FirstRound 博客中文翻译（二十四）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

MakerBot 背后的人寻找建立你的品牌的故事

原文：https://review.firstround.com/the-man-behind-makerbot-on-finding-the-stories-that-build-your-brand

当创始人 Bre Pettis 在 2009 年创办 MakerBot 时，他遇到了许多精明的人，他们根本不相信桌面 3D 打印会有市场。公平地说，这个术语实际上是他自己发明的。但是仅仅六年后，MarkerBots 已经进入了成千上万的家庭、学校、创业公司甚至财富 50 强企业。

是什么触动了开关？佩蒂斯曾是一名美术老师，他指出自己花了多少时间讲述 MakerBots 和喜爱它们的人们的故事。他向客户、投资者、潜在员工和许多其他受众讲述故事——所有这些都只有一个目的:突出他所知道的产品对真实人物的影响。他谈到一家医院在一个季度内节省了 6 万美元用于打印自己的耗材；初创公司创始人在他们自己的空间里以思维的速度自由迭代；一名小学生强占了老师的打印机为自己做了一只假手。

一个好故事中有力量。这是任何创始人都可以也应该掌握的权力。在这次独家采访中，佩蒂斯分享了他从多年的创业故事讲述中学到的经验——如何精心制作一个基础故事，什么使得内容本质上是可分享的，以及为什么传统媒体报道比你想象的更容易获得。

找到你的宣言

创业公司的故事需要变形。你需要一个能说服人们给你钱的版本，一个能说服明星人才加入你的团队的版本，一个能让第一批顾客抓住你的机会的版本。这些故事生活在不同的地方，有不同的目的。一个可能永远不会被写下来，一个可能只会通过电子邮件发给特定的人，一个可能会以视频的形式出现在你网站的顶部。但它们应该都源于同一个核心。

佩蒂斯说，为了正确理解这些版本，你需要从识别这个中心叙事开始。你为什么做你的工作？为什么它解决了一个重要的问题？它会带来什么变化？为什么你的产品值得关注？

你需要真正有意识地树立你在这个世界上将要成为的样子。

这并不意味着把自己锁在一个远离世界的房间里，直到你有了防弹的东西。“你可以通过网络非常擅长讲述你的故事，”他说。在 MakerBot 的早期，他几乎每天晚上都出去参加活动，与人们谈论公司在做什么以及为什么做——一遍又一遍。他也不只是背诵同样的东西。他密切关注似乎最能引起共鸣的几点。最终，它们成了他叙述的骨架。

佩蒂斯大力提倡从一开始就建立他所谓的“规则”。你也可以称它们为价值观或信条，但它们本质上是你所信仰和关心的东西的陈述。你应该把它们写在纸上。

“就在我开始制作 MaketBot 的时候，我和 Kio Stark 共同创建了“完成宣言邪教”。后来，当我们准备出售公司时，我们创造了“MakerBot 方式”，真正提炼出公司是什么，以及如何保持这一点，”他说。你的品牌词汇可能会随着你的成长而演变，而产品描述几乎肯定会改变。但是，这些提醒你早期信念和意图的试金石将帮助你塑造始终反映你的品牌最好的故事。

对《完成宣言》的崇拜引起了如此大的共鸣，以至于 MakerBot 的粉丝们实际上制作了艺术品和海报来传达其观点。这里有一个:

MakerBot 方式继续以其简单易懂的信息图表的形式出现在公司网站上:

对于一名前艺术教师来说，佩蒂斯将这种设定规则的练习比作从调色盘中绘画可能并不奇怪。“当你只用五种颜色而不是一千种颜色时，你可以混合这些颜色并做出惊人的事情，”他说。“给自己设限会让你专注于重要的事情，让你在那里做的每件事都有联系和连贯性。”谈到你的创业，确定你最珍视的原则会让你讲的故事更真实。

写一份宣言，抓住你在世界上踢屁股的方法。

这是发展真正打动人的品牌的关键一步。佩蒂斯说:“品牌实际上是将你所做的事情浓缩成核心信息，然后以非常真实和直接的方式重复这些信息的结果。”你的品牌应该反映在你分享的每个故事中，通过视频，新闻稿，甚至推特。

在 MarketBot 的例子中，每件产品在上市前都会经历一两年严格的品牌化过程。最后，公司里的每个人都知道用来描述它的准确短语，这些短语不仅突出了它的优势，还说明了它如何融入公司更广泛的 3D 打印运动。“每个产品简介都为我们提供了讲述故事的语言。我们对自己和顾客一遍又一遍地使用相同的短语。从更大的意义上来说，我们是谁，我们在努力做什么。”

例如，公司在其网站上展示了“世代”的产品，指出随着团队对 3D 打印机以及人们如何使用它们有了更多的了解，该技术一直在不断修订和改进。这是他们谈论 MakerBot 复制器(及其迷你版)的基础。这不仅关乎产品特性，也关乎公司对迭代的历史承诺。

我们的目标是让您和您的客户对您的公司有相同的理解。对于大多数品牌来说，这是一个罕见的成就，即使是大品牌。佩蒂斯说:“好的品牌创造了一个与你的顾客融为一体的心智，这样你就给了他们他们真正想要的东西，他们也清楚地知道从你这里能期待什么。”

它也在你的组织内创造了相同的思维——这是一个非常重要的副产品。佩蒂斯发现，MakerBot 的沉浸式品牌研讨会是让每个人在内部保持一致和兴奋的非常有价值的工具。在这些研讨会上，公司里每个接触或可能谈论产品的人都聚在一起，积极地集思广益，确定将被重复使用和回收的词语和短语，以推广、销售和描述该产品。为了呈现一个统一战线，你需要你团队的每个成员都了解你的品牌，就像他们能记住产品规格一样。考虑到这一点，初创公司可以将产品发布等关键里程碑转变为机会，让每个人都在使命、愿景和公开分享的内容上达成共识。

“你所说的很重要，”佩蒂斯说。“同样重要的是，你的团队在说同样的事情，你们都同意什么是特别的，值得分享。”让很多人参与这个过程肯定会让事情慢下来，但它也会过滤掉那些不具备影响市场所需的强大情感吸引力的故事。

不要为了讲故事而讲故事

一旦你确定了你的元叙事，它为你的工作提供了动力，并说服了合适的人，是时候开始享受乐趣了。你可以讲一些改变人们看待事物方式的故事。这就是一个好故事所做的——它改变了人们。他们开始以一种方式阅读或观看一些东西，在一分钟或更短的时间内，他们自己就变得不同了。佩蒂斯说，把这作为你做任何事情的目标。他有几年来积累的一些要点，让这一切成为可能:

将你的热情投入到工作中去

“这是人的天性:当你听到有人对某事感到兴奋时，你也想为此感到兴奋，”佩蒂斯说。最重要的是，你的故事需要反映你对解决手头问题的极度热情和你产品的优点。人们必须知道你在其中，因为你有绝对的信心，你正在做一些伟大的事情。能够不仅仅用语言，而是用你的整体语气和性格来表达这一点，是一种不可思议的财富。断然不要耍酷。

这种热情的一个巨大来源是创始人的个人故事。这是每一个创业故事的关键元素，但你可以把它定位成让你为公司做的事情更有分量。创始人不仅仅是想出一个主意，找到一个市场，他们还为组织建立文化和性格。不管是好是坏，它成为了他们是谁以及他们看重什么的延伸。

例如，MakerBot 的宗旨就是激发和帮助人们释放他们的创造力。早些时候，这反映在佩蒂斯公开分享的一个非常私人的故事中。“我做过木偶师、艺术家、摄像师、设计极客，”他说。“所以一开始，这个故事实际上只是关于我、我的联合创始人、一台激光切割机和一个愿景。现在，这个故事要大得多，也不那么个人化了。它随着我们的成长而改变，现在它是关于在美国制造，加速创新等等。但无论规模大小，我们仍会讲述大量帮助个人做好事的故事。”

MakerBot’s original founding team (from left) Adam Mayer, Zach Smith and Pettis with their first prototypes.

在全新市场开拓创新的创始人将面临额外的挑战和好处，他们不仅要撰写关于自己公司的故事，还要撰写一个展现在他们面前的整个领域的故事。

当你在开创一件事的时候，没有预测模型。

如果你必须解释什么是激进的新产品，复述传达愿景和真实体验的故事往往比事实和数字更有意义。这是初创公司在试图获得第一轮融资或初始人才时应该记住的事情。佩蒂斯说:“没有多少创业公司有机会主导行业对话。“如果你是他们中的一员，充分利用它.”

先取悦自己

“每次我们展示这项技术的用途时，我们总是试图从我们发布的品牌资产和故事中获得乐趣。我以前每周都会自己做一个视频，只有在我们做一些新颖独特、积极创新的事情时，这才是有趣的。”

就佩蒂斯而言，如果能让人们观看，猫追逐激光的视频不会被取消。你的第一个观众是你自己和你的直属团队。如果你正在创造的东西在你制作的时候没有给你带来娱乐，那么你可能走错了路。这可能看起来很主观，但是你需要从中获得乐趣，以此来吸引、愉悦和惊喜你的观众。这种情绪要么表现出来，要么彻底消失。相信你的品味。

请记住，你并不局限于博客文章、视频和社交媒体。这些格式很棒，它们可能会为你的品牌做大量的叙事工作，但对什么是讲故事没有任何硬性限制。

“在我们的筹款活动中，我们会去参加会议，然后把一大包 3D 打印零件扔在桌子上。这是一个丰富的东西，我们可以通过我们面前的物品来讲述 MakerBot 的历史和能力，”佩蒂斯说。对 MakerBot 来说，它的产品是一个激动人心的、有触觉的证明，证明了他们的潜力。它们引人注目，但也触及了公司宗旨的核心。只要你的信息清晰有力，不要害怕尝试不同的媒介。

把好斗变成你的优势

创业公司最大限度地利用极其稀缺的资源有着悠久的传统(和行业价值)。说到讲述真实的故事，这实际上可以成为一种优势，而不是一种约束。“我带着对 MakerBot 特殊美学的真正承诺来到这里，”佩蒂斯说。“我个人痴迷于拍摄照片和视频，我们最终在面向客户的材料中使用了所有这些东西。”

你肯定想让你制作的每样东西都尽可能的好——但是这是你自己做出来的，体现了你的风格。当你出于需要用内部人才开发和执行一种美学时，你就有更好的机会找到真正展示你的公司和喜欢它的人的特点的东西。在 MakerBot 的案例中，Pettis 创造的营销资产确实对粉丝和买家起了作用。

**寓意:**如果你或你早期团队中的某个人可以提供一项技能，即使是业余水平，也要好好利用。给他们需要的东西，让他们变得更好，特别是如果他们喜欢做的事情会让他们与品牌联系得更紧密。在这种情况下，人们的工作描述是什么并不重要。不要拒绝帮助。看它去哪里。

明智地分享

佩蒂斯看到了分享的两面性。一方面，回过头来看，他希望 MakerBot 早一点让用户看到他们的开发管道。“我们开发了一些非常酷的东西，但没有告诉任何人，因为我们放弃了它，”他说。“我希望，只是为了炫耀，我们已经分享了一些中间的东西，以及我们如何做出那些决定，以及它如何帮助我们走到现在的位置。”

另一方面，他也看到了激进的透明度会如何向相反的方向发展。“有一段时间，我们试图拥有这种超级乌托邦式的商业模式，这种模式可能更适合非营利组织，在这种模式下，我们只是分享我们所做的一切。”其中之一是第二个 3D 打印机模型的草图。好消息是什么？消息在 MakerBot 粉丝中不胫而走，他们立即被卖掉了。坏消息呢？每个人都停止购买第一代打印机，以等待最新和最棒的——这仍然是一年后的事情。

“我们以某种方式度过了难关，但那一次我们无疑是搬起石头砸了自己的脚，”佩蒂斯说。“在你不能走路之前，你只能在自己的脚上拍那么多次。”

那么，他今天在分享什么呢？如果能加强你与顾客的对话，不要犹豫，透露你决策过程的内部运作。然而，当涉及到商业计划和未发布的产品时，要考虑(然后再考虑)潜在的后果。一旦一个故事被公之于众，就无法挽回了。

留意闪耀的光芒

大约在公司成立一年后，佩蒂斯说发生了一些不寻常的事情。“事情发生了。我们一直在等待这一时刻的到来:有人用一个 MakerBot 制作了另一个 MakerBot。”当然，这是一个令人难以置信的令人信服的故事，讲述了这项技术的力量以及它将如何彻底改变未来的生产方式。但是没有办法让它看起来不做作。它必须有机地发生并引起注意。

通常，最伟大的故事之所以会发生，是因为你一直在留意“酷”的有机瞬间。这需要复杂的倾听机制和渠道，让你的客户与你沟通。除此之外，一旦它们被发现，你需要工具和程序去捕捉它们。这可能包括准备好随时采访用户的人，或者向你的观众推出东西的协议。

当人们用你的产品做一些全新的事情时——这就是你需要发现和扩大的。

对于 MakerBot 来说，展现用户正在做的令人惊叹的事情是一项关键的业务重点。一个创始人充满激情的声音是一种强大的资产，当你加入越来越多的信徒的声音时，你会变得更加强大。你必须让他们为自己说话。

这就是为什么该公司在 MakerBot Stories 中投入了如此多的资金，这是一系列展示其打印机最具创新性和最有趣的现实应用的视频。“这是我们 MakerBot 工作中非常重要的一部分，”Pettis 说。“我们真的想帮助我们的客户脱颖而出，成为世界巨星。当我们展示他们在做令人惊叹的事情时，我们会顺其自然地强调他们有多了不起。”

Third-graders at the all-girls Marymount School design gold coins for their annual Christmas pageant to be printed by their MakerBot.

该系列还有第二个好处:它也让公司解释其产品的各种用例。“很多人认为，‘哦，3D 打印，这很酷，但我能用它做什么？’当像这样的人看到其他像他们一样的人在用这些工具做什么时，这是一种激励。突然，他们会想，‘哇，那家我一直想创办却认为不可能的公司？我需要停止找借口。我可以自己做。"

MakerBot 团队中的每个人都有根除这类机会的指令。有时候，鼓舞人心的创意故事源自预期的渠道，比如该公司的 Thingiverse 网站，用户可以在那里分享可下载的 3D 模型和设计。但更常见的是，佩蒂斯说，他们从销售打印机的销售人员开始，听取客户的反馈；或者是支持团队中的某个人——在解决用户的问题时——意识到事情并不简单。

“我们的支持部门充满了这些超人专家，”他说。“人们会打电话提出问题，当销售代表深入了解他们正在努力做的事情和正在发生的事情时，他们会发现这个令人惊叹的突破界限的项目，我们应该与整个社区分享这个项目。”

开始吧

现在，企业讲故事更多的是一个已知的数量——随着更多的公司推出博客和社交媒体战略，已经到位——有很多空间让事情变得过于复杂，并威胁自己不要做对。佩蒂斯说，不要让这种情况发生。

我们发现，与真实的故事相比，传统的讲故事方式根本做不好。不要等着自己看这个。只是尝试一下。

对于初学者来说，有一个不断发展的免费、易于使用的营销工具供他们使用。从哪里开始？佩蒂斯说把它们都用上。“真的，你必须无处不在(尤其是当你面对消费者的时候)，”他说。“在许多不同的地方讲述同一个故事，看看人们从哪里了解你，从哪里来。”他建议用脸书、推特、Pinterest、YouTube 和 Vimeo 来覆盖你的基地。即使你只是锁住把手。你不会后悔的。

你可能不会一直在所有这些渠道上非常活跃，但是你收集的关于人们的兴趣和他们在互联网上“住”在哪里的客户数据将是无价的。这是足够的理由去尝试一切。这将让你有机会分析最吸引人的故事类型。“继续盯着你发布的每一个新视频的观看计数器，”佩蒂斯说——这是过程的一部分。

你要看到什么作品就痴迷什么。从你做的每一件事情中学习。

谈到传统媒体——被博客、报纸和杂志覆盖——佩蒂斯的建议甚至更简单:“不要害羞。当我们刚起步的时候，不难找到媒体人，对他们说，‘我有一个故事，我想你的读者或观众会从中得到乐趣。我可以和你分享吗？当你这样做的时候，你实际上是在帮助他们做他们的工作。他们必须一直寻找伟大的故事。成为那种资源。"

就像创始人的许多角色一样，成功的媒体报道确实与建立关系有关。“MakerBot 方式的原则之一是‘我们交朋友并努力保持友谊’”，佩蒂斯说。你可以看到他对此有多认真，因为很多人仍然会参加他的派对。当 MakerBot Replicator 2 发布时，该团队邀请了 60 名记者参加活动，有 70 人到场。“我们甚至不知道其他 10 个人是怎么发现的。通常这种类型的邀请会有 15%到 20%的命中率。我认为我们做得很好，因为我们清楚地表明，我们理解记者的工作就是讲述伟大的故事，我们想做的就是让他们更容易做到这一点。”

当然，像任何良好的关系一样，所有这些联系都需要持续的努力和关心。在你联系记者之前做好你的调查。通过对他们过去的工作做一个全面的调查来熟悉他们正在寻找的故事类型。“试着找出他们对什么有热情，然后当你有了与这种热情相关的东西时，立即分享它，”佩蒂斯说。

“所有这些讲故事的机会也是如此——当你与投资者、你的员工、客户交谈时——不要让传统或千篇一律的策略阻止你。如果你非常关心某件事，想开一家公司，你会惊讶于你所创造的一切。当这种情况发生时，在屋顶上大声喊出来。”

推动 LinkedIn 成为 200 亿美元公司的管理框架

原文：https://review.firstround.com/the-management-framework-that-propelled-LinkedIn-to-a-20-billion-company

在杰夫·韦纳成为领英首席执行官之前，他问了创始人兼首席执行官雷德·霍夫曼三个问题:“你希望如何处理决策？你想做什么决定，我应该做什么决定？”霍夫曼回应道:“这很容易。这是你的球，你带着它跑。或许这只是一次简单的交流，但它开启了硅谷历史上最成功的 CEO 交接。霍夫曼知道，要想让公司运转起来，公司需要赋予其领导者清晰而独特的日常决策权，他是对的。韦纳带领 LinkedIn 通过一场轰动性的 IPO，目前市值超过 200 亿美元。首次公开募股后，他从另一边走出来，带来了一些令人难以置信的管理经验。以下是他在第一轮资本 CEO 峰会上分享的一些想法。

风帆中的风

大多数创业公司都是从一个核心想法和大量热情开始的。这个想法是创始团队所了解和喜爱的。这是他们日夜工作的动力。但是，如果这个早期的小团队没有奠定正确的基础——正确的工具、人员和协议的组合——他们的想法将无法扩展，他们将无法实现他们的愿景。这种事经常发生。

“我把它称为‘风帆中的风’动力……公司突破并建立别人从未创造过的东西，”韦纳说。这就像在完美的条件下在帆船上一样。风正朝着正确的方向吹。一切都很容易。“当这种情况发生时，你的船体结构、船员的技能、力量和耐力以及船长的能力都无关紧要。船上的每个人都在庆祝船移动得有多快，你在后视图中看不到任何人。那里没有其他人。”

但是完美的航行条件不可能永远持续。“风向将会改变，其他船只将会出现，”韦纳说。与此同时，如果不考虑改进船只或招募最好的船员，这些竞争对手将会迎头赶上。“等它们离你足够近超过你的时候，就太晚了。这就是为什么你必须在早期打下坚实的基础。你必须把基础设施、流程和人员安排好。”

愿景就是梦想。一个公司的正北。它日复一日激励着每一个人。这是你需要不断追求的。

“使命”和“愿景”不仅仅是海报上的文字

韦纳认为，让你的“船”到达尽可能好的目的地需要一个清晰的愿景和使命。这些声明最终会告知并激励公司的战略和目标。或许最重要的是，领导者需要言行一致，坚持他们宣称的价值观，以保持整个公司团结一致，朝着正确的方向前进。

这说起来很好，但是首席执行官如何实现这些理想呢？太多时候，公司价值观被贬低为墙上的海报或说教式的全体会议。但韦纳认为，一个好的领导者可以让他们活起来——通过教练，一种旨在实现任务的战略，因为它概述了明确的目标和衡量，沟通的结果。

许多从事科技工作的人交替使用“使命”和“愿景”这两个词，除了高管们的口头承诺，他们通常不会付诸实施。韦纳相信，清楚地定义这两者，并每天按照它们生活，是建立一个成功的技术公司的关键定义方面。

“愿景就是梦想，”韦纳说。“一个公司的正北。它日复一日激励着每一个人。这是你需要不断追求的。”他将 LinkedIn 的愿景定义为“为每个专业人士创造经济机会”，这里的“专业人士”指的是全球超过 33 亿劳动力中的每一个人。

另一方面，使命定义了公司如何努力实现这一愿景。对于 LinkedIn 来说，这意味着“连接世界各地的专业人士，让他们更有效率、更成功。”在这里,“专业”一词指的是公司网络中超过 6 亿知识工作者的直接受众，以及改变他们生活的机会。

愿景不是马上就能实现的。这些都是不切实际的理想，可能需要几代人、许多合作伙伴和许多人来实现——即便如此，也可能只是部分实现。韦纳说，然而，使命可以用具体的目标来定义，一个公司可以通过它实现这些目标的程度来衡量。大部分公司，即使是创业公司，也只会有这个或者那个。但是，一个没有参考公司实际所做的愿景是脱离现实的，可能无法达到激励和组织员工的目的。

韦纳将谷歌作为一家公司的主要例子，该公司的使命包括有效愿景声明的特征:它不是“成为一个更快的搜索引擎，也提供略好的首页结果。”它是“组织世界上的信息，使其普遍可用和有用。”搜索引擎和该公司的其他产品渴望完成这一使命。这就是谷歌如何建立一个传教士而不是雇佣兵的团队。韦纳说，这是你如何能找到最优秀的人，并激励他们变得伟大。

将言语付诸行动

一旦公司定义了核心价值观，就要靠领导层来规划实现这些价值观的战略。韦纳说:“战略是在竞争格局中导航，以实现你的目标。”他把这比作在象棋比赛中规划你的下一步棋。你必须预测对手的下一步行动，然后决定如何部署你的资源来击败他们。

这一总体战略可以分解为多个目标，优秀的领导者会清楚地说明组织中的每个人如何共同努力来实现每个季度和每年的目标。“随着组织的成熟，任何高级管理人员的工作都与指导和战略有关，”韦纳说。一个强有力的目标很容易明确地与公司的总体使命、愿景、文化和价值观联系在一起。韦纳说，甚至管理团队也经常将公司价值观视为“办公室里像呆伯特一样的标语牌——斯科特·亚当斯会在连环漫画中取笑的东西。”但是，如果表达的价值观成为员工休息室里嘲笑的对象，那么领导力就会失去可信度和激励能力。

韦纳说，这就是为什么持续沟通价值观如此重要——对于高管来说，早就过了令人厌烦的阶段了。“你必须重复这个设想。你必须重复任务。你必须重复战略、目标、优先事项，并花时间定义你是谁，你想成为什么样的文化。”只有通过不断的重复，人们才开始内化和理解。在一个快速发展的公司，你总是鼓舞着新的忠实信徒，未来的火炬手。

让 OKRs 不仅仅是 LinkedIn 的首字母缩写

LinkedIn 使用一个名为“目标和关键结果”的任务跟踪系统来管理团队。这一策略最初由英特尔公司的安迪·格罗夫提出，后来由凯鹏华盈的约翰·杜尔登推广开来。今天，这种速记遍布硅谷。但是，很容易把一个听起来像公司的首字母缩略词视为另一个提取员工工作的领导伎俩。OKRs 听起来没什么鼓舞人心的。LinkedIn 正是通过这种方式帮助员工更好地融入公司的集体使命。

在格罗夫著名的手册《高产出管理》中，他通过回答两个简单的问题来介绍 OKRs:**(1)**我想去哪里？ (2) 我怎么知道我要到达那里？本质上，我的目标是什么，我需要关注哪些关键结果来确保我取得进步？仔细想想，这些问题是非常私人的，触及到人们如何度过一天的核心。组织内的每个人每个季度都应该有自己的 okr，这是有道理的。重要的是将这些个人 okr 与团队 okr 联系起来，最终与组织 okr 联系起来。这种排列组合了功率和效率。

韦纳理解 OKRs 的个人性质和激励潜力，对它们进行了更广泛的定义。它们应该是“你想在一段特定的时间内完成的事情，倾向于一个延伸的目标，而不是一个既定的计划。这是你想要创造更大的紧迫感、更大的关注度的事情。”出于所有这些原因，员工的级别越高，OKRs 就应该变得越重要。韦纳说，当你处于领导地位时，“你向组织中的其他人发出了‘这很重要’的信号”。

OKRs 绝对不应该是容易实现的。低期望可能看起来会产生令人振奋的结果，但从长远来看，它们最终会阻碍人、团队和公司的发展。OKRs 也不要可塑性太强。它们应该是季度信标，而不是一周一周地变化。沿着这些思路，韦纳更喜欢他的团队成员在任何给定的季度为自己设定三到五个 okr。任何超出这个范围的事情都有可能分散我们对真正需要完成的事情的注意力。

如何召开有效的高管会议

韦纳的高管团队每周开会一次，每次三小时，每六周开会一整天。一年两次，用于跨越多天的异地。每一层会议都有不同的目的和范围，目标是在微观和宏观层面上指导公司。

每周的会议都是关于一般的战术更新，每个人在他们的 okr 上做的如何，计划的任何大的改变，等等。这绝对不是每个人活动清单上的老调重弹。相反，它意味着提供每个人正在做的事情的高层次视图，并确保他们都按照相同的目标和原则操作。除此之外，如果需要的话，韦纳会在周一和周五抽出一个小时进行战略性的深度潜水。通过从战略中分离出战术，他确保团队保持专注，不在长期和短期环境之间不断切换。

韦纳也有点不寻常地用“胜利”来开始每周的员工会议。在深入研究指标或手头的业务之前，他在房间里走了一圈，要求他的每个直接下属分享一项个人胜利和上周的一项职业成就。这种仪式从一开始就给这些会议注入了积极的能量。否则，韦纳指出，他们会倾向于陷入一轮又一轮的抱怨。

他还发现，让这些会议尽可能有影响力就像他在会议室之外所做的一样。也就是说，不要开太多的会，如果可以的话，绝对不要连续开会。韦纳说，他发现保持两小时的缓冲时间有巨大的价值，这使他能够与他的团队一对一地联系，并收集自己的想法。“作为一名领导者，你的关键角色是指导和战略，如果没有适当的时间来处理身边发生的事情，你就无法做好这两项工作。

除了创造时间积极思考，韦纳认为，经理的成功来自于“同情心”而不是“同理心”。同理心指的是体验另一个人做的事情，就好像你是那个人一样。同情是理解他人正在经历的事情，并保持足够的客观空间，让你能够采取相应的行动。

韦纳举了一个旁观者观察一个人被巨石压碎的例子。一个感同身受的人，也会有同样的窒息感，无法帮助。但是富有同情心的观察者可以在采取行动的同时理解受害者的痛苦。有经验的领导者的任务是从另一个人的角度理解事情，并利用这种力量来改善局面。

全部加起来

不可思议的 IPO 不会凭空出现。尽管硅谷和媒体都在谈论毫无意义的估值和疯狂的市场，但要进行公开募股需要很高的技巧，更不用说让人们记住了。LinkedIn 上市的那天，在超出分析师和公众预期后，它立即成为头条新闻。人们仍然谈论它。

当被问及他是如何做到这一点的，尤其是对于一家不那么浮华的公司——一家通过击败闪存而获得更多利润的公司——Weiner 列出了他在上面分享的建议。价值观。同情心。围绕统一目标的领导力。问题是，大多数公司很容易忽视这些概念，因为它们有些陈旧，或者与他们每天需要完成的工作无关，以达到下一个梦寐以求的水平。韦纳说，这是一个错误——对自己的满帆兴奋不已，以至于看不到即将到来的首次公开募股。你没有照顾好你的船，你会在到达目的地之前沉没。

包容性领导的经理指南——产生巨大影响的小习惯

原文：https://review.firstround.com/the-managers-guide-to-inclusive-leadership-small-habits-that-make-a-big-impact

介绍

“现在，整个技术领域的领导者和经理们都在争先恐后地想出如何应对黑人的命也是命运动，并了解更多关于他们如何才能反种族主义的信息。瓦妮莎·塔尼辛 说:“从重新审视招聘实践到组织关于种族和联盟的内部对话，在这个迄今为止在包容性投资方面进展相当缓慢的行业，现在有一种迅速行动的压力。”。

Tanicien 非常适合帮助那些准备着手这项工作的公司。作为 LifeLabs Learning 的领导力培训师和主持人，她和她的同事与 Slack、Peloton 和 Warby Parker 等 700 多家公司合作，提供研究驱动的项目，培训经理和团队如何在最短时间内掌握最重要的领导技能和习惯。

“在 LifeLabs，我们专注于影响最大的最小变化，”她说。“需要明确的是，从教育和产品制造到招聘和绩效评估，所有领域都需要进行关键的系统层面的变革，以打击偏见和种族主义。但除此之外，领导人也有机会在日常交往中反种族主义和包容——这有助于保持这项工作的中心地位和持续性。”

最近，在第一轮社区中，与其他领导力培训师 Massella Dukuly 、LifeLabs 联席首席执行官 Tania Luna 、引导领导**Vaneeta 桑德胡** 博士和 Tanicien(实际上)一起，就领导者为什么以及如何变得更有意识地包容进行了战术性讨论。鉴于科技行业迫切需要变革，我们想在这次回顾中与更广泛的受众分享我们的内部对话笔记。(公平的警告，我们做了多的笔记。)

从立即为黑人员工保留空间并领导与团队的脆弱讨论的迫切需要，到建立欢迎文化的长期行为，LifeLabs 的团队将包容性领导提炼为四个最重要的习惯。对于这些高影响力行为中的每一种，杜库里、卢娜、桑德胡和塔尼西恩分享了改善互动和决策的小策略和关键问题。他们的建议为那些有新动力出现并致力于持久变革的领导者提供了一个很好的起点——那种始于内心的变革。

为什么 DEI 中的“我”很重要，它实际上意味着什么:

当谈到多元化、公平和包容(DEI)战略时，公司倾向于将精力集中在雇佣和分享关于“多元化数据”的报告上，而不是检查他们自己内部的现有动态。由于前者处理数字，而后者涉及归属等模糊概念，首字母缩略词中的“I”经常被省略。

这对从绩效到保留的一切都有真正的影响。“作为人类，我们的大脑天生就有偏见。这意味着我们必须有意识、有系统地欢迎多样性，建立公平和包容，”培训师 Massella Dukuly 说。“你不能只是假设，一旦你引入了更多的多样性，包容性就会有机地萌芽。”

为了开始这项工作，联合首席执行官塔尼亚·卢娜强调，首先要重新定义领导力。“领导不是说，‘跟我来。我会带你去一个地方。是关于我离开后会发生什么。你比以前更有效率了吗？人们是否能互相发挥出最好的一面？总的来说，我们在研究中看到的是，当一群人一起工作时，我们都开始付出更少的努力——这是心理学家马克斯·林格曼首先发现的一种效应，”她说。

“卓越的领导力意味着激发更多的努力、参与和生产力。它创造了一个 1+1 = 3 的公式。从很多方面来说，这是典型的微小的、不可见的包容行为的结果——表扬工作，要求听取其他观点，或者只是说谢谢，”卢娜继续说道。“但是**关注小事情对我们来说很不自然。**当然，包容也可以看起来像是佩戴或张贴联盟的标志，并公开声明你承诺使用你的特权来支持他人，但有意义的包容是关于那些我们大多数人甚至没有注意到的日常行为。”

这里有一个简单的定义:包容性的领导者让每个人和每个房间都比他们发现时更好。

在主持研讨会时，Vanessa Tanicien 还发现强调包容的反面很有帮助，这样我们就可以通过对比来学习。“我们人类默认为，‘我在这里信任谁？’或者‘我和谁关系好？’或者‘我坐在谁旁边？’然后把这些人拉到房间里进行对话，解决问题或分享信息。她说:“所有这些微小的排斥在我们意识不到的情况下累积起来。这种依赖我们已经认识和喜欢的人的倾向在自发碰撞不太频繁的遥远空间被放大。"

相比之下，包容就是让他人加入进来。“这是关于收集他人的想法和感受，以便我们能够提出有利于整体的解决方案。它需要额外的意愿来赋予你周围的人权力，并让每个人都有平等的机会获得成长和贡献，”Tanicien 说。

为了揭示管理者如何更实际地融入包容性领导的原则，LifeLabs 集团将其分为以下四个习惯:

邀请并展示真实性

建立自我意识和好奇心

寻求反馈，并对反馈做出积极回应

不断提升其他观点

“谨慎和真实地处理困难的对话是目前最重要的，所以我们将首先深入探讨这一点。卢娜说:“虽然这可能是短期内的紧迫工作，但其他三个习惯对于保持变化、摆脱我们短期内的反应模式以及随着时间的推移而放松下来绝对至关重要。

包容性领导习惯#1:邀请和展示真实性:

领导者目前最紧迫的责任之一是让员工安全地说出他们独特的需求和经历。但是说起来容易做起来难。

我们经常在工作场所听到这些口号，比如‘做你自己’或者‘带上你的全部’卢娜说:“但这些信息的重点不应该仅仅是穿着古怪的衣服去办公室，每个人都很酷。更具体地说，这是一种给予积极反馈的能力，询问你需要什么，承认错误，展示你不符合主流文化的一面——而不会受到惩罚。例如，今天许多黑人仍然被告知自然地留头发是“不专业的”。"

在许多工作场所，从众是一种生存策略。“选择变成了:适应或者接受成长、联系和贡献的机会减少，甚至可能拿你的工作保障冒险。卢娜说:“T2 的克劳德·斯蒂尔和许多其他人的研究表明，这种顺从的压力对来自边缘群体的个人来说是最大的，会导致慢性压力、脱离和生产力下降。“简而言之，当人们觉得带着真实的自己去工作不够安全时，整个公司都会受到损失。”

Vanessa Tanicien, Leadership Trainer and Facilitator at LifeLabs Learning

Tanicien 挖掘了不真实地出现的非常个人化的一面:“在这个过程中的某个地方，人们决定以某种特定的方式来表现和行动，以便在办公室里被喜欢。不幸的是，取悦他人是现存最深层次的操纵形式之一。你本质上是在弄清楚如何以一种对自己不真诚的方式让人们喜欢你，在“工作的你”和你认为自己是什么样的人之间制造距离。这就是为什么我很久以前就决定不戴这个面具去工作了。”

Tanicien 还指出，随着我们适应远程工作，我们保持这种伪装的能力现在比以往任何时候都更具挑战性。“这是由于所谓的整合与分割。你们的身份之前是物理分割的。你过去常常离开家，步行去火车站或坐进你的汽车，然后到达办公室，突然你就“工作了”。然后你下了班，回到“家你”这些界限现在变得模糊了，”她说。

“所以保持这些情感障碍要困难得多。当没有更多的线索让大脑知道它在一个地方而不是另一个地方时，维持这种分裂需要大量的精神能量。这种新的融合水平促使人们变得更加真实，并以他们在 T1 之前从未有过的方式出现。作为领导者，你必须为此做好准备。这是你展示真实自我在这里受欢迎的机会。邀请真实不仅会增加参与度，还会让你满足人们的真实需求。”

我们现在共享的这个环境的一线希望是，人们被迫脆弱地联系，实际上进行真正的对话——我们无处可藏，伙计们。

考虑到这种情况，LifeLabs 团队就领导者如何通过展示和邀请真实性来迎接这一时刻提出了三条具体建议:

1.在检查之前先检查。

许多人可能会有一种冲动，想去看看他们生活中的黑人，问问他们过得怎么样。但你可能也看到过一些文章和有用的 Instagram 帖子，它们指出了为什么这可能不是一个通用的解决方案。

“作为一名美国黑人女性，我收到了很多这样的短信。其中一些比其他的更受欢迎。我肯定不代表这里所有的美国黑人，但这就是我如何解释好消息的不同之处:它们来自一个真实的地方，”塔尼辛说。“它们来自你已经交谈过的人，或者你已经有关系的人。否则，这可能会显得有点透明或自我驱动。”

