踏实地为代价。你真的需要更大的空间吗？你会以你计划的速度招聘(或者你需要招聘)员工吗？有很多因素是你无法控制的，所以把注意力放在那些你可以控制的因素上。在一次成功的创业退出后，本森承认他对 Ranker 的增长过于自信——然后经济崩溃了。
“很多事情都不是时候。突然之间，我无法为这个概念筹集资金，我需要获得更多的关注，当经济形势恶化时，筹资变得异常困难。他说:“我发现自己进入了这个新领域，自己为一切融资。“当你意识到有一些你无能为力的外部变量会直接影响你的创业进程时，你需要优先控制你的烧钱速度，而不是其他任何事情。”
速度和执行力不是万能的。评估地形以了解全局。
先前的成功可以带来未来的成功——但有时也会导致短视和不应有的傲慢。本森说:“在一场可怕的经济危机中，用自己的钱创办一家公司的经历让人悲痛欲绝。“这导致了多年的挣扎，只是为了让事情保持下去，但它也以一种让我受益匪浅的方式让我感到羞愧。”
花费大量时间思考产品的细节。
Ranker 是那些利用大规模数据集的网站之一——用户在事实层之上添加他们的意见，并在其下建立一个庞大的数据库。这带来了多重工程挑战。但即使有这些内在的复杂性，本森也会发现自己沉迷于边缘功能，在他所谓的“产品思考时间”上投入了不必要的时间
“你必须后退一步，决定只在早期基于指标和用户行为构建功能，看看你的客户流量来自哪里，他们去哪里，他们目前在使用什么。”
虽然 Ranker 的核心概念是基于不同主题领域内的众包排名，让用户投票，但 Benson 认为让用户对项目进行评级也很酷，可以让他们获得更深层次的粒度。
“对我和其他人来说，这听起来很棒，但我们仍然构建了这个功能，它可能仍然在代码的某个地方，”他说。“我应该意识到的是，这违背了我们投票系统的简单性，而我们的投票系统已经运行良好。”
在你拥有第一批几十万用户之前，你添加的每一个功能都必须是绝对必要的。
本森说，如果你决定增加现有产品，你需要去掉一些其他东西。否则，您将面临功能膨胀和复杂性成本。
如果你是一名创始人，很有可能你也关注大局——你已经看到了你希望你的产品在中到遥远的未来是什么样子，把它和现在混为一谈比你想象的更容易。有产品眼光其实是一把双刃剑。为了避免这些类型的错误，你需要意识到这种心态，并保持对产品和业务的清晰、最新的了解。
在为你的产品添加任何新功能之前，Benson 建议如下:
首先隔离你的核心产品需求。建立一个机制来区分它们的优先次序，然后首先集中精力解决所有这些问题。人们为什么来你的网站？在 Ranker 的案例中，人们开始看到与他们的兴趣相关的堆栈式列表。这已经够复杂了。在用户群需要之前，没有必要扩展到新的领域。
在花大量时间考虑长期功能之前，先抓住自己。重复你宏伟愿景中的细节很有诱惑力，但是你的时间和注意力需要用来解决眼前的问题。如果这件事在接下来的 45 天内无法切实扭转，那就把它放在“现在不行”的清单上
列出所有关于你认为应该暂时搁置的功能的详细对话。参与构建突破性产品的每个人都会对可能性感到兴奋，并喜欢谈论它们。你不想抑制这种热情，但你也不想过早地“陷入困境”。“谈论非即时功能很容易变成 90 分钟的兴奋对话，这意味着一天结束时，这些人每人比他们需要做的少做了一个半小时。在 15 分钟内结束这些讨论，说，“太棒了，让我们把核心想法放在路线图上，等我们更接近时再详细讨论”，然后回到当天的工作中。”即使有人想在他们的额外时间或工作的某个百分比中修补某个功能，你也需要坚持下去，直到你的核心产品有足够的牵引力。
忘记了所有的产品和工程估算都需要加倍。
发生这种情况的原因有很多——不一定是任何人的错。本森说，假设某个产品发布时不会有错误，这已经是计划和思考的失败。
“在 Ranker 的头一两年，我会问人们对截止日期的估计，我会想，‘太好了！“这很好，现在我知道我们将在 Y 日期到达 X 阶段，”然后，我们会错过最后期限，你会典型地说，'哦，我们仍然需要做这一块。'这是一个借口。我们必须消灭这些虫子。我最大的错误不是产品没有按时推出。我忘记了他们从来没有准时发射。"
