FirstRound 博客中文翻译（十四）

原文：FirstRound Blog

协议：CC BY-NC-SA 4.0

我和数百名招聘人员合作过——以下是我学到的东西

原文：https://review.firstround.com/Ive-Worked-with-Hundreds-of-Recruiters-Heres-What-I-Learned

本文由 彼得·卡赞吉 联合创始人 TalentBin 撰写。

当你经营一家软件招聘公司时，你最终会收到其他刚开始招聘的创始人提出的许多问题。我得到的第一个问题是:我怎样才能找到一个优秀的招聘人员？

这是当务之急，理由很充分。如果你做得对，招聘是你最耗时耗力的任务之一。这就是你如何在一开始就找到最优秀的人。但当你遭遇高速增长，或者你的领导层需要在产品上做文章时，这并不总是现实的。很容易落后。一个匹配良好的招聘人员不仅能赶上你，还能帮助你通过巨大的步骤变化推动你的创业。

那里的操作部分是“配合得很好”如果你最终和一个不了解你的公司或你的使命的招聘人员一起工作，或者他不具备他们需要的全套技能，你可能会在你最重要的发展领域停滞不前。这是高风险的。我在 TalentBin 工作期间，见过数百家各种阶段公司的招聘关系。我见过它是如何与内部招聘人员、代理机构、顾问等合作的。以下是你需要知道的。

首先，你需要什么？

大多数“创业建议”最糟糕的一点是，它不是针对特定阶段的。它解决了一种体验，但是你的痛点可能会完全不同，这取决于你的公司有多老，你的领域，你有多少资金等等。所以，与其让我提供一堆没有针对性的智慧，不如让我们来定义一下你的招聘需求到底是什么。然后才能找到正确的药方。

你可以将招聘需求分为以下几类:

**招聘人数:**你要招聘多少人？十个市场开发代表？一个安卓工程师？工程副总裁？列一个清单，并预测不久的将来。

**角色类型:**你是在像 iOS 工程这样人才紧缺的市场招聘吗？销售、市场营销、客户服务和其他非技术职能的角色会给你带来更多供应的好处。你在找初级的人吗？领导力？画出你想要的雇员在这两个光谱上的位置。

你多快需要一个人？你需要多快才能坐到座位上？最有可能的是，这是一种混合——你立即需要三个人，然后在接下来的三个季度里每个季度再需要三个人。有一个时间表是很有帮助的，这样你就可以看到这是否真的会根据你的业务需求来调整你的资源。相应地计算人数。

**你的资金情况如何？**也就是说，就招聘费用而言，你能支付多少，你是否能够为你希望获得的人才支付市场价格？你是在自举吗？你唯一的资源是你自己的劳动和股权吗？或者你有流动现金吗？

这些答案既要反映你目前的痛点，也要反映你未来的目标。提前三个季度做计划是安全的，至少是脆弱的，这样你就不会因为没有你需要的人来执行近期目标而陷入困境。

**例如:**销售是否在上升，预计会持续吗？你目前的客户服务团队是否已经不堪重负(除非你有所行动，否则这种情况还会持续下去)？如果是这样的话，您现在就需要 CS 代表，并且您需要开始为他们建立一个渠道。

你是否正在为你现有的 iOS 应用开发一个 Android 版本，以测试它是否适用于那个市场？那么你现在可能只需要一个单独的 Android dev，你可以等着看发货时会发生什么。

是不是刚筹了 A 轮，你的 6 人团队就要跳到 16 了？你可能需要一个工程副总裁来领导这项工作。你将需要一个高管猎头，然后进行认真的渠道建设。

在你做任何事情之前，把你的具体情况写清楚。

什么使招聘人员成为招聘人员？

现在你对自己的需求有了很好的认识，让我们来谈谈如何解决它。

招聘是技能和资产的结合——根据你的需求(如上所述),其中一些对你来说或多或少很重要。知道你的团队应该具备哪些技能，以及哪些技能可以降低优先级，会让你找到合适的招聘人员(或者你根本不需要)。

顺便说一句，招聘人员得到了很多废话。但它正迅速成为一个独立的行业，有自己的实践和工艺。过去，进入该领域的门槛很低。糟糕的招聘人员可能会做出糟糕的行为，结果，他们给许多优秀的招聘人员带来了坏名声。最重要的是，鉴于技术人才的供需严重失衡，招聘人员经常在人们不找新工作的时候出现在他们的收件箱里。当他们工作表现不佳时，他们制造的噪音比信号还多。更不用说，在黑客新闻中抱怨招聘人员有点时髦(“哦，我的上帝，我不敢相信这个人想给我加薪。呀！”).这是销售代表得到的垃圾的近亲，而且没有生产力。

这是千真万确的:招聘人员让招聘市场运转起来。他们进行人力资本交易。如果你对你的老板很生气，或者你觉得报酬过低，招聘人员是天赐之物。如果你失业了也一样。如果你是一名招聘经理，打算在未来六个月内招聘 1000 名新客户，那么能帮你招聘到你需要的 20 名 CS 代表的招聘人员将成为你最好的朋友。

“如果你认为脸书、谷歌和推特是在没有招聘人员的情况下建立的，那你就自欺欺人了。”

这三家公司都需要几十个人专门去寻找最优秀的人来编写代码，接近客户，并在事后让他们开心。这是没有人愿意谈论的最佳实践。

最重要的是，它有不同的形式:

原始劳动:在最基本的层面上，招聘人员是原始的、可替代的劳动，在整个过程中推动候选人前进。他们安排面试。他们监控日历，这样招聘经理就不会错过这些面试。这不是世界上最高技能的劳动力，这是招聘工作流程的一部分，如果有必要，你可以自己做。

*当你需要这样做的时候:*当你有太多其他对你更有价值的事情要做的时候，在这方面获得支持就变得很关键。你可以自己做这项工作，但是如果你把时间花在安排面试上，而这些时间本可以花在产品或销售上，你需要重新考虑请人来帮忙。如果你为了收入或产品市场契合度而牺牲机会，那就更是如此。

**熟练劳动力:**有一组招聘技能更为稀有。他们通常很难找到或自己做。许多招聘人员都有专业知识，可以确保你仔细寻找最优秀的人才。这包括筛选简历，撰写职位描述，预先确定候选人，寻找资源，高影响力，高容量的电子邮件外联。这些招聘人员熟悉能够提升他们搜索技能的工具——LinkedIn 招聘人员、talent binATS systems。他们在电话推销、电话筛选和背景调查方面经验丰富。有些甚至提供面试指导。其他人会帮你为职位空缺制定广告预算，并分配你的开支。

当你需要这个:当你自己没有做过很多招聘的时候，一个熟练的招聘人员会比你有很强的优势。你需要这种类型的人——尤其是在销售或工程团队中。

网络/渠道招聘:这是招聘人员比你更有优势的地方。擅长网络招聘的人，每天一天到晚和人打交道。这是他们的谋生之道。他们的潜在候选人网络会让你相形见绌，可能会包括他们之前安排过或非常了解的候选人。他们也有可能为你想要填补的许多职位提供一个预先储备的渠道。这意味着他们可以很快让某人站在你前面进行面试。这是与招聘人员合作进行应急搜索的优势之一。这可能很昂贵，但他们有巨大的影响力。

当你需要这个的时候:在与许多不同的人共事多年后，你可能有一个强大的人际网络，但是如果你需要大量的雇佣，这会耗尽你自己的社交图；如果你需要招聘在你的人际网络中没有得到很好代表的职位；或者，如果你想抓住已经在行动中的优秀候选人，你就需要利用这种资源。

组织敏锐度:这是在你当前招聘的背景下帮助实施强有力的流程的能力。一个具有组织敏锐度的招聘人员可以进来，评估你的需求，并为各种角色创建独特的渠道，你可以在加快招聘时复制这些渠道。我们的想法是，无论这位招聘人员是临时的还是加入你的内部团队，你都要记住这一点。可以把这想象成雇佣基础设施或“雇佣文化”这包括良好的电话筛选流程、面试流程、推荐招聘计划、面试结果文档，甚至是帮助招聘成功的有效入职。

当你需要这个:对于一次性雇佣，这个就不那么重要了。如果你还没有达到通过管道输送数百名候选人来填补几十个职位的阶段，那么投资这种招聘方式很可能是浪费时间和金钱。如果你能负担得起，这是很好的学习，但不是必须的。如果你正在大规模招聘，但在大规模招聘方面经验不足，那么这些技能对于保持你的候选人高成交率非常重要。让别人为你设计流程可以确保你预先确定了候选人，你的招聘经理问了正确的问题，你没有低效地占用管理层的时间，你对人才的要求很高，并且你控制了每次招聘的成本。

可以说，这些是你可以用来堆放你的橱柜的各种工具，并且应该定义你要找的招聘人员的类型。考虑这些“特性”中的哪些对您今天所处的业务至关重要，这一点非常重要。

我们去市场吧！

既然我们已经讨论了你的需求，你也很清楚哪些招聘人员会给你带来什么，那么让我们来谈谈你如何获得这些技能。

内部招聘人员:这可能有点用词不当。这意味着你已经雇了一个人全职从事招聘工作。一个更好的思考方式是“雇佣一个为招聘经理工作的招聘人员作为他们的主要利益相关者。”

内部招聘人员的好处是，他们的激励与你的组织而不是候选人一致。虽然应急招聘人员手中的候选人的目标是最大限度地提高他们的工资(进而提高他们的费用)，但内部招聘人员希望以低成本确保高质量的招聘。

尽管作为招聘人员，他们有自己强大的网络，但他们通常不会有“流动中的管道”，如果你需要立即流动候选人，这可能会成为问题。也就是说，一旦他们产生了一批候选人，这就成了你公司的财产。你也可以用应急招聘来补充他们，直到他们的渠道运转起来。是的，从技术上来说，这是双倍的工资，但仅限于第一次雇佣，对于高管级别的大规模雇佣来说，这是非常值得的。

从成本结构的角度来看，内部招聘人员通常以固定的比率获得报酬——按小时、合同期限或全额雇佣，在此过程中可能会也可能不会获得公平。这消除了绩效工资，这是应急招聘人员的标准。让一个人雇佣许多候选人和雇佣一个人的成本是一样的，这非常有帮助。

此外，作为与你的公司关系密切的人，这位招聘人员可以敏锐地思考，开始建立你将长期使用的流程，并且可能会比任何其他类型的招聘支持更好地阐述你的使命和价值观。他们理解故事、使命和愿景。他们知道你在寻找什么样的人才，他们是团队的一员。

有几种方法可以实现这一点:

**1。全员招聘:**如果你在很长一段时间内都有大量的招聘需求(比如一年 10 个)，那么你应该找一个全职招聘人员。从每次租用成本、租用质量和基础设施的角度来看，这种解决方案无与伦比。

“你能做的最好的一件事就是雇佣一位对在公司内部工作感兴趣的前招聘人员。”

尤其是在技术领域，机构招聘人员有着与初创公司需求相匹配的运营节奏和执行能力。他们不是“张贴并祈祷”的类型——他们出去寻找最适合这份工作的人。所以，如果你能找到一个已经在一家机构工作了至少几年的人——最好是在高压力的环境下工作——把他们全职加入你的团队是一个很好的选择。找到一个人，他对从一个孤独的猎手转变为一个想要发展组织并最终领导团队的人感到兴奋。

唯一的缺点是，如果你只雇佣一个人，他们的人力仍然有限。一个人很难独自在一个季度内雇佣 10 名工程师，不管他们有多精明。当然，这取决于你要招聘的职位的难度(工程将比其他职能更加劳动密集型)，以及你补充应急或机构招聘的能力。

如果你真的找到了全职的招聘资源，并做好了招聘工作，你不仅会找到一个专门从事人才招聘的人，还会找到合适的流程和文化，这些将会让你受益多年。

**2。咨询/合同:**如果你要雇佣的人数较少，在 3 到 10 人之间，而且这种情况会持续一段时间，那么就不值得雇佣一个全职职位。然而，找一个承包商作为权宜之计是个好主意。

你可以与某人签订合同，让他在有限的时间内全职工作(例如，三个月或四次雇佣，以先到者为准)，甚至兼职工作(例如，三个月内每周工作三个半天)。

这些人可以获得与内部招聘人员相同的许多好处(激励匹配、管道建设、组织敏锐度)，但没有长期承诺。期望在单位时间的基础上支付更多，但是记住你仍然在节省雇佣一个正式员工的成本。

你可以在 LinkedIn 上找到这些类型的招聘人员，这将让你了解他们的网络有多大，他们擅长什么。此外，如果你的公司是由一家内部有招聘人员的风险投资公司投资的(现在越来越多的公司有招聘人员)，请他们帮忙。像全职招聘人员一样，他们有着非常好的关系网，可能在他们的后口袋里会有一份优秀候选人的名单。

**3。RPO(招聘流程外包)😗*如果你有大量的招聘工作要做(这么多的招聘，一个内部招聘人员不足以完成)，RPO 可以帮你。

例如，如果你已经筹集了 A 轮融资，需要在三个月内雇佣 10 个人，然后计划暂停，RPO 可能是一个很好的选择。通过像 Binc 或 Talent Fusion 这样的 RPO，您可以在一段时间内租赁招聘资源。当最初的招聘项目完成后，这些类型的公司甚至可以雇用你一名全职招聘人员在他们完成后留下。

从成本角度来看，RPO 是只有资金雄厚的公司才能实现的。在同样的时间内，成本将是一个合同招聘人员的两倍、三倍或四倍。听起来很夸张，但好处是快速增长和交钥匙人力资本，这将符合你的公司的利益，而且在每次雇佣成本的基础上仍然比纯粹的应急费用更便宜。

这可能不像雇佣全职员工那样划算，但是你为速度和数量支付了额外的费用，这是一个招聘人员无法比拟的，尤其是如果他们刚刚进入你的公司。

**4。按需招聘资源:**这一类别的服务包括从寻源、日程安排到预先筛选等。这样做的好处是，你可以迅速扩大候选人流量，创建一个渠道，并立即利用熟练劳动力。例子包括像 Sourcery 这样的钟点工服务，按需招聘市场 RecruitLoop ，甚至自由职业者市场 oDesk 。

有几个缺点。首先，你不会通过这种方式建立任何机构知识。和你一起工作的人会有他们自己的流程，你可能无法访问其中的任何一个。第二，质量有很大的可变性(尤其是像 oDesk 这样的服务)。一旦你看到质量下降，你需要采取行动。但除此之外，按需选项对于扩大你现有的招聘资源来说并不是一个坏主意。

**5。办公室经理:**这个行业有一种常见的诱惑，诱使创始人将招聘工作交给未经培训的办公室经理或行政助理。不惜一切代价避免这种情况。如果你想要最好的，招聘需要是某人的实际工作和责任。

这种策略能够奏效的唯一方法是，如果你试图将你的办公室经理转变为全职招聘角色，并且如果你愿意投资培训，他们将需要做得很好。如果是这种情况，最好的方法是让他们与能够打好基础的签约或咨询招聘人员配对。起初，你的员工可以添加非熟练劳动力，通过钻探和渗透，随着时间的推移可以成为熟练工人。

“如果你发现自己在说，‘哦，我让我的办公室经理来做吧’，那就马上把钱还给你的投资者吧。”

**6。应急:**这是初创公司最普遍使用的招聘资源。他们总是有一个候选人的过程中，使他们成为快速招聘的完美人选。当然，你需要为这种便利支付额外的费用，通常是以招聘费的形式支付被雇佣者第一年工资的 15%到 25%。

同样重要的是要注意:他们的忠诚度和激励 100%取决于他们的候选人。应急招聘人员有一份名单，上面的人告诉他们，“我对寻找其他机会感兴趣，”他们的工作就是把这些机会介绍给任何可能适合他们的组织。招聘人员希望给候选人一个薪水最高的职位，他们可能会在那里呆三个月以上(标准保证时间)。所以不要试图低球他们。不要认为你很聪明，把他们的费用降低到 10%或 15%。他们将向那些签约支付 25%的人展示他们最好的候选人。他们不会告诉你的。你会觉得自己很聪明，其实是在害自己。

应急招聘人员也有动力让他们所有的候选人在某个地方找到一个职位，而且要快。这意味着如果你不积极主动地管理他们，他们会用简历淹没你的收件箱。这没什么帮助。这是噪音。为了防止这个问题，你需要清楚你的要求和你的品质标准(具体点，举例说明你想要什么样的人)。

“如果招聘人员提交的候选人不符合你的标准，那就狠狠地解雇他。”

如果你不这样做，而他们认为他们可以填补你公司的一个席位，他们就会欺负你，浪费宝贵的时间。

尝试简历“一进一出”策略。告诉你的招聘人员，他们一次只能给你发一份简历，直到你回复了那份，就这样。通过将这个过程序列化，你可以激励他们首先展示他们最好的候选人，你也可以保护自己不被淹没在垃圾简历中。同样，不要同时和太多的应急招聘人员一起工作。你可能会想，如果有一个很好，那么来自不同公司的四个会更好。这只有在你严格控制简历提交量的情况下才有好处。否则，你会不知所措。

作为最后一条建议，要积极回应。如果你的应急公司的客户经理认为你不认真，或者你在招聘过程中没有提供任何帮助，或者你看起来不像会雇佣某人，他们会解雇你这个客户。快速回复简历。不要错过手机屏幕。现身吧，做好你该做的。

应急招聘是一个强大的工具，如果你不小心就会被滥用。但是如果你昨天需要一个 iOS 工程师，而你没有其他资源可以支配，这是你目前最好的选择。这些招聘人员还可以帮你争取时间，让你在内部培训或雇佣员工。时间和速度往往与黄金同等重要。

7 .**。风投招聘人员:**你的投资者的内部招聘人员可以非常有助于提供候选人流和建立渠道，但他们不是来照看你和安排面试的。他们技术娴熟，人脉广泛，见识广博。充分利用这三种品质会让你受益匪浅。利用他们的关系网，让他们做热情的介绍，让他们预先接近重要的候选人。他们通常在所有这些方面都很敏锐，同时也在构建你可以继续使用的流程。

如果你确实有一个办公室经理或人力资源专员，你想把他变成招聘人员，风投团队可以帮忙。他们中的一些人甚至提供剧本来帮助你实施良好的招聘卫生和协议。他们也可以教你先进的概念，比如如何提供一个很好的候选人体验，以及为什么这很重要。他们中的许多人会来到你的办公室，听你说出你的需求，并尽力而为(只要他们有你的认同和积极参与)。总的来说，他们很优秀。

8。保留搜索: 这是招的黑钻石峰。如果你想找工程副总裁、首席技术官、产品负责人、销售副总裁等。，您就进入了保留搜索的领域。这不会很容易，也不会很便宜。在任何给定的地理区域，有才华的工程副总裁候选人的总数都不多。进入这个网络不是任何一个创始人可以自己获得的。你必须进入专业招聘人员的精英梯队——门票可能会花费你 5 万到 10 万美元。但是你会得到一个有保证的结果。

如果你有一个杀手级的内部招聘人员，他在加入你的团队之前在一家机构完全占据主导地位，他们可能能够完成这种规模的事情。你不想让任何一个人碰碰运气，所以仔细考虑一下。如果你符合以下任何一条，我建议你走保留搜索路线:

你刚刚提出了一个想法和一套幻灯片，你需要一个技术合伙人。这是一场微妙的比赛。你需要引进大人物。

你的产品符合市场需求，需要一个工程副总裁来管理你的五人开发团队，并将其扩展到 20 人。

你正在聘用你的第一批高管，他们很可能在某个时候取代你，保持你年轻团队的脆弱化学反应至关重要。

这就是你潜在的武器库，被整齐地列举和解释。你创造的组合将完全取决于你在本文开头概述的需求，你希望从招聘人员那里获得的所谓的“特征”或技能，当然还有财务限制。但是为了给你一个更清晰、更明确的方向，请考虑下面的规则:

川崎关于为什么你的创业是死的，如果你不能附魔

原文：https://review.firstround.com/Kawasaki-on-Why-Your-Startup-is-Dead-if-You-Cant-Enchant

苹果有过几次濒临死亡的经历。正如作家、投资者、现谷歌顾问 盖伊·川崎 所说，公司必须有一个守护天使。在 20 世纪 80 年代中期，守护天使是 Aldus PageMaker。

“在 20 世纪 80 年代，我们认为我们已经把麦金塔全部搞清楚了，”川崎说道，他从 1983 年到 1987 年在史蒂夫·乔布斯的麦金塔秘密工作组工作。“我们认为它将是一个电子表格、数据库和文字处理机。我们三个零分。整个麦金塔软件世界的一个亮点是桌面出版。Aldus PageMaker 发明了桌面出版，它拯救了公司。”

很少有人知道这个故事，尤其是在后 iPod 时代到来之后。但这是川崎创造的“魅力艺术”的最好例子 Aldus PageMaker 有能力让客户着迷，以至于它复兴了另一家公司——一家将客户着迷作为其设计核心的公司。

被定义为像用魔法一样对某人施魔法的能力，变得迷人听起来像是你与生俱来的东西。但是川崎不同意。事实上，它可以是高度战术性的，尤其是应用于商业的时候。他在斯坦福大学的创业角谈到了这一点，甚至还写了一本书。因此，当我们进入假日季节——可以说是充满魅力的季节——时，我们认为应该给你带来一些策略，无论你的技术实际上有多好，这些策略都可以创造或摧毁你的技术。

让他们喜欢你

“魅力是必要的，”川崎说。“产品或服务越创新，你就越需要魅力。在一个完美的世界里，一些新的、突破性的东西会让世界找到你，但事实并非如此。”

我们会谈到你的产品，但是魅力的基础是从人开始的。尤其是如果你是一家公司的创始人或领导者，你是公司的心脏，你最好讨人喜欢。这不需要对每个人都好，尤其是你不是真心的。那是谬论。如果混蛋做了三件事，他们也会变得可爱

做到货真价实。没有人喜欢被欺骗。有些人只是用嘴对你微笑，有些人是真心的，你可以从他们的眼睛里看出来。

你演讲的一切都应该表现出真实性和尊重。你的肢体语言，你的穿着方式(为了迎合你的听众)，甚至你握手的方式。所有这些事情，一个好的第一印象的构成，对你开始的任何关系的持续时间都很重要。

“英国曼彻斯特大学的一项研究实际上计算出了完美的握手，”川崎说道。“你需要站在一个舒适的距离，不要太近也不要太远。你的手应该结实、光滑、干燥。最重要的是，你需要保持一两秒钟的眼神交流。这是最完美的握手。”这就是即使是细微的手势也能有多重要。有研究资助衡量手的坚定性和目光接触，因为它们是真实性和热情的指标。

这些属性是讨人喜欢的开始，但你可以喜欢一个人，但仍然不信任他。为了真正吸引人，你必须激发信任，这不是任何人的工作，而是你的工作。当你先信任一个人，他们的信任也会随之而来。但是做出这个飞跃是你的责任。

默认为是。当你遇到别人时，总是在想“我如何才能帮助那个人？”很多人遇到一个人，马上就会想，“他们怎么能帮我？”当你默认为“是”时，你总是愿意为别人做一些事情。这是成为真诚和信任的人的顶点，它比其他任何东西都更能赢得人们的支持。

“你可能会想，‘这会给我带来很多麻烦。如果我总是说“是”，人们会提出不合理的要求。“但根据我 30 年的经验，这种情况很少发生。大多数人都很通情达理。如果没有，那就是你不应该费心去迷惑的人。”

用伟大的产品吸引人

没有人打算开发一种产品或一家公司，希望或知道人们会讨厌它。你希望你创造的东西被拥抱。要做到这一点，你不仅要考虑使产品或服务成为使用乐趣的品质。这也是关于你如何推出它，以及事后你如何营销它。为了保护你的基地，川崎提出了骰子规则。

深度:“伟大的产品、服务、想法、事业——它们都有深度。很多特性，很多功能。也许一开始不会，但这是计划的一部分。伟大的企业家预见到人们在权力曲线上升时的需求。”

智慧:你希望人们发现你的产品后说，“啊，有人比我更了解我的痛苦，比我更清楚地向我表达了我的痛苦。”他举了福特野马车上的按键功能的例子。这辆车从 0 加速到 60 英里只需 4.4 秒，但不可避免的是，他的儿子最终会驾驶它。“我的钥匙”可以让你设定汽车的最高速度，让世界各地忧心忡忡的父母都能把它设定在正常的 55 英里每小时。福特理解这种需求。

完整性:“你的产品不是人们下载安装的。它是文档、在线支持、即将到来的一系列增强功能。这是你产品的全部，而不仅仅是可执行代码。伟大的产品是完全设计出来的。”

授权:“让人们感觉更有创造力，更有生产力。川崎说:“让他们安心。“你应该能够用三个词来解释你的产品以及它为什么可爱。这是一句口头禅，而不是使命宣言。耐克使用“真实的运动表现”。Target 使用“民主化设计”“为你的受众开发这种有粘性的标语会让你的产品或服务变得容易接近、简单，并告诉他们这将如何扩展他们的能力。

所以现在你已经对你的产品进行了全面的思考。下一步是什么？当它上市的时候，你如何积极地吸引它？你最好在发布前几个月就开始考虑。

做事前，不做事后。“事后分析”一词已经成为科技公司的流行语，将团队隔离在会议室里，回顾哪些地方做得对，哪些地方做得不对，哪些地方可以做得更好。川崎不是他的粉丝。

验尸是在某物死去后你做的让你感觉更好的事情。问题是:太晚了。

这在发布时尤为重要。如果进展不顺利，事后分析会变成一堆指责、焦虑和愤怒。

“当你在产品出货前做预分析时，你可以问你的团队，‘让我们假设我们的产品或者我们的公司失败了。我们失败了。现在，我们失败的所有可能原因是什么？”他说也许是因为缺乏分销渠道，销售队伍不成熟，软件漏洞百出，云服务不可靠。不管是什么，你想出了所有这些理由。然后，以一种不带感情色彩的方式，你谈论如何消除这些原因。这是一个非常不同的对话。做一次事前分析，这样你就不必做真正的事后分析了。”

一旦你的技术被公之于众，它的成功很大程度上取决于营销。魅力应该是你的营销团队的专长。川崎有许多建议来确保这一点，它是从一个故事开始的。

“硅谷的一个伟大传说是，易贝的创建是因为皮埃尔·奥米迪亚的女朋友想收集 Pez 自动售货机，”他说。“事实是，他真的想创造一个供需交叉的完美市场。Pez 饮水机的故事后来出现了，刚刚起飞。我不是鼓励任何人撒谎，但你可以在推出时看到讲故事是多么强大。不管你想做什么，告诉别人你为什么想做。这就是好故事的来源。无论是将个人电脑带给更多的人，还是创建一个可以上传人们将曼妥思倒入健怡可乐的视频的地方。

提炼并重复这个故事，直到它完美无缺。就像你的口头禅一样，你希望它“简短、甜美、易于下咽”许多技术创始人很难提炼出吸引观众的东西。你必须关注人们最容易受到影响的地方，并使之个性化。“人们关心每加仑行驶的英里数吗？没有每年节省的成本多。你是用千兆字节还是歌曲数量来说话的？对你来说，64g 的 iPod 听起来很棒。但大多数人在乎的是手里能拿多少首歌或者多少部电影。”

种很多种子。“经典营销告诉你只种几粒种子，因为你确切知道谁会接受你的产品。你给这些种子浇水施肥。你集中注意力。但这是完全错误的，”川崎说道。“几年前，你可以只关注《华尔街日报》、《纽约时报》、《财富》、《福布斯》的顶级记者。你会拍他们的马屁，这样他们就会把你的产品卖给其他人。如果你不能拍他们的马屁，你就会花钱请一家昂贵的公关公司来帮你拍。”

现在，让你的产品达到临界质量——这是这个痴迷于高速增长的市场的目标——这不是顶级记者祝福你的努力。“世界已经颠倒了。现在你成功了，因为孤独男孩 15 接受了你的产品。他告诉了他的 20 个朋友，他们又告诉了他们的 20 个朋友。这就是成功的原因。”

《纽约时报》第一天没看到推特和脸书说‘啊哈！我们已经看到了未来！

“给我看看《纽约时报》、《商业周刊》或《财富》上预测 Twitter 或脸书、苹果或雅虎成功的文章——任何一个成功的故事。没有了。所以你需要做的是种下许多种子。把你的原型或产品放在外面。用它覆盖大地，因为你不知道你的孤独男孩会是谁。你不知道那个会让你的产品成功的人会是谁。”

认同你的听众。这种战术可以有多种形式。一些公司通过建立一个生态系统来做到这一点。苹果是一个最好的例子，有无数的开发者、独立会议、在线论坛和回答问题的志愿者支持者。所有这些人，不管他们是否受雇于苹果，都在为苹果的成功而努力。超过 10，000 名 iPhone 应用程序开发人员都支持该公司，认同其目标。

你也可以通过销售你知道他们与你分享的梦想，在更大的范围内与你的客户见面。“史蒂夫·乔布斯不会站在台上说，‘这是 iPhone，是中国一家大公司组装的价值 188 美元的零件。’他谈到了创造力，生产力，酷，连接，成千上万的应用程序。他卖的是梦想，不是手机。"

**有求必应。**在发布之前，您可以为您的用户消除一些障碍。你可以抛弃烦人的验证码问题。您可以减少他们使用您的服务时必须填写的字段数量。但无论你做什么，人们都必然会感到沮丧。很多人。“在技术世界中，参与意味着在 24 小时内快速响应。川崎说:“你能这么快回应的人越多，你播下的种子就越多。”他还建议让渠道多样化，让你能够做出反应。综合使用推特、脸书、电子邮件等来接触不同的重叠受众。“这是你作为一个魔法师存在的核心，”他补充道。“而且你必须一直这样做。这是核心，而不是背景。”

克服阻力

魅力是打破阻碍你发展的障碍的关键。在这里，川崎确定了为不急于改变信仰的人创造魅力的关键因素。令人惊讶的是，你对他们也是如此有意。

社会证明。“当苹果推出 iPod 的时候，你会看到很多人带着白色耳塞到处走。你开始把它和 iPod 联系起来。你变成了一个戴白色耳塞的人。更多的人看到了更多的白色耳塞。更多的人买了 iPods。苹果可能没有特意选择白色来突出自己，引起社会的关注，但这只是向你展示了这样的选择是多么强大。社会证明是一个告诉你“你很好”的声音。“当你明白这种力量有多强大时，你就可以设计你的产品来优化这种大众化。

迷惑有影响力的人。“许多年轻企业家认为，让他们的产品进入一个家庭或一家公司的方法是从最高层开始——首席信息官、首席执行官、首席技术官、CMO、首席执行官之类的。但我要告诉你们一些事情。你走得越高，空气越稀薄，”川崎说道。“而且空气越稀薄，越难支持智慧生命。在组织的中层和底层，空气很浓，人们很饥饿。你必须问自己，“谁是真正的影响者？”我有一个九岁的女儿，我会做任何事情让她开心。所以如果你真的想影响我，你应该从让她开心开始。"

让它忍耐。“感恩而死组织曾经对剽窃音乐采取完全相反的政策。他们有被称为“小蜡烛”的支持者，他们会在音乐会上录制所有的歌曲。乐队实际上为他们创造了一个特殊的部分，具有很好的音响效果，所以即使是业余爱好者也可以获得很好的声音。这使得他们的音乐传播得尽可能的远和广。这也是《感恩而死》长久以来拥有如此众多粉丝的原因之一。”支持那些想支持你的人，即使是以非常规的方式。尤其是以非常规的方式。很少有比这更迷人的了。

不要试图购买爱情。“金钱带来了更高层次的复杂性。如果你是真正迷人的人，你就不必求助于金钱，”川崎说道。“如果你必须付钱给他们，那一定是出了问题。你让人们怀疑他们是否真的相信你。你永远也不会知道他们是否知道。”

当他在车库技术投资公司工作时，川崎的团队接触了一家自称 YouTube 杀手的创业公司。当被问及为什么会赢时，创始人提到了他们的联盟计划。他们解释说，他们将帮助制作视频的人从广告收入中提成。但是 Garage 不相信。“面对现实吧。人们把东西放在 YouTube 上的原因不是为了代销费或收入分成。因为他们想要荣耀，想要分享东西，想要说有一万人看我玩滑板。教训:不要用钱。”

调用往复。谈到魅力，有一种货币比金钱更有影响力和吸引力。这是社会资本。这也是在你的生活和工作中，默认“是”会带来很大不同的地方。

“内战刚结束，南卡罗来纳州查尔斯顿的人们就在用消防队灭火。当纽约人民听说这件事时，他们捐钱给这座城市买了一辆消防车。快进到 9-11。查尔斯顿的人们筹集了 50 多万美元为纽约购买一辆新的消防车。135 年后，他们回报了。”

川崎喜欢这个故事，因为它证明了互惠对于持久的魅力是多么重要，尤其是当你知道如何利用它的时候。“当你向前支付一些东西或帮某人一个忙时，如果他们有社交技能，他们会感谢你。”

当有人感谢你时，不要只说一句‘不客气’说:‘我知道你也会为我做同样的事。

当你这么说的时候，你做了两件事。你告诉那个人，“你有课。我为你做了一些事，我知道你也会为我做同样的事，因为你相信回报。”你也很微妙地说，“你欠我的。”

另一个来自川崎的建议:“你可能认为当有人欠你的时候，你应该犹豫是否让他们还你钱。你可能会说，“我知道你会为我做同样的事，但你不必这样。”更好的做法是让他们还你钱，因为这能减轻他们的罪恶感，巩固你的信任。"

迷人的向上或向下

从某种程度上来说，伟大的公司之所以出类拔萃，是因为它们包含了很多各个层次的迷人的人。你可以在脸书和谷歌看到这种情况，许多人被放在舞台上或媒体前解释新产品和新功能。例如，这是产品经理体现的关键品质之一，但可能对更多的人也是如此。为此，川崎有一些关于如何迷倒你为之工作的人和为你工作的人的小技巧。

取悦你的老板至关重要。它可以决定你获得的机会、你在公司内的流动性，以及更基本的薪酬。要给你的经理留下持久、积极的印象:

放下一切:“当你的老板让你做某件事的时候，放下你正在做的事情去做。就这么简单。这是我给求职者上的最重要的一课。他们的要求可能很愚蠢。它可能是次优的。但那是你的观点。这可能不是他或她的观点。去做就是了。”

快速原型:“如果你的老板给你一个项目，并说她需要在一周内完成，第二天带着原型回来。这表明你真的掌握了全局——你真的放下了一切。但是原型也显著增加了你做正确事情的可能性。它给你时间去迭代。”

尽早告知坏消息:“你应该总是告诉人们坏消息，尤其是当事情出问题时，你为之工作的人。如果你想成为一名世界级的魔法师，你不仅要告诉人们，而且要立即告诉他们，并就如何解决问题提出一些建议。”

您的成功还取决于改进您的报告。如果他们没有发挥出最佳水平，你会想起来的。我们的目标应该是在人们仍然热爱他们的工作的时候获得最大的生产力。要达到这个最佳状态:

MAP i t:其中 MAP 代表 m astery，aautonomy，ppurpose。精通的意思是，如果你为我工作，你会学到新的技能。你将掌握社交媒体。你将掌握编程或视频编辑或写作。我关心你想学什么，我是在给你一个提升自己的机会。自主赋予人们采取行动的权力。你明确表示你不会微观管理任何人。你先信任他们。然后是目的。无论是生产力、创造力、安心、终结污染。确保你的下属知道他们在为一个有更高目标的组织工作。如果你做了这三件事，你就会迷住为你工作的人。”

忍气吞声:“永远不要让为你工作的人做你自己都不会做的事情。如果你要求某人乘坐经济舱飞往孟买，你最好愿意做同样的事情，并证明这一点。”许多经理认为这条规则可能会损害他们的权威，但他们错了。川崎说，如果有的话，这将赢得他们的报告的尊重。

随着送礼季节的到来，成千上万的科技公司预计会有创纪录的流量、销售、沟通、客户服务投诉、停工期、加班、压力等等。一年中没有什么时候比迷人更重要了——无论是人还是你的产品。我们祝你好运。

点击此处 观看川崎斯坦福创业角讲座原视频。

基思·拉布瓦谈首席运营官的角色、如何招聘以及为什么透明度很重要

原文：https://review.firstround.com/Keith-Rabois-on-the-role-of-a-COO-how-to-hire-and-why-transparency-matters

基思·拉布瓦(Keith Rabois)帮助硅谷建立了一些最重要的公司，包括 T2 的 PayPal、T4 的 LinkedIn 和 Square。在第一轮资本首席执行官峰会的这个环节中，拉布瓦分享了他认为首席运营官的角色是什么，如何找到最优秀的人才并说服他们加入你的公司，以及为什么激进的透明度很重要。下面这篇文章不是拉布瓦的谈话记录，而是一种解释。要听他的完整讲话，请观看页面底部的视频。

首席运营官的工作

基思·拉布瓦在 Square 的第一周，杰克·多西请他向公司发表演讲，谈谈作为首席运营官，他具体会做些什么。Square 当时只有 20 名员工，所以不清楚首席运营官能为这样一家小公司做些什么。

在构思对团队说些什么的时候，拉布瓦用一个简单的比喻来形容初创公司中首席运营官的角色:急诊室医生。就像在急诊室一样，初创企业总会有一些东西坏掉，它会持续混乱。可能有些问题看起来只是感冒，但如果不及早解决和修复，它们实际上可能是致命的。此外，可能还有其他类型的问题看起来很严重，但实际上它们只是日常感冒，它们会自行消失。

在任何初创企业的纯业务领域，都存在相同类型的情况。有些机会可能看起来非常有趣，对企业来说可能非常有吸引力，但它们实际上只是分散注意力。相反，有些事情看起来让人分心，但实际上它们可能会变得非常重要，可能是珍宝。缩放的困难部分是如何弄清楚这些事情并从中找到真相——这是首席运营官的工作。你一直在修理东西。你评估一个问题或机会，解决它，放下混凝土，保持稳定，然后继续下一件事。然后，随着时间的推移，如果你打下了一个基础，一切都固定了，你就可以在它的基础上进行构建。

雇佣最好的——桶和弹药

作为一名企业家，获得优势就是雇佣合适的人。听起来很容易，但实际上非常非常难。

在维诺德·科斯拉出席的第一次董事会会议上，他说:“归根结底，你建立的团队就是你建立的公司。”

在一家初创公司，你可能会被骗以为你在创建一家科技公司，所以你会非常专注于产品。但最终，你真的是在建立一个团队来打造产品，然后是公司。

你建立的团队将决定结果。这种信念会让你更加关注人们的素质，而不是其他任何东西。

想想人，有两类高素质的人:一类是弹药，另一类是枪管。你可以添加你想要的所有弹药，但是如果你的公司只有五个桶，你实际上只能同时做五件事情。如果你增加一个桶，你现在可以同时做六件事。再加一个就可以做七个，以此类推。找到那些你可以射穿的桶——那些可以把一个想法从概念变成现实并且近乎完美的人——是非常困难的。这种人可以拉人一起。他们可以向山上冲锋。他们可以激励他们的团队，他们可以自主编辑自己。无论何时你找到一个桶，你都应该立即雇佣他们，不管你是否有钱给他们，或者你是否有一个角色给他们。闭上眼睛。