Massella Dukuly, Leadership Trainer at LifeLabs Learning

杜库里(她也是一名黑人女性)补充道:“从我的角度来看，我仍然想成为你的朋友。我不希望你开始对我不一样，也不希望你觉得我们需要这种奇怪的互动，”她说。“我希望这些对话有深度，这种深度应该与已经存在的关系相称。“如果你想谈谈，我就在这里”这句话只有在我们之前真正谈过的情况下才有效。如果你是我三年没说过话的前同事，你真的想让我打电话给你，开始谈论系统性压迫吗？大概不会。”

当研究是什么让伟大的管理者与众不同时，LifeLabs 团队的研究表明，引导性问题和真实问题之间有很大的区别。Dukuly 和 Tanicien 对这种细微差别进行了分析:“最好的领导者会提出他们真正想知道答案的问题。要做到这一点，停下来问问自己:我为什么要问这个问题？我是真心想听到这个人的消息，还是想确保自己看起来不坏？我是在打勾还是在尝试真正参与？”

如果你现在选择接触一个黑人，选择联系——而不是开车路过。

当然，领导有责任检查，因为表现出关心和关注是工作的一部分。“所有员工都应该遵守的一个好规则是‘先报到，再报到。’换句话说，在把谈话转向工作之前，为感情和人际关系留出空间。这是提供个性化支持的机会。"

为了周到地引导这些签到对话，LifeLabs 团队为您的 1:1 会议提供了以下提示:

说什么:

你好吗，真的？你在睡觉吗？

这段时间最有用的用途是什么？你愿意谈谈世界上正在发生的事情吗？我们可以谈论你正在经历的事情，专注于工作，或者只是休息一下。

我现在能做什么让你的工作更轻松？

如果你需要请假，你不在的时候我能做什么来支持你？

不该说的话:

我不敢相信会发生这种事。

我很清楚你在经历什么。

我感到很内疚。

至少工作中没有种族歧视。

我相信很快会好起来的。

如何应对:

承认:我听到了。谢谢分享。

提问:你想对此多说点吗？

2.创造有意交谈的空间。

Tania Luna, Co-CEO of LifeLabs Learning

除了一对一的签到，全公司或小组讨论也提供了展示包容性领导的机会。“尊重几个世纪以来的痛苦和压迫的严重性和细微差别，是处理种族问题的关键，”卢娜说。“但是害怕不知道如何提出这个话题或者说错话会让谈话停留在表面层次——或者完全阻止他们发生”

在进行这些对话时，请记住以下提示:

发挥积极作用:“沉默发出了一个意想不到的信号，让员工以他们自己的方式去解读它——通常认为没有信息是不感兴趣、害怕或缺乏关心的表现。引用我的同事 Ashley Schwedt 的话来说，不作为仍然是行动。“当围绕偏见、微侵犯和排斥进行这些对话时，领导者不要只是希望每个人都自己发现，这一点非常重要。”她的同事瓦内塔·桑德胡博士强调了这一点:“在这些对话中扮演积极的角色。邀请经理发布文章、博客、播客、个人故事和讨论提示。她说:“如果我们想让员工学到更多东西，我们就必须宣传我们自己的学习成果。

创造空间:卢娜说:“要求员工在工作时真实、在场、真实*，与承认工作之外事件的真实影响并为其创造空间是相辅相成的。”。Justworks 的首席执行官艾萨克·奥茨发来的电子邮件就是一个很好的例子。他说:'我们正在为自己的员工创造空间，让他们聚在一起，悲伤和疗伤。空间是指场地、时间、优先级；其他的事情都要等一等。持有空间意味着什么——而不是让它成为一个抽象的概念——这一点非常重要。"*

拥抱不适:“在我们的 LifeLabs 内部团队会议上，我们的同事 Robleh Kirce 提醒我们，我们需要选择勇气而不是舒适。卢娜说:“不要担心我们会说‘不该说的话’，要相信如果我们说了，我们会给对方反馈——这是我们学会互相展示的唯一方法。”

期待不适，不要让它拖你的后腿。把它看作是取得进步的代价。把它作为一个信号，推动你学习更多。

3.表现出弱点——但是要设定意图，划定界限

Dr. Vaneeta Sandhu, Facilitation Lead at LifeLabs Learning

领导者要求真实和脆弱，而自己却不言行一致，这是虚伪的。当你说你真的希望他们做自己，说出他们的想法时，人们需要看到这种行为模式才会相信你。

但是，尽管人们越来越了解脆弱性的威力，但弄清楚它如何转化为你的日常视野却很棘手。桑德胡说，一个起点是承认错误。“在我们的研究中，我们注意到影响力技巧得分高的领导者会分享他们犯错误的时间以及他们从中吸取的教训。犯错是必须的。当我们还是孩子的时候，我们碰到了火炉，我们被烧伤了，并学会了不要再这样做。她说:“有时候，错误是我们的大脑将学习内容编码的代价。

我们都会犯错。我已经研究包容性 12 年了，在过去的 7 天里，我至少犯了 4 个错误。

桑德胡愿意分享她的一个故事:“我和我的一个朋友聊天，她受到了自新冠肺炎袭击以来席卷全球的仇外心理和反亚洲情绪的影响。在谈话中，她说，“我想知道你说了多少，而我说了多少。”我专注于自己，而不是别人。"

在与你的团队进行这些易受攻击的讨论时，提醒自己你不必知道所有的答案。“我们需要抛弃这种想法，即我们必须对每件事都有一个答案，”杜库里说。“如果一个领导者可以分享一些事情，比如，‘这是我是如何搞砸的’，或者‘我也很害怕，但这是我所知道的，以及我将如何与你分享’，这将会有很大的帮助。”

当我们假设我们的团队会要求所有的事实或铁定的计划时，我们低估了他们。人们通常只是在寻找关爱文化的迹象——我们会在他们身边，如果有什么不对劲，我们会为他们创造一个分享的渠道。

但作为领导，开放不代表自由卸载。“既可信又脆弱，同时又‘混乱’是一门艺术。卢娜说:“我们现在已经有了几十年的研究，从埃利奥特·阿伦森关于所谓的 pratfall 效应’的研究开始，揭示了当人们非常能干时，犯错误实际上会让他们更可爱、更平易近人。”。“也就是说，只有当你已经通过可信、可靠和有能力赢得了人们的尊重，这种效果才会成立。”

更重要的是，领导者需要注意情绪传染——领导者的情绪被团队中的其他人“感染”的趋势。“作为人类，我们是彼此的生物反馈机器。我们感受到别人的感受。情感标签研究表明，当你把自己的感受用语言表达出来时——无论是在心里默念还是大声说出——都会降低自己和他人的情感强度，”卢娜说。“学习如何把我们的感受用语言表达出来，是领导者塑造和规范感受的一种方式——不要把那些感受挂在别人身上，让所有人来安慰你。你可以说，“嘿，我只是想表明我今天真的很难过，所以我可能会表现得不太投入，但我在坚持，真的很想待在这里。”"

Tanicien 表示同意。"我不主张领导者在没有意图的情况下变得脆弱。添加额外的背景是至关重要的，尤其是当我们在这个虚拟场景中远距离工作的时候。否则，人们可能会对你选择做或分享某件事的原因做出否定的解释。她说:“这是汉伦剃刀在起作用。

“使用意图陈述一开始就告诉人们原因。使用这样的短语，“我分享这个是因为，”或者“这就是为什么我认为你需要知道这个。”例如，不要只是说“对不起，我今天有点心不在焉”，而是说“我今天有点心不在焉，我告诉你这些是因为我想确定我的行为没有引起任何焦虑。或者你可以直截了当地说，“我今天感觉很低落，我把它分享出来，这样就很清楚了，我们所有人都有不好的日子，这没什么。”"

包容性领导习惯#2:建立自我意识和好奇心:

但是，仅仅为围绕偏见、包容和反种族主义的对话创造空间是不够的。包容性的领导者也投入工作来建立他们自己的自我意识。一个简单的事实是，虽然大多数人都想变得更有自知之明，但我们中的许多人都不想。很难务实的磨砺这个关键技能。LifeLabs 团队在你努力支持这一核心行为时，分解关键问题和重要提醒。

1.问这些关于你的过去、现在和未来的问题。

“一个包容的领导者会意识到自己的偏见，并且明白即使你是一个充满爱心、体贴、“清醒”的人，我们都会有偏见。如果你有脑子，你就有偏见。有时候，当一种偏见或排外的习惯被发现时，人们会变得有所防备，说些诸如“我在尽可能地包容别人”之类的话。相反，把这些时刻当作一个好奇的机会。这意味着有更多的东西要学，这很令人兴奋，”杜库里说。

以下是 LifeLabs 的工作人员建议你在寻找自己的失误时可以参考的问题(和背景):

**过去的自己:回头看。**从你在工作中的关系开始，回想一下你本可以为他人做得更多的时候。提问:我什么时候没有向别人展示自己？我有没有目睹过微侵犯，没能保护好一个队友？有没有一段时间，我主动做出了贡献，让某人感到被排斥？我能从这些经历中学到什么，以便下次做得更好？

呈现自我:在当下识别和去模糊。“正如临床医生兼作家 Resmaa Menakem 指出的，偏见在你的身体中显现。当有一个积极的偏见时，我们倾向于放松或倾斜。卢娜说:“当有负面偏见时，我们会紧张起来。“观察你的反应，问自己:‘为什么我会紧张？如果是别人，我还会有这种感觉吗？例如，假设我有一个黑人女同事，而我的大脑告诉我，“她给人的感觉非常咄咄逼人，”那么，问自己一个建立意识的好问题可能是，“嗯，如果他们做同样的事情，我还会对一个白人同事有那种感觉吗？”男同事怎么样？如果不是，是什么引起了我的反应？在 LifeLabs，我们称这些模糊单词问题为。如果我说了或想了一些“模糊”的东西，比如，“那个人不是专业人士，”或“他们似乎没有经验”，我会停下来问自己:“___”对我来说意味着什么？我真正关心的影响是什么？"

未来的自己:在差距形成之前发现它们。“领导者通常会过度关注组织内的某个团队。例如，他们如此深入地致力于改善性别平等，以至于不去关注其他任何事情。“砰，他们的偏见就出现了，”杜库里说。“做一次自我检查。提问:我现在主要关注的是什么，将来会如何形成其他差距？例如，当专注于在工作场所雇用更多女性时，我是否忘记了 BIPOC，queer 或 trans women？你不需要一个明确的答案，但你越能意识到这一点，你就越有机会考虑采取什么样的审慎措施。”

2.向他人询问这些问题，以不断练习好奇心。

“领导者经常听到展示开放心态的重要性。桑德胡说:“练习的一个方法是问一些针对他人的问题。“这是提高我们自我意识的一个简单途径.”

伟大的领导者找到倾听和提问的方法，比他们说话和给出答案的次数更多。

作为一名领导者，要始终如一地实践好奇心，要经常问这样的问题:

在那次会议上，你希望我说什么，而我没有说？这个问题可以让你不断缩小自己的经历和他人经历之间的差距。

那对你来说有什么重要的？如果有人和你谈论他们需要的或者他们非常感兴趣的事情，不要直接谈论你能帮上什么忙或者这是否是个好主意。这样，您可以更好地定制您的支持。

还有什么？“第一个回答通常是一个基本的回答，比如‘我很好’或者‘你好吗？’杜库里说:“要想让对话更上一层楼，就要问一些需要你深入倾听的问题。一个简单的问题放在你的后兜里:“你还在想什么？”和“还有别的吗？"

Dr. Vaneeta Sandhu facilitating a LifeLabs training session

3.指导你自己的学习——并确保你正在吸收它。

但是好奇并不总是意味着对话。“我非常提倡自己做大量的工作。有很多资源可以参考。是的，互联网是一个巨大的信息地带，让人感觉无法抗拒，”Tanicien 说。“但是，选择一个主题并决定真正解决它，就可以克服这一点。让这成为一次积极的经历，一路上问自己:我在学什么？什么时候可以实际应用？为什么它对我很重要？ 可以和谁分享？

人们花费大量时间消耗信息，却没有真正地学习它。花时间保持好奇心，在新的话题上进行自我教育——不要忘记将点点滴滴与你的日常生活联系起来。

包容性领导习惯#3:寻求反馈并做出积极回应:

接受反馈是开启自我意识的钥匙，让我们能够提供量身定制的支持，因此它是包容性领导者工具箱中的一个重要工具。但是它经常被请求和接受很差。LifeLabs 团队指出了一些常见的陷阱，并提供了一些有用的策略来改善这些陷阱:

1.从关注目的和意图开始。

我们经常听到这样的说法，“反馈在这里是一个重要的价值。”“但是这背后的意图以及人们实际上是如何感知反馈的往往不太清楚，”杜库里说这就是为什么领导者明确地说“当我们在这里给予和接受反馈时，是为了促进学习和成长，并重新定义我们的先入为主的观念”是有帮助的。"

模糊的意图也许可以解释为什么你在向你的团队寻求反馈后会听到蟋蟀的叫声。“我们都问过，‘有人能给我一些反馈吗？’桑德胡说:“然后得到的回答是，‘没有，都很好’，如果你希望得到更多，这可能会令人失望。”。

“人们可能会误解你提问背后的意图，或者对此感到焦虑，这可能是因为他们过去曾被要求反馈但回应不佳的经理伤害过。这就是为什么附上一份意向声明会很有帮助。像“帮助我不断进步”这样的简单短语…、'或者’我真的在努力更清楚地沟通决策。“我能做得更好吗，”会很有帮助。"

2.询问扩展问题。

“作为领导者，我们倾向于问一些非常宽泛的反馈问题，比如‘事情怎么样？’你需要非常非常具体。Dukuly 说:“特异性将使我们能够准确定位排斥问题可能在哪里，并了解我们如何补救。”

“我喜欢 LifeLabs 的一个战术练习，我们称之为扩展问题。一个简单的例子是:从 1 到 10，你认为我在促成这次会面方面做得如何？杜库里说:“大多数时候，你通常会听到七八个，因为他们不愿意说任何超出这个范围的话。

这就是为什么第二个问题是神奇的:**怎样才能把分数提高一分？**然后，我可能会听到类似这样的话，“你本可以更多地呼吁人们倾听其他声音。”这很重要，原因有二。第一，给人们更大的安全感，让他们能够表达自己，增加参与度和承诺。第二，它还为我们提供了微观步骤，我们可以据此建立信任并提高包容性。"

比例问题能够将抽象的想法转化为可衡量的、可操作的反馈。影响是通过第二个问题的微小而发生的。

这里还有一个例子:如果你的直接下属看起来不知所措，问问他们的压力有多大，从 1 到 10 分。假设他们回答 8。使用这些扩展问题来确定您可以如何提供帮助:

什么能让你从 8 分变成 7 分？

10 分看起来怎么样？1 怎么样？

是什么让成绩不差？

上一次配乐感觉好是什么时候？那次有什么不同？我们今天如何应用它呢？

谈到包容性，可以围绕以下几个方面寻求反馈:

会议质量

成长和学习的机会

贡献的机会

发展反馈质量

绩效预期的清晰性

获取信息

感觉自己的观点被倾听和重视

获得社会联系和建立关系

3.提高你的回应水平。

但是仅仅更好地找出你需要的反馈是不够的。为了提升你的包容性领导能力，专注于如何在回应你收到的反馈时做出改进。

“我们都遇到过这样的情况，我们给了某人他们想要的反馈，但你意识到他们肯定不想听你说的话，”Tanicien 说。

卢娜补充道:“正如《白人的脆弱性》的作者罗宾·迪安格洛(Robin DiAngelo)指出的那样，尤其是白人通常会避免关于种族主义的直接反馈对话，所以白人领导人需要格外小心地接收信息，并让反馈深入人心。”

对于 LifeLabs，对反馈做出良好回应的关键要素包括能够:

说谢谢

求举例

询问影响

想出一个行动计划

对自己负责，不管是私下还是公开的

(迅速)跟进，展示你是如何落实反馈的，并要求更多反馈

这里有两个更具体的策略来帮助你将这些元素付诸实践:

获得第二高分。

"亚当·格兰特通过思考第二个要点，推广了回应反馈的概念:当有人给你反馈时，他们已经做出了判断，而这不在你的控制之内。但是你可以控制你如何回应他们告诉你的事情——这是另一个被正确评价的机会。卢娜说:“格兰特用获得 A+来衡量你接受 D-的程度。

“在处理围绕种族主义、偏见和排斥的看似可怕的对话时，这一点尤为重要。我们花费了太多的精力，天哪，我做了什么？或我想我被误解了一种更强大的心态是，'这是我向这个人展示我会倾听他们的机会。我要向他们学习。我会给他们空间来表达他们的感受和需求。虽然你可能会惊慌失措，但他们是对的吗？我该怎么处理这个？相反，问问你自己，我该如何回报他们鼓起勇气来和我说话？我如何才能确保他们对我们刚刚的谈话感觉良好？你的目标应该是让他们感到受到鼓励，在将来给你和其他人提供反馈。"

广播你听到的。

“这是我从我们在 LifeLabs 研究的一位领导者那里学到的:每当她从团队中的某人那里得到批评性的反馈时，她都会——在得到允许的情况下——广泛宣传，”Luna 说。

“这可以简单到在交谈中传递给别人。像这样说’我得到反馈说我打断了别人。请你留意一下好吗？如果你注意到了，请告诉我。这是我非常想知道的事情。“以下是我最近如何自己实现它的:当一个社区成员给我反馈时，我将它包含在发给 LifeLabs 社区的每周简讯的附言中，内容类似于“附:我最近收到了这条反馈，以下是我从那条评论中了解到的情况。”诸如此类的行动有助于规范寻求和获得反馈，并鼓励他人给你更多的反馈。它还允许您与团队分享学习成果，这在我们试图教育自己如何变得更具包容性的时候尤其有效。"

Massella Dukuly facilitating a LifeLabs training session

包容性领导习惯#4:不断提升其他观点

包容性领导者的最后一个习惯是确保平等的播出时间和机会。“包容性的领导者非常注重沟通的平等性。即使是在闲聊的时候。杜库里说:“我们倾向于和那些我们觉得最舒服的人在一起，但包容性的领导者会特意和那些他们还不太亲近的人联系。”。

她的 LifeLab 队友提供了更多改善这种关键行为的技巧:

1.管理电波。

桑德胡说，在会议中为每个人创造空间，让他们有时间分享自己的想法。“外向的人，那些在团队中呆的时间最长的人，以及主导身份群体的成员，他们的观点通常比其他人更容易被听到。她说:“领导者需要关注这些动态，从女性和有色人种如何经常被忽视，到距离团队较远的人、新加入团队的人、英语学习者(ELL)或更内向的人如何难以开口说话。

为了获得更多的战术，桑德胡提供了一些有用的工具:

一是创造思考时间。“那可以简单到说，‘在我们都回答之前，让我们都记下我们的想法。’这对那些用非母语工作的人，对内向的人，对那些神经有分歧的人和许多其他群体来说都是很好的。"

“另一个有效的工具是一种强制轮流机制，比如计时循环赛，你可以说，‘我们都要去，每人花两分钟分享一个问题或答案。请随意说“通过”例如，在外科领域有很多研究——由阿图尔·加万德(Atul Gawande)推广——表明如果外科团队以循环方式开始手术，护士更有可能在手术过程中直言不讳，并有可能提供挽救生命的关键反馈。"

仪式问题也很有影响力。养成一个习惯，在会议结束时问一些问题，比如“谁还没给我们回复？”以及“我们没有考虑的另外两个观点是什么？”

虽然防止在交谈中被打断——尤其是虚拟交谈——可能会适得其反，但领导者可以做的一件事是跟踪完成情况。如果有人被说服了，回去对他们说，“嘿，你想结束你的想法吗？”或者“在我们继续之前，我想听听他们的其他观点。"

确保每个人都有一席之地是不够的——包容性的领导人要确保每个人都有发言时间。

2.迎头痛击微侵袭。

“这是目前特别具有挑战性的事情。人们越来越了解社会心理学中经常被称为微侵犯的重量和痛苦——这个术语是由切斯特·皮尔斯首先提出的。这些看似很小的评论或行为，比如“你到底是哪里人？”(对一个非白人同事说)‘你看起来像个真正的女人！’(对一个跨性别同事说)或者‘你真能言善辩’(对一个黑人同事说)。这些通常是我们向人们发出的无意识信号，告诉他们他们不属于这里，或者我们对他们的期望很低。作者 Ibram X. Kendi 甚至称之为‘种族虐待’，”卢娜说。

“领导人在这方面负有重大责任。如果你真的想变得更包容，你就不能掩盖这样的评论。她说:“当你遇到微侵犯时，你需要用微干预来应对。“现在有太多关于反种族主义的言论。像这样的具体行动实际上挑战了日常种族主义的常态和隐蔽性。”

在事情发生前就开始准备，想想你将如何应对。“你会大声说什么？在什么情况下，你会在公共场合插话说些什么，在什么情况下，你会在私下里给出反馈？”卢娜说。

当微侵略真的发生时(它们会发生)，考虑你的选择。“你可以对可能受到影响的人说，‘嘿，你想让我说点什么吗？你感觉如何？“下次你可能想让我做什么，””卢娜说你也可以把做微攻击的人拉到一边。在 LifeLabs，我们在包容性培训的行为中使用这个短视频来展示它可能看起来是什么样子，但本质上你可以说，‘我们能谈谈你的评论吗？我注意到，当你提到 XYZ 时，其他人后来并没有那么投入。我也经历过，我以前说过的话并没有如我所愿。你愿意谈谈吗？”卢娜说。

“最重要的是，你需要制定一个计划，告诉自己如何成为一个更具包容性的领导者——否则你很可能做不到。就像 DEI 的世界里常说的，不有意包含，就会无意排斥。我们不能再这样下去了。”

寻找更多资源？在这里查看 LifeLabs 的 开源 DEI 剧本 。

照片由 LifeLabs Learning 提供。封面图片克劳斯·维德费尔特/斯通/盖蒂图片社。

评估创业想法的最低可行测试流程

原文：https://review.firstround.com/the-minimum-viable-testing-process-for-evaluating-startup-ideas

介绍

本文由*Gagan Biyani*撰写，他是 Maven 的联合创始人兼首席执行官，该公司授权世界各地的专家直接向他们的听众提供基于群组的课程。此前，他是 Udemy 和 Sprig 的创始人。更多他关于创业的建议， 订阅他的简讯 。

创业生态系统中的传统教条是，你无法预测人们是否会想要你的产品。相反，你做一些客户研究，尽快推出一个 MVP，希望它能成功。那不是我的方法。

在我的职业生涯中，迄今为止，我已经在四家初创公司工作过:Udemy、Lyft、Sprig 和 Maven。其中三家在上线后的头六个月就实现了超过 100 万美元的运行费用。我不认为这是意外。我通常认为这种早期的成功在一行代码被编写之前就可以被预测到。

那是因为我们没有从尝试构建产品并在市场上测试开始。

相反，我们从测试我们对市场的特定假设开始。我们使用最小可行测试分别评估了这些假设的真实性。总的来说，这些测试让我们能够在推出 MVP 之前预测市场是否会欣赏我们的产品。

有很多关于 MVP 的定义，但是我会建议一个:MVP 是一个产品的基本早期版本，看起来和感觉上都像是最终愿景的简化版本。另一方面，MVT 不会试图让自己看起来像最终产品。这是对一个假设的具体检验，即 必须 对企业的成功是真实的。

在 MVP 中，你试着模拟整辆车。在 MVT，你只是在测试电动发动机和燃气发动机的动力传动系统哪个更强劲。

MVT 进程对你如何创建一家公司有着重大影响。MVP 方法说，你建立一个 MVP，观察它的进展，慢慢迭代，直到它符合产品/市场。相反，我认为你可以更有效地运行多个 MVT，为适合市场的产品创造愿景，然后进入“构建阶段”

在 MVP 战略中，你没有战略:你把东西扔向一堵墙，直到它粘住。在 MVT 世界，你需要花时间去发现一个策略，但是一旦你有了一个，你就会带着信念前进。带着信念前进，你就更符合初创公司的现实:你需要两到四年的时间才能知道自己是否正确。

下面，我将讨论为什么传统的 MVP 会将创始人引入歧途，概述我开发最小可行测试的 3 步框架，并分享我职业生涯中的例子。我希望你会发现这很有用，无论你现在有创业的想法还是梦想有一天开一家公司。

Gagan Biyani, co-founder & CEO of Maven

针对最低可行产品的案例:

我喜欢最小可行测试的想法，因为 MVP 概念的某些东西会导致人们过度构建。作为 30 多家公司的投资者或顾问，以及教授过如何产生和评估创业想法的课程的人，我看到创始人在产品/市场契合阶段犯了许多错误。这里有几个例子:

首先，他们的视野大于见识。产品创造者喜欢思考什么是可能的:他们梦想将他们的产品引入市场会如何改变世界。这是一个恰当的框架——只要它带有一点谦逊。新产品不成功是因为它们提供了广泛的功能。脸书并不成功，因为它允许人们建立群组、举办活动或发布自己狗狗的照片。相反，脸书的成功是因为一个核心的洞察力:人们希望与他们的朋友和家人在线联系。你不可能拥有 20 种洞察力并获得成功——你只能拥有一种。

如果你建立了一个 MVP，你开始考虑你可能建立的 20 个特性来让人们在市场中快乐，这将你的视线从客户真正关心的一个特定的洞察力上移开。纯洁孕育成功。

其次，创始人过度关注客户所说的话。客户不知道产品应该是什么。他们是谁并不重要；这就是现实。人(包括我！)看不清楚自己——因此看不到自己真正想要什么，也看不到自己实际上是如何做决定的。行为经济学的整个领域之所以被创造出来，是因为消费者的非理性是可以预测的。此外，他们并不关心你所在行业的未来。他们总是说他们想要一匹“更快的马”，而实际上他们可能真的想要一辆车。因此，如果你依赖你的客户告诉你要构建什么，你将总是构建增量改进，而不是交付一个新颖的突破。

第三，在确定产品/市场契合度之前，创始人会忙于公司建设。创造价值是次要的。令我惊讶的是，有多少人在知道他们将如何提供价值以及向谁提供价值之前，就印刷了公司的赠品，想出了一个名字，雇佣了一个团队，筹集了资金或者设计了一个标志。除非实际需要，否则你应该避免将你自己和你的身份与诸如 CXO、“创始人”或任何其他头衔联系在一起。(有时为了筹资或招聘，我会使用首席执行官或联合创始人的头衔，但仅限于此。在公司开始有所成就之前，我不会在社交场合那样介绍自己，也不会让它渗入我的个人身份。)

我有一个原则:除非公司至少有 25 万美元的收入或 25 万用户，否则不要炫耀。在那之前，你不会“感受”到创办公司的好处。除非你有想要你产品的顾客，否则你什么都不是。

第四，MVP 中的“产品”一词暗示了一种具有鲜明形式的体验。您已经创建了您希望您的客户经历的用户旅程，并且您已经将其缩小到您可以启动的最小可能的东西。在许多情况下，这种最小的可能并不小。它可能需要一个登录系统，一个技术栈，一个数据库，有时甚至是一个管理仪表板。对于用户来说，它涉及到入职流程和“客户体验”这导致了过度构建的 MVP，并不是您真正应该开始的地方。在你已经证明你有可以销售的东西之后，也就是在你已经成功通过了最低限度的可行测试之后，你只需要构建登录系统和入职流程*。*

最后，MVP 通常会导致糟糕的核心产品。当您开始构建一个产品时，您从一个空白的命令屏幕开始。一旦你开始写代码，你就开始增加技术和产品债务。我所知道的许多初创公司最终都花了一半的工程周期在 2-4 年内偿还这笔债务。相反，我建议你运行 MVTs，然后删除代码(更好的是，根本不用代码！)当你真正建立长期愿景时，这可以让你从头开始。

关键是在产品/市场匹配前阶段关注产品/市场匹配，然后在进入构建阶段时坚定不移地前进。

在创业过程中加入最少的可行测试:

如果我回顾我以前的公司，我总是从相同的几个步骤开始:

让自己沉浸在一个新的行业。

使用客户开发来确定用户的待完成工作以及他们目前如何完成这些工作。

确定你认为可以帮助用户完成工作的承诺。

在这之后，许多人开始构建产品的初始版本(MVP ),并与一些用户一起试用。这就是我认为错误所在。我建议通过 MVT 框架，而不是构建一个完整的 MVP:

列出可能导致你的企业成功或失败的最危险的假设。

通过最少的可行测试来测试你的假设。

重复这些步骤，直到你学到足够的知识来消除你最大的假设的风险。如果你做得很好，并且在智力上诚实，你可能会面临不止一个风险。这将需要你运行多个 MVT，然后你才有足够的信心转向 MVP。

一旦你最终测试了足够多的假设，对你的产品的生存能力有了更多的信心，然后进入下一步:

构建一个初始产品，将你所有的见解汇集在一起，并与你的目标客户一起测试它们。

迭代产品，直到你确定了你的产品。又名“产品/市场契合度”

秤，宝贝，秤！

本文的其余部分将深入 MVT 策略，解释如何以及何时使用它。

最低可行测试是什么？

MVT 是对一个基本假设的测试——这个假设你必须正确，否则公司就没有机会了。例如，在我目前的公司 Maven ，人们发现基于群组的课程比自我指导的异步课程价值高 10 倍，这一点至关重要。(再往下一点，我将解释我们是如何阐述和测试这个假设的——现在，请跟我保持高水平。)

最低可行测试包括确定你对市场的假设，并创建只关注这些假设的测试，而不是长期愿景、客户意见、公司或产品建设。这种方法迫使您在最初的测试中更加精简，这样您可以节省时间，并且在您最终的初始产品上具有更高的准确性。

这种哲学适用于技术型创始人，非技术型创始人，甚至是非创业公司。也许最吸引人的是:这意味着你不需要技术就可以建立一个成功的公司。事实上，在让我的技术合伙人参与之前，我几乎总是会测试我的想法。这很有价值，因为技术团队成员很难吸引，当你说:“我已经进行了测试，并证明了我的产品有需求”而不是“我有一个大的愿景”时，这要容易得多。工程师喜欢数据和证据，而不是空想。

如果你关注 MVT 而不是 MVP，你就更接近问题的核心:**你能在发射前预测成功吗？**我相信答案是肯定的。通过正确的方法，你可以对你成功的机会做出强有力的预测，并减少(而不是消除)你失败的机会。

下面是我如何设计和执行这些测试的具体细节。

3 步最低可行测试流程

所以，你已经完成了上面的第 1-3 步:你已经投身于一个新的行业并发现了一个机会。你已经和你的目标客户成为了最好的朋友。你像他们一样做梦；你的想法和他们一样。你对他们的问题了如指掌。太好了。现在你正在构思一个你认为能帮助他们解决问题的具体解决方案。你怎么知道这个机会是不是“真命天子”？

简单:测试一下。这就是我在上面的第 4 步和第 5 步中所说的，这也是我的方法与大多数人所期望的不同之处。以下三个步骤更详细地解释了我对这部分流程的看法:

找到你的价值主张。

确定你的承诺的想法。用户为什么想要它？你答应他们什么？

集中行动。这通常是由客户发展驱动的，但请记住，客户并不总是知道他们的愿望和需求，也不会主动提出。然而，他们的行动意义重大。找到一个与他们的行为相关的价值主张:他们已经在尝试做什么了？你如何帮助他们比他们知道的更好地实现他们的目标？

远离过于复杂的想法。想想 Stripe，AirBnB，Dropbox，优步。他们每个人都有一个简单得可笑的价值主张。解决方案可能很复杂或有争议，但对消费者的价值却不是这样。谁不想要一辆 5 分钟内到达的出租车呢？谁不想用一行代码来代替实现复杂支付处理系统的日子呢？找到一个显而易见的价值主张。

列出你有风险的假设。

列出主要风险:为什么这可能行不通？是什么破坏了你的系统？

最危险的假设是建造人们不想要的东西。这个大家都知道；这是 Y 组合的座右铭。然而，不知何故，我遇到的大约一半的创始人没有将“人们想要这个”列为他们对自己的业务做出的三大假设。

执行风险真实存在。许多伟大的想法都夭折了，因为它们在现实中根本行不通。我记得听过一个关于云存储解决方案的推介，它比 Dropbox 便宜 1/10。如果成功了，这家公司将会获得巨大的成功。不幸的是，它是蒸汽器皿。识别与执行可行性相关的风险很重要。

营销。所以很多创始人有一个很棒的想法却想不出怎么去推销。第二次创业的人知道，如果一个想法卖不出去，他们甚至不应该为它费心。营销风险迫使你面对这样一个事实:你是否对你的市场有足够的了解，知道如何销售和谁会购买它？有没有可行的走向市场策略，或者这是这个行业最困难的部分(因此也是我需要在我的 MVT 中消除风险的部分)。

市场规模。这几乎是不可能猜测的，所以很多人挥舞着他们的潜在市场规模，输入模糊的数字。信心低还是比没信心强。我坚信你应该清楚地了解你想看到什么，才能相信你所做的事情有足够大的市场。如果你的产品很窄，并且你相信它是可扩展的，那么把它放在你的风险列表中。

获利。几乎所有的创业公司都是从利润率倒挂开始的。这没关系，但有些公司永远不会有正利润。以三分之一的成本送人是一种快速烧钱的方式，最终会让你的公司倒闭。以交付成本的 80-90%赠送一些东西更容易让人接受。强迫自己找出消费者愿意支付的价格相对于你提供解决方案的成本。

检验原子单位。

确定你的想法是否真的可行。只关注你计划销售的“原子单位”。对于谷歌来说，原子单位是搜索查询。对亚马逊来说，它是在线订购一本书。对比特币基地来说，这是买卖密码的一种更简单的方式。

选择你有风险的假设，一次只测试一个。你几乎总会一口气测试 2-3 个有风险的假设，但总要有一个初选。如果没有，你得不到确凿的结果。

如果你最危险的假设是执行风险:通过实际尝试以尽可能少的方式交付货物或服务来测试执行。记住在那些情况下评估利润率。你会知道什么是真正的困难，什么比你想象的要容易。在此基础上，您通常可以设计第二个和第三个测试，以便更深入地研究特定的关注领域。如果你最危险的假设是人们是否想要你的产品，不要问他们。强迫他们用他们的时间或金钱来支付。如果他们没有，那么诚实地告诉自己为什么，不断重复，直到你找到人们绝对喜欢的东西。

当设计一个测试时，不要构建所有的东西。只关注假设。就亚马逊而言，你不需要建立一个网络订购系统、一个仓库和一个配送系统来评估人们是否想要电子商务。相反，确定你的冒险假设:人们是否真的想在网上买书？然后通过为购书者建立一个网页来测试这一点。你的解决方案将帮助你了解你的直觉是否正确。如果你建立了一个庞大的书单，而客户讨厌它——那么你知道这不是正确的解决方案。相反，如果你建立一个搜索表单，他们可以在那里搜索一本书，而客户不知道应该输入什么，你知道这是一个基于发现的业务，而不是基于搜索的业务。有如此多的见解，将为你最终构建的任何未来产品提供细微差别。

挑选一个明确具体的原子单位。在这种情况下，利基越多越好。你在寻找可以提炼出你的产品的最小可能的项目。这一单元很重要，因为消费者很少会购买一家公司的价值主张，他们会购买你正在销售的特定商品。以亚马逊为例。在 1994 年，没有人说，“哦，我希望在互联网上有一个巨大的商店，我可以去那里买任何我想要的东西。”商人可能会有这种想法，但没有消费者有。而是消费者说“我有兴趣买在任何书店都找不到的 X book。哪里能找到？”在这种情况下，消费者甚至不关心它是否在互联网上！因此，亚马逊的原子单元测试甚至可以只是一种电话服务，你打电话给他们，他们会帮你找到你想要的任何一本书。

实际例子:作为创始人，我是如何使用最小可行测试的

让我们来看一些我如何使用 MVT 过程的例子。

美芬:

**价值主张:**Maven 的承诺是，基于群组的课程平台将极大地提高互联网上的教育质量。

**风险假设:**人们可能不愿意为基于群组的课程支付比异步课程高 10 倍的费用。

**原子单元测试:**原子单元是一门基于群组的课程。我们如何测试基于群组的课程是否尽快奏效？

哇，这是一个很大的价值主张。你怎么可能同时测试一个市场模型、一个技术产品和一种新的学习方式呢？

我没有尝试用 MVP 测试所有东西，而是选择了一个风险开始。我还可以选择很多其他的:人们会对基于群组的课程采用 rev-share 商业模式吗？消费者会觉得拥有一个集中的课程库有价值吗？正如我上面写的，你的测试应该总是有一个主要的风险。在这种情况下，主要的风险是一个利润问题:在每个座位的基础上，基于群组的课程比基于视频的课程制作成本更高。因此，我的第一个 MVT 是计算一门课程的收入利润率:消费者会满意以远高于视频课程的价格购买基于群组的课程吗？

我不只是在这里寻找一个二元答案。相反，我期待一个微妙的结果，这将有助于影响未来的上市决策。例如，我可能了解到某一特定类型的客户比其他人更喜欢这些课程。或者我可能会发现价值在于课程的一个主要部分(比如说，社区)，而不是其他部分(比如说，内容的质量)。这是一门艺术，不是科学！

请记住，Maven 的目标是为基于群组的课程创建者构建软件。然而，在这次测试中，我们选择完全不关注软件。风险在于基于群组的课程，我们决定运行一个测试来评估课程本身，而不是运行课程的软件。这是至关重要的，因为它帮助我们极大地缩小了初始测试的范围。

**解决方案:我决定只跑一门课程。**我选择了一个我非常熟悉的特定领域，然后尝试就该主题开设课程。我找到了一个已经有一大笔相邻业务的合作伙伴(山姆·帕尔在 TheHustle )，问他是否愿意和我合作教授一门课程。这让我可以测试一门课程，而不必从头开始构建营销机器。这是一次超窄范围的测试，取得了我想要的确切结果:这门课程得到了学生们 9/10 的评分，并在第一批学员中创造了超过 15 万美元的收入。

我学到了很多，这塑造了未来的产品。建立一个社区是最难也是最重要的部分(我们在这个队列中失败了)。价格是显而易见的，接触到老师和教室里的能量是一个巨大的增值。学生的行为在全体学生中差异很大。

也许最重要的是，我意识到社区建设和球场设计有某种艺术是我个人所没有的。这是我想和韦斯·考(Wes Kao)一起工作的主要原因之一，他是这里的专家。在 Maven，我有许多其他潜在的联合创始人候选人，但韦斯拥有我所缺乏的独特能力。如果不是因为我进行的测试，我永远不会知道我缺乏这些能力。

小枝:

**价值主张:**Sprig 的承诺是，一家快速、健康的食品配送公司将比现有的食品配送服务好得多。

危险的假设:风险在于运送食物的操作将很快变成一场噩梦。

**原子单位测试:**原子单位是送餐。不建餐厅怎么测试能不能快速送餐给顾客？

**解决方法:**用私人厨师。我们在 Craigslist 上找到了一个，然后发邮件给我们的朋友，说我们将在某个晚上开放一个特别的晚餐服务。我们要求他们通过 Eventbrite 订购，并使用我客厅桌子上的地图进行配送。我们从我们重要的其他人、朋友和一些任务兔中招募司机。我通过放置在地图上并四处移动的卡坦岛殖民者来追踪司机。然后，我用短信向司机传达路线，并向顾客发送确认信息。瞧——我们在大约两周内开了一家餐馆。

该测试的目标是评估操作。这是一个成功——我们很快意识到，像这样运营一个送货服务是可行的，但也是极其复杂的。我们知道单位经济紧缩，但可能会工作。注意这个测试没有而不是评估许多其他潜在的假设。我们不知道消费者是否喜欢它(毕竟我们主要关注我们的朋友)。我们不知道如何营销它。我们也不担心订购系统、潜在的交付算法等等。桌子上放了这么多东西。我们的目标只是为了证明一件事:食品配送的操作可以通过一个分布式车队来完成。我们认为这是一次成功:仅用两周的准备时间，我们就在一个晚上提供了 40 多份饭菜。但这并没有结束。

每跑一次 MVT，你都应该再问自己一次:既然我已经证明或否定了那个风险，我还应该考虑和测试哪些风险？

对于 Maven，在我们最终发布 MVP 的 v1 之前，我们在九个月的时间里运行了五个不同的 MVT。MVTs 测试的内容包括:帮助别人教授课程(而不是我们自己教授课程)会是什么样的感觉，讲师教授课程的价值主张是什么，以及我们如何以更协调的方式建立一个社区。这让我们非常自信地认为我们正在做一些事情。在四个月内，我们实现了 100 万美元的销售额。

在 Sprig，在我们最终推出 MVP 之前，我们在六个月内运行了三个不同的 MVT。我们知道我们的产品是什么，并在推出 MVT 之前做了巨大的改变。这让我们对投资厨房和全职厨师充满信心。六个月内，我们的销售额达到了 100 万美元。

接下来是什么？

MVT 提供了关于你的市场的知识，有助于影响你下一步的行动。在某些情况下，下一步是构建一个 MVP 并发布。在其他情况下，可以只专注于构建产品的一个部分并解决它。我将用我们的两个例子来说明我的意思。

途径 1:抓住客户最关心的问题

在 Maven 的例子中，旧的 MVP 教条会说要构建一个面向教师的产品:一个登录页面构建器、支付处理、教学大纲设计器等等。然而，在运行我们的 MVTs 后，我们不再需要评估教师是否会使用这样的产品。事实上，我们知道他们会的，只要我们能向他们展示基于群组的课程会为他们赚钱！令人惊讶的是，我们推荐的大多数导师并不关心这个产品。他们对目前的设置基本满意。

相反，我们了解到教师关心三件事:1)学生喜欢他们的课程，2)吸引更多的学生，3)有好的伙伴(社会证明)。由于创造者不是产品建造者或工程师，他们不会考虑或关心我们可能会建造什么样的软件；他们关心软件如何解决他们生活中的问题。

现在，我们觉得我们对业务充满信心，我们不需要去建立一个面向讲师的 MVP。相反，我们意识到，如果我们在平台上找到合适的导师，并证明他们可以成功，我们就可以吸引其他导师。

我们的下一步是推出成功的课程，并将它们统一在一个平台下，这样人们就可以看到我们在做什么，并希望成为其中的一部分。我们仍然没有一个名字，网站或教师方面的入职。为了吸引我们的第一位讲师(安东尼·庞普利亚诺)，我们推出了基础课程平台。学生可以注册，支付课程费用，然后访问一个学生门户网站，上面有我们使用的其他产品的链接(Slack for community，Zoom for live video calls，Google Calendar for the invites)。

我们没有推出一个成熟的产品，而是专注于在平台上增加更多的教师——六个月后，我们现在有 50 多名教师。

到目前为止，我们还没有提供教师入职系统或登录页面生成器。我们现在正在创造这些东西，并为我们产品的私人和公共测试做准备。在我看来，这远比任何一个 MVP 都要功能齐全。我们完全跳过了 MVP，从 MVT 直接进入了公司建设。

途径 2:发布你产品的第一个版本

在 Sprig 示例中，我们采用了更传统的方法。在运行我们的 MVTs 之后，我们意识到有必要给客户一个基本的产品，让他们去触摸和感受。我们需要测试他们的行为，看看我们的预感是否正确，即从 Sprig 订购食物可能会成为一种日常习惯。此外，建立一个餐厅很难一次性完成。启动和停止生产我们的 MVT 是一个严重的成本，我们需要看看一个功能齐全的产品会是什么样子。

因此，我们为公开发布做好了准备，用胶带将 iOS 应用的第一个版本粘在一起，建立了一个非常简单的路由系统，并搭建了一个可以每天做 100 顿饭的厨房。剩下的就是历史了——公司有了令人难以置信的增长，第一年就增长到了 600 万美元。它的早期成功在很大程度上是我们 MVT 进程的结果；我们知道顾客想要什么，并提供给他们。

用最低可行测试说“不”

你们中的一些人可能会想:你有没有试过 MVT，然后没有前进？很多次了。一个具体的例子是我的一个旅游创业想法。我在考虑建立一个旅游咨询服务，在那里你可以和世界各地的当地人联系，让他们为你计划旅行。

**价值主张:**承诺是消费者希望与旅游顾问联系，帮助他们根据当地知识规划行程。

**风险假设:**风险是可操作的。将旅游顾问与客户匹配起来会是什么样子，我们如何扩展这样的业务？我觉得这是最难的部分:有这么多不同的国家和地区，我想看看是否有一种可行的途径来建立市场流动性。

**原子单元测试:**原子单元是一次有计划的旅行。我决定试着找一个顾问，并自己计划一次旅行，以此来测试这些操作。

我要去东南亚，发现一个在泰国的旅游顾问，他看起来非常合适。他为我和我女朋友计划了一次完美的旅行。我们真的度过了一段神奇的时光。一切似乎都很好，除了一个问题:他不喜欢它。我看到了他必须处理的工作:物流和与我们打交道的痛苦，感觉这里的杠杆比我想象的要少得多。每个人都是如此不同和独特，旅游顾问总是会对某些类型的活动和人有偏见。我花了几个月的时间思考这个想法，并与该领域的许多其他公司进行了交谈。

最终，我觉得这可能是一个强大的业务，但 A)我不会喜欢它，B)匹配顾问比我预期的要困难得多，C)顾问库非常小，相对来说很难找到。简单地说，在最初的 MVT 之后，我找不到成功的途径，并放弃了这个想法。

显然，任何人都可以进行同样的测试并看到希望。运行这个过程没有完美的方法:目标是让你看看你是否能找到一条路径。如果你找到了一条路，你就一直走下去。如果你觉得它不是你的那杯茶，或者你看不到远景，那没关系。其他人可能会过来创造一个十亿美元的公司，但不是你。如果没有我的联合创始人韦斯和什雷扬斯，我就不是创办 Maven 的合适人选。

人们创办自己并不适合的公司是很常见的，在你投入多年时间建立公司后，意识到这一点是很痛苦的。在这种情况下，一个不成功的 MVT 可能是一件大事。

收尾思路:

这个过程是艺术，不是科学。人们经常想知道一些问题的正确答案，比如:我什么时候知道我已经完成了 MVT 进程？我如何知道我的测试是否成功？这就是判断的来源，也是区分成功者和失败者的标准。它需要理智的诚实、严谨的思维和一些运气。

创业公司绝对疯狂的地方在于 你可以跑完所有你想跑的 MVT，打造一个伟大的 MVP，仍然失败。我从 Sprig 身上学到了这一点，它像火箭一样起飞，但在第四年逐渐消失。MVT 系统的一个缺陷是，当其他竞争者和公司加入进来时，你无法预测市场会如何发展。在 Sprig 的案例中，我们根本没有预见到我们在 Doordash、Postmates 和最重要的 UberEats 等交付应用程序上的竞争力。一开始，我们的外卖比竞争对手好(双关语),顾客更喜欢我们，而不是花 10 美元买外卖，然后等一个小时拿食物。然而，从长远来看，随着网络效应的出现，这些服务变得更快更便宜。最终，他们吃了我们的午饭(抱歉我真的控制不住自己)。

事实上，这是因为初创公司风险太大，所以采用 MVT 流程是有意义的。一旦你有一个成功的 MVT，重要的是要避免“牵引跑步机将你在 MVT 的收入归零。利用成功来筹集资金，但不要把它用于“月复一月”的增长。相反，从零开始，专注于推出一款适合产品/市场的产品。你很容易陷入一个恶性循环，你所做的一切都是专注于获得一个初始 MVT 或 MVP，然后试图逐月增长。

MVT 策略的要点是给你更多的信心，这样你就可以为了长期增长而放弃短期增长。运行多个 MVT，创建一个产品愿景，然后在获得客户反馈的同时执行该愿景。

这个框架的目标不是防止失败。那是不可能的。目标是增加你成功的机会。你仍然会面临很大的胜算，但是如果你很好地执行了上面的过程，你将会使天平向你更有利的方向倾斜。祝好运，测试愉快！

感谢我的写作教练*Ellen fish bein**、第一轮编辑* 施巧灵·克雷格·施克曼 和 Maven 投资人 尼拉杰·贝里 和 托德·戈德堡 对他们使这部作品成为现实的帮助。

封面图片由 Getty Images / the_burtons 提供。

最危险的领导力陷阱——每天 15 分钟的练习将拯救你

原文：https://review.firstround.com/the-most-dangerous-leadership-traps-and-the-15-minute-daily-practice-that-will-save-you

每天， 克里斯·霍姆伯格 都试图让自己破产。作为一名近二十年的高管教练，他与小型创业公司和跨国公司的领导人都有过合作。但是他实践的核心仍然是非常违反直觉的:没有解决方案。没有秘制酱。他并没有宣称拥有组建团队、召开会议或提高三倍投资回报率的神奇公式。相反，他的工作是建立能够处理任何事情的心态。

霍姆伯格和他的客户一起工作，发现他们工作、思想和行为中危险和低效的模式——阻碍他们发挥潜力的陷阱。他乐于分享的秘密是，训练人们发现他们自我限制的心理习惯和破坏性的语言模式。只有这样，转变才有可能。

在这次独家采访中，霍姆伯格分享了他在工作中所学到的东西，观察各行各业的领导者——年轻的和老的，新的和经验丰富的。特别是，他将注意力集中在那些让他见过的最有前途的人陷入困境的错误上。最重要的是，他提供了一个简单的日常练习，可以让人们从全新的角度看待自己的成长和失败。

一个简单的练习就能产生巨大的变化

霍尔姆伯格怎么强调持续练习的力量都不为过。他有一种非常平静甚至抚慰人心的气质——你可以看到他为什么擅长与焦虑的创始人共事——但这是他坚持强硬路线的一个领域。在这种情况下,“练习”这个词意味着持续的、每天的心理排练，定期回顾你的行为和互动，并确定你如何以及何时阻碍了自己。

“在商业世界之外，许多人知道实践是多么重要。霍尔姆伯格说:“举例来说，运动员总是理所当然地这么做。"表演、运动或音乐的人，他们都看到了实践的价值."但在商界，几乎每个人都想马上变好。他们不想花时间重复已经发生的事情。

心理预演可能看起来相当理性，但霍姆伯格的方法实际上相当具体。他的处方低得惊人:每天花 15 分钟反思——真正的反思，在一个安静的空间，关上你的收件箱。

花点时间回顾前一天的事情，并为即将到来的一天制定计划。如果你愿意，你可以把这些观察结果写下来。你可以参考你的日历来思考当天的互动，为明天做准备。无论什么能让你在仪式中立足。

在每周结束时，霍姆伯格要求他的客户进行一个小时的相同锻炼，只是这一次是对过去一周的整体反思，并考虑未来一周的挑战和机遇。

对于一个忙碌的创始人来说，花整整一个小时似乎是一种浪费。但他说，这正是那种承担不起而不是时间的领导人。

创业领导者不能有低学习效率。他们必须从每一次经历中汲取最大限度的知识。反思是加速你学习曲线的关键。

即使你准备好并愿意花时间，很少有人知道从哪里开始。为了给他们一个起点，Holmberg 开发了一个清单来计算时间。

“这是一个简单的结构，来自一个叫做‘T9’积分理论的东西，它鼓励你通过‘它’、‘我们’和‘我’的透镜来看待世界，”他说。“ It 指的是你的任务，你在工作中角色的外在因素:你的目标，相对于这些目标的成就，你正在完成的事情。我们是关于你的人际关系，你互动的质量——这是很少有人想到的。而 I 则是你个人每天带来的态度和能量。”

当他与他的专业客户一起工作时，他希望他们通过这些镜头来思考他们的经历，并问自己:“他们像高管一样思考吗？就像他们想成为一个领导者那样思考？”

“许多初创企业的领导者昨天还只是工程师或产品人员，”他说。“在压力下，我们都会回归到我们熟悉的、感觉舒适的事物上。这些反思的时刻是你回顾并逐渐将你的思维模式转变为领导力，而不仅仅是执行力的机会。”

这些是你可以问自己的问题，有条不紊地重温你的一天:

你执行了你的工作吗——你想写的电子邮件，你欠老板的战略文件——你在一天开始时的清单上的东西？你做了重要而不仅仅是紧急的事情吗？

The We: 你为你交往过的人的生活增添了价值吗？他们带走了更多的知识、能量、善意、帮助和更好的理解吗？“这不是问你是否让人们快乐，”霍尔姆伯格说。“这并不总是目标。”你要确保你以一种能为他们增加价值并为你实现目标的方式清晰地传达了信息。

你是如何管理自己的精力和情绪的？自我保健措施，比如锻炼、吃好、睡足，和你在办公室做的任何事情一样重要。具有讽刺意味的是，这些是大多数创业领导者首先放弃的东西，然而“我”是领导力的基础。如果你耗尽了自己，你就不能帮助别人。

初创公司的高管通常会过度关注“It”，以牺牲“我们”和“我”为代价向前发展

在你对过去的一天进行反思后(最好在晚上临睡前进行这个练习)，你可以用同样的三个镜头来设定你明天的目标。这里有一个模板:

建立你打算在一天中完成的任务，并现实地承认那些你无法完成的任务。你白天有会议吗？如果是的话，你知道它们各自的用途吗？你知道在这期间你想要完成什么吗？你有实现这些目标的计划吗？

**我们:**你预计会有挑战性的互动吗？例如，你有没有和一个你知道对你或公司感到失望的同事开过会？想想你想如何在那次谈话中表现出来。考虑他或她可能说的话会引发你的不良反应。在心里预演你会如何回应。写下来，内化。让这成为你的意图。

你带来了哪些偏见？你怎么能看穿他们？你如何让自己在一天中做出好的选择(例如，保持精力充沛，身体得到补充，等等)。)?什么可能会让你偏离轨道？什么是正确的行动方针？提前识别它。

“最近，我和一位初创公司的首席执行官聊了聊，他告诉我一位高管工作不顺利。他已经决定和她谈谈分手的事，并打算在一个公共活动上见到她。他知道在活动上和她谈论这件事是一个糟糕的选择，但他告诉我，‘我知道我会这么做。“我会冲动地扣动扳机，”霍尔姆伯格说。“所以我对他说，‘不，你要记住我们现在的对话，并利用它做出正确的选择。’从很多方面来说，指导就是提醒人们可以做出不同的选择，并邀请他们为自己的选择负责。”

你每天和每周的反思都是为了建立责任感。在这种情况下，实践不是技能训练。例如，上面故事中的 CEO 非常擅长自己的工作。这是关于做出正确选择的实践。霍尔姆伯格说:“设定你的意图，你就提高了你做出正确选择的可能性，或者至少代表了你想要的思考和行为方式。”。

也不要只关注自己想做的事情。花时间仔细检查你绝对不想做的事情。“问问你自己什么对你来说是重要的。你有什么独特的能力去做的事情？如果你被邀请参加某个会议，你想避免的下意识反应是什么？你能带来什么独特的贡献？”

大多数人的冲动是默许对他们的时间和精力的要求。他们不想让别人失望。对抗这种模式需要深谋远虑和深思熟虑的决定，把你的时间花在你独特的增值活动上，而不仅仅是对你或他人的欲望做出反应。你知道如何理想地分配你的时间的唯一方法是你花一点时间去真正地思考它。

霍尔姆伯格说:“一个人通常从一次经历中获得 5%的学习效率——也就是说，无论他们接触到什么，他们都能记住大约 5%。“你可以通过事后反思来大幅提高这一比例，并有意识地考虑未来的事情。15 分钟练习的目标是什么？有意识地反思你一天中发生的事情。使用这些观察来构建学习。将这些知识应用到明天的下一次迭代中。”

找出阻碍领导者前进的精神陷阱

霍尔姆伯格指出，这些陷阱都植根于二元思维——也就是说，严格遵循两种对立观点中的一种。因此，每个陷阱的出路都在于走中间路线(事实上，霍尔姆伯格的业务叫做中间路线咨询)。看起来很直观，但很少有人看到中间的选项，更不用说选择它了。

知者陷阱:要么我的世界观是正确的，要么我不得不盲目接受你的

这个陷阱归结为对确定性的需要，这表现为傲慢或顺从。“如果领导者必须是房间里最聪明的人，他们可能会聘用有经验的高管，但从来不听他们说的话。霍尔姆伯格说:“对他们来说，证明自己更聪明更重要。“另一方面，一个恭敬的人会雇用一个他们可以跟随而不会质疑他们所说的大部分内容的人。”

无论你走哪条路，你都放弃了思考和深思熟虑，转而支持确定性。这对创业公司没有好处。初创公司在合作中茁壮成长，尤其是那些愿意承认自己没有所有答案但仍有自己观点的领导者。

承认不确定性是你能做出的最聪明的决定之一。

在你与顾客的关系中，也要小心这些极端的立场:傲慢和顺从。霍尔姆伯格说:“你经常会看到初创公司因为无法适应环境而倒闭。“他们非常确定他们有正确的应用程序、正确的想法，但他们从来没有采纳和整合过客户的反馈。另一方面，你会看到每当客户说一些不同的话时，公司就会一次又一次地彻底改变他们的产品。”

如何走出困境:

用自信取代傲慢。把尊重换成谦逊。这些听起来可能是非常细微的区别，但是在做这些区别的时候，你在对抗无知的同时保留了你的力量。一旦你相信自己会批判性地思考别人的意见，并在必要时谦虚地调整自己的意见，你就找到了一条健康的中间道路:开放。

这并不是说你需要无限期地保留所有的选择。很多时候，对于一个领导者来说，做出选择并立即继续前进是非常合适的。自信的领导者会认真听取其他观点，然后果断行动。如果你一遍又一遍地重复这一点，这将鼓励你的整个团队不断分享他们最好的想法。

受害者陷阱:不是我的错或者都是我的错

我们的顾客是白痴。我有正确的想法，但我的团队未能执行。我的董事会没有给我需要的支持。市场现在很糟糕。

太常见的借口。陷入受害者陷阱的领导者已经在他们现在的位置和他们想要的位置之间形成了一条鸿沟——他们决定寻找外部因素来解释它。如果错误可以追溯到他们无法控制的事情，他们就不能被追究责任。显然，这种方法有其缺点。

也有领导只怪自己:我就是没耐心。我生来就不是一个“喜欢交际的人”我控制不了自己的脾气。

这是对受害者身份和无能为力的另一种理解。“当人们责备自己时，他们会变得更加无助。在某种程度上，他们说他们失控了，因为他们生来如此。他们说服自己，他们就是不能改变，”霍尔姆伯格说。

如何脱身:

把你的注意力从责备转移到责任上，把你的精力只投入到你能控制的事情上。当你发现自己在扮演受害者时，有一个快速改变策略:问自己，“我的下一步是什么？”随着这几句话，你把你的注意力带回到下一步，下一个你可以采取的行动。此外，它将情况分解到可管理的规模。

“如果我在讲述一个受害者的故事，我改变事情的可能性为零，”霍尔姆伯格说。“如果我在讲述一个责任故事——如果我在处理我可以控制的决策和行动——改变的可能性大于零。”

在一个创业公司，零变化概率和任何大于零的值之差，将决定你的成败。

失败者的选择:我必须放弃我渴望成为的人或者我想要实现的目标

像其他陷阱一样，傻瓜的选择是二元思维的产物——在这种情况下，你要么赢，要么体面地玩游戏，但不能两者兼得。想想兰斯·阿姆斯特朗或者安然。最终，你不能控制你是否赢得比赛，但你可以控制你如何比赛。在你职业生涯的末期，哪个更重要？

霍姆伯格遇到的太多企业家认为，实现他们的目标会以牺牲他们的个人价值为代价。这种情况更经常发生在小的虚伪中，而不是大的虚伪中，比如因为你想结束一轮融资而对潜在投资者不完全诚实，或者对客户过度承诺，同时希望工程可以创造奇迹，或者承诺参加一对一的会谈，但因为你分心而放弃。

想一想在创业世界中，最常见的失败者选择的表现:“我必须把我的人逼疯，否则我们不会成功。”当然，建立一家伟大的公司并以正确的方式对待员工是可能的——研究已经一次又一次地证明了这一点。

“从长远来看，成功和员工的幸福感是紧密相关的，”霍尔姆伯格说。“但是，当你陷入这个陷阱时，你会认为关键值是相互排斥的。如果你接受这个，你就是个傻瓜。你是卢克·天行者加入黑暗面统治宇宙。在每个英雄故事中，都有一个诱惑——但这是一个虚假的诱惑。”

如何走出困境:

再说一次，绕过这个陷阱的第一个也是最好的方法是自我意识。当你面对这种错误的选择时，训练自己去注意。这种情况的特点是焦虑，你在牺牲你不想牺牲的东西。让这成为你停下来反思你是否真的必须放弃一些东西的触发点。

霍尔姆伯格说:“我曾与世界各地的领导人共事过，当我们通过练习来揭示他们渴望的价值观时，从北京到芝加哥，结果总是一样的。”。“出现的一系列价值观包括毅力、正直、诚实、尊重他人、对自己所做的事情充满热情。当人们有自知之明，不累或没有压力时，他们通常会选择这些类型的理想价值观。不过，如果他们的防线崩溃了，他们会选择安全和即时满足——蛋糕而不是健身房。”

这是设定你的日常目标——并排练首选回应——真正有回报的时候。对于你预期面临的每一个挑战，明确两件事:1)我想要的结果是什么？(定义赢)。这将有助于你选择你的策略。2)我想如何展示自己？(定义个人成功)。这将有助于你在自己的价值观范围内保持经营纪律。

注意你的语言，成为你想成为的人

不确定你是否落入了这些陷阱？倾听从你口中说出的话(或者只是简单地在你脑海中闪过)。语言是检验你心智模式的最快方法。令人惊讶的是，改变你说话的方式可以戏剧性地改变你生活中许多其他看起来不相关的事情。

把自己的意见当成意见。

举个简单的例子:当你说“外面很冷”时，你可能认为你在陈述一个事实。不过，实际上，你把自己的经历当成了事实。同样，如果你听到自己说，“这是错误的方向，”或者“这是正确的”，你就陷入了知者陷阱。你把观点当成事实陈述，没有给其他人的观点留下空间。你的话正在构建一个单一的，无懈可击的世界观。一旦你坚持这种观点，就没有空间容纳新的数据或批判性思维。在许多情况下，你已经关闭了对话。

一个好的领导者的目标是从他们的团队中获得最好的想法。为此，使用能引发讨论的开放式语言。把“你错了”换成“我对事情的看法不同”当你这样做的时候，你就为其他人的想法敞开了大门。为什么你看事情的角度不同？其他人拿的是什么？如果你担心某个策略会失败，你绝对应该表达出来，但是要试着说，“我有顾虑”而不是“那行不通”记住，开放并不意味着优柔寡断。你可以做一个决定，而不必说服其他人你是对的，他们是错的。

对自己的行为负责。

当你徘徊在受害者陷阱的边缘时，语言也能告诉你。想象一下，有人在你主持的会议上迟到了。你可能会说，“我们等了你 10 分钟！现在我们开始晚了！”似乎很准确，对吧？“不过，你必须问问自己，‘我是在让那个人负责，还是在责怪他们？’”霍姆伯格说。

当你暗示别人控制了你的行为时，你在责怪他们——这是别人的错，你是无辜的。

这一幕很容易以另一种方式上演。没有他们，你准时开始会议。当你的同事走进来时，你可以说，“嘿，我们说好在 X 时间开始的。怎么回事？”如果有机会回应，他们可能会有一个合理的解释。“在这种情况下，你用责任来推卸责任。他说:“你要为会议的开始时间负责，但你也要让你的同事为他们没有准时到场的决定负责。”“从那里，你可以为下一次设置最好的选择。也许他们将来不应该让客户的电话耽误了他们的准时。如果他们知道自己会迟到，也许应该一直给你发短信。”

这里的目标是改写你的陈述，这样你就不会感到无能为力。你的话应该清楚地表明，你不仅能控制局面，还能采取积极的下一步行动。

掌控你的决定。

对让你推卸责任的语言要敏感。它通常是微妙的编码，所以未经训练的耳朵可能不会注意到它。就拿这句普通的商业用语来说吧:“你的晋升是不可能的。”

“看看这有多微妙，”霍尔姆伯格说。“作为一名领导者，我可以完全否认对那个决定负有责任，并暗示这是许多未知外部因素的结果。”

现在考虑另一种选择:“由于这些原因，我决定不在这个周期提升你。”

“你更愿意和哪个领导一起工作？”他问道。“当然是后者。双方都知道是谁做的决定，通过坦诚相待，现在有了公开对话的真正机会，也是员工做出前进所需的改变的真正机会。”

责任的偏离在初创公司中尤其普遍，领导者通常是第一次执掌团队。一个公司经理可能有 15 年的时间往上爬——但如果你上周从个人贡献者变成了首席执行官，你就必须找到一种方法来快速吸取同样的教训。有意识地反思你的行为，直到你选择表达自己的话语，是一个新领导者成长的最有力的方式之一。

让失败成为你的朋友和导师

失败是成功领导者极其重要的工具。研究一再表明，所有伟大的领导者都有一个共同的特点:同理心。这很能说明问题。

只有那些经历过苦难的人才会有伟大的同理心。世界上最不宽容的人是那些从未在任何事情上失败过的人。

“从未失败过的领导者是脆弱的，”霍尔姆伯格说。“他们认为世界分为赢家和输家，他们迫切希望避免落入后者，所以他们从不尝试新事物。如果他们尝试新的东西，他们可能会失败，这将毁了他们的连胜纪录。当这种类型的人管理一个团队时，没有人会失败，这就形成了一个非常糟糕的环境。”

当经理同情失败时，他们不会指责或惩罚任何人。相反，他们会说，“我明白了。我们来谈谈为什么会出现这种情况。”这并不意味着他们接受一个糟糕的结果，或者让他们的报告过关。事实上，他们可能会更加严厉，因为他们会要求人们从错误中学习。“失败的回报是学习，”霍姆伯格说。“但是只有失败过的人才能看到这个真理的广度和价值.”

更有利的是，一个已经接受失败的领导者可以将自我价值与公司业绩分开。“如果我的身份来源是赢得比赛，那么我的快乐肯定会非常非常不一致，”霍尔姆伯格说。“最终，我对比赛的结果一天比一天没有多少控制权，所以起伏很大。这是我在初创公司经常看到的情况——一个痛苦的高潮和低谷循环，最终会拖累团队中的每个人。”

当你化解失败的阴影时，你可以用强度和智慧去赢得比赛，要知道有时你会输，但不要为此而紧张。

“当这种情况发生时，当你为自己玩游戏的方式感到自豪时，你可以带着一种自我意识离开，这种自我意识使你在下次尝试某些东西时变得有弹性，”他说。“具有讽刺意味的是，我以前见过很多次，如果你放弃胜利，你会赢得更多。”

如果你在一轮融资中被你对风投的需求所消耗，你很可能会紧张，不踏实，不是你的最佳状态。如果你专注于你作为一个创始人所关心的事情，以及你真正想用这笔资金做什么，你的存在会更有吸引力。

承诺每天都做这项工作

霍尔姆伯格对他的辅导客户有一条令人惊讶的规则:“如果一年后我还在和你一起做同样的事情，你就不应该再付给我钱了。”在这一点上，什么都不会改变。要么是客户没有做出能让他或她提高的选择，没有致力于常规的日常练习，要么是他们不愿意解决的心理障碍。学习成功的工具是一回事。实际上，利用它们是成长的方式。

不断有新的商业书籍问世，并仍能找到热切的读者，这是有原因的。很多时候，人们在消费信息的时候，并没有真正地将它内在化并付诸实践。霍尔姆伯格说:“这就像我爸爸过去常常和运动器材在一起一样。”。“他会增加一些体重，买一台健身器，使用几次，然后把它放在车库里。当然，他没有减肥，所以他又买了一台健身器，重复这个过程，并且一直在想，“这个设备不起作用！”"

更好更聪明地领导一个团队意味着使用你所拥有的所有设备。但更重要的是——这是关于你每天不断的练习，回顾你过去的行为，思考这些教训如何应用于未来。变得更好是一天数百个决定的总和:你使用的词语，你如何安排你的时间，你是否冒险，以及——不要低估——你睡了多少小时。

通过练习和他人(导师、伙伴、教练等)的帮助。)，你就能培养出能极大地促进你和你的团队成功的习惯。“这些看似简单的工具，但其简单性意味着您可以轻松地一次又一次地使用它们来解决您目前的状况和您想要达到的目标之间的差距。这才是你真正的机会所在。”

我发现的赢得企业交易的最可靠方法

原文：https://review.firstround.com/the-most-surefire-way-ive-found-to-win-enterprise-deals

刚刚一岁， 总会 (GA)就已经走到了十字路口。该公司刚刚从为公司提供工作场所转向只专注于为个人提供教育服务。在这一转变过程中，其创始人发现了一个新的、有些令人生畏的机会:这样一家年轻的公司能为全球最大的工业集团之一的领导人组织为期一周的数字训练营吗？

正如在创业界经常发生的那样，GA 先说“是”，计划以后再想“怎么做”。快进到今天，GA 正在与成千上万的雇主合作，其中包括 20%的财富 500 强企业。GA 不仅直接向世界各地的个人提供课程，而且公司也来 GA 帮助培训和提升他们的人才-从数据科学到 UX 到数字营销等等。

幸运的是，他们有一些秘密武器来帮助推动这项业务——包括 阿南德·乔普拉-麦高恩 。作为 GA 企业业务建立和发展的核心，他的团队和他负责与一些世界上最大的公司如 GE、Visa、沃尔玛、欧莱雅等达成数百万美元的交易。

他第一个承认成功不是一夜之间发生的——绝对不是。经过多次对话、事后反思和反复循环，才得出一个在挤满企业利益相关者的会议室里行得通的公式。今天，Chopra-McGowan 领导 GA 的欧洲扩张，他在过去几年中最有影响力的发现是:**销售周期越短，成功的可能性越大。**因此，过去(现在仍然)对 GA 销售策略的大部分调整都朝着更紧的时间框架推进。他们一路走来学到了很多。

在这次独家采访中，他分享了帮助 GA 缩短销售周期、帮助他们与大公司达成交易的具体策略，以及其他企业销售团队如何做到这一点。

加快销售的三大关键

用洞察力和方向引领。

太多的科技创业公司通过谈论他们的新产品、服务和底层技术来开始对话。听起来不错，但它掩盖了对客户的好处(例如，他们为什么应该听你的)，并最终延长了对话。相反，公司应该对你们公司之间的关系将如何运作以及他们将从中获得什么有一个清晰的愿景(紧密地为客户量身定制)。

开发一个客观的、数据驱动的资格模型，并无情地应用它。

当你刚刚起步，客户很少的时候，很难对任何会议说不。但正是在公司发展的这个阶段，你需要明智地决定把时间花在哪里。这就是为什么高效的销售团队往往有非常清晰的资格模型，并在整个销售周期中应用。这个模型应该随着时间的推移不断完善，并利用过去的经验在流程的每一步建立一个客观的清单，以便销售主管有信心知道销售是否正在进行。

在每次买家互动中加入助推器。

大公司的大多数买家都对销售过程的每个阶段需要多长时间有所期望——这往往超出了大多数年轻公司的承受能力。为了生存，你必须尽可能地挑战这些期望——你如何准备会议，如何在会议中利用时间，如何提出建议，如何采纳客户的反馈。对每一项进行一些削减可以大大减少你的总周期。

深入挖掘战术

好的，这三个主题可能有意义，但是你实际上如何执行它们呢？让我们仔细看看每一个，并解开你可以采取的行动，把它们付诸实践。

带来洞察力和方向。

第一次销售会议往往都是晴天霹雳。这不太好。人们喜欢结构，如果你强有力地构建你的想法和过程，他们会对你的交付能力更有信心。乔普拉-麦高恩说，理想情况下，你给他们的结构侧重于你计划交付的内容。

例如，General Assembly 的销售团队表示，其核心产品是帮助公司及其员工建立新的能力。“我们尽量简短:我们将帮助你寻找、评估和培训你的人才，”他说。“当然，我们也可以参与我们提供的所有黑客马拉松、活动、社会影响计划和赞助课程，但那会使我们无法专注于我们能为他们做些什么。这完全是关于三分法——一个由三部分组成的框架很容易让你接受。”

“来源、评估和培训”模式为客户提供了具体的设想。如果你的第一次谈话太宽泛，你可能会偏离主题，承诺一些你无法实现的功能，并要求再开一次会议来讨论基本问题。从一个清晰、简单的购买模型开始，相信你以后会有机会深入了解细节。