本森在他之前的创业公司 eCrush 学到了这条“定律”:如果你的产品期限延长一倍，你的费用也会增加一倍，这让你资金短缺的可能性增加一倍。
“我认为有一个非常明显的线性关系，”他说。“这并不是成本的确切翻倍，但在任何给定的时间，它都在 40%到 150%之间。翻倍定律是一个很好的基准，可以确保你免受这种影响。学习并不难，但很容易忘记。”
今天，为了确保他再也不会忘记，本森保留了一个单独的日历，他在日历上标记了设定的最后期限，以及他估计它实际上会到达的地方。这样，他就可以用一个他已经考虑到的缓冲来操作，而不会在到期日放松。“这包括运营成本和工资，”他说。“你需要让所有这些时间表都切合实际。”
太忙而无暇关注市场变化。
Ranker 大约在脸书爆炸的时候推出，但它不是现在这样的交通驾驶巨头。与此同时，移动设备开始成为吸引和留住用户的重要手段，尤其是随着 iPad 的出现。所有这一切都在进行，但本森醒着的每一分钟都在埋头工作。“我太专注于打造 Ranker 了，以至于我经常往返于办公室和家之间。我醒着的每一分钟都在笔记本电脑上工作。我没有时间做其他事情，”他说。
最明显的是，他没有时间陪脸书。他没有时间像消费者上网一样使用平板电脑。他没有时间玩应用程序来取乐。他没有意识到的是他的生意依赖于此。“早期有很多次，我们上市缓慢，因为我没有时间像我们的消费者一样思考。”
不管你有多少事要做，你也必须关注你所在领域的技术是如何发展的。“我们现在有一个杀手级的移动网站，但如果我自己更经常使用移动网络，我们会在三四个月前推出响应功能，”他说。
我错过了人们体验网络方式的变化，因为我没有时间亲自体验网络。
Ranker 现在已经足够大，团队可以跟踪和赶上趋势，但这只是因为产品开发不再仅仅从 Benson 那里获得线索。有一种普遍的(并且经常被证实的)观点认为创业公司会继承其创始人的性格。在这种情况下，创始人是一个隐士，创业公司也成为了一个隐士。现在，回过头来看，他发现曾经错过了改变这种状况的机会。
你必须委派“站在潮流的顶端”即使你的公司很小，每个人都在努力工作，以至于不能出来透透气，但你的生活中还是有一些人，你可以利用他们来了解影响你的趋势。
“你有朋友站在各种科技潮流的前沿。他说:“可能是你的顾问、配偶或孩子，或者只是你信任的人。“但不管是谁，都应该密切关注新闻。找出哪些新产品正在推出并引起了大家的注意，尤其是如果它们与你的市场相关的话。作为一个真正的用户和他们一起玩。作为科技创始人，我们不幸地被困在一个永远具有破坏性的环境中，每天的时间也就这么多。你需要知道你的世界正在发生什么。”
本森说，坚持不懈是企业家能够拥有的最佳品质之一，但坚持不懈也会让你走上绝路。“如果你对自己正在做的事情太有激情，你可能会看不到现实情况。它发生在我们最好的人身上。防止它的唯一方法是知道你自己的局限性，并记住更大的图片。理想情况下，找一些值得信赖的朋友或顾问来帮助你了解你没有时间做的事情，或者你的眼罩遮住了什么。”
帮助创业领导者应对棘手问题的 6 个决策框架
当谈到我们做出的选择时，我们大多数人都喜欢认为自己做出了“最好”的决定。虽然每天的决定(早餐吃什么，是否阅读这篇文章)不会消耗太多的精神能量，但我们在扩大初创公司规模时遇到的选择往往更有分量:考虑是否要进行新一轮融资，或者将哪些新产品功能添加到路线图中，这些都因没有安全网的高压环境而加剧。好的决策可以加速你公司的发展和培养团队间的信任，坏的决策会危及底线和挫伤士气，有时是不可逆转的。
当然，困境在于高风险的决策很少如此明确。在一个团队中，很难就“最佳”选项的含义达成共识；选择过多，领导者可能会陷入优柔寡断的瘫痪，浪费宝贵的时间和机会。你如何做出一个兼顾速度和智慧的选择？你应该更重视数据，还是跟着感觉走？你如何在不煽动冲突的情况下调和聪明、意志坚强的经营者的观点？