除了尽可能雇佣所有人之外，在初创公司，你雇佣的每一个边缘人都应该机智过人。有些人比其他人更擅长完成工作，这就是你在早期需要的那种人。

如果你能建立一个庞大且足智多谋的团队，那么作为一家公司的领导者，你的工作实际上只是做一名编辑——这是杰克·多西现在已经成为主流的一个概念。每做一件事都要想一想“我是在写还是在剪辑？”你应该能马上看出区别。偶尔写点东西是可以的，但是如果你在市场营销、法律、产品、业务开发或其他任何领域持续写作，那么这个团队就有一个根本性的问题。进入一个你一直在编辑的位置。

编辑的类比很棒，因为编辑做的不是工作产品。想想一个记者。记者写这个故事。编辑可能会问一些澄清性的问题。编辑可能会简化和提取一些东西，编辑掉一些东西或留下一些东西，或者偶尔重组一些需要跟进的东西。但是，从根本上来说，编辑才是角色。

招聘中的多样性:好还是坏？

在初创公司，你希望雇佣与你有共同原则的人。如果你不同意这些基本的构建模块，你会陷入阻碍执行的无限循环的争论中。

一旦你有了同意这些首要原则的人，那么思想和背景的多样性可以创造很多价值——这可能是值得优化的。

Rabois 在打造 PayPal 的时候，就把这种心态发挥到了极致。除非你认识目前在 PayPal 工作的人，否则基本上不可能找到工作。他们只是从自己的网络中雇佣员工，最终效果非常好，因为他们能够接触到那些有点不拘一格、有点特殊、略有不同的人——他们非常适合 PayPal。

如何赢得人才

当大多数人考虑雇用时，他们经常说(用棒球做类比)，“我想雇用一个击球率. 320，击出 40 个本垒打，120 分打点，赢得一个金手套的三垒手。”事实上，有两个人做到了，每个人都知道他们是谁。如果你认为你会在早期雇佣他们，那你只是在自欺欺人。

你必须以一种你可以实际执行并实现的方式来定义你公司的人才是什么样的。对拉布瓦来说，这意味着你经常雇佣那些不太可靠的人，并在他们身上冒险。如果你认为某个人有一天(也许几年后)可以打. 320，但只是还没有机会，雇用那个人，因为一旦他们打. 320，你可能就不能打了。

在 Square，Rabois 通过一个大型实习生班级做到了这一点。公司最后一个实习生班大概是 17 人，前四名实习生大概和 Square 前 10%到 20%的全职员工不相上下。那是一群不可思议的球员，他们只是还没有机会打出 0.32 的成绩，但很可能在不久的将来会。

这种方法的一个显而易见的挑战是，你需要变得真正擅长识别未被发现的人才。然而，Rabois 发现有几个领先指标非常有效:

这位候选人能用简单的术语传达难以置信的复杂想法。

候选人能看到你看不到的东西。即使在你熟悉的话题中，他们也能让你相信新的观点，或者让你意识到你错过了什么。

他们总是足智多谋。他们的历史中应该有一些东西，无论是在简历上还是在简历外，这传达了他们能够克服所有困难，让事情发生。如果有一堵墙挡在他们的路上，他们会越过它，在它下面或者和它成为朋友。他们只是让事情发生，让你惊叹不已。任何时候你听到“哇！”感觉你需要雇佣这个人。

他们通常是反向投资者。彼得·泰尔现在推广了一种解决这个问题的方法。他问，“解释一些你相信，而其他人都认为是错误的事情。”

谁应该领导这个团队？

在 PayPal，泰尔有一套关于经理的哲学——本质上，他不相信他们。他不重视传统管理者。他真正的信念结构是，谁在某一特定领域表现最好，谁就应该管理这个领域。所以，谁是最好的产品人就应该经营产品，谁是最好的工程师就应该经营工程，谁是最好的商人就应该经营企业，等等。

这意味着，你实际上拥有一种择优录取的文化。你不会让下级感到沮丧，因为他们知道领导他们的人比他们做得更好。也就是说，这种方法在很多情况下会失效。管理的实际技能可能具有挑战性，并且不是对每个人都是直观的——所以你可能最终会遇到一个从技术角度来看不可思议的工程师，他在管理人员方面有困难。

如何评价你团队的表现

从更广泛的意义上来说，你可以根据你的团队相对于他们应该在的地方来判断他们是否运转良好。这似乎是显而易见的，但是如果你有一个团队落后于他们应该达到的水平六个月到一年，那你就有大问题了。如果它们来得正是时候，而且正好在它们应该在的地方，那么你做得很好。但是如果你的团队比他们预期的要超前 6 到 12 个月，你知道你有一个正在全力以赴的团队——你应该不断地寻找那种执行力。

简单地问自己，“团队是落后了，还是及时了，还是领先了？”

为什么真正的透明很重要

在 Square 的早期，整个组织的透明度被认为是理所当然的。对多尔西和拉博伊斯来说，这似乎是显而易见的，那就是如何建立一个高功能的公司——你让它变得难以置信的透明。最终，如果你想让人们做出明智的决定，他们需要背景和所有可用的信息。当然，如果你想让人们做出和你一样的决定，但是以一种更灵活的方式，你必须给他们和你一样的信息。完整的信息也有助于减少组织中的政治。组织中政治的关键驱动因素之一是信息不对称。

在 Square，每个人都可以访问所有可用的信息。仪表板分布在整个组织中。所有的会议室都是用玻璃设计的，所以没有秘密会议。此外，每周五有一个小时的全公司会议，并逐张幻灯片回顾最近的董事会会议。唯一被删除的是工资和期权信息，但拉布瓦经常想知道，如果这些信息也被共享，它是否会是一个更有效的公司。

Square 过去融资时，他们会在融资过程中提前与公司交谈，分享他们想要的条款，他们在与谁交谈，以及他们是否获得了条款清单(即使没有签署)。

即使在高度保密的星巴克合作伙伴谈判期间，数百名 Square 员工在整个过程中都知情。周五，首席执行官霍华德·舒尔茨与领导团队在 Square 开了一整天的会，那天晚上，在签署和宣布合作关系之前很久，多尔西上台，背景中有一个巨大的星巴克标志，并分享了他们正在构建合作关系。

这种透明度建立了真正的所有权心态，并在整个组织中灌输信任。公司的所有权现在几乎是一种陈词滥调，但如果你真的相信它，那么你需要实践它，并尽可能多地与你的团队成员分享一切。

大多数反对真正透明的人认为，你不能相信组织中的每个人都有高度敏感的信息。在 Square 的早期，多尔西与团队分享了他创建彻底透明的愿望，并告诉他们这将是一种特权，只有在每个人都尊重保密的情况下，他们才能做到这一点。他不断地让每个人对彼此和他们的家人做出承诺，因为他相信他们未来的生计取决于此。所以，如果任何人做了什么蠢事，他们实际上是在威胁他们的朋友、家人和他们为之奋斗的一切。

精益创业公司的 Eric Ries 讲述如何让“看门人”成为力量和速度的源泉

原文：https://review.firstround.com/lean-startups-eric-ries-on-how-to-make-gatekeepers-a-source-of-power-and-speed

无论你现在正在经营或工作的初创公司规模有多大，这种场景都即将出现:你想在一个贸易展会上用你的产品原型设立一个展位。当您收到财务人员的 ping 时，您已经将所有这些放在了一起:“您已经超出了本季度分配的营销预算。”接下来，你听到来自法律部门的消息:“你打算让每个与演示互动的人都签署一份 NDA 吗？”不知不觉中，你想做的每一步都像这样——陷入了困境。

创始人兼畅销书作家埃里克·里斯 称法律、财务、IT 和人力资源等职能部门为“看门人”，他对这些部门非常熟悉。在撰写(调查初创公司如何保持快速和敏捷)和他的新书 The Startup Way (研究大公司如何变得更加敏捷)之间，他亲眼目睹了这些功能如何减缓初创公司的发展速度，或者给它们带来更多的获胜动力。

在这次独家采访中，Ries 解释了创业公司如何避免陷入每年杀死太多公司的增长陷阱。他描述了如何以不同的方式创造并与把关者合作，这样你就可以在扩大公司规模的同时不断扩大创新。

定义的看门人

把关者是职能团队，他们的受益者主要是公司本身，而不是最终客户。“看门人为员工服务多于为顾客服务。这并不意味着他们的工作有时不是外部的，但他们的重点是内部的:例如，我们谈论的是财务、法律、人力资源和 It，”里斯说。“他们成为看门人的原因是，这些职能往往会影响产品制造商和销售商接触客户的能力——产品、设计、工程、营销和销售，等等。”

为了说明这种关系，Ries 引用了一个已经存在了一个世纪的矩阵管理结构(如下)——并且仍然影响着公司职能重叠的方式。“一旦他们达到一定规模，大多数公司都会开发这种设计的一些变体，”他说。“有与公司运营相关的面向业务的团队——这些是看门人，由矩阵的竖条表示。然后是围绕产品功能的横条，例如，产品、营销、销售和工程，这与你如何服务客户有关。诚然，有一些不面向客户的性能特征，但归根结底，工程是为了给客户制造产品而存在的。”

垂直导向的团队——看门人——在公司中有强大的作用，因为他们通常对面向客户的团队的工作有批准权。里斯说:“他们被称为看门人，因为如果你想获得按照公司程序运作的许可，你必须得到他们的签字同意。”“金融是最明显、最容易理解的。他们通过所谓的权利资助来“支持”团队，在这种情况下，您可以在某种战略流程中为您的预算进行辩论，以资助项目，并且可以根据绩效调整预算。法律是另一个。产品或营销可能需要征求法律部门的许可，才能发布应用程序或使用特定的副本。”

大多数早期团队忽视了看门人的职能，直到为时已晚。法律、财务、IT —这些团队是被动创建的，被视为执行者，而不是推动者。

创业公司的警示故事

初创公司发展得如此之快，如此有机，以至于看门人的职能突然出现，而创始人却没有花太多时间考虑他们应该如何定位，或者如何让他们不成为拖累。“领导者大多是被动地创造它们。他们意识到，没有看门人的功能，人们将承担责任。然后它盘旋:“我们可能有一些流氓单位运行一个非法的竞争监视项目”或“一个区域的 PM 做一个攻击性的广告活动破坏品牌。”解决方案通常是某种形式的集中品牌或出于恐惧或紧迫感对项目进行法律监督。这就是这个功能变得铁板一块的时候——并且在初创公司需要增长最快的时候拖累它们。"

当然，如果你在一家初创公司读到这篇文章，你可能最不希望看到的就是围绕你敏捷团队的结构——也许你会惊讶地听到来自精益初创公司作者本人的这个建议。因此，这里有一个来自 Ries 的警示故事来说明尽早定义和构建看门人角色的重要性:

“不久前，我与一家早期高度创新的科技公司举办了一场精益创业研讨会，这在很大程度上归功于他们严格迭代的建筑风格。但现在他们有几千名员工，所以他们放慢了速度，并好奇这是为什么，”里斯说。“最终，围绕看门人职能的对话浮出了水面，特别是当该团队即将通过同时以多种语言本地化和发布其产品来进行扩展时。这是你的经典大爆炸，瀑布式的项目。他们计划用 18 个月的时间来开发它，然后在全球几个国家同时推出。”

为了将战略植根于现实，Ries 将对话引向最低可行产品(MVP)——你可以尝试获得重要知识的最低提升。“一个想法是——当时脸书的广告刚刚出现——在目标国家投放一些脸书的广告，公司将在那里招募人员来预订产品。里斯说:“我们的想法是让每个国家的 100 个人接触广告，看看他们中有多少人会给我们信用卡。“该公司将免费向他们提供产品的英文版本，然后当地语言版本将尽快发货。”

这一策略似乎显而易见，但在当时，它还是相对新颖的。“所以我们达成了协议，我们要做这个测试，其中一个工程师说，‘你知道吗？我们做不了这个 MVP。你做梦去吧。法律绝不允许。如果他们的交易基础设施不符合 PCI 标准，我们就不能使用信用卡。“这东西可能不会出货，所以可能会有负债，”里斯说。“我说，‘好吧，谁在法律上？谁告诉你的？工程师说没人需要告诉他——每个人都知道。他不知道谁是他的法律决策者，也不知道谁可以对这个决定提出上诉。这位工程师建议也许可以请工程团队的总法律顾问，因为这家公司规模够大了。"

里斯要求在电话上找到气相色谱。“令我震惊的是，工程团队被吓坏了。就好像他们被叫进了校长办公室。我说，‘听着，你让我来这个车间。让我们开始吧。所以我们打电话给 GC，他接了电话。工程师对他说，‘先生，你介意我们用别人的信用卡买一些我们可能不会发货的东西而招致无限责任吗？‘我能听到 GC 要关掉它并教训我们，所以我说，‘对不起。暂停暂停。我能试试吗?他的意思是，你介意不超过 100 人给我们他们的信用卡吗？GC 问我这要花多少钱，我说，29.95 美元，所以 30 美元。所以他说:‘那么你是在告诉我，即使我们拖欠所有这些债务，最大负债总额也是 3000 美元？“GC 来了个 180 度大转弯，说‘你知道我们已经在这个电话上花了那么多钱吗？你当然能做到。再见。"

公司已经失去了行动的速度和偏向，因为每个人都在对把关者做出假设。“员工们完全搞错了背景。里斯说:“他们认为 GC 不会同意，所以他们以这样一种方式问这个问题，并得到了他们认为会得到的答案:不会。”“这不仅仅是内部的不一致，从对话中可以看出明显的业务成果。这个团队开始做他们的实验，结果发现印度尼西亚和新加坡非常不同，新加坡和挪威也非常不同。他们从测试中获得了重要的产品和市场情报。”

创业公司如何避免守门人陷阱

将这个警示故事乘以每个产品发布、进入的市场和目标客户群，对企业的影响可能是巨大的。那么，创业公司可以做些什么来超越这些关于看门人职能的默认假设呢？Ries 为三个关键利益相关者列出了一个建议清单:把关团队中的人而不是，把关者，以及你的初创公司的领导团队。浏览您所在的部门，阅读他的顶级提示和您今天要采取的行动，以设置您的看门人职能，从而在您扩展时取得成功。

给非看门人的提示

规则:避免在最后一刻问问题，以防止出现看门人双输的局面。

“你有多少次在需要答复的下午打电话给法律部或人力资源部，因为你没有为他们的签字做好准备？里斯说:“如果这引起了共鸣，那就难怪你只会经历——并强化了这种信念——看门人总是在阻挡你。”“他们所经历的是，有人在没有准备时间的情况下打电话给他们，提出一个复杂的计划，并要求他们在一天结束前表示赞同或反对。从律师的角度来看，这是一个两败俱伤的主张。要么她不得不接受比她所能接受的更多的责任，要么她不得不拒绝并成为邪恶的一方。没过多久，产品或营销等非把关功能就会说，“那些合规的混蛋讨厌我们。”。他们从不让我们做任何事。"

策略:从一开始就雇佣一个跨职能团队。

当然，跨职能团队的好处——尤其是在工程、产品和设计之间——是众所周知的。但是你多久会想到在计划发展的战略点上包括建议或遵从(而不仅仅是在开始和结束时，贡献是有限的)？为了说明这一点，Ries 分享了一个轶事。

“我曾与医疗保健领域的一家公司合作，该公司内部关系紧张。他们的功能是孤立的，每个构建产品的人都讨厌遵从的人。“合规团队不喜欢产品团队，因为它总是推销低投资回报率、不切实际的产品方案，”Ries 说。“不仅两个团队都受到了影响，公司的建设和创新能力也受到了影响。公司让我做精益创业培训。我有一个条件:‘如果你要和我一起工作，我坚持你要建立一个真正的跨职能团队。这意味着你，产品，需要在你的团队中安排一个全职的合规人员。"

产品团队的负责人很不情愿地打电话给合规部，让他们派人过来。合规部说他们不能放过任何人，所以 Ries 告诉产品团队，他们必须从预算中支付合规人员的工资。产品团队吃了一惊。“这不是慈善机构。真正的成员资格意味着跨职能的合作。里斯说:“我不得不打电话给公司的创始人，要求突破政治，进行干预，但最终还是发生了。“当然，合规部派出了其武库中最具挑战性的成员加入这个团队。现在他在生我的气，产品团队也是。”

既然他们的合规同事已经正式成为团队的一员，Ries 告诉 Product 带他参加下一个研讨会。“当我们开始时，合规部的那个家伙——我们姑且称他为凯文——双手交叉，死死地盯着我。原产品团队还在气头上。但是我们遵循 MVP 和精益创业 101 原则。一位首相站了出来。嘿，我有个主意。我们可以提前向医院预售我们的产品。我们可以找三个试点客户，进行一次试验，看看我们是否能更快找到合适的商业模式。一名工程师驳斥了这一说法，称“这是行不通的，因为所有人都知道，没有美国食品和药物管理局的批准，是不允许预售医疗器械的”。"

这时合规部的凯文站了出来。“对不起，我有一个问题:你们当中有人觉得这是美国联邦政府会做的事情吗？发布一个只有一句话的规则？你真的认为美国食品和药物管理局有规定说你不能在没有任何例外或条款的情况下，未经美国食品和药物管理局批准就预售医疗器械吗？”他停顿了一下。“不，相关规则长达 500 页。你们有人读过这 500 页吗？你们都没有吗？我有。在第 168 页，第 B 条，第 3 款，脚注 C，有一条规则适用于这种情况。你刚才描述的完全合法。事实上，美国食品和药物管理局更希望你做这种试点，以确保这个东西的工作。”

里斯看着产品团队的下巴掉在地板上，然后喋喋不休地问了一系列关于其他异常的问题。凯文跳进了其中一打。“他被赋予了权力，这让人印象深刻。在那之后，团队取得了更快的进展。“美国食品和药物管理局认为他们很了不起，而不是超级弱，”里斯说。

“如果你在一家初创公司，看门人的人手有限，让代表们参加你的第一次、中间和最后一次会议。如果他们不在你的团队中，那就在议程中划出一个特定的部分让他们来领导。给他们一些拥有的东西，让他们真正有归属感。

给看门人的最高提示

规则:尊重他人的建设方式，对自己的建设方式保持灵活。

里斯研究了不同类型的看门人，他看到了那些走上正轨的人中的共性。这些品质与高质量的初创公司员工并没有太大的不同，但对于把关者来说尤为重要。

“表现最好的看门人具有企业家的美德，即使他们从未成为创始人或在初创公司工作过。他们对不确定性和模糊性有容忍度——甚至是舒适感，并且理解为什么创业充满挑战。里斯说:“这就转化为对产品团队经历的感同身受。“这种形象主要体现在对他人构建的东西的尊重和对自己构建方式的灵活性上。当然，这种灵活性带来了学习第一的心态。你想要一个见多识广的看门人，但不总是带着所有的答案进来。她应该能够将自己的专业知识与公司正在做的事情结合起来。”

里斯承认，这是一个很难找到的组合。里斯说:“这些都是罕见的超级明星:克里斯·考克斯是脸书公司的首席产品官，但也曾有一段时间是人力资源主管。”。“有两个关键属性。首先是尊重。如果他们不是创始人或产品领导者，没关系。如果他们没有在 5 人创业公司工作过，没问题。但他们必须对建筑怀有敬畏之心，对创造以及它会变得多么混乱抱有同情心。”

守门人必须是敏捷的思想家。询问他们在工作中的最佳实践。然后询问同样的最佳实践在哪里不合适。敏捷的思考者知道最佳实践并不总是最好的。

二是思维敏捷。“我有一个招聘启发法，叫做 ABCDEF ，代表:敏捷、头脑、沟通、动力、同理心和适合度。对于守门人，我发现敏捷是最重要的属性。为了验证这一点，我会问他们:“告诉我你工作中的最佳实践。”然后我问:“告诉我一个最佳实践不合适的情况。”里斯说:“只有敏捷的思考者才能证明最佳实践并不总是最好的。对于一名律师来说，这可能是在试探一种情况，在这种情况下，你不应该让律师处理所有事情。希望他们不会说“犯罪阴谋”，但你希望有人说这样的话:“你知道吗？如果你是一个两人团队，你只是做一个 MVP，有六个人参与，你不需要律师。这需要一些常识和思维灵活性。"

策略:为你的客户制作一份单页广告。

Ries 建议把关者为他们的内部利益相关者(本质上是他们的用户)创建一个单页页面。守门人做的很多事情都非常复杂，需要很少的知识，但他们可以简单地解释并列出与他们合作的最简单的方法，这样他们就可以更好、更快地完成工作。为了使事情简单，他们应该将该指南限制在一页内，以便利益相关者确切地知道他们何时可以自己处理事情，何时需要交互，以及他们需要提供什么信息。

这就是那个科技公司打电话给他们的总法律顾问却被告知他们的电话是浪费时间的故事的最终结局，因为他们的责任风险太低了。“GC 告诉创始人:‘这不是我的错。你的团队从来不和我商量，他们都是一群混蛋。创始人说:‘听着，恕我直言，这是你的错。这些人是你的客户，如果他们没有尊重你，那实际上是你的问题，所以你能解决它吗？里斯说。总检察长没有明确他的参与条款。换句话说，他没有为客户定义哪些问题值得联系他，哪些不值得。一个初级产品经理怎么知道？此外，他总是对初级产品经理大喊大叫，不管他做什么，所以那个人被烧伤了，不想打电话给 GC。"

最快的方法是一份一页的文件——基本上是一套非常简单的准则，内部利益相关者可以参考。总法律顾问就是这么拟定的。“这很简单，也很有特色。它有大约五个带复选框的要点和简短的短语，如:“你的实验中涉及的客户总数小于 X；里斯说:“他们付给你的钱比你的少，还多一些。如果您能够核对这些要求中的特定数量，那么您就预先获得了运行 MVP 的批准。你不也得叫合法。然后，如果你的 MVP 的第一阶段完成了，你想扩大你的实验，有一套新的指导方针，需要你的经理批准。再多，你就要打电话给法律部了。等等，随着制衡的升级。"

这里的陷阱是守门函数很难制作一个一页纸。“GC 认为这是一个很棒的想法，并派他的团队来制作这种单页纸。猜猜我第一次看到这个文档的时候它有多长？10 页长。这是一份 10 页的“一页”文件，因为他们是律师；里斯说:“T4 是他们的‘一页纸’。“有小字和所有这些法律定义和‘您的里程可能会有所不同’免责声明。”那飞不起来。看门人必须考虑他们的顾客。对于产品经理和工程师来说，它必须是可消费的和可理解的。他们不会去阅读一些法律文件，不管你认为你的政策声明有多漂亮。"

给 CEOS/创始人的最佳建议

规则:营造一种环境，让看门人能够提供服务，而不仅仅是回应。

需要授权给你的团队是一个创业比喻，但是给看门人实际的代理权经常被忽视。里斯说:“如果你打算聘用一名总法律顾问或一名 IT 主管，让他们负责自己的职能，你就必须让他们成为看门人。”。“作为他们的领导，你必须能够做出这样的声明:把关职能是为他们的客户服务的，而不仅仅是回应他们。他们能否拥有一种代理模式，为他们的关键利益相关者——员工——带来一个核心流程，或者是在最后一刻把东西扔过来。作为创始人或首席执行官，你需要多长时间干预一次？”

帮助确定把关功能的独立性和授权的一个关键指标是，他们是否可以随着范围和工作量的增加而扩展他们的团队。“在产品/市场契合的早期，你不会有足够多的看门人。所以实际上你一次能完成的好项目的数量是有限的。里斯说:“大多数初创公司忽略了这一点，以快速行动和构建东西，所以你最终会在 50 个项目团队之间共享一个 GC。“但初创公司的领导者可以预见到这种增长，并采取措施让看门人职能的领导者确定他们自己的人员需求。这可能意味着在一定的人数或项目数量下，确定一个把关团队必须雇佣和发展的临界点。这可能是授权看门人定义和集中他们在组织中的功能的过程的唯一最有力的杠杆。”

有了守门人，就没有了前进的表象。

策略:根据团队的周期时间，让把关者职能负责人承担责任。

赋予看门人职能的另一面是让他们负起责任。“如果你是一名首席执行官，你希望看门人在整个组织中获得成功和尊重，那么你必须让你的看门人职能部门负责人对这些结果负责。里斯说:“我认为，这是首席执行官们犯的最大错误。“模糊或宽泛的指标会导致灾难。所以，如果你对一个 GC 说，“你的工作是确保我们在这个公司没有任何责任作为业绩的衡量标准，他们只会对一切说不。那么你的团队将无法运送任何产品。他们会说，‘好吧，你告诉我没有责任，所以我交付了。’"

不要告诉看门人职能部门他们对总体业务绩效负责，因为这是高度可变的，不是他们经常可以使用的杠杆。相反，创建与你希望团队扭转局面的速度相关的指标。“作为领导者，你必须说，‘听着，我关心团队的周期时间。因此，我在团队中看到的一个经典案例是——不挑法律部门的毛病，但这是该职能部门的一个常见问题——随着公司变得越来越大，律师根据公司青睐的团队为团队提供服务级别。有一天，我与一个团队进行了交谈，他们提出了一项获得法律协议批准的请求，分配给他们的律师说，“把你的 ROI 商业案例发给我。”这减缓了建筑周期。您需要为您的看门人职能定义这一点。"

Ries 援引 SLA(服务水平协议)来建立明确的基本规则。“就像您与 AWS 签订了 SLA 协议一样，法律部门与公司其他部门之间的服务水平协议是什么？当我们给你寄东西的时候，我能得到什么样的回报？发布和获得客户反馈的节奏是怎样的？里斯说:“如果我们不衡量这一点，其他任何东西都不会有影响。”。“但假设我们在衡量这一点，那么我们就可以追踪法律对这一循环的贡献。首席执行官可以对所有看门人副总裁说，“你们是一个委员会，你们的工作是监督响应时间并降低响应时间。所以我希望看到非常高效的团队。你们每个人都需要做一个生产力指标，创建一个仪表板并拥有它。让我们每月复习一次。"

将这一切结合在一起

对于许多快速发展的创业公司来说，“看门人”是一个贬义词。它们不是可以保护和揭示团队盲点的同等功能，而是被视为瓶颈。在他的职业生涯和为 The Startup Way 所做的研究中，里斯看到太多的初创公司和大公司都是被动地与看门人合作，而不是主动地定义如何与他们合作。其结果是看门人的耻辱和团队内部日益紧张的关系。

相反，告诉你的非看门人职能部门(产品、工程、营销等。)从一开始就建立一个跨职能团队(如果可以的话，正式让看门人成为你团队的一部分)。这会减少那些破坏关系的最后一分钟的要求。看门人应该为团队起草一页通俗易懂的备忘单，这样他们就可以在没有复杂的法律术语或行业术语的情况下设定期望。最后，对于首席执行官或创始人，给出精确的衡量标准——尝试奖励那些为团队创造更快周期时间的看门人，而不是防范所有责任。

“在我合作过的许多公司，我都注意到了创始人的“玻璃透视时刻”。里斯说:“在某个转折点，他们开始不仅仅将自己视为做出决策的企业家，还将自己视为授权并投资于为你工作的企业家的人。“那些负责守门职能的人通常是领导层认可的最后一批‘创始人’，因为他们更关注员工，而不是客户。但是把它们留到最后是错误的。创业公司必须给予看门人适当的支持，并预测他们需要什么——不仅是来自高层，也来自他们周围的非看门人团队。毕竟，他们是在为那些为你的顾客服务的人服务。一切都不可避免地联系在一起，这一点在规模上变得非常明显。”

Travis P Ball/Getty Images Entertainment 提供的图片。

Leslie 的指南针:走向市场战略的框架

原文：https://review.firstround.com/leslies-compass-a-framework-for-go-to-market-strategy

暂且把创业的目的简化为一个行动:信念的转移。从创始人到她自己。从创始人到创业。从创业到投资人。从创业到上市。最后一次定罪证明是最脆弱的一次。根据一项为期三年的关于初创公司死亡率的研究，大多数初创公司在筹集了 130 万美元后，也就是在最后一轮融资后大约 20 个月失败。当然，许多因素导致了这些失败，但它表明，对于寻求铺平市场道路的初创公司来说，这是一段多么危险的旅程。

我们需要的是一个简单的测试，可以让走向市场战略成为焦点——一个可以帮助初创公司在产品首次推出时聪明地部署有限资源的测试，一个公司有一次机会留下强烈的第一印象。对于这些拐点，创业公司需要一个指南针，在我与他们共事的几十年中，我认为这个框架为他们指明了正确的方向。

框架及其两种力量

2003 年，我和几位教授同事开始游说斯坦福大学商学院(GSB)开发一门新的销售课程。该课程的目标不是面向单个销售人员，而是高管如何定位一家初创公司，将产品推向市场。在所有的教授中，市场部的头头以同样的热情迎接了我。我们把自己锁起来，开始设计课程。但是，我们代表了两个不同的领域——营销和销售——所以我们首先问自己:“营销和销售之间有什么区别？为什么斯坦福·GSB 两个都要教？”

为了回答这个问题，我们走到黑板前，画了一个这样的图表:

这个概念框架展示了在走向市场战略中销售和营销之间的相互作用。当一个产品已经商业化并面向公众时，一个公司有两块关键的肌肉可以灵活地将其推向市场:营销和销售。大多数走到这一步的公司都凭直觉知道这一点。但是这张图表表明营销和销售是相互平衡的。市场营销越不灵活地将产品推向市场，销售就必须介入得越多。如果销售不能推动走向市场战略，那么市场营销就更有必要。几乎在每一种情况下，要么是市场营销，要么是销售人员带头把产品送到顾客手中。

挑战在于知道为您的公司和特定产品激活哪一个。这个答案对创业公司来说尤其重要，他们经常在这两方面投入大量资源来消除猜测，尽管这浪费了大量资源。赌注很高。如果他们选择了错误的道路，他们可能会跌跌撞撞地走出大门。例如，雇佣一个高接触，昂贵的销售队伍来销售低价产品可能是一个游戏结束。在这一失误之后，一家原本潜力巨大的公司可能无法快速发展，无法参与竞争或实现盈利。

因此，这个框架的核心——以及一家初创公司的走向市场战略——是这个问题:

你的产品是营销密集型还是销售密集型？

为了更好地回答这个问题，让我们看看两个极端的例子——宝洁公司的佳洁士牙膏和通用电气公司的喷气发动机——来说明这个框架。这张图表的关键是 x 轴，它有多个变量需要考虑，这些变量在确定你应该如何走向市场时至关重要，但并不详尽。

创业公司要做的第一步是通过检查变量来确定他们在光谱上的位置。检查每一个，并确定你的产品是在左边(营销密集型)还是右边(销售密集型)。要确定答案，就每个变量问自己以下问题。让我们继续用牙膏和喷气发动机来说明这个框架:

价格由客户对产品或服务的估价决定。简单地说，就是客户愿意支付多少钱，这与客户实现的投资回报密切相关。例如，你不能“出售”2 美元一管的牙膏。要证明这一点，只要拿业务员的总成本除以一年的推销电话次数就可以了。这就是为什么没有人挨家挨户说，“让我解释一下佳洁士相对于高露洁的优势。”但是，假设你有一个造价 10 万美元的产品，你需要把它卖到 20 万美元。现在，您处于销售密集型的走向市场战略中。

问自己:对于买家来说，这是一个大的还是小的经济决策？

市场规模由潜在客户数量决定。产品可以卖给数百万甚至数十亿的客户(通过智能手机)，或者只卖给极少数人。例如，数十亿人需要牙膏，但不太可能有 100 多家飞机制造商在寻找喷气发动机的供应商。

VERITAS 最初的产品是一个操作系统组件，该公司将其作为 UNIX 操作系统的一部分出售给系统制造商。维尔软件上市时，有很多人想花钱做营销。但是莱斯利有不同的感觉。当时，大约有 100 家系统制造商，所以在广告或邮件列表上花钱没有意义。相反，该公司投资参加行业展会，但从不购买展位。他们知道谁是顾客，所以去寻找他们，而不是等待。

问问你自己:是他们更容易找到你还是你更容易找到他们？

当涉及到复杂程度时，一些产品非常简单，而另一些则需要教育、手册和定制来获得效用。从涡轮到亚音速进气口，喷气发动机由无数部件组成，而操作一管牙膏是完全不言而喻的。

另一个例子是 Oracle ERP，它可能需要数百人数年的时间来实施。作为一种复杂的产品，它总是被销售，而不是被营销。而优步对消费者来说极其简单。我们都记得我们第一次打开应用程序，知道如何呼叫优步，然后一辆小车出现在地图上。

自问:客户可以自助使用还是需要培训？

适应和完成的范围从现成的解决方案到需要多个步骤或支持点才能运行的东西。当牙膏从盒子里——或管子里出来时，它有很高的适合度和光洁度。然而，当一个喷气发动机被购买，那只是一个开始；它必须与飞机的其他部分相互作用和连接。然而，不要把复杂与适合度和光洁度混为一谈——一些高度复杂的产品有很高的适合度和光洁度。例如，一辆特斯拉——或任何新车——有数百台电脑，但你只需要转动钥匙或按下按钮就能启动它。无论如何，合身和完美是关键。在大多数情况下，当顾客没有更好的选择时，差的贴合和表面处理才会长久。

**扪心自问:**在设计、完成和发货之后，消费者还需要做更多的事情吗？

确定你服务的是企业还是消费者是走向市场战略的重要组成部分。产品卖给企业或直接卖给消费者。每个人都需要自己的关系类型。但需要注意的是，这是一个容量指标。消费者比商家多，前者比后者同质化。绝大多数人需要牙膏，但绝大多数企业不需要喷气发动机。

问自己:我主要是直接向人或公司销售吗？

客户经济寿命关注与客户互动的节奏和持续时间。尽管存在品牌忠诚度的问题，但消费者一生中会购买数百支牙膏。鉴于喷气式发动机可以使用很多年，而且大约有 100 家制造商，每年的交易不会超过这么多，而且可能会少得多。问题是与客户关系的性质。随着时间的推移，您希望与不断增加的收入建立长期关系，还是希望随着时间的推移，与越来越频繁的更多交易建立长期关系？关系持续的时间越长，我就越会考虑如何交付和销售该产品。

问自己:我是用交易量还是寿命来衡量成功的客户关系？

与客户经济寿命相关的是产品是否需要高接触或低接触销售。销售喷气发动机通常需要“设计取胜”，这是一项非常漫长、复杂的技术活动，会在特定型号长达数年的生命周期内带来大量销售。它需要建立关系，在二三十年内可能价值数十亿美元。低接触式销售不需要“落地和扩张”的能力，也不需要根据关系定制销售。购买相同或不同的牙膏几乎没有历史。

问自己:你在发展与客户的关系中发挥了多大的作用？你的努力是复合的还是一次性的？

总之，佳洁士是营销密集型产品的一个极端例子:它的成本非常低，被数百万消费者购买，操作简单，具有很高的“合身性和光洁度”，因为它可以在购买后立即使用。尽管 P&G 希望它的牙膏拥有终生顾客，但它的转换成本非常低，而且购买决定可以受到优惠券的影响。你见过 P&G 销售代表称赞佳洁士相对于高露洁的优点吗？

另一方面，通用电气公司的喷气式发动机是销售密集型产品的代表。该发动机的价格高达数百万美元，出售给大约 100 家飞机制造商，技术极其复杂，配合度和光洁度都很低，因为它总是需要大量的工程设计和售后定制。这是终极销售体验，因为这是设计的胜利。一位客户想要燃油效率、严格的重量阈值、推力、一定程度的噪音和数百种其他规格。喷气发动机制造商不仅在制造产品上花了很长时间，而且在定义和履行合同上也花了很长时间——这是非常高的接触度。出于所有这些原因，我从未见过阿格喷气发动机在沃尔玛出售。

Mark Leslie

找到你的目标

作为一个概念框架，关键不在于确定你的公司在光谱上的确切的点，而在于知道你的创业公司定位于哪种方法(或者在图表的哪一半)。根据你的新产品是更像佳洁士牙膏还是阿格喷气发动机，这将有助于你了解你的上市策略应该是营销密集型还是销售密集型。

如果你营销密集，产品就有人买。如果是销售密集型的，产品就卖出去了。

也有例外，但是，总的来说，走向市场策略的成功程度取决于在图表的同一半中每个因素的合理匹配程度。这里有两家公司的故事说明了协调的重要性:

在线人力资源服务初创公司 Gusto 就是一个良好结盟的例子，这导致了成功的上市战略。gusto——原名 Zen payroll——经营的市场是一个为大公司打造的工资单运行工具，涉及重型接口，需要一点学习曲线或支持团队来排除故障。

当 Gusto 决定为许多小公司提供解决方案时，它必须改变其走向市场的其他方面。例如，它决定采取低调的方式，通过网络销售服务。虽然它的产品是中等复杂，但它有极高的适合度和光洁度，因为它只需要几分钟就可以设置好，而且使用起来很直观。相对于其竞争对手，其价格较低，每月基本价格约为 40 美元，外加名义上的每位员工费用。从技术上来说，它是一家 B2B 公司，但第二个“B”更像是一个“C ”,因为它有许多更小的客户。

如今，Gusto 拥有约 5 万名客户。下面是它的图表:

需要注意的是，并非每个勾号都需要位于图表的一侧，这样才能展开成功的上市策略。然而，创业公司必须意识到错位点，以进行调整，因为 Gusto 在开始时考虑到其许多较小规模的客户，将其 B2B 业务调整为 B2C 方式。

相比之下，一个值得警惕的故事是私人云计算创业公司星云的故事。至少在纸面上，它似乎拥有一切。帮助创办 OpenStack 的联合创始人。一个领导团队，包括帮助发明了第一个浏览器的人和前戴尔执行官。这一杰出的发现吸引了美国宇航局的工程师和顶级投资者的支持。

在第一季度与知名客户(如梦工厂、索尼和基因泰克)和大约 100 万美元的销售额一起跃出大门后，势头放缓了。Nebula 为许多客户提供了希望和计划，但是，凭借 275，000 美元的入门套件，他们为客户提供了相对昂贵的入门级价格，无需漫长而艰苦的销售周期即可注册。

在当时新兴的私有云计算市场和备受期待的 Openstack 运动中，潜在客户寻求像亚马逊的公共云产品一样即插即用的解决方案。Nebula 是作为一种“一体化设备”推出的。在早期的上市努力后，该公司意识到其解决方案需要比任何现成产品都高的销售、服务、支持和教育水平。

Nebula 的销售团队面向企业，但该产品并不完全是为他们设计的。例如，其服务器的异国情调的控制台——它甚至显示克林贡字符——和触摸屏显示器旨在激发 technorati。但严肃的商业计算用户将服务器藏在黑暗的数据中心，那里很少有人与产品互动。