随着你获得更多的经验，你可以提供几种不同的型号供购买，并从与有问题的客户最相关的型号开始。这展示了对他们真正需求的洞察力，并建立了信誉。

例如，GA 的第一个企业客户希望它为异地领导定制一部分课程。GA 能够开发出满足需求的产品。一旦他们有了它，他们可以立即进入其他对话，为静修和异地提供这种类型的节目。Chopra-McGowan 说:“这一建议明确了我们建立关系的全新方式，减少了我们浏览整个选项菜单的时间。”

设定明确方向的另一个策略是:制定时间表。

如果你在创业，大多数人不会买你卖的东西。他们不知道你计划如何从推介到发布，无意中给了他们拖延和磨蹭的机会。

Chopra-McGowan 列出了详细的时间表，概述了与客户的每个步骤——通常在一张幻灯片上，用颜色编码的行项目显示谁负责什么。他的团队试图让客户明确确认他们接受该计划。即使他们最终没有完全坚持，它仍然建立了对将要发生的事情的共同理解，而且越清楚事情发展得越快。

无情地出线。

为了确保 GA 明智地将时间投资于正确的客户，Chopra-McGowan 和他的团队采用了相对常见的 BANT 系统，代表预算、权威、需求和时机。新创始人可能不熟悉。如果你已经在 IBM 做了 30 年的销售，那已经是旧闻了。

“像许多框架一样，它有支持者也有反对者，但老实说，如果这四个因素都符合，这笔交易可能有很大的机会，”他说。“新的是，我们更少关注框架本身，而是更关注开发一种客观的方法来确定一个新的机会是否真正符合框架试图证明的东西。”以下是 GA 团队在销售会议中经常使用的一种洞察驱动的方式来构建资格问题:

右侧的问题倾向于产生更客观可靠的答案，以此来确认新的商机。乔普拉-麦高恩说:“你要提出适当的背景，然后提出问题。“当你问别人一个完全开放式的问题，比如‘你有多少钱？’他们很难回答，而你表现得很不专业。相反，你应该说，“与我们合作的成本如此之高，这符合你的预期吗？”如果他们对你的直接感到惊讶，承认你很忙是很有力的，你知道他们很忙，你只是不想拐弯抹角。一般来说，这是值得赞赏的。"

很多初创公司最终跳过了基本的限定条件。他们更喜欢花时间在销售电话上列出他们能做的各种事情，而不是解决潜在的尴尬和困难的问题。“我的同事 Nate Castro 多年来一直是苹果公司最成功的销售领导之一，他一直说‘我们会在这个职位上取得成功，这取决于我们在哪些方面花了时间，哪些方面没花时间’。乔普拉-麦高恩说:“换句话说，让在销售对话中脱颖而出，与让在销售对话中脱颖而出同样重要。”。

您进行的对话越多，针对您的产品或服务的限定条件就会越多。你会听到新的异议和问题，你绝对应该把它们放进一个矩阵里，就像上面那个一样。在为本文做准备时，乔普拉-麦高恩采访了保罗·赫拉奇，他是电子邮件销售初创公司 Yesware 的西海岸销售主管。

“根据以前的经验，Yesware 的销售团队建立了这个严格的内部资格框架，帮助他们大大提高了销售团队的生产力，”他说。“如果潜在客户说他们没有内部销售团队或专门的资源来挖掘潜在客户，他们就不太可能购买 Yesware。销售代表还会询问他们使用了哪些其他销售工具来查看他们是否做过类似的投资。向您自己的 BANT 系统中添加 2-3 个这样的限定符是值得的，这样可以确保您以后不会遇到意外的障碍。

不管你选择什么样的资格问题，都要为这些公司的买家做好回避的准备。他们很少会给你一个铁一般的答案。但这并不意味着他们没有给你有价值的信息。听一听，放在上下文中。“例如，如果他们说他们‘只是逛逛’,或者甚至不能提供一个‘你有学习和发展预算吗’的大概答案我们知道我们应该继续前进，我们只是浪费了双方半个小时的时间，而不是两个星期。

对于销售人员和购买者来说，谈论金钱都是非常困难的。如果他们害怕冒犯，问这些问题会感觉很尴尬。如果你是做销售的，你必须克服它。“把它想象成对你的产品有信心，”乔普拉-麦高恩说。“你越能直接、清晰地谈论金钱，你对自己的产品就越有信心。”

表现得好像你不是在销售，而是在促进购买过程。相信你提供的价值水平。

加速您的流程。

如果你认真审视你目前的销售周期，列出所有可以节省时间的方法，你一定会发现机会。但是捷径和助推器是有区别的。如果你为了简化而简化步骤，你可能会过多地逼迫你的客户，不能分享重要的信息，或者错过更多的机会。以下是五种最有回报的提升技巧。

双重会议。Chopra-McGowan 说:“当去见客户时，我们发现在第一次会面后的 24 小时内要求进行后续会面非常有效(提前安排好两次会面的时间)，有时甚至是同一天。”。这可以让你花些时间消化你在第一次会议中学到的东西，然后马上带着建议的草稿回来，以获得快速的反馈。

理想的情况是，你先安排与更大的利益相关者群体会面，然后第二次只与你的主要客户会面。这使得日程安排变得更容易，并且避免了大型小组会议结束时没有明确的后续步骤的情况，这是一个常见的陷阱。这不同于通常的节奏:开会，在几天内发送提案，然后安排下周跟进。

双重会议可以让你的销售周期缩短两周。

“我们最近在斯德哥尔摩会见了一家大银行，我们决定要求举行两次会议——当你去见他们时，这增加了他们同意第二次会议的压力，”Chopra-McGowan 说，他的团队位于伦敦。“比如说你只在那里呆一天，想充分利用每个人的时间。我们可以带着一份 word doc 离开与银行的会议，里面记录了与他们最相关的内容。我们能够将其润色成一份粗略的提案，并在当天下午的后续会议上发送并获得反馈。”

**敏捷提案。**这里的想法是快速创建您的交易提案的粗略版本，目标是在提出完整的提案之前获得大量反馈。第一个版本可能像一个简单的 word 文档一样粗糙，第二个版本可能是一两张主题幻灯片，最后一个版本将是详细的和品牌化的，对客户来说更有可能是一个灌篮。

除了加快反馈循环之外，这还有一个额外的好处，即在最终的提案中建立客户的投资，使双方在整个周期中保持紧密一致。

乔普拉-麦高恩说:“在你第一次见面后的 24 小时内完成第一个版本是非常重要的，而且你已经提前向客户明确表示，你将向他们发送一些非常粗略的信息，目的是获得反馈。”。“我们在 GA 告诉他们，我们喜欢实践我们所宣扬的快速原型制作，我们将在今天晚些时候发送一份包含初步想法的文档，我们希望每个人都有 20 分钟的时间，以便明天继续获得反馈。”

他有一个团队成员亚历山大·特里恩(Alexandre Terrien)更进一步:他甚至在与客户第一次见面之前就准备好了粗略的提案。他说:“他对公司需要什么做出了最有根据的猜测，并带着这些想法去获得更直接的反馈。”“这让他的销售周期缩短了整整一步，而且效果非常好.”

他见过的另一个策略是在共享的谷歌文档中起草第一份提案，允许客户在会议间隙直接发表评论或编辑。这样，在正式跟进之前会有更多的反馈。

您希望尽可能降低对客户早期提案的审查成本。告诉他们简单地浏览一下，也许记下一些想法，然后告诉你是否在正确的轨道上。

预介绍。当您在客户处会见更多的人时，与任何新加入谈话的人进行简短的一对一通话非常有帮助。这可以确保当你和整个团队开会时，减少浪费在介绍和让每个人熟悉情况上的时间。它也给你一点提示，告诉你应该准备在小组讨论中提出的问题。

Chopra-McGowan 说:“我曾经参加过 8 个人在客户方面进行交易的会议，我们与他们每个人都进行了预先通话，这为我们节省了很多时间。“你不必重复每件事，你可以获得有价值的信息，使任何小组互动更加顺畅。”

通常在小组会议上，它会被放在每个人的日程表上，他们出现时不知道你是谁，也不知道他们为什么会在那里。“我们甚至有人问我们是否为他们自己的公司工作，”他说。“有了这个起点，他们从不了解我们转变为富有成效的对话的可能性几乎为零。”

但是如果你在会议前几天设法让他们打 10 分钟的电话，他们会更有方向，更愿意谈论一些实质性的东西。所有的电话必须是一个 3 分钟的公司做什么的总结；一个 3 分钟的提议，说明你认为你们可以如何合作；花 2 分钟时间询问他们的角色；给他们两分钟时间问任何问题。

Chopra-McGowan 说:“如果你愿意的话，它可以很短很甜，但我们对人们经常想保持通话感到惊讶。”“有时这些对话会持续一段时间，我们会学到各种有用的东西。例如，一个人告诉我们，他们公司前一年有一个培训项目，但没有成功。我们问了一堆问题，以了解为什么以及我们可以做哪些不同的事情。几天后，我们将这些见解带到了小组会议上。”

取消突袭。尤其是如果你正试图与高管们争论，会议可能会被安排在未来几周甚至几个月。大会的销售团队不只是接受这一点，而是在会议前每隔几天就与他们的助理核实一下，看看是否有任何取消或任何其他意外的机会。

“我们刚刚会见了一家大型丹麦公司的首席运营官和首席信息官。我们将不得不等上两个月，你最好相信我们得到了那个时间段，但是我们团队负责该地区的 Svetlana Knyazeva 在日程安排三天后与他们的助理联系，看看是否有任何空缺。我们实际上把日期提前了一个月。”

“创业必须逐月思考。大公司会考虑 3 到 5 年的计划。不要让他们的一个销售周期的长度决定了你公司整个生命的长度。”

训练更柔和的触感。Chopra-McGowan 说:“没有人谈论它，但销售人员带进房间进行这种类型的谈话的能量对销售至关重要。”“客户做出这些决定的方式通常非常模糊。尤其是如果你是一家年轻的初创公司，数据有限。很大程度上取决于人为因素。”

许多创业公司也发现自己处于劣势，因为销售人员和购买人员之间的年龄差距可能非常明显。“这意味着你真的需要派一个能拥有这个房间的人，这个人能过度补偿任何自动存在的怀疑。这几乎完全是关于你的职业姿态，手势和眼神交流。他们会很快做出判断，而你希望所有信号都准确无误。”这里有几条规则应该时刻牢记在心:

永远准时，没有例外。

准备好你的材料，为客户定制，不要依赖他们的技术工作。

记笔记。即使客户没有对你说什么新的东西，也要把它们写下来——这表明你对他们所说的东西有兴趣。

“我们过去常常自由自在，从来不会带着演示文稿出现——以为企业会喜欢初创公司 MO。乔普拉-麦高恩说:“我们后来意识到，展示前期工作投入更有影响力。“保持敏捷很好，但你也想证明你对这个机会非常认真。否则人们会很快给你打折。”

GA 团队也犯了早期低估面对面会议的错误，现在培训新销售人员抓住一切机会与客户共处一室。

“我们认为数字技术更快更好，但是当我们看不到对方时，我们会错过很多人类交流——肢体语言，给予的关注，”他说。“最重要的是，亲自前往那里是向客户展示他们有多重要的一个重要举措。”

尽管旅行需要时间，但面对面可以大大减少所需的会议次数，因为你可以更快地到达相互理解和信任的地方。

“现在，当我们达到一定的资格水平，并知道那里有一些潜力后，我们会立即提议进行面对面的会谈。即使当客户反驳说他们可以在电话里谈，我们也要再次坚持:“如果对你来说都一样，而且你反正会在办公室，我们希望能面谈。”"

正确的后续步骤

让你的销售团队改变他们的行为和方法可能会令人生畏。下面是下周你可以做的三件最简单、最可行的事情，来看看这些销售方法的影响:

**快速跟进。**下一次你安排会议时，也安排一次后续会议——比你通常安排的时间要早得多。例如，如果您上午与客户有一个会议，要求当天晚些时候再花 30 分钟，明确指出后续会议将是您提出一些初步想法、提出澄清性问题以及起草提案的机会。

“在最坏的情况下，这将更好地验证你解决客户问题的方法，”Chopra-McGowan 说。“在最好的情况下，这将为你的销售周期节省大量时间.”

**开始取消突袭。**让你的销售团队列出日历上未来一个多月的所有客户会议。然后让他们联系这些客户，并明确询问是否有任何事情被取消，以便提前之前安排的会议。

**花样搭配。**看看你的 20 个最成功的客户关系，看看你能从一些因素中辨别出什么样的客观模式:行业、公司规模、关键决策者的角色、回复电子邮件的平均时间等。由此产生的通用因素列表应该是您定制鉴定框架的起点。确保包含交易成功所需的所有关键要素。

“查看您当前的渠道，了解每笔交易如何与您的新框架相匹配。无论哪里有差距，都要专注于如何弥补或者继续前进。”

照片由大会提供。

如今，移动应用取得成功的新“必备条件”|

原文：https://review.firstround.com/the-new-must-haves-for-mobile-apps-to-succeed-today

不久前，头条新闻预测脸书会因为搞不懂移动而死亡。当然，我们都知道这个故事的结局。该公司投资了大量资金进行转换并幸存下来。但这不是没有认真的斗争。最终，它需要的不仅仅是技术上的转变——公司的整个文化必须改变。每个人都必须明白用户真正想从手机上得到什么，以及搞砸的高昂成本。

用 SC Moatti 的话说，前脸书产品负责人、产品 Count 的创始人、新书《移动化: 互联技术的业务和未来的业内人士指南》 ，移动对用户有着完全不同的共鸣和节奏，这也使得移动应用的开发从根本上不同。

如果说她在为 Trulia 和诺基亚这样的公司开发手机产品的 12 年里学到了什么的话，那就是人们把他们的手机视为他们自身和能力的延伸。大哥大很有个性。一方面，手机可以利用身份数据和位置等环境来提供非凡的质感体验。另一方面，很容易违背信任。

在这次独家采访中，Moatti 讲述了丰富的经验，包括在脸书运行跨平台通知。她为创造移动产品提供了最重要的经验，这些产品不仅能吸引人们的注意力，还能让人们长久着迷，成为他们日常生活的一部分。

莫比尔的三位一体

“当你试图成为最好的自己时，你会考虑你的身体、思想和精神——在移动开发方面也有类似的三位一体，”Moatti 说。“你想看起来不错——移动产品必须看起来不错。你想要有意义的生活——移动产品需要对用户有意义和个性化。你需要不断成长和学习——移动产品也必须随着用户的变化而成长。”

人们到哪里都带着他们的设备，无论我们在哪里或我们是谁，我们都希望它们能够完美地工作。简而言之，我们期待移动的魔力。这是脸书从网络转移如此具有挑战性的一个重要原因。作为一项免费的网络服务，公司犯错误的成本传统上是相当低的。如此之低，以至于“快速行动，打破常规”在很长一段时间内都是有意义的座右铭。无论什么时候出了问题，几个工程师都会合作解决——没有伤害，没有犯规。但这不是手机的运作方式。

当一个移动应用逾越或者断裂或者不直观的时候，代价是很高的。

“从技术角度来看，许多问题需要很长时间和更多的人来解决，”她说。“本地应用远不如网站灵活和固定。从用户的角度来看，因为人们对他们的手机更情绪化，你可以打破信任，你可以把人们拒之门外，他们不会那么容易回来——或者永远不会。如果一个错误在 web 上的成本是 1X，那么类似的错误在移动设备上的成本是 10X。”

当脸书转向移动业务时，它不得不抛弃“打破几个鸡蛋做一个煎蛋卷”的心态，这是该公司核心价值观的一个重大变化。但最终还是值得的。现在，脸书超过 90%的流量来自手持设备。以下是他们一路走来学到的重要经验教训，莫阿提在努力做同样事情的公司中看到了这些经验教训。

反思你的漏斗

数字发现至关重要且令人恐惧。最大限度地增加能找到你的产品的人的数量有很大的压力——也就是说，如果你不一开始就把它搞定，你就已经完蛋了。归结起来有三个步骤:

**设定一个明确的目标:**无论你是想获得下载量、浏览量还是注册量，只选择一个指标目标来跟踪和优化。

**将目标放在你的漏斗底部:**向后工作，确定让用户到达目的地的每一步必须发生的事情。

**优化漏斗的转化率:**增长黑客和精益创业顾问已经写了很多关于这个主题的文章，但这并不意味着没有新的突破。

听起来不错，但莫阿提说，这种非常系统化的方法最终会产生收益递减。你可能能够将目标提高 20%，这已经是一个惊人的成就，但在移动领域，如果你真的要成功，你需要更多，因为生态系统是如此复杂。

“有两个工具你绝对应该用来收回控制权，更好地导航发现过程:快捷方式和挂钩，”Moatti 说。“快捷方式减少了用户达到目标所需的时间和精力。钩子让尽可能多的人进入你的漏斗。”

快捷键

实际上，捷径通过省去一些步骤，让你的漏斗不那么深。以亚马逊为例。当你买了一本书，它会立刻显示给你其他买过这本书的人。你不需要回去搜索同一作者的其他书，或者同一主题的其他书。名单就在你面前。这是一个捷径的例子。

挂钩

钩子拓宽了你的漏斗顶部。 Zillow 就是这里最完美的案例研究。平均来说，人们每五年就会买卖一套房子。鉴于这一比率，只向已经确定为房屋买家或卖家的人进行营销是没有意义的。那些观众将会是一个微小的移动目标。相反，Zillow 用“ Zestimates ”重新定义了它的潜在市场，这是一套房子的估计价值，这是大多数人的普遍好奇心——谁不想知道他们住的房子或他们老板住的房子的价值？正是这种诱惑让数百万人不断与 Zillow 合作。

你需要对你的观众进行心理分析，以设计出合适的诱饵。莫阿提建议从这个问题开始:我怎样才能让我的服务对每个人都有趣、好玩？我可以公开哪些数据，让人们沉迷于了解和分享？基本上，他们还不知道什么，最理想的是大众感兴趣的和经常变化的？对 Zillow 来说，那就是房价。找到并测试你的钩子，最大化你的应用程序的发现。

立即展示你的价值

你的入职流程应该由一个主题来定义:向用户展示你的产品对他们有多大价值。对他们来说，认识到这一价值的重要因素是什么？把它放在前面和中间。

例如，新脸书用户(是的，仍然有很多)不会立即被扔进一个新闻源，或者被要求创建一个个人资料。他们被要求做的一件事是与他们已经在网站上的朋友联系。从一开始，很明显你认识的人已经在使用这个产品了——这很有说服力。

“你看到的一切都鼓励你与朋友联系，直到你达到 20 个联系的神奇门槛，”莫阿迪说。“这个入门门槛基本上是产品变得足够酷和相关，让人们看到价值并坚持下去的那条线。如果你有 20 个以上的朋友，你会得到很棒的完整体验。”

你应该知道你产品的入门门槛是什么。在什么时候，经过什么行动，你的产品变得有粘性？为什么？

潘多拉是另一个例子。考虑到现有的所有音乐服务，它面临的挑战是快速展示其独特的价值主张。因此，它的入职流程必须承担双重责任——既要教人们如何使用这款应用，又要展示它最擅长做什么。因此，Pandora 的 onboarding threshold 要求用户创建自己的站点，这样他们就可以体验其推荐引擎的强大功能。

不要表现太多，不要要求太多

莫阿提认为最大的错误之一是应用程序试图将太多东西塞进他们的入职流程。“我明白，你对自己创造的服务充满热情，所以你想告诉人们一切。但是不行，你真的要克制自己。”

让新用户一次专注于一项任务是至关重要的。

帮助你的用户关注下一步该做什么是你提供的价值。这么想吧。

除了你的应用程序直接崩溃(最终的死亡之吻)，过于复杂的欢迎流程是最大的障碍。

“人们不想听你的服务，他们想知道为什么它对他们有用，”她说。“当我过去为 Trulia 管理租赁部门时，我们确保该应用程序立即显示租赁列表，只要有人打开该应用程序。他们立即得到保证，他们会找到他们想要的东西，我们不会浪费他们的时间。”

在询问他们任何个人信息之前，该应用将非常自然地允许用户围绕他们正在寻找的租赁类型设定标准——他们是想要两居室，还是停车场，还是低于 3000 美元的东西等等。

“不要直接要求人们注册，而是向他们展示为什么他们应该注册，”莫阿提说。

一旦用户指定了他们的标准，应用程序会询问他们是否想要保存搜索，以便他们稍后可以从他们停止的地方继续，以及他们是否想要接收符合他们偏好的新列表的通知。只有当他们说是时，应用程序才会提示他们输入电子邮件。在那种情况下，这似乎是一个很好的具体交换。

“当用户意识到他们已经从你的服务中获得了价值时，跨越用户给你联系信息这一大门槛就变得容易多了，”莫阿迪说。

对于许多用户来说，这是初始入职流程的终点。但是当他们回来时，例如，被新列表的通知所触发，该应用程序引导他们更深入地参与——再次通过专注于下一个合乎逻辑的单一任务。

“当用户回来查看租赁时，我们会问他们是否想申请。如果他们同意，我们会立即向他们展示符合他们标准的其他租赁，”她说。

当 Trulia 第一次开始这样做时，他们注意到许多用户会继续申请向他们展示的多个相关租赁服务。这是有道理的——租房者通常希望被选中，而不是自己过分挑剔。因此，Moatti 和她的团队将这款应用向前推进了一步。“我们决定不询问他们是否对其他租赁感兴趣，我们只是继续代表他们申请。”

这是一个非常冒险的举动，但是在改变之后，他们看到了他们的净推广分数的峰值。“仔细想想，租房是一种相当痛苦的经历。她说:“没有人愿意在 25 个不同的地方申请 25 次，因为他们知道自己很可能得不到回音。”“当我们申请时，我们增加了他们收到某人回复的可能性，他们最终对 Trulia 应用程序更加满意。”

根据 Moatti 的说法，你应该一直寻找和测试这样的捷径。

通过发送通知并自动显示符合用户标准的列表，Trulia 大幅减少了用户查找所需的搜索量。“我们真的评估了我们希望用户采取的所有行动，并认真对待尽可能多的删减，”她说。“因此，他们知道我们只会向他们展示他们感兴趣的内容，我们会以令人惊讶的方式让生活变得更轻松。”

知道什么时候请求许可

应用程序开发者向 Moatti 提出的最大问题之一是，他们何时应该请求许可来发送推送通知、访问手机的摄像头或联系人等。有很多数据指出了正确的做法。

她说:“争取尽早或尽可能晚地征求许可，”她举了一个典型的例子 WhatsApp 。“WhatsApp 的美妙之处在于，你可以与朋友即时互通消息。因此，每当有人给你发信息时，发送推送通知对 it 来说至关重要。这就是为什么它会尽早请求推送许可，甚至在注册之前。如果你说不，应用程序实际上会说这样的话，“对不起，你不能使用 WhatsApp，因为推送对体验来说太关键了。”"

与此同时，WhatsApp 会尽可能晚地等待——直到你想要发送一张照片——来请求访问你的相机胶卷。“如果我刚开始使用这款应用时，他们提前问我，我可能会感到困惑，可能会犹豫，可能会不知所措。如果我想发一张照片，那么我会有更多的理解和更高的意愿来同意请求，所以这是请求许可的最佳时机。”

Moatti 建议列出一个完整的列表，列出你的应用程序可能需要的所有权限，以提供完整的体验。基于平台考虑你的所有能力。安卓、iOS、手表、iPads 等。所有人都有不同的能力，你可以把它们融入到你的产品中。你要确保你考虑到了所有的问题。

把你的清单变成一个矩阵，在那里你标记出你是想尽早还是尽可能晚地请求那个特定的许可，或者根本不请求。例如，您可能希望尽可能早地访问他们的位置数据，但尽可能晚地访问他们的 iOS 健康数据。划掉你不需要的权限。你最终会有一个游戏计划。

但是不要止步于此。“你应该总是 A/B 测试请求关键许可的正确时机，”Moatti 说。“在脸书，我们尝试要求在登录前发送推送通知，然后在登录后立即发送。你会发现优化的机会。”最重要的是，软件更新伴随着权限的改变，所以你会想要定期重温这一点。

SC Moatti at a recent book signing.

把它建得漂亮

设计在移动战略的成功与否中扮演着重要的角色。比起基于网络的产品，人们对移动产品的外观和感觉有更高的期望。这可能是因为设备本身是时尚和高设计的。这可能是因为苹果公司特别重视美好的体验。不管怎样，门槛已经提高，看起来过时、粗糙或笨重的移动产品处于非常不利的地位。

在科技领域，美与其说是漂亮的图片，不如说是效率:没有任何东西被浪费，这就是美。

“你可能是在为一部手机、一块手表或一副眼镜做设计——这真的不重要——只要你为那个平台设计了最高效的体验。不应该有额外的功能或按钮或文本。你没有很多房产，也不能让人分心。你需要在你的应用中引导他们沿着一条清晰的路径前进。”

她说，这解释了为什么广告在手机上几乎没有效果，以及为什么商业模式需要改变。“你会发现订阅模式在手机上运行得更好。如果你想做广告，它们必须是复杂的和有机的。做错这件事的代价太高了。人们会看到一个广告，然后决定不再使用你的产品。”

注意“拇指测试”

“想象一下，你的用户正在打电话，等公交车，周围都是分心的事物，你的应用程序必须吸引他们的注意力，”Moatti 说。“让他们能够用普通的拇指使用你的产品是非常重要的。如果他们不能，你就没有通过拇指测试，并且会失去用户。”

她看到很多移动产品的按钮要么太小，要么放得太近，要么链接混乱，要么弹出新的不想要的窗口。“一旦你把某人重新引向他们不想要或不想要的屏幕，他们就会抬起头来，你就输了，”她说。“有人应该能够快速完成所有重要的行动，而不会失去注意力.”

最小化不可预测性

有了手机应用，惊喜很少是好事。

当用户突然看到一个屏幕，一个选择，一个对他们来说似乎不符合逻辑或不直观的动作时，他们很可能会弹开，再也看不到了。你想要严格地去除任何会有这种感觉的经历。

尤其是你的导航，要么能让你的应用程序清晰易用，要么就是一个巨大的混乱来源。“如果你看看那些可靠的应用程序，它们的导航是单一而清晰的，”莫阿迪说。“例如，脸书在应用程序底部有五个主要选项。路是有限的，这种约束是令人欣慰的。”

她说，太多的公司试图提供太多的功能。因此，它们最终会有多个导航元素。他们可能在底部的酒吧有几个选择，但在顶部角落的汉堡菜单充满了更多的选择。她说:“我的建议是，在你的应用程序的一个地方只安装一个导航系统。“选择最适合你的，无论是汉堡还是底吧。它可以是任何符合你风格的东西，只要它把用户限制在让你的产品变得伟大的核心选择上。”

手势是另一个不可预测的成熟领域。许多应用程序开发者在他们需要的手势上太有创意了，这只会让用户体验更糟。“现在，我们处在一个移动的点上，你永远不应该为用户提供新的手势，”Moatti 说。“尽管如此，我还是经常听到开发者说，‘insta gram推出了双击功能！火绒做了划动一个东西！'但是我们已经走得太远了。“现在有了一个标准的手势词汇，你可以从中提取，以使你的应用程序具有可访问性。

最近，她看到一个应用程序要求一个螺旋手势来放大和缩小。尽管它说明了要做什么，但它非常不直观。“对我来说，它毁了整个事情，尽管它只是应用程序的一小部分，但它让我对产品的整体结构产生了质疑。”

这延伸到确保手势在你的产品中产生预期的反应。如果你要求人们滑动，那么这个动作应该会以某种方式移动元素。如果你让人们点击一张图片，你可能会看到一个有更多细节的屏幕。花时间想想人们对你希望他们在你的产品中采取的行动有什么期待。尽可能经常地，你希望他们得到他们所期望的。

这归结于文化

脸书要成为一家伟大的移动公司，必须大幅改变思维模式，这是有原因的。比拥有打造智能和高质量产品的天赋更重要的是，这种天赋需要有时间、空间和意愿来思考这些挑战。毕竟，脸书在定义手势、外观和感觉以及人们对移动体验的期望方面功不可没。

上面的每一课都可以归结为关注用户的目标，人类的注意力如何自然地在体验中传播，如何呈现清晰而有逻辑的选择、，以及如何让服务感觉非常个性化而又不过分。

除此之外，这些领域中的每一个都需要不断的、有条不紊的实验。如果不重构你的文化来投资和优先考虑这些行为，这些都是不可能的——其中许多行为不会立即产生成效。

莫阿迪说，联网设备已经永远改变了科技的“快速移动和打破东西的心态”。当你设计一个产品，像手机一样扩展一个人在世界上的身份和能力时，最好慢一点，传递快乐。

造价工程师和产品经理不考虑的问题

原文：https://review.firstround.com/The-one-cost-engineers-and-product-managers-dont-consider

Yammer 工程副总裁 Kris Gale 最近参加了我们的第一轮首席技术官峰会，他关于“ 为什么传统的工程组织结构已死”的演讲让所有人大吃一惊。 “他现在带着一篇关于功能如何在工程组织中产生复杂性成本的新文章回到第二轮。

我谈了很多关于成本的问题。我相信好的工程就是找到解决问题的最具成本效益的方案，无论这种成本是以美元、时间、士气还是失去的机会来衡量的。有些成本是立即支付的，有些被认为是债务。商业中的每个人都凭直觉知道这一点，但有些成本没有其他成本那么明显，因此向您的团队指出这些成本非常重要。

其中最危险的未被考虑的成本是我所说的复杂性成本。复杂性成本是您为了解决问题而将功能或技术复杂化所累积的债务。做二十件事的应用程序比做一件事的应用程序更难重构，所以对代码的修改需要更长的时间。有时复杂性是必要的成本，但是只有完全内化了这一概念的组织才有希望防止这一领域的开支失控。

多年来，从产品经理那里听到的最让我沮丧的两件事是“这有多难……”还有“你就不能……”我花了很长时间才明白为什么我对这些短语有如此强烈的本能反应。现在，答案似乎很明显:最初实现一个特性的工作通常只是在产品生命周期中支持该特性的工作的一小部分，是的，我们可以“只是”编写某人想出来的任何逻辑。现在可能需要两周的时间会增加我们将来在这个产品上进行的每个工程项目的边际成本。事实上，我认为在权衡一个特性的成本和收益时，实现该特性的初始时间是最不值得考虑的数据点之一。

从长远来看，往往是细微的或有意隐藏的功能花费最大。Yammer 很早就有一个功能，允许你以“to:”和用户名开始一条消息，向某人发送私人消息，或者后跟一个组名，向一个组发布消息。在 2008 年初，我大概花了一个小时来实现、测试和部署。在这中间的 5 年里，我轻而易举地花了 40 个小时的时间——当然还有其他人的 40 个小时——来解释这一特性及其合理性。即使在我们考虑一旦人们进入代码对他们的影响之前，仅仅是实现这个特性就要花费 40 倍的通信开销。您可能认为文档解决了这个问题，但是我向您保证这在代码中有很好的记录…某处。

一旦你进入代码，复杂性的代价就会变得更加明显。当你第一次打开一个新的代码段时，你需要确定自己的方向。代码做的事情越少，这个过程就越快。如果代码做了很多事情，即使是分解良好、编写良好、干净的代码也需要一段时间才能熟悉。任何遗漏都会造成以后的返工:也许你破坏了一个单元测试；也许你不知道，代码被报告错误的用户发现了，甚至在它回来花费你更多时间之前，就花费了你的支持或 QA 团队的时间。

Yammer 的前产品主管吉姆·帕特森(Jim Patterson)将他的团队的使命确立为加速开发团队。他特别谈到了找出让产品经理和工程师在承担复杂性成本上达成一致的方法。这就是你的产品团队和开发团队之间需要的那种关系。每个人都拥有速度，你的工程团队的速度中最不重要的因素是每个人工作的努力程度。开发人员需要公开讨论他们现在正在支付的复杂性成本，他们担心他们正在采用拟议的规格，并提出可以降低复杂性的替代产品设计。

如果你能降低复杂性成本，你的 QA 和客户服务团队将会更有效率。如果产品的某个区域有两个相互作用的开关，那么有 4 种状态(关-关、开-开、关-开、开-关)必须测试，并且在与客户解决问题时必须理解。如果它有三个开关，你就有 8 种状态。四等于十六。第三个切换增加了 4 个状态，可能和第四个切换一样容易规范和实现，第四个切换增加了 8 个状态。第六次切换也是如此，它增加了 32 个状态。再问一次，“增加这个开关有多难？”表现出对总成本缺乏了解。"这个开关会变得多复杂？"让我们更接近正确的讨论。

一个需要完全从工程团队中驱逐出去的复杂性成本的病态例子，是我见过的人们将 bug 作为特性的奇怪习惯。这通常是这样工作的:原始需求中没有定义的情况下的行为最终会根据附带的实现决策以某种方式工作。最终，用户会发现并适应这些东西，并会在逻辑改变时报告错误，尽管事实上没有人有意将用户期望的行为设计到系统中。我看到过新重构的系统被奇怪的 if/then 条件填充，以显式地添加行为，这些行为曾经是以前实现的隐式副作用。这允许熵成为你的产品经理，并承担复杂性债务。对抗这种本能。你的产品管理、质量保证和开发团队应该运用判断力来决定什么应该继续存在，而不是盲目地添加过去存在的一切。

用户也不想要复杂。除非你有独特的纪律性并热衷于保持产品的简单性，否则你会发现你的绝大多数用户都在使用你的一小部分功能。当你给你的产品添加东西的时候，用户也会以认知开销的形式付出复杂性的代价。你可能认为你已经找到了一种免费获得复杂性的方法，通过制造这些隐藏的或高级的特性，但是你在欺骗你自己。我数不清有多少次不知何故触发了软件中的一个隐藏功能，结果却花了令人讨厌的大量时间试图弄清楚发生了什么或如何恢复它。

在产品方面，消除复杂性成本的最佳工具是数据。研究表明，大多数产品创意都没有显示出价值，许多创意甚至去除了价值。如果您系统地测试您所做的每个变更的影响，您可以丢弃那些负面的，但是同样与复杂性成本相关的，也可以丢弃那些中性的。不损害关键性能指标的变更仍然会损害产品，因为它增加了所有未来项目必须支付的复杂性债务。通常，对一个产品来说最好的事情就是从它身上拿走一些东西。

除了确定变化的影响，数据还可以帮助您随着时间的推移降低复杂性。你的所有功能都应该记录它们的使用情况，并且这种使用情况必须对每个人都是透明的。告诉你的团队在哪里可以找到这些数据，如果不清楚的话，给他们询问如何解释的方法。在 Yammer，几乎每个特性的数据都被收集起来，并提供给每个人，我多次看到这种模式:一个开发人员在代码的一个区域工作，发现在重构或其他更改中将一个特性向前推进需要花费大量的时间。他或她不是盲目地承担这项工作，而是根据使用数据运行报告，以找出某个给定的特性是否经常被使用。这些数据可以交给产品经理，他们可以帮助决定放弃这个特性是否明智。这还可以在某件事情成为提案之前节省时间，因为产品经理会从询问他们打算增强的功能领域的使用情况开始。许多看起来很棒的想法被证明是浪费时间，复杂性被保留了下来。

培训你的整个工程部门，让他们了解复杂性成本，并利用数据来降低成本。

复杂性也是由善意的人在实现方面引入的。软件开发人员喜欢挑战，而构建一个提供简单界面的复杂系统的挑战尤其诱人。考虑 DSL、抽象以及成为构建一个多年来都可以利用的框架的人的吸引力。这促使我们引入了巨大的复杂性债务，我们用“一旦你理解了，它就变得如此简单”和“它将为我们节省如此多的编码”这样的陈述来辩护编写代码很少是工程中的大成本:它是理解、交流和维护。

在你的工程中拥抱简单。最好的工程通常不炫耀或看起来很强烈。给定相同的结果，越简单的代码对您的组织越有价值。这通常会让人们的自尊心感到不满意，但是最好的工程师没有什么需要证明的。我记得在我职业生涯的早期，我陶醉于我项目的文档部分。对于花时间阅读所有这些伟大文档的人来说，这是一个吹嘘代码有多聪明、它能做多少事情以及它有多容易扩展的机会。当我在白板上用方框、箭头和线条画出我设计的复杂系统时，我简直要晕了。我确信这些文件和插图证明了我是一名真正的工程师。当我真的成为一名真正的工程师时，我意识到我能建造的东西越简单，它需要的文档和插图越少，我的同事就越好——我们能更快地建造我们被雇来建造的东西。