为了寻求真知灼见，我们仔细研究了经验丰富的领导者的建议，他们在扩大初创公司和大公司规模的过程中处理了最具挑战性的决策。一个共同的主题出现了:决策的艺术并不总是关于捕捉一些难以捉摸的“最佳”决策— 它是关于最大限度地利用信息，获得利益相关者的信任，并坚定地执行。
在这篇综述中，我们收集了六个经过时间考验的工具、框架和原则，用于在快速发展的初创公司做出高质量的决策。它们包括提取决策所需信息的策略、测试潜在解决方案的策略和调和冲突观点的策略。我们希望它们能帮助你消除决策过程中的恐惧，让你清晰地做出选择，推动你的创业向前发展。
当一个创业团队规模很小，或多或少同步的时候，大部分选择可以由创始团队决定。但是随着你的团队规模的扩大，以及你达到了前所未有的新的里程碑，你会觉得关于什么是“好的决策”的指导方针开始变得模糊了。
正如**的首席运营官一样，克莱尔·休斯·约翰逊** 开发了一个决策框架，已经成为团队所有新老成员共享的决策指南。根据 Johnson 的说法，你需要记录描述你工作方式的具体核心原则。
一旦它们被写下来，你就需要不断地重复它们，直到每个人都理解了它们。Stripe 称之为“操作原则”(许多公司都有“价值观”，但 Stripe 希望将哲学信仰与应用于日常业务运营的具体原则区分开来。)正如约翰逊所描述的，Stripe 的两个运营原则是:
严谨思考:“我们关心把事情做好，通常需要从基本原则出发进行推理。我们努力工作来发现公认智慧中的错误。僵硬并不意味着没有发明综合症；我们对周围的世界感兴趣，并认为其他公司、行业和学术领域有很多东西可以教给我们。但在很多情况下，进步来自于选择人迹罕至的道路。”
信任和放大:“我们希望在一个由非常优秀的人组成的公司工作，他们对同事格外友好。人们应该致力于扩大彼此的影响，在短期和长期内尽力互相帮助。”
你可以在这里找到他们公开发布的完整名单。
还应该以承认潜在紧张关系的方式来定义它们。当两个原则看起来有冲突时，上下文应该告诉你哪个原则应该优先。例如，“严谨思考”对于高影响力和不可逆转的决策至关重要，但“紧急行动”对于影响力较低和潜在可调整的决策至关重要。这样，你的核心原则更像是一个行动指南，而不是一个没有牙齿的美好愿望清单。
这也使它们成为招聘新人和评估业绩的有用指标。候选人的能力或经验是否符合你的经营原则？现有员工是否以支持他们的方式履行他们的职责？你应该将自己的经营原则融入到招聘和绩效评估过程中，让它们变得有用，并时刻牢记在心。
你的原则应该足够清晰明了，以至于咨询这些原则的人会做出与你的公司创始人相同的决定。
运营原则在培训新加入公司的经理时发挥着更大的作用。她说:“如果你不小心，经理们会带来他们在之前职位上的所有规则和行为——他们会对他们的团队产生巨大的影响。“这就是为什么我们为新领导建立了一个不同的入职计划，以确保他们真正理解 Stripe 基于我们的原则运营的不同方式。”
这是一种非常常见的失败模式:一家初创公司的创始团队使用一套他们都暗中知道并同意的不成文的信念来做出招聘决定和产品决定——但他们从来没有大声说出来或记录在核心的某个地方。
“当你在一个小团队中，总是在同一个房间里工作时，很多事情都会有机地发生，”约翰逊说。“你有很多非正式的能力来完成事情，因为你能立即理解正在做出的是什么样的决定，以及你想如何处理它。但是当你扩展的时候，你不能很容易地用一种新的方式教给别人，让他们马上理解。他们必须学会理解它。”
如果你是一家公司的领导，你知道这些潜规则是什么吗？您是否对需要做出的常见决策类型进行了分类？你是否记录了指导你如何做决定的信念？如果没有，暂停，现在就做。
阅读 Stripe 的首席运营官关于创业公司可持续发展所需步骤的更多内容。