最后，当 Nebula 推出时，它预计即插即用解决方案不需要很高的接触度，但由于 VMWare 的防御措施和 AWS 的易用性，Nebula 的销售宣传失去了影响力，需要更加个性化和细分化才能获得吸引力。

星云从未达到它的速度，并在发射四年后关闭。根据 Leslie 的说法，这是它发布时的图表外观(橙色复选标记)，以及回想起来，它计划发布时的外观(紫色复选标记)。

确定是营销还是销售领先

研究这一概念框架不仅是为了增加更成功的走向市场战略的可能性，也是为了确定如何最好地构建销售和营销之间的关系以保持这一势头。

建立有效的走向市场战略的方法是了解是营销还是销售在起主导作用。如果你的框架中关于价格、市场规模、复杂性等问题的答案都在图表的左边，那么市场营销应该在走向市场战略中起主导作用。如果绝大多数答案都是正确的，销售人员应该带头。

销售服务于营销

在左边的场景中，营销是首要的。在这种情况下，营销产生需求。通过宣传活动，它创造了足够强大的胃口，让人们自己购买产品。销售通过创造一个“场所”来为这一努力服务这意味着他们将分销商、零售商和销售商联系起来，这样产品就有了存在——本质上是一个可以找到并可以购买的地方。让我们回到牙膏/喷气发动机领域，看看市场驱动的宝洁公司的文化。最有价值的工作之一——具有最大的向上流动性——是产品经理，他负责品牌、广告、公关、发布等工作。

营销服务销售

**在右边的场景中，销售是首要的。**在这种模式下，营销部门的职责是创建合格的销售线索并将其交给销售组织。他们通过有组织的渠道结构管理各种销售线索来源。他们提供寻找潜在客户的辅助材料和计划。组织成功的核心是销售部门将合格的销售线索转化为客户成功。

首要地位如何转移

值得注意的是，当一家公司位于这些坐标轴上时，营销或销售的首要地位分别在左边和右边的极端位置最为突出。越往中间走，“服”的现象越下降。在中线，营销和销售是平等的。

将这一切结合在一起

了解你的上市策略是销售或营销的首要功能，这一点至关重要。使用这个简单的框架来确定你要推向市场的产品是销售密集型还是营销密集型。通过确定你的产品在七个关键变量中的位置来做出决定:价格、市场规模、技术复杂性、适合度和光洁度、客户类型、客户寿命和客户参与度。该框架提供了一个关键问题来帮助确定产品在每个向量中的位置，但更适合帮助初创公司了解它们是否都是一致的。如果是这样的话，这不仅有助于更顺利的上市战略，也有助于营销和销售更好地协调他们的努力，以赢得客户。

不管你是在生产牙膏还是喷气发动机，或者任何介于两者之间的东西。任何产品都可以在正确的联盟和团队结构支持下进行买卖。这个框架提出的问题触及了建设伟大公司的核心，并归结为一个最核心的问题:我们在建设什么，为谁建设？这些问题必须被询问和回答，以便有效地成功进入市场。当然，没有一个框架能保证胜利，但是，随着指南针的移动，这个框架会让你的公司指向正确的方向。这本身就是一种竞争优势。

马克·莱斯利 是斯坦福大学商学院的讲师，教授企业家精神、伦理和销售组织方面的课程。他还是私人投资公司 Leslie Ventures 的董事总经理，并在两家上市公司、六家私营公司和三家非营利组织的董事会任职。此前，Leslie 是 VERITAS Software 的创始董事长兼首席执行官。他在*@ mles lie 45*发微博。

马特·海曼(Matt Heiman)对本文有贡献，他曾是马克·莱斯利在斯坦福 GSB 大学的学生，也是 Greylock Partners 的投资专家。

莱斯利定律:当小遇到大，小(几乎)总是赢

原文：https://review.firstround.com/leslies-law-when-small-meets-large-small-almost-always-wins

本文由***Mark les lie***撰写，他是 VERITAS Software 的长期董事长兼首席执行官、顾问和投资人(也是关于创业 销售学习曲线 的基础性文章的作者)。

几十年来，很难想象有人能与 IBM 在计算机行业的绝对优势相抗衡。它拥有 65%的市场份额，其余份额由当时被称为“群雄”的公司瓜分——巴勒斯(T18)、尤尼瓦克(T20)、NCR(T22)、控制数据(T24)和霍尼韦尔(T27)。他们每个人都有自己专有的硬件和软件栈，并且不与人接触。每个人都又胖又笨又快乐。

事实上，当 1959 年数字设备开发并交付 PDP-1——一种新型微型计算机，配有 4K 标准内存、18 位字和 200K 时钟速度时，他们高兴得连眼睛都没有眨一下。当时，与 IBM 大型机相比，这似乎微不足道。但是 30 年后，数字设备的年收入超过了 140 亿美元，并催生了一个新的行业，孕育了像惠普、通用数据、Prime 和瓦里安这样的公司。

与硬件的转变相一致，UNIX 操作系统——由& T 公司的在 20 世纪 60 年代末和 70 年代初开发——进入了市场，蚕食了 IBM 的更多领域，并为基于微处理器的 UNIX 系统打开了大门，如 Sun Microsystems 的系统，它成为了 90 年代的主要计算平台

到 20 世纪 90 年代末，这些公司打败了 IBM 国王，将其降级到不断萎缩但仍然盈利的大型机业务。20 世纪后半叶，几乎不可能找到任何一篇关于 it 行业的商业或行业文章不提到 IBM。现在你很难找到任何提及他们的文章——除了描述他们的血统。

莱斯利定律是关于技术的这种循环:小型、简单和廉价的解决方案取代大型、复杂和昂贵的解决方案。

最终，而且不可避免的是，这些“小”进入者在食物链上一路蚕食市场，获得越来越大的份额，直到该行业的巨头被迫退回到一个不断缩小的市场利基中。

从 1990 年到 2000 年，我担任 Veritas Software 的首席执行官，见证了 IBM 的灭亡和科技领域的许多其他重大变化。一次又一次，我看到较小的公司、想法和技术是如何蚕食它们上面那些看起来大到不能倒的自满的大玩家的。这篇文章着眼于这对今天的创业团队意味着什么，以及他们应该如何利用他们的规模、速度和简单性赢得长期的胜利。

莱斯利定律

当你开始通过这个镜头看世界时——当小的遇到大的，小的几乎总是赢——你会发现它无处不在，跨越所有的技术领域。事实上，这是如此普遍，以至于我认为这是一个行业法则，在这种情况下，莱斯利法则。接下来会有更多的例子，但首先，让我们仔细看看这是如何发生的。

当一个时髦的小公司进入市场时，它是通过创造一种低摩擦、高适配和完美的产品，以低价卖给大市场来实现的。这些新产品销售给由于进入成本(以美元和复杂性计)和拥有成本而无法接触更大产品的市场部分。更大的公司可能甚至没有注意到他们已经进入市场，因为没有一对一的客户对抗。

这使得小公司可以自由地向市场扩张。他们的前沿客户的需求正在扩大，他们自己对向上扩展市场的兴趣促使他们增加产品的特性和功能。从大型现有公司的角度来看，这种向上迁移是难以察觉的。他们不担心，所以他们不注意它。但它正在发生。

市场上现有“大”公司的典型反应是否认、创新者的困境和不屑一顾的傲慢。

不可避免的是，当威胁变得迫在眉睫时，已经太晚了。这家小公司已经扎根，用更简单、摩擦更小的产品开发低成本结构的优势。围绕其核心产品，一个新的生态系统已经出现。它将继续存在，并且无法阻止它侵入现任者的领地。

想想吧。大型机让位于被英特尔微处理器取代的微型计算机。大型机软件最初是基于每个公司内部定制开发的产品。这些被企业软件包产品所包含，然后被运行在基于 UNIX 的服务器上的“客户机-服务器”软件所包含，这些软件在 SaaS 和开源选项面前逐渐消失。20 世纪 80 年代的高性能工作站被个人电脑超越，现在正被平板电脑和智能手机超越。它看起来很像这样:

第一步:

第二步:

现实是:

随着我们进入一个非捆绑时代，这一过程在今天尤为重要。大公司产品中的一部分现在由一家独立的初创公司来完成，效率更高，质量更好。看看包装消费品，T2 P G T3 占主导地位。 哈利的 是只专注于高性价比的剃须刀而胜出， 沃克&公司 是专注于使命驱动的化妆品。drop camRingQuirky等等，都在撕扯着曾经被霍尼韦尔垄断的智能家居市场。众人趁着**ShypFlexport优步** 和post mates把 FedEx 的宇宙翻了个底朝天。

现在，我们看到小的、瘦的和吝啬的玩家的扩散，他们准备攻击在他们之上的大到中等规模的玩家。

应用莱斯利定律，在短短几年内，服务于我们大多数基本需求的公司的景观将会看起来非常不同。

历史是不断重复的记录

十多年来，sun 似乎不太可能迎来 SUN 和惠普基于 UNIX 系统的时代，或者是紧随其后的台式电脑帝国。但随着手机成为人们生活中“第一屏”的不可思议趋势继续下去，智能手机将很快赢得胜利，至少在其他东西出现之前是如此。

硬件是一个容易想象的例子，但是同样的趋势一次又一次地席卷了软件。数据库行业经历了几代人的转变——大部分是在甲骨文的关注下——但是现在更小的技术正在挑战它的相对霸权。

一个典型的例子是在 CRM 领域。从任何人记事起，这个市场就为西贝所拥有。它很大，提供了一个非常复杂的解决方案，必须为客户安装在他们的服务器上，批量许可，附带大量的培训和客户服务。听起来很笨拙，但这是标准，每个人都需要它。

后来出现了一家名为Salesforce.com的公司，它只提供 Siebel 已经提供的众多功能中的一种。只是他们提供的方式不同——客户公司可以使用Salesforce.com为每个员工付费，并在他们的网络浏览器中轻松使用，而不必购买数百个许可证。它们成了许多年轻公司的必然选择，这些公司除了从 SaaS 做起，什么都做不起。

即便如此，像 Siebel 这样的大型企业安慰自己说，企业客户永远不会将他们宝贵的数据和潜在客户名单委托给异地的基于云的系统。今天，Salesforce.com 完全主导了 CRM 市场，并拥有一个庞大的生态系统。就在他们面前吃过午餐的西贝，成了甲骨文的收购诱饵。

Salesforce.com 的崛起凸显了所有云解决方案的发展势头，这些解决方案由小型专业公司引领，为消费者和企业等提供简单易懂的好处。想一想 Dropbox 和 Box 分别是什么。他们现在是人们听到“云”这个词时想到的，而不是过去的大型垂直集成存储解决方案。

另一个例子是 ZenPayroll ，由我斯坦福大学商学院的一个学生创立。它专注于做一件简单的事情——发工资——并且尽可能简单容易地执行它。人们实际上喜欢使用这个工资系统。通过为客户消除这一任务的痛苦，他们提供了一个比之前任何解决方案都更优雅、更具情感吸引力的解决方案。

他们已经悄悄进入了 Intuit 的领地。为了适应这种情况，公司也必须向上扩张，向他们上面的人施压，就像**P****ay chex，**迫使他们进入金字塔的顶端，那是一个变得过时的更窄的位置。

如果你问 Paychex 的人对 ZenPayroll 有什么看法，他们可能会认为这是一个小型的夫妻店，或者可能会说他们从未听说过。这就是这家初创公司如此令人放下心来的原因。他们本身很小，这使他们成为小客户的完美选择——拥有 10 名员工的家族企业、面包店、书店——还有更多。赢得他们的忠诚将会给他们获得越来越多的市场份额所需要的稳固的立足点。

有人可能会说，莱斯利定律并不总是适用——有些东西你根本就不可能造得小。与之相反的是 火箭实验室 的例子，这是一家总部位于新西兰的小型火箭制造商，由小型、快速、灵活的发动机驱动，可以以前所未有的低价、前所未有的频率和可靠性运送小型卫星。

在这种情况下，火箭实验室只能运送 100 公斤的有效载荷。，一枚 SpaceX 火箭的一小部分容量。但他们认为，他们可以每周一次，每次 100 万美元，而不是相隔几个月才发布。这为 Rocket Lab 打开了一个全新的可能性领域，这将为他们提供所需的推动力，开始进入其他市场。

那么这对创业公司意味着什么呢？

这里的教训是什么？创业公司可以内化并付诸行动的实用外卖？

因为服务器空间很便宜，而且你有资金和人才去做，所以你的产品总有过度功能化和花里胡哨的诱惑。抵制这种冲动是你真正的竞争优势。

你的目标应该是为低端市场打造真正伟大的产品，用简单、低摩擦的产品解决现有公司服务不足的细分市场中的重要问题。一旦你在这个领域获得了出色的市场牵引力，你就可以一点一点地往上爬，直到你能与你所在行业的重量级企业竞争。

也就是说，你应该始终保持一只眼睛看着身后，这样你就可以看到下一个有朝一日想要吃掉你市场份额的年轻公司。

顺便提一句，我最近写了一篇名为 生命之弧 的论文，对更大、更成熟的公司提出了指导性的建议，告诉他们如何才能不断转型，以避免失利和灭绝。开始思考下一步如何生存永远不会太早。

Mark Leslie 是斯坦福大学商学院的讲师，他在该学院教授创业、道德和销售组织方面的课程。他还是私人投资公司 Leslie Ventures 的董事总经理，并在两家上市公司、六家私营公司和三家非营利组织的董事会任职。此前，Leslie 是 Veritas Software 的创始董事长兼首席执行官。他在*@ mles lie 45*发微博。

更少的工作，更多的娱乐:用模拟改变游戏

原文：https://review.firstround.com/less-work-more-play-change-the-game-with-simulations

2009 年，虚拟计算公司 VMware 处于转型期。创始人兼首席执行官已经离开，一位新的领导者正在掌舵。虽然服务器虚拟化推动了十年的成功，但该公司需要找到下一个收入增长引擎。首席执行官已经进行了几次收购，但员工们很难理解为什么。该公司决定采取一种非常规的方式来应对快速变化的环境:进行业务模拟。VMware 与咨询公司 BTS 合作建立了一个模拟公司面临的挑战的模拟系统。为期两天的“游戏”迫使公司领导人应对融资挑战，并在短期和长期投资之间做出权衡。领导者也交换了角色，比如销售与产品的交换。这个包罗万象的练习达到了目的，在关键时刻提升了同理心、理解和协作。

时任副总裁 的伊冯娜·瓦塞纳 亲眼目睹了模拟的成功，并从此成为演习的热情倡导者。她也是成长型公司的专家。在 VMware，瓦塞纳尔帮助公司的收入从 20 亿美元增加到 60 亿美元，并通过模拟帮助 1500 多名销售人员销售更广泛的产品组合。现在，作为 New Relic 的首席信息官，她很快在软件分析公司采用了模拟技术，她帮助该公司准备了首次公开募股，并在两年内将年度经常性收入增加了一倍多，达到 2.5 亿美元。在此之前，瓦塞纳尔在埃森哲工作了近 20 年，担任过各种职务，从软件工程师到全球销售运营主管再到合伙人。她在 Bitium、雅典娜联盟和哈维马德学院的董事会任职。瓦塞纳尔被列为 2016 年最具影响力女性之一、董事会 20 强和华尔街日报 著名女性。

飞行员、军队和灾难应对小组使用模拟来为高度紧张和难以预测的情况做准备，如灾难和袭击。瓦塞纳尔认为，初创公司也可以利用它们来建立更具弹性的团队，并让员工为变化做好准备。在这里，瓦塞纳尔概述了为什么模拟是无价的，什么时候它们最有效，以及如何使用它们来帮助初创公司度过困难的时刻。

成功模拟的快照

六岁时，许多人认为 New Relic 是创业社区的宠儿。这家 550 人的公司在一位迷人的首席执行官和软件开发人员的好评如潮的推动下一直处于明星运行状态。但随着该公司准备首次公开募股，高管们意识到他们需要转向继续积极增长。这样做意味着从销售给软件开发商转向瞄准更大的企业买家，这意味着他们需要从头开始建立一个企业销售团队。

做出这些改变并不容易。首先，对进入企业空间的决策有不同程度的认同。第二，围绕产品团队被要求做出的权衡，存在紧张关系。此外，预算的变化让员工感到紧张和沮丧。

为了帮助应对这些挑战，该公司选择进行业务模拟。当时的运营 SVP 瓦塞纳尔设定了一个目标:推动前 30 名公司领导之间的理解和协调，以便他们在向企业转型的过程中能够更有效地执行和相互支持。为了准备模拟，瓦塞纳尔与 BTS 咨询公司合作，并要求财务团队提供信息，在演习前采访了大约 15 人。这个过程大约需要六周时间。

“从一开始，高管参与就至关重要。我们的高层管理人员成立了一个指导委员会，审查模拟的准备工作。瓦塞纳尔说:“在开发过程中，他们和一些重要的董事会成员一起参加了为期半天的测试。“实际模拟包括前 30 名领导——代表销售、营销、产品管理、工程、财务和人力运营等部门。我们在场外运行了一天半的模拟，并将人们分成六人小组——每个小组由不同背景和部门的人组成，我们将每个小组分配给来自 New Relic 高管团队的高管教练。模拟练习混合了团队聚餐和高管会谈，讨论产品战略和规模建设等关键话题。

模拟的设置很简单:团队在三年的时间里互相竞争管理公司。“如果做得好，这是一个生动有趣的过程。我们玩了三轮，每轮代表一年。在每一轮中，团队做出一系列权衡决策和投资，并根据预先制作的预测模型中的预期趋势进行运行和评分，该模型在模拟之前对参与者保密。瓦塞纳尔说:“为了保持趣味性，我们抛出了一些要求团队做出反应的意外事件，比如竞争对手进行了一项热门收购，或者突然出现了安全漏洞。“模拟之后，根据最高收入、盈利能力和客户满意度对团队进行评分和排名。然后各队汇报并检查他们的表现。在“三年”结束时，加权分数最高的团队获胜。

An agenda for a New Relic simulation.

为什么模拟如此有效

模拟是公司处理争议和变化的好方法，因为这是让某人当一天 CEO 的低风险方式。“谁会拒绝呢？”瓦塞纳尔问道。“这太不可思议了，因为人们可以通过玩耍和实时练习来学习。戴别人帽子的经历极大地增强了人们的能力。有了管理模拟，我们可以自由地看到更大的竞技场，测试我们的想法，并在比现实生活风险更低的环境中学习。”

虽然模拟是对公司有重要影响的严肃业务，但它也有轻松的成分，可以促进团队合作。“一开始，每个人都对公司和团队的命名很感兴趣。主要公司被称为 Nu-Icon，是 New Relic 的双关语。瓦塞纳尔说:“一个参赛团队为了向这位工程主管致敬，以他的名字命名了他们的公司:Bjorn To Be Wild。”“游戏的一部分被载入史册，例如 Fort Knox play，这是一个极具争议的云安全投资选项。当国外出现安全漏洞，安全成为客户最关心的问题时，那些选择其他投资而不是诺克斯堡的人付出了沉重的代价。赛后，在围绕安全投资的许多真正辩论中，诺克斯堡是一个方便的参考点。

进行模拟有很多原因，其中最重要的是它们对团队凝聚力的强大作用，以及让人们站在同一立场上。瓦塞纳尔在这里阐述了演习的其他好处:

他们在团队中创造共鸣。当公司不同派系之间关系紧张时，尤其如此。瓦塞纳尔在新遗迹看到了这一点。“我们正在从营销驱动型公司转变为销售驱动型公司，并建立企业销售组织。这个新的销售团队主要由营销预算提供资金。人们在与受限制的支出作斗争，并质疑转向企业是否真的有必要。在模拟了该公司未来几年的发展轨迹后，每个人都清楚地认识到，向企业转型是推动未来三到五年增长预测的必要条件，这将为 IPO 提供支持。人们开始明白了。瓦塞纳尔说:“随着时间的推移，他们现在可以更好地连接整个组织的各个点。“关于模拟的事情是，你也可以实际上与和人见面。一旦一家公司的员工超过 100 人，你就不认识所有人，你会变得更加孤立。当你了解自己的团队时，就更容易应对挑战和变化。”

他们发现并培养人才。留意那些在模拟中随机应变的人。他们可能就是你的下一批公司领导人。“在我们为期两天的模拟中，我们指派了一名高管担任每个团队的教练。这给了我们很大的洞察力，让我们了解那些清晰地、创造性地看待和理解业务的人，不管他们的角色是什么。瓦塞纳尔说:“这些跨职能、跨层级的纽带至今仍在为我们服务，尤其是在高管之间。“通过这次活动，我们发现了一些领导者候选人，他们后来走上了更远的公司岗位。因此，从很多方面来说，这些模拟为那些只需要有机会尝试更多责任的参与者带来了新的现实。”

**他们磨砺和考验战略。**在 New Relic，进行业务模拟对公司传达其战略的能力产生了非常真实的影响。“模拟的准备工作带来了一个非常令人兴奋、意想不到的好处，那就是我们创建的战略悬崖笔记。这些是作为识别关键张力点的一部分而开发的，以便在构建模拟时重点关注。当我和公司总裁一起回顾我们的结果时，我们的书面材料是一份两页的简明扼要的陈述，陈述了我们对市场的看法、我们在市场中的地位以及我们最适合做什么和不适合做什么。它非常强大，我们与董事会分享并验证了它，并最终将其分发给整个公司。”

他们培养长期思维。在小公司尤其如此。“大多数初创公司认为 3 到 6 个月就可以完成，但在模拟中，你的时间跨度是 3 到 4 年。它让人们努力思考未来的业务和工作会是什么样子——以及他们个人需要做些什么来让他们的团队到达那里。瓦塞纳尔说:“我们发现，我们的员工会问更大的问题，并且会被公司更广阔的愿景所激励。”。“很容易陷入日常事务中，但模拟可以打开人们的思维，让他们更积极地思考整个业务的未来。”

看孩子玩耍。他们去了很多地方，因为他们玩得很开心。商业模拟再现了那种感觉和能量。

New Relic CIO Yvonne Wassenaar

当你需要模拟时

模拟不仅仅在公司转向或扩展到一个新的领域时有效。每当您的组织经历某种结构或战略变化时，它们就会派上用场——在所有成长阶段。以下是考虑进行业务模拟的三个时机:

拓展新的客户群或销售风格。这种情况很难有效执行。它通常表现为从一种销售风格转变为另一种销售风格，或者可能转变为组织中更高级别的或不同的购买者。瓦塞纳尔说:“重塑员工的思维，让他们以新的方式工作，并考虑新的买家，这是一个挑战。这一领域模拟工作的好处包括进行角色互换，帮助人们从新买家的角度更好地欣赏和深入理解这个世界。它让人们练习如何根据买家的构成和他们的想法更有效地定位他们的产品。"

收购后的狂欢。瓦塞纳尔的第一次模拟侧重于帮助销售团队理解和销售收购后更广泛的公司产品组合。“销售团队在角色扮演的结构中练习如何向一批新的购买者推销新的、更广泛的价值主张，由其他团队成员扮演。瓦塞纳尔说:“他们还学会了在白板上展示和销售不同产品的价值，而不是从市场营销的角度提供干巴巴的罐装幻灯片。“他们在做这些事情的同时，以一种积极主动的方式学习，研究表明，这是人们保留信息的最佳方式之一。”

上市前。“作为新遗迹公司运营部的 SVP，我做的第一件事就是商业模拟。当我们准备上市时，我们刚刚从销售给开发商扩展到销售给企业，这需要公司进行大量的变革。许多人不确定当前的模式出了什么问题。当我们宣布的时候，人们都点了点头，但是公司的大部分人并没有真的买账，”瓦塞纳尔说。“在深入研究市场现实和长期增长需求的模拟之后，这种转变对每个人来说都更有意义。这有助于帮助公司更深入地了解如何转向企业并支持我们 IPO 所需的增长率。”

错误管理模拟的五种方式

如果模拟的准备和执行听起来很复杂，那是真的——它们可能是。伟大的模拟是现实生活场景的真实复制品，不会过于复杂。无论是角色互换(比如人员操作和工程互换角色)、情景培训(比如测试危机准备或新产品发布)还是公司模拟(几个人运营一家模拟公司)，他们都很投入。在所有形式中，你都需要高层管理人员的参与，以及其他经理和参与者的认同。在这里，瓦塞纳尔列出了五个错误，以避免增加你运行无缝模拟的机会。

**把事情弄得太复杂。**它不必是当今现实的完美化身。“如果模拟足够真实，参与者可以在日常工作中与它联系起来，而不会陷入细节中，那么这种模拟是最好的。在两天内模拟未来三到五年并不容易，所以专注于重要的事情是关键。瓦塞纳尔说:“分离并选择少数几个真正重要的变量，用几个最重要的因素来衡量结果。“在 New Relic，我们专注于产品和工程等关键投资领域，但删除了许多关于法律和财务的细节，这些细节很重要，但没有争议。我们专注于三个最重要的公司业务成果:收入增长、盈利能力和客户满意度。这样做便于人们将注意力集中在可管理的投资领域，并使模拟的目标非常清晰。”

创建过于同质化的团队。确保你的参与者代表不同的观点，尤其是在你试图创造重大转变的领域。一个伟大的公司模拟是跨职能的。你不想只让营销人员来承担，也不想让工程师承担太多。瓦塞纳尔说:“关键是要找到来自不同关键团队的领导者的正确组合，他们是高管、经理、销售、工程和营销人员——他们必须代表你的公司整体。”“因此，举例来说，一个伟大的销售转型模拟应该包括解决方案工程师和营销人员，而不仅仅是销售人员。广泛思考你邀请谁参加练习，以及你如何组建特定的竞争团队。代表不同观点的人会制造阻力和紧张，这是有效对话的关键因素。鉴于模拟是发现后起之秀的机会，邀请一系列职能部门参与进来将有助于你在整个公司中发现人才

仅从一个角度构建。因为你需要跨职能的视角来清晰地了解业务的整体情况，所以在业务模拟中要包括并面试全公司的人。“有时，从单个部门的角度来看，这很难表现出来。例如，当您决定打开一个新的地理市场时，销售团队可能只考虑新销售人员的成本。他们可能没有意识到的是，进入一个新市场可能会有重大的财务和法律考虑以及投资，特别是如果是关于国际扩张的话，”瓦塞纳尔说。“在 New Relic，我们将这些增量成本纳入了模拟模型。通过这样做，所有领导都更全面地了解了决策如何影响业务，而不仅仅是他们的部门。我们做了一个类似的模拟，这些收获帮助我们的领导更全面、更周到地考虑随着公司规模的扩大，应该在哪些国家部署销售人员。”

组建过大或过小的团队。当公司选择错误的团队规模时，模拟可能会失败。“我见过 25 人到 200 人的成功模拟。总体规模没有团队规模重要——理想的团队规模是 4 到 8 人。大到可以有不同的观点，小到每个人都可以发挥作用并被迫参与讨论。对于大型模拟来说，最大的挑战是拥有足够多经验丰富的教练。瓦塞纳尔说:“为了解决这个问题，你可以更多地依赖于建立模拟的人，或者分阶段推广，让已经参与模拟的人成为未来小组的教练。

“对于大型团队，你还必须考虑如何保持汇报练习的互动性。在 VMware，我们将 200 人的团队分成五个 40 人的核心小组，然后分成八个五人小组。汇报由核心小组完成，直到最后的全体总结。瓦塞纳尔说:“因此，不管参与模拟的群体有多大，都要把它分成更小的群体，这样那些参与者才能参与进来，而不会迷失在人群中。”。“如果规模太大，模拟的后勤工作将会不堪重负。太小的话，一个人工作量就太多了。你需要足够大，以至于不是每个人每天都在做每个决定。如果五到十个人都在努力解决模拟过程中出现的每个问题，那么你就找到了最佳时机。”

未能让人们参与进来。“你需要高管和员工全身心投入这项工作。如果首席执行官和董事会支持，其他所有人都会同意。它显示出员工没有接受这项练习——那么一切都是徒劳。特别是，管理者必须相信模拟，因为你需要他们提供正确的信息来组织一次现实的练习。让团队认真对待它的最简单的方法是通过话语和参与来表明高层管理人员的认同。瓦塞纳尔说:“人们需要阅读，而不仅仅是查看电子邮件。“让你的首席执行官和其他高管参与业务模拟的最简单方法是，让他们与自己经历过转型的同行交流。在 New Relic，我们让我们的首席执行官加入进来，因为我们的首席收入官和我分别在 Salesforce 和 VMware 与 BTS 一起进行模拟工作，都有很好的经历。我们的首席执行官相信，如果商业模拟可以帮助两家成长中的公司实现重大转型，他们也会帮助 New Relic。”

第一个障碍是那些认为没有时间进行商业模拟的人。

如何整合外卖

当模拟完成后，你要确保你的公司整合了从练习中学到的东西。瓦塞纳尔说:“在模拟结束后，保持模拟精神的活力是很重要的。”。"否则你只是在拖延时间。"尝试以下方法，确保练习不会白费:

****将课程与日常工具相结合:使用您用来运营模拟业务的工具。“继续使用相同的管理仪表板、销售流程和熟悉的公司词汇。对于一些创业公司来说，这些领域可能还没有被编纂，我鼓励人们去思考，尽管在模拟过程中创建它们会更划算。你可以继续使用这些工具，”瓦塞纳尔说。“在我们的 New Relic 模拟中，我们创建了季度业务回顾(QBR)记分卡，作为公司模拟的一部分。它强调了在模拟中对我们至关重要的指标，以及我们用来确定获胜者的指标。我们继续将该记分卡用于我们真正的 qbr。这让我们想起了在模拟中吸取的经验教训，也为我们的领导提供了很好的参考点和操作工具。”

让模拟材料成为新员工和经理培训的一部分。“不管他们的具体角色是什么，新员工和经理都必须了解企业是如何运作的。该模拟让人们有机会看到更大的画面——尤其是从不同的有利位置。这些观点有助于加速新员工和经理的入职。可以简单到把模拟案例纳入必读，帮助新员工快速掌握公司业务。或者它可能涉及做迷你版或完整版的模拟，”瓦塞纳尔说。“有总比没有好。让新人适应整个公司的环境和经历，从而决定公司的运营方式，这将大有帮助。”

设定目标，使用成功记分卡和检查点:“我的建议是，在开始模拟之前，你要确定你要为人员和业务指标动哪些针。然后创建记分卡和里程碑标记来跟踪进度。瓦塞纳尔说:“在 New Relic 的案例中，我们利用员工调查结果和季度业务回顾等东西来保持我们在正轨上。“我们希望测试新的评估工具来监控员工参与度，以及我们是否达到了企业的收入和生产力目标。将这些工具集成到模拟中，让人们更容易使用它们，并让团队适应在模拟后的日常工作中根据新的目标进行衡量。”

模拟很好玩，但不便宜。这是一个很大的时间投资，你付钱去玩。所以让他们有价值。

模拟你的成功之路

当你作为一家公司遇到障碍或艰难的转折点时，模拟可以成为你的秘密武器。它们是时间和精力的投资，但可以产生可观的回报。最好的模拟是现实的，不要过于复杂，并有很高的执行参与度。领导者需要参与计划，并从内容和士气的角度支持计划。当公司尝试新战略、改变业务或任何可能让员工陷入混乱的里程碑时，他们可以从模拟中受益。

“对于一家公司来说，模拟可以是高度集中的。我发现在组建更好的团队时，它能创造奇迹。团队内部和团队之间有了更多的共鸣。瓦塞纳尔说:“这是站在别人的立场上走一英里，这是建立跨职能团队的一种有效方式，这种团队可以建立更牢固的关系，增进相互理解。”。“归根结底，我们都想要一个更强大的公司。实现这一目标的方法是一遍又一遍地练习成为一家强大的公司。”

照片由新遗迹公司提供。

比特币基地疯狂崛起的教训:攀登的四大法则

原文：https://review.firstround.com/lessons-from-coinbases-wild-ascent-four-rules-for-scaling

2017 年 1 月初， Varun Srinivasan 和其余在 【比特币基地】 的工程团队在新年到来之际，从假期休假归来，得到了一份意想不到的礼物。

比特币的价格飙升，突破了 1000 美元，而且没有放缓的迹象。虽然对于那些在这个新兴行业投了早期赌注的人来说，这是一个令人兴奋的发展，但比特币基地正在努力跟上加密货币的快速增长和随之而来的需求爆炸。用户流量每天都在创造新的记录，客户支持部门也在努力跟上，因为大量的请求拖慢了响应时间。Srinivasan 的团队被拉进房间里四处灭火，有一次，他们几乎连续工作了两天，仅仅是为了保持网站正常运行。

出来透透气后，斯里尼瓦桑向一位导师询问了一些鼓励他继续前进的话，结果却得到了一次现实检验。“他问我:‘你打算如何解决这个问题？你将如何足够快地发展团队和系统？“斯里尼瓦桑说。”我突然想到:这就是超增长的感觉。我们甚至还没有做好准备。我们只看到了我们棘手问题的一个方面，但实际上，我们需要考虑未来 6 到 12 个月的情况，并向后设计流程，使我们达到处理这种增长的规模。"

快进到今天，很明显，比特币基地在这条道路上取得了长足的进步。现在，Srinivasan 是一名工程总监，随着公司的员工人数增加到 500 人以上，开设了新的办公室，监管着 1500 亿美元的安全交易所，并顺应了加密货币市场上每一次剧烈的价格波动。在这次独家采访中，斯里尼瓦桑分享了他们是如何成功的，讲述了比特币基地是如何转变思维模式的，并整理了初创公司在超高速增长过程中可以借鉴的四条组织设计规则。

发现并应对过度生长的开始

有时超增长是地平线上的一艘船。随着销售预测的攀升和收入的增加，所有迹象都表明创业公司可以预见未来的规模。这可能会给创始人至少一点时间来准备从冰球棍曲线的刀刃上升到手柄。但其他时候，这是晴天霹雳，客户需求的激增让团队、基础设施和领导者措手不及，并很快淹没。

斯里尼瓦桑的经历很大程度上反映了后一条道路。“超增长最令人惊讶的是它在比特币基地超越我们的速度有多快。SaaS 企业可以把握形势何时开始好转，并很好地预测增长。但当你经营消费者业务时，有时事情会突然爆发。就比特币基地而言，这与更广泛的市场环境有很大关系。但是它可能来自于解开一个病毒循环，”他说。“这就是为什么准备工作如此艰难。超增长不是我们可以指望的，但它需要提前思考，并为更长的时间范围进行规划，这对于一个真正处于早期阶段的团队来说是负担不起的。在来比特币基地之前，我创办了自己的公司，我亲身体会到，在从零到 10 名员工的阶段，一切都很艰难。你担心产品/市场的适合性，担心钱不够用，担心激励团队和订午餐——你真的只有两三个月的时间来展望未来。”

即使对于那些已经走出最早期阶段并找到更稳固立足点的初创企业来说，超增长也需要观念的彻底转变。“现在，我们的工程团队已经发展到 100 多人，但我在比特币基地的头两年，我们的运营非常精干高效。当我加入时，我们是一个 20 人的工程团队。Srinivasan 说:“我们总是在谈论我们的消耗率，并试图将支出放在首位，所以我们保守地聘用了一些工程师，在高峰期一个月只增加几名工程师。“2017 年对加密货币的兴趣激增表明，这种方法不会一直有效。我们必须彻底改变我们的思维模式，否则增长将会变成一股暗流，把我们拖垮。决定公司成败的是他们在那个阶段的反应能力。你需要超越伴随着疯狂寻求增长的短期优化，成熟到以非常不同的方式思考和运营。我们的问题不仅仅是找到更多的工程师。这完全改变了我们的招聘流程，因为它不可能扩大到再招聘 100 人。”

你如何到达那里并不重要，重要的是你如何跟上定义你的超增长。

为了帮助初创公司实现类似的从维持运营到推动超增长的飞跃，斯里尼瓦桑根据他在比特币基地的经验，制定了为超增长的公司提供装备的四条规则。

规则 1:塑造你的组织结构图来塑造你的产品

为了应对超增长，通常下一个合乎逻辑的步骤是开始扩大团队规模，以建立处理压力的能力。但是，增加更多的个人而不重新思考团队如何互动，可能会导致贯穿整个组织结构图的成长烦恼。随着团队规模的膨胀，组织的复杂性和细分被引入，以帮助争论和简化越来越多的活动部分。但是不断增加的沟通开销和相互冲突的优先级通常会延缓决策，并阻止初创公司将保持速度作为一种习惯。

在比特币基地，斯里尼瓦桑亲眼目睹了这些副作用。“当我们在我们的平台上推出新的云部署渠道时，我们大约有 80 人，工程部门是一个 50 人的小组，新分为 6 个子团队。他说:“项目进行大约一个月后，我参加了一个大型会议，那简直是疯了。“房间里挤满了人，但很难理解我们聚集在那里要解决的具体问题，或者每个小组的责任是什么。一个团队认为他们会在一个月内发布所有平台上的所有产品，而另一个团队认为他们会在两个月内发布单一平台上的一个组件。我们的新结构让我们有点脱节。”

对于 Srinivasan 来说，这个例子是一个活生生的警告，即你应该发布你的组织结构图。“这个概念的变体已经流传了一段时间，最近由史蒂文·辛诺夫斯基推广，但可以追溯到 20 世纪 60 年代的康威定律。这是一种观念，即产品最终会被塑造成制造产品的团队的结构。换句话说，当你创建一个组织结构图时，你正在塑造你的产品，因为它是所有团队的任务和你对每个团队投入的资源的总和。斯里尼瓦桑说:“这一切都需要归结为你希望公司实现的目标。确保你的组织结构图总是反映你的优先事项，即使这意味着随着你的成长，你不得不第一次重组或涉足虚拟团队的未知领域。"

为了确保组织结构图符合创始人试图实现的目标，斯里尼瓦桑列出了初创公司应该注意避免的最常见问题:

任务重叠:组织结构图的增加或变动经常会导致多个团队承担类似的任务，这可能会造成很多紧张。“我在比特币基地的早期，我们有一个风险工程团队和一个数据科学团队，他们都负责防止欺诈。他们想用不同的方式解决这个问题，但不清楚谁能做出最后的决定。事情往往会升级，这造成了很大的压力，”斯里尼瓦桑说。

**冲突的任务:**团队也可能被赋予彼此完全不一致的目标。“早在 2016 年，工程团队就在发布功能以增加美国的收入，但业务开发团队是通过国际收入百分比来衡量他们的进展的。如果你纵观全局，你会清楚地看到工程团队的成功会导致业务团队的失败，但在过度增长的迷雾中，很容易忽略这些联系，”Srinivasan 说。

**资源放在错误的地方:**另一个危险是在策略上过度索引，并且没有在以后重新审视你的结构以进行修正。“我看到许多公司在某些目标上变得非常激进，损害了其他人的利益，”斯里尼瓦桑说。“例如，如果你在增长团队中过度招聘，但由于功能竞争，你的用户正在流失，那你就处境艰难了。你不仅把资源放在了错误的地方，而且如果他们做好了他们的工作，用户保留将变得更糟。这种错位比你想象的更经常发生。公司在前期对这种资源配置考虑得不够周到，当他们意识到这一点时，往往太慢或太担心而无法重组和修复。”