在你的产品和代码中拥抱简单。价值在于使用了什么，而不是构建了什么。

即使在你的交流中也要拥抱简单。推行行话、缩略语和夸大描述的文化。庆祝简单有效的沟通。你最好的人能向孩子解释你的组织所做的一切。你认为最糟糕的人是那些听起来很聪明、很官方，却不被广泛理解的人。

简单性是一个非常困难的工程挑战，但是随着时间的推移，复杂性会像兴趣一样增加。不保持简单，你将永远赶不上那些试图扰乱你的竞争对手。确保你的整个团队都知道这一点。

每个领导者都需要学习的一件事:如何衡量变化

原文：https://review.firstround.com/The-One-Thing-Every-Leader-Needs-to-Learn-How-to-Scale-Change

亚当·皮索尼 最近加入了*Responsive.org**，这是一个致力于帮助公司变得更加敏捷、适应性更强、更有能力的新运动。此前，他联合创办并担任 Yammer 的 CTO。*

面对一个快速变化的世界，公司开始意识到他们需要成为反应更敏捷的组织。然而，即使所有人都明显需要改变，即使你是负责人，也很难改变现状。这是我在与许多大型组织的领导者一起工作时学到的经验。如果你试图改变以前标准化的技术或实践，标准化以前分散的东西，或者改变公司文化以更具创新性和以客户为中心，这都没有关系。改变根深蒂固的技术、实践或习俗从来都不像发一份备忘录或召开全体会议那么简单。

所有的组织(甚至创业公司)最终都会变得分散。很少有人被一个仁慈且受人爱戴的独裁者统治，他可以做出单方面的决定，并被完美地执行。虽然分散化为组织提供了扩展所需的自主权、责任和并行化，但这种模式顽固地抵制(有时甚至不可能)改变。尤其是广泛的，整体的变化。下面，我将探讨如何获得对这种革命性变革的认同，以及在您的组织成长过程中，您可以用来构建我所说的“新模板”的策略。

当你试图改变规模时，你最终会遭遇两种对立的力量:标准化和局部优化。标准可以是明确的，如绩效管理系统或中央人力资源系统。或者他们可以是含蓄的，通过像“这是我们一直做的方式”这样的短语从以前的火炬手那里传递下来。另一方面，局部优化可能是健康的授权劳动力或功能失调的封建制度的标志。标准化和局部优化都不是普遍的好或坏。根据具体情况，两者都有好处也有坏处。

在这两种情况下，都有一种做事的方式，不管这种方式有多好，过程、陷阱和好处都是可以理解的。变化会带来风险。当然，这可能会让事情变得更好，但也可能让事情变得更糟。让人们相信改变是必要和有益的，需要的不仅仅是简单地列出事实。这需要改变心态。记住，每个人做他们正在做的事情都是有原因的。这一度被认为是做这件事的最好方法。要推动变革，你首先必须让他们相信新的方式更适合他们。

斯坦福大学商学院教授鲍勃·萨顿(Bob Sutton)和休吉·饶(Huggy Rao)在他们的书《提升卓越》 中讲述了一个故事，讲述了施乐公司的领导者几十年前如何试图通过结合他们在不同公司观察到的一系列互不相关的最佳实践来创造一种新的销售策略。理论上这似乎是个好主意。但是当他们开始推广他们未经测试的实践时，没有人会执行它们。

为什么？没有实例表明整个模式在哪里得到了实施，在实践中发挥了作用。没有一个可复制的工作模式，没有人会仅仅凭信念相信新的模式。萨顿和饶接着讲述了 Kaiser Permanente 如何以不同的方式成功推出大型技术变革的不同故事。他们没有试图一次改变所有群体，而是在更小、更安全的市场上逐步推出新产品，以证明这种改变是有益的，然后再推广到更多人。

这里的关键教训是:人们需要一个新的模板来复制。

变化需要可在实践中见证的可信模型，以便人们有一个参考起点。

即使期望的结果是新的局部优化，清晰的起跑线也是至关重要的。我喜欢 Rao 和 Sutton 对“模板”这个词的使用，因为它意味着一些定义明确但仍包含空白的东西，可以由那些基于它构建新模型的人来填充。模型是付诸实践的模板。

那些认识到变革是必要的人很容易被那些不采取仁慈的独裁者方法和强制推行新模式的领导者所挫败。另一方面，优秀的领导者知道，在一个分散的、被授权的组织中强迫变革会有很多危险。这发出了一个信号，即最高层最了解情况，不重视当地领导的判断——这对你公司的健康是一个危险的信号。更糟糕的是，如果地方领导人没有被激励或深思熟虑地引入变革，他们很可能无法实施。这些失败往往被归咎于想法本身，而不是缺乏承诺。

因此，如果我们不能命令人们改变，没有相关的例子，人们不会改变，我们如何推出一个新的模板？萨顿和饶描述了一个光谱，一端是集权、独裁的领导，另一端是分权的领导(他们称之为天主教与佛教领导的对比)。在他们的研究中，他们发现这两种方法都不是一直有效，而是必须根据情况进行平衡。

当我们结合这些理念时，我相信我们会得到一个全新的模型。有了它，我们能够在最分散的组织中进行大规模的变革。我们必须开始的是一个新的模板，平衡自上而下的天主教方法和基层佛教方法，以保持我们的公司灵活，反应迅速，并不断改善。

如何推出新模板

第一步:沟理论。开始吧。

这似乎是显而易见的，但我见过许多大大小小的组织在开始之前就陷入困境。仅仅谈论你的旧系统和范例有什么问题是不够的，或者根据尚未定义的新价值观对一些想象的模板发表意见也是不够的。阿斯汗学院创始人兼首席执行官萨尔·汗说:

如果抱怨现状很容易，那么对事情应该如何进行理论化就不难了。

在某些时候，必须有人想出从哪里以及如何开始。不需要提前想好所有的事情，但是至少有一个可靠的方法让一个小团队开始对新模板提供反馈。写下来。说出它的名字。说明这不是最终结果。只是一个需要使用和迭代的实验。

第二步:挑选伴侣。开始跳舞。

如果你幸运的话，你已经具备了一个新模板的素质，那就是一个敢于背离旧模板的团队。最有可能的是，你发现他们是因为他们超越了他们的同龄人。如果你有或能找到这些团队中的一个，你很幸运，可以跳到第 3 步。

如果没有，你可能不得不使用一些温和的天主教的爱，自己挑选一个好的测试组。理想情况下，你会找到有意愿的志愿者，尽管你应该确保他们不仅有意愿，而且有能力。最坏的情况是，你没有志愿者，除了“说服”一个团队与你一起创建新模板，你别无选择。执行此操作时，需要记住以下几点:

当务之急是选择正确的团队。尝试选择一个易于改变的团队。这通常意味着一个团队在变化中感觉更安全。例如，在你的公司中挑选最大、最成功的团队通常是最危险和最冒险的改变。在上述 Kaiser Permanente 的例子中，他们首先在夏威夷推出了他们的新解决方案，正是因为它是最小的市场。我不在那里，但我敢打赌，考虑到它的面积，夏威夷对得到如此多的关注一定很兴奋。

诚实合作。你在尝试新的东西。失败是一种选择。对于你所知道的和不知道的，尽可能的坦诚是很重要的。在这个新模板上与你一起工作的人不仅仅是试验品，他们是合作伙伴。即使你可能会利用你的权力来争取他们的帮助，你也应该以平等的参与者身份接近他们。你需要他们就像他们需要你一样。他们的角色不仅仅是执行你的计划，而是利用他们自己实验的真实反馈来帮助共同创建新的模板。

步骤 3:记录过渡

请记住，你不只是推出一个新的模板，你是在为其他人建立一个使用它的案例。严格记录你的学习。庆祝并衡量成功和失败。为为什么这是一个更好的方法建立一个论点。最重要的是，记录您的合作伙伴团队如何根据其具体优势成功地从旧模式过渡到新模式。

与第一组相比，其他组可能需要更清晰、更具体的细节来说明他们应该如何开始。什么出发点奏效了？是什么让转型变得困难？哪些角色有帮助？需要什么资源？最后，考虑到失败仍然是一种选择，当新模板不工作的时候，要坦诚面对它是否真的不工作。在失败的成本总是在增加的情况下，宜早不宜迟。

第四步:开始缩放

一旦你证明了你的新模板能产生更好的结果，就很容易去做大。但是一下子扩展到所有人可能会失败，就好像它根本不起作用一样。最终，你可能会有足够的临界质量，这将是自然的加速，并可能达到每个人，但在一开始，你只是需要更多的合作伙伴。

即使你相信你有一个新的可行的模板，如果没有他们的明确合作，把它强加给任何人都是行不通的。有一件事很有帮助，那就是确定模板中明确为局部优化和标准化而开放的部分。给各个小组留出空间，让他们根据自己的需求定制模板，这将让你的下一批合作伙伴拥有接受新模板的所有权。请记住，在开始时，允许局部优化通常不足以让新的团队加入进来。这就是我们的秘密武器:旋转。

第五步:旋转

你现在已经有了一个成功的团队，并且希望快乐地生活在你的新模式中。您还找到了下几个您希望采用新模板的团队。事实是，他们不太可能像最初的团队那样勇敢、灵活和接受。毕竟这也是你当初选择原班人马的原因。作为外人，新人大概还是不会懂。

新车型需要新的心态，这种心态不是简单地教出来的，必须亲身经历才能完全理解。

复制新模板最安全的方法是从你想推广的团队中挑选可信任的人，把他们安插到已经生活在新模型中的团队中。有时，让已经生活在新模式中的人融入到你想要影响的团队中也会有所帮助。

久而久之和他们开始充分理解新模式的优点，他们会成为拥护者，并且可以轮换每个人回来。如果新模式真的更好，而且你选对了人，他们会开始传播新模式的福音，而不需要你协调异花授粉。他们将获得额外的好处，即充分理解模型，从而提供反馈，说明他们认为模板在自己的团队中工作得好还是不好。

在这里，我们再次平衡了我们自上而下的天主教方法和基层佛教策略。我们可能不得不强制轮换作为一种自上而下的、临时的、安全的练习，但是如果我们做得对，这种改变将随着人们回到他们自己的团队而开始有机的扩展。

正如你所想象的，根据你的规模，你可能最终会在你的组织内进行大量的轮换以达到临界质量。这种类型的旋转对于大型组织来说通常是不常见和不舒服的，这就是为什么我称之为秘密武器。一开始你可能会不舒服，直到你习惯了，但这是值得的。

不舒服比失败舒服多了。

第六步:继续迭代

你需要一个新模板的原因是因为你以前的工作方式出了问题。也许世界变了，而你没有。如果你只是推出一个新的模板，并认为你已经完成了，你会回到你开始的地方。最好的模型是那些随着时间学习和适应的模型——这种进化倾向应该是你大规模部署的任何模型的支柱之一。在你的模型中构建评估、旋转、学习和迭代，这样它就可以在像上一个模型一样过时之前适应。

外卖

有很多关于如何建立组织以获得最大效率、创造力、控制力和授权的书籍，但直到现在，我们才看到关于当我们的组织落后时如何着手改变它们的文献。

我们可能相信，如果我们从一开始就把事情做好，我们就永远不需要改变。大多数组织似乎只是在万不得已的情况下才推出基础变革，因为他们已经走到了悬崖边。但是，如果我们迭代地接近它，变化不一定会一直进行到死亡的门口。毕竟，任何响应式组织的基石都是实际建立一个不断适应的有机体，意识到最困难的变化不是关于过程或技术，而是心态。

您需要的唯一入职时间表:从录用到第一个星期五

原文：https://review.firstround.com/the-only-onboarding-timeline-youll-need-from-offer-to-first-friday

2013 年初，联合创始人 诺亚·布瑞尔 向该公司讲述了其价值观以及如何通过快速增长保持其文化的完整性。到 6 月份，这家初创公司的员工人数已经翻了一番，达到 60 人。当 Brier 在年中提到这个演示时，他意识到房间里有一半的人没有听过。从那时起，他知道他必须为他未来的员工和他现在的团队做同样多的计划。这意味着精心设计的入职培训。

通过渗滤液，Brier 已经建立了一个营销平台，使用超过 400 个客户，包括全球品牌，如联合利华，通用电气和万事达卡。在近五年的时间里，该公司已经在六个办公室里雇佣了 300 多名员工。布赖尔来自《快公司》 和 《商业周刊》 的创意帮助他建立了这个团队——可以说，这在渗滤液精心设计的员工入职流程中表现得最为明显。

“这是我们学到的东西:你在一家公司的第一周对你对这家公司的感觉、你如何让自己振作起来以及你会有多有效有着巨大的影响，”他说。“这是你工作经验、能力和情感联系的基础.”

在第一轮 CEO 峰会上，Brier 概述了新员工入职时需要遵守的四项原则。为了展示他们在实践中是如何体现的，他详细解释了公司的整个入职流程，从员工签署聘书的那一刻到他们结束第一周的工作。对于强调人才重要性的快速成长的初创公司，这里有一个蓝图，可以帮助整合和激励你的新员工。

在进入每天的入职计划之前，有必要先了解一下指导它的关键原则。这些想法根植于公司以这种方式推出入职流程的方式和原因。

把这些都写下来。在 2013 年的六个月里，一半的员工没有听过 Brier 讲述其价值观和制定这一年的启动计划。他通过设计一个全面的入职计划来解决这个问题，让新人尽快熟悉公司及其文化。这里的关键是写下一切。没有什么比语言更好或更快。普通成年人阅读的速度是她听的速度的两到三倍。另外，文档是现成的资源，而人们并不总是有空。

分配决策。对 Brier 来说，文化就是你如何做决定，而你的文化的第一个展示就是入职。“它展示了你们共同的价值观，以及它们如何帮助人们做出符合公司最大利益的决策，”布瑞尔说。“如果不信任人们在没有你的情况下做出决策，你就无法扩大一家公司的规模。如果你要这样做，你需要提供一个决策框架，因为不是任何一个决策都可以。你希望他们做出好的作品。”新员工通过整个入职流程了解我们的价值观。从第一天的文件到办公室参观，再到具体部门的会议，新员工了解到我们的价值观是如何影响决策的。

让入职 每个人的 职责。如果文化最终是做出好决策的框架，那么当员工开始了解这些决策是如何做出的时，向入职提供资源会有很大的回报。“我们的目标是让他们在早期尽可能多地接触到好的决策，”Brier 说。“这就是跟踪和创造观察时间变得至关重要的地方。你希望让尽可能多的现有员工参与这些决策的论证。”

用心设计。这是渗滤液的价值观之一，意味着精心制作每一个互动，尊重谁是另一端。“我们的第三位雇员是我们的设计副总裁，所以我们是一家非常以设计为中心的公司。这一直是我们工作的重要部分。Brier 说:“不仅仅是图形和美学，它还关乎对客户和员工体验的认真态度。“传达我们对设计的深切关怀的最佳方式是让每个人都参与创造这种体验。在内部，入职是我们实现这一目标的第一步，也可能是最有影响力的一步。”

如果说营销是你品牌的外在表现，那么文化就是它的内在体现。这从入职开始。

入职计划:从录取通知书到第一个星期五

在渗滤液，最好的方式在内部阐明其文化，由良好的设计和每个人精心制作的指导下，是一个结构化的入职计划。在这里，Brier 展示了他的公司招聘新员工的流程，从他们同意加入到第一周结束。该公司正在不断完善其流程，但这是过去几年的计划。

已签署聘书

在员工走进办公室之前，渗滤液为员工提供了生命线和品牌赃物。这为新员工提供了支持，并展示了其品牌和价值观。“在收到签名聘书的 48 小时内，每位员工都会收到一封欢迎电子邮件，指定一名联系人来回答任何问题，并通过‘欢迎筛选’调查收集基本信息。这有助于我们为员工的到来做准备，”Brier 说。“与此同时，我们会寄一个欢迎礼包——包括 t 恤、咖啡杯、格兰诺拉麦片、手提袋和手写的‘祝贺’信。”

Percolate Welcome Package

最值得注意的是，每位新员工都会收到一台 Kindle。“这与我们是一个学习型组织的核心理念有关。布瑞尔说:“我们有责任鼓励人们继续阅读，让自己变得更好。“他们可以阅读任何他们想要的东西，但就我个人而言，我觉得 Kindle 是一个非常神奇的设备，可以继续在世界上寻找新的想法。

开始日期前两周

每一位远在纽约之外的新员工都被提供了已经安排和购买的旅行和住宿细节。布瑞尔解释道，“我们把所有人带到纽约。以我们的规模和足迹，我不确定这种情况会永远持续下去，但现在，我们让每个人都在纽约度过他们的第一周。”

在早期，尤其是开设新办公室时，你必须输出文化。“这是唯一可行的办法。布瑞尔说:“我们第一次试图在纽约以外的地方开设办事处时，我们试图不从纽约(当时我们的总部)派人去。“这是一个挑战。我们了解到，你必须把已经熟悉公司运作方式的人送到新的地方，以此来输出你的文化。不仅仅是普通人，还有你最好的大使，来确保文化继续以正确的方式建立。”

新员工到来之前的星期五

在新员工开始工作的前一个星期五，他们可以查看他们的电子邮件和她头两天工作的日程安排。“我知道关于入职时间表有不同的观点。布赖尔说:“一般来说，我们会努力让新员工超额完成工作，而不是低于计划。“以我个人的经验来看，第一天上班却没有任何工作或者不知道该做什么，这种感觉很奇怪。所以我们尽可能地充实那些日子。”

总的来说，以下是在新员工入职第一周前提供给他们的关键信息:

实用说明，包括电子邮件登录、到达时间和常见问题

第一天的文件(详见)，这是渗滤液文化的数字化体现

通过电子邮件介绍给一位“过滤者”，这位员工会伸出手来欢迎新员工，并作为另一位关键人物来回答问题和提供指导

People Ops onboarding 日历，列出了第一周的头两天会议和体式任务

默认为填充新员工的日历。不要让他们觉得他们的出现让你很惊讶。

第一个星期一

新住处。渗滤液设置新员工的办公桌，因此没有必要寻找用品。标准发放的物品，如电脑、显示器、笔记本和笔，都已摆放好。Brier 说:“你一进门，你的桌子上就摆满了你开始工作所需的所有东西。“我见过做得不好的事情之一是，新员工需要等到 2 点钟才能拿到笔记本电脑。显然，这是每个人都想做的第一件事。”

员工的工作空间是一个机会，可以加强其强烈的设计美感，并在更广泛的社区中占有一席之地。除了渗滤液橙色调的项目，该公司还使用了其他首轮资本支持的初创公司的产品和服务，如提供时尚办公产品和家具的 Poppin 。

Desk of a New Hire at Percolate

**引见。**每周一上午，渗滤液会召开业务和产品团队会议。这些每周一次的动员会是一个快速介绍新员工的机会。它是为了快速，而不是全面，以便面孔可以开始变得熟悉。

每个人都做一个简短的介绍，所以焦点会在房间里转移，但不会太笨拙或太冗长。“你只要说你是谁，你从哪里来，你上过什么大学，”布瑞尔说。“我们的一位副总裁是大学篮球迷，喜欢猜吉祥物，大多数时候他都能猜对。”

大头照。不是每个公司都做专业的头像，但这是一个需要过滤的重要细节。“这是我们做的事情，人们似乎真的很欣赏。布瑞尔说:“我们有一名摄影师，他为每个人拍大头照。“成为社区的一部分很重要，而实现这一点的一个关键是表现出是部落的一部分。因此，如果你去查看一些员工的 LinkedIn 页面，你会发现他们有着非常相似的头像。"

第一天文档。创立渗滤液六个月后，布瑞尔写了渗滤液的公司文化的详细文件的原始版本。它存在于谷歌文档中，并在他的员工手中得到发展。“第一天文件是我们把一切都写下来的信念的最好例子。我认为我们做得很好，记录了所有的事情。我们发现，如果你是一个创始人，话的尺度很好，这是很重要的，因为人们与你单独相处的时间更少。有了这样的文档，您的团队可以异步学习和参与。”

那么，第一天的文件中有什么呢？“有很多事情正在发生，它由它是什么和它不是什么来定义。这不是你的人力资源通读你的福利，”布赖尔说。“这是我们活生生的文件，涵盖了我们文化的方方面面，从公司的起源到我们对会议的看法。主要是关于我们的文化、理念和方法。我们试图专注于解释，而不是规则。事实上，在渗滤液只有三个规则。”

Table of Contents and first page of the Day One Document

“The Rules” from the Day One Document

“Meetings” section of the Day One Document

**自我介绍邮箱。**如第一天文档中所述，员工在第一天结束时发送一封“自我介绍”邮件。这是新员工对公司的问候，分享一些背景和琐事。“公司开头的每个人都发一个。它还包括一张照片和一个链接，链接到咖啡师的三个问题，渗滤液的内部 Q & A 平台。Brier 说:“这个想法不仅仅是提供信息，而是开始与你的新团队进行交流。”

由于渗滤液使用谷歌集团，“自我介绍”电子邮件作为一个新员工发送的每个介绍的存档和灵感而存在。布瑞尔说:“人们回去读它们，是为了获得指导、观点或纯粹的娱乐。”。“最初，我们鼓励人们分享尴尬的照片来取乐，但当我们接触到大约 150 人时，我们认为明智的做法是取消这一提示。所以，我们告诉人们包括任何快照，但尴尬的照片不断出现。显然，每个人都受到了老方法的启发。你不能完全控制这些事情，但这是一种很好的方式，让人们互相了解。”

Examples of Introduce Yourself Emails

到第一周结束时

第一天之后，在部门深度讨论中筛选出一些时间，这样新员工就能广泛而有意义地接触到每个团队的动机和责任。“每个部门都在第一周进行展示，”布瑞尔说。“不管你在公司的职位如何，这一点我认为都非常重要。无论你是工程师还是设计师，你都会接触到公司的所有其他部门。”

在这个列表中可能有一些熟悉的入职会议，但这里有一些关于渗滤液如何处理其每个组的新员工会议的更多细节:

**人作战。**由于这是第一个与新员工互动的团队，该团队通常会概述其角色、设施和总体办公室文化。在另一次会议上，团队成员介绍了福利待遇和注册情况。

IT 。它回答给员工的所有硬件和软件的初始设置问题。他们概述并提供未来任何技术问题的支持。

销售。渗滤液的销售团队分享了它的结构如何最有效地达成交易。

设计。设计团队解释了它如何通过其使命来实现渗滤液的品牌:通过一个激励合作的从头到尾的设计过程，为营销人员创造最好的产品套件。鉴于渗滤液的强大的设计文化，该集团解构了其使命的每一部分。“其中之一就是‘从头到尾’。”Brier 说:“我们要求我们的设计师做从研究到视觉设计的所有事情。

营销。作为一个建立营销软件的初创公司，这次会议不仅讨论了如何渗透品牌本身，还讨论了它如何以及为什么服务于营销人员。

产品管理。在这个环节中，项目经理解释了产品团队的结构，并介绍了开发软件的方法。“即使新员工不需要了解我们使用的技术，我们也希望所有员工都能接触到我们的技术，”Brier 说。“在这次会议中，我们引入了经理时间表和制造商时间表的概念，来教育每一位新员工如何与工程师合作。我们变得细致:不要打断工程师，尤其是当他们戴着耳机的时候。”

对每个部门的全面考察强化了渗滤液的原则，即入职是每个人的责任。这种可见性还展示了决策是如何在整个组织中分配的，以及每个部门是如何管理其权限的。“最终，这些部门深度挖掘不仅仅是为了展示每个团队的工作，而是为了揭示每个团队的核心理念，以及它如何融入公司的整体使命。”

中间时间

除了旨在教育新员工了解每个团队的会议之外，还可以安排会议，通过启动关系来整合新团队成员。不管他们看起来有多随意，公司都会安排他们的日程，以免碰运气。

茶歇。在与各部门开会期间，新员工接受了使用渗滤液浓缩咖啡机的培训。“如果你用一种咖啡产品来命名你的公司，那就要求你周围有好的咖啡产品。布瑞尔说:“人们不一定知道如何使用它。

**徒步旅行。**在每节课的间隙，一名新员工在办公室里从一个房间走到另一个房间。所以每个雇员都被分配了一个“过滤者”，这是新雇员一周的伙伴。为了促进跨团队协作，过滤者必须来自与新员工不同的部门。“这个人会问候你，带你去吃午饭，把你介绍给每个人。布瑞尔说:“当我们还小的时候，过滤者会知道每个人的名字。“现在我们已经达到了临界质量，我们已经将角色转移到我们的办公室经理，他奇迹般地——不管我们增加多少人——继续知道每个人的名字。”

**滤壶午餐。**在第一周，过滤者带着新员工去办公室最喜欢的附近餐馆享用午餐，并随意了解更多关于过滤的文化。

与首席执行官一起总结入职时间

作为大型入职会议的最后一场，Brier 将带领最新成员了解公司的历史、哲学和文化。他分享了该组织如何看待产品与市场的契合度，以及这种契合度如何与其构建营销记录系统的愿景相联系。Brier 解释了为什么公司会记录所有的事情，以及新员工在故事中的角色。

“这个演示可能有 40 或 50 张幻灯片，但实际上需要两个小时。布瑞尔说:“我们的目标不是长篇大论，而是花时间和他们在一起。”“作为一名创始人，我意识到的一件事是，当你的公司非常小的时候，每个人和你在一起的时间比例相当高。如果你是五个人，每个人都可以得到你 20%的时间。对于 200 名员工来说，这要难得多。但创始人的人脉永远是最重要的——尤其是在刚开始的时候。”

不可否认的是，Brier 解释的大部分内容都会在雇员签署聘书到她结束第一周工作之间有所涉及。但他的目标不是原创，而是共鸣。“说到你的信息——当然还有使命、愿景和价值观——重复你自己，直到你觉得自己听起来像一张破唱片。然后开始多重复一些。这是一个思考你在建设文化和运营公司方面的工作的好方法。”

随着公司的发展，重要的是要记住你与人相处的时间并不相称。关注创始人之间的联系。

当 Brier 在 CEO 峰会上传达他关于入职的信息时，他刚刚完成了一个季度，在这个季度中，渗滤液雇佣了超过 75 人——几乎每天一个人。该公司的员工人数增加了 30%。因此，在入职之前，相当一部分人对公司并不熟悉，更不用说上个季度取得的任何成就了。这正是为什么渗滤液开发了一个入职计划，以帮助立即灌输其历史，文化和价值观在其新的劳动力。从一封有趣的“自我介绍”邮件，到一张精心设计的新桌子，再到“第一天”的文件，布赖尔确保他的新员工的第一印象是有影响力的。

“是的，请记住，文化是你品牌的内在表现，没有什么比语言更有影响力。但如果你只拿一件事，不要忘记创始人的连通性，因为从你的角度来看，你永远会觉得比他们与你的团队更有联系。布赖尔说:“只是假设他们与你的联系没有你想象的那么紧密。”。“这尤其适用于那些你还没有雇佣的员工。当你快速成长时，为他们做好计划，就像你为你当前的团队做好计划一样。他们可能不知道他们的入职培训已经开始，但你必须知道。”

每个初创企业领导者应该能够讲述的关键故事

原文：https://review.firstround.com/the-pivotal-stories-every-startup-leader-should-be-able-to-tell

在 、脸书 、 唐·福尔 和他的团队面临着科技史上最艰巨的任务之一。作为在线运营副总裁，他的工作是确保该网站数亿用户的良好体验，包括回应关于滥用、标记内容和其他不良体验的报告。这归结为支持他无畏的团队成员——有时花一整天处理最棘手的人类问题——尽他们最大的努力，并在巨大的困难面前保持动力。造成关键差异的技能:能够讲好故事。

这也不是他天生就有的。他职业生涯的前五年是在美国海军陆战队担任排长。—一个不鼓励情感脆弱的环境。只有通过他在谷歌的工作，特别是在脸书的工作，同情和承认失败的重要性才得以确立，他投入了数小时的实践来传递他的经验以激励他人。

“每当我遇到新的领导者，我总是谈论他们激励人们的责任——挖掘内在动力，努力工作，”Faul 说。“我们很幸运能在一个有意义的工作被完成的行业工作，人们非常希望他们的工作有意义。故事将两者联系起来。这是每个领导者都需要学习的技能。”

在这篇独家文章中，Faul 分享了他在谷歌、脸书和担任 Pinterest 运营总监期间学到的有影响力的故事讲述的具体策略(他是第一个承认自己仍在学习的人)，以及每个经理和创业公司创始人都应该能够流利讲述的三种类型的故事。

创业故事是如何运作的

如果你不擅长讲故事，没人会给你钱或同意为你工作。Faul 说，每一个推介——无论是对风险投资者还是潜在销售者——都是一个故事，最好的都有引人注目的叙事弧线，将听众与更高的目标联系起来。如今，他是运动服装制造商的首席运营官，这对公司的日常建设至关重要。成功的首要因素:热情。

你能把人胳膊背上的毛竖起来吗？鼓舞人心的信心全在你的传递中。

在大多数情况下，当你把一个较小的想法或行动与更大的东西——一个目的、一个动作、一种情感——联系起来时，一个故事就成功了。这就是你如何让人们跟随你的旅程，无论他们是跟随你浏览你的产品的客户，还是同意在艰苦的创业时间成为你愿景的一部分的员工。Faul 说，一旦你有了一个员工，这种技能就变得至关重要。你有责任让他们与你共同建设的梦想保持联系——度过最艰难的时光。你必须把它视为你工作中不可或缺的一部分，就像你的产品、工程或设计技能一样重要，甚至更重要。

讲好故事的杠杆

连接任务

作为经理，你讲述的每个故事的潜流必须是你公司的目的。在脸书，Faul 觉得他管理用户运营团队的工作始于该组织推动以积极的方式连接世界。他知道必须有一条线从这个中心公司目标直接延伸到团队中的每一个人。每个人都必须能够与公司的目标相关联，他们的工作必须对这一目标产生清晰易懂的影响。在许多情况下，尤其是随着公司的成长，这一点变得越来越不清晰。人们的工作变得越来越狭隘和小众。故事对于阐明人们的日常生活与长期目标之间的联系至关重要。

“人们的内在动力来自于感觉他们正在做重要的事情。他们的工作感动了人们。它为公司的一个重要部分提供动力，”Faul 说。“我去过的每一个地方都有困难时期，挖掘这种动力是我们留住人才并度过难关的最重要原因。我在海军陆战队的时候，我们度过了许多难以想象的艰难日子。领导层必须让我们相信我们的工作以及我们对工作的承诺是重要的。

放大情绪

除了强调目的，好的故事还能唤起情感——真实、原始的人类情感。

那些让你觉得自己快要哭出来的瞬间发生了什么？或者你感到你的心在膨胀？还是你不由自主的喜笑颜开？

“在这些时刻，认真想想是什么引发了这些感觉。你如何在员工的生活中创造这种共鸣的体验？”福尔说。“当人们通过人类情感的镜头来看待自己的工作时，一切都会改变，他们会更好地理解自己工作的严肃性和重要性。”

他经常告诉团队中的经理，他希望每个人在周末聚会和下班后鸡尾酒会上谈论他们的工作时都感到兴奋——因为他们正在做的事情很有意义。当你仔细观察这种感觉时，它是一种综合了骄傲、信念和快乐的感觉。什么事件和行为导致你经历这些情绪？也许是克服一个障碍，对一个队友表达真诚的感谢，欣赏高质量的工作。当这些事情在你的公司发生时，你可以通过暂停和重复刚刚发生的事情来加倍影响。真的要花时间沉浸其中并庆祝它。如果你不这样做，你的团队也不会。每个人的默认都是继续下一步。

还要记住，人们会对个人产生情感。他们喜欢为人们加油。他们喜欢通过别人的眼睛体验世界。你讲的关于真实人物的故事越多，就越能让你的听众感受到，而不仅仅是听到你想告诉他们的。例如，你可以特别强调一个团队成员的工作，并解释它如何推动整个公司接近一个重要的指标。你可能会强调他们在工作中的技术水平，他们如何帮助需要帮助的队友，他们对公司的信念如何导致不可思议的事情。当你谈论一个人的真实感受时，你是在利用社会证据来帮助其他人达到同样的情感境界。

服役中

实践会对你讲的故事的质量产生很大的影响。Faul 记得，当他第一次开始在谷歌专注于讲故事时，他经常表现得干巴巴的，没有什么启发性。他不得不投入大量的时间来成为一个天生的叙述者。但是，如果没有找到自己的动力，他不可能做到这一点——而这种动力来自于为他所管理的人服务。

我生命中那些讲述让别人不寒而栗的故事的人——他们比我认识的任何人都要努力。他们练习数百小时，而不仅仅是几十小时。

“我坚信，公司的领导者需要为他们的员工服务。他们需要确保拥有成功所需的一切，”Faul 说。“他们最重要的需求之一是对为什么他们应该每天出现并全身心地投入工作有一个完整的了解。这不是一种美好的拥有，而是一种基本需求。”

如果你在公司里难以区分讲故事的优先顺序，他建议以这种方式重新构建这种技能。这是你向员工提供的一项服务——比午餐餐饮或优质设备更重要。给它足够重要的时间。

设身处地为他们着想

Faul 说，你的员工会被任何故事所激励，这些故事表明你曾经去过他们的地方，并且你——作为他们的领导——理解他们的经历。这是真的，原因有很多。他们想知道制定战略和做出决策的人看到了它对人们的影响。他们想知道他们正走在通往成功的同一条路上。他们希望能够感到安全、被倾听和被重视。你越能清楚地表明你站在他们的立场上，面对他们所面临的挑战，你就越有效率。

这意味着真正感受你的团队一路上遇到的挫折、恐惧、压力和失望。这些都不是积极的情绪。它们很难经受风吹雨打和重新体验。作为一名经理，想要成为特氟隆，拥有所有的答案，看起来毫不费力地成功(因此可信)是很容易的。但真正的可信度来自于接受事情的艰难，并为其他人提供一个路线图，让他们在类似的挑战中生存并变得更强大。

“在脸书，我为一个名叫丹·罗斯的家伙工作，他非常非常擅长这个，”Faul 说。“2012 年，我们面临了一些棘手的情况，丹会告诉我们他在亚马逊的故事，以及他在那里面临的类似困境。他坦承我们当时都有同样的焦虑。因为他如此坦率地分享，所以当他解释他是如何度过那些艰难时期的时候，我们相信了他。它给了人们一定程度的安慰，让我们能够找到解决问题的方法。”

通过同情和让自己容易受到批评，罗斯建立了信任和信心。放松警惕是违反直觉的。你认为它会产生相反的效果，但是你必须了解那种紧张和不适。尽你所能，你必须把自己放在团队成员的位置上，这样你才能真正理解。

当被问及他所见过的最好的领导人时，Faul 立即提到了詹姆斯·马蒂斯将军，他取代大卫·彼得雷乌斯成为美国中央司令部(T4)司令。他回忆起在阿富汗的一个特别寒冷、令人痛苦的夜晚，当时海军陆战队需要保卫位于敌对领土中心的一个机场。这位将军花了几个小时与一名 17 岁的士兵并肩站在一个哨所，与他交谈，了解他在海军陆战队的经历是什么样的，他感觉如何，事情如何才能变得更好。Faul 说，这里有一个负责该地区所有部队的人，他把充分理解一名士兵的生活作为自己的事业。

显然，经营一家科技创业公司是不同的，但优秀领导的原则惊人地相似。如果你没有过去的经验可以用来联系你的团队目前的困境，那就熟悉一下他们现在的情况。听听他们的故事，这样你就能最终讲出一个能和人们交流的故事，让他们感觉被看到了。

这种同理心与三种不同类型的故事中的第一种密切相关，Faul 认为每个经理都应该经常讲述并令人信服地讲述这三种故事。请继续阅读，了解如何发展每一种叙事，并以一种能打动人的方式讲述它们。

#1 失败故事

“作为一名领导者，脆弱是你能做的最有力的事情之一，因为这表明你是真诚的。真诚建立信任。Faul 说:“信任是完成任何事情的关键。“如果你愿意告诉团队中的每一个人你的错误，你的缺点，以及你目前正在努力改进的地方，你会显得更有人情味。人们更容易与你建立联系。他们更容易相信你说的话，相信你考虑到了他们的幸福。”

这也允许人们在自己的工作中冒更大的风险。如果你的团队知道你尝试做某事失败的次数，他们也会看到你恢复并继续成功。他们不会觉得很难做到完美或者下小赌注，所以他们总是赢。当你在创业的时候，你不能这么保守。

“在脸书，谢丽尔[桑德伯格] 过去常常公开谈论，并鼓励公司的其他领导人公开谈论他们尝试过但没有成功的事情，以及他们从中吸取的教训，”法尔说。“她会讲述她认识的最聪明的人的具体故事，他们是如何跌倒的，以及他们是如何战胜失败的。她讲述这些故事的方式，这些人对我们来说非常真实。他们失败时经历的感受是非常真实的。但公司正在学习和前进的想法也是非常真实的。她明确表示，这些经历是脸书文化的基础，是值得骄傲的事情。”

Faul 记得当他第一次开始领导海军陆战队的人时，脆弱对他来说非常困难，就像许多新的技术经理一样。“你不想表现出任何软弱的迹象，因为你想让每个人——也许主要是你自己——相信你在那里是有原因的，你不是骗子，你没有任何怀疑，”他说。

直到他来到脸书，看到桑德伯格和马克·扎克伯格树立的榜样，他对脆弱和分享失败的态度才开始改变。现在，他觉得有责任向自己团队的经理们展示这种方法。这是将这些技能传递给更多人并强化你的整个组织的最有效的方法之一。

一旦我开始谈论错误，我就亲眼看到我与人的关系发生了变化。我团队的整个环境都变了。每个人都开始更公开地分享。

Faul 分享的一个关键失败故事是他在 Pinterest 的经历。早期，他从事与公司文化相关的主要项目。“我知道我用错误的方式处理了很多事情。他说:“我做了一些糟糕的决定，包括一个在公司内部根本没有得到我们想要的回应的决定——它就是没有着落。”。“作为高管，这是我第一次明显的重大失败，我知道这给我带来了负面影响。我必须克服这一点，承认失败，为此道歉，一遍又一遍地讨论它。做对我来说非常难

他不再掩盖这一事件，而是一遍又一遍地讲述这个故事。每当他的团队遇到类似的情况或犯了错误，他都会回忆起来。因为事实是，他确实挺过来了。他在 Pinterest 的团队不仅幸存下来，还取得了其他成功。知道在这个水平上恢复是可能的，会给每个相关的人带来心理上的安全感。

Faul 还讲述了这种类型的另一个故事，几乎所有在创业公司工作的人都会在某种程度上与之相关。在脸书呆了一段时间后，桑德伯格——他当时的经理——雇佣了一个新人来接管他的大部分工作。“老实说，这是我职业生涯中最艰难的时刻之一——我觉得自己很失败，好像没有前进，”他说。“当我们交谈时，她告诉我，这是因为公司正在扩大规模，这是规模的正常作用。现在我可以看到这是一个 100%正确的决定，但当时感觉很糟糕。”

他说，Fault 已经把这个故事讲了 100 遍，让他的团队成员明白，在快速发展的公司里，即使是最优秀的员工也会经历这样的事情。重要的是，他承认他感受到的情绪的深度，甚至他质疑发生了什么，怀疑自己。因为这是他知道他管理的人会经历的。

“我可以告诉人们，‘我经历过这些，我有理由相信你会挺过来，会变得更好，做得更多，’”他说。“现在，在我的职业生涯中，我有三四个这样的故事，我讲述这些故事是为了缓解与我一起工作的人的艰难时刻，并给他们忍受和保持兴奋的信心。”

脆弱并不会削弱你的权威。它让你周围的人变得强大。

假设你刚接触管理，刚接触讲故事，对如此开放感到不舒服。Faul 说，如果是这种情况，从小处着手。例如，如果你是一名创始人，对整个公司表现出脆弱的感觉是不可能的，那就从对你的第一批员工中的一个人坦诚开始。你最初试图通过这种方式接触的人越多，你就会感到越大的压力，这可能会击垮你。

你想获得一些成功。向一个或两个你真正信任的人敞开心扉。看看他们如何回应，以及这如何改变他们的工作方式和道德。他说，有可能你会得到积极的回应。此外，这将给你一个机会在脆弱和自信之间找到平衡。你不想在没有解决方案的情况下分享混乱、怀疑和恐惧的情绪。不要让人们对团队或公司的方向和未来感到恐惧。相反，利用脆弱来增强你对你现在正在绘制的道路的信念。

钉钉失败故事第二招:提前谨慎选词。Faul 说:“当我感觉周围的人开始担心我，或者不去冒大风险，或者试图从错误中恢复过来时，我做的第一件事就是坐下来，写下我想告诉他们的故事。”“重要的是，我要找到合适的语言，清楚地表明我了解他们的感受，并且有解决办法。我甚至会和我的妻子一起练习。我认为人们不应该指望自发地擅长这个。做正确的事是如此重要。”

当他准备他想分享的东西时，他总是问:我的信息清楚了吗？简单吗？它唤起情感了吗？你的团队成员会在谈话中告诉你的朋友为什么热爱他们的工作或公司吗？答案都必须是肯定的。

Don Faul (left) talking about his experiences in the Marines in front of an audience at Facebook.