当创业公司扩大规模，团队成长，视角变得更加多样化，问题变得越来越复杂。随着**flat iron Health从 4 名员工膨胀到 135 名，CTOGil Shklarski**注意到一个明显的人员问题:他的工程领导很难做出精简的决策，无论是与产品领导谈判还是围绕内部辩论达成一致。
为了打破决策僵局，Shklarski 根据他的高管教练 Marcy Swenson 介绍给他的模型开发了一个框架。在 Flatiron 的团队成员中，这种矩阵被称为“决策的 Xanax ”,使他越来越独立和分散的团队能够在艰难的选择中快速而明智地前进。
首先，区分好的决策和好的决策非常重要:
你可以做出一个很好的决定，但如果人们对这个决定不满意，这个决定仍然会给你的团队带来混乱。
该框架旨在提高团队的一致性，同时减少决策过程中的压力。有两种类型的决策:
类型 1:不可逆转的决定
第二类:可逆决策
该系统可用于这两种情况。但是 Shklarski 的目标是优化第二类决策。这些是最常出现的，也正是那种不应该上升到最高领导层的事情。“人们会期待并接受第一类决策的审查和管理费用，”他说。“简化第二类决策会让团队和团队中的人开心，让事情在没有通常压力的情况下完成。”
它从一个基本图表开始，顶部是你正在决定的两个(或更多)选项。在左栏中，您有收益、成本和独特的缓解措施。
对于独自做决定的人来说，这可能是一个快速、结构化的思考过程。但是如果一个团队通过一个建议一起工作，Shklarski 建议把它写在白板上或谷歌文档中，每个人都可以看到并合作。
这张图表可能看起来像一个普通的利弊清单，但是当你把它付诸实践时，真正的奇迹就会发生。特别是，它位于标记为“缓解”的行中
Shklarski 说:“练习的领导者应该更像是一个促进者，而不是把他们自己的观点和判断放在最前面。”“她应该鼓励每个人想出点子，并且包括每个选项的社会考虑或衍生结果——而不仅仅是对工作的既定因果关系。比如:某个决定会让老板开心吗？一个团队会有活力吗？在组织中值得关注的人会得到机会吗？”
主持人还需要确保没有人主导对话，每个人都可以记录他们认为的好处和顾虑。这有助于心理安全，促进会话的话轮转换。
填写每个选择的成本和收益应该非常简单。值得注意的是，成本一行还应该强调与每个选择相关的风险。
另一件要注意的事情是确保你在每个专栏中生成足够多的内容，并围绕整体思考选择一条特定的路径将如何在现实中发挥作用。谁会得到帮助？谁会不爽？长期影响是什么？短期影响？随着公司的发展，这些影响会如何变化？认真钻研，把每一个选择都投射到未来。
然后你开始缓解。Shklarski 说:“主持人应该在这里向团队介绍如何软化、减轻或分散与每个选项相关的风险。“如果你还没有这样做，这个练习将迫使你和每个人仔细思考如果选择了这个选项会是什么样子。”
开展缓解对话可以从更广泛的人群中获得意见和反馈，并促使团队从其他角度看待情况，包括公司内可能触及当前决策或受其影响的其他部门的观点。它还能让每个人合作，寻找可能的解决方案，消除对他人的负面影响。
以下是降低风险和生成矩阵这一行的一些最佳实践:
问自己一些问题，增加客观转变的视角。例如:
什么对我们的客户最有利？
对病人来说什么是最好的？(或者最终受到影响的人。)
董事会想让我们做什么？(董事会代表了公司的客观利益。)
问自己一些从不同角度解决风险的问题。例如:
成本/风险的根本原因是什么，我们能减轻它吗？
我们能以其他方式解决这个技术债务/管理债务吗？
我们能通过其他方式解决潜在的焦虑吗？
我们可以做出长期/短期的权衡吗？
有时在谈话中，你最终会增加一栏 C 或 D，因为新的选择或想法会带来不同或更少的风险。
该练习让团队中的每个人都将自己的恐惧、希望和社会焦虑融入到决策过程中，并看到它们作为重要因素被认真对待。
继续阅读 Shklarski 矩阵在实践中应用的详细示例。