为了保持决策速度并解决超高速增长期间的组织结构图数学问题，比特币基地依赖于以下两种策略:

梳理每个小组，每个季度。

这个问题的根源往往归结于领导者没有足够仔细地审视他们的组织，以发现这些错误，并确保他们的组织结构图反映了他们想要运送的东西。如今，比特币基地通过季度练习来确保这种情况不会发生，在季度练习中，单个领导者会仔细评估每个团队的任务、可交付成果和指标。

以下是斯里尼瓦桑对希望复制其流程的初创公司的建议:

抢占先机。“创业公司需要尽早养成这个习惯，大约在你达到 50 岁的时候。在这种情况下，你仍然很小，足以发现挑战，并通过相互交谈迅速解决它们。但是一旦你跨过这个门槛，工程开始分成多个团队，事情开始变得复杂，这就变成了一个真正有用的练习。在比特币基地的早期，我们没有足够仔细地考虑预先将团队与机会对应起来，有时我们会浪费宝贵的几周或几个月来开发人们不想要的东西。至少，这个过程会迫使你提前讨论优先事项，你会做出必要的艰难抉择，”他说。

看看它是如何累积起来的。确保避免重叠和最小化依赖，这样每个团队的目标加起来就是公司的使命。Srinivasan 说:“我们的目标是纵观整个组织，看看你所下的赌注是否得到了有效的跟踪。“例如，当我们开始在新市场推出比特币基地时，很明显我们没有取得足够的进展。通过这个练习深入挖掘，我们发现虽然这是后端团队的首要任务，但前端团队实际上有一个完全不同的任务，并且正在进行其他专注于增长的项目。这是为了确保合作伙伴团队可以共同设定目标，并查看彼此的带宽。”

挑选合适的鲈鱼。在选择领导者来领导这项工作时，要确保这个人能接近创始人，并且在整个公司有足够的知名度。“首席运营官通常是个不错的选择。Srinivasan 说:“当然，当你跨越 1000 人时，一个人不可能完成全部任务，所以你可以在副总裁之间划分职责。

利用虚拟团队或矩阵团队做出改变。

无论是严格的会议节奏、将办公桌推到一起还是拿起笔查看组织结构图，斯里尼瓦桑指出，在启动改变公司的大项目时，创建虚拟的团队或结构以实现快速沟通和协调非常重要。

比特币基地是这样做的:

把它放在首位。第一步是为所有人设定目标。“这可以简单地说，‘这是公司目前最重要的事情，需要把它放在高于一切的位置。’”Srinivasan 说。“这是关于强迫进行对话和明确什么是最重要的，你不想发现人们在事情即将发生时感到困惑。”

建立一个新的团体。"当我们希望在 2016 年快速向客户推出以太坊时，我们将它变成了一个独立的为期三个月的项目，暂时将几个团队整合在一个任务下。Srinivasan 说:“我们将其他职能部门的人纳入矩阵，让他们加入我们的工程团队，这样我们就能尽可能紧密地团结在一起。

让一个领导者站出来。为了让一个团队真正感觉像一个超级团队，让一个人负责是有帮助的。“在以太坊项目中，我们有一个人很自然地开始作为技术负责人运作，就像一个组织的起搏器。他说‘我将拥有这个，我将创建一个文档，从第一天开始启动并重新封装每个团队需要做的一切，’”Srinivasan 说。“采访每个人并确定庞大的依赖列表这一简单行为对于团队的团结至关重要。当我们拥有所有这些跨职能部门时，这一切还没有发生。每个小组都有自己的领导，他们都在以不同的速度工作。”

Varun Srinivasan, Director of Eng at Coinbase

规则 2:沿着指挥链推动战略制定

在早期，许多创始人会明确地告诉他们的工程团队要做什么，什么时候做，这要么是因为他们相信自己知道正确的答案，要么是因为他们担心如果没有严格的指导，团队将无法有效地工作。但根据斯里尼瓦桑的经验，这不是领导者在迈向超高速增长时应该具备的东西。

“经历高速增长的团队需要了解战略目标和战术目标之间的区别。他说:“随着你推动增长，目标应该变得更具战略性，而不是战术性。“当我们还是一家规模较小的初创公司时，我们的运营非常有策略，我们的目标非常具体，比如‘今天在欧盟推出’这很有效，因为这个团队足够小，能够看到全局，并理解这一切是如何联系在一起的。但随着我们的规模越来越大，我们不得不转向一个更广泛的战略目标，比如“获得 1 亿用户”，这给了团队更多的余地来找出实现这一目标的最佳方式。在一定规模下，领导者没有足够的背景去深入，所以他们需要信任团队来做好这件事。这很有效，因为随着组织的发展，会有更多的人考虑你的问题，他们会提出更好的想法，”斯里尼瓦桑说。

“创始人和领导者需要放松他们的控制，放弃战略决策过程的一部分，以获得创业公司成长的速度和灵活性。你应该经常检查和理解你的团队提出的战略思想，但这是关于授权别人去做，而不是仅仅接管你自己。他说:“弄清楚你可以把什么样的战略思维推广到你组织的其他部门，并在你达到 50 人之前做到这一点——这是它容易崩溃的地方。”“首先，你可以把自己最熟悉的领域的战略设定交给处于成长角色的人，这样你仍然可以在必要时进行检查或深入研究。或者，你可以将你最不熟悉的领域委托给专家，尽管我要提醒你，这对于产品和销售来说并不奏效——除非你已经很擅长，否则很难将这些领域外包出去。”

在高速增长期间，战略需要宽泛，以便团队有足够的空间来制定有意义的战术。否则，你将永远无法达到你需要的速度。

规则 3:用 3D 的方式思考，去想象缺失的东西

斯里尼瓦桑说:“如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织，那你就错了。”。为了支持这一论断，他举出了一个来自制图界的意外例子。

“大多数人依赖地图是因为它们方便，尽管地球仪是世界更完美的表现。因为地图是在 2D 平面上的三维投影，所以它给你的是一个不完整的世界。因此，当你从旧金山飞往迪拜时，你可能会惊讶地发现自己离北极很近，因为在地图上看起来不是那样。“可视化工具并不能完全捕捉现实，”斯里尼瓦桑说。

人类采用像地球仪和组织这样的 3D 结构，并将其压缩成 2D 格式，因为这样更容易。但是你在翻译中失去了很多细微差别。

“组织结构图以同样的方式工作。它们是平面图，忽略了团队之间的细微差别。它们代表两个维度:层次和功能。他们告诉你谁向谁报告，这有助于确定决策者和知道去哪里得到一致。Srinivasan 说:“功能方面也很有用，因为每个小组的相对规模显示了公司投资的内容。“但是组织结构图并没有向你展示团队如何合作的现实。大多数人看着组织结构图，会问‘我给这些团队配备了合适的人员吗？“我有合适的产品子团队吗？”但是还有很多其他的事情要考虑。团队将如何共同努力让你最重要的产品上市？组织中合适的部分是否足够频繁地沟通？你遗漏了什么交叉依赖？"

组织结构图中这一缺失维度的影响在快速增长期间尤为明显。“当你经历超高速增长时，所有权的明晰度开始急剧下降。有新的团队、新的经理和一大批新项目。他说:“不同视角的结合，2D 和 3D 思维，可以帮助创始人捕捉到超高速增长带来的所有动态和挑战。”。

这里有两个策略，比特币基地用来创建不同的镜头，以三维方式查看他们的组织:

制定出工作是如何完成的。

作为他的另一个工具，Srinivasan 使用“工作地图”，即人们需要如何合作以实现关键目标的结构。

“除了 org chat 之外，我还使用工作地图来捕捉我们希望在本季度发布的每个重大战略事项，然后列出需要共同努力才能实现的团队或个人。你几乎总能发现一些有趣的东西，”他说。“也许你看到一个人出现在所有这些列表中，然后你意识到，‘好吧，这个人在做三件最重要的事情，她要怎么做？’或者你注意到两个团队需要在这个即将到来的项目中紧密合作，但他们实际上位于完全不同的楼层，他们很难有效地合作。你仍然需要一个组织结构图，但是如果你看看报告结构，需要完成的工作和需要的人，那么你会对你的组织实际上是如何工作的有一个更完整的了解。"

与你的建筑永久结合。

工作图有助于发现可能需要重组的更深层次的结构问题。

“几乎可以肯定的是，随着规模的扩大，你需要重组一到两次，但大多数初创公司在这方面等待的时间太长了，”斯里尼瓦桑说。“我认为，在高速增长期间，人们往往没有足够快的重组速度来考虑优先级的变化。在早期，你可以摆脱或克服组织结构图的局限性，因此很容易认为这种局限性会继续存在。但当你处于这种高压环境中时，你需要团队专注并获得授权。”

通过查看工作地图和组织结构图，比特币基地能够重新安排其结构，以适应超增长的现实。“当我们成长为一家 300 人的公司时，我们有许多不同的业务，其中一些像早期创业公司一样运营，一些像成长型创业公司一样运营。Srinivasan 说:“法律、法规遵从性和支持等职能部门之间存在交叉依赖关系，它们被拉向许多不同的方向，相互竞争。“在早期，当你是一家 50 到 100 人的单一产品公司时，你可能会在很大程度上跨职能团队进行整合，只是偶尔会组建工作团队。但是，如果您注意到一些跨职能的计划总是具有挑战性，并且根本原因是沟通，那么考虑将它们组合到一个更永久的结构中。我们在比特币基地发现，当我们发展到足够大的时候，我们想让一个工作组持续一年甚至几年。那时，我们更多地转向了业务单元模型，重组到一种结构，在这种结构中，我们有核心团队和服务团队作为支持角色的业务单元。我们发现，将人们分成跨职能团队，并赋予他们单一的优先权，可以消除紧张情绪，让人们集中注意力。”

这里有一个在实践中如何工作的概述:

业务部门是跨职能的产品团队，为一组特定的客户开发产品。“这些团队通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理，”Srinivasan 说。

核心团队是在非产品领域工作的深度功能专家，他们以矩阵形式进入业务单元，以功能专业知识支持他们实现目标。“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家，其中一些人进入业务部门，其他人作为一个功能小组工作，以建立一个机器学习平台，”Srinivasan 说。

服务团队构建内部产品或平台，通过解决最常见的问题来帮助业务部门更快地扩展。“基础设施服务团队构建了 Odin，这是比特币基地团队将代码交付生产的方式，”他说。

“对于比特币基地或谷歌这样拥有过多产品的公司来说，业务部门结构在早期就变得很重要。一旦你开始拥有不同的客户群，就很难在他们之间进行优化，除非你的团队围绕这些群体进行组织。当你是一家超过 10，000 人的公司时，这种结构的演变有点像亚马逊，其中一个团队作为一个完全自给自足的单一单位运营，有自己的损益指标，”斯里尼瓦桑说。“在比特币基地，我们正处于这种发展的中途，依靠虚线矩阵，你与其他团队合作，但仍向自己的职能领域汇报。但是这个单位作为一个整体一起工作，坐在一起，在文化上是一个非常紧密团结的团队。我们还没有达到可以拆分人力资源和所有其他职能的规模。”

规则 4:把人放在结构之上，如果必要的话，合并团队

在修补组织架构以匹配超增长阶段的同时，初创公司应该花更多时间考虑进入这些结构的个人。

“在高速增长期间，你需要创建新的团队和新的领导职位，你自然会有一些难以填补的缺口，”斯里尼瓦桑说。“创始人通常会感到有压力，要提前提拔某人，因为组织结构图中存在明显的缺口，而这个人拥有最多的领域知识。但是如果他们不合适呢？把一个方钉塞进一个圆孔不是解决问题的办法。提拔一个无能的领导比不平衡的组织结构对你的公司伤害更大。伟大的领导者会以三维方式思考组织，并围绕有能力的员工的技能组合，创建能够弥补组织结构的工作结构。”

将您的组织与您的员工的技能对应起来，而不是试图将个人放入组织结构图中。

Srinivasan 说:“最好将两个小组统一在一个强有力的领导之下，而不是创建一个你认为需要的‘正确’的组织结构图，即使这是一个非常不同寻常的组合。”。“在比特币基地，丹·罗梅罗是业务运营负责人，但他最终也管理了支持组织。虽然这是一个非典型的配对，但它是有价值的，因为他能够用他的效率和优化镜头来帮助支持规模。或者，也许你有一个非常强大的产品经理，但他们不是那种能在高管层面代表团队的人，所以你让你的工程主管介入，接管产品，”他说。“许多初创公司开始将这些职能分解到一定规模，因为，尤其是对于像我这样的工程师来说，人们希望看到明确的责任划分。但实际上，如果有一个领导者来代表这两个群体，有效地运作它们，并最终找到替代者，效果会更好。”

这些合并团队的领导者是如何出现的。

斯里尼瓦桑鼓励处于超增长风口浪尖的创始人积极观察并识别这些领导者。“虽然这种能力组合看起来很罕见，但如果你回顾一下从脸书到 LinkedIn 的成功创业公司，总会有几个人扮演过这种角色。他说:“我敢打赌，大多数初创公司都有这样一个人。

这里有一个需要注意的属性列表:

团队玩家，而不是帝国缔造者。“这些人并不是为了抢夺其他球队的地盘。他们把公司放在第一位，并认识到什么是最重要的。斯里尼瓦桑说:“他们会选择那些他们可能从未想过要做，但对公司成功却很重要的领域。“这一点至关重要，因为从长远来看，你希望这个人离开，把控制权交给别人，帮助解决下一个问题。他们不可能建立自己的封地。”

战略沟通者。在向公司其他人传达概念和策略方面表现过度的人，是你应该挖掘的对象。斯里尼瓦桑说:“找一个只见树木不见森林的人，他可以成为推动其他人也这么想的力量倍增器。”“在高速增长期间，公司的每个人都会受到激励，更加努力地工作，加班加点。但有一部分人更具战略性，他们会说，好吧，我们有 10 倍的支持量，我们要如何考虑长期处理这个问题，因为我们不能雇用 10 倍的人"

领域知识。“能够在超增长的混乱中接管另一个团队的领导者需要具备一定水平的运营知识。无论如何，他们不需要成为专家，但如果你让一个根本不懂工程的人来负责，这很难奏效，”斯里尼瓦桑说。“他们需要作为个人贡献者至少在有限的能力范围内运作，以便在更高的水平上工作。如果你为你的支持组织带来一个领导者，让这个人实际上在支持热线上工作一天。你需要一个真正理解这种处境的人，这样他们才能真正运营这个组织，哪怕是暂时的。显然，个人会在他们晋升的过程中发挥更大的作用，但是要找一个认识到这一点并能创造平衡物的人作为支持。他说:“也许他们有一些非常优秀的工程经理或技术负责人，他们会积极寻找这些人，并依靠他们来弥补自己作为工程和产品负责人的不足。

当过度增长来临时，你的领导不是一个关注深夜或土地争夺战的人。她正在计划和沟通长期合作。

将这一切结合在一起

超增长可能很难提前发现，但一旦创始人发现自己深陷其中，重要的是他们要改变组织的思维模式，并设计好让他们的团队做好准备。考虑到初创公司会发布他们的组织结构图，可以考虑让一个领导者负责每季度对整个公司的目标进行评估，以寻找重叠或冲突的任务。在关键项目中使用虚拟或矩阵式团队，以确保在快速增长的混乱中保持一致和专注。随着你的扩张，使策略更加抽象，以便给团队足够的空间来填充下面的战术并快速移动。使用工作地图作为辅助工具，捕捉你的 2D 组织结构图中缺失的细微差别，并考虑在你成长为一家多产品、更大的公司时重组业务部门。最后，不要试图让人们适应一个组织结构图，即使这意味着你必须在一个强有力的领导下以不同寻常的方式统一各部门。

“在一天结束时，要记住的最重要的事情之一是，超增长给员工带来了巨大的压力。公司和个人的成长速度各不相同 —有些人会挺身而出，做得非常出色，但也会有一些人被推到一个他们无法快速成长的角色上。尽早发现这些迹象，采取补救措施解决它们，并进行艰难的对话。在某些情况下，你必须说‘瞧，这个角色已经发生了巨大的变化，我知道你在尽最大努力，我在这里支持你，但我认为我们需要为你的团队聘请一位高级主管。’或者可能只是他们的能量被耗尽，他们正在燃烧，你想帮助他们回到一个更好的地方，”斯里尼瓦桑说。超增长非常令人兴奋，但也很可怕。它改变了本组织的基本原则和人员配置。不要掩盖事实，这一点非常重要，因为你想留住所有这些帮助你的公司成长的人。他们经历过困难时期，他们做出了牺牲，所以尽力去创造一个让他们兴奋的角色来照顾他们。照顾好你的员工，同时现实地了解公司的需求，这将推动你完成组织结构图的所有排列。"

图片由 Jorg Greuel / Getty Images 提供。

皮克斯的经验:为什么软件开发人员应该是故事讲述者

原文：https://review.firstround.com/Lessons-from-Pixar-Why-Software-Developers-should-be-Story-Tellers

当大多数人想到皮克斯的时候，他们会想到像《T2 寻找 T3》、《T4》、《尼莫 T5》和《玩具总动员 T7》这样的电影。但该工作室近 30 年来一直在生产世界级的电影制作软件，以帮助将这些故事搬上大银幕。我有幸在皮克斯的软件团队中担任工程主管。我在那里的时候，我们利用电影制作中常用的技术来帮助建立工作室的新软件管道，现在称为 Presto。这是我学到的。

用用户自己的语言与用户对话。使用用户熟悉的概念和过程，以便尽可能自然地交流软件设计。

软件中的电影概念

皮克斯常说“故事为王”，这是该公司成功的主要原因。因此，皮克斯的所有电影都从故事部开始，在那里，最初的剧本被开发并在故事板上表达，以完善电影的外观和感觉。(故事板是由木头制成的实体板，上面钉着一个由 4 英寸×6 英寸的手绘索引卡组成的网格。)这个故事是在获得批准并投入生产之前向执行团队提出的。

在很多方面，设计一个伟大的软件产品就像是创作一个伟大的故事。毫不奇怪，现代敏捷过程将“用户故事”称为从用户角度捕捉需求的一种方式。所以很早的时候，我们就把这个概念提升到了一个新的高度，在我们的软件团队中创建了一个故事部门。这个部门负责设计我们新软件的用户工作流程，并在标准故事板上将这些内容传达给我们的生产用户。这些展板以故事推介的形式展示给艺术家(我们的客户)，让他们以熟悉的风格和会议结构与我们互动。我们也有一个“故事室”,在墙上有所有这些故事板，在一个空间里包含了整个系统的设计。

当然，这种方法并不适合所有其他的软件项目，但是关键的一课是和你的用户交谈，并且使用他们最理解的技术和语言。类似地，当你为用户编写软件时，显然你必须倾听他们的意见，我们通过在我们的软件组中嵌入一些用户而更进一步。

艺术家们在不同的时间轮流拍摄电影，所以我们会试着找到那些介于电影之间，并且对影响工作室软件的方向感兴趣的人。这些艺术家将根据他们对现有软件的经验，帮助我们完善新软件的工作流程和用户界面。例如，我们最初的重点是支持发音管道，所以我们很早就有一位资深发音者加入我们的团队。他会每天使用我们的软件来尝试和阐明 Buzz 和 Woody 的模型，他会在设计会议上提供功能输入并指出我们遗漏的东西。他还会帮助我们集思广益，找到让发音器官更有效工作的新方法。

从专家用户那里获得这种水平的输入给了我们信心，让我们相信我们正在构建的东西能够解决我们的客户实际上每天都会遇到的问题。另一个好处是，这些嵌入的艺术家可以在他们的同龄人中成为产品的传播者。

沟通进度

在内部演示你的软件。一些最好的笔记可能来自你最意想不到的人。

电影制作完成后，各个部门会将电影的数字资产组合起来，包括建模、清晰度、布局、布景、动画、模拟、灯光、阴影、特效和最终渲染。每日和每周审查系统(称为“日报”和“周报”)用于改进所有生产工作。这些审查是在一个放映室里进行的，通常有主管在场。在整个过程中，故事不断得到完善，最新的电影“卷轴”每年在整个公司放映一到两次，鼓励所有员工提交笔记以进行改进。这是皮克斯令人惊奇的事情之一:甚至餐厅员工或门卫也可以对电影的故事和角色提供反馈。

因此，我们决定为我们的软件设计创建卷轴。这些数字电影由简单的手绘图像组成，通过叙述和动画展示用户如何与新系统互动。每一个工作流程都将在工作室中扮演一个特定的艺术家，并展示新的工作方式将如何改变他或她的日常工作。这些电影胶片每隔六个月就会在我们的主剧场向整个工作室展示一次。这是增加我们计划曝光率的一种方式，也是从那些可能不会跟踪我们正在做的事情的人那里征求反馈的一种方式。

在内部，我们也采用了工程周刊的概念。在这个会议上，整个软件团队每周聚集在一个屏幕室，每个人都可以展示他们最新的工作进展。演示可能是粗糙和不正式的，因为它们是给软件团队的其他人看的，而不是我们的用户。这次会议让团队中的每个人都展示了他们正在做的工作，并帮助提高了参与感。它还提供了一种有趣的方式来让每个人了解项目的最新状态。

导演/制片人模式

平衡技术和创意愿景。最好的产品来自于倾听你大脑的两边。在技术复杂性和巧妙设计之间找到一个好的平衡。

开发基于电影的软件过程阐明了电影制作方式和软件开发方式的根本区别。在电影行业，你有一个负责电影创作方向的导演和一个负责预算、进度和人员配备的制片人。这两个人是同龄人，他们的角色之间有一种天然的张力。

这种经典的紧张关系在我制作《难以置信的世界》时出现了，在一次关于花费更多资源来获得更好的视觉效果的讨论中，制片人约翰·沃克告诉导演布拉德·伯德，他只是想确保他们能够越过终点线。对此，布拉德·伯德回应说，他正试图确保他们首先越过这条线。

相比之下，在软件领域，通常只有一个人负责组装最终产品，通常被称为产品经理或产品所有者。也有工程师和设计师负责产品的艺术和交互设计，但是他们很少对产品经理有同样强有力的发言权。

当我在皮克斯的时候，我们尝试了一种导演/制片人的模式来管理我们新的软件工作。我们这样做是为了更好地平衡构建伟大的东西和按时构建实用的东西之间的矛盾。我们的制作人来自软件世界，负责定义部署平台、编程语言、开发流程和项目时间表。而我们的导演来自电影制作领域，关心的是具体的动画特性、用户工作流程、产品的外观和感觉等等。

这两种观点都很重要，而且经常重叠。例如，我们在早期对在 MAC 上部署和在 Linux 上部署进行了很多讨论。这个决定影响了我们可以使用的编程语言和 UI 工具包等技术方面，但也影响了我们可以呈现给客户的用户界面和交互设计等创造性方面。

让两个同等重要的声音控制一个产品的方向有时肯定会造成一个困难的过程，但在艺术和技术之间找到正确的平衡对于打造令人惊叹的产品至关重要。这当然也是史蒂夫·乔布斯在苹果公司的哲学，即最好的想法是在计算机科学和艺术/设计的交叉点上形成的。艺术和技术之间这种自然张力的重要性也是约翰·拉塞特在他著名的陈述“艺术挑战技术，技术激励艺术”时所指的

Foursquare 联合创始人的坚韧经验

原文：https://review.firstround.com/lessons-in-tenacity-from-the-co-founder-of-foursquare

2013 年， Foursquare 联合创始人 丹尼斯·克劳利 走进一家面包店，买了一个蛋糕。杏仁，上面有蛋白酥皮。这很甜蜜——但里程碑更甜蜜。

十多年来——从他的研究生时代开始——他一直在追求一个伟大的想法:一种能够很好地理解用户如何在世界上移动的产品，它可以提供及时的个性化提示。这个想法经历了几次迭代，从一家名为 Dodgeball 的初创公司到 Foursquare 的创立。当他买下这块蛋糕时，这家以“签到”而闻名的公司已经发展了好几年，正在开发能够识别用户位置并自动推送定制推荐的移动软件。

其中一名开发人员给了克劳利一部新版本的手机，并让他带着它去散步。这位 Foursquare 创始人沿着街道走向小纸杯蛋糕面包店。电话亮了，然后让他知道他在面包店附近，以及人们喜欢去哪里。名单上？梦幻公主蛋糕。

这招奏效了:手机知道克劳利在哪里，并提供有用的信息，无需他的任何输入。不用说，那天下午办公室里给每个人都准备了梦幻公主蛋糕。

在这个改变游戏规则的时刻之后，将会有一千个微小的突破:例如，缩短手机发送 ping 的时间，或者更好地区分两家相邻的商店。“这些变化很难被注意到，”克劳利说。“从不起作用到起作用的那一刻是最重要的时刻。”

在这次独家采访中，他敦促创始人大胆思考，朝着他们自己的重要时刻前进。克劳利研究了韧性的六个方面，以及每个方面如何以不同的方式推动公司前进。他分享了如何长期追求一个想法的建议——同样重要的是，如何激励和动员你团队的其他人也去关注它。

作为身份的坚韧

坚韧的根源可以是一个伟大的想法，也可以是一个人对这个想法的认同。“有时候，你只需要构建它，向自己证明它是否可行。克劳利说:“它与你在其中的代理机构一样重要，它是否有效以及为什么有效。”。

拿他的第一个实验来说，躲避球。最初的版本本质上只是一个城市指南，用户可以写下他们去过的地方的评论。这是在 2000 年左右。该指南不是移动的，众包内容相对来说还是闻所未闻。事实上，空间里的每个人都告诉他这是行不通的——编辑是有原因的。“人们说这是个坏主意，”克劳利说。“我哄骗自己也这么想。没用的。所以我们没有建造它。”

那么是什么改变了呢？很简单，这个产品是克劳力自己想用的。这个想法一直萦绕在他的脑海里，刺痛着他，他必须看看它是否可行。“建造它就像是满足了表达自己的需求。这就是我学习如何编码的项目。他说:“我自学了一本很大的‘30 天学会编程’的书，对我个人来说，这很有成就感。从表面上看，这并不是一个巨大的成功。有几千人使用过它。”

但它为躲避球 2.0 版本奠定了基础，这是克劳利在 2004 年成立同名公司时的流行版本。“当时我在 Vindigo 的产品和工程团队，我们会说，‘如果你能看到你所有的朋友都去过哪里，那不是很疯狂吗？“你不必看评论——你只需去他们去过的地方。”"

又一次有人反对，克劳利知道他需要看看是否能以他的方式完成——以及是否有人想使用它。“我希望这个东西存在。我想，‘好像没有其他人会建这个，所以我要去建。’"

大约在那个时候，命运安排好了，克劳利和他的几个朋友被解雇了。“我们试图在城市里找到彼此，”他说。他们有需求，也有时间和技能来满足需求。“我们希望有一种方式，你只需在东村酒吧登记入住，就能知道要去找谁。回顾过去，这个想法是存在的，我们只是需要围绕它形成一个社区。”

如果，在你的职业生涯和生活中几经转折后，你又回到同一个想法，追求它。在这一点上，你的创作也是一种自我表达的行为。

躲避球向世界介绍了“签到”的概念，事实证明，很多其他人也想要它。“我想，‘如果我的朋友中只有十个人使用这个，那也没什么，因为它帮助了我们。’克劳利说:“我们发现，如果你能做一些你感兴趣的东西，而且你的十个朋友都很感兴趣，那么他们的十个朋友很有可能也会感兴趣，他们的朋友也一样。我的教训是，你最终会需要比自己更多的东西，但不会太多。不要放弃，直到你能和至少十个朋友一起去追求它。"

很快，十多个朋友产生了兴趣。Crowley 在 NYU 与 Alex Rainert 合作，在那里他开始完善这个想法。躲避球从一个次要项目变成了一个成熟的论文。谷歌也注意到了这一点，并于 2005 年收购了 Dodgeball。然而，几年后，克劳利渴望进一步发展他的想法。

作为信心的坚韧(带着谦逊)

甚至在取得成功之后——道奇球被卖给了谷歌，Foursquare 在 2009 年 SXSW 上的首次亮相——克劳利遇到了阻力。

但是坚韧的一个关键因素？坚持。“当我们向投资者推销 Foursquare 时，得到的普遍反馈是‘你已经做了这个，也已经卖出去了。谷歌最终不想要它，它也没用。“我为什么要投资让你再做同样的事情，””克劳利讲述道。

当然，这不是一回事。短短几年间，手机发生了翻天覆地的变化，人们上网和使用社交网络的方式也是如此。但是就像你需要足够相信你的想法去实现它一样，你也需要足够相信去推销它——即使你自己也不确定你会在哪里结束。

“我们从《躲避球》中了解到，如果我们让一群人签到，这些数据中就会出现非常有趣的趋势。克劳利说:“我们不知道几年后 Foursquare 会变成什么样，但我们知道数据中隐藏了一些东西。“我们知道签到的想法，特别是当与游戏机制相结合时，会让人们给我们数据。”

但是，不要把对自己使命的信心和傲慢混为一谈。仍然会有专业的外界声音，他们能看到你看不到的东西。当你找到值得信赖的建议时，听听他们要说什么。

对克罗利来说，这是以风险投资家查理·安东内尔的形式出现的，他能够在 Foursquare 的创始人之前看到它的制胜一招。“我们在那里描述我们将如何从我们所有的数据中建立一个个性化的世界指南。当我们推销的时候，Charlie 写了一篇名为“为什么 Yelp——以及每一个零售机构——应该支持 Foursquare ”的博文“稍远一点，安东内尔就能看到投资者和商人会做出何种反应。“他非常清楚地阐述了 Foursquare 能提供什么。正是这种力量驱使人们去某个地方。他们登记入住。商家们看到了这一点，于是推出特价来鼓励更多的入住。那里有一个生态系统。”

克劳利和他的团队当然理解这个生态系统，但他们的目光无法离开最终阶段。“我们就像，‘不！个性化指南！“个性化指南！”在我们真正意识到当时的情况之前，我们与投资者进行了交谈。商家和帮助他们了解消费者去向和喜好的数据可以赚钱。一旦我们开始理解投资者认为引人注目的故事情节，我们就把它与我们自己精心制作的故事结合起来。就在那时它变成了真实的东西。"

Dennis Crowley

专注于坚韧

然而，在创办公司的混乱中，很难区分明智的声音和嘈杂的声音，也很难区分推动你前进的想法和转移你注意力的想法。

克劳利给创始人的建议是阐明——然后经常检查——他们的北极星。怎么做呢？“不停地问:‘它长大了应该是什么？他说。“我们一直有一个宏大的定位愿景，有时甚至是一个错误:制造能够产生人们要去哪里的信息的产品，并使用这些数据来创造让他们更容易在现实世界中导航的产品。”

但克劳利现在回忆道，有那么一个时刻，他和他的联合创始人认为，他们或许应该转向成为“无所不包的公司”那是 2010 年，每天都有新的模仿者出现，将 Foursquare 的概念应用到从活动到餐饮的任何事情上。“这是一个完整的运动:你可以查看电视节目和文章。我们现在嘲笑它，但我们想，‘我们应该这样做吗？’"

克劳利和他的团队一直盯着他们的北极星，避免偏离那条和任何其他分散注意力的路径。“你必须问自己，‘十年后我们应该是什么样子？这些是我们十年后注定要创造的产品吗？你必须对自己在做什么或不在做什么有一个清晰的看法。有时候你必须相信自己的直觉，说，“这比这更能让我们保持前进的步伐。”"

保持在正确的道路上不仅仅是深思熟虑地做出重大决定；这不是公司一年一度的异地议程项目。“这是每天都要做的一系列决定，”克劳利说。“这是因为以数据、市场变化、竞争对手、顾问等形式出现的新因素会改变您在任何一个时间点用于决策的信息集。保持专注的唯一方法是继续问自己:它长大后应该是什么样子？你要么解释要么合理化你的答案。这将有助于指导你。”

例如，直到 2013 年，Foursquare 免费提供其 API，甚至向使用它的财富 500 强公司免费提供——然后一位投资者指出这太疯狂了。“我们认为，如果我们收费的话，人们会转向其他东西。结果是，当我们开始给那些使用 API 最积极的公司打电话时，他们说，‘我们当然要为此付费。实际上，我们想知道为什么你六个月前没有打电话给我们要求付款。"

团队将必要的定价计划和销售策略放在一起，开始销售他们的 API。在这样做的过程中，他们看到了一个他们可以开发的新数据产品的世界。事实上，近年来，Foursquare 已经将越来越多的资源投入到这些产品的企业销售中。

但是，你如何区分从你的使命转移注意力和增强使命的支点之间的区别呢？这一切都要追溯到北极星至关重要的指引。克劳利说:“我们总是说，‘创造让现实世界更容易使用的东西。’”“如果你选择了正确的任务——关键是，如果这是让你兴奋的事情——你自己对新想法的反应会很明显。”

诚然，当时对克劳利来说，这些都是艰难的决定。业内的信号告诉他，Foursquare 应该做大，并且有竞争力。几乎每周，他都有这样的对话:

克劳利:“我是创始人，我不想这么做。”

另一个人:“但是，其他人都是这么做的。”

克劳利:“我不在乎。我不想那样做。

事后看来，克劳利可以对此一笑置之，说这是一个如此容易的决定。但事实并非如此。这很累人。

总会有大大小小的杂念。作为一名创始人，你的责任是保持专注于使命。“我想起了那些早期的脸书故事。他们获得了如此多的成功，也有如此多的干扰——雅虎！试图以十亿美元收购他们。马克·扎克伯格当时的回应是，“我想我再也不会有这么好的想法了。”我想，这就是总结。"

坚韧如砂砾

把你的伟大想法带到这个世界不太可能在一夜之间发生，当你遇到不可避免的困难时，拥有一个你相信的使命只会变得更加重要。回顾他自己长达十年的历程，克劳利确定了一些关键原则，这些原则将有助于创始人长期坚持下去:

**不要等别人来建造它。**许多创业公司都是从一个别人还没有想到的好主意开始的。这种主动性应该保留在你公司 DNA 的一部分，即使你的种子期已经成为公司历史。不要害怕打出超过你体重的拳。

多年来，克劳利一直在设想一种技术，能够在不被告知的情况下知道用户去过哪里。他认为，一旦有人提供了这种服务，他就会提供更好、更智能的服务。直到那一天，Foursquare 的应用程序只会将手动签到作为一种变通方法。

“2011 年，我们在等待谷歌和苹果等其他公司开发这项技术。它能够告诉你，开发者，或者告诉你的应用它在哪里，在哪个商店或者餐馆。我以为这将会被植入装有 iOS 5 的 iPhone 4S 中。克劳利说:“我们从苹果推出的地理围栏中得到了这些信号。“我记得我们看了主题演讲。我们拿起电话，玩了起来。我们说，‘这没有做它应该做的事情。’"

那一刻对克劳利来说是一个顿悟:你不能等待另一家公司来制造你需要的技术，来建造你注定要建造的东西。你必须自己开发。

从那天起，克劳利和他的团队开始学习如何开发他们需要的平台，以推进他们的创收计划。花了好几年。“有时候，我们的董事会会说，‘这东西不管用。这有用吗？我们投资了很多钱来让这东西运作起来。“它什么时候能起作用，”答案是:‘我不知道。这是一个比任何人想象的都要困难的问题。它需要更多的工程师和数据科学家，这是我们以前没有的。我们没有什么可复制的。我们从零开始建造它。"

他没有告诉董事会的是，他并不总是确定这是否会奏效。“你知道最终目标是什么。克劳利说:“你知道风险很高，做这件事会有很好的回报。“那就是让你坚持做下去的东西。”

但这就是关于坚韧的事情:有时你必须下大赌注，大声说出来，然后投入进去，这样就没有回头路了。

Foursquare 的技术体现了坚韧，甚至连名字都是如此。该公司将其定位技术命名为 Pilgrim ，以代表这一使命对该公司来说是多么重要——近乎神圣——以及在实现这一目标的过程中必须坚持不懈。“当我们宣布朝圣的时候，我用 回顾了一下 我们所完成的一切。克劳利说:“就我个人而言，我在 Foursquare 工作了八年，有十几年沉浸在基于位置或情境感知的服务中。“这还没算上 Foursquare 数百人的努力。但是，这是构建能够帮助成千上万开发人员或营销人员的东西所需要的——比如我们的 Places API 或 Pilgrim SDK。随着时间的推移，坚韧会产生指数影响，而不是线性影响。但这需要奉献精神。”

坚韧作为一种文化

说到底，坚韧需要超越创始人，成为公司核心价值观。伟大的想法不会独自实现。正如你将把时间投入到扩展操作中，你也需要扩展韧性。

开诚布公地谈论挫折。让分享好的和坏的成为一种习惯。“这真的很难，但你可以创造一种节奏。在全体员工或每周检查时，每周放映两张幻灯片。一张幻灯片是关于什么是好的，一张幻灯片是关于什么是坏的。克劳利说:“将这一点融入你的工作流程。不管是哪种形式，目标只是确保制造和销售你的产品的人了解公司的情况。过分强调积极的一面会产生问题。一些公司一直在喝他们自己的苦艾酒。那对谁都没有帮助。为了自我意识，你必须有一定量的好消息和坏消息。"

**播种匠心文化。**你凭借毅力和专注发展了你的基本想法。随着你的成长，你需要将崇高的思想提升为公司价值，并奖励那些实践它的人，你将成倍地增加韧性。

“我们已经给公司注入了开创它的那种天马行空的精神。现在，很多为公司创收的东西都不是我的主意。有人推出了一款与 Pilgrim 联系不紧密的广告产品，这将有助于广告商衡量广告效果。克劳利说:“另一个人说，我们可以根据客流量数据预测 iPhone 6s 的销量。“那些不是我的想法。他们疯了。有人这样做过吗？不。你为什么不去做呢？好吧。“你需要什么，”我们会找几个人来做这件事。去做吧，让我知道结果如何。这变成了我们正在做的很大一部分。"

然而，当许多新鲜的头脑正在产生许多新鲜的想法时，你怎么能保持专注呢？问问你自己，是否有任何新想法影响了你的核心想法。如果是的话，相信它，即使它看起来很奇怪。这就是你尊重冒险精神的方式，这种精神让你毫不分心地走到了今天。

如果你的核心思想是你的北极星，那就去围绕它建立一个星座吧。只要避免添加在另一个星系中独自发光的恒星——它们很少会变得如此明亮。

作为私人真理的坚韧

不经意的观察者大概不知道，Foursquare 团队一直把自己定义为位置情报公司；事实上，许多人一直根据消费者应用的使用指标来评判该公司。“这些天，我们都知道我们正在创建一家定位技术公司，建立在我们在消费者方面所做的惊人工作的基础上。但外面世界的许多人会说，‘我不再用你的应用了，所以你的公司一定失败了。’”克劳利说。“有时人们告诉我，他们不再使用 Foursquare 应用程序了，对此我会说，‘嘿，没问题——我们在世界各地有超过 5000 万人在使用它！’我认为也有很多人每天都在接触 Foursquare 的数据——通过我们与 Snapchat、优步、Twitter 或苹果地图的合作——甚至不知道。该公司目前表现良好，因为我们在所有数据的基础上建立了所有的技术。"