#2 好的例子

鼓励伟大工作、行为、行动等的最佳故事之一。是一个颂扬个人的故事，体现了这些特点。

“故事是强化你想要做的工作质量或你想要人们展现的行为类型的不可思议的工具，”Faul 说。“特别是当你试图帮助你的团队实现公司的文化价值观时，给他们提供大量丰富的人们这样做的例子已经产生了巨大的影响。”

例如，Faul 一直注意到人们向经理提供反馈是多么困难，特别是那些在组织中处于较高位置的人。结果，领导者往往得到最少的建设性改进建议，而他们本应该得到最多的。人们害怕。他们害怕了。他们不想得罪或破釜沉舟。告诉人们提供这种反馈很重要是不够的。他唯一看到的工作就是讲述支持这种行为的故事。

“在脸书，有一个广为人知的故事，讲的是一个实习生在有机会向一位高管提问时，对这个人最近接受的一次电视采访提供了建设性的反馈，”Faul 说。“这个故事现在已经被重复了几十遍，以表明如果你认为领导者可以变得更好，说出你的想法是多么重要。展示这种勇气——说一些有助于提高绩效的困难的话——将会得到回报。”

你希望好的例子成为公司知识的一部分。这就是价值观如何真正成为你创业的基础——而不是贴在墙上或者在全体会议上重复。Faul 说:“现在有成千上万的脸书员工可能会告诉你一些关于实习生的故事。

重复是你成功的关键。即使人们记住了你的使命、愿景和价值观，他们可能也不会将它们内化。关于其他人生活的故事是让这些话变得有意义的最好方式。

“在 Pinterest，首席执行官本·希伯尔曼在这方面做得非常好，”他说。“每次全体会议开始时，他都会讲述一个客户故事——每次都是不同的客户——以及组织中不同的人是如何为公司和客户带来成功的。他总是深思熟虑，非常清楚。每隔一周，每个人都会通过这些故事看到我们的使命和我们想要的工作方式。”

擅长这一点对于初创公司来说至关重要。有如此多的事情正在发生，如此多的需求，如此多的快速行动需要，以至于交流最终变得非常临时和脆弱。人们很容易忘记正在发生的事情，公司的优先事项，为什么工作很重要。讲述与你的最高优先级相对应的优秀员工的故事，会让每个人都围绕他们应该做的事情。

这也解决了另一个常见问题。“大多数创业公司没有花足够的时间去认识人，”Faul 说。“大多数人需要知道他们的经理和组织领导看到了他们的努力工作并重视它。他们渴望得到这种认可。当你讲述他们的故事时，你激发了他们的动力，让他们成为团队其他成员效仿的榜样。”

建立一个好的范例故事的最好方法之一是慢慢缩小。 Faul 以客户运营为例。也许某个支持团队成员取得了令人难以置信的胜利，为公司保住了一个客户。你应该从客观地解释这个人做了什么和他们取得了什么开始。然后你用他们所做的来解释为什么客户支持功能对你的公司战略如此重要。在此基础上，你可以谈论你想在全公司范围内提供的服务水平，以及这看起来像什么。最后，你可以谈谈这将如何推动总体任务。

另一个例子:不要告诉每个人按时完成任务有多重要，也不要因为错过了最后期限而责备一个团队，你可以抓住每一个机会表扬那些按时完成任务的人。你可以利用他们的经验来解释为什么及时工作如此重要，它为客户带来了什么，它如何改变公司的形象，以及它如何帮助每个人实现他们对市场的承诺。

通过一个故事，你可以激励一个顶级员工，为整个职能领域树立一个积极的榜样，强调公司的价值观，并将个人的工作与大局联系起来。这就是好榜样故事不可或缺的原因。这是令人难以置信的多功能和有效的。

“你必须将质量和纪律等视为你的组织需要赢得的核心竞争力，”Faul 说。“在阿索斯，我们试图建立这个星球上最先进的力量和体能训练系统。要做到这一点，我们需要每个人都知道我们的产品有多高质量，我们的品牌有多有抱负。如果我们不能让他们明白这一点，我们的产品再好也没有用。因此，每个人都需要一直为此努力。”

他和他的高管同事讲述的故事是关于那些相信每一个微小细节都很重要并据此采取行动的人。通过电子邮件对客户做出即时响应的人。思考更优雅包装解决方案的人。决定在阿索斯的服装中使用某种颜色的线来赋予它们高级外观和感觉的人。这些故事通过电子邮件和会议被反复讲述，直到每个人都自动将这些行动与公司的长期愿景联系起来。

#3 励志故事

单个员工和组织更广泛的目标之间的联系非常微妙，如果你不小心的话，这是规模扩张过程中最先打破的东西之一。鼓舞人心的故事就像胶水一样确保这些分离不会发生。作为一名创始人，重要的是你不仅要投资讲述这些故事，还要投资让你的经理学习并能够做到这一点。

讲述一个有效的鼓舞人心的故事始于对你的听众进行心理分析，在某种程度上，建立一个你知道会接受你的信息的听众。例如，在阿索斯，Faul 知道员工对体育运动充满热情，希望帮助运动员取得更好的成绩。他们中的许多人都有从事体育运动、瑜伽或力量训练的背景。他本人积极参加高中和大学体育活动。基于这种认识，他知道公司培养更优秀运动员的使命会引起共鸣，讲述阿索斯如何积极加强运动员的故事将激励优秀的工作。

他说:“你希望在招聘过程中讲述同样的故事，并仔细观察它们如何吸引求职者。“这就是你如何挑选那些你知道会关心你的使命的人。这些人总是比那些为了钱或品牌联想，甚至是因为他们认为产品很酷或问题很有趣而选择在那里的人做得更好。当你建立一个组织时，你希望招募的人不仅会被你所做的事情所吸引，还会被你讲述的推动人们前进的故事所吸引。”

灵感比其他类型的故事需要更多的排练。每当桑德伯格需要团结人们支持一个项目或事业时，他们会花几个小时来精炼他们的语言，练习并向他们的话语中注入他们希望人们感受到的情感。

Faul 说:“试图鼓舞人心却没有达到目标是痛苦和有害的。“我知道，因为在我准备好之前，我尝试过很多次。现在我花时间仔细思考这些故事的每一个细节。我觉得这是我欠我的团队的。这是我最大的责任之一。”

知道你想说什么是一个好的开始，但你真的需要有正确的结构。你要坐下来勾勒。哪些信息应该放在第一位？在你的故事中，谁是人们能感同身受的主角？使故事新颖、有趣、与众不同、违反直觉、引起共鸣的叙事弧线是什么？当你在人前练习时，什么能抓住他们？你什么时候看到他们脸上的情绪？你怎么能对那些评论加倍下注呢？有时，Faul 的团队成员会看到他显然是在停车场的车里自言自语。但他不是。他在练习讲故事。

“你必须弄清楚什么适合你。我个人不喜欢死记硬背，因为感觉不太有机，而且我的表达可能有点生硬。他说:“有些人喜欢记忆。“有些人想要写有四个要点的便条卡。这里真正的建议是做任何让你感觉和表现舒服的事情。这才是最重要的。而且要知道刚开始几次做的时候肯定会觉得不舒服。这并不意味着你做错了。”

记住，一个鼓舞人心的故事是你为你关心的人提供的一种服务。

最鼓舞人心的故事有几个共同的组成部分。

首先，他们是有抱负的人。他们谈到了未来可能会是什么样子。您的团队可以采取的行动。你有能力提供的质量。延伸目标具有激励性。人们想要尝试新事物，这样他们就可以学习和成长。悬疑加剧情，让人感动到极致。当然，完成一次飞跃是有积极意义的。但是不要低估尝试、失败和学习带来的积极性。不要害怕设定高标准。

竞争激发。人们本能地想成为最好的。但你不必谈论与另一家公司或共同敌人的竞争。你可以谈论与去年的数字、上个月的客户渠道等竞争。人们想和自己竞争。但是如果你不这样看待事情，你就错过了动力的来源。

表达你希望人们对自己和公司的信心。表现得好像已经赚到了一样。你知道一些他们不知道的事。你已经看到了成功的结果。根据 Faul 的说法，这是 Mattis 将军的另一个优势。

9-11 后不久，Faul 发现自己在坎大哈听 Mattis 给 300 名海军陆战队员做演讲。“我记得，我们都非常紧张，但都不承认。坦率地说，我们很害怕，不知道会发生什么，”他说。“将军没有忽视这一点。他谈到了他所知道的我们都在做出的牺牲，以及人类感到恐惧是多么自然。但是后来有了转机，他坦率地分享了他对我们每一个人的信心。他提醒我们关于我们的训练，我们是如何准备的，以及他是如何确定我们会取得胜利的。”

那次演讲触及了许多伟大的讲故事机制:他感同身受地讲述了他所知道的海军陆战队的感受。他为那些在训练中表现出色的人树立了榜样。他向他们发出挑战，要求他们达到他们所服务的更高目标，他对他们的能力表示了无条件的信任。

“我记得在听完那个演讲后，我感受到了这种难以置信的力量和乐观，”Faul 说。“我可能与这个人交谈过三句话，但他讲述的关于我们和我们训练的故事让我信任他，也信任我自己。我记得当时在想，正确的话语是如何如此强大。他们能让你觉得一切皆有可能。”

在正确的时间雇佣正确的营销人员的剧本

原文：https://review.firstround.com/the-playbook-for-hiring-the-right-marketer-at-the-right-time-for-your-startup

介绍

由于相对较少的创始人和首席执行官来自市场营销背景，组织通常仍然是一个黑箱，尤其是在创业的早期。人们高度关注寻找产品/市场的契合度，接纳第一批客户，以及解决产品中的问题——将营销放在待办事项列表的底部。但是，很多初创公司发现，他们的发布会失败了，没有精心制作的内容就没有办法传播出去，最初的网站内容没有吸引任何眼球——营销人员可以填补这些坑坑洼洼。

所以你和你的创始团队都同意——是时候开始组建营销团队了。但是接下来发生的事情可能会在你雇佣第一个人之前决定这个新生组织的成败。

在她的职业生涯中， 玛雅·斯皮瓦克 回答了许多初次涉足营销领域的创始人提出的问题。Spivak 是 Mux 的营销主管，这是一个 API，使开发人员能够建立独特的直播和点播视频体验。她有丰富的市场营销经验，几乎涉及每个专业领域。在加入 Mux 之前，她是 Wealthfront 的营销负责人(主要负责产品营销)和 Segment 的第二营销人员，负责品牌营销和沟通，包括负责用户活动、营销设计、活动、户外广告、内容、PR、AR 和视频的团队和机构。

她认为创始人最常犯的错误之一是什么？将所有这些专业放在一起，而不是挑出最适合他们创业的部分。

借用“泰德·拉索”的说法，所有的人都是不同的人，所有的营销者都是不同的营销者。找出哪种营销人员最适合你的创业公司。

对于那些不确定是否应该雇佣营销人员的创始人来说，从 Arielle Jackson 的经典指南开始。但是，如果你致力于员工人数，并希望缩小合适的个人资料，设计最佳面试环节，并训练自己在与候选人的对话中寻找什么，这是适合你的后续阅读。

在这次独家采访中，斯皮瓦克首先简要介绍了三大营销支柱:产品、增长和品牌。她解释了如何通过调整你的上市战略和评估创始人在不同领域的优势来专注于最适合你的创业公司的支柱。

接下来，她根据自己采访数百名来自各种背景的营销人员的经验，提出了寻找一流人才的最佳建议。在产品、增长和品牌营销三大支柱中，她解释了更多关于特定专业的内容，她最喜欢的面试问题和识别优秀候选人(或发现危险信号)的练习，以及她与理想候选人达成交易的测试技巧。无论你是第一次招聘营销人员的创始人，还是想重温面试剧本的营销组织领导，你都会想借用大量的策略。让我们开始吧。

将你的第一个营销人员与你的提议匹配&创始团队

根据专业不同，营销人员的日常工作可能包括从起草新闻稿，A/B 测试网站副本，与销售团队合作制作人物角色，或采访客户以获得推荐(仅举几例)。在记下任何营销职位描述并在 LinkedIn 上发布之前，Spivak 恳求人们首先考虑他们创业公司的销售流程——是产品导向型增长还是自上而下的销售？“这将决定首先考虑招聘哪类营销人员。她说:“仔细想想一个营销组织在为你的公司成长时将会走的路。

不管你想让你的营销人员与哪种运动相匹配，斯皮瓦克对早期营销人员应该具备的经验水平有着强烈的看法。“我告诫不要找那些实际上根本不做任何集成电路级工作的人。这并不是说你雇佣了一个营销领导，你希望他们永远做 IC 工作，但他们应该准备至少做几个季度。她说:“你必须为公司赢得一些快速的胜利，同时你也要弄清楚下一步最需要雇佣的营销人员是谁。”

虽然她下面概述的大类可以帮助你缩小你理想的营销人员轮廓，但不要太拘泥于任何一种特定的技能。“对于第一次招聘，我喜欢 T 型营销人员或有延展性的人。在一个产品的最初阶段，很多事情都会发生变化。雇佣某人六个月后，你可能会决定改变你的整个走向市场行动，或者扩展你的产品线，或者定价和包装模式。“你希望有人能够适应任何正在发生的变化——因为几乎肯定会发生变化。”

为了说明这一点，她强调了自己作为该部门第二名营销人员的经历。“第一个营销人员，戴安娜·史密斯，在我加入之前已经在那里工作了一年半。她是我心目中第一营销人的完美典范。她在沟通方面有非常明确的技能组合，这是创始人专门为她寻找的，但她也有极好的灵活性，”Spivak 说，“她有很高的技术才能，我发现这对于沟通专业人士来说是罕见的。因此，这种通信背景与她的技术知识完美结合，让她成长为最终成为的产品营销领导者。”

记住这些警告，可扩展性是关键，而不是过度关注任何一个配置文件，下面是 Spivak 如何概括出与创业公司当前的 GTM 计划相一致的营销技巧。

“当你直接向最终用户销售产品时，你需要做的第一件事就是让这些潜在客户知道你的产品确实存在。斯皮瓦克说:“理想情况下，你需要一个知道如何接触这些人的成长型营销人员。

她列举了一些策略，这些策略应该是任何以产品为导向的增长型营销人员的拿手好戏:“他们过去购买过广告，有电子邮件营销的经验，他们知道社交媒体营销、SEO 和 SEM。她说:“他们不需要成为所有这些领域的专家，但他们应该熟悉所有类型的战术策略，以便快速直接接触到消费者。”。

虽然自上而下的销售公司当然希望吸引顾客眼球，但方法(以及营销需求)是不同的。“如果一家公司的产品采用主要由销售团队主导，他们必须通过电话联系潜在客户，让他们相信该产品值得购买。他们经常向企业销售，这意味着一个漫长的销售过程。“你花了很多时间在说服模式上，这意味着你需要不同的面向教育的营销材料，”斯皮瓦克说。

Maya Spivak, Head of Marketing at Mux.

她为一家自上而下的销售初创公司的营销人员列出了一份待办事项清单:“你需要撰写案例研究，制作真实、权威和可信的网站文案，收集愿意认可你的产品或参加你的网上研讨会的客户的证明和支持证据。她说:“这是一种基于内容的、更加以产品营销为导向的技能组合。”

这就把我们带到了营销的第三个主要支柱，斯皮瓦克认为这是创意导向型产品营销者和分析型增长营销者之间的桥梁。“品牌营销人员可能会被这两种运动所吸引，它们同时存在于左脑的创造性思维和右脑的分析性思维中。她说:“他们可以发起以快速销售为导向的宣传活动，并在较长时间内慢慢产生认知度。”。

创始人在哪里？

在大致描绘了什么样的营销技巧最符合走向市场战略之后，是时候评估创始团队了。“这一切都是为了评估团队中现有的优势和需要填补的最高优先级差距，根据公司的直接需求确定优先级。斯皮瓦克说:“你可能有特别有创造力和以设计为导向的创始人，这意味着在营销人员到达之前，你已经有了漂亮的网站和真正令人愉快的品牌。

“这意味着你不一定需要找一个在创意方面有突出贡献的营销人员，因为你已经在内部解决了这个问题。相反，你可以专注于寻找一个更善于分析的营销人员。或者，如果你在努力解释一种技术性更强的产品，你就在寻找一位技术更娴熟的营销人员，他会把你产品的精彩之处转化为易于理解的营销材料。”

成功的一半在于找出优先搜索技能的地方。发现你已经拥有的，这样你就知道你最需要的是什么。

Spivak 对三大营销支柱进行了高度概述，这三大支柱可能最适合您的初创公司，他深入探讨了每一个支柱，并提供了面试和雇佣出色的产品、增长和品牌人员来建立早期营销团队的具体技巧。

雇佣产品营销人员的剧本

什么是产品营销人员？

虽然斯皮瓦克指出，产品营销是一个广泛的学科，因公司而异，但她通常是这样定义这个角色的。她说:“产品营销人员是引导路线图的产品团队和试图接触消费者的销售团队之间的桥梁。”

斯皮瓦克是这样区分好和伟大的:“一个伟大的产品营销者基本上有能力理解你在做什么。他们有很高的技术才能，能够将超级复杂的想法转化为消费者能够理解的方式。不仅仅是一个知道产品营销剧本并能制定上市计划的人。她说:“人们对正在生产的产品感到兴奋，这种兴奋会转化为你为帮助销售而创作的文案、信息和材料。”。

一个产品营销人员最重要的两个组成部分是:他们在谈论产品的时候会不会亮起来，文笔好不好？

评估技术能力的技巧。

当谈到产品营销采访时，斯皮瓦克总是会包括一些技术评估。她提出了一些想法:

填空。给候选人一个你将来可能会发布的产品的模糊轮廓，或者你网站上一个还未完成的页面，然后问‘还缺少什么？“对于这种特殊的产品页面或单页页面，你有什么建议吗？”你希望看到轮子转动，因为他们分析什么可以使你的产品脱颖而出。"

做成二进制。“在 Segment，我们用一页纸解释了一个我们要求候选人阅读的功能。之后，我们会问他们关于产品的问题——没有任何技巧，如果你理解一页纸，你就能理解是什么让这个功能如此特别。我记得有一个问题，答案是数据必须有时间戳。这是二元的——你要么得到，要么得不到。这样一来，一次测试就很容易让人们无法进入下一轮面试。”

站在顾客的立场上。“在 Stripe 早期，他们让面试过程中的每个人通读一个客户支持问题，并尝试回答它。您可以完全访问整个客户支持库，但这取决于您自己来找出您要寻找的答案的上下文。你有没有为客户找出正确的答案？”

面试产品营销人员时可以依靠的问题。

“你最近参与的一个产品的电梯间推介是什么？”“你可能会惊讶，我问过应聘者多少次:‘我对你上一家公司不熟悉。你能给我讲讲这个产品吗？“候选人会说一些几乎完全听不懂的话，”斯皮瓦克说。这是一个遗憾，因为对于一个产品营销人员来说，这是能够对你的公司进行精彩推介的初级技能。类别是什么？他们是如何销售产品的？告诉我销售流程。不能明确回答这是一面巨大的红旗。"

**“告诉我你在过去几年推出了什么。”**接下来，你要深入了解他们的发射体验。她说:“绝大多数创业公司都失败了，所以你可能会和一个在几家创业公司工作过，但没有赢得或销售一种产品/市场适合的产品的经验的人交谈。”“如果这个问题的答案是他们没有真正推出过什么东西，那他们甚至没有看到产品营销做得很好吗？”

“选择一个你最近真正引以为豪的项目。跟我说说端到端的流程。”你在斯皮瓦克的采访循环中找不到的一个常见步骤？任何全新的项目分配。“我认为让人们做一些真正耗费时间的事情作为家庭作业或测试是不公平的。她说:“我更愿意花时间深入研究过去的工作。“在面试过程的中期到最后阶段，我希望你向我展示你的作品。理想情况下，我希望能够真正导航到仍然活着的东西。你能给我指出什么能显示你的技能吗？如果你是一名领导，我希望我向你展示你的团队的工作，并引导我完成决策。这个想法是怎么产生的？谁提出这个计划的？你为什么打这个赌？她说:“告诉我基本原理、构思和创作过程。花大量时间深入探讨后续问题。“这是谁的主意？你是怎么想出这个信息的？告诉我具体是谁写的语言。你越来越接近你所看到的工作的负责人了。斯皮瓦克说:“如果你发现一个人开始被这些答案绊倒，你就找到了一个真正能说明问题的弱点。

寻找类似的创业经验——尤其是当你第一次招聘产品营销人员的时候。“我发现来自大公司的营销人员通常更注重过程和分析。他们对剧本更加严格——流程中的每一步都必须按照正确的顺序进行。当你找到那个人的时候是一件美好的事情，但是他们可能不是理想的第一个雇员。在公司的早期阶段，变化太大了。你在寻找一定程度的灵活性和变化弹性。”

如何推销你梦想中的产品营销候选人？

你已经经历了面试循环，确定了你的最佳候选人，并渴望让他们在虚线上签字——但是斯皮瓦克已经看到太多的招聘经理犯了一个大错误。“向他们展示产品非常重要。她说:“演示，演示，演示——没有比向产品营销人员展示产品如何工作更好的方式了。“你不能只依赖网站——你可能一开始就在雇佣营销人员，因为你的网站需要改进，所以这不够有说服力。”

作为一名创始人，合群、善解人意和深思熟虑会让你在刺激你的梦想候选人方面走得更远，但没有什么比实际演示更能让你走得更远。给我看看这个产品——我想看看它的实际效果。

雇佣成长型营销人员的剧本

什么是成长型营销人？

作为一种较新的营销专业，成长型营销人员高度关注漏斗，实施实验来推动用户获取、保持客户参与并留住他们。“这个人知道如何接触到你的观众。我说熟悉，是因为即使他们没有亲自做过，他们也有自由职业者、承包商或代理机构可以快速部署。成长型营销是那种你应该能够相对较快起步的工作。”

在雇佣成长型营销人员之前，先回顾一下斯皮瓦克的清单:“如果你想雇佣成长型营销人员，你应该已经准备好材料，也就是说你有一个像样的网站和一个简单的注册流程。成长型营销者不是在构建这些材料——他们是在传播它们，并在它们背后投入资金，以促使人们转化。她说:“如果这些用户没有转化，你的成长型营销人员就会提出假设，并进行实验来提高转化率。”

面试成长型营销人员时需要考虑的问题。

**“告诉我一些你最近做的实验。”**与产品营销类似，斯皮瓦克在采访中花了很大一部分时间挖掘过去的结果。“在某些方面，成长型营销人员更容易展示他们的工作，因为应该有很多不同的活动和实验供他们借鉴，”她说。

**“你最常用的增长策略是什么？你想在哪些方面做得更好？”**当然，在这里深挖后续问题。“他们应该能够解释什么样的广告策略对他们有用，或者没用。他们是如何考虑他们的广告预算的？他们对 SEO 和内容营销的立场是什么？你希望看到不同促销策略的组合，”她说。

“你做过的最有创意的成长实验是什么？”当候选人能够举例说明一个古怪的、打破常规的实验时，斯皮瓦克就活跃起来。“即使你招聘的是入门级的增长职位，你也是在寻找有创意的想法。“如果他们没有有趣的故事可讲，或者如果他们所有的实验都是可预测的建议，你可以谷歌一下，他们可能不是一个非常令人兴奋的候选人，”斯皮瓦克说。她举了一个假设的例子。“我记得成长型营销大师和前同事 Guillaume Cabane 谈到，如果他在卖草坪家具，他会使用免费的卫星图像来确定哪些地址安装了泳池。斯皮瓦克说:“然后，他会为个性化直邮编辑清单，列出适合泳池或花园环境的家具，这太棒了。

“你见过哪些你不喜欢的成长秘诀？”O 在通往创造力的道路上，不要忽视这些黄色的旗帜。“留意一个人为过去的公司做过的增长型营销策略和‘黑客’的类型。她说:“总的来说，有些可以被认为有点模糊。“举个例子，很多年前，在 LinkedIn 上，只需按一个按钮，就可以导入你的整个通讯录。这在当时看起来是个好主意，但最终你给每个人都发了垃圾邮件，要求他们加入 LinkedIn。他们对这些快速增长的营销技巧持什么态度？什么水平的黑客才算过分？”

**“你会为我们的网站做的第一个实验是什么？”**她向每一位成长型营销候选人推荐的一个简单练习是，展示一个特定的功能或演示，并要求候选人提出一些快速提升转化率的方法。你最终可能会发现斯皮瓦克所说的最大的危险信号:

一个基线体面增长的营销人员会在坐下来面试之前尝试你的注册流程。如果你去面试一个没有经历过你产品注册流程的成长型营销人员，那就结束了。

如何推销你梦想中的成长型营销候选人？

当谈到激起你的顶级增长营销候选人的兴奋时，应用类似于产品营销人员的方法——不要在演示产品上吝啬:“最好的增长营销人员会对你的产品和他们可能向不同角色销售的所有有趣的方式感到兴奋。她说:“你应该告诉别人，有多少蓝天可供你去尝试，你愿意接受一些稀奇古怪的想法。

招聘品牌营销人员的剧本

什么是品牌营销人员？

广义来说，品牌营销就是外界对你公司的描述和思考方式。“这是对你的声誉、观感、声音和语气的评估。斯皮瓦克说:“品牌营销人员负责设定标准，并确保它反映在所有面向公众的事物中。“这可能包括你的网站，你的大型用户会议，户外广告和广告牌，或者直接邮件.”

虽然品牌营销人员不一定是艺术家，但斯皮瓦克指出，将所有品牌营销人员联系在一起的主线是创造力。“他们产生想法——但更重要的是，他们跨越了最初的火花之间的鸿沟，并把它变成现实，”她说。“他们创建一个项目计划，可能会请设计师或外部创意机构来实现它。最优秀的品牌营销人员是分析型、组织型和创造性的特殊结合。”

任何人都可以想到，“如果我们开始一个播客不是很酷吗？”但是一个品牌营销者播下一个想法的种子，浇灌这个种子，直到它真正发芽。

采访品牌营销人员时需要考虑的问题。

“告诉我一些你参与过的最喜欢的活动。”当然，你需要在面试环节投入大量时间来打开他们的活动组合。但是要注意候选人首先想到的是哪个项目。“我总是觉得候选人告诉你他们过去竞选活动的顺序很有趣——首先想到什么，然后再想到什么？你可以从这些故事中了解到很多东西——这个人对自己的工作有多少自豪感，以及候选人如何反映他们的团队和协作，”她说。

**“还有哪些项目在直播？”**与成长和产品营销访谈一样，理想情况下，工作样本仍然有效。“如果没有什么是活的了，我很好奇他们是否曾经参与过常青树计划。如果答案是否定的，这不一定是一个交易破坏者，但现在是时候进行调查了。是因为候选人专门从事季节性活动，而品牌不断刷新其营销活动吗？还是因为工作不太好，所以什么都没有了？”斯皮瓦克说。

**“你能挑选一个竞选活动，并告诉我其中的每一步吗？谁拥有项目的每一部分？”**品牌营销涵盖了从最初的想法和项目范围到管理自由职业者团队和衡量结果的所有内容，因此在这里具体说明非常重要。“深入了解活动的细节，从想法的构思到带领它到达终点线。她说:“如果你在对话中停留得太高，你可能会带着一个与现实截然不同的想法离开。

**“有什么创意活动是你真正欣赏的，即使不是你参与的？”**在与任何候选人交谈之前，留出一些时间来整合你的北极星品牌营销活动，这些活动能够脱颖而出，为你的搜索提供指导。斯皮瓦克举了一个例子:“很多公司都有典型的‘在 X 公司的生活’招聘视频。质量参差不齐，但即使是高质量的作品，在某些时候，他们也不再有创造力。她说:“看上去不错的人都在说在一家公司工作是什么样子，听起来很好听，没有太多创造性的变化。”“多年来，我一直很欣赏 Dropbox 的这个视频，他们用布偶给这个普通的视频添加了古怪的元素。大概六年来，我一直把它作为我获得视频创意的第一步。”

所以当她与手术背后的大脑面对面时，这是命中注定的。“最近，我采访了一位女士，她问我是否看过同样的布偶 Dropbox 采访。当我告诉她我喜欢它时，她脸红了，并告诉我她对视频负责。它让我大吃一惊！斯皮瓦克说:“我终于见到了多年来启发我创作灵感的女性，现在她和我一起在 Mux 工作。她的小费？找到你自己的布偶视频示例，你可以与品牌营销候选人一起剖析，以衡量他们的创造力和创新思维。

如何推销你梦想中的品牌营销候选人？

在你最喜欢的活动中与你的顶级品牌营销候选人一起努力，这是向人们展示你思想开放，喜欢与众不同的想法的一个步骤。但是要说服他们加入你的公司，你必须用创造性的控制来支持。“要明确他们在这个职位上会有什么样的预算和监督。归根结底是信任——如果你想和某人一起工作，因为你认为他们非常有创造力，有有趣的想法，那么候选人会希望确保他们有能力实现这些伟大的想法，”斯皮瓦克说。

总结:永远追求伟大。

无论你将哪种类型的营销人员添加到你的组织结构图中，Spivak 都给我们留下了一个有先见之明的提醒，让我们与自己联系。“你离开面试时有什么感觉？你离开的时候会被刚刚和你说话的人迷住吗？这就是你在寻找的东西——那个金色的火花。她说:“如果你不觉得离开面试，那应该是一个非常明显的信号。”不幸的是，大多数时候我们忽略了这种感觉，因为我们太急于招聘了。我们认为，“也许我没有眼花缭乱，但我真的需要帮助。”所以你满足于足够好。我们需要追求伟大。

追求卓越是双向的。“你在面试过程中的能量反过来引导了应聘者的能量。考虑一下你如何出售公司。斯皮瓦克说:“你必须脱颖而出，让候选人焕发出他们的创造力。

这篇文章是对 玛雅·斯皮瓦克在我们的新播客《深度》中的出场 的简要编辑如果你还没有听过我们的节目， 一定要来这里看看 。

封面图片由 Getty images / MicroStockHub 提供。

404:找不到此页面

原文：https://review.firstround.com/the-playbook-this-startup-used-to-get-their-founders-on-100+-podcasts-in-6-months

404

找不到此页面。

“上车”和其他获得有意义的客户反馈的技巧

原文：https://review.firstround.com/the-power-of-interviewing-customers-the-right-way-from-twitters-ex-vp-product

从那以后，迈克尔·西佩(Michael Sippey)就开始销售软件，这意味着开始销售软件。“我们过去在 CRM 中有一个字段，用于指示客户需要 5 英寸软盘还是 3 英寸软盘，”他说。那是 90 年代初——产品管理的流程和结构仍在发明之中，通常是在工作中。Sippey 在金融服务软件制造商降临节的第一份工作是英语文学专业，当时他被从营销团队中挑选出来，并得到了一个塑造产品的机会。

所以他必须尽快变得斗志昂扬。在一些优秀导师的帮助下，他学到了或许是产品管理中最重要的一课:你必须自己做好基础工作。从那时起，很多事情都发生了变化——Sippey 现在是该领域的领导者，最近是 Twitter 的产品副总裁，互联网重新塑造了软件开发的形象。如果你想要有价值的、可操作的产品输入，没有什么能代替与你的客户和潜在客户坐下来真正了解他们的问题。