**Elliot Shmukler**在他的职业生涯中，一直是人和产品动态互动的前排座位，在 Wealthfront 和 Instacart 担任产品副总裁。
他调解刚愎自用、观点似乎相反的项目经理之间分歧的经验，让他转向了一个熟悉的决策框架:A/B 测试，这是一个独特的转变。他说:“我想使用一个框架，既能展示产品的最佳选择，又能鼓励我的产品经理们采用与生俱来的不同方法进行构思。
当 Shmukler 注意到他的团队中的争议模式时，他受到启发，使用 A/B 测试来解决分数。他观察到，当项目经理涉及到两种截然不同的思维风格的冲突时，他们很可能会发生冲突:远见者的方式和数据驱动的项目经理的方式。“有远见的产品经理阅读茶叶，更多地根据直觉做出决定，而数据驱动的项目经理则通过实验和分析做出决定，”他说。
对于有远见的项目经理来说，当他们知道某样东西有效并想把它带给世界其他地方时，就会产生很多力量。什姆克勒承认，他所认识的许多有远见的项目经理已经或正在成为创始人或首席执行官，因为他们坚信要把与个人相关的事情规模化。"雷德·霍夫曼创建 LinkedIn 是为了反映他对职业社交的态度，以及他对在线社交应该如何运作的愿景。显然，这个产品已经发展了很多年，但是这个网站仍然在很大程度上忠实于他最初的设想，这是正确的。
数据驱动型项目经理有条不紊地发展自己的洞察力，在做决定前不那么固执。“我会用这样一句话来形容这些产品经理:'强烈的观点，微弱的’数据驱动型项目经理的立场与其说来自他们的生活方式，不如说来自他们对新数据的观察和收集。“随着更多信息的到来，他们更有可能提炼这些见解，”什姆克勒说。给这些类型的经前综合症起一个可识别的名字更具挑战性，因为数据在最前面。但你会发现他们在成长型团队中工作，并被数据已经占据重要地位的角色所吸引。"
鉴于这些截然不同的风格，作为一名领导者，协调这些不同的产品管理方法可能是一个挑战。对于产品负责人来说，这个场景可能听起来很熟悉:一个有远见的项目经理说，“我们需要做 x。”然后，一个数据驱动的项目经理回应。“不，X 错了。没用的。Shmukler 无数次面临这种情况，随着他的团队不断壮大，每天都是如此。他表示:“这很耗精力，而且很难在不偏袒任何一方的情况下解决。”。
**与其给出结论，不如测试两种理论，让数据来评判。**乍一看，这种方法似乎更有利于以数据为导向的人，但它让每个项目经理都有能力推进想法。他们独立学习，而不是觉得有人替他们做了决定。”
为了说明其简单的有效性，Shmukler 将 A/B 测试作为一种管理实践进行了应用:“一群有远见的项目经理想要改变我们谈论公司的方式，特别是在我们主页上的语言。他说:“更注重指标的项目经理表示，他们之前已经进行过这些实验，而且对注册没有影响。
“为了解决这种情况，必须有人来决定是否安排时间和人员进行测试。不管怎样，有人会认为你做了一个错误的决定。他说:“有远见的项目经理会说你太受数据驱动，没有立足于更大的目标，而数据驱动的项目经理会说这是浪费时间。“通用 A/B 测试解决了这个问题，因为不需要做出这样的决定。取而代之的是，有一种理解是，来自可信团队的任何想法都将以轻量级的方式进行测试。结果——而不是一个单一的仲裁者——决定想法是否应该进一步发展。
在这种情况下，Shmukler 要求团队合作，将理论付诸试验，以衡量影响。“有远见的项目经理为主页编写新内容，数据驱动的项目经理负责构建实验。实施需要一两天，而我们收集数据需要一个多月，”他说。“所有测试结果都在仪表板上公开，整个公司都可以访问。两个阵营都很高兴:数据驱动的项目经理可以使用数据进行实验并确定结果，而有远见的项目经理可以在那里得到他们的想法。在这个具体案例中，新的主页语言并没有产生重大影响。没有不愉快的感觉。有远见的项目经理重新调整并重新引导他们的精力到新的、不同的想法上。"
继续阅读，深入了解通用 A/B 测试的好处和挑战，以及如何实施的技巧。
透明度是初创公司良好决策的关键因素。当好的决策得到执行，但缺乏自上而下的透明度时，它会引发冲突并侵蚀信任。