作为一名创始人，你可能会时不时地发现自己坐在你还不能分享的商业数据或战略上。这并不是说，当你能说话的时候，你就不应该说出来。例如，Foursquare 一直在开展一项重大活动，向公司以外的人宣传其当前的优先事项。“不过，在一家公司的头三四年里，你不会这么做，”克劳利说。“媒体在讲述你的故事，用户在讲述你的故事。也许你偶尔会登上会议的舞台，谈论你正在打造的伟大产品。”

接下来是更令人沮丧的中年时期。这时候你可能会建造更大、更好的东西，让你可以扩展。如果你像大多数公司一样，肯定会有一段时间，你的杀手级新技术没有按照你想要的方式工作，或者仍然只是你眼中的一束微光。

克劳利说，现在是时候加倍努力，坚持你的伟大想法了。你可能不会发出新闻稿，但有一个受众你可以而且应该与之交流:你的团队。回答他们可能对你的产品提出的每一个问题。每周在公司会议上重复你正在做的事情。互相提醒。解释你如何定义成功，并在内部强化它。这个世界可能还不需要明白你在做什么，但他们肯定明白。”

把它绑在一起

对于创始人和他们的创业公司来说，韧性有很多表现。开始时，它常常与身份紧密相连。放弃一个人的想法，感觉就是放弃自己。在达到早期里程碑后，坚韧就是自信。但最好谦虚一点，以免在早期胜利时飞得太高。随着公司规模的扩大，坚韧是重点。随着客户注册、员工人数增加和市场反应，伴随而来的将是成长的烦恼。通过问自己:它长大后应该是什么样子？当事情变得艰难时，坚韧就是勇气。不要指望别人来建造你需要的东西——你将会等待比你想要的更长的时间。自己动手。最后，坚韧是一种文化，也是一种私人真理。大规模的坚韧既会让人们参与进来，也会让他们逃避。指导团队的东西并不总是准确地反映在公众的认知中。你身边的一个消息灵通、忠诚的团队是淹没噪音、迈向实现你最大目标的最佳方式。

“韧性的这些不同方面很重要，因为调用它们可以让你的腿向前移动和充电。克劳利说:“发展一家公司是一项极其艰巨的任务——如果许多人知道这有多困难，他们就不会开始。”“但大多数成功公司的早期故事，往往是那些没人认为能成功的故事。其实你问他们，那些创始人大概也不知道自己能不能做到。但如果你能做到这一点——如果你坚持你开始做的事情——它会让你处于一个令人惊讶的强大和可防御的位置。”

照片由 本杰明·库洛 和 专论丹尼尔·阿吉 。

从比尔·格罗斯的 35 次首次公开募股/退出和 40 次失败中吸取的经验教训

原文：https://review.firstround.com/Lessons-Learned-from-Bill-Gross-35-IPOs-and-40-Failures

作为 Idealab 的创始人，比尔·格罗斯为 100 多家公司提供咨询和资金支持，参与了 300 轮融资，融资总额超过 35 亿美元，35 次成功的首次公开募股和收购——这还只是从 1996 年开始的。但是，格罗斯从 40 家失败的公司身上学到了最多。从给予信贷和分享股权，到寻找相反的技能和招募 A+人才，格罗斯在第一轮 CEO 峰会上分享了初创公司的成功模式。

找到和你不一样的人

大多数创始人通常会从雇佣与他们最相似的人开始，因为他们在个人层面上更喜欢他们，和他们在一起感觉最舒服。当个人与拥有互补技能的人一起工作时，他们就会成功。试着从雇佣那些最不像你和最互补的人开始——这会有一段时间不舒服，但要习惯，你需要他们。

归根结底，创业成功需要四种主要技能，你需要团队中的所有人都具备这四种技能来建立成功的公司。

企业家 —有想法的人。一个探索如何将想法付诸实践的人。

制作人 —实干家。推动项目前进并完成项目的人。生产者关心的是制造产品，销售产品，并回答顾客的问题。

管理员 —流程构建者。管理员负责规划、组织和构建流程。他们有必要的技能来建立官僚程序，以便组织在成长过程中能够有效地运作。

整合者 —人。整合者通过帮助解决人们的情感层面来解决人们之间的问题。整合者帮助企业家、生产者和管理者和睦相处，一起工作，因为他们都以不同的眼光看待世界。

退一步说，企业家总是让公司起步。企业家会从一个伟大的想法开始，把它付诸实施，如果他只拥有企业家的特质，最终会筋疲力尽。在公司开始运营后——可能是两个月，可能是 10 个月，也可能是一年——公司需要一个生产者技能组合。如果企业家有这种技能，这种特征可以来自他们，但是你必须得到它。否则，实际的产品不会被创建；它不会被运输、营销和出售。

但是最终，即使有一个生产商和一个企业家，即使你开始将产品推向市场并进行销售，最终该公司也会失败，因为车轮会在增长中脱离马车。到了某个时候，电话会停止接听，客户会开始生气，如果没有具备管理员技能的人，支持问题会越来越多。

现在，具有生产者特征的人可能也有这种技能，或者你可以在其他地方找到它。那么，即使有企业家、管理者和制片人，如果没有具有整合者特征的人，你也会失败。这是因为企业家、制片人和管理人员经常相处得很艰难，他们甚至可能会因为观点不同而对彼此恨之入骨。你需要整合者把每个人聚集在一起，让每个人朝着同一个方向前进。

举个具体的例子，假设你有这四个人坐在一个房间里的极端。他们在看窗户，窗户上有一个污点。制片人会看着窗户说，“我们得把窗户弄干净。让我们把大楼里所有的窗户都擦干净。我马上找人来做这件事。”管理员会看着它说，“窗户上有划痕或者有污点。为什么我们没有表格？当有人发现有问题时，他们可以填写。这将被发送到人力资源部，然后进行处理。”企业家看着窗户，看到路对面有一个停车场，他说，“我想知道我们可以在那里放些什么？”他甚至没有看到划痕，没有看到窗户或任何东西。他只是在寻找下一个前沿。集成商看了看说:“不知道那三个人在想什么。”他们也看不到窗户。他们只是关心人民，以及如何将他们团结在一起。

你可以看到不同的人看待世界的方式完全不同。他们从完全不同的角度看待完全相同的情况。你希望房间里的所有四个人和你的管理团队中的所有四个人，或者至少是你的公司所代表的那些特征。

和比你懂得更多的人在一起

因此，当更有经验或更聪明的人加入他们的团队时，创始人或早期员工往往会感到威胁。要想成功，你需要这些人，你需要接受更聪明、更有知识的人加入你的团队——这应该是你每次招聘的首要目标。这是显而易见的，但并不经常发生。最成功的创始团队能够向他们现有的团队解释，引入绝对最优秀的人才实际上会让每个人受益，因为从长远来看，他们将有助于建立一个更有影响力和价值的公司。

让现金持续

永远像对待最后一笔钱一样对待你的现金。根据格罗斯的经验，他合作过的许多失败的公司都在开发领先他们时代一到两年的产品。如果他们能够削减开支并保持精简，直到他们的产品的市场成熟，他们可能会有很大的成功机会。

立即向非 A 玩家展示大门(真的)

作为首席执行官，解雇某人是你需要做的最困难和最情绪化的事情之一，但这是必要的。每个人都说要快速开火，但很少有人能做到。几乎总是，平庸或表现差的员工被留下来——经常在他们应该被解雇的几个月后被解雇。一旦你有任何迹象表明某人不合适，要有勇气恭敬地把他或她扫地出门。你的团队和公司都指望你来打电话。

说话算数&说出你的意思

通常，企业家，根据他们自己的定义，会对公司的发展方向和他们在短时间内要完成的事情过于乐观。你需要能够兑现你做出的承诺——这是一种竞争优势。与其设定不切实际的目标而达不到预期，不如设定现实的目标并超越它们。这在招聘和向未来的雇员推销你的公司时尤为重要。

为了设定正确的期望，并确保潜在雇员出于正确的原因希望加入格罗斯的公司，在他努力向候选人推销机会后，他总是花时间“取消招聘”——本质上是列出为什么新员工不应该加入的所有理由(风险)。最终，这种策略会带来一种更好的文化，充满了传教士和雇佣兵。

快速做出决策

当创办一家公司时，尝试总是很容易，而且每次都能做出完美的决定。但是，与一个 100%正确但缓慢做出的决定相比，一个 80%正确但迅速做出的决定几乎总是对你更有利。作为一家初创公司，你从事的是快速发展的业务，所以尽可能快地做出最好的决定。总是偏向速度。

公开承认你的错误&对改变持开放态度

作为创始人，很容易固执己见，不惜一切代价坚持自己的信念。但你应该采取“低惯性”的领导方式，也就是说，当你看到更好或更聪明的东西时，就切换到它。当新的信息或更好的想法出现时，不要害怕改变路线或改变主意。有时对自己的错误感到舒服，并对改变持开放态度。当你犯了错误时要承认，并告诉你的整个团队为什么你在前进，为什么你在做一些不同的事情。这是做出最佳决策、保持敏捷并获得团队信任的唯一途径。

该表扬就表扬

这是一个显而易见的问题，但却经常被遗忘。该表扬就表扬。在你的公司里，在你的公司周围，在你的董事会成员中，在你能做到的范围内，一直给予他人信任。

拥抱失败

你的团队将遵循你制定的激励措施。如果你的人看到有人冒了一个聪明的风险却失败了，他们会受到惩罚，他们就不会冒险了。作为创始人和首席执行官，你的工作是降低整个组织的失败成本。你需要建立一种结构，让人们清楚地知道，无论结果如何，冒聪明的风险都是可以的。

当然，如果失败是由于执行不力，那就永远不会好。但是如果失败仅仅是一个没有成功的大胆想法，你应该接受它，尽你所能减少失败的代价。此外，简单地在整个公司面前讲述过去失败的故事确实会让人们对现在冒大风险感到舒服。让这成为你文化的一部分。

尽可能快地找出人们是否真的想要你卖的东西

现代精益创业方法现在已经变得司空见惯，但是你需要疯狂地迭代。用不同的方法尝试一下，看看什么有效。找到测试核心主张的方法，而不要试图构建整个产品和相关系统。

在 1999 年开始直接制造汽车时，格罗斯将这句箴言付诸行动——远在任何人谈论“精益创业”之前。格罗斯和他的团队试图找出一种方法来测试人们是否会在网上购买汽车——这是从未有人做过的事情。请记住，在 1999 年，人们害怕在网上用信用卡买书或音乐，更不用说买车了。格罗斯和他的团队有 90 天时间和 8 万美元来确定人们是否会在网上购买汽车，如果人们不会，那么他们就不会创办公司。

项目开始几周后，负责测试的主管回来告诉比尔最新情况，并说:“我与福特公司的谈判进展顺利。我正在努力获得汽车的来源和供应。”格罗斯很快回应道，“我们不需要担心得到汽车。我们甚至可能不会继续下去。不用担心搞清楚业务如何规模化，只需测试核心命题:会有人在网上买车吗？

这位高管同意了，然后一个月后回到格罗斯，说:“我正在研究汽车配置器，这样人们就可以使用下拉菜单来配置他们所有的选项。”格罗斯再次反驳道:“我们不需要配置器！让他们输入他们想要的。我们要把打印出来的东西拿出来，开到蒙罗维亚的本田汽车商场，以零售价买下这辆车，然后以成本价卖给他们。每辆车我们都会损失 4000 美元。我们不关心这个。我们只是想知道是否有人会坚持到底。”

在第 80 天，还有 10 天的时候，格罗斯说，“把网站上线，让我们看看会发生什么。”周四晚上，他回到家，网站上线了。当他周五早上回来时，他询问了最新情况，他的团队让他知道他们当晚卖出了四辆车。格罗斯大吃一惊，说:“快点把网站关掉！我们不想再卖车了。”他们已经证明了他们想要找到的东西，那就是四个人会用他们的信用卡购买一辆汽车，然后格罗斯的团队去买了一辆平板卡车，然后用它送货。他们完成了体验，并学到了他们需要知道的大部分知识，以便决定是否继续这个想法。

测试结束后，格罗斯和他的团队建立了网站，找出了如何实际采购汽车、获得客户和扩大业务规模的方法——最终 Cars Direct 以 6 亿美元的价格被卖给了 Hellman & Friedman。

从一开始，就要弄清楚顾客是否想要你卖的东西？找出最便宜最快的方法来得到答案。

我们网络中最有才华的技术操作员必读清单

原文：https://review.firstround.com/lists-of-must-reads-from-the-most-talented-tech-operators-in-our-network

今年，我们在评论中精选了一些权威的声音，从 Instagram 的 迈克·克里格 和 Reddit 的 亚历克西斯·奥哈尼安 到像 Atlassian 的 奥布里·布兰奇 和 LaunchDarkly 的 伊迪丝·哈博 这样的新星。(敬请关注这些运营商 2017 年的 30 条最佳建议，下个月还有更多。)

这篇评论的前提是，一个人的墙外比墙内有更多的智慧——这就是为什么我们继续广泛搜索我们社区以外的技术专家。我们经常依靠研究和推荐，但今年，通过几项首轮计划，这一“空间”大幅增长:

我们成立了 合作组织 ，这是一个由科技领域(产品等职能领域或医疗保健等垂直领域)的领导者组成的小组，他们在初创阶段为创始人提供建议并进行投资。

我们的导师项目将超过 75 名产品、销售、设计等领域的资深经营者与具有相同职能专长的早期创始人和新星配对。从 Airbnb 到 Zenefits，从 Nerdwallet 到比特币基地，都有导师。

受助理产品经理计划的启发，我们建立了我们的 产品计划 。在三个多月的时间里，来自 Betterment、Flatiron Health、Classpass 等公司的 17 位产品负责人讲授了他们专业领域的大师课，以培养下一代卓越的项目经理。

最后，我们推出了 First Search ，这是有史以来最大的为创业公司提供高质量建议的数据库。我们审查、标记和组织了 10，000 多篇关于公司建设各个方面的文章，这些文章都是由技术领域最优秀的人才撰写的。First Search 还展示了由专家整理的阅读列表和一个特色建议部分，所有这些都是为了让初创公司在需要时更容易找到他们需要的信息。

这最后的努力是一个不可思议的回顾的延伸，特别是它的目标是收集和分享所有有价值的公司建设建议。因此，事不宜迟，我们想从产品、销售、招聘、营销、管理和工程等一系列学科中挑选一些最佳建议，这些建议来自随着我们“空间”的扩大而变得越来越强大的声音。作为第一次搜索的一部分，我们要求他们创建一个清单——可以说是启动纲要——列出那些对他们今天的成就起到作用的重要阅读。

我们很自豪地列出了七个策划名单，并很荣幸能在其中一些名单上亮相。当你为 2018 年设定目标时，读一读吧。如果你想了解更多，这里有更多来自的信息。我们希望你喜欢！

max Mullen——insta cart 的联合创始人

在他的第一个搜索列表中，Mullen 为开发消费产品的团队收集了必读书目。其中包括 Anu Hariharan 的指南关于建立、配备人员和扩展增长计划的指南、 Sarah Tavel 关于用户参与度的帖子以及 Casey Winters 的文章关于为什么入职是增长战略中最重要的部分。马伦是产品合作伙伴，你可以在这里找到他挑选的其他消费品。

作为一个预览，这里有一个来自第一轮评论文章的策略，他推荐了脸书早期增长领导者 Meenal Balar 在 Remind 担任营销副总裁:

遵循这四个步骤进行持续成长。

增长不仅仅是获取用户，事实上，这只是真正有意义的扩张的四个步骤中的第一步。根据 Balar 的说法，以下是每个公司都应该寻求的进步:

收购:怎么把人弄进门？

激活:你如何让他们开始使用你的产品？

参与度:如何让他们继续使用产品，让他们愿意回来？

病毒式传播:你如何将参与转化为人们邀请其他人使用你的产品加入他们？

这些步骤中的每一步都是多维的。例如，当你分解收购时，你需要考虑产品发现、应用程序安装、定价等问题。Balar 说:“收购在很大程度上是关于理解人们如何发现和分享，并映射你的产品策略，以匹配你想要推动的特定行为。”类似地，激活需要广泛的可用性测试和对产品内外用户摩擦的调查。为什么有人会第二次或第三次回来？利用这些属性来留住更多的新用户。你激活的用户越多，你能参与的就越多——这就是事情真正开始腾飞的时候。

朱莉·萨默维尔，蓝色围裙的工程总监

当工程主管 Julie Sommerville 在 Business Insider 工作时，她从开发人员做起，然后被提升为软件架构师，后来成为后端工程主管，最后成为工程副总裁。更多的理由相信她必须阅读新的和有经验的工程领导人。她的第一个搜索列表中有一些很棒的选择，包括: Rands 的 1:1 框架和 Jason Lizka 对好的技术领导和坏的技术领导的巧妙并列。

Sommerville 还选择加入 Camille Fournier 关于经理们何时陷入困境的明智观察——当他们无法向下管理、无法横向管理或无法向上管理时。这里有一段摘录，探讨了其中的一种情况:

场景 1:你实际上没有有效地扩展自己，也就是说，没有管理好自己。

你可能认为你很好地管理了你的团队，但是当你看你的时间表时，你在晚上和周末工作，然后还要应付管理团队需要的所有新任务。当然，有些公司希望每个人都这样，但这很少表明你在有效地利用时间。看看你的团队。它是一台润滑良好的机器吗？你觉得团队能够独立运作，完成任务，而你却不需要微观管理每个细节吗？如果没有，你可能还停留在当前工作的基本需求上。这方面的一些例子包括:

不能委派。查看你所有的实际任务，问问你自己，你是否是唯一可以完成这些任务的人，或者你是否可以将它们分配给另一位高级工程师。如果你花了很多时间做别人可以做的实际工作，你可能没有有效地授权。

没有训练你的团队。如果有太多只有你才能完成的任务，你已经让自己成为团队的关键依赖。谁是你的潜在接班人，你有没有花时间训练他们做只有你能做的事情？

**对过程不够重视。**您的团队是否淹没在看不到尽头的警报中？你为什么不花时间安排人来解决这个问题？你有没有花时间去关注你的团队是如何分配工作的？你积极参与计划过程吗？你最后一次尝试改变它，看看它如何改进是什么时候？过程现在是你生活的一部分，你需要关注它。

不会拒绝如果你的团队被工作压得喘不过气来，那么，你也有一部分责任。你是经理，你是负责推后团队工作承诺的人。

电熨斗产品管理总监 Keith Cowing

Keith Cowing 将他的第一个搜索列表归结为三个杰出的阅读。这份名单包括托马兹·通古兹对创业公司最重要的指标和大卫·斯科克关于衡量和改善重要事物的指南。Cowing 是教授产品项目的产品负责人之一——你可以在这里看到他的阅读清单的其余部分。

为了一窥究竟，这里有一个战术摘录，摘自考恩推荐的一篇关于如何记分的文章。它来自肖恩·柯维、克里斯·麦克切斯尼和吉姆·胡灵写的博客“执行的 4 个原则”:

建立玩家的记分牌。

推动团队最高参与度的记分牌是专为玩家设计的(通常是由玩家设计的)。这个“球员记分牌”和领导爱造的复杂的教练记分牌截然不同。它必须简单，简单到团队成员可以立即确定他们是赢了还是输了。

为什么这很重要？如果记分牌不清晰，你希望人们玩的游戏就会在其他活动的旋风中被放弃。如果你的团队不知道他们是否会赢得比赛，他们很可能会输。

规则 3:保持一个引人注目的记分牌要求你创建一个只有一个目的的记分牌:激励玩家去赢。

当你和你的团队设计这种类型的记分板时，它将具有以下独特的特征:

这很简单，简单到团队中的每个人都能理解。

它是完整的——它显示了滞后测量结果和驱动它们的领先测量。

它是可见的——公开展示给团队和其他人，很容易看到。

这很有说服力——团队中的任何成员都可以很容易地判断出你是赢了还是输了。

最高水平的表现总是来自于情感投入的人，而最高水平的投入来自于知道比分——也就是说，如果人们知道他们是赢还是输。就这么简单。

dhiraj Singh——MemSQL 商业销售和销售开发总监

作为销售领导和前创始人，Dhiraj 知道如何在企业中创造动力。在他的第一个搜索列表中，他分享了销售主管的必读书目。一些成功的例子:乔斯林·戈德费恩在销售/购买过程中最常问的问题和布伦丹·库尔诺耶的帖子关于在资格审查过程中要知道的三个“痛苦级别”。

辛格收录了几篇首轮评论文章(谢谢！)——下面是皮特·卡赞吉在对完美销售招聘过程的剖析中对其中一个问题的深入探讨。

将这一标准融入你的销售招聘档案中。

不要与职位描述相混淆，你的招聘档案是一套定义你理想雇员的个人和专业属性。Kazanjy 使用这个框架来发展和完善他公司 TalentBin 的销售组织，后来在 Monster 收购后将其扩展到数千名销售代表。因此，他现在颇有把握地说:你的销售人员应该和工程人员一样严谨。

在评估销售人员的职业特征时，这里有一些危险信号和绿灯特征需要注意。首先，Kazanjy 从危险信号开始，因为他在寻找合适的职业经历时看到并犯了太多错误。

行业聚焦:之前有人卖过人力资源软件，并不代表他们可以卖所有的 HR 和招聘软件。一个产品可能专注于寻找优秀的候选人，而另一个可能是关于员工绩效管理的。销售周期、节奏和价值主张完全不同。因此，当涉及到行业焦点时，寻找那些以相似的价格点和预算节奏卖给你的组织的决策者的人。

角色重点:候选人可能从事过销售工作，但如果他们是一名负责现有客户的客户经理，他们可能不适合做一名负责获得新业务的客户经理。仅仅因为某人在之前的工作中一天打了 80 个销售电话，并不意味着他们可以演示并成交。确保候选人具备你需要的专业知识。

销售周期不匹配:忽视销售周期节奏，后果自负。如果你的解决方案需要很长的销售周期，你就不要雇佣习惯于一次交易的人。他们不会有养猫的心态。

行业领头羊:小心不要让员工离开大公司，那些你希望让其黯然失色的公司。这些销售代表与成熟的营销组织合作，推动潜在客户并处理现有合同，这些合同主要由 cruise 控制。他们不会在你的公司拥有这些奢侈品，这通常是一个交易破坏者。

既然你已经知道在哪里应该谨慎行事，Kazanjy 建议优先考虑以下一些职业特征:

中期创业经历:在你的领域中寻找那些已经达到“逃逸速度”的组织，也就是那些希望跳上下一艘火箭飞船的销售人员。他们刚刚卖完一些新奇的东西，可能有技能再做一次。所以，假设你是一个招聘市场的新进入者，比如温室或杠杆，你可能想把人从 Jobvite 拉出来。

您的客户:如果您销售 IT 基础设施，实施和管理您的解决方案的内部 IT 管理员对您的问题空间了如指掌。当然，仅仅熟悉这个行业是不够的，但是再加上其他的品质，这个品牌的专业知识可能是黄金。

登上领奖台的人:找到那些拥有你想要的成就类型的人:配额完成情况、活动指标等。请注意，销售人员习惯于销售，所以不要被骗了。我已经看够了添油加醋的头衔和自我报告的简历金星，足以维持一个职业生涯。你需要要求实际的证据——例如，直接从他们组织的 CRM 中获取活动图表和排行榜的截图。如果你幸运的话，这些截图会显示你的候选人在排行榜上的排名以及其他高排名者的名字。

为他们的关系雇佣销售代表的想法正在消亡——它可能已经消亡了。你可以从 LinkedIn 或其他来源寻找潜在客户，所以如果候选人错过了其他特质，就没有必要雇佣一个 rolodex。也就是说，拥有大量现有关系的员工会有所帮助。这应该是你寻找的最不重要的品质(到目前为止)，但是如果你被要求雇佣一个更高级的人，这当然是一个很好的品质。

尼基塔·戴尔 Trello 的产品主管

在尼基塔的第一搜索列表中，她收集了她最喜欢的关于产品和领导力的阅读材料。几个值得注意的突出例子:Heroku 联合创始人 Adam Wiggins 和 Henrik kni Berg对 MVP 的解构所写的简明扼要的建筑产品价值概要。你可以在这里看到她剩下的列表。

为了更深入地了解戴尔推荐的另一本书，这里有一篇评论文章中的一个策略的快照，这篇文章的主角是前 Yammer CTO 和 Abl Schools 创始人亚当·皮索尼和斯坦利·麦克里斯特尔将军:

用蜂群思维将战略和执行结合起来。

麦克克里斯托将军的部队逐渐意识到，要想和敌人一样快速行动，唯一的办法就是让前线的人们能够在了解新信息的同时尽快做出决策。但是，当领导者仍然认为前线的人们没有足够的信息来做出正确的决策时，你该如何做呢？通过培养共同意识。这意味着你要相信几乎所有人都能自己做决定，因为你相信他们和你有相同的信息和目标。

麦克里斯特尔采用的一种策略有助于避开漫长的电话游戏，这种游戏是由信息在指挥链中级联和上升而产生的。他对这个问题的解决方案是将谈论战略的过程与向成百上千的人传达该战略结合起来。当他在军队服役时，他们每天都与来自军队各军种的领导和士兵以及来自国土安全部各军种的人员举行 90 分钟的大型包容性战略会议。

在这个精心安排的会议中，房间里可能有 100 个人，而成千上万的人在监听一个电话。**令人震惊的是，拨入电话的数千人中的任何一个人都可以在任何时间讲话！**麦克克里斯托将是第一个承认这是一个漫长的过程，但最终的结果是一个蜂群思维，确保每个人都使用相同的信息行动，并且可以被信任和授权。

“最明智的决定是由最接近问题的人做出的——不管他们的资历如何。”麦克克里斯托将军

Tammy Han，第一轮的天才

任何与 Tammy Han 有过交集的人都知道，她总是准备好资源来帮助指导创始人和团队满足他们的招聘需求。在她的第一搜索列表中，她收录了一些她最常发给首轮创业者的文章，主题是寻找和雇佣顶尖人才。她的清单中包括 Triplebyte 的招聘工程师指南和何塞·瓜尔达多对初创公司招聘真实成本的分析。

鉴于她多年来对第一轮创始人的坚定支持，我们倾向于韩自己的建议，我们在对她的采访中概述了这些建议。以下是这篇文章的一个亮点:

使招聘成为一种资格行为，而不是取消资格的行为。

第一轮的 2017 年创业公司状况报告中的一个发现是雇佣合适的人是创始人最关心的事情。韩对此并不感到意外，他的工作对象是那些希望招聘的初创企业创始人和那些希望——或者在大多数情况下实际上没有——被聘用的求职者。

她警告求职者要小心品牌偏见，现实地衡量他们的搜索，永远不要拒绝一份你没有得到的工作。创建并返回决策矩阵(模板如下)。对于正在招聘的初创公司，她建议他们直接询问候选人的动机，不要害怕提前谈钱，当然，要对他们面试的候选人保持警惕。在今天的市场上，早期创业公司面试像谷歌和脸书这样的大公司的人并不罕见——这些候选人可能收入不菲，享受着丰厚的头衔和工作场所的便利设施。“你不应该仅凭简历就做出草率的判断和取消资格，也不应该被他们最近在大公司的经历吓倒，”韩说。“如果你退后一步，不再竞争，那是你需要解决的另一个问题。”

Brian Magida——Warby Parker 的营销总监

在他的第一个搜索列表中，Magida 建立了他的必读列表，以便其他人可以储备他们的营销分析知识。名列榜首的是来自 Simo Ahava 博客的两条建议——第一条是关于跨域名追踪的建议(T1 ),第二条是关于单页网站推荐问题的建议(T3)。Magida 已经在我们的导师项目中担任过两次导师——你可以在这里找到他关于营销分析的其他精选。

让我们来看看从他的其他选择中摘录的一个策略，Avinash Kaushik 的一篇关于数字营销分析的文章:

设计一个结构良好的数字营销和测量模型。

大多数数字营销活动失败的根本原因不是横幅广告或电视广告缺乏创意，也不是网站不够性感。甚至不是(经常)涉及的人。原因很简单，就是对这场运动的真正目的缺乏系统的思考，也没有一套客观的衡量标准来确定成功或失败。

我开发了一个数字营销和测量模型，作为一个简单的、结构化的、包含五个步骤的过程，来灌输这种急需的思想。流程中的每一步都有助于实现以下目标:

第一步是迫使我们提前确定业务目标，并为我们正在进行的工作设定最广泛的参数。高级管理人员在这一步中起着关键作用。

第二步是为每个业务目标确定清晰的目标。主管领导讨论，你将发挥促进作用。

第三步是写下关键绩效指标。如果你有一个“数据人”的话，你将和他一起领导这一步的工作。

第四步 r 是通过确定每个 KPI 的目标，预先设定成功的参数。组织领导在这方面发挥着关键作用，市场营销和财务部门也参与其中。

最后，第五步是确定我们将分析的人员/行为/结果的细分，以了解我们成功或失败的原因。

简单吧？这比你想象的要难，“软”工作总是如此。在我们详细讨论每一步之前，我想分享一些极其重要的东西。模型必须覆盖的范围/广度。

一个完整的、胜任的数字营销和测量模型将关注您营销的三个关键领域，并在每个答案中提供一系列问题:

**收购。**您预计如何为您的网站/ YT 视频/您正在创建的任何其他内容获取流量？您是否涵盖了成功收购的所有三个组成部分:赢得的、拥有的、付费的媒体？你如何区分每一项的优先顺序？你在哪里花费了最多的精力？

**行为。**当人们到达时，你期待的行为是什么？他们应该看哪些页面？他们应该看什么视频？他们应该反复访问吗？他们是否应该采取某些行动？您在为客户提供最佳体验方面的努力有何独特之处？

**结果。**什么结果意味着向业务底线交付的价值？下载吗？打电话到你的呼叫中心？一个合格的在线领导？注册电子邮件促销？人们购买你的产品/服务？95%的任务完成率？品牌认知度提升 10 分？

这些只是目前在第一搜索上的几十个专家策划的名单中的七个——而且每周都在增加。你想在第一搜索上看到文章或者策划一个列表吗？告诉我们更多 这里的 。

摄影来自德阿戈斯蒂尼/德阿戈斯蒂尼编辑/盖蒂图片社。

在所有错误的地方寻找爱情-如何找到联合创始人

原文：https://review.firstround.com/Looking-for-Love-in-All-The-Wrong-Places-How-to-Find-a-Co-Founder

史蒂夫·布兰克(Steve Blank)作为初创公司首席执行官的最大失败是在火箭科学运动会。因为商业模式和创始团队不匹配，团队损失了 3500 万美元。当他环顾高管人员时，没有一个创始人是游戏玩家。更糟糕的是，没有一个人来自游戏公司。董事会里也没有有这种经历的人。最终，它制造出了看起来很漂亮，玩起来却没什么乐趣的产品。

也就是说，如果有可能解读硅谷成功的不可言喻的魔力，史蒂夫·布兰克已经做到了。他的书《顿悟的四个步骤》被认为是精益创业运动的奠基之作之一。他在加州大学伯克利分校、哥伦比亚大学、NYU 大学和 UCSF 大学教过一代创始人。甚至美国政府也使用 Blank 的创业模式将国家科学基金会、国家卫生研究院和能源部的科学家的工作商业化。

然而，对于经常向他寻求建议的学生和创始人来说，布兰克最大的资历就是他自己已经在 8 家初创公司工作了几十年，其中 4 家是联合创始人。据他自己承认，有过很多挫折，也有过全垒打——一路走来，他和 16 位联合创始人一起工作过。当谈到理解科学、商业和心理学的微妙结合塑造了最成功的创始团队时，他是最接近大师的人。

在这次独家采访中，现任斯坦福大学工程学院咨询副教授的布兰克解释了如何使用一种名为商业模式画布、的工具以及他在此过程中学会的其他策略来寻找最佳联合创始人。他透露，当谈到适合时，找到正确的技能组合和个性可能还不够——这只是他在 21 年与团队合作以获得伟大想法的过程中所学到的经验之一。

使用业务模型画布确定你需要谁

创始人 CEO 做出的最早也是最关键的决定之一，就是让谁来帮助实现他们的愿景。布兰克说，设想从头开始建立一个团队是令人畏惧的，但这里有一些好消息:如果你熟悉商业模式这幅画布，你可能已经知道你的联合创始人应该是谁。

但是让我们倒回去。由企业家亚历山大·奥斯特瓦尔德和瑞士学者伊夫·皮涅尔创建的商业模式画布是精益创业公司(以及越来越多寻求激发新想法的财富 500 强企业)的首选工具。通过将商业模式的元素提炼为九个构建模块(安排来表示它们如何相互影响)，这个令人惊讶的简单网格向领导者提出了挑战，以确定他们成功运营业务所需的一切。如果存在资源缺口或逻辑缺陷，它们很快就会全部显示在一张纸上。

下面是它的样子:

对于如何使用它的更深入的描述，查看这个视频。

当创始人从画布上起步时，他们往往会关注正确的一面。毫无疑问，空白票据——这是产品/市场契合度展开的地方。但是，画布上经常被忽视的左边将告诉你你的创始团队应该是什么样子。在一幅成功的画布上，两面应该相互镜像；右边的都是关于客户的，左边的告诉你需要什么才能接触到他们。

填充在画布上就是一级。但是理解这些盒子的相互作用会把你带到第二个层次。这就是你的画布从清单变成战略的时候。

找到合适的联合创始人是这一战略中最重要的部分之一。从仔细查看你的关键活动框开始。在画布上的九个模块中，它最大程度地定义了您需要做什么来构建您的产品并将其成功交付给消费者。然后跳到下一个标有关键资源的框中，在那里你将列出执行这些活动需要什么。你需要的东西和你自己带来的东西之间有差距吗？这个 delta 揭示了你需要在你的联合创始人身上找到的专业知识。

例如，考虑任何移动应用程序的启动。在这一点上，可以理解的是，这个领域的创始团队应该包括三个人:黑客、骗子和设计师。这是一句朗朗上口的格言——而且很快就能被商业模式画布解释清楚。

首先，想象一下该公司的关键活动框。让一个移动产品起飞几乎肯定需要三件事——软件开发、用户界面设计和需求挖掘。很明显，对这家初创公司来说，最关键的资源将是人:开发人员，也就是黑客；一个设计师；一个天生的好色之徒，他能领导团队，激发兴趣和销售，在大多数情况下，还能创造资本。

布兰克说:“任何人都可以通过这一练习获得自己的需求——找到自己版本的黑客、骗子和设计师。”“当你考虑引入一位联合创始人时，仔细审视你的活动。你需要谁来完成这些任务，他们是你现有团队中缺少的吗？”

事后看来，在 Rocket Science，显而易见的是，他们需要一位铁杆游戏开发者作为联合创始人，而不仅仅是一名员工。他们需要一个能与现有团队面对面交流的人，告诉他们他们不明白的地方。

这并不是说你在关键资源框中列出的所有东西都需要由一个创始人拥有。例如，你可能会发现，在自由职业者或承包商等第三方合作伙伴的帮助下，执行某些活动会更有效率或更划算。(您可以在画布的关键合作伙伴框中捕捉到这一点。)但当涉及到对你公司的 DNA 或成功不可或缺的活动时，千万不要外包。

**以一个经常被引用的建议为例，非技术型创始人需要找到一个技术型联合创始人。**虽然布兰克承认，一如既往，有一些边缘案例证明这句格言是错误的，但他也同意。

创建一个完全由非技术团队组成的科技创业公司，就像开一家没有厨师的餐馆。

“你能和一群不知道如何烹饪或欣赏食物的餐馆老板一起成功吗？也许吧。你可能会很幸运，以后会雇到一个很棒的厨师。但如果你曾经当过厨师，或者有经营餐馆的经验，那肯定会有所帮助。”

关注正确的里程碑

对于一家早期创业公司来说，投入关键活动和资源可能会让人感到力不从心。很难知道你需要什么来保持你的公司长期繁荣。但是布兰克有令人放心的消息:你不需要。当你的创始团队还在一起的时候，把注意力放在如何启动业务上，而不是三年或五年计划中的所有里程碑——甚至是未来一年。

相反，选择一个早期目标——这可能意味着制定一个收入目标，达到目标用户数量，或者获得监管机构的批准。你需要什么才能到达那里？“有些创始人会说，比如，‘我需要一个世界级的销售和营销副总裁。’不，你不知道。总有一天你会的，绝对会。但这可能不是你度过头六个月所需的资源之一，”布兰克说。

因此，在审查一位联合创始人时，你的第一个想法应该是:这个人是否拥有从第一天起就对我的企业成功至关重要的技能和知识？我需要他们把这东西弄离地面吗？

本质上，你的第一个问题是，没有这个人我还有公司吗？

也就是说，你不会想给一匹只会一招的小马同等的股份。那么，你如何知道你是否已经找到了一个可以作为联合创始人与你一起成长的候选人，或者你是否已经找到了你的第一个员工？“你的下一个问题是:这个人能一直付出吗？”布兰克说道。同样，这并不意味着你需要预见到随着公司的发展你将采取的每一步。但你需要相信，一个潜在的联合创始人会与公司一起成长，他们要么拥有能够长期持续的知识和技能，要么能够学习这些知识和技能。

在这里，商业模式画布也是一个独一无二的有价值的工具，不仅因为它提出的问题，也因为它提出问题的精神。画布的宗旨之一是无常。从本质上来说，它是一个建立和测试假设的工具——一种创业公司快速迭代、了解客户需求并做出相应调整的方式。事实上，这幅油画的创作者主张用可移动的便利贴来完成它。没有比这更好的方式来快速、轻松地更改答案，并观看它们在网格中荡漾。所以玩你的画布吧。想象一下，你的一个客户群消失了，或者你增加了一个新的分销渠道。一边走一边调整你的关键活动和资源盒，看看你未来的联合创始人是否还能在这些场景中充实团队。

第一次约会，以优化良好的团队动态

尽管画布的效率和灵活性很高，但当谈到评估选择联合创始人的下一个关键因素时——的个性——你需要把它抛在脑后。

我得说，三分之一到一半的初创公司在获得资金之前就因为团队动力而垮掉了。

面对 Blank 公司发人深省的统计数据，创始人如何才能避免灾难性的性格冲突？

他没有这方面的图表，但他有几十年的创业经验。他还了解到，你想问的许多问题听起来很像你如何谈论个人关系:

这个人怎么打，他们怎么解决矛盾？

它们是如何工作的？他们和你一样努力工作吗？

他们有洞察力吗？教条主义？

为了弄清这些核心特质，他建议任何潜在的联合创始人“先和约会。从一个黑客周末，或者其他需要大量决策的紧张活动开始。随后至少有 30 天的临时工作时间。

“就任何有意义的条款达成一致——例如，你们都可以保留代码——但在完全承诺之前，要给自己一些时间。你即将结婚生子，在这里离婚的后果会毁掉整个事业，”布兰克说。

然而，所有这些关系的类比仅仅是类比。布兰克很快提醒道，你的联合创始人不一定也是你的朋友。事实上，他们可能不应该。“你可能会和朋友在酒吧里玩得很开心，但这并不等同于五年的承诺，”他说。“我们在一起过得很愉快”和让一家初创公司运转和成长所需的团队合作和技能之间有着巨大的区别。Blank 说:“我见过很多创始团队因为天真而失败，他们不知道如何将自己的想法从一个周末的编码变成一个可行的产品。”。