在 First Round 最近的首席执行官峰会上，Sippey 分享了一条最重要的规则和三个步骤，用于收集强大的客户反馈，这些反馈会对您的产品路线图产生重大影响。他提醒每个人，他们不能在真空中创造伟大的东西，他回忆起他职业生涯早期的一段时间，当时与客户见面使他没有走上一条非常错误的道路。他在十多年前学到的这些经验仍然与今天的创始人和产品负责人息息相关。

第一条最重要的规则:你必须每天和你的顾客交谈。

在降临节，Sippey 幸运地遇到了伟大的老板，他们看到了他的潜力，并希望开发它。首先，他们训练他成功领导者的关键习惯。“他们教给我的最重要的一条是:每天至少和一位顾客交谈。“我的老板对此很坚决，”西佩说。

和他的顾客交谈。他每天至少打一次电话，与使用他管理的产品的人联系，并且每周花几个小时接听支持电话。他一个月也出去打几次销售电话，了解客户对产品的想法和使用情况。

不久，这些对话中出现了一个常见的重复。简而言之，客户需要一个用于交易对账的软件解决方案。西佩想到了一个符合要求的产品。“我很起劲，超级兴奋。他说:“我们要让人们做事情变得非常非常容易。“所以我开始写作，因为我认为产品经理的工作是编写市场需求文档(或 MRD)。我最终得到了一份巨大的文档，描述了产品应该包含的每一个功能和特性。”

带着令人印象深刻的重锤，他去见了他的老板。“她翻了一遍，然后说，‘好吧，你需要去和弗兰克谈谈。’"

问题中的弗兰克是弗兰克·罗宾逊，他是降临节董事会成员，也是他所谓的“市场验证”的先驱，现在更普遍的说法是“客户开发”。弗兰克给西佩的建议改变了他对产品管理的看法。他说，‘好了，停下来。倒带。告诉我你正在解决的问题。’”

Sippey 照做了，解释了他所有的电话和客户互动。“弗兰克说，‘这很好，但你还不知道你在解决什么问题。你根本不了解顾客。“成为一名优秀的产品经理的框架已经存在——客户参与是强有力且必要的——他只是碰巧问了错误的问题，没有充分利用与人相处的时间。

所以弗兰克开始教西佩如何为他的产品创意验证市场。媒体和推特称，的三条关键经验已经指引他在 Six Apart 取得了巨大成功，每一家初创公司今天都应该付诸实践。

第一课:至少安排 30 次会议，否则你不会有好的产品。

“这个指令已经跟随我 22 年了，”Sippey 说。

打电话给客户，安排 30 次会议，与你在每家公司的销售对象会面。与他们谈论他们的问题，并描述你可能正在构建什么来解决它。在你写一行代码之前，先这样做。

回到降临节轶事:当然，Sippey 已经和他的许多客户通过电话，所以他知道该给谁打电话。大约三周后，他安排好了 30 次会议——然后是制作幻灯片的时候了。“基本上，从那以后我就一直用同一副牌，”他说。

这是一个简单的公式，几乎适用于任何客户反馈会议:

**5 分钟:**介绍。

**30 分钟:**我们认为你有这个问题。

你有这个问题吗？

你今天是如何解决这个问题的？

你打算花多少钱来解决这个问题？(如果你的产品没有付费，问问他们有多关心这个问题。)

这个问题如何影响您的业务？

10 分钟:这是我们解决问题的思路。

**10 分钟:**反馈和后续步骤。

当你询问每家公司如何解决问题时，不要犹豫，要深入细节。你甚至可以问你是否能引入那些真正做问题所在的工作的人(设计师、工程师、销售人员等等)。)，看看他们在做的时候流程是什么样子的。你在那里尽可能多地了解公司的日常现实。

当需要就这种互动寻求反馈时，Sippey 建议保持简单。不要要求对你的陈述打分或者一些模糊的评价。他最喜欢的技巧之一就是用棒球术语来框定你的问题:

你打了全垒打还是本垒打？

“这让人们更有创造力。有一次，有人说，‘好吧，这是一个单一的，但投手真的很慢，他投一垒，所以你可能会偷第二。’"

这也是询问客户是否愿意为您进行测试的时候。不要害怕询问他们最终愿意为你提出的解决方案支付多少钱——只要准备好度过令人不安的沉默。“这本质上是一场博弈。但最终有人会说，‘好吧，我们有两个全职员工在做这件事，这在某种程度上解决了问题，但他们的成本这么高。我们可能不想在许可的基础上做，我们可能想在每月的基础上做。然后你可以开始解释他们对成本的看法。"

Sippey 总是问的最后一个问题是他最喜欢的问题之一:“如果你有 100 美元的开发预算，你会怎么花？总有人会想，‘等一下，这种产品只需要 100 美元就能制造出来？’不。你是让他们想象一个总额为 100 美元的馅饼。他们如何为你的团队分配那些开发资源？"

这可能是打开闸门并获得客户诚实反应的另一种强有力的方式——即使那些反应不是你想听到的。“我们有一个客户说，‘好吧，我会花你 10 美元的预算购买我们谈论的这个产品，花你 90 美元的预算修复你现有产品中的漏洞。’听到这样的事情总是很有趣，”西佩说。

说到征求建设性的批评，你需要乐于接受你没想到会听到的东西——这通常是成功的所在。

Sippey 回忆起另一次市场验证经历，这一次是他在降临节之后工作了一段时间的一个新的数字点唱机产品。“我们的想法是把它直接卖给酒吧老板。他们将能够从他们的点唱机上赚更多的钱，这对他们来说会更容易，因为他们不必购买 CD，”他说。“我们去和酒吧老板交谈，告诉他们，‘嘿，我们有这种神奇的产品。“我们这里有问题要解决吗，”他们说，“不。”"

事实证明，虽然这些酒吧老板喜欢这个主意，但他们不是该团队应该与之交谈的买家。点唱机通常由第三方经销商拥有和运营。这种产品仍然进入市场——好处是知道谁是真正的买家。“我们发现，我们最初对目标客户的假设是完全错误的，”Sippey 说。“我们之所以能够做到这一点，是因为我们坐进了面包车，与人们交谈。”

第二课:上车。

在 Google Hangouts 的时代，这可能是你今天的一个比喻。对西佩来说，这曾经是相当字面的意思。“我们真的租了一辆客车，”他说，再次回忆起他在降临节的新手任期。因为正如弗兰克很快解释的那样，你无法独自建立一个创新的解决方案。“他告诉我，‘你必须让你的首席工程师、首席质量保证人员、首席支持人员和销售人员一起参加所有这些会议。’"

我们要上车，我们要去做这件事。

让所有关键人物与客户面对面，听他们描述你将要解决的问题，有着巨大的价值。“你真的希望整个团队理解围绕构建产品的三个基本问题:我们正在解决什么问题？我们在为谁解决这些问题？我们如何衡量成功？西佩说。

同样重要的是——无论是字面上还是隐喻上——在会议结束后让同一团队回到货车上。Sippey 说:“马上给每个会议打分。一些你想趁记忆犹新时记录下来的要点包括:

你遇到的业务有多复杂？

他们在技术上有多成熟？

客户认为您需要解决的前三个问题是什么？

他们会和你一起测试吗？

他们会付多少钱？

他们有没有让你去见其他人？

有惊喜吗？

关键是我们作为一个团队做到了这一点。在前五次会议之后，你的推销会变得更好。在第一个 10 年后，你开始看到模式。20 岁以后，你才真正理解市场的细分。过了 30 岁，你会非常清楚自己到底需要做什么。

顺便说一句，Sippey 为 Advent 开发的事务协调解决方案？20 年后，它仍然是公司的核心产品之一。

但如果你没有一大帮部门主管可以拼车，那并不意味着你可以跳过这一步。Sippey 现在正在开发一款新产品；这个团队目前只有他和一位联合创始人。尽管如此，只要他结束一次聚会(他的货车现在也是虚拟的)，他就会花时间处理外卖。“我转录一切。无论我的联合创始人是否在电话中，我总是和他交流:这是我们学到的东西。这些是客户关心的事情，”他说。

第三课:关注他们的问题，而不是推销你的解决方案。

最终，客户关心的事情应该成为你所有需求的指导。毕竟，你的成功将取决于满足他们的需求，而不是开发最漂亮的界面或最时髦的概念。再看一下 Sippey 的会议幻灯片公式。他花了一半以上的时间讨论这个问题，只有 10 分钟在他提出的解决方案上。这是很有目的性的。

Sippey 承认事情并不总是按照计划进行。“当我回顾我的职业生涯时，我在产品规划和开发方面犯了很多错误。他说:“他们中的很多人。“然而，共同的线索是，我们花了太多时间考虑功能，而没有足够的时间考虑我们试图解决的问题。”

我们爱上了我们的解决方案。我们热爱我们的产品。但这没有抓住重点。

“关键是我们应该为人们解决问题，并在真正的基础上理解这个问题，”Sippey 说。“只有这样，你才能创造出真正能引起市场共鸣的产品，以及能够超越任何一项功能的业务。”

绩效评估的力量:使用这个系统成为更好的经理

原文：https://review.firstround.com/the-power-of-performance-reviews-use-this-system-to-become-a-better-manager

介绍

本文由 【莱尼】 ，前产品负责人***【Airbnb】***。

当我还是一名年轻的项目经理时，我的一位经理改变了我的职业轨迹。那是我在 Airbnb 的第二年。我做得不错，但不是很好。我的新经理 Vlad Loktev 接手了我的工作，当时我负责的项目已经推迟了数周。他没被打动。尽管他帮助我把它拉回正轨，我们把它推出了门外，但我知道当绩效评估季节到来时，它将是艰难的。当那个时刻到来时，我确实得到了一个不太好的评价。Vlad 标记了一些重要的发展领域让我关注，包括更多地谈论地位，更积极地确定优先顺序。虽然我本可以垂头丧气地离开，但我却在结束那场表演对话时感到前所未有的清晰、积极和兴奋。

原因如下:弗拉德有一个简单而强大的绩效评估系统。他清晰的反馈、细心的讲解和简单的框架组织一起创造了一个我从未有过的职业发展经历。这让我走上了一条道路，从一个新的 IC 项目经理一跃成为六个项目经理的经理，处理从市场质量到增长的一切事情，最近建立并领导了一个跨职能的 80 人团队，推动 Airbnb 的供应增长。

多年来，随着我过渡到管理层，接受了一些直接下属，并进行了 50 多次绩效评估，我采用了他的系统并将其扩展为一个端到端的绩效管理框架，使我能够系统地将初级 IC 培养成明星员工，将大麻烦转化为超级优势，并建立了 Airbnb 中表现最好的团队之一。

考虑到其他经理也可能会发现这个系统很有用，下面我将深入探讨为什么绩效评估通常很糟糕，我们如何解决它们，然后一步一步地详细介绍这个框架。无论你是第一次做经理，正在寻找如何处理第一次评估的指导，还是希望将自己从优秀提升到优秀的有经验的经理，或者是试图建立公司绩效评估系统的早期创始人，你都可以在这里找到模板、策略和现实世界的例子。

经理们，避免这些常见的绩效评估错误

一年一次或两次的会议对员工的士气、绩效和发展轨迹产生如此巨大的影响，这种情况很少见。不幸的是，绩效评估被严重利用不足，而且经常做得很差。从直接下属的角度来看，他们更可能引发恐惧而不是希望。对于管理者来说，他们更多的是被当作一件苦差事，而不是一个机会。

做得好，绩效评估提高绩效，调整期望并加速您的报告职业生涯。如果做得不好，他们会加速离开。

以下是经理在绩效评估中最常犯的六个错误:

**1。没有花足够的时间准备。**绩效对话直接影响您的直接下属的长期职业前景、士气，通常还会影响他们的身份。如果你花在填写费用报告上的时间比准备绩效评估的时间还多，那你就做错了。我建议每六个月花至少三个小时(最好是五个小时)为每个直接下属准备绩效评估对话。

**2。过于依赖同事的反馈。**我曾经共事过的一些表现最好的人有时会为了给出正确的结果而生气，这可能会在绩效评估季带来负面的同行反馈。(在领导岗位上尤其如此。)这就是为什么过度索引同级反馈是危险的:如果仅仅根据同级反馈来判断你，你将优化预期的，而不是正确的。作为经理，你需要对直接下属的表现有自己的看法，将同级反馈仅作为一种输入，而不是绩效对话的驱动因素。

**3。没有提供实质性的反馈。**你的报告渴望得到反馈。他们会查看你与他们分享的每一点信息，以判断他们应该把时间花在哪里。不要浪费这个机会。

**4。进行单方面的谈话。**太多时候，管理者只是简单地告诉直接下属他们的想法，该做什么，留下的对话空间太少。领导者希望看起来强大，但往往不担心表现出任何错误的迹象。有效的绩效发展流程是对成长和学习的共同承诺，这需要双向沟通和问责。

5。没有后续计划。大多数经理都会进行绩效对话，说出他们的想法，然后期望他们的直接下属记住他们听到的一切并采取行动。当他们在下一次绩效评估中重新审视这些话题时，他们通常会对没有取得多大进展感到震惊，并会将缺乏改进归咎于报告。这不是他们的错，是你的错。

6。一点也不做。有一个学派认为公司不应该有绩效评估，反馈应该是持续不断的。他们说，当你可以有规律地、即时地给出反馈时，为什么要等六个月才给出反馈呢？事实是，这在实践中很少奏效(也就是说，你得不到反馈)，更关键的是，这实际上是一个错误的二分法。你绝对应该定期提供反馈，坚持每周 1:1，并参与正在进行的职业对话。然而，除了正在进行的工作，定期的绩效评估节奏对员工的职业生涯轨迹产生了不可思议的影响。

如果你一年中找不到十几个小时专注于你的报告事业，那通常意味着你有太多的报告——或者你不应该成为一名经理。

遵循这个三步绩效评估系统

作为上述常见失误的解药，我所依赖的系统由三个同等重要的部分组成:

1.准备

2.传递

3.后续行动

该模板构成了系统的基础，我们将在下面详细介绍每个部分。 下面是 Google Doc 版本的模板，方便您自己使用。

第一步:准备，准备，准备

这是你大部分时间应该花在的地方，因为它建立了接下来的步骤。从收集关于你的直接下属表现的数据开始，既可以从你的下属同事那里寻求意见，也可以直接从个人那里进行自我评估。您希望在这个阶段获得尽可能多的信号，最好是在流程的早期(我通常会在预定的绩效聊天之前至少一个月开始，因为通常需要一段时间来获得每个人的回应)。有很多方法可以做到这一点，大多数公司都有自己的收集反馈的系统，但是你总是可以通过电子邮件采取一种轻量级的方法。

首先，与你的直接下属一起确定五到八个能够提供意见的人。然后发电子邮件(抄送给每个人)问三个简单的问题:

你好乔，

为了帮助 Jane 提升事业，我正在收集与她工作关系最密切的同事的反馈。我真的很喜欢你的意见。如果你能在接下来的几天里抽出 5-10 分钟来回答这些问题，我将不胜感激(Jane 也是):

1。简应该开始做的 2-3 件事是什么？为什么？2.简应该继续做的 2-3 件事是什么？为什么？3.简应该停止做的 2-3 件事是什么？为什么？

我会对你的回答保密，除非你告诉我其他情况。请诚实和坦率，因为这将有助于我在 Jane 的职业生涯中给予她最好的支持。如果你还有什么想分享的，不管是好是坏，我都乐意倾听。

谢谢！

与此同时，要求你的报告做自我检讨，用一封电子邮件，如:

你好，简

在我们即将开始的绩效对话之前，我很想听听您对事情进展的看法。能否请你回答这三个问题，以及你想分享的任何其他问题，并在 X/X 之前回复我？

1。在这个周期中，你最大的五项成就是什么？2.在下一个周期，你希望重点发展哪 2-3 个领域？3.你未来两年的职业目标是什么？

谢谢！

当你在等待反馈时，我强烈建议你开始明确你对报告表现的看法。他们做得好的是什么？是什么阻碍了他们？他们在下一个周期应该关注的一两个最重要的发展领域是什么？这是减少偏见、避免完全被同行的话左右的关键一步。

当你开始收集你的想法，当同事的反馈开始涌入，开始充实上面提到的模板，你最终会在你的报告中分享它。让我们看一下每个部分:

**成绩:**详细说明人员在此期间的成绩。从报告的自我评估、同事反馈和你自己一整年的笔记中收集这些信息。这里的每一项都应该有意义和内涵。例如，写“达成团队目标”和“按时按预算交付项目 X”，而不是“召开了一次很棒的会议”或“参加了三次会议”在同一个部分，我还喜欢包括我收集的最好的积极的同行反馈的样本，最好是关于这个人的三到五个最好的引用(当然是匿名的)。

**超级大国:**大多数绩效评估对发展领域的评价过高。事实是，如果一个人发挥自己真正擅长的东西，而不仅仅是努力改进他们正在努力的领域，那么他将对组织产生同样大的影响(如果不是更大的话)。在这里，你有机会强调这一点。描述他们最大的超能力，以及如何进一步发挥它。我在过去强调的一些超能力的例子包括讲故事、执行或激励团队的特殊诀窍。有很多研究表明关注优势比纠结于劣势要有效得多。请注意，注意这里的偏见是很重要的，因为我们许多人都不自觉地把男人的相同行为描述为女人的优点和缺点。(关于这个话题这里，这里这里，这里这里可以阅读更多)。

**高级反馈:**接下来，我后退一步，用简短的叙述来总结报告的表现，大约四到六句话。我试图建立一个简单的故事弧线，首先描述他们已经走了多远，然后用一两句话讲述他们如何完成这个周期，最后从高层次概述他们下一步需要关注的内容。

发展领域:

确定一到两个下一个周期要关注的发展领域，并将它们放在中间栏中(见下面的截图)。这一部分是绩效评估的核心，因此仔细选择它们是绝对重要的。以下是一些具体的建议，可以帮助你解决这些问题:

什么最把人从下一级拉回来？如果你的公司有一个平衡系统，利用它来解释你的想法。

从同行反馈或自我评估中是否出现了任何明确的主题？

如果您的公司进行校准，您是否会从其他经理那里听到一个关键问题？即使这不是你同意的事情，这也是你需要解决的事情。

确保你仍然能为表现最好的人找到重要的发展领域。不管一个人有多了不起，总有一些事情可以让他们专注于更上一层楼。

潜在发展领域的几个例子包括可靠的执行、提高代码质量和更简洁的语言交流。不要担心这里的描述过于全面，因为细节将在下一个专栏中介绍。这里一个常见的错误是包含了太多的发展领域(超过两个就很难在任何领域取得有意义的进展)，或者没有将发展机会具体化(你的直接下属只能猜测你真正的意思)。

填写每个开发区内的详细信息:

这个右栏是大部分内容的位置，最终也是大部分面对面对话的位置。这里的目标是让非常清楚什么是发展机会，为什么如此重要，以及如何具体改进它。我经常发现自己直到最后一分钟还在完善这一部分。

对于每个发展领域，包括:

描述发展机会的简短摘要。这里有一个例子:“你的团队在过去的六个月里缺乏一个清晰的战略。如果没有战略，你的团队就不清楚他们正在做的所有工作是如何结合在一起的，这使得团队以外的任何人都很难理解你为什么要优先考虑你要优先考虑的事情。”

**这种不顺利的具体例子。**包括来自同事反馈的支持这些观点的引文，以及任何你能回忆起的导致问题、导致投诉或在会议中出现的例子。养成一年中记录这些事件的习惯。

具体的改进建议。在这里，你可以分享你的智慧和经验来提升这项技能。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能？要直接、有雄心、有建设性。最终，这将告知您将在报告中处理的行动项目。我经常包括要阅读的文章和书籍，要交谈的人，要实验的事物。尽可能地利用上面提到的超能力，以及你认识到的任何其他优势，来提升这个领域的水平。例如，如果他们的发展领域是语言交流，建议可以是“参加一个公共演讲研习班”如果他们的发展领域是围绕提高执行力，“一个建议可能是”每周与您的团队进行一次检查，每个人都审查时间表、阻碍因素和优先事项。如果他们的开发领域是接近最后期限，建议可以是“对于接下来的五个项目，花额外的时间估计工作”。"

“杀死它”会是什么样子。不要低估你的报告，让它们满足于足够好。从未来 6 到 12 个月的完美状态开始回溯，并在这一部分进行描述。不要指望任何人能做到这一点，但要给人们空间和灵感去拓展。

雄心勃勃的人想知道的不仅仅是如何变得更好，而是如何把它打得落花流水。为你的直接下属描绘这幅图画——到下一次绩效评估时,“杀死它”会是什么样子？

到下一级的时间线:

最后，在你的报告中留下他们离下一个“层次”还有多远的感觉即使你在公司没有正式级别，也要包括一个让你的报告感到兴奋的有意义的里程碑(比如成为经理、扩大范围或头衔变化)。这里有三种常见的情况:

*如此接近:*这些人处于危险边缘，但却没能挺过来。我使用 6 到 12 个月的估计时间(假设你们每 6 个月见一次面来评估绩效)，并在适当的时候口头告诉他们可能更接近 6 个月。

刚刚升职:这些人不太担心会升到下一级，所以对可能需要多长时间要现实一点。我通常说 12 到 18 个月。

*做得好:*这是最常见的情况，一般要 6 到 12 个月。

第二步:交付

绩效评估不仅仅是简单地分享评分、发展领域和薪酬变化，还有很多其他的内容—*绩效评估是如何进行的,*绩效评估引发的对话是实现变化的重要部分。我在绩效评估中得到的评分很低，但我离开时充满活力和动力。我也有这样的评论，我得到了惊人的评分，但对自己的未来不确定。这是因为人们想要背景、清晰，最重要的是，下一步。

你如何传达反馈，以及你的直接下属事后的感受，往往比实际内容本身更重要。

以下是准备进行绩效评估的一些技巧:

**安排时间:**我在我的直接下属的日程表上安排了 45 分钟的绩效对话。我试过 30 分钟和 60 分钟，但 45 分钟似乎特别管用。尽快把它放到日历上，一部分是为了让你的报告知道它的到来，一部分是为了给自己创造一个强迫功能。我通常会在会议前给自己额外预留 30 分钟来准备(无论是打印副本、回顾要点还是排练流程)。

准备你的叙述:无论是在你的笔记中还是在你的脑海中，写下你将如何完成这个回顾。下面我有一些关于如何开始和遵循顺序的建议，但是要找出最适合你的。不要在没有至少考虑好你的介绍和关键点顺序的情况下出现——在这里“即兴发挥”不是一个好策略。

**提前发送:**在聊天的当天，我通常会在会议前几个小时通过电子邮件发送文档。我发现这给了人们处理内容的时间，而不是即时反应。这通常还会在会议期间引发更丰富的讨论。我要提醒的是，这并不总是一个好主意，特别是如果报告对评论感到非常惊讶或失望，所以做适合你情况的事情。

**带上纸质副本:**这是一件小事，但我发现它非常有影响力。我打印了两份这份文件，一份给我，一份给我的报告。我把它们带到会议上，还带了一个荧光笔，我用它来强调我们讨论中的要点。纸张的实体性增加了一个重要的维度，使对话专注于事实并以事实为基础。

准备工作完成后，我通常会这样安排房间里对话:

**介绍:**每次谈话，我都会先缓和气氛，询问对方的近况。每个人都会紧张——想办法让它不那么紧张。然后分享一些聊天的背景:

明确这是一次非常重要的对话，在你们一起经历的过程中，可以提出问题和想法。

提醒他们你是多么认真地对待这些谈论职业发展的机会，强调你在其中投入了多少时间和精力。

分享会议的简短议程，涉及您将如何完成评估，分享任何薪酬更新，并留出足够的时间进行问答。

**分享评级:**某种评级标准通常有助于报告获得他们所处位置的具体感觉，因此，如果您的组织还没有这种工具，请考虑在下一个周期引入它。我尽量在谈话中尽早分享此人的评价。这是人们头脑中最直接的事情，我发现人们在知道他们“正式”做了什么之前不会完全注意。如果这不是一个令人惊讶的评级，就解决这个问题，但不要纠结太久。相反，向前迈进，这样你就可以花时间谈论提升自己的机会。尽可能确保绩效评定不会让人大吃一惊。你的报告应该通过全年的定期聊天来大致了解他们的表现。如果评级真的有问题，这部分就要特别小心和重视，而且往往涉及到和 HR 的密切合作。

**开始:**浏览文档。如果你提前发了，对方也看了，那就抓住要点。沿途停下来，问一问所有的事情是否有意义，或者他们是否不同意任何事情。确保你在看时间，至少花三分之二的时间在发展领域的细节上。当你遇到棘手的事情时，我会鼓励你变得开放和脆弱。如果可能的话，分享你自己在这些发展领域工作时的个人经历，你遇到了什么困难，以及你是如何克服的。越感觉你站在他们一边，帮助他们成功(而不是评判或斥责他们)，他们就越有可能接受反馈。

谈话过程中需要注意的一些常见反应:

*变得防御或不安:*如果你注意到了这一点，听他们说完，并真正倾听他们的观点。总有可能你错过或误解了什么。即使你没有，你也要给他们一个分享观点的机会。如果它开始转圈，试着缩小，继续下一个点。不要在一个问题上卡住。如果谈话结束时仍然是一个问题，你没有被动摇，坚持你的观点。明确表示不同意也没关系。讨论接下来的步骤，并同意在接下来的 6 到 12 个月里观察事情的进展。

*沉默不语:*这是最典型的反应。复习是一次吸收大量信息，所以大多数人都处于倾听和处理模式，这很好。但是，如果感觉太安静了，就简单地指出来，例如，"我注意到你真的很安静，我只是想确定这一切都有意义？在我们继续之前，有什么想法或问题吗？”

看起来沮丧或不知所措:当你有太多的信息要分享，或者评价是负面的，这种情况就会发生。在这些情况下，放慢速度。继续检查。我有时会停止回顾谈话，转而进行一次推心置腹的交流。找出这个人到底是怎么回事。有时他们会比他们需要的更难接受。有时他们生活中的其他事情也会在这里出现。回到人与人之间的联系，不要担心通过审查的每一个细微差别和细节。

**分享薪酬更新(如果有)😗*最后，分享任何薪酬更新。这通常会以一种愉快的方式结束事情。保持简单，分享事实，祝贺对方的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的，不把它当作一件大事，所以把它当作一个机会，提醒他们你有多重视他们的伟大工作。

留出讨论的时间:然后，对任何遗留的问题和想法敞开心扉。你的报告有什么不一致的地方吗？他们有什么想深入研究的吗？对于下一个周期的预期，你还能给出更多清晰的解释吗？尝试给这个至少五分钟。也就是说，如果没有什么紧急的事情，我尽量不在这里逗留太久，尤其是如果事情看起来很顺利的话。人们通常需要时间来处理和思考他们听到的一切，您可以在未来的 1:1 中跟进。

**后续行动计划:**最后，将这次讨论转化为行动计划(你会在下面找到如何做的指导)。这将允许你把所有的想法、动机和动力引导到一个持续的结构化讨论中，让你们双方都有责任做出改变。

Outro: 想办法以积极的方式结束。提醒他们对公司有多大价值(如果他们有)，你有多喜欢和他们一起工作(如果你有)，他们在你的公司有多大潜力(如果他们有)。最后但同样重要的是，让他们知道，如果在你下次聊天之前发生了什么事，要毫不犹豫地联系你。

Lenny Rachitsky

第三步:跟进

正如乔治·萧伯纳的名言，“沟通中最大的问题是产生错觉，以为沟通已经发生了。”

我们希望相信我们精心选择的智慧之词被正确地解释，并铭刻在我们的报道中。假设他们不是更安全。

在我管理生涯的早期，我有一份表现不佳的报告。我花了几个小时准备我们的表演聊天。我确定了发展领域，包括了大量的例子，并分享了大量的建议。在长达一小时的会议中，我讨论了这个问题。我觉得我产生了真正的影响。一个月后，我重温了我们的讨论，感觉好像从来没有发生过。我的直接下属对我提到的几点有模糊的记忆，并有明确的改进愿望，但 95%的信息都丢失了。

在那一刻，我学到了两个教训。首先，作为经理，如果我的报告没有记起应该关注哪些发展领域，那是我的错。第二，我将绩效对话视为结束，而实际上这只是绩效发展过程的开始。

解决这两个问题的方法很简单——留出专门的时间来检查，并让彼此负责。以下是实现这一点的方法:

**制定一个双面行动计划:**在你们谈话结束时(见上文)，根据绩效评估文件，要求你的报告列出五到七项他们希望在未来六个月内采取的具体行动，并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。趁他们还记忆犹新，给他们一周时间来做这件事。这里有一个你可以使用的模板，还有几个例子:

除了这份清单，确保他们还包括为了成功他们需要从你那里得到的东西。重要的是你的报告拥有这个过程并选择项目(由你输入),因为他们需要被激励去做这些事情。这份清单应该包括你在他们的绩效评估中记录的具体建议、你的报告个人希望改进的地方，以及你的报告需要从你那里获得成功的地方。在每个项目旁边放置一个状态颜色，并且每个月更新一次。

**安排一个一小时的月度检查:**立即把这个会议放到日历上。我称之为“每月职业辅导”，以区别于我们每周的一对一辅导。这些会议的重点是从日常工作中抽身出来，专注于职业和绩效发展。不要谈论项目进展如何，即将到来的截止日期，或者阻碍因素(那是一对一的事情)。在每次会议前提醒你的报告更新他们的电子表格的状态和他们想腾出时间讨论的任何新的讨论项目。

**在职业辅导时间:**在这次会议中，你有三个目标:

1.查看您的报告在他们的发展领域取得的进展。

2.确保他们拥有一切必要的东西，以便向前推进。

3.确保他们关注的行动项目列表仍然是正确的。

会议的主要内容应该是你倾听、提问，以及(在真正必要的时候)提供建议。你的报告应该引导会议——浏览行动计划中的每个项目，分享简短的更新，并与状态颜色保持一致。我发现大多数时候我的报告与他们的评估是一致的。如果你不同意，讨论一下。在整个讨论过程中，不要确切地告诉你的报告要做什么，而是帮助他们自己想出来。当被问及答案或建议时，转过身来问“你认为正确的方法是什么？”或者“在我回答之前，你觉得呢？”(大卫·罗克的这本书和朱莉·卓的文章教会了我很多如何通过问好问题成为更好的管理者。)

**两次聊天之间:**记录你的报告做得好、做得不好或者总体上做了一些值得注意的事情。尽可能地在你的报告中实时分享这些东西，或者每周 1:1 地分享，但是也要把它们保存在一个运行文件中。例如，“7 月 10 日-与高级管理人员进行了一次出色的会议”，或“9 月 3 日-为第三季度制定了一个非常强有力的战略”，甚至是其他人的反馈(“1 月 4 日-斯派克与我分享了他对简主持会议的能力的印象。”)为此，我为自己的每份报告都保留了一份单独的谷歌文档。除了 Google Docs，还有一些简洁的反馈和绩效管理工具，比如 Matter 、 Culture Amp 和 TINYpulse 可以帮助你跟踪全年的绩效。

把这一切联系在一起

作为经理，世界上最美好的感觉就是看着你的直接下属成长。我永远不会忘记一个初级项目经理，他来到我们的团队时，在协作技能方面有相当大的差距。在确定了发展领域后，通过上述过程一起工作，然后在六个月后再次访问它，我很高兴地看到几乎每一个同行反馈都指出这不再是一个问题，事实上，这份报告的发展领域已经变成了一种优势。所需要做的就是给绩效评估注入更多的结构、注意力和意图。

以下是这一过程的回顾:

1。准备

从你的报告和他们的同事那里收集直接反馈

捕捉他们的成就

描述他们的“超能力”

对他们的表现写一个简短的高度概括

确定 1-2 个发展领域，用例子，具体的建议，以及“杀死它”会是什么样子

分享他们下一个职业里程碑的时间表

2。交付

安排一下

准备叙述，带上纸质副本

打破僵局

分享他们的评分

浏览细节，将大部分时间花在发展领域

股份补偿

创建跟进行动计划

留出讨论的时间

3。跟进

安排每月一小时的辅导谈话

一起回顾行动项目，随着事情的进展进行调整

捕捉并分享全年进展顺利和不顺利的例子

即使您的公司已经建立了反馈或绩效评估流程，您也可以轻松地将该系统映射到该流程中。我发现，经理们有很大的空间来拥有更加定制的、个人化的方法，这种方法可以在周期和组织变革中坚持下去。不要只是拿着高高在上的表格和谈话要点敷衍了事。把腿放进去。你会立即注意到这种影响，并开始成为一名更好的经理。

呼呼大起来了 弗拉德 举了太多的东西来命名，包括他对这个职位的贡献，还有对 海伦西姆斯庞雅文【拉奇斯基】埃里克鲁斯 ，以及 布雷特·赫尔曼【特**

摄影由 邦妮·雷·米尔斯 完成。

弹性产品团队的力量——Airbnb 首个关于如何建立自己团队的项目经理

原文：https://review.firstround.com/the-power-of-the-elastic-product-team-airbnbs-first-pm-on-how-to-build-your-own

乔纳森·戈尔登、 Airbnb 的首任产品经理和现任产品总监知道，在他的工作中，灵活性可以让你走得更远。去年，他甚至去了古巴。

虽然这个岛国实际上一直对 Airbnb 关闭，但 2015 年与美国重建外交关系打开了一扇门——该公司领导人希望快速穿过这扇门。“我们认为将这个社区融入世界和 Airbnb 生态系统是很重要的，”Golden 说。

任何数量的 Airbnb 团队都可以将古巴项目添加到他们现有的工作量中，但鉴于进入高度受限的市场和管理资金转移的独特挑战，这将需要太长的时间。因此，他们决定建立一个新的、专门的团队，这个团队隶属于金头盔的支付组织。

在 10 周内，一个跨职能团队——产品经理、设计师、工程师和从组织其他地方重新分配的数据科学家——组建起来了。包括法律、运营和通信在内的公司其他部门提供了广泛的支持。对于跨职能部门工作的每个人来说，这都是一项艰巨的任务。但是两个月后，最初的基础设施在古巴建成并开始运行。这个团队几乎一成立就被解散了，维护古巴业务的持续工作被分配到现有的产品领域。

一个不寻常的案例？也许吧。但它象征着弹性的、视觉驱动的产品管理方法，这种方法让 Airbnb 重新想象了旅行。在这次独家采访中，Golden 描述了如何建立由实际需求驱动的高影响力、模块化团队。他走过他用来分配最热门商品的决策框架:工程师。他解释了为什么——当每个人都朝着一个明确的公司目标努力时——让团队扩张和收缩实际上会让你保持一致。

第一步:确保你的愿景得到充分阐述

如果 Golden 可以分享一个组织原则，那就是:围绕结果而不是功能来设计你的产品团队。

这就是定义清晰愿景的切入点。太多的团队跳过这一步，因为他们想开始具体的工作，而不是把时间浪费在感性的目标设定上。当你这样做的时候，你最终会浪费更多的时间。

“很多人打电话给我，问他们应该如何构建产品组织。我总是告诉他们要根据结果来做。如果你是基于特性来做的，那么不管这些特性是否有用，你都要让它们永存。”你的公司愿景是你希望世界在五年多后变成什么样子——结果是团队的要求，将帮助你实现目标。Golden 说:“结果决定了我们想要为社区中的人们实现什么。(稍后会有更多相关内容。)

你的产品愿景和由此产生的团队成果并不是董事会议和投资者推介中的空想。对你公司的日常运作来说，它和你的网站指标或收入一样重要——就像这些数字一样，你应该经常清晰地传达出来。

例如，Airbnb 对支付团队的愿景是“创造一个人与人之间的联系变得更少交易、更人性化的世界。”通过将客人和主人之间的支付交易元素在线化，该团队使该过程尽可能无缝，并允许社区以更有意义的方式参与。但这是一个持续的挑战——戈尔登知道，要实现这个更大的目标，还有更多的事情要做。与此同时，更直接的任务是一个有用的工具:“建立一个准确和可扩展的全球支付平台，为客人、主人和合作伙伴提供无摩擦的体验。”

这并不是说，你需要确定一个愿景，让你的公司从首轮融资一直发展到首次公开募股。坦白地说，如果你想，你可能做不到。你的产品愿景会因为各种原因而发展——例如，你的业务需求或你所服务的社区的变化，或者仅仅是因为你已经改进了你开始构建的东西。