这是 James Everingham 加入 insta gram担任工程主管后不久学到的一课。(如今，他是脸书Calibra 的工程主管。将团队转移到新办公室的决定让团队经理大吃一惊。这位经理理所当然地受到了震动，但他的回应让埃弗宁厄姆印象深刻:“我真的很失望，”这位经理告诉埃弗宁厄姆。“这是我第一次了解到这一点。你根本没把我牵扯进来。你不够透明。”
James Everingham at First Round’s Founder Summit
这就是为 Everingham 解开透明度难题的原因。“我意识到这一切都是为了理清决策。他说:“当你想到透明度时，你通常会想到沟通方面:告诉所有人正在发生的事情，或者承认你犯了错误。"但是当人们说事情不透明时，他们可能指的是决策***不透明。*这是一种感觉，有时决策会从领导团队高高在上的位置上滚下来，看起来毫无缘由。相反，拉开决策过程的帷幕，将一些过程和原则放在背后，这样就不会有这个神秘的黑匣子可供猜测了。”
Instagram 上清晰决策的解决方案可以归结为两件事:使用决策过程的框架和原则，以及与单一责任所有者建立明确的角色。“我们必须让我们的决策变得可以理解、一致和可重复。我们还必须确保人们明白谁是做出特定决定的唯一人选。它是关于标准化我们的算法和指导方针，”Everingham 说。
Everingham 和他的团队做出的第一个修正是建立了一个 RACI 模式来分配角色和做决定。在咨询行业很常见，这是一个非常适合创业公司的工具。它的工作方式是在每个项目或决策之前，识别并分配谁负责***【RACC咨询和 I 通知。*
“我见过的关于这一点的最喜欢的例子是将 RACI 应用到《星球大战》中的，”Everingham 说。“如果你像我一样是个极客，那就太完美了。基本上，在消灭绝地的努力中，赏金猎人负责，或者说做实际工作，而达斯·维德负责，冲锋队被征求意见，达斯·西迪厄斯被告知最后发生了什么。”
当然，Instagram 应用 RACI 模型处理的问题略有不同。“我们将它用于我们最重要的计划，实际上我们总是从定义‘A’开始。例如，当试图确定我们将使用哪种数据库架构向前发展时，我们挑选我们的首席技术官作为负责任的决策者，”Everingham 说。
“R 小组负责完成工作，并就我们应该做的事情提出建议，其中包括从一组接受咨询的工程师那里收集信息。有一个最终演示，让 CTO 了解他们的想法，同时也邀请了“C”组来听取决策。最后，我们积极确定谁需要被告知该决定，并将其传达给每一个受影响的群体。”
在一家更大的公司，RACI 模式如何帮助减少混乱是显而易见的。但是，对于一个刚刚起步、汇报路线更简单、团队更精简的初创公司来说，这有必要吗？
“当我们开始这个过程时，Instagram 是一家相对成熟的公司。当你越来越老越来越大的时候，做这些事情就越来越难了。“如果你是一个新的创始人，刚刚起步，这可能看起来像是尖头管理的东西，这是正确的。通常你一开始就能本能地解决大部分问题。但我坚信，如果在你需要它的时候，它已经成为你文化的一部分，事情就会简单得多。”
从一开始就建立问责制度可以帮助创业公司避免更大的陷阱。“决策出错的方式太多了，无论是所有者太多，过于关注共识，还是无法在你面前捕捉或阐明决策。经历整个过程可能看起来很麻烦，但是你几乎总是会发现一些需要澄清的事情。即使你现在还没有遇到这些问题，我保证它会出现的。这是一种很好的团队力量，”他说。
你可以拥有比决策者更多的决策，但如果决策者比决策更多，那你就遇到问题了。
“我们想要一个单一的决策模型。Everingham 说:“我们希望人们确切地了解是谁在做决定，所以你只能有一个‘A’，或决策者。
*为此，Everingham 和他的团队求助于另一个缩写: **RAM、*或责任分配矩阵。