尽管这听起来很难，但请记住人多力量大。

但是，那些害怕职业“约会”的想法，并自信自己能搞定所有关键活动的创始人呢？Blank 对别人问:我能做 solo 创始人吗？

“一个创始人就像一只手在鼓掌，”他说。他见过规模从 1 到 10 的创业团队，并承认成功企业的图表无疑会形成一条钟形曲线。布兰克说:“最佳时机在 2 到 4 岁之间。”。因为在一天结束时，有效的团队动力归结于人性——大多数人在有陪衬的情况下会变得更好、更聪明，与他们一起争论和磨练想法。

除非你 100%确定自己是能够单干的局外人(并愿意冒这个险)，否则寻找联合创始人是值得的。坚持下去。请记住，创业实际上是一项正在进行的工作，是一个测试假设的孵化器，直到你汇聚到一个可扩展的想法。随着时间的推移，你的产品很可能会发展，你的商业模式将不可避免地转变。一个坚实的创始团队能让你敏捷地重复，让一个好想法变得伟大——它能确保你拥有一套全面的技能。

选择创业心态(即热爱混乱)

所以，一旦你找到了，比方说，你需要的王牌程序员——和你想要的思想伙伴——搜索就结束了吗？布兰克警告说，不一定。创业文化是一种不同于任何其他商业环境的野兽。当谈到适合时，如果你停止在个人的协同作用上，你就停止不前了。你还需要考虑你未来的联合创始人，简而言之，是否适合创业生活。

为了评估候选人的真实感受，你可以创建自己的“创始人测试”

布兰克说，尽管有很多关于成功企业家的虚构故事，但创业界还没有为潜在创始人提供任何真正的测试或自我评估，以确定他们是否适合这份工作。

训练有素的创始人可能来自一个不正常的家庭，当过陆军排长。

他解释说，在一个功能失调的家庭中，一个人必须排除一切，专注于生存——换句话说，这个人必须学会在混乱中运作。那个排长呢？他或她没有时间在战斗中阅读作战手册；没有敏锐的战斗本能，领导者的军队将会失败。“没有明确的方法来衡量一个人成为优秀创始人的潜力，但我可以告诉你，你在寻找什么样的人:你需要在混乱的情况下表现出强烈的专注，在面对少量数据时表现出敏锐的决策技能，不屈不挠，敏捷和好奇心。”

空白图片是一种职业类型的光谱，一边是创始 CEO，另一边是将在数十亿美元的公司中表现最佳的员工。他鼓励创始人拿出白板，开始自己理解这些区别:一家初创公司的创始人或联合创始人需要什么样的一般技能或敏感度？那和后来成为那家创业公司的员工有什么区别？他们和在大公司工作的人有什么不同？布兰克说:“在去寻找团队的其他成员之前，创始人需要花时间了解成为初创公司的创始首席执行官或联合创始人的重要性。”

布兰克知道他自己的白板可能是什么样子。“创始人都是疯子，”他说。“他们更接近艺术家，而不是工程师或营销人员。一个伟大的、世界级的创始人拥有创造前所未有的东西的远见和激情。”他认为，如果你没有这种动力，你最多只能算是一名联合创始人，还可能想成为一名早期员工。“我从来没有这个想法，”他说。“我总是站在他旁边说，‘哇，再说一遍？让我们这样做吧。那是我的角色，而且我很擅长。他认为，商业中的技能组合有等级之分，在填补这些关键的早期角色时，发展自己的模式识别技能对创始人有利。

找到合适的联合创始人不仅仅是这些特征的组合，而是他们过去的经验证明他们也有这些特征。因为文化冲击是真实存在的。

如果你正在考虑与刚从一家老牌公司出来的人合作，比如谷歌或脸书，那么评估文化契合度还有另一层含义。布兰克说:“创业公司比世界上任何其他组织都更有紧迫感。“正因为如此，初创公司的决策过程会让大公司的大多数员工感到震惊。”早期风险企业与其他企业有着本质的不同，从未经历过这种生活的人并不总是知道该期待什么。

“当我成为一名企业家时，这个庞然大物就是 IBM，”布兰克说。“传统的观点是，你不想从 IBM 雇佣人。你等到其他创业公司雇佣并解雇了他们，然后你把他们抢走了。”当然，这并不是说从一家更大、更成熟的公司出来的联合创始人不合适，这只是另一个值得考虑的重要因素。

“在创业初期，你不是在执行。布兰克说:“你认为你是，但实际上你在寻找一种商业模式。这是一个与大公司非常不同的环境，在大公司里，员工执行一个既定的业务模式，包括流程、程序、关键绩效指标和激励措施，所有这些都围绕执行来组织。“搜索技能与执行技能有很大不同。对于工程来说也是如此。创业公司专注于敏捷开发和最小可行产品；公司写规格，做瀑布式开发，两年后推出产品。”

有些人可以顺利地从公司生活过渡到混乱的初创企业，但对大多数人来说，一段时间的适应是关键。布兰克指出:“当你做出这种改变时，你所知道的一切都是错的，从如何写备忘录到如何驾驭公司政策。”。不要回避与联合创始人候选人讨论这种激进的文化转变，如果适用的话，在你 30 天的面试期间密切关注它。

无论你考虑的是一位大公司的元老，还是一位从未踏进过办公室的人，你的联合创始人都需要是一位能在一个管理混乱的环境中帮助你打造产品——和团队——的人。决策需要迅速。没有时间收集所有的事实。您将不可避免地发布不完美的架构或代码。

初创公司独特地受到时间和资源的限制。幸存下来的人明白燃烧速度是一个滴答作响的时钟。

“成功的初创公司需要是仁慈的独裁政府，在任何时候都有一个明确的决策者。布兰克说:“你需要一个理解这一点并能跟上的联合创始人。

基于人的音高

在你觉得自己找到了理想人选之后，还有一个重要的步骤——因为如果你不能说服那个候选人加入你，你的分析有多准确也没用。他们可能不认同你的想法，或者认为你值得这个巨大的职业承诺。布兰克表示，要找到合适的联合创始人，你的首要任务是了解你的受众。是什么驱使这个人？什么会让他们答应？

布兰克自己也吸取了这个教训，有一天他差点没能为自己的上一家公司 E.piphany 招募到至关重要的第三位联合创始人。他们需要将想法变成现实的优秀工程师，但他们差点错过了这个机会。

格雷格·沃尔什(Greg Walsh)刚刚成为候选人，我们知道他很快就会被招进来。所以我带他出去吃饭，给他画了一幅很棒的画。我告诉他所有关于钱、规模和顾客的事情。布兰克说:“他非常礼貌地倾听，并说他会考虑一下。“我还没到家，就接到了我的联合创始人本·韦格布雷特的电话，他听起来很惊慌，问道，‘你对格雷格说了什么？他决定不和我们一起工作。"

布兰克不知道发生了什么事。他到底说了什么错得离谱的话？幸运的是，Wegbreit 再次尝试，这次采取了不同的角度，沃尔什第二天就在船上了。

什么变了？“本告诉他解决这个特殊问题的所有架构挑战，技术上有多难，以前没有人做过，”布兰克说。“我告诉了他所有他不关心的事情。这是一个很好的推介——但我招聘的是销售或营销副总裁，而不是我面前的工程师。”

布兰克解释说，一个成功的创始 CEO 能够为他们真正想要的候选人创造尽可能大的现实扭曲场。

****“创业公司的目标之一是让人们做真正不自然的事情——说服客户购买一个未完成的、有缺陷的产品，或者诱使风险投资家掏钱买一个滑梯，”他说。任何一位经验丰富的创始人都知道，你不可能只用一次推介就做到所有这些。追求联合创始人也没什么不同。“你的现实扭曲力场需要与你所追求的人的激情相匹配。要深思熟虑，考虑他们的动机，告诉他们为什么你的公司是最适合这样做的地方。”

想扩大销售规模吗？躲避七颗子弹

原文：https://review.firstround.com/Looking-to-Scale-Your-Sales-Seven-Bullets-to-Dodge

加布里埃尔·鲁纳-奥斯塔斯基的销售团队在 Calfinder 的收入刚刚达到 800 万美元。他们对自己的过程感觉良好——就像他们最终达到了目标——数字看起来也不错。他说，“大家都有一种感觉，‘嘿，让我们按下‘开始’按钮吧。’”他们做到了——在三个月的时间里，他们用一笔自举预算将团队从 6 个代表扩大到 24 个代表。

起初，事情看起来很有希望。他们每周签订的合同数量翻了一番，然后又翻了两番。但后来发生了，奥斯塔斯基现在称之为“哦，该死的时刻”，他们意识到几个取消变成了很多。“它真的开始感觉像是我们身后的海啸。流失率增加了 2 倍。我们没有抓住客户流失的机会，也不再关注我们是如何销售产品的。”最终，他们不得不将队伍缩减到 6 人。但是也吸取了许多教训。

Ostaseski 利用所有这些知识建立了他目前的公司 Upshift Partners ，这是有史以来第一个旨在帮助公司扩大销售努力的项目。没有人能免于犯错。在每个阶段和规模，不同的陷阱都会出现，但最危险的时候就在严重增长之前。“最常见的错误是那些拥有第一批客户、已经融资一轮、希望更上一层楼的公司犯下的。验证后和扩展前，您可能会遇到大问题。”

在这次独家采访中，Ostaseski 分享了他所认可的支持各种形状和规模的销售团队的模式，他每天都看到的七大销售原罪，以及初创公司如何度过难关以获得长期成功。

1.沸腾的海洋

在你的验证(或产品与市场的契合)阶段，你会带着任何一个来到你面前的顾客。有些可能是朋友和家人。有些可能来自初步的营销努力。开始的时候你可能不是很有条理，这没关系。但是一旦你开始考虑规模，你最好集中注意力。“当你开始成长时，你需要专注于更少的客户群和垂直市场，”Ostaseski 说。“优化那些。在追逐其他人之前，复制你是如何与他们达成交易的。”

尤其是在初创公司，倾向于把产品卖给所有可能使用你产品的人。你假设你想要尽可能广阔的市场。但这很难，尤其是对于每笔销售都要投入大量时间的 B2B 公司。为了确定你应该首先追求哪些垂直市场，Ostaseski 建议问以下问题:**哪些客户有最迫切、最普遍和最昂贵的需求？**基本上，你的潜在买家中哪个现在最需要你？只关注符合所有三个标准的客户或细分市场。

如果你已经有了很多客户——根据你的业务，在 50 到 1000 之间——你应该寻找共同的主题。都是同行业的吗？他们做这行多久了？他们还有其他共同的属性吗？“通常你会发现前 10 名客户和后 10 名客户有相似之处，”Ostaseski 说。“不要试图煮沸海洋，开始瞄准那些与当前 10 大客户具有完全相同属性的客户，这些客户更加有机地出现在你面前。”

当您的销售团队准备进入相邻的垂直市场时，这些数据也会派上用场。“假设你的前 10 大客户是拥有 200 到 500 名员工的公司，大多数是新媒体公司，”他说。“看看那些相似但也是一个飞跃的市场和公司。我不会立即瞄准拥有 1000 至 5000 名员工的公司。我会尽量接近我们已经知道的可行方案。”

亚马逊以书籍起家。Ebay 最初是一个面向收藏者的拍卖网站。任何一家拥有巨大广度的公司都必须找到第一个建立业务的海滩。

Ostaseski 理解创始人感受到的尽快拓展新客户群的压力，但他警告不要过快。“试图立即扩张面临的挑战是，在探索其他市场的过程中，你将消耗大量现金，以至于当你发现这一点时，你可能已经没有东西可以卖给他们了。初创公司拥有非常有限的资源——时间和金钱。如果你走得很远，就需要更多的时间和金钱。”你也冒着带来客户流失的风险，这对早期公司来说是非常危险的。

2.雇佣建筑商，而不是建筑师

在他的上一家公司，Ostaseski 在找到合适的人选之前经历了四个销售副总裁。问题是他们是建筑商，不是建筑师。这是一个很容易犯的错误，因为他估计大约 93%的销售领导都擅长执行，但不擅长更高层次的蓝图规划。你需要的，尤其是在你进入成长阶段之前，是一个能够开发出可重复的蓝图并付诸实践的人。

“你需要一个以过程为导向的人，而且他已经多次这样做了，”他说。“你在寻找一名运营架构师，但第一步是要能够区分能够帮助你达成 1，000 笔交易的人和一周能达成 5 笔交易的人。你想要前者。”

一个合格的销售架构师能够设计一个易于遵循的流程，并且能够在瓶颈和问题侵蚀业务或变得系统化之前发现它们。另一方面，一个建筑商会努力尽快进入状态，尽快完成销售。你可能会对雇佣一个建筑工人感觉良好，因为他们会马上达成几笔大买卖，但是要么他们不能重新创造，要么他们不能教你怎么做。没有你可以复制的东西，你就不能把更多的人加入到这个组合中，并以你想要的方式增加可预测性。

如果你有幸雇佣了一名架构师，他们主要关心的应该是建立一个优先考虑透明度的系统。“如果你对每一笔交易都没有透彻的了解，就没有办法知道什么是有效的，什么是无效的，”Ostaseski 说。“你可以写出世界上最好的销售脚本，但你不知道如何重复它，使它更加有效。”

一个优秀的架构师会为您的销售团队起草一份初步的行动手册—从电话脚本到电子邮件模板、推介资料和 CRM 实践，应有尽有。在记录销售方面，Ostaseski 偏向于 Salesforce，但关键是要知道销售过程中的每一步都发生了什么，说了什么，这样你就可以单独优化每一步。“事实是，你的剧本可能会改变 40 次，但除非你建立了一个良好的数据和测量系统，否则你只会做出一些轶事般的改变，而且你也不知道它们是否真的改善了结果。”

这是 Ostaseski 认为早期公司犯的最大错误之一，也是他作为企业家犯的一个错误。“我编写脚本，与客户交谈，获得他们的反馈，然后在没有任何其他验证的情况下修改脚本。这完全是基于我的观点或我那天的感受。你需要数据来真正了解自己在做什么。”

为了在招聘过程中区分真正的架构师，你需要主要依靠他们过去的、经过验证的经验。“这就像你在面试一位工程师，他说他们也做设计。你想知道他们到底做了什么，并看看例子。如果一个建筑商说我是一名建筑师，也许你发现了一颗未经雕琢的钻石，但他们需要能够向你展示，他们接手了一家与你处于同一阶段的公司，并且销售额持续增长。他们需要能够带你经历他们所实施的方法的每个阶段。”

公司同阶段经验证明是关键。为一家拥有 400 名员工的公司编写成功销售脚本的人，与在初创公司表现出色的人截然不同。这一点非常重要，否则这个人带来的技术可能与你的需求完全不匹配。当然，找到这种契合可能非常困难。根据 Ostaseski 的说法，无法找到一个架构师来领导销售是创业公司最大的失败点之一。把时间和金钱投资在一个有着良好记录的人身上是值得的。

Gabriel Luna-Ostaseski, Founder at Upshift Partners

3.过早缩放

认识到牵引和销售的区别。在增加人手之前，你必须让所有现有的销售人员盈利，让你的系统具有很强的可重复性。几乎可以肯定的是:**当你带来更多的人时，你现在的所有问题都会被放大。**脚本、测量、顶线指标之类的东西应该已经被牢牢地铭记。根据 Ostaseski 的说法，令人震惊的是，许多公司没有等待这些里程碑就开始疯狂入职——包括他自己的公司。

“这里有几个因素——首先是融资环境。当你筹集资金时，通常会有一定的期望，你会达到一定水平的收入或客户。这种态度在这一点上已经融入了生态系统。压力很大。他说:“作为一名首席执行官，如果你动作不够快，你会觉得自己可能会丢掉工作。“然后是早期创始人常见的雄心和天真的混合。它让我们能够做疯狂的事情。99%的初创公司都失败了，但我们敢说，“不是我们。”现在有巨大的内部压力要成功，而不是以后。"

把你绝对做到最好的需求和来自给你钱的人的压力结合起来，你就有了超越期限和超越能力的动力。

当 Ostaseski 回顾他自己的经历，在销售团队还没有准备好的时候，他就把他们从 6 人发展到了 24 人，他对自己说，“哇，那真是太愚蠢了。”那么他应该怎么做呢？“我们有一个 6 人的成熟系统。它在 25 岁时解体了。我们应该在 10 岁证明这一点，然后 15 岁。每个阶段都是不同的，我相信我们会发现 6 岁时不知道的问题。"

在这种情况下，“proven”意味着几件事。这意味着签约的客户价值至少是获得他们的成本的两倍。这意味着建立一个可重复的、可审计的销售系统。这意味着每个人都在限额生产。您应该能够以相当高的准确度预测添加两个人是否会产生更多的结果。在适度增长之前，这些标准是必须的。

“一旦你把更多的人加入到这个组合中，你就能看到你目前的假设是否成立。如果再增加 2 个人，他们的趋势会和其他人一样吗？”奥斯塔斯基说。“我发现，管理一个 6 人销售团队与管理 15 个人有着天壤之别，这与管理 25 人、50 人和 100 人有着天壤之别。如果你像我一样跳过这些步骤中的任何一步，你就会为此挨上一拳。”

4.烧掉你的钱

不要把钱花在既不能增加收入也不能提高效率的事情上。“500 万美元可能看起来是一大笔钱，但它真的非常非常快，”Ostaseski 说。他从经验中学到的一件事是:尽可能早地开始创收。这是一个至关重要的验证点，你越早实现收支平衡，你的危险就越小。

因为他总是自举他的公司，Ostaseski 看到了在创收的员工身上花钱是多么重要。“如果我可以选择是为自己雇佣一名私人助理，还是雇佣另一名销售人员，我会选择雇佣销售人员。他说:“如果我可以选择是聘用设计师还是销售人员，我会聘用销售人员。”“找到能够创造收入的人非常困难，但他们是绝对必要的。增长和收入是衡量公司的标准。我认为这一点经常被遗忘——人们认为一旦你制造出一个产品，就应该在最后增加销售额。我强烈反对。越早加入销售人员，他们的影响力就越大。”

他说，如果你有可能从第一天就开始销售，你就应该这么做。一旦有人掏出支票簿或信用卡，或者在电话里说好，你就确认有人愿意为你所做的事情买单。这不可低估。

在不知道是否有人想要之前，不要冒险建立一个美丽的秘密。出去卖了它。

这包括在你真正有产品给人们之前销售。“尤其是如果你是一家 B2B 公司，如果你有一个概念、一个草图和/或一个原型，这应该足以开始——一旦有人想买，你就知道你在正确的轨道上。假设您确定了您认为人们面临的一个棘手问题——也许这个问题很普遍，甚至很紧迫，但并没有让他们付出任何代价。你可能会花 3 年时间建立一个企业，结果却发现没人愿意为此买单。”

5.销售代表戴了太多的帽子

这种事经常发生。随着销售团队的成长，最好的销售代表开始承担责任。同样的人在寻找线索、发送电子邮件、进行演示、达成交易、管理客户——对于一个人来说，太多的事情是他真正擅长的。如果你减少了他们 30%的工作量，你最终会让他们的表现提高 30%。

“如果你问任何人，他们是愿意给新业务打电话，还是愿意和现有客户交谈，他们总是会说后者，”Ostaseski 说。“因此，显而易见的是，如果你让某人做许多不同的事情，他们不喜欢做的任务将永远无法完成。当你把这些责任分解成小块时，你就创造了更多的责任和透明度。你知道每个人都在做什么，以及它如何影响公司的发展。”

非常早期的公司可能是这个规则的例外。当你处于验证阶段时，有时让每个人都做每件事是必要的。但是当您从这个阶段过渡出来时，您需要创建一种新型的可扩展的装配线。“开始分解角色，增加专业化。问自己这样的问题:这个人在客户获取方面更擅长与新客户或老客户建立关系吗？根据答案，他们会进入账户管理或达成交易。”您可以开始构建决策树，为您团队中的每个代表打这些电话。

“你通常希望找到资历较浅的人，可能是刚从大学毕业的人，他们非常有雄心来填补你的业务和销售发展角色。Ostaseski 说:“这是漏斗顶端的一大负担。“但这将使您经验丰富的销售人员能够将 80%的时间集中在演示和成交上。他们不应该做研究和领导 gen。”

一旦您定义了角色，您就可以开始衡量他们的成功。您可以围绕他们的具体职责建立配额，并建立衡量标准来确定他们的效率和能力。为了优化链条中的每一个环节，你不只是想知道人们现在在做什么，你还想知道他们在特定的角色下有能力做什么。

成功的另一个重要关键是确保这些人之间的交接是无缝的。如果不是这样，客户可能会因为有多个联系点而感到沮丧，不知道该向谁询问什么问题。你希望它们通过一个非常明确的管道流动。“这就是为什么让经常路过的顾客坐在一起非常重要。你要保持警惕。假设一名初级人员正在向销售主管传递合格的销售线索，以进行演示。如果这些任命开始落空，那么交接就需要改进。当你将一笔已达成的交易交给一位长期客户经理时，这一点也很重要。”

需要向链条中的下一个人做一个非常清晰、干脆的介绍。“你应该有一封自动发送的电子邮件，上面写着‘我很高兴向你介绍 x，她真的是像你这样规模的公司的产品演示专家。“她绝对是下一个合适的谈话对象，”“你要给你的信息带来活力和信心，这样客户才不会觉得他们被拖来拖去，或者开始对你的专业知识失去信心。

6.依靠情感而不是数据

“经常听到甚至有经验的销售领导说，‘嘿，我们应该追求这些客户——我对他们有很好的感觉。’“随着规模的扩大，这类观察的质量会降低。你变得越大，你就越需要问，“数字说明了什么？“关于你应该瞄准谁，数据说明了什么？你当然不希望根据道听途说和其他人的意见来判断你的销售代表的表现——你希望看到他们能够做些什么的确凿事实，Ostaseski 说。

“就在 5 年或 10 年前，大多数人会根据直觉做出决定。但后来，我们有了像埃里克·里斯和 T2·史蒂夫·布兰克这样的精益初创公司，他们带来了结构，并说，“不，实际上这里有一个流程，你可以用它来制定下一步行动。”这并不意味着你不应该做你认为是正确的事情，你应该尽可能地了解情况。问题是人们依赖 10%和 90%的直觉。说到销售，应该是反过来的。"

比方说，你走进一家刚刚完成种子融资的公司。他们有几名销售代表，每月收入约为 3 万至 5 万美元。如果你问他们理想的客户特征——他们应该追求谁——你可能会从每个人那里得到不同的答案。如果你问他们下一个目标是谁，他们可能有想法，但没有可靠的数据支持。他们应该说的是“当我们看我们的前 10 名客户和后 10 名客户时，他们有相同的四个属性，所以我们的理想档案应该符合这五个标准。这里有一份这样做的公司名单。”

问大多数销售人员为什么人们买或不买某样东西，他们会根据他们最近的 5 次谈话告诉你，而不是最近的 500 次。

“情绪往往会把你引向错误的方向。当我决定将我的公司规模从 6 个扩大到 24 个时，那是一个情绪化的决定。我的自我妨碍了我做分析和观察我们目标客户的属性。如果我们做到了这一点，我们的关注点就会窄得多，也不会采取那种到头来适得其反的喷雾祈祷方式。”

7.盲目飞行

即使是非常晚期的公司，其漏斗的某些部分也缺乏完全的透明度。他们没有上下文。他们看不到代表或时间的趋势。随着时间的推移，他们无法通过销售人员查看漏斗的每个阶段。他们不能找出瓶颈，也不能识别出谁在拼图的某一部分表现出色。因此，他们错过了巨大的机会。

“有很多聪明人让这种情况发生，所以坦率地说，我认为这与懒惰有关，”Ostaseski 说。“理顺报告和确保可见性需要花费大量时间和精力。如果你不做这样的投资，你将会盲目飞行。”

这在很大程度上是关于预先设定正确的优先级。“如果你公司的价值观之一是数据驱动决策，那么你会一直寻找获得更多数据的方法，以做出更明智的决策，”他说。“你需要知道什么样的信息来确保人们尽可能地成功？您如何在流程的每个部分创建窗口来获取这些信息？”

基线，要了解这种潜力的表面情况，公司应跟踪以下内容(基线取决于公司类型和规模):

网站的流量(这应该是最上面的行号)。

转化率——有多少人来网站填写表格以了解更多信息？这些人中有多少人成为合格的销售线索？

在一定时间内，您的系统中有多少潜在客户，在同一时期有多少符合条件？

我们要向多少合格的销售线索演示？

我们要关闭多少个已完成的演示？

平均订单价值是多少？

你希望的客户流失率是多少？

我们从现有客户那里获得的收入增长速度是否快于客户流失的速度？

值得注意的是，许多公司手头已经有了这些数字——要么在他们的 CRM 中，要么在 Excel 文件中。他们可能知道，每进行 25 次演示，他们就会达成 10 笔交易，但是背景却不清楚。是什么让成功的演示发挥作用的？为什么其他人失败了？你需要详细的报告来真正做出明智的决定。

“打个比方，如果你要看股票市场，但你只能看今天，或者这一周或这一个月的一部分。你怎么知道随着时间的推移，事物之间的对比如何？”奥斯塔斯基说。“当我查看销售指标时，我想看的是一段时间内发生了什么，以及谁参与了其中。这让你能够发现问题以及比计划进行得更好的事情。”

你要做的第一件事就是让同样角色的每个人在同一时间以同样的方式做同样的事情。

建立全面的一致性是非常宝贵的。如果每个人都在同一时间以同样的方式做同样的事情，你可以看到某件事情的峰值，或者你可以看到某件事情下降到平均水平以下。这是最清晰的方式来观察你团队中的某个人是否发生了变化。他们做的事情和其他人不一样吗？是好是坏？其他人应该这么做吗？

“当你可以对事物建模时，你也可以看到解决问题的收益或成本，”Ostaseski 说。“当你经营一家初创公司时，总有 1000 场火要扑灭。你能拿出哪一个影响最大？有了这些分析，我就可以说，‘好吧，如果我们在其他一切保持不变的情况下，把我们网站的转化率提高 10%，会怎么样？’？这将如何改变我们的业务？相对于漏斗顶端增长 10%而言，这个数字够大吗？你可以看到是什么推动了更多的收入，这样你就可以把所有的精力集中在解决一件事情上。如果你盲目飞行，你会发现自己试图同时解决 5 或 10 个问题。"

正如 Ostaseski 欣然承认的那样，经营一家公司是他做过的最困难的事情之一，在大多数情况下，他被踢来踢去，被打来打去——比他所希望的还要多。“现在我已经看到了成功需要什么，我觉得我有责任变得脆弱并分享我犯下的错误，”他说。“否则，就会有一种完全错误的想法，认为胜利者拥有他们不分享的所有秘密。如果他们中没有人分享，那么我们都将盲目飞行。”

如何让工程实习生对你的创业有效

原文：https://review.firstround.com/Make-Engineering-Interns-Truly-Effective-with-This-Startups-Program

仅仅三岁的时候，筛选科学已经取得了惊人的成就。它的产品使用机器学习来打击欺诈，是像 Kickstarter 、 Airbnb 、优步和 Opentable 这样的公司的重要工具。但是他们只有 30 多名员工，必须充分利用所有资源，包括实习生。对于 Sift Science 来说，拥有一个实习项目不仅仅是为了培养下一代技术人才，也是为了扩展其能力。

这就是为什么 CTO Fred Sadaghiani 投入巨大精力建立一个项目，来“激活”工程实习生成为员工中有贡献的正式成员。现在夏天即将结束，许多实习生都回到了学校，这是对你的实习计划(或缺乏实习计划)进行总结，并想办法将实习生转化为资产的最佳时机。在这次独家采访中，Sadaghiani 分析了 Sift Science 的不同之处，它如何促进了公司的发展，以及其他创业公司如何建立互利的实习经历。

为什么投资实习项目？

“我们看到了科技史上前所未有的高素质实习生。”

Sadaghiani 说，首先也是最重要的是，建立一个强大而有效的实习项目与人才有关。“硅谷几乎所有人都知道，招聘是创建一家公司最难的部分。技术人才库如此受限。人们在更年轻的时候有更大的梦想和更多的选择机会。作为一家初创企业，你必须接触到这种人才。”

据他回忆，斯坦福和伯克利等学校的计算机科学学生过去常常学习数据结构、算法和系统，但在最近几年，门槛已经提高。学生们正在学术环境中解决更大的问题。他们不只是在教室里做。他们中的更多人在从事课外研究项目，开发自己的软件，在 Github 上收集令人印象深刻的作品。他说，早在大二的时候，许多公司就有与全职工程师能力相当的人了。

Sift Science 的目标是利用这些能力为他们的成长提供动力。去年夏天，该公司雇佣了 13 名全职工程师和 5 名实习生。这意味着他们超过三分之一的工程产出来自实习生。毫无疑问，他们对产品的方向和质量有着难以置信的影响力。

“我们从一开始就意识到实习生的价值，并使其成为我们文化的一部分，”Sadaghiani 说。“公司成立不到 6 个月，我们就招了实习生。我们甚至没有办公室。我们占用了一家投资者的办公室，这对我们已经很重要了。”

随着人才争夺战越来越激烈，提供出色的实习经历可能是你最具吸引力和说服力的武器之一。人们与熟悉的环境建立联系。如果公司让实习生参与到他们的产品和文化中，就有很大的机会培养忠诚度，为全职职位挑选人才。

好的实习经历是什么样的？

Sadaghiani 认为，以下五个因素使得 Sift Science 的实习计划特别有效，让实习生能够为公司的目标做出有意义的贡献。

**1)能灵活的地方就灵活，需要坚定的地方就坚定。**在决定实习生工作几周或几个月的时候，Sift 让个人来决定。有时他们的时间表允许他们呆三个月，有时四个月。“如果你必须比其他人晚几周开始，或者早几周结束，那也没关系。我们不想制造限制，让一个技术好的学生决定不加入我们。”这也是 Sift 与像谷歌和苹果这样的大公司的不同之处，这些大公司有更严格的程序。Sadaghiani 和他的团队想要传达的信息是，每个实习生对他们都很重要。

与此同时，Sift 对于项目期间在办公室度过的时间并不那么灵活。“我们希望实习生在工作时呆在办公室里。Sadaghiani 说:“我们相信，当我们都在场时，我们可以最有效地帮助他们取得成功——这是我们投资指导他们并帮助他们学习的唯一方式。”。“我们清楚地表明，我们正在对这些人进行大量投资，这项投资的美丽副作用是，他们可以学到很多东西，并为我们的业务生产出出色的产品。他们不能有远程工作的体验。”

它尽可能多地消除成功的障碍。在实习生到达 Sift 的前一个月，他们会收到一封电子邮件，告知他们所有的预期信息，提供他们搬迁到旧金山所需的细节，并让他们与自己的经理、导师和同事联系。这让他们可以开始对话，理想情况下找到住处，并在开始之前提出任何问题。

Sadaghiani 说，为实习生找房子尤其具有挑战性，所以他们试图通过在 Airbnb 上提出解决方案，并将他们介绍给 Y Combinator 名单，看看是否有任何黑客房屋或公寓开放，从而尽早解决这一问题。Sadaghiani 和他的团队将帮助实习生找到一个舒适、安全的环境作为首要任务，这将使他们能够做好自己的工作。“我们认识到这些年轻人可能需要更多的帮助和信息来适应环境，我们相信给他们这种支持是绝对值得的。”

另一个例子是，每个实习生都会收到一台全新的 MacBook Air 或 Pro——无论他们的偏好是什么——就像团队的全职成员一样。这减轻了对技术或者他们将如何设置他们的开发环境的担忧。Sift 引以为豪的是，它考虑了所有可能影响实习体验的障碍，并在人们开始工作之前帮助他们解决这些问题。

它既注重技术掌握，也注重文化融入。“每个实习生都了解我们的精神、文化、动机、政策和实践，这对我们来说非常重要，”Sadaghiani 说。Sift 运行在协作马力上，许多人贡献并不断迭代解决方案。许多非常聪明的年轻人习惯于非常独立地工作。Sadaghiani 说，即使他们是 Sift 考虑招募为实习生的前百分之一，这种工作模式也不会是一个好的匹配，实习也不太可能是一次好的经历。

除了选择看起来能在 Sift 环境中茁壮成长的实习生之外，工作人员尽可能地促进团结。实习生被包括在内，他们甚至被鼓励参加高层会议，在这些会议上，他们无法指望在其他公司做出贡献。游戏之夜和聚餐旨在将人们聚集在共同的信念、挑战和灵感周围。许多地方可能会淡化这一点，以完成更多的工作，但 Sadaghiani 和 Sift 团队认为，这种类型的沉浸实际上改善了人们的工作。

它能产生以成就为导向的友情。虽然 Sift 明确表示实习生有机会获得全职工作，但他们从未透露有多少职位空缺，也没有限定机会。Sadaghiani 说，这产生了一个有趣的副作用。他看到实习生们没有互相竞争，而是互相推动，以取得更大的成就。“我们看到实习生开始互相指导——当这种情况发生时，我们可以成为一个更有效率的整体公司，”他说。“我们的目标是通过让所有技术实习生坐在一起，有机地创建这种类型的联系。这样，如果有人遇到问题，他们更有可能向邻居求助，而不是去找他们的导师或经理。”

“指导同行已经成为实习生区分自己的一种主要方式。”

Sadaghiani 说:“去年，在小组开始的几周内，就很清楚地知道了谁将授课，谁将学习。“这绝对是有益多于竞争。他们让彼此变得更好。他们问了一些很好的问题，比如，“当你决定以这种方式做事时，你在想什么？”你想过这个吗？“如果我在这里挑战你的假设呢，”这是那种你想提出来，但不想强行提出来的事情。"

它给人们留下了可操作的反馈。虽然 Sift 确实有在实习项目之外招聘员工的文化，而且这是一个人应有的合理期望，但这是必须努力争取的，该公司在几个方面强调了这一点。Sadaghiani 说:“除了与导师和经理的定期会议之外，每个实习生都有一个中期评估和项目结束时的评估。”“中期评估让我们有机会看到某人对反馈的反应有多快、多好。”本次会议的目标是给他们一些非常可行的建议，以提高他们的绩效。

当人们没有得到全职工作时，这也起到了缓冲的作用。“你没有得到工作机会，这不应该是一个惊喜，”他说。“对我们来说，提供清晰且基于客观观察的建设性反馈非常重要。每一次评估或绩效会议都包含我们认为这个人很棒和需要改进的地方。此外，如果有人没有被邀请回来，我们会努力向他们展示为什么 Sift 不适合他们——是文化不匹配，还是他们需要更多最终能帮助他们的培训。”

你如何找到明星实习生？

“找实习生就像找全职工程师一样。应该几乎没有区别。”

Sadaghiani 说:“Sift 并没有降低原始人才的门槛，但我们确实考虑到了缺乏经验的问题。”。“你会发现他们知道多少，他们接触过什么，你会决定他们在他们应该擅长的事情上有多好。二年级学生可能不会理解复杂的建模技术，但他们可能擅长你需要做的其他事情。”

实习生的一些标准是标准:

他们的 GPA 好吗？

他们参加的课程与你公司正在解决的问题的性质一致吗？

他们能处理核心 CS 原则、编码、设计等问题吗？？

他们以前的工作或研究经历能说明这些问题吗？

他们都启动或参与过什么样的激情项目？他们解决这样的问题是为了好玩吗？纯粹出于兴趣？

Sadaghiani 说:“问题是，这些问题的所有答案都可能是好的，但你仍然可能以一个不优秀的实习生而告终。”。“一部分是掷骰子，但另一部分是真正了解一个人的核心，什么让他们感兴趣，什么让他们成功，他们如何工作。你必须直接问他们这些问题，并测试他们的回答。”

为了更进一步，Sift 建立了自己的实习生管道。这有几个部分。

Sadaghiani 说:“我们最好的策略之一是与教授交谈，并真正努力培养这些关系。”“我们向他们解释为什么 Sift 对他们对机器学习和其他领域感兴趣的学生来说是一个如此好的机会，然后我们让他们想出任何与我们正在做的事情非常匹配的学生。这样，我们就可以在这些学生开始疯狂地拿着简历到处跑之前，与他们展开对话。”

“我们想知道实习生是什么样的人，才能知道他们的成绩。”

对于这一渠道产生的最有希望的候选人，Sadaghiani 和首席执行官 Jason Tan 将亲自或在 Google Hangout 或 Skype 上与他们坐在一起，告诉他们关于 Sift 的情况。Sadaghiani 说:“我们花了大约一个小时谈论在公司工作是什么感觉，我们的愿景，什么对我们重要，什么对他们重要。”“对我们来说，这是一项巨大的投资，但它真的有回报。这让我们立即意识到他们是否是这个项目的合适人选。”

Sift 使用的另一个策略是让现在或以前的实习生与项目的潜在成员交谈。“我们有一个特别的实习生，Keren，当她谈到她在 Sift 的头两个星期里能够完成的事情时，其他学生听了她的发言后都不相信地冲她微笑。他们会说，‘哇，他们让你这么做了？’这确实说明了这一点，我们不会只给他们一个很好的小项目，让他们在夏天结束前完成。作为一家小公司，我们的优势在于，他们会有一些有内容、有影响力的东西来做。"

在这种类型的谈话中，Sadaghiani 说做两件事很重要:

①不要说谎。“门槛很高。未来的实习生希望成为某个领域的一部分，在这个领域，人们都很聪明，希望对宇宙有所贡献，他们将有机会提供帮助。你不能用烟幕和镜子卖给他们一些假的蛇油，让他们有他们想要的所有机会。如果你这样做，他们会不满意的。他们会有不好的体验，这对你的公司来说更糟。”(稍后将详细介绍这一点。)

“不要告诉某人他们将着手做某事，除非你知道你的公司急需做这件事。”

这一点在小型创业公司中尤为重要，在这些公司中，你负担不起技术人力资本来解决不需要解决的问题。Sadaghiani 说:“你总是会听到实习生加入做一些很酷的新东西的故事，但公司实际上刚刚进入发货模式或漏洞修复模式，没有空间给很酷的新东西。”“然后那个实习生发现自己整个夏天都在压榨虫子，觉得那段时间没什么可展示的。”

非常明确地说明你公司正在发生的事情。Sadaghiani 说:“在 Sift，我们会提前告诉所有实习生公司的困境和痛点，以及我们从内到外的样子。“我们告诉他们，我们的工程和产品工作分为三大支柱:基础设施、机器学习和讲故事(让客户和用户容易理解我们产品的结果)。对我们来说，任何实习生都必须了解这三个领域，他们可能适合哪里，以及他们是否能在这种情况下立即产生真正的影响，这一点非常重要。”

面试过程还应该包括什么？

招聘实习生的时候，默认是假设年轻人不会懂那么多，或者不会像你的全职工程师那么熟练。Sadaghiani 说，记住，这些人通常更接近知识，应该有更敏锐的技能——他们应该知道你冷冷地问他们的大多数事情。

“你应该非常熟悉数据结构和算法，因为你每天都在学习它们，而不是那些毕业 10 年可能有点生疏的人。我们真正想知道的是，这个人会不会编码，会不会解决问题。他们了解什么是生产代码吗？他们能理解编写真实应用程序的限制吗？这些是我们测试的内容。”

每个候选人都必须在一个协作应用程序中编写代码，这样 Sadaghiani 或他的一位招聘经理就可以看到这个人工作时的思维过程。任何参加该项目的实习生都必须具备该职位的技术素质，这一点至关重要——但有太多人达到了这个标准，因此其他标准变得更加重要(通常也更难面试)。

“我们非常直接地问他们:‘什么样的问题会让你兴奋起来努力工作？在黑客马拉松中，你最喜欢做的事情是什么？我们等着看当他们谈论他们的时候是什么激发了他们的能量。我们希望确保他们充满活力，喜欢解决问题，但不只是任何问题——我们手头紧迫的问题——而且他们喜欢与其他人一起解决这些问题。"

当实习生没有好的体验时，通常是因为其中的一部分不太合适。要么他们对面前的工作不感兴趣，要么他们不喜欢 Sift 对其大多数产品采取的更具协作性的方式。

“你需要非常注意你创造的体验，因为这些人会出去告诉他们的朋友你的公司。”

有才能的人认识其他有才能的人。你不想因为一个有影响力的实习生没有完全符合你的项目，而被雇主认为是个坏名声。“这就是为什么我们花了这么多时间来确保我们找到了合适的人选，也是为什么我们如此注重将人们与我们知道他们会乐于解决的问题相匹配。”

那么，如何让精英在虚线上签名呢？

“无论人们想从事什么，无论是机器学习和大数据还是讲故事和可视化，都归结为一件事:影响，”Sadaghiani 说。“实习生想知道他们会对你的公司产生显著而可观的影响.”