消费科技创业公司的兴奋之处在于，你周围的商业和环境变化如此之快，你必须以牙还牙。

保持你的产品愿景的动态性，并定期重申你的目标。

“我敢肯定，马克·扎克伯格在早期没有想到脸书会像今天这样大，”戈登说。“现在，他们能够更广泛地思考如何以一种非常有意义的方式连接世界。但他们之所以能够实现这一目标，是因为他们能够在取得一系列成果的同时，慢慢扩展这一愿景。”

戈尔登建议创始人最初关注那些有效的东西，并有机地发展成他们的产品愿景。他说:“我看到公司规模扩张得太快了。“通常，如果某样东西正在工作，你加倍努力，那么无论你测量的是什么，都会显著加速。如果某件事只完成了一半，而你需要去做其他事情来实现你的目标，那么它可能真的没有你想象的那么好。”

步骤 2:建立模块化团队以获得最大的灵活性

Airbnb 首先通过组建跨学科的产品团队来优化敏捷性。一群产品经理一起坐在牛棚里，远离组织的其他部分，这种想法令人讨厌。相反，产品经理与工程师、设计师和数据科学家相匹配，从各个方面解决业务问题。

如果在同一个项目上合作的人是脱节的，或者他们不总是互动，那么许多创造力的魔力将会消失。

这种模块化的团队结构是 Airbnb 在成长为科技巨头的过程中保持早期创业精神的方式。“在早期，我们曾经开过一次大型会议，所有的工程、设计、数据科学和产品管理都在一个房间里。当然，当时可能只有 20 个人，”戈尔登说。“我们从那里发展起来，但我们保持了团队运作的核心。”

每个团队内部都没有等级感，也没有自负者的空间。“每个人对数据、设计、工程和产品都有相同的影响力。”如果一个团队需要向公司的其他人传达一些东西，它会选择合适的领导—例如，一名数据科学家会传达一项重大 A/B 实验的结果。“这是一个有凝聚力的团队，而不是一个可能更像极权主义领袖的人。”

第三步:雇佣这三种类型的项目经理——你会需要它们

在建立模块化产品团队的同时，创业公司也需要为自己的舞台配备人员。当你向产品/市场契合度推进时，你将需要一种与你在扩大规模时非常不同的 PM“类型”,或者，当你实现规模并转移到平台计划时。这些关键阶段中的每一个都可以由三个原型产品经理中的一个来最好地解决(一个永远有用的框架，金色笔记，最初由西蒙·沃德利开发，改编自罗伯特·x·克林格利 1992 年的书偶然的帝国中的概念):

先驱者

“这些人对建造原型感到兴奋，对努力的风险以及在世界上创造全新的东西感到兴奋，”戈尔登说。听起来很像创始人？这不是巧合。创始人通常是他们公司的第一个产品人——终极先锋。但是，无论你是自己把它带到桌面上还是雇佣它，这都是一家公司在开始时需要的 PM 能源类型。

如何发现他们:这些敢于冒险的先锋需要斗志昂扬，所以寻找已经有创业经验的人。那可能是他或她自己公司的 CEO，或者甚至是一个领导一个大公司探索团队的项目经理(例如，谷歌新产品领域的领导)。然而，不要认为任何创业经历都等同于先驱经历。“建造了一些东西的人和维护了一些东西的人之间有着巨大的差异，”Golden 说。

以下是他推荐用来判断一个产品经理是否有先锋潜力的问题:

你发现用户需求的过程是什么？

你如何知道你的产品是否符合市场需求？

告诉我你做了一些不可扩展的事情来快速启动一个产品的时候。

我在考虑建造“X”——你怎么做才能在 10 天内建成它？

对于这些问题中的每一个，你都在寻找既深思熟虑又简明扼要的回答。当心那些绕圈子或提供大量不必要的上下文的候选人。他们应该清楚地知道自己在每种情况下会说什么，并且能够清楚地表达出来。他们的解释应该与你公司的节奏、速度和文化相吻合。

定居者

一旦你实现了产品与市场的契合，你的关注点就需要从创办一家公司转移到创建一家公司。为了扩大规模，你需要定居者。“这些产品经理更关注影响力。他们真的很关心接触到很多人。那是稍微不同的妆容；他们痴迷于增长，痴迷于优化。”

定居者可以来自各种背景。大多数时候，他们具有高度的分析能力，并拥有与数据科学携手合作的不可思议的能力。大型消费者互联网公司有许多定居者，他们致力于完善和优化产品体验。

**如何发现他们:**寻找那些在 A/B 测试中发现创造力的人，那些受指标驱动的人，他们能准确地告诉你他们将如何衡量新功能的影响。

以下是戈尔登建议用来判断一个产品经理是否是天生的定居者的其他问题:

你会如何打破我们的转换漏斗？

你喜欢如何设置 A/B 测试？

我们有一个特性“X”——这个特性的用例是什么，你如何衡量它？

告诉我你通过产品影响用户行为的一次经历？

城市规划师

这些是您的平台经理，当需要构建必要的基础设施和系统来处理规模并适应您的产品当前和未来的用例时，他们会接管。

优秀的城市规划师也是企业家。许多城市规划师都有技术背景，但这并不是硬性要求。他们还可以与技术远见者一起工作，产品经理可以引导远见，为更广泛的产品团队实现其实用性。在 Airbnb，他们为核心基础设施团队增加了产品管理支持，以帮助他们建立技术工具，为未来几年的业务规模做好准备。

如何发现它们:“城镇规划者必须能够综合大量不同的信息，以构建服务于现有和意外用例的技术，”Golden 说。不要只寻找能够打下坚实后端基础的老黄牛——这些项目经理还需要对基础能够支持的未来产品计划的愿景。

以下是判断一个人是否有能力成为城市规划师的问题:

您会用什么标准来衡量平台产品的成功？

告诉我你构建一个支持多种用例的系统的时候。

你如何平衡已知案例和未知未来用例的构建？

怎么知道平台是太死板还是太灵活？

一个全新的企业需要知道什么时候带来下一波产品管理。但即使在一家老牌公司，这三种类型的产品经理都至关重要。“产品团队需要每一个项目经理都敏捷、反应灵敏。否则，这项业务无法长期持续下去，”戈尔登说。“我们在三个主要类别中分配产品资源:专注于现有产品的核心计划、探索业务潜在增长领域的新计划，以及专注于构建基础技术基础设施的平台计划。”开拓者和定居者不会因为你的规模而变得过时。

城镇建设并不是路的尽头——它只是新一轮开拓的基础。例如，Golden 的支付团队主要负责构建一个平台。但由于资金交换触及到该公司的一切，他的团队也为 Airbnb 的许多新嘉宾和主持人对话做出了贡献。“我们总是在想，‘好吧，我们如何利用我们已经建立的、目前正在全球转移大量资金的系统，来思考业务的发展方向？’"

如果做得好，这三种项目经理的工作会形成一个循环，从而造就一个十亿美元的公司和一个昙花一现的奇迹。

第 4 步:用清晰的过程揭开资源项目的神秘面纱

“一个产品团队需要随着产品、人们如何使用产品以及企业周围的环境而发展，”Golden 说。“它需要一种不断变化的文化。”但是你怎么知道什么时候该实施改变呢？为此，你还需要一块基石:一个设定和衡量目标的一致框架。因为如果没有一个测试假设的过程，你可能会很快发现你与其说是在重复，不如说是在转动你的轮子。

对于 Airbnb 的黄金和产品领导来说，这个过程看起来像这样:

当你到达这个流程图的底部时，资源配置决策可能并不容易，但它们会变得更加清晰。

“每个人总是想要更多的资源，”戈尔登说。“在大多数情况下，没有人会说‘我很好，我不需要成长。’人们觉得他们的工作可以为产品、社区做出贡献，在一个高速发展的公司里，这通常是真的。“因此，产品经理需要与创始人和其他公司领导人合作，确定优先事项。

决定下哪笔赌注是 PM 的职责。

然而，完成这个流程图并不是一件一蹴而就的事情。“你需要不断地重新审视和挑战核心的基本假设，以确保你根据我们今天所知道的事实做出正确的决定，”戈尔登说。

每个季度，他都会对他的每个团队进行一次评估，以确定他们对业务的影响以及他们是否达到了目标。“我们会说，‘好吧，如果这个团队已经建立，我们已经阐明了我们所有的目标，但我们没有实现其中一个目标——或者出于某种原因，有些事情发生了——为什么我们会发生呢？发生了什么事？"他又一次从图表的顶部开始. “第一个问题是“这个产品或项目实际上符合产品愿景吗？”通常是这样，但其他时候我们不得不令人不安地诚实。”

以 Airbnb 的愿望清单功能为例，它最初被设想为单用户“收藏夹”工具。“但 Airbnb 上的大多数旅行都有不止一个人，一旦它被使用，我们就会发现我们实际上并没有解决真正的需求，这是为了分享最爱和选择最佳的集体住宿地点，”Golden 说。

到今年该工具重新推出时，产品愿景已经被推倒重建。“我们不得不退一步说，‘好吧，这真的是我们想要的产品吗？它是否以积极的方式改变了人们的行为？“有了一个新的产品愿景，一个基于数据的愿景，该团队将愿望清单重新打造为一个规划旅行的协作工具(并看到了使用量的显著增长)。

但是，如果你的产品或项目仍然没有解决愿景，那么继续沿着规划框架往下走。“在一天结束时，如果你意识到一个项目没有成功完全是因为你的度量没有达到目标，通常罪魁祸首是资源配置，”Golden 说。这是重新调整团队资源的一个明显信号。

第五步:快速集结队伍，必要时消灭他们

“如果你有一种迭代的文化，一个灵活的团队，包括三种类型的产品经理的平衡，那么重新调整是常有的事。这没有争议，”戈尔登说。

无论你发现了一个人手不足的团队，还是出现了现有团队无法解决的新问题，或者想要抓住一个新生的机会，都不要回避将员工转移到他们最有价值的地方。

以国际化为例。古巴并不是 Airbnb 的目标第一次需要这种弹性团队建设。当该公司在 2012 年首次大举进军国际市场时，组建了一个团队来应对一系列新的挑战:翻译、新的支付系统以及其中的用户界面变化。与古巴的情况一样，一旦这些系统和平台到位，维护它们的任务就再次分配给了组织的其他部门。

今天，该公司正在重组一个国际化团队，以应对其最新的新市场。“该团队已经从 2012 年的翻译和内容本地化转向在这些市场开发更深入、更具文化本地化的产品体验。我们需要一个专门的团队来思考这些问题。"

很明显 为什么 一个公司可能想从零开始组建一个产品团队，但是怎么做呢？

当一个产品经理参与到一个特定的团队中时，你如何说服她放下一切去应对一个新的挑战？如果你已经建立了以愿景为基础的公司文化，这将是你真正收获回报的地方。团队将被购买来完成一个目标，而不是将一个特定的功能或产品推向市场。“如果你从一开始就做对了——正确地表达了你的愿景、结果和目标——那么关于重新分配人力资源的对话应该会容易得多，”戈尔登说。

让一个团队退役通常是这个等式中更难的一面，但同样，让你的产品愿景成为一块试金石。带领团队了解你的目标设定框架，并找出哪里出了问题或发生了变化。是产品愿景、战略、目标、指标或资源中的缺陷吗？“如果你经历了这个过程，那么团队会更容易理解事情不如他们想象的那样发展的原因，”Golden 说。此外，在迭代的产品管理文化中，个人没什么好害怕的。

如果不接受失败，你就无法实现真正的迭代文化。“验尸的关键显然是不要指责任何人。这一切都是为了吸取教训，并找出事情发生的原因。”

从 2012 年到 2013 年，Golden 管理了一个专注于用户工具的团队。他们在预订后处理所有客人和主人的互动，并处理许多关于预订变更、退款和取消的问题。但是他们没有一个明确的与结果相关的使命。

“我们意识到，最好将团队分成两个以结果为导向的团队——预订流程团队和主办团队，”他说。“这使得这两个团队能够通过更广泛但总体上更简单的范围来实现他们的任务。”

重要的提醒:你必须重复你自己来做这些工作

当然，Airbnb 已经达到了很少有初创公司能达到的规模——但 Golden 并没有像你想象的那样远离早期阶段。“随着 Airbnb 产品组织的扩张，每个团队实际上都开始变得像 Airbnb 几年前的样子。他说:“这些团队的规模越来越大，几乎都是初创公司。像任何优秀的创业领导者一样，戈登知道保持团队运转的关键是不断的沟通。

为此，他紧紧抓住三个简单的支柱:过程、背景和倾听。

流程:正如我们所见，拥有一个清晰的公司决策框架是关键。透明地讨论这一过程的结果也是如此。

背景:然而，清晰的愿景是不够的。你需要确保团队中的每个人也看到这个愿景。不要害怕重复你自己。其实一定要重复自己。“你必须一直与人交流，”戈尔登说。“当新成员加入团队时，告诉他们事情如何演变的历史。这种背景通常非常有用。”

倾听:作为团队领导，戈尔登也敏锐地意识到他的沟通责任是双向的；正如他反复与他的团队分享公司的愿景一样，他也将他的团队的反馈贡献给领导层正在进行的愿景制定。“如果不与个人进行实际交流，并确保解决他们的问题，你就无法做出最佳决策。”

“无论是在产品、工程、设计还是数据领域，传达什么和为什么是团队领导的工作。但是如果人们不同意，那么你必须重新审视他们。任何人都可以反击。挑战核心基本面假设真的很健康。”

除了这三个沟通原则，Golden 并没有规定团队应该多长时间见一次面，或者他们应该如何管理他们的内部消息。“我们允许每个团队找到自己的节奏、自己的流程和结构。我们喜欢看到每支球队都有自己的特色——一点点个性。”

当你做建立使命驱动型文化的工作时，你可以在细节上有所变通。

“再说一遍，产品管理的大部分工作是确保每个人都明白是什么和为什么，”他说。“让团队自己想办法实现这一点，可以让他们做得更好，并在工作中找到更多意义。我认为每个人都希望在自己的日常工作中拥有发言权——不仅仅是在科技领域，在生活中也是如此。”

价格合适:确定定价策略的基本技巧

原文：https://review.firstround.com/the-price-is-right-essential-tips-for-nailing-your-pricing-strategy

如果你不会明智地看待 定价 联合创始人兼首席执行官 帕特里克·坎贝尔 关于定价策略的重大后果的话，请留意伯克希尔·哈撒韦公司的沃伦·巴菲特的智慧:“评估一家企业最重要的决定是定价权，”这位奥马哈先知说，将定价权排在良好管理之上。“如果你有能力提高价格，而不会把生意输给竞争对手，那你的生意就非常好。如果你不得不在提价 10%之前祈祷，那你的生意就糟透了。”

这些年来，坎贝尔看到初创公司和跨国公司都在努力完善产品，但在定价时却漫不经心地竖起手指。2011 年，Campbell 推出了 Price Intelligently，以帮助 SaaS 公司，如 Atlassian 、 Hubspot 和 Insightly ，增加来自用户的收入和知识。在此之前，他在私营和公共部门担任战略家角色:通过广告解决方案帮助谷歌的中端市场广告商发展业务，并在国防部担任情报分析师。

在这次独家采访中，坎贝尔解构并介绍了定价策略的要素，以使初创公司更有效地获得客户。定价背后的基础工作是创建、测试和完善买家角色，以便它们反映在您的定价页面上。要做到这一点，需要一个三阶段的过程:定义你的客户，从他们那里收集数据，并应用你的发现。虽然这些步骤听起来很简单，但执行起来并不容易。让我们开始吧。

定义您的客户

也许你所在的初创公司是由以前从未处理过定价的人创立的，或者是在新市场推出产品的人。你的第一步是从建立量化的买家角色开始，这是你的目标客户的数据驱动的概况。我们的目标是创建相关且有利可图的客户群类别，以确定部署资源追求的最重要客户群。以下是开始的方法:

针对 3-5 个买家群体进行测试。尤其是在公司的早期阶段，资源推动并决定决策。“如果你能拿出 20，000 到 30，000 美元对你的市场进行适当的研究，跳到下一部分。然而，如果这听起来对你来说太多了，那就从小处着手，挑选少于半打的目标买家资料，”坎贝尔说。“你是怎么做到的？有根据的猜测。在早期的市场对话和初步的潜在客户调查中，你倾向于向特定的人群销售产品。写下这些群体，你认为他们重视什么，他们不重视什么，以及他们的支付意愿。请注意您预测的最有创收潜力的群体。”

**给每个买家群体命名一个角色。**坎贝尔是买家角色的粉丝，这些角色被营销自动化公司所使用和提炼，如 Hubspot 和 Marketo 。他的经验法则是使用符合以下模式的每个片段的头韵描述符:[组属性][名字]。“说到底，这些是人，不是数字。坎贝尔说:“让你的买家群体人性化。”“他们可以按职能人格化，如销售苏珊，营销马利克或工程埃内斯托，或按阶段人格化，如创业苏珊，中端市场马利克，企业埃内斯托。”

这个简单的命名约定可能看起来很傻，但是它完成了一些有价值的目标。“首先，它为您创建了一种通用且易于记忆的语言，便于您在整个组织中引用您的潜在客户群。其次，它允许您快速定义和堆叠每个群组。最后，它会提醒你回忆起你的买家群体的多样性。很容易把你的潜在客户想象成一片汪洋大海；坎贝尔说:“这提醒你，每个人都有控制自己行为的独特偏好、价值观和动机。

**为每个人物角色分配描述，包括人口统计和行为描述。**每个目标群体都应该有与您的组织相关的简明定义。例如:

初创公司 Susan——她处于预营收状态，营收达到 100 万美元。她对自己的流程还不熟悉，主要专注于核心产品。

中端市场 Malik——他是一家收入在 1000 万到 5000 万美元的中端公司。他管理着一个 12 到 25 人的团队。

企业埃内斯托(Enterprise Ernesto)——他可能会创造 7500 万美元或更多的年收入。他不太可能亲自使用该产品，但更多情况下他是决策者。

这些占位符描述不需要很详细，但是要足够广泛，以便您可以在现场识别它们。确定阶段和行为是一个很好的起点。根据产品的不同，这些描述可能会更深入到每个群体所重视的东西，但当前的目标是您的团队可以共同了解每个客户群。

Price Intelligently Co-founder and CEO Patrick Campbell

建立这种客户分类的更大原因是开始处理一个人的价值主张。“我一直认为价值是一个光谱。作为人类，我们并不是天生就知道一把椅子或一台电脑的价值，而是赋予它相对于周围物体的价值。坎贝尔说:“这就是我们的想法，多年的心理学和经济学研究已经证明了这一点。”。“有鉴于此，当你审视你的客户人物角色时——无论是初创公司 Susan、中端市场 Malik、企业 Ernesto 还是其他群组——某个特定特征的价值会因每个人物角色的不同人口统计或心理特征而发生巨大变化。这就是为什么你需要首先测试你的同伴。”

弱肉强食:好的调查导致好的定价。糟糕的调查导致糟糕的定价。就这么简单。

从潜在客户那里收集数据

客户调查在创业界名声不佳。当他们没有返回准确或充分的结果时，许多人会放弃他们，但这通常是由于错误的调查设计。“如果调查没有产生好的数据，通常是由于用户的错误。我们想知道的东西很多，但是我们在提问的方式上犯了错误。坎贝尔说:“我们最终完成了包含 45 个不同问题的 25 分钟调查。“如果不考虑激励或用户体验，难怪我们会得到糟糕的结果，并对作为工具的调查失去信心。但是，如果处理得当，它们会非常强大。”

Price Intelligently 已经发送了 1500 万份以上的调查，并研究了在这一过程中什么是有效的，什么是无效的。**首先，Campbell 建议您使用相对偏好方法集中调查测试两个要素——功能和价格敏感度。**这些应该用来测试你假设的客户角色。第一项调查帮助对您的核心功能进行排名，以确定客户群的相对偏好，第二项调查侧重于整体价格敏感度，即客户购买产品的意愿。

特征偏好调查 。仅在几个问题中提取人们的偏好是一个挑战。一方面，你可以问一个多步骤或多方面的问题，这些问题通常很费时，让人难以完成。另一方面，你可以选择一个更简单、更轻量级的问题，这可能不会得到你所寻求的深度回答。排名问题属于前一类，选择题属于后一类。

取而代之的是，列出一组特性来评估和磨练极端情况。要测试相对偏好，问两个问题:

在这五个特征中，哪一个最重要？

在这五个特征中，哪一个最不重要？

坎贝尔说:“通过两个简单的问题，你就能知道相对于你清单上的其他特征，什么是最重要的，什么是最不重要的。”。“现在你不仅对吸引和排斥不同人物角色的因素有了强烈的感觉，而且对他们觉得中性的特征也有了强烈的感觉。您已经以低层次的方式为目标客户提取了重要的上下文，并为您的开发团队提取了另一个数据点。现在，它知道哪些功能是你的目标群体不重视或不太关心的，从而影响不同的行为或购买决策。”

等式的另一部分是节奏。“随着时间的推移，你会比一蹴而就地对客户偏好有更丰富、更及时的了解。这就是延时视频和几张快照的区别。它更有活力，”坎贝尔说。“我们发现，每三周发送包含 3-5 个问题的调查比每季度发送更长时间的调查更有效。较短的调查能够以四倍于或更快的速度产生反馈。”

关于相对偏好问题的最后一点:重要的是问他们最喜欢什么，而不是问他们最常用什么。“使用并不总是与价值相关联。坎贝尔说:“注意那些他们并不真正重视的特点。”。“就拿会计软件来说。开具发票通常是最常用的功能，但是工作流程和实践管理通常更受重视，因为这是他们业务的症结所在。仅仅因为一个功能，如发票，总是存在于一个系统中并被使用，并不意味着它将成为差异化的功能。”

价格敏感度调查 。当你发出问卷来决定你的定价时，有两个部分是关键因素。第一个是你的价值指标或你如何收费(例如每用户、每百次访问、每千次浏览)，第二个是付费意愿，这有助于确定阈值定价。以下是询问每个问题的方法:

对于 价值指标 调查，使用相对偏好方法。“对于你的价值衡量标准可能是什么，你可能有一些直觉。如果你在销售分析产品，你可以按用户、可视化、千兆数据或集成来做。坎贝尔说:“假设你要测试这四个选项。“设置一个相对偏好问题，将每个问题列为一个选项。将这些问题发送给客户或潜在客户，并询问他们，在这四个问题中，您从该产品的哪些方面获得了最大价值，从哪些方面获得的价值最少？”

甚至在你按人物角色做更深入的分析之前，你就会开始对整个样本有一个总体偏好的感觉。“也许人们并不真正关心用户，但他们确实关心集成的数量，最重要的是关心流经的数据量，”坎贝尔说。“最终，这有助于你规划出实际的充电方式。这意味着，如果你的价值衡量标准正确，你的扩张收入就不是问题了。突然之间，你的小客户、中客户和大客户自然而然地符合了一个范围，你基本上是在需求曲线的不同价值点上得到他们。如果没有这一点，你最终会向迪士尼收取与明智定价相同的价格，尽管我们的偏好不同。”

另一个陷阱是盲目地遵循传统的价值标准。“在 B2B 领域，有一种陈旧的观念，认为每用户是最好的价值衡量标准，因为过去每个人都出售许可证。坎贝尔说:“公司按座位销售，因为他们实际上得到一个磁盘，或者必须向每个用户授予访问权限或进行数据传输。“当 SaaS 出现时，大多数人自然会保持按许可证或按席位的模式，因为这是一贯的做法。但 SaaS 面临的挑战和机遇是，你可以非常灵活地收费。”

有很多不同的方法来测试支付的意愿，但坎贝尔通过一组简单的提问取得了最大的成功。“有了这些问题，你不一定要获得完美的价位。你试图找出价格弹性是什么样的。你绝不会想直截了当地问别人:这台电脑应该值多少钱？”坎贝尔说。“正如我提到的，我们人类的大脑并不自然地理解一个物体的内在价值。我们知道它的价值是多方面的。我知道我的电脑比一支铅笔更有价值，所以由于这种心理现象，我们应该问一些范围内的问题。”

所以，不会问一个产品值多少钱，而是问这些问题:

在什么情况下，这种方式太贵了，以至于你永远不会考虑购买它？

在什么情况下，它开始变得昂贵，但您仍然会考虑购买它？

在什么情况下这真的是一笔好交易？(你会立刻买下它。)

这种方式在什么程度上太便宜了，以至于你会质疑它的质量？

“最后一个问题几乎比所有其他问题都重要，因为你会发现自己的底线，”坎贝尔说。“这一点非常重要，不仅因为价格，还因为对您产品的信任。我无法告诉你我和一家公司谈过多少次，人们就是不信任它的产品。它做了很多很酷的事情，但是一个月 5 美元。就是对人没意义。现在，这些都是好的情况，因为如果你把价格翻一番，或者提高几倍，你会看到转换率上升——因为人们信任产品——收入也会增加。”

如果你不确定你的价格弹性，拿起电话打给一些早期或潜在客户。“根据这些试探或初步调查结果，将开始形成一个阶梯。您会发现，您的产品 100 美元很划算，您可以选择对其进行优化以供采用，而 200 美元则越来越贵，您可以选择对其进行优化以增加收入。突然间，你开始了更深入的分析，当你对这四个问题得到 50，100，200 个回答时，分析会变得更加复杂。但随着反馈的深入，你会开始看到有价值的方向性趋势。”

发起调查的两种方法

如果每三周发布这两个调查看起来工作量很大，有其他方法可以收集这些信息。“我知道在预算范围内运营这些物流很有挑战性，所以不要因小失大。坎贝尔说:“即使你刚刚起步，花 10，000 美元就可以节省 12 个月的时间，这也是显而易见的。“我承认，当 Price 明智地推出时，我们回避了这种权衡。现金流是非常重要的，但是如果没有这些关于我们客户的数据，代价会更高。所以，不要害怕在这些努力上花一点时间或一点钱。”

如果问题是为你的每个客户人物角色获取足够大的样本量，有几家公司可以帮忙。"立即(前 uSamp)、支点和其他一些公司提供市场小组成员，所以你可以从堪萨斯州的足球家长或财富 500 强首席信息官那里得到回应。坎贝尔说:“如果你有一种消费品，就没有理由不做这类研究。“当你进入 B2B 企业软件时，受众可能会更加有限，因为没有那么多买家，但你仍然可以使用这些服务。”

如果这仍然感觉像是太多的投资，就从小处着手——但是不要期望 a 能立即得到你的客户人物角色的全貌。“这可能意味着每个季度问一个问题，从五个功能中最受欢迎的开始。接下来的一个季度，你要回答四个关于定价的问题。坎贝尔说:“接下来，你会问他们更喜欢按年计费、按季度计费还是按月计费。“就像拼图一样，随着时间的推移，所有这些都会累积起来.”

你要避免的是突然意识到你需要收取比现在多五倍的费用，以及向客户传达这一现实的混乱局面。所以，尽早咬紧牙关，做一个全面的研究，或者开始每三周推出一组功能和定价问题，最好是在你达到大约 85，000 美元 MRR 之后——坎贝尔认为这是产品/市场适合度的一个好标志，也是真正开始扩展的时候。“不管怎样，不要让事情变得更加令人生畏。我帮妈妈做了一个副业，一个小缝纫公司。坎贝尔说:“我们来自中西部，在那里缝纫是一大爱好。“我做了一些她的市场调查。虽然我以此为生，但从头到尾花了我六个小时的时间。我花了 1100 美元和询问你的目标市场，得到了 600 个回复。我让 600 名目标客户回答了一份 15 分钟的调查，调查有 15-20 个问题。我很快就获得了比大多数企业软件公司对其客户更多的研究。”

不要花比建立调查本身更多的时间来决定做一个调查。考虑到它可以生成的数据，它的限制比您想象的要少。

运用你的发现

所有的角色和调查都是为了微调一个关键区域:你的定价页面。你如何展示和证明你的定价是所有这些努力的顶点，也是获得客户的杠杆。但要实现这一点，你需要首先掌握你的产品的价格弹性。

绘制价格弹性图

收集调查结果后，使用这些数据来确定您的产品的价格弹性。“价格弹性是你的转化率相对于你的价格的函数。换言之，它显示了随着价格的变化，对你产品的需求也在变化，”坎贝尔说。“这里有一个简单的例子。比如周日版的《华尔街日报》或《T2 时报》是 5 美元。现在你可以做一个很好的价格弹性研究，发现如果你把价格提高到 10 美元，你可能会失去 20%的用户，但你的收入会翻倍。然后你就有了可以比较的场景来决定你的价格策略。”

价格弹性对科技初创公司如此重要的原因是，软件没有有限的成本，也没有有限的实物。“你可以构建无限的软件，出售无限的许可证。但是你的目标市场不一定是无限的，”坎贝尔说。“因此，如果你在一个用户数量有限的领域运营，那么你需要确保要么获得大部分用户以提高收入，要么为一部分用户获得最高的人均价格。”

创业公司可以利用这四个支付意愿问题所获得的数据来绘制弹性曲线。一旦你完成这些计算，它看起来会是这样的:

你的价格是你创造的价值的汇率——你的团队所做的一切都是为了证明你定价页面上的数字是正确的。

看，价格页！

一旦你绘制了价格弹性曲线，你就可以根据买家的功能偏好和支付意愿来细化他们。“现在，你对每个群体的价值和购买动机都有了更新的认识。坎贝尔说:“从理论上讲，你知道每个人都处于不同的阶段，但现在你可以追踪转折点。“例如，一个非常早期的初创公司不会花 1000 美元购买一个可以解决很多头痛问题的产品，现在，作为一个成长期的公司，它可能会看到这个价格的价值，因为它可以节省时间。这就是为什么你需要随着时间的推移收集这种类型的数据，以了解中端市场 Malik 的支付意愿实际上是初创公司 Susan 的五倍，这可能会改变你的整个战略。”

将用户货币化的一个关键步骤是从你如何设置你的定价页面开始。以下是一些从一开始就应该避免的常见陷阱:

勾选标记死亡。“带有勾号栏的页面描绘了每个包装，这是定价页面的第一个迹象，可能是建立在小买家研究基础上的。坎贝尔说:“它们通常是根据产品来设计和组织的，而不是根据购买它们的人来设计和组织的。“各层之间的材料差异通常并不直观，如果你希望进行无接触或半无接触销售，这将是一个大问题。”

注意你的 9 和 5。“有很多关于定价的错误信息。常见的伪装成“定价技巧”的花招包括:以 9 或 5 结束你的价格。或者把最昂贵的计划放在左边而不是右边，”坎贝尔说。“这些技术中的一些可能会产生微小的差异，但不能替代基本技术，并且从长远来看不会产生更多的客户。避免微观测试价格，而不是建立定价策略的整体过程。”

将您的客户角色作为您定价方案的基础。“还记得你在客户调查中提炼的关于买家概况的最初假设吗？坎贝尔说:“用这些来构建你不同的专栏。“您的客户应该能够在不到 20 秒的时间内访问您的定价页面，并了解每个计划之间的差异。企业埃内斯托应该能够找到企业计划，如果他在查看初创公司苏珊的包，他会很快自我纠正。”

这里有一个来自互联网视频托管和分析公司 Wistia 的好例子:

Wistia’s Pricing Page

定价页面应该有指导意义并且简单明了。“Wistia 的页面清晰但不简单，全面但不拥挤。坎贝尔说:“显而易见，它的价格基于两个因素:每个视频和每个月。“更多信息列在 FAQ 中，很容易在菜单栏中找到，或者将鼠标悬停在其中一个问号框上。它不仅是描述性的，而且给出了上下文。例如,“标准带宽”象限中的弹出框不仅解释了“标准”意味着 200GB 的带宽，还解释了这一分配足以满足 93%的 Wistia 客户。清晰且分类明确的定价页面表明，Wistia 已经做了客户研究。

何时显示或更改您的定价

公司经常问坎贝尔他们是否应该显示他们的价格。“早期，许多初创公司不想显示价格，这没关系。Campbell 说:“大多数人并不真正知道他们应该收取多少费用，所以他们更愿意通过向入境客户询问一些定价问题来获得信息。“然而，当你想要无接触销售时，你就需要展示你的定价。如果这不是一个明确的数字，如在威斯特亚的情况下，给一个范围。这并不意味着你的价格是可以协商的，只是它因客户而异。在“智能定价”页面上，我们给出了方向，而不是数字。我们将使用一个范围，比如 20-30K 美元，或者一个起点，比如“套餐起价为 45K。”这让人们可以自我筛选，证明自己的资格，这样就不会浪费任何人的时间，并开启一场最终确定价格的对话。"

一个定价页面的目标不是赢得设计大奖。它应该像商场地图一样指引你，而不是让你敬畏。

在调整定价方面，经验法则是每一两个季度刷新一次。“许多人对改变定价感到紧张，因为他们不想让顾客感觉到他们支付了更多的钱。坎贝尔说:“事实是，人们知道产品需要花钱，但他们需要随着产品的变化而适应变化的节奏。”。

当你改进你的产品和增加功能时，展示这些变化与价值和价格的增加相对应。“首先，你反复进行的功能偏好和价格敏感度调查应该有助于核实和证明提价的合理性，这样你就不会在黑暗中操作。坎贝尔说:“如果价格定期调整，它会让你的客户明白，随着产品的改进，价值也会发生变化。”。“你能做的最糟糕的事情是在三到五年的时间里——甚至是 12 个月——增加了如此多的价值，然后突然希望你的客户大幅提高价格，因为他们已经习惯了支付特定的金额。这种冲击会导致顾客不满和流失，而不一定是价格上涨。”

事实上，有很多顾客愿意多付钱。“他们只是需要慢慢适应，而不是一蹴而就。那么你应该怎么做呢？坎贝尔说:“每隔三到六个月就应该有所变化，但你不应该每隔三到六个月就对某人提价。”。“不要让人们为他们所拥有的支付更多，这实质上降低了他们的价值标准。向企业级添加一个特性，让人们升级。或者引入一个价值指标和价格稍高的相关计划。这些方法可以有效地确保您不断改进和优化您的定价。”

避免与客户不和的一个方法是尽早确定正确的价格，这样你就不会陷入为了生存而提高价格、挨家挨户敲门的境地。“你应该能够对你的客户说，我们已经做了 X、Y 和 z。这是这个价格的有效新费率，它是一个长期的价值指标，因为我们提供了更多的价值。有些人会马上说好，大多数人会考虑，有些人会让你回答几个问题，”坎贝尔说。“不是说没有涨价的习惯就不能从漫长的拉伸中回来，但可能会很痛苦。还记得 Evernote 是如何免费多年，然后把定价提高到每月 4 美元的吗？他们的免费用户流失可能会受到很大打击，但也有依赖它并付费的人。不要像 Evernote 那样等待很久，也不要根据你的免费用户来做决定，除非你有办法最终将他们货币化。价格的逐步上涨有助于衡量这一点。

这年头追量真是个错误。以更高的价格让 100 个人开心比以更低的价格让 1000 个人开心要容易得多。

开始吧

如果读者从坎贝尔那里得到一个提示，那就是现在就开始。不要等到你的产品完成后才开始发送功能偏好或价格敏感度调查。发布首选功能后，不要被与客户关于价格上涨的对话吓倒。无论是早期，只有创始人，还是你有产品、销售和营销主管，用白板将你的潜在客户描述成人物角色。对于每个概况，请给出他们最喜欢和最不喜欢的功能的假设，以及他们的支付意愿。然后用相对偏好调查来测试你的人物角色——无论是你自己，还是每季度问几个问题，或者在可以提供市场小组成员的公司的帮助下。应用您的发现创建直观的定价页面，让您的客户可以清楚地看到他们自己。

“随着客户找到适合他们的定价包，并且随着新功能带来更高的价值，他们对价格上涨持开放态度，一个经过充分研究的动态定价页面的好处变得显而易见。然而，清晰的定价不仅仅有利于中端市场的 Malik 或初创公司 Susan，”Campbell 说。“它开始统一你的团队的心态和动机。如果你的调查显示，企业埃内斯托的功能将增加他的支付意愿或 LTV 的 50%，有一个明确的，同步的特定功能的战斗口号。有了优先化的目标，团队就确切地知道将要构建一个特性的内容和原因。这是一种无法定价的结盟。”