“我们需要强调每个决策或项目背后的‘谁’,并确保只有一个共同的理解，所以我们在电子表格中构建了一个 RAM，将职能或团队放在顶部，将任务垂直放置，并在方框中填写所有者的姓名，”他说。“关键是谁打电话。其中一些有不止一个名称，这表明缺乏一致性。他们中的一些人甚至没有任何名字，这突出了一个明显的差距。”
“作为一个组织，我发现这是一次很好的锻炼，”Everingham 说。“这让我想起了艾森豪威尔的经典名言，‘计划是无用的，但规划是必不可少的。’就其本身而言，RAM 是相当无用的，但构建它并明确所有者的过程对于调整你的公司至关重要。这是一个框架，它概述了责任，并让每个人都可以看到如何做出决策。"
继续阅读 Everingham 为增加 Instagram 的透明度而采取的更多措施。
一个决定是否“好”并不仅仅取决于你做出的选择:你需要考虑共同的原则、透明度和——戴夫·吉鲁亚尔 会说——纯粹的速度。
在这里， 新贵 的创始人兼首席执行官讨论了为什么领导者不应该浪费时间犹豫不决，而是倾向于加速:
你还记得上一次你在开会的时候，有人说“我们要在离开房间之前做出这个决定”吗？那种感觉有多棒？你不是刚想抱抱那个人吗？
制定和重新制定决策的过程浪费了公司大量的时间。关键要点:什么时候做决定比做什么决定更重要。
从一开始就决定何时做出决定是一个深刻而强大的变化，它将加速一切。
如果你习惯性地在开始每个决策过程时都考虑这个决策值多少时间和精力，谁需要意见，什么时候你会有一个答案，那么你已经练就了速度的第一块重要肌肉。
这并不是说所有的决定都应该迅速做出。有些决策比其他决策更复杂或更关键。你应该等待更多的信息。有些决定不容易逆转，或者如果你选择不当，会造成太大的伤害。最重要的是，有些决策不需要立即做出，以保持下游速度。
重要的是要内化一个决定可能是多么不可逆转、致命还是非致命。很少有不能撤销的。
在我在谷歌的多年里，我看到埃里克·施密特经常使用这种方法来做决策——甚至可能都没有想过。因为创始人拉里和谢尔盖是(现在也是)非常有主见的领导人，参与每个重大决策，埃里克知道他不能做出重大的单方面选择。这可能会拖延很多事情，但埃里克确保决策是在一个具体的时间框架内做出的——一个现实的时间框架——但也是一个坚定的时间框架。他让这成为自己的习惯，这让谷歌的世界变得不同。
今天，在 Upstart，我们是一个小得多的公司，我们每天都要做出几次重要的决定。我们深深地被这样一种信念所驱使，即快速的决定远比缓慢的决定好，而且从根本上说也比不做决定好。日复一日，每时每刻，我们都在思考每个决定有多重要，值得花多少时间。
有些决定值得争论和分析几天，但绝大多数不值 10 分钟。
请注意，速度并不要求一个领导自上而下地打所有电话。好的决策艺术要求你从你的团队中收集意见和观点，然后以一种清楚地表达所有意见的方式推动最终决策。随着我职业生涯的成长，我已经从一开始就告诉人们我有正确的答案，转向引导讨论得出结论。我不会称之为建立共识——你不希望共识成为你的人质——但其他人的意见将帮助你更快地做出正确的决定，并得到团队的认可。
这不是对草率决定的投票。我有时可能有点太“脚踏实地”，有时我的联合创始人安娜会说，“这是一个重大决定。尽管我们认为我们知道该做什么，但还是让我们等 24 小时吧。
知道何时结束争论并做出决定是一门艺术。当双方都有很好的论点和很多情绪时，许多领导人不愿意做出最后的决定。我们直觉上希望团队自己做出正确的决定。但我发现，当人们听说你正在接过接力棒，并为一个决定承担责任时，他们会大大地松一口气。使用“首席执行官特权”——做最后的决定——并不是你每天都需要的。只要你有节制地做，你实际上可以让你的员工更舒服，通过扣动扳机，合乎逻辑地解释你的选择并坚持下去，产生更多的信任。
事实上，衡量团队的舒适度是衡量你是否走得足够快的一个非常有用的方法。
你知道你开得够快了如果出现一种低级的不适，人们会感到紧张。但是如果你走得太快，你会从他们的脸上看出来，这一点也很重要。