根据他的经验，这意味着给他们一个机会，让他们为顾客做出改变。“对于 Sift 的我们来说，我们试图让我们的实习生清楚客户关心的是什么，这样每个实习生都会想让客户说，‘这太棒了。我喜欢这个，”"

为了让候选人相信这种影响是可能的，Sift 策划了一些故事，讲述过去的实习生在短时间内能够完成的事情。“这确实是我们的竞争优势，”Sadaghiani 说。“Sift 系统中有无数的组件几乎都是由实习生构建的。我们可以指出这些，以及我们如何在发展这些系统方面投入更多。这真让人惊叹。”

他说，信不信由你，即使是为你不想要的人提供一次绝佳的求职经历，也能帮助你网罗那些你想要的人。所以这些候选人中有很多是有联系的，而且联系的频率只会越来越高。“这一点非常重要，你要确保和你交谈的每一位候选人，甚至是那些被你拒绝的人，都觉得自己受到了公平的对待，你是善良和亲切的，你的初创公司是一个聪明人工作的地方。你希望他们离开的时候想着，“我希望我能得到那个”，而不是“他们不知道他们错过了什么。”“Sift 设法提供了这种体验，以至于被拒绝的候选人会积极推荐他们的朋友加入。

此外，有些违反直觉的是，Sift 不会协商实习生的工作机会。Sadaghiani 说:“我们事先确切地知道我们想给他们提供什么，这是一笔合理的补偿。”“如果他们看不到其中的内在价值，以及他们有机会做的工作，那么他们就不合适。我们希望他们受到工作的激励，而不是金钱。我认为真正明白这一点的候选人会更加着迷。”

一旦他们进门，你如何训练他们？

Sift 的实习生入职培训由两个主要部分组成:第一天巩固影响和信任；以及第一周的沉浸式课程。

“在每个人的第一天，他们需要启动对 live 网站的更改。Sadaghiani 说:“通常，我们会让他们添加自己的照片、简介和简短的自我介绍。“我们的目标不是在技术上挑战他们，而是展示和强调我们信任他们。为了使这种改变成为可能，我们必须给他们访问整个代码库和部署密钥的权限。他们实际上可以在第一天就向我们的客户推送代码。”

这项任务之后是为期一周的轻负荷课程，让实习生参与 Sift 的文化和优先事项。例如，他们上的第一堂课是关于从顾客的角度看公司及其产品的。“我们从这一层开始，然后深入到一个又一个盒子中，让他们深入了解公司和产品的所有方面。”

随后，该公司首席执行官谭教授了一门名为“筛选 101”的更深入的课程。“他谈到公司真正的价值主张是什么。我们市场的真实情况。我们面临的风险是什么？为了成功，我们绝对需要做些什么？我们面临的真实挑战和竞争对手是什么？他毫不留情。”

正如 Sadaghiani 所说，尽管实习生的受众大多是技术人员，但他们获得的透明洞察力与公司投资者一样多。他们可以看到球场甲板。他们可以从最高层听到痛点和恐惧。他说，如果这么小的一家公司的首席执行官能花时间这样做，那么大公司的领导人肯定也能，而且非常值得。“对人诚实会让他们支持你的事业。你不是脆弱，你是在向他们展示，他们是共同建设真实事物的一部分。”

作为拼图的最后一块，每个实习生——不管他们多么面向工程——都有一个销售人员在客户电话后面。他们将了解这个人是潜在客户、新客户还是现有客户。他们会听到诸如“你快乐吗？我们在哪些方面可以做得更好？你有什么问题？”

Sadaghiani 说:“我们发现实习生的到来与客户有一段距离，但我们希望拉近他们的距离。”。“为了取得成功，他们需要学习我们在产品和客户两方面使用的语言，因此我们致力于教授他们。”

导师能起到什么作用？

“每个实习生都被分配到一名导师，这个人对他们的学员的成功负有 100%的责任——我们允许他们把成为导师作为他们的第一要务。第二优先是他们工作中的其他事情。”

这给了导师主动与实习生谈论他们观察到的事情或他们应该知道的事情的自由。Sadaghiani 说:“这可能意味着把他们拉到一边，就某个特定的子系统如何工作，或者仅仅是他们当天的工作情况进行交谈——这对我们的全职团队来说是一件昂贵的事情，但对我们来说效果非常好。”。

导师们还被要求不断强化实习生的影响力。如果实习生对不同类别的问题感兴趣，并且这种兴趣是可以接受的，那么导师的工作就是倡导这种转变。这一切都是为了获得良好的体验。

“我们知道，当一个实习生可以自己做好代码审查时，导师关系是有效的。”

“如果他们能够审查导师编写的代码，这意味着他们已经在代码库的某个领域积累了足够的知识，可以成为全职工程师的后盾。我们的实习生一直在为我们的员工做代码审查。”

受过良好指导的实习生也有可能列席会议，并在公司做出决策时掌握最新情况。“以实习生的身份参加会议并背诵‘我们将在今天发布这款产品’是一回事，说‘我对产品的重要组成部分负责，这是我的想法’是另一回事。”后一种实习生是拥有好导师的信心和后盾的人。"

Sift 最近的一名实习生在办公室的第三周写了该公司的统一搜索 API 应该如何工作。Sadaghiani 说:“这就是信任和信赖一个人的力量。”“这是创业公司在招聘中的另一大优势——无论某人当天在做什么，都可能是公司正在做的最重要的事情之一。”

如何让实习生保持工作热情？

许多公司在项目的头几周都很难让实习生对他们正在做的工作保持专注和兴奋。因此，除了非常仔细地将实习生与项目匹配之外，Sift 还采用了几种策略来保持精力充沛。

Sadaghiani 说:“我们有一个名为 Launches 的内部邮件列表，每当有人创建了一些非常酷的东西或解决了一个难题，他们或他们的导师就可以向该列表发送电子邮件，向公司的其他人展示。”例如，如果实习生为产品的一部分创建了一个新的用户界面，他们的导师可能会发送前后的屏幕截图，以及显示客户参与度因这一变化而提高的指标

在团队会议中，实习生经常被要求站起来简要介绍他们正在进行的项目，他们面临的挑战以及他们计划如何应对这些挑战。这让人们保持警觉，激励他们做好准备，并给他们一个展示自己的机会。

最重要的是，全体员工会议已经变成了实习生的庆祝活动。“有时导师会要求介绍他们的实习生以及他们正在做的所有伟大的工作。我们鼓励这样做。即使有人不是导师——如果他们目前的项目只是碰巧被一个实习生碰了一下——如果他们想站出来认可这项工作，那也是很棒的。我们试着用掌声跟随每一个人。”

结束实习的最好方式是什么？

Sadaghiani 说，首先，弄清楚衡量实习生成功的最重要的标准是什么，然后把它当作一件大事。在 Sift 的案例中，这一切都归结为文化。

“Airbnb 的首席执行官写道，如果该公司因其文化而被人们记住，它将在 100 年后取得成功——而不是因为它帮助人们找到了住宿的地方。在 Sift，我们真的抱着同样的态度。在每一次招聘和每一次实习中建立正确的文化将会把公司带到它需要去的地方。因此，当我们对实习生进行离职面试时，我们首先会考虑他们相对于那个酒吧表现如何。”

Sift 的领导层将其文化定义为三个部分:“我”、“我们”和“它”。“我”代表每个员工每天都以最佳状态出现在工作中。“我们”代表了他们的协作能力，以及尊重每个组成部分和角色的能力。最后,“It”代表服务客户的使命，以及员工和实习生对他们为人们带来的改变的理解程度。为了创造令人敬畏的体验，他们承担了多少责任？

Sadaghiani 大力支持将实习的成功分成这几种类型——具体的，至少主观上可以衡量的，反映公司核心的东西，而不仅仅是技术专长。他表示，当然，后者是任何评估和后续招聘决定的一部分，但文化分析应该同样重要。

“一个好的实习是一堂实践课，它会给个人的职业生涯带来回报。”

考虑到这一点，Sift 设计了其下线流程，不仅让实习生成为更好的工程师，也让他们成为更有自我意识的专业人士。Sadaghiani 说:“我们希望这能让实习生深思熟虑地选择他们毕业后要做什么。”“如果我们不给他们一个全面的经验分析，那就是给他们一个低的或不好的信号，让他们做出下一个更重要的举动。每个实习生离开时都应该充分了解他们在每个方面做得好的地方和他们可以做得更好的地方。那我们就做对了我们的工作。”

与啃你腿的怪物交朋友，以及创业生存的其他技巧

原文：https://review.firstround.com/make-friends-with-the-monster-chewing-on-your-leg-and-other-tips-for-surviving-startups

2015 年 9 月， 莫莉·格拉汉姆 与她的推特粉丝分享了一篇新文章，写道，这篇文章包含了“我所知道的关于缩放以及如何努力做好缩放的所有事情”事实证明，她从在谷歌、脸书和 Quip 组建团队的经历中总结的经验教训会在创业界引起共鸣。她要求读者赠送他们的乐高玩具的命令仍然是该评论最广泛阅读的文章之一——它已经成为一个永恒的、经常被引用的隐喻，说明如何在一个快速扩张的公司中茁壮成长。

这一信息似乎触及了人们的神经，因为它表达了创业生活中经常被忽视的情感现实。“你去参加鸡尾酒会，人们问你过得怎么样，你必须装出来。你说一切都很好，尽管经常感觉世界在分崩离析。格雷厄姆说:“你认为只有你在苦苦挣扎。“我认为，对很多人来说，听到这种感觉其实是完全正常的，这很重要。”

但在她看来，认识到这些情绪的正常只是漫长旅程的第一步。“我们需要把开关从咬紧牙关，强行通过到承认和管理你的情绪，”她说。“这可以从小事开始:如果我们都更公开地谈论工作中情绪的起伏，甚至只是对朋友，会发生什么？

在乐高文章发表后的三年里，格雷厄姆做了一个副业，研究和引导关于这些问题的讨论。她在 Stripe、Slack、corry、 Drift 和 Pinterest 等规模不断扩大的公司做了无数次演讲，讲述了在快速增长的公司里的真实感受。她还为自己收集的扩展经验增加了一些个人数据，从成功退出(当 Quip 以 7.5 亿美元的价格被 Salesforce 收购)到在另一个快速增长的团队中任职(在 Chan Zuckerberg Initiative 中，当团队从 30 人扩展到 200 多人时，她担任运营副总裁)。

现在，作为一名创业顾问(也是未来的创始人，她正在思考自己的公司理念)，格雷厄姆回来了，开始更深入地研究如何应对优雅扩展的情感过山车。她解释了为什么我们在工作中面临的情绪旋风是“正常的，但不是有用的”，并分享了帮助她保持头脑清醒的策略。格雷厄姆还把她赖以方得的工具框起来，特别是挑战性的情绪，并培养一种心态，使她能够在曲折中茁壮成长。让我们开始吧。

欢迎来到创业公司:满足你的情感

在每一个成长中的创业公司的表面下，都有一个强烈情绪的源泉。对于创始人和早期员工来说，公司建设生活紧张而混乱，但在格雷厄姆看来，这本身并不一定是一个负面信号。

“你在为生存而战，为了让人们在乎你的公司。从零开始建立一个东西的压力不可能不影响你的情绪。她说:“随着情况的变化，你会经历焦虑、恐惧、兴奋、厌倦，然后又回到恐惧，这是完全正常的。”。“但如果你不知道这是正常的，也不知道每个人内心的感受，那么你也可以把孤独和不安加到清单上。”

当你处于初创阶段时，你很大一部分时间都在感觉整个事情可能会掉下悬崖。

在她所有的攀登经历中，Graham 在 Quip 的时间感觉最强烈。区别？她在公司成立前三个月加入了 Quip，当时只有 9 个人，而 2008 年她加入时，脸书已经有 500 人了。她说:“我已经准备好接受赠送你的乐高玩具的情绪，这是我在脸书的所有缩放过程中已经熟悉的，但我完全没有准备好帮助创办一家公司的过程是如此不同和情绪化。”。“在 Quip，我个人投资更多——当你联系更紧密时，高点会更高，但低点似乎会更低。”

格雷厄姆以 2013 年 7 月 Quip 发布后的特殊情绪波动为例。“流行之后，事情开始放缓，这是正常的。但我不确定我们将如何跟进，我发现自己有点不知所措，”她说。然而，在与朋友共进午餐时，格雷厄姆得到了她所需要的现实检验。

“我坦率地说出了自己的矛盾、不安全感和不确定感。他只是看着我说，“欢迎来到创业公司。”那一刻，我打开了它；这让我意识到我的感觉是正常的。我当时想，‘哦，很多婴儿创业公司的人都有这种感觉！’这种认识吸走了情感的力量，使它们变得不那么强烈。如果每个人都意识到，他们所钦佩的所有初创公司的员工也有一半时间感到恐惧，那么他们会健康多少？格雷厄姆说。承认和分享这一点有很大的力量，认识到这实际上并不意味着公司正在驶下悬崖。"

深呼吸，意识到过山车——高潮和低谷——都是正常的。

为什么你需要和啃你腿的怪物交朋友

为了概括这些情绪是如何表现出来的，以及我们如何度过过山车的曲折，格雷厄姆借用了另一个生动的比喻:如果在初创公司学习衡量自己和你的工作让你感觉像一个被迫分享乐高玩具的幼儿园小朋友，那么在一家快速增长的公司中航行时产生的所有情绪就像一个怪物在咬你的腿。

“我叫我的爸爸鲍勃，”格雷厄姆说。“他是一个小小的怪物，看起来很友好——我把他想象成一种提线木偶——但事实是鲍勃唯一的工作就是让你成为你自己最糟糕的版本。他的目的是让你觉得你不知道自己在做什么，问问当初是谁给了你这份工作，做出让你后悔的举动。”

对格雷厄姆来说，鲍勃代表了所有能让你在工作中表现最佳的情绪和不安全感。“这可能是领土主义，焦虑，恐惧，怀疑，政治，嫉妒，FOMO，你能想到的。他就像一个你无法卸下的背包，一个你随身携带的重量，”她说。“有时鲍勃只是啃你的脚趾，但其他时候，他会吃掉你的整条腿。那些在工作中让每个人的生活都很痛苦的人呢？鲍勃很可能开着他们的车。”

而且不是一种会随着时间或者经历而消散的感觉。格雷厄姆说:“我开始谈论鲍勃，是为了帮助人们认识到，你不会长大，也不会摆脱他所代表的感情。“不管你多么努力地试图忽略他或摆脱他，他总是会和你在一起。你需要和怪物交朋友，因为不管你喜不喜欢，他都会和你一起踏上旅程。你需要培养的技能是 管理 他。”

在任何给定的时刻，问问你自己:你的怪物是不是被很好地控制住了，咬着你的脚趾，对着你微笑？还是他正沿着你的整条腿往上爬？“谁开你的车？拥有所有这些感觉是可以的，但是你不能让你的情绪掌控一切。她说:“你不能让鲍勃赢得。

在一家迅速扩张的初创企业中，你的首要任务是不要让怪物把你活活吃掉。

但是，面对如此多的变化、模糊和混乱，你如何让鲍勃保持警觉呢？以下是 Graham 在过去十年中在缩放公司中遵循的三条指导原则:

1.观察，不要行动。

简而言之，第一步是要认识到所有伴随着缩放的情绪都是正常的——但也是无用的。

“无论是恐惧、压力、焦虑、领土主义还是不安全感，这些情绪本身都没有错。明确地说，如果你没有在一家规模不断扩大的公司里每天、每周或每月感受到它们，那将会令人印象深刻。她说:“承认他们是正常的，其他人也有这种感觉，有助于让他们感觉不那么戏剧化。”

但是认识到这些情绪和它们的正常状态只是成功的一半。在格雷厄姆看来，更重要的是你如何回应他们。

“你处在龙卷风的中心，所有这些感觉都随之而来。但是这些情绪都没有为你应该如何行动提供线索或建议。在任何一天，有领土感并不意味着你应该拿回所有的乐高玩具。没有安全感并不意味着你不能胜任这份工作。感到焦虑并不意味着墙真的塌了。你不应该试图回避或忽视这些情绪，但也不一定要付诸行动。

只是观察情绪——“今天我感觉有领土感”——但是要等到你知道什么是真实的时候再行动。

“我可以毫不含糊地说，我所有最大的错误和最后悔的事情都是我让鲍勃开车的时候，”格雷厄姆说。“无论是我的自我意识占据了上风，在不安全和不确定的时刻说‘我需要做那个演讲’，还是‘我需要做 XYZ 来证明我很重要’，按照最初的情绪行事从来都不会有好结果。但我从未后悔按下暂停来反思。”

2.给它两个星期。

但是你怎么知道什么时候是采取行动的最佳时机呢？而那句“你为什么不考虑一下？”格雷厄姆认为，在某些情况下，这种方法需要一点微调，以更好地适应创业环境。

“很多这样的情绪会持续一天以上。如果你睡在上面，仍然感到焦虑或害怕，这并不意味着你应该去和你的老板谈谈，或者把所有的乐高玩具拿回来。她说:“创业之神并没有暗示你应该发送那封愤怒的电子邮件。相反，观察你必须改变周围的任何情绪或反应，承认这一点，握着鲍勃的手说，‘我明白了，今天我想有所作为’，然后继续前进。每天都这样做如果两周之后情绪还是一样的话 那么 你应该考虑做点什么”

通常情况下，这种练习会让这些混乱的感觉消失在背景中。“你会惊讶于两周内有多少情感在流逝。格雷厄姆说:“5 月份感觉激动人心、让人心力交瘁的事情到 6 月份就会消失，你会庆幸自己没有付诸行动。

对于创业公司来说，唯一不变的就是变化。在两周的时间范围内运作为改变的发生创造了空间，更重要的是，安定下来。

格雷厄姆欣然承认，有些情况并不是她所说的“鲍勃问题”，而是一个真实的问题。“如果两周之后，你的感觉还是和以前几乎完全一样，那就表明有更深层次的事情正在发生。你应该找个人谈谈——你的经理、你信任的人、教练、导师。她说:“虽然你不想一有冲动就采取行动，但你也不想走到另一个极端，那就是永远不去关注对你或公司来说可能是个严重问题的事情。

3.记住，每个人都在和一个怪物战斗。

当感觉怪物似乎要赢了，格雷厄姆的建议是回去工作，练习换位思考，为自己和他人着想。“不管今天是星期几，不管生意做得多好，每个人都觉得自己是个骗子。越高级越糟糕。对女性和少数族裔来说，情况可能更糟，”她说。

关键是要认识到，每个人都有自己版本的鲍勃。她说:“善待自己，重申你很可能不是一个骗子，没有人比你更适合你现在的工作。”“如果你的同事行为怪异或有领土意识，试着记住，那是因为他们害怕有怪物吃他们的腿，而不是因为他们是个混蛋。”

我在每份工作上都花了大量时间，感觉自己什么都做不好。问问你认识的每一个成功的、有能力的、有一丁点自我意识的人，他们会告诉你，他们也是如此。

确保怪物不会赢:三种具有挑战性的情绪和应对策略

认识到怪物的存在，并让他成为你的朋友是创业公司生存的关键。但对格雷厄姆来说，这不仅仅是通过考试。“如果你在扩展时正确处理自己的情绪，你可以努力培养一种心态，让你茁壮成长。她说:“即使在最棘手的创业环境中，我也发现了一种关注积极面和你能学到的东西的方法。

在这里，格雷厄姆指出了三个常见的(也是令人不舒服的)情感障碍，这些障碍可能会成为你前进道路上的绊脚石，并就如何克服这些障碍提出了策略——让你变得更加强大。

挑战 1:当事情变得有竞争性和政治性时

在规模迅速扩大的初创企业中，对头衔的执着和权力斗争可能会开始发展。“这是人们试图控制混乱的一种方式，但这种策略完全是怪物鲍勃的剧本，”格雷厄姆说。她是第一个承认太容易被拉进来的人。

“我承认，我对自己不是脸书的董事感到恼火。我觉得对我的技能和贡献的认可来得太晚了，”她说。“有这种感觉是完全正常的，我们只是普通人。但你必须认识到，这是因为鲍勃在开车。”

如果你不反击，事情会很快失控。格雷厄姆说:“如果你让鲍勃赢了，你的创业公司的文化将会变成一个人们浪费时间为自己争取荣誉、控制权或认可，而不是专注于对公司有利的事情的地方。”如果人们屈服于自己的恐惧，坚持自己的乐高积木，与他人争夺工作，过分关注自己的头衔和荣誉，他们通常不会与公司一起成长。如果你想成功扩展，你必须调整你的心态。

以她的经验来看，沉迷于荣誉和头衔只是一个小插曲，不值得分心。“无论如何，两周或三个月后，一切都会改变。当然，你今天可能会赢得这场战斗，但你已经破釜沉舟了，每个人都知道你是为自己着想，那么两个月后当一切都改变时会发生什么呢？没人想和你一起工作。这就是为什么我建议向相反的方向游泳，”她说。“我的黄金法则是专注于成为有用的人。放弃荣誉，只担心做出正确的事情。做一个让别人看起来都很好的人，你会惊奇地发现，随着时间的推移，你会遇到很多机会。”

专注于成为房间里最有用的人，其余的就会水到渠成。

为了突出重点，格雷厄姆强调了自己的经历。“让我们现实一点，现在回想起来，没有人——包括我自己——在乎我在脸书的头衔是什么，”她说。“最终，我收集了一系列经验，这些经验对我后来所做的一切都非常宝贵，这比任何头衔都重要得多。专注于让公司尽可能的大而成功——这最终会给你的职业生涯带来最大的不同。”

挑战 2:当恐惧和不安全感占据主导地位时

当你进入一个新的角色，或者在一个不同的领域加入一家初创公司时，威胁因素会立即出现。虽然冒名顶替综合征在我们几乎所有人的背景中都很突出，但大声承认你不知道发生了什么是很可怕的。但在快速成长的初创公司中，格雷厄姆已经开始重视学习、发展和像傻瓜一样说话的意愿，而不是既有的经验或深厚的专业知识。

“许多人认为，他们必须成为专家才能领导某事，但我发现，面对快速发展，没有人能真正成为专家——假装是专家会导致更糟糕的结果，”她说。“很多时候，人们非常担心自己听起来很聪明。很多重要的对话都没有进行，因为人们害怕看起来很愚蠢。你头脑中那个不自信的声音告诉你保持安静，点头示意，那是鲍勃在控制局面。问正确的问题，学会‘一起想办法’实际上是最重要的肌肉。”

格拉汉姆学会了用一个她在脸书从克里斯·考克斯那里学来的技巧让鲍勃回到自己的位置上。

“我最喜欢的工具之一是“对不起，如果这是一个愚蠢的问题，但……”线。克里斯管理人力资源的时候，专家会来给我们建议，他不怕说‘我不知道那个术语是什么意思’或者‘你能给我解释一下吗？’她说:“这立刻让非常聪明、有才华的人放慢速度，用更小的词来解释复杂的概念。从那以后我几乎每天都用这样的问题。她说:“我在脸书用它来了解移动电话，在 Quip 了解 SaaS，在 CZI，我几乎每天都用它来学习生物医学研究和刑事司法改革等复杂的东西。

当你愿意放下自我，平息那不自信的声音，承认自己是个低能儿，并请求别人教你时，你能学到的东西是令人难以置信的。

除了为自己创造学习机会，这种策略也是引发对话的有用工具，否则就不会有了。“如果我坐在一个房间里，对正在发生的事情感到困惑，我有两个选择:我可以假设其他人都知道发生了什么，就让谈话在没有我的情况下进行。或者，我可以停止谈话，问一个潜在的愚蠢问题。格雷厄姆说:“这可能很可怕，但尝试几次——你会震惊地发现，这种困惑经常不是因为你是个白痴，而是因为没人明白发生了什么。”。

挑战 3:当你陷入嫉妒和比较时

“人们忘记了从零开始建立公司真的很难，即使进展顺利，”格雷厄姆说。“在某些方面，成功几乎更可怕。你的内心独白是:能复制吗？你能打败它吗？你能坚持下去吗？这就是为什么你能做的最糟糕的事情就是在成功之后重写历史。当我回顾我的经历时，大多数时候我会说，‘天哪，那真的很难。’我花了很多时间在规模公司里谈论我们在我工作过的地方做错的所有事情，所有事情从外部看起来比内部真实情况好得多的方面。"

这就是为什么格雷厄姆鼓励其他人放弃比较游戏。“在个人层面上，我们将成功的创始人理想化。但事实是，他们的生活通常更不确定，更没有安全感。鲍勃每天都和他们在一起。他可能因为不同的原因咬他们的腿，但他就在那里，”她说。

这种模式也出现在公司层面。“你花了太多精力去想，‘要是我们能像他们那样发展就好了’，或者‘要是我们当初雇了他们就好了。’但事实是，你不知道那栋大楼里发生了什么，也不知道它是否值得你羡慕，”格雷厄姆说。

“几年前，当我处于一个黑暗的时刻，我的哥哥提醒我三年级时的那句话，‘把你的眼睛放在你自己的论文上’“我现在把它作为海报挂在墙上，”她说。对我来说，这提醒了我，唯一重要的是我热爱我所做的事情，并为我所创造的东西感到骄傲。没别的了。"

简而言之，Graham 说，对于各种形式和规模的创业公司来说，重要的是要认识到的混乱本身并不意味着出了问题，而成功本身并不意味着幕后一切都一帆风顺。

担心失败并将自己与他人的成功相比较是没有用的。无论增长率或收入看起来如何，事实是，在内部，它总是感觉一团糟。

最后一点:记住你是幸运的

要想在初创企业不断扩大的混乱中茁壮成长，当墙壁面临坍塌的威胁时，请依靠格雷厄姆的策略。把让你沮丧的情绪想象成一个小怪物在咬你的腿——但是记住你需要控制住他。不要把情绪推开，但也不要付诸行动。相反，观察两周你的感受，给改变一个安定下来的机会。放弃荣誉，专注于发挥作用，避免卷入权力斗争。愿意扮演傻瓜的角色，战胜恐惧和不安全感，并通过记住每个成功的创始人都被他们自己的怪物所拖累，来消除嫉妒的情绪。

最重要的是，提醒自己有机会创建和扩大一家初创公司是一种特权。“许多小公司从未获得资金，许多获得资金的公司也从未达到规模。格雷厄姆说:“即使这很累人也很艰难，但重要的是要记住，如果你能建立并扩大一家公司，你就是幸运的。

“利用这个机会。尽你所能，但要照顾好自己，更重要的是，善待自己。别让鲍勃这个怪物打败你。如果你想为这个世界做些好事，也许下次你在鸡尾酒会上，有人问你公司的情况如何，除了有趣和顺利的事情之外，谈谈混乱和困难。”

图片由 ZoneCreative/Getty Images 和 Drawkman/Getty Images 提供。

让运营成为你的秘密武器——以下是第一轮评估的方法

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在 Etsy 、首席运营官 琳达·科斯罗斯基 率先进行国际扩张，统一并开始发展其营销计划，开始重新定义公司品牌，推出新的传播战略，并开始将用户反馈整合到产品开发中——所有这一切都在大约六个月内完成。虽然其他人可能只是称赞她的能力，但她很快引用了首席执行官查德·迪克森提出的计划。他不仅概述了她的具体行为将如何为 Etsy 的客户带来变化，还概述了她的角色将如何与领导团队的其他成员联系起来——尤其是迪克森。这种精确带来了效率。

Kozlowski 是新一批首席运营官中的一员，他们正在利用各种角色的专业知识来创建提升整个公司的系统。在 Evernote 和阿里巴巴等公司，她在全球扩张、市场营销、公共关系、客户体验和业务发展方面担任领导职务。几十年的广泛接触不仅向她展示了每个功能领域的运作杠杆，还展示了如何协调这些杠杆以使初创公司取得成功。

在首轮 CEO 峰会上，科兹洛夫斯基将聚光灯对准了高管层中最神秘的角色。她概述了公司为什么以及如何将运营作为核心，以及如何确定适合你的首席运营官。Kozlowski 分享了什么是运营领导者，什么不是，以便在任何创业公司建立成功的职位。

什么是首席运营官，你为什么需要它？

由于角色不明确，初创公司在引入运营领导者之前等待太长时间是很常见的。其他高管职位的职责更直观:CMO 领导营销，首席技术官监督工程。但是对于首席运营官来说就不那么明显了。甚至在谷歌上快速搜索一下定义也有很多不足之处:“负责管理公司日常运营的高级管理人员。”但是职能部门不是都有自己的运营团队吗，比如销售和销售运营？

“我们都熟悉技术运营，但首席运营官真正的意思是业务运营:**你如何运营你的业务，思考战略，并推动业务增长，”**科兹洛夫斯基说。“首席运营官的角色是每家公司的定制，需要首席执行官和创始人深刻的自我意识，以概述他们需要的合作伙伴的具体技能和素质。”

【首席运营官的角色完全由其与 CEO 的关系来定义。

自我评估，找到你的对手。如果你的管理团队是一个电影摄制组，你的 CEO 和首席运营官将是导演和制片人。“如果你想彻底改变你的组织，你的首席运营官必须是首席执行官和其他高管团队的补充，”科兹洛夫斯基说。“每个公司、领导团队和业务阶段所需的技能都是不同的。我的优势领域是通过战略、营销和一致的客户体验来扩展具有重要全球影响力的公司。我与有技术背景的首席执行官合作得最好，我可以帮助他的策略在我们走向市场时发挥作用。但根据所处的阶段和高管团队的构成，每家公司的情况会有所不同，它会随着你的成长而发展。做好接受和适应自己需求的准备。”

确定合适的候选人需要深刻的自省和 Kozlowski 所谓的自我意识 301 :这是一门高级课程，旨在指出你的优势和劣势，并认真思考这些属性如何影响你管理企业的方式。问自己这些问题来揭示你需要的首席运营官的特质。

我被什么吸引了？你喜欢、默认并擅长这些任务。写下来。说真的。回到他们身边，注意他们是如何安排你的一天和管理风格的。

我在拖延什么？我们的收件箱或待办事项列表中都有一些挥之不去的事情，我们会推掉它们，或者告诉自己“我明天再做”，但从来不会去做。也许你没有足够的时间，但是你需要承认这其中可能存在技能差距。当它们出现在你脑海中时，列一个清单，确保它们是你首席运营官中的特质和能力。

**我希望自己知道并喜欢什么？**在你拖延或只是浅尝辄止的事情中，你希望对哪些事情有更好的掌握或更大的兴趣？你最终会擅长并被这些领域所吸引，但在短期内，你需要找到发展它们的方法。你的首席运营官应该像一个导师一样指导你。

先自己回答这三个问题。不太可能有另一个联合创始人或同事在你职业生涯的每一步都与你共事。所以你最清楚自己喜欢做什么，哪里需要改进。一旦你有了这些问题的答案，Kozlowski 建议把其他人作为一个共鸣板。这些人可能包括你的高管团队、董事会和投资者、导师、合伙人或高管教练。“不要引导他们的思维或者来太多的前言。科兹洛夫斯基说:“无论是口头还是书面表达，都要鼓励他们考虑你是谁、你擅长的角色以及你需要成长的领域。

“当你向你的高管团队、董事会和投资者征求关于你需要改进的地方的关键反馈时，有一点需要注意。科兹洛夫斯基说:“作为首席执行官，尤其是一家年轻公司的首席执行官，你可能一直在不知疲倦地努力提升自己，证明自己的领导力，这样人们才会对你有所承诺并投资。“现在不是向他们保证你知道如何做所有事情的时候。你要的是坦诚，而不是附和。求反馈，沉默。感谢他们为你播放的任何东西。”

把它想象成一个谜题，你的首席运营官将填补缺失的部分，以完善你的领导团队。

定制并选择您的平衡块。现在你知道你需要什么，你可以开始寻找最有能力帮助你扩大公司规模的首席运营官。根据《哈佛商业评论》的一篇文章，有七种类型的运营领导者。鉴于首席运营官必须是首席执行官和创始人的补充，你可能需要结合这些角色来区分适合你的合伙人。

“我是另一半，也是遗嘱执行人，这是相当常见的类型。与我共事过的首席执行官们往往拥有与我互补的技能。科兹洛夫斯基说:“我们的能力合在一起比单独发挥更好。“例如，如果一位首席执行官给公司带来了宏伟的愿景，我就可以让这个计划得到可扩展的执行。对于另一位主要在美国做生意的首席执行官来说，我带来了丰富的全球扩张经验。”

当然，有不同的 CEO-首席运营官组合。“你可能在寻找接班人，一个你正在培养成为下一任首席执行官的人。或者，如果你是一位年轻的创始人，也许最好的选择是一位经验丰富的导师，他可以传授智慧，帮助管理企业，”科兹洛夫斯基说。“没有完美的公式，许多首席运营官都是两三种类型的组合。谁适合你的公司取决于首席执行官缺乏和需要发展的技能——对于年轻的首席执行官来说尤其如此。”

在意想不到的地方寻找候选人。不要只向金融领域的 MBA 或资深人士伸出橄榄枝。科兹洛夫斯基在进入阿里巴巴的营销和运营部门之前，在公关和传播部门工作了近 20 年。“这非常合适，因为我之前培养的技能非常适合这个角色:预见问题、传达清晰的愿景、理解接下来会被问到什么，以及在出现问题时如何摆脱困境，”她说。“作为首席运营官，我每天都依靠这些技能。不要一开始就限制你的搜索参数。”

正确的首席运营官讲的不是血统而是精确的契合。

运营冠军的五大特质

不管你需要哪种类型的首席运营官，对于一个运营领导者来说，有些特征是不容置疑的。当你审查这个职位的候选人时，这里有五点需要注意:

**信任。**这个词在商业中经常被提及是有原因的，但它在首席执行官和首席运营官之间尤为重要，因为他们在做决策时必须保持同步。“如果你和本该是你另一半的人没有坦诚的关系，你就无法和他们一起创业。句号。科兹洛夫斯基说:“这不仅仅是要相信他们的直觉和能力，还要发自内心地知道，他们会和你一起步入混乱，解决他们的问题，同时保护你。”。“一开始就要看是否有信任的潜力，这是一个挑战。新首席运营官——和任何新员工一样——会想要展示她是如何指挥新工作的每一部分的。但是不要忘了在早期将首席执行官作为一个特别具有挑战性的选择的顾问。带来选择、智慧和意见，但也有弱点和真诚的要求。这不仅仅是一个在艰难的决定中走到一起的机会，也表明你相信在这段关系的早期，两个人比一个人要好。”

**久经考验的执行力。**最好的经营者是坚持不懈的实干家。 " 要求候选人提供具体的例子来展示推进项目的能力。科兹洛夫斯基说:“注意他们引用了多少例子，追溯了多远，以什么样的节奏或间隔。“你不是在寻找一蹴而就的奇迹，而是那些重置为跳过一个又一个障碍的人。考虑问问他们会先为你的公司做些什么以及如何做。寻找植根于成熟战略和战术的明确答案。”

拥有一个首席运营官，你要的是一个泰然自若地领导她的位置的人，而不是一跃而起的人。

**自我检查。**根据科兹洛夫斯基的说法，最好的运营领导者是谦逊的、渴望工作的、随时准备工作的。“首席运营官通常被认为是首席执行官的继承人，但现在还不是时候。科兹洛夫斯基说:“重要的是，你的候选人要控制好自己的自尊心，清楚地了解自己支持企业的责任。“询问他们在过去职位中的进步，以及他们成长的动力是什么？这会帮助你了解他们的职业目标和激励。向推荐人索要候选人如何处理自己犯错时的详细故事。

与首席执行官的化学反应。首席运营官是真正的合作伙伴，而不是同事**。**谚语“不要聘用你喜欢的人，聘用能胜任工作的人”并不完全适用于首席运营官这个角色。科兹洛夫斯基建议创始人和首席执行官们坦率地说出他们设想的与首席运营官的关系。“你们大部分时间都将在一起。她说:“你需要有一种个人关系，在这种关系中，你真正喜欢和他们在一起，互相倾听和交谈，一起工作。”。“不要只想着如何在面试过程中测试自己的个人适合度。**比起失败，我更喜欢问他们对某事感到尴尬或不确定的时候，以及他们是如何应对的。这涉及到解决问题和人性的一面。**我也喜欢谈论其他非常成功的工作关系，因为这真的有助于减少闲聊，有助于更好地评估是否有化学反应。你所寻求的是建立真正关系的基础。”

多才多艺。 适应性一定是他们默认的心态。“你的首席运营官是二把手，当你不在办公室时，他将是你团队的得力助手。科兹洛夫斯基说:“他们应该散发出与你所拥有的相似的领导特质，这样你的团队才会自信地依赖他们，而企业也不会因此而停滞不前。”。“最成功的首席运营官是多面手。在面试过程中识别这种特质的一种方法是，强调一系列广泛的增长挑战——从招聘高管团队到融资——以了解候选人如何在公司发展的转折点转移他们的注意力。”