当我还在谷歌的时候，拉里·佩奇非常擅长快速做出决定，以至于人们担心团队会把车开下悬崖。他会在不让人感到不适的情况下，尽可能地推波助澜。他本能地会问，“为什么不呢？为什么我们不能做得比这更快？”然后等着看人们是否开始尖叫。他真的让每个人都围绕着这个理论，快速决策，除非是致命的，总是更好的。
更多阅读 Girouard 的文章，了解为什么创业公司应该把追求速度作为一种习惯。
一个“好”决策的最后一个要素是你如何向一个更好的团队证明和传达它。
Gokul Rajaram ，在 Square 负责鱼子酱，与 Square 同事 Jeff Kolovson 一起开发了 SPADE 决策框架。这个框架，代表着S*setting、Ppeople、Aalternatives、 D ecide 和 E xplain，已经被用来做出重要的决定，而不依赖于缓慢爬行的一致决策。*
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Gokul Rajaram, Caviar Lead at Square*
“一旦你对自己选择的重要性进行了快速评估，并开始反复使用决策框架，就会有所收获。你意识到做决定不需要几天。一两个小时就能搞定。在这段时间里，你可以利用这个框架快速做出高质量的选择，”拉贾拉姆说。
基于他在第一轮 CEO 峰会上的演讲，他在文章中详细介绍了前四个步骤。然而，在这里，我们将重点放在确保一个强有力的决定坚持着陆的最后和关键步骤上:
解释
一旦作出决定，框架的最后一步要求被任命的决策者解释决定。她必须清楚地说明她选择这个选项的原因，并解释这个决定的预期影响。如果决策者一做决定就记录下她的想法，这个过程就容易多了。这个阶段包括三个步骤:
***让有新观点的人来执行决策和流程。*向没有深入参与决策过程的人寻求意见。“如果你要对这个决定负责，那就去见那个人，解释这个决定，并获得认同。他说:“如果你创建了一个高质量的决策框架，他不太可能会否决。”
召开推理会议。这需要协调，但将所有参与决策的顾问召集在一起也很重要。预订一个会议室或线路，包括迄今为止的所有参与者。然后，引导他们做决定。“现在是你解释决策并真正掌握决策权的时候了。可能会有抱怨或分歧，但这是你明确成为决定的主人的时刻，”拉贾拉姆说。
召开承诺会议。做出决定后，最重要的是每个人——不管是支持还是反对结果——都要在会上大声承诺支持。“在房间里走一圈，要求他们每个人一次支持一个决定，”他说。“承诺会议真的很重要，因为当你在同事面前承诺支持一项决定时，你就更有可能支持它。作为决策者，你负责执行决策，因此你需要他们的支持来帮助你前进。”
决定做出后，每个参与者都必须大声承诺支持。大声承诺支持将你与更大的利益捆绑在一起。
为先例和后人流传判决的编年史。既然决定已经做出，真正的工作就开始了。“在承诺会议之后，你需要弄清楚下一步将如何授权和执行，”Rajaram 说。“决策者必须在一页纸的文件中总结决策背后的黑桃。这份简报应该由决策者通过电子邮件发送给公司的其他人或尽可能广泛的受众。为什么？因为公司需要了解决策的内容和方式。”
Square 使用电子邮件别名(notes@)向公司发送各种决策和会议记录。“过去几年，我们开始向公司发送 SPADE 摘要，”他说。“看到越来越多的决策使用这一框架做出，并发送给公司，这真是令人欣慰。员工开始记录整个组织内关于重要主题的高质量决策。这就是鼓励更多人面对困难决定并分享他们如何做出决定的方式。”
请继续阅读 Rajaram 如何使用 SPADE 框架来帮助同步和加速困难选择的协作。
在做出和执行高质量决策方面，有更多的智慧，比如这篇关于 的文章，讲述了 Adobe 的产品营销总监如何驾驭选择的悖论 ，以及这个 令人信服的相信自己直觉的案例。
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