当您确定这些关键品质时，也要注意以下危险信号。根据 Kozlowski 的说法，你的运营主管是而不是:

**CEO。**这又回到了自我检查。你的首席运营官必须接受并内在化他们的工作是管理比赛，而不是叫牌。

保姆。首席运营官不是首席执行官的保姆或助手。可悲的是，这是一个令人不安的趋势，注定会让这对搭档和公司失望。不要雇佣保姆。

需要“头衔”才能加入的人。如果你需要在候选人的头衔上加 Chief 来说服他们加入，那就根本不要加。

Linda Kozlowski at the First Round CEO Summit

雇佣首席运营官的恰当时机

鉴于首席运营官的职位描述对许多初创公司创始人来说是多么模糊，时间表甚至可能是一个难以破解的谜。然而，每个公司都需要有人来领导运营。关键是在你准备好之前就开始思考和准备。为了找出时机，Kozlowski 分离出一些关键变量，例如，如果你正在创建一个物理或数字产品，或者你如何评估自己的个人领导风格。以下是她的建议:

如果你生产的是实物产品，立即雇佣。首席运营官是生产有形商品的公司的骨干。“物流和运营决定着一家 CPG 或硬件公司的起步和发展。你需要一个有制造实物产品经验的人，他可以从端到端地参与、构建和监督开发、制造和运输。从第一天起就让某人担任这一角色，这是准时交付产品和错过发布会的区别。”

**如果你开发数字产品，当你的产品符合市场需求时，就开始招聘。**首席运营官将数码产品推向新的高度。“如果你正在打造一款数码产品，当你的产品已经适应市场，并准备扩大规模时，是时候雇佣一名运营经理了。“首席运营官习惯于建立和管理快速扩张的业务，”科兹洛夫斯基说。“在你准备好成长之前就雇佣某人——比如你还在测试阶段——会让应聘者感到沮丧，因为缺乏可衡量的变化和进步。这并不意味着你不能早点开始寻找；只是在你吸引到满意的用户之前，不要这么做。”

如果你是创始人或首席执行官，并且完全投入到技术开发中，那么就立刻聘用他。根据科兹洛夫斯基的说法，这条规则胜过其他两条。“如果你 100%专注于开发你的技术，而不想管理日常事务，那就不要试图离开首席运营官。科兹洛夫斯基说:“聘请一位运营主管来管理企业的物流方面，这样你就可以专注于产品开发。”“我在初创公司中经常看到这种情况。这并不意味着他们的首席执行官或创始人不能或不愿发展这些运营或管理技能。但他们只是需要一个擅长建立和扩展流程的人来引导和发展他们的公司。”

运营领导者的入职培训

如果你已经发现、吸引并雇佣了一名首席运营官，最后一个关键步骤就是整合他们。同样，因为首席运营官是一个经常被误解的角色，它也是最容易失败的角色之一。首席执行官和创始人，要高度警惕如何向团队介绍你的首席运营官。方法如下:

具体跟公司说一下 为什么现在 。科兹洛夫斯基认为首席执行官和创始人犯的最大错误是说:“我雇佣首席运营官是因为我需要帮助。”相反，问自己以下问题，以帮助你准备和构思一个强有力的叙述，与你的团队分享:

我需要什么样的帮助？我为什么需要它？它将如何解决障碍？

这个障碍对公司的影响有多大？

这个人到底会做什么来减轻来自这个障碍的影响？在下一个季度和下一年，这种情况会有什么变化？

“我们已经能够在 Etsy 实施和扩展运营变革，因为 Chad 向我和团队的其他成员清楚地展示了增长机会。科兹洛夫斯基说:“我们从一开始就一致同意我们的目标。“例如，Etsy 面临的一个机会是如何在美国和海外发展和扩大营销规模，以支持海外买家和卖家。鉴于我在 Evernote 和阿里巴巴工作的国际范围，我加入是为了补充高管团队的现有优势，让我们每个人都能利用各个领域实现增长。Chad 定义这些角色并赋予每个角色真正的自主权是快速整合和强大团队的关键。”

一个首席运营官帮你盖双地，以及双降。她应该被视为一个倍增器。

以奥林匹克运动员的精准传递接力棒。作为首席执行官和创始人，你可能已经与你的直接下属建立了深厚的关系。解释他们将向新高管汇报是首席运营官整合过程中最棘手也是最能说明问题的部分。

“尽管更新了组织结构图，团队成员还是希望继续向首席执行官汇报工作。科兹洛夫斯基说:“首席执行官处理这种转变的方式，既可以强调也可以削弱首席运营官的重要性。“大多数创始人会继续指导他们的员工，并与他们进行一对一的会谈——毕竟，他们从一开始就在那里。但这是最危险的陷阱之一。取而代之的是，让首席运营官和你一起慢慢开始领导会议。帮助首席运营官与团队建立关系，并让他们清楚新结构的样子。这既需要时间，也需要警惕，但这是关键的一步。”

这种转变不会在一夜之间发生，如果团队成员不能如愿，他们还是会来找你。首席执行官们必须解释为什么运营中心对公司来说是必要的，并把他们引向首席运营官。这在 Kozlowski 融入 Etsy 的过程中尤为重要。Chad 在开始之前通过全体会议向公司介绍了 Kozlowski，让每个人都对领导团队的附加技能感到兴奋。他从一开始就清楚她的职责范围，这意味着她上任的第一天，每个人都准备好了和她一起工作。最终，在这一点上，你为寻找和达成合适的合作伙伴所付出的所有努力都将付之东流。用同理心积极管理过程，抵制微观管理的冲动。

把这一切联系在一起

在首席运营官成为首席执行官和初创公司的可能性之前，它必须首先引起人们的注意。首先，对你作为 CEO 或创始人的优势和劣势做一个简短的自我评估。用你现有的管理团队和顾问的观点来补充。定义你的平衡，并把这七种首席运营官作为工具。面试时，寻找任何类型的首席运营官都需要的五个特征，并注意三个最常见的危险信号。如果你正在制作一个实体产品，请立即雇用一名首席运营官；如果你正在制作一个数字产品，请在产品/市场适合之后雇用。像雇佣首席运营官一样认真地整合她。你的方法会推动或驱散她在那里的理由。

“最后，别忘了放手。作为创始人兼首席执行官，你的公司是你的宝贝，你可能抓得太紧了。“是的，你应该随时了解正在发生的事情，但在你真正交出权力之前，你的首席运营官不会有机会做出任何真正的改变，”科兹洛夫斯基说。“专注于你需要做的事情。不要微观管理她。你越早放弃那些职责，她就能越快完成她的角色。当你为首席运营官的成功做好准备时，你并没有失去控制权，而是对公司的未来有了更多的控制权。”

毫无疑问地做出产品决策——我从 Twitter 和 Slack 学到的经验

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脸书的新闻。LinkedIn 的“谁查看了你的个人资料”功能。现在，Twitter 正朝着每条推文 280 个字符的方向发展。在这些功能问世之前，人们进行了长时间的辩论。让我们从推特小组 PM 和核心产品总监 Paul Rosania 的 Slack 说起，他们以开发数百万人每天使用的界面为职业。即使对于还没有被广泛体验的产品，一个功能变化的暗示经常会在产品团队的支持者和传统主义者之间引发激烈的争论。不管最终的决定如何，在发布的每个特性选择上总会有细微的疑问，让产品团队疑惑:如果我们做了错误的决定呢？

这种感觉对 Rosania 来说并不陌生，他在过去的十年里一直致力于开发软件，希望能拉近人们之间的距离。如今，Rosania 领导着 Slack 的核心产品团队，该团队负责 600 万每日活跃用户和 43%的财富 500 强企业使用的消息、频道、文件和 Slack 的其他部分。此前，他在 Twitter 领导时间线团队，在那里他率先过渡到一个按算法排序的提要。作为一名产品合作伙伴，他与一小群其他产品负责人合作，为初创公司的创始人提供建议和投资。

在这次独家采访中，Rosania 剖析了让他汗流浃背的四个关键产品变化，以及他用来战胜伴随这些变化的疑虑的策略。无论你是一个面向数百万人的平台，还是刚刚起步，调整或添加功能可能会让你丧失信心——但它们不必如此。请继续阅读 Rosania 关于如何消除因发布和改变产品功能而产生的疑虑的建议。

毫无疑问

围绕产品是否应该与用户行为产生共鸣或改变用户行为，有很多相互矛盾的建议。答案很可能是两者的混合——因此争论激烈。但是，当这种情况发生时，这种钟摆摆动可能会对产品团队产生不利影响，因为他们在寻找弥合客户期望和他们可能想要或需要之间的差距。以下是四个主要的特征变化，以及 Rosania 如何克服他们的疑虑。

并不是每一个产品的变化都会促使山姆·西博恩(Sam Seaborn)和 T2(Chris Traeger)站出来说话。但对罗莎妮亚来说，产品决策背后是经过深思熟虑的——他觉得这是必然会发生的。“不可避免的是，一个排序的时间表会比一个纯粹的时间表更成功，”Rosania 说。“首先，人们在他们的时间线中最多只会阅读十分之一的推文——通常要少得多。第二，质量是按照有规律的逆时间顺序随机分布的。当你每天查看时，你可能不会得到高质量的推文。你得到的是一个随机样本，它更有可能是平均值。那么，我们为什么不到处换一些更有趣的东西呢？即使是最小的调整也必然是一种进步。”

挑战的一部分是消除用户的误解。“一个常见的对位法是:‘时间倒序很重要，因为它让人感觉新鲜。’“人们会说，‘推特是关于现在正在发生的事情的——你给我看一条三天前的推特就毁了它，’”罗萨尼亚说。但问题是，使用算法并不意味着给你看一条三天前的推文。30 分钟前的一条推文呢，如果从那以后已经有 500 条推文了呢？让我们把那个往前拉，把 10 分钟前的东西再往后推。每一次换人都是一个小小的进步，也许通过这样持续的换人，你的参与度会提高十倍。"

如果说罗莎妮亚似乎把这个逻辑挂在嘴边，那是因为在他离开后 Twitter 的排名时间表上线之前的一年半时间里，这个逻辑是数百次对话中的首要问题。在新的时间线推出之前，他用了一些策略来检验自己的直觉，质疑自己的怀疑。

量化行刑队。

有了排名时间表，他的一些最狂热的诽谤者每天都和他在一起。“即使在 Twitter 内部，当我们探索这种变化时，人们也抵制它。Rosania 说:“Twitter 上的每个人都敏锐、好奇，并愿意分享他们的观点。“当然，许多人都是超级用户。他们对自己帮助建立的东西感到拥有——包括他们的个人时间表和 Twitter 本身。所以，毫不奇怪，许多人认为时间线是精心制作的东西——并且会告诉我:‘你怎么能进我的房子，重新整理我的东西？’"

冗长的电子邮件导致这些类型的情绪反应恶化，而不是解决。“事实证明，书面形式通常是人类之间争论的一种具有挑战性的媒介——特别是在一家大公司，人们并不总是有个人联系，可能没有预先存在的共同点，”Rosania 说。“因此，我专门拨出时间亲自会面并进行讨论。我欢迎公司里的每个人。如果人们有反馈，我会告诉他们来谈谈。”

你要把行刑队和暴民分开——那些人是在正义的层面上行动，而不是愤怒。

这些行刑队会议并不总是令人舒服——事实上，一想到它们，罗莎妮亚就会感到不安。“显然，以一种开放的态度和倾听的方式与和你意见相左的人交流是非常重要的。但是这些真正聪明的人正在努力使 Twitter 成功，他们认为我是一个十足的白痴。这可能会令人不安，”罗萨尼亚说。“会议对此有所帮助。除了获得反馈，我还量化了有多少人感觉足够强烈，愿意留出时间进行辩论，而不是通过电子邮件快速拍照。办公时间促进了这一点，并作为一个初步的肠道检查。如果你是一个只有十个人的创业公司，希望你不会有五个人认为你的提议很愚蠢。但在更大的公司——Twitter 当时可能有 3000 到 4000 人——你可能会找到 100 个人站出来。”

种一棵假设树。

罗莎妮亚对他的想法感觉如此强烈，以至于在与他的内部反对派交谈后，他希望看到它要么不受天气影响，要么枯萎消失。这不仅意味着时间安排，还意味着组织他与同事的会议。“我经常使用但很少听到讨论的一个工具是假设树。如果你不熟悉它，它的想法是你有你相信的东西，在它下面，你列出有助于实现它的支持信念，”Rosania 说。

“因此，在这种情况下，我认为机器排序的时间线将是一种更有效的方式来了解世界上正在发生的事情。有助于这种信念的是这样一种观念，即机器学习和人工智能的进步正在产生比过去更好的相关性算法。这种信念还包括这样一种想法，即大多数人不会阅读摆在他们面前的所有东西，有些东西他们很感兴趣，但他们不会通过我的跟踪图看到。这些都是可以独立验证的假设，支持或反对它们的证据会加强或削弱核心理论。”

Example of a Hypothesis Tree

假设树结构的力量在于，它不仅可以在逻辑上削弱或加强你的信念，还可以帮助你将逻辑上的担忧与厌恶改变和围绕你想法的其他恐惧分开。

“所以说，我正在努力解决一个绝对的问题，即我不会阅读摆在我面前的所有东西。罗莎妮亚说:“我可能会说，如果你只打算阅读整个时间线的 10%，我可以给你一个比你通常看到的随机的 10%更好的 10%。“那只是一个简单的数学猜想。但人们经常回答说，“你无法创造出我喜欢的体验。我不认为电脑比我更擅长这个。你正在失去控制。突然间我们开始谈论对失去控制的恐惧。我们从假设转移到关于恐惧的争论上。提问从“这可能吗？”到“我喜欢这个吗？”**假设树帮助你抓住这种替代，并聚焦辩论。**你可以说，‘好吧，那么如果我们能让算法产生良好的体验，那会消除你的恐惧吗？或者这里隐藏着另一种假设？"

罗莎妮亚寻求让自己沿着假设之树向下移动的对话，而不是徘徊在顶端。“如果我的假设是‘我相信机器排序的时间线将是消费正在发生的事情的更有效的方式’，而担心的是‘没有机器能像我了解自己一样了解我’，那么我们就不够深入，”Rosania 说。“在讨论产品变化时，我的目标是超越我们的本能反应，测试假设树中支持点的有效性。关注较低层次的人可以缓和一些情绪，让讨论更有成效。”

一棵假说树有助于解剖疑惑。它只是一个总体论点和支持点的结构。

假设树不仅仅是从一开始就确认你的想法的练习——它们也可以用来迭代和调整现有的产品。例如，他们帮助 Rosania 承认 Twitter 的紧凑性和信息密度实际上是有益的。“关于我们如何处理时间轴中的照片，我们有一个顶级假设，一位队友提出了一个观点，即高照片占据了垂直空间，降低了可滚动性。这是一个新的支持我们的树的假设。我一直认为富媒体是社交媒体的一个非常重要的属性。罗萨尼亚说:“人类是视觉和社交网络，利用了这一点——如 Instagram 和脸书——往往比没有利用这一点的人发展得更快。“我认为这是一个公理，但当时，我们从未证明在 Twitter 上展示更多、更高的照片确实更好。”

通过 A/B 测试和其他实验，Rosania 的团队最终得出结论，较高的推文导致人们较少阅读他们的时间线，并因此更新了他们的顶级假设。但是具体的结果并不是重点。“关键是打破你的信念，找出值得检验的论点。在这种情况下，我的信念更多的是源于信仰，而不是实际的科学，”罗莎妮亚说。“这个潜在特征的转折点是假设树讨论。我们深入到一些具体的、可测试的东西，我们学到的东西改变了我们的世界观。”

松弛:请勿打扰

Slack 在 2015 年末推出了其免打扰(DND)功能。Rosania 说:“我们决定在默认情况下为所有用户打开勿扰模式，因此在每个成员声明的时区中，通知将在晚上 10 点至早上 8 点之间关闭。“当时，我们拥有近 200 万 dau(日活跃用户)和超过 5000 万美元的 ARR(年度经常性收入)。总而言之，存在重大的商业风险。将此作为产品第一个版本的一部分是一回事。当你影响到现有客户时，就很难做到了。”

在发布之前，同事们担心这个决定是家长式的。“工程师会告诉我，‘我在随叫随到。如果我在一家公司，不知道这一变化，我可能会错过一个页面，我的网站将离线。人靠懈怠。“我们确定吗，””罗莎妮亚回忆道。像这样的对话在团队内部引发了很多争论。”我们考虑是否祖父现有的团队，所以免打扰是完全默认关闭。我们讨论了如何处理那些将时区设为默认的太平洋时间，但却住在别处的人。我们为许多其他场景和用例感到苦恼。"

但是到了最后，Rosania 和他的团队不得不将他们对该功能的立场与某些东西联系起来——否则它会在所有可能的风险和怀疑下被侵蚀。“我们回到了我们的使命:让人们的工作生活更简单、更愉快、更有效率。或者在办公室经常听到的相关的、更非正式的格言:“努力工作，回家。“考虑到这一点，这个决定是显而易见的，”Rosania 说。

有一颗清晰的北极星跟随，有助于 Rosania 和他的团队做出最终决定，并更容易地抛弃对该决定的怀疑——因为他们相信，将 DND 设为默认从根本上强化了 Slack 的意义。

更简单、更愉快、更高效的交流。“比方说我半夜醒来，脑子里想了些事情。我可以给你发一条消息，知道它会触发推送通知，但那可能会吵醒你，让你紧张，”罗莎妮亚说。“如果我知道这不会打扰你，因为除非你明确决定签到，否则你要到早上才会看到我的消息，那么我会怎么做呢？这难道不会让你不觉得有压力，让我不觉得自己是个混蛋吗？这比许多人试图做的要好得多:出于礼貌的愿望，记住他们的想法，直到第二天他们知道他们不会打扰你。”

努力工作，回家。“你能想象在一家所有人都在线的公司工作，并决定‘我要打开一个设置，这样人们就不会在晚上 9:00 后打扰我’吗？你能想象这样做并期望自己和坐在你旁边的人一样有可能得到提升吗？”罗莎妮亚问道。“如果自动免打扰功能默认关闭，我们会要求人们这么做。我们现有客户接受“请勿打扰”的唯一方式是，我们出来说，“我们认为这对大多数团队来说都没问题，顺便说一句，如果你愿意，你可以改变你团队的默认设置。”作为工具制造商，我们有机会为 Slack 的使用方式设定一个标准，而个人不一定能自己定义。"

Slack 为不喜欢或不想要默认设置的用户提供了选项，但不足以损害他们的使命或怀疑他们的世界观。

“我们让每个人一开始就启用它，因为我们知道大多数人只会心存感激。对于那些需要不同东西的人，我们给了他们选择退出的工具。为了简化过渡，我们提前通知了管理员，如果他们愿意，让他们关闭整个团队的默认设置，”Rosania 说。“最终，每个人都得到了他们需要的控制，但你可以清楚地看到我们的使命和信念被编码到产品的设计和默认设置中。为了有一个更愉快、更有效率的工作日，你需要好好休息，不要在半夜感到紧张。在许多方面，这适用于现有客户，甚至超过新客户，因为现有客户在选择 Slack 时购买了这一愿景。”

外卖？当你怀疑自己的产品决策时，退后一步，问问自己:我对这个世界的信念是什么，它会把我们推向那个方向吗？

“对于 DND，如果我们对它进行了 A/B 测试，但失败了，我就不会得出结论，无论如何我们应该在半夜叫醒人们，”Rosania 说。“不要被反映你的世界观的产品的 A/B 测试部分所束缚。在 Slack，我们相信以某种方式完成工作，相信那些令人愉快和有趣的产品，它们能帮助你度过工作日，并像对待人类一样对待你。这就是我们决定如何处理 DND 的原因。人类需要八小时睡眠。软件不应该是为不需要睡眠的人设计的。”

有一种谬论让聪明人上当:我们必须 A/B 测试。我们永远无法从工匠的角度来看待某样东西，并知道它是否好。

你不在时的 Twitter 和 Slack 的线程

《当你不在的时候》( WYWA)是 Twitter 第一次尝试脱离按时间顺序排列的订阅源，就像 Threads 是 Slack 第一次在频道中脱离详尽、连续的订阅源一样。在当时，这两者对产品的用户来说都是巨大的偏离。

“WYWA 把一大块相关的推文贴在用户订阅的顶部。“这是分级时间表的前身，大约一年后推出，”罗萨尼亚说。类似地，线程给通道带来更多的相关性。如果你在一个 200 人的公司，你可能不需要参加所有的讨论。线程允许人们创建侧边栏，因此主提要中的信噪比更好，用户仍然可以弹出他们感兴趣的线程。"

对于这两个功能，它们都是公司已经在运行的功能的延伸。

“对于 WYWA，我们已经编码了将广告插入我们的时间线的方法，所以我们已经有了将按时间顺序排列的部分放入 feed 的机制。罗萨尼亚说:“从工程角度来说，使用机器学习突然为每个客户大规模生成完全不同的时间表会更加困难，所以我们从插入这个单元开始。”“至于线程，我们多次从客户那里听到各种工作流，他们希望在一个通道中进行多次短暂的讨论，如辩论和批准业务提案，或发布和讨论公告。线程允许人们在这些类型的事情上附和，而不会产生噪音或互相交谈。像 DND 一样，它可以提供更愉快、更高效的体验。”

从根本上改变一切是不是更好？解决这个问题的一个方法是从根本上改变你现有产品中的一切。

这里的外卖在于【Rosania 是如何用这些产品让异议低升，给用户“往返票”。当 WYWA 推出时，纽约时报报道说，没有办法关闭这个功能，但如果用户足够忽视它，它就不会经常出现

“你可以轻易地忽略这个模块的事实非常重要，因为它让我们相信，看起来积极的参与不仅仅是人们不知道如何提供负面反馈。Rosania 说:“如果你能处理好订单量，另一个验证你的愿景或疑虑的策略就是让顾客很容易就能对你唠叨个不停，如果他们不喜欢某样东西的话。“通过线程，我们建立了一个复选框，如果被选中，就会像人们习惯的那样，在频道中播放回复。这样，线程会完整地返回，不在线程中的人可以看到结果。这就像是被动参与者的免费往返机票。”

Rosania

没有怀疑的余地

在自己或同事的怀疑蔓延之前，开发产品已经够难了。在推出任何新功能或调整功能之前，在内部正面解决这些犹豫。

从通过电子邮件进行辩论开始，提供直接的人际接触来征求反馈(例如办公时间)。

量化抽出时间提出异议的同事。不要只是罗列它们——在假设树的帮助下获得建设性的批评。

此外，通过问自己来解决任何疑问:我相信这个世界是什么样的，它会把我们推向那个方向吗？这有助于了解该特性是否应该进行 A/B 测试，或者是否应该根据贵公司的世界观进行测试。

最后，让客户的异议不那么明显(比如一两次点击)，让用户回到熟悉的地方。

“对于那些正在开发产品的人来说:如果你还没有，那么当你在开发一个功能时，你会问自己‘我疯了吗？’或者‘我怎么知道我什么时候会远离深渊？罗萨尼亚说:“当你的员工少于你所能指望的人手、几个月的资金和产品上市的最后期限时，这些问题会变得更加沉重。如果你一头扎进来自你的团队和你自己的公开质疑中，你会帮你自己一个忙。这个过程会让你回到产品的目的、公司的世界观，更重要的是，你的直觉。我想不出没有这三者的存在，还有哪一种产品能持久耐用。"

Getty/日落大道/Corbis Historical 的形象礼仪。

向工程候选人提供更优惠的条件，提高成交率

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初出茅庐的工程团队和百人巨擘，繁荣时期和萧条时期— 阿迪勒·阿吉马尔 都经历过。作为一名在亚马逊、 TenMarks Education 、 Intuit 、 Posterous 和 Homestead 等公司工作了近 20 年的工程领导者，他不断地从零开始发展团队，或者从只有三名工程师发展到几十名——然后跳到另一家全新的创业公司，从头再来。他受雇于初级职位、副总裁以及介于两者之间的所有职位。现为 LendingHome 的 CTO，经过对招聘工艺的磨练，他的候选人接近率非常高。

在数以千计(以及数以千计)的采访过程中，一个奇怪的事实出现了，它贯穿了他的方法:成交的秘诀不是提供最多的股权，也不是在要约电话中说正确的话。在整个过程中，你真的要仔细倾听和注意每个候选人的动机，然后准确地解释你的公司将如何满足这些需求。这听起来很简单——但是考虑到人们很少知道他们想要什么，或者在采访中说出全部真相或者准确地表现自己——这一点也不简单。

在独家采访中，Ajmal 准确地解释了如何找出驱动你未来招聘的因素，以及如何在整个招聘过程中贯彻这一思路，这样你就不会依赖于一次单独的结束对话。诀窍是一直保持关闭状态。他还分享了提供薪酬包的专家建议，解释其真正价值的最佳方式，以及如何优雅地失去候选人，让他们最终回到你身边。

解读候选人动机

结束从您的第一次候选人互动开始。这时，你应该开始问自己一个至关重要的问题:这个人想从这个角色和这个公司中得到什么，我们能现实地为他们实现吗？需要设计招聘流程来调查和回答这个问题。“你必须从一开始就弄清楚每个候选人的动机。如果你不知道这一点，那么当你试图关闭它时，它是命中或错过。Ajmal 说:“你对每个人真正感兴趣的东西了解得越多，你就能更好地调整整个过程。

特别是工程师，他们可能会守口如瓶，所以你需要培养敏锐的读人技巧来真正增加你的机会。“如果你问某人，‘你兴奋吗？’他们会答应的。这不会让你得到任何东西，”Ajmal 说。诀窍是问有针对性的问题，找出让他们兴奋的东西。考虑问一些简单的问题，比如:

在你的职业生涯或生活中，你最感兴趣的是什么？(永远不要直接问他们是否对正在讨论的工作感到兴奋。如果他们的回答中没有“为什么”,那就继续跟进，看看你能从他们的回答中收集到什么。)

另一种方式:这些天你在做什么有趣的东西？(这通常很能说明问题，因为“乐趣”是相对的，因人而异，取决于他们真正喜欢什么。)

对于以解决问题为动力的工程师来说，对工作的热情表现为好奇心；他们的动机是实质性的技术问题。“更深入地挖掘好奇心。问他们，‘你对什么问题最感兴趣？’如果你没有从这些问题中得到任何东西，很有可能你会失去它们。但是如果你看到一些你能联系到的东西，开始挖掘那个故事。"

其他时候，这可能表明候选人的动机更多的是机会，而不是问题。这些候选人需要听你定义你的使命，并解释他们的角色如何支持它。“LendingHome 从事抵押贷款业务，但我们的使命不仅仅是成为最好的抵押贷款公司。我们的使命是对那些正在经历人生中最大一次购物的人产生积极影响。”以使命为导向的候选人希望与他们将要做的事情的情感核心联系起来。

你可以识别这些人，因为他们非常专注于他们想要产生的影响，而不是理解他们将遇到的技术问题。他们会谈论他们想为特定观众改善事物的愿望。他们将从更广泛的意义上谈论解决一个问题实际上会给听众带来什么(也就是说，它会让他们更容易地做什么或完成什么)。他们通常会对改善他们亲身经历的事情感到兴奋。需要注意的例子可能包括:

他们想帮助小企业，因为他们生活中的父母或某人是小企业主。

在 LendingHome，他们经常希望改善抵押贷款流程，因为他们或他们的一个朋友刚刚经历了这一过程，但并不顺利。

他们想开发一款教育应用，因为他们想提高学生的成绩，等等。

如果你碰壁了，完全搞不清候选人的驾驶兴趣，**试着问问他们从以前的职位中得到了什么。**这些角色带来的最重要的技能、资产或经验是什么？密切关注他们做出的选择。“他们处理这个问题的方式，以及他们谈论的各种事情，也让你很好地了解了他们对下一个角色的期望。”

不过，有一个动机应该引起警惕。“我通常不想在候选人身上花太多时间，他们基本上只是在寻找下一张大额支票。Ajmal 说:“钱不是一个很好的动机。“但实际上，这是他们推动整个过程的常见原因。”

很少有人会在面试中以现金需求作为开场白，但也有一些赠品。“当他们进入录用程序时，这种类型的候选人会忘记他们说过想从这个职位中得到的一切。他们变得专注于薪酬，并经常抱有不合理的期望。”其他时候，当被问及他们过去的工作时，这些候选人可能不会关注他们在那里学到了什么，而是他们如何在财务上或头衔上被欺骗(例如，“我基本上是一名董事”)，或者他们如何在公司做了比他们认为的头衔或地位更多的工作。

然而，除了这些警告信号，几乎没有什么动机是不好的。这不是寻找一个又一个的问题，而是发展面试智慧，以一种能引起候选人共鸣的方式来设计角色。

一旦你理解了候选人的动机，你就要让那颗北极星贯穿整个招聘过程。

例如，如果你试图解决一个问题，你可能会继续分享你的团队目前正在努力的一些棘手的目标或功能。你要给他们尽可能多的机会了解公司实际存在的严峻挑战。

如果你试图接近某个以使命为中心的人，你可能会希望他们的面试小组中有一些人有类似的感受，并能令人信服地讲述公司的目标如何与他们的价值观相一致，以及为什么使命对他们个人很重要。你希望候选人看到自己在桌子对面的倒影，这样他们就知道自己能够产生他们想要的影响。

如果你怀疑某个候选人是受薪酬驱动的，那就早点问他们在过去的工作中感觉如何。**问他们在求职中最大化的目标是什么，以及他们是如何实现的。**人们不习惯这个问题，可能会更坦诚，为你节省更长的时间投入。

让他们参与进来

Ajmal 多次看到的一个错误是，招聘人员或招聘经理倾向于提前向潜在雇员推销他们的产品。“对于那些不一定特别寻找新事物的候选人，你要努力让他们到现场来。”然而，一旦到了那里，这些候选人往往会通过令人疲惫不堪的面试小组，而面试中根本没有销售。这是一个错误。

Ajmal 说:“如果面试小组中的每个人都只是盘问候选人，而没有让他们对你的工作感到兴奋，那么你很有可能会失去这位候选人。”“他们可能已经有了一份好工作，而你只是让他们经受煎熬。他们为什么要离开？”

招聘过程很漫长。如果你只是给早期的谈话带来兴奋，这不太可能持久。"**如果一位求职者在结束最后一次面试时想在你的办公室工作，你就有最好的机会让他离开。Ajmal 说:**忘记报价细节。“如果他们在现场面试结束后离开时，对自己、对环境、对工作本身都感觉不好，你的机会就很小了。”

为了保持高水平的兴奋，确保今天的最后一位面试官不会只是送某人出去，然后冷冰冰地说再见。让招聘经理或招聘人员做一个简短的总结，提供一些漂亮的结尾、积极的信息，缓解连珠炮式提问的压力。

提前和你招聘圈里的人谈谈，提醒他们面试不仅仅是列出一系列问题。鼓励他们谈论让他们兴奋的事情，或者将他们喜欢做的事情融入谈话中。很多面试官都不愿意谈论自己。虽然他们不应该没完没了地说下去，但主动给出具体的例子来说明是什么让他们每天都来上班是有帮助的。确保他们在开始正式面试或编码练习之前，至少以一点个性驱动的闲聊开始每个会话。

不管候选人表现得多好，他们的每一次谈话都应该包含一些“卖点”。

记住面试是双向的。当然，你应该评估候选人的技能和健康状况——但你也可以用帮助他们评估你的团队的方式来做。 Ajmal 在面试过程中成功地融入了协作工作环节。“在他们工作的时候，我们的工程师绝对会对候选人进行评估。但是他们也在帮助他们，就像你和别人一起工作时一样。这让候选人有机会看到，他们正在与一个聪明、协作的团队打交道。”

事实上，面试工作会议不应该是关于抓住问题。在我给人们的一个解决问题的练习中，他们从一个不是最优的解决方案开始，然后被要求去优化它。如果他们自己无法到达那里，我会开始和他们一起解决问题。“如果候选人不能按照 Ajmal 的暗示和例子行动，那就是一个危险信号。但如果他们能做到，这是一个双赢的局面:他看到了他们能做什么，他们带着一种积极的感觉完成了练习，他们能从他的团队中学到什么。

你可以也应该和你的面试小组一起实施这种合作评估。然而，实际上，你的工程师不会去为一个被采访者描绘一幅公司的图画——那是领导的角色。“我们让我们的经理和主管参与到初级招聘循环中(包括我，首席技术官)，他们的任务是创造这种叙事，”Ajmal 说。“他们主动回答诸如‘我在这里将如何成长？我会有什么影响？确保你一直在给候选人提供健康的剂量。"

出价吧

当面试结束，决定已经作出，是时候提出条件了。但这不仅仅是一种形式或一个粗略的电话，以提供那些热切期待的赔偿数字。当候选人拿起电话时，他们应该为他们所得到的机会感到最兴奋。

Ajmal 指出了你在每一次电话面试中应该经历的五个步骤，每一个步骤都会决定你是成功还是失败。

1。回顾访谈内容。

Ajmal 说:“当你接近尾声时，先回顾一下面试过程是如何进行的。”“我通常会先问，‘你的面试怎么样？你有什么反馈吗？“如果你有一个明显对你的公司全力以赴的候选人(表现为前期的热情或详细的积极反馈)，无论如何，快速进入下一步。

但是在大多数情况下——当你得到一个“我对此感觉很好”的回答时——这是你提醒候选人优点的机会(他们会被你的信息所感动。一定要让你的招聘小组记下这些“亮点”，并提供给你——包括他们交谈中的成功、突破，以及他们给不同人留下的特别好的印象。然后谈论他们挥之不去的担忧。告诉他们要坦诚，不要手下留情，展示出你高度投入，尽可能让这成为最好的求职经历。它说的是你公司的优点，在你得到这些数字之前，了解和/或减轻这些保留或担忧是至关重要的。

一旦你开始谈论金钱，那就盖过了一切。在正式提议之前，你要确保对方感到放松，对一切都感觉良好。

无论你之前激发了什么样的情绪或态度，候选人都会将其带入与他们的薪酬讨论中。因此，如果你已经让他们对机会和人感觉非常好，等等。，他们更有可能看好你的任何包装。如果他们有疑问，这些将成为在报价上戳洞的理由。

如果你在面试过程的每个阶段都很好地促进了公开对话，那么现在就是利用这些见解的时候了。不要把工作或公司所有积极的方面都扔给他们。要重点突出，有的放矢。Ajmal 说:深入了解与他们想要从事的工作类型或想要产生的影响相关的经历。“如果他们忽略了你认为重要的东西，你可以随时提醒他们。或者，如果他们对某件事特别感兴趣，你可以在此基础上更进一步。给他们一个愿景，告诉他们在六个月或一年后可以去哪里。他们将和谁一起工作？在什么项目或功能上？他们要学什么，重要的是，获得这些技能或经验最终会把他们带到哪里？”

2。突出潜在的导师。

通常在面试过程中，候选人会提出他们特别想与之共事的团队成员，或者可以为你的工作增加真正价值的潜在导师。如果他们自己没有分享，直接问他们是否有任何人让他们特别兴奋能一起工作。或者建议你认识的人与他们的兴趣保持一致，或者拥有互补的技能。

“候选人可能会说，‘我对 X 正在做的事情感到非常兴奋。’如果他们被同一个团队聘用，在你的邀约电话中强调这一点:“你实际上有机会直接与 x 人一起工作。即使你们开始时不在同一个项目上，你们很可能最终会在同一个项目上工作。”。不管怎样，她都是你的资源。她总是乐于回答问题并提供支持。"

其他时候，候选人可能会对导师感兴趣，这超出了你招聘的职位范围。“他们可能会说，‘我想做更多的机器学习。这是我非常想发展的一个领域。“这是你展现任何在面试过程中可能不会出现的学习机会的机会。强调公司其他地方正在进行的机器学习工作，并解释候选人如何从中受益。

“我通常会告诉他们一些正在进行的真实项目，以及他们可能能够提供帮助的地方。这是关于理解候选人想要去哪里，并且——即使现在的职位不完全是这样——能够向他们展示他们将如何到达那个点。这部分非常非常重要。”

3。设置报价。

一旦你兴奋了，候选人也兴奋了，你就准备好谈钱了。但是还有一个步骤可以为你的提议的具体细节提供有价值的背景。所以不要着急——花点时间让应聘者了解一下你公司的薪酬哲学。“解释一下贵公司提供的服务有什么特别之处。因为每家公司都有一些独特的资产可以展示——弄清楚你的资产是什么，以及如何谈论它。”

例如，Ajmal 在 LendingHome 的生命周期中这个特别引人注目的时刻销售候选人:他们现在是一个相对成熟的 C 轮创业公司，他们是美国最大市场的一部分，他们面向消费者，面前有很多增长空间。“正因为如此，我们的股票仍然有很多倍数。这使我们有别于其他许多成立仅四年的公司。我谈到这一点，因为这是一个独特的优势，”他说。

这里有一些其他的事情，你可以提一下，让你的薪酬方案与众不同，或者在求职者心目中重新定位:

你的公司成长的速度，可能比你的竞争对手更幸运。

公司未来 6 个月、1 年、5 年的发展方向。详细解释为什么你坚信这个机会很大。

对于有使命感的候选人来说，不要忘记重申你的公司在世界上或对你知道他们关心的观众的影响。

最重要的是，不要一次抛出一大堆你的提议很棒的理由。强调几个你认为特别符合他们兴趣的关键点。你在这些基础上添加的论点越多，你的整体论点就会变得越弱。

4。把数字交出来。

现在是时候分享你的起步薪酬包了。虽然 Ajmal 警告领导者要避开那些只关注薪酬的人，但这并不意味着当你谈到这个重要的话题时，你应该对它不屑一顾。

首先，要明确公司的估值和增长潜力，并解释候选人应该如何看待他们薪酬中的股权部分。“C 轮投资者认为，未来 4 到 5 年，他们成功的公司的市盈率约为 20 倍。所以我向候选人展示这将会是什么——然后我建议他们折现，首先是 10 倍，然后是 5X。Ajmal 说:向后走，这样他们就知道频谱的低端是一个潜在的现实，你没有回避这种情况。

“在某一点上，我非常明确地说:‘看，考虑到我们的增长方式，我认为 5X 是绝对保守的。对我来说，这是最坏的情况——就我个人而言，我认为这是一个好的情况。但如果你认为这不是一个好的场景，那么这家公司就不适合你。你必须对公司的潜力感到兴奋。不要害怕被明确地劝阻。在这种情况下，你真的不希望有人认为 5X 是一个糟糕的结局。他们不会为此多做一点。他们甚至可能不会呆很长时间。

然而，传递数字仅仅是开始。尤其是在公平问题上，候选人会有各种各样的背景，舒适程度也大相径庭。做好扮演教育者角色的准备— 不要假设即使是非常聪明的人也完全明白他们正在接受什么。Ajmal 说:“有些人非常精通股票是如何运作的。”“在其他情况下，这可能是求职者的第一份或第二份工作，他们可能不了解股票期权和股票。即使是有经验的人也可能来自大公司，他们只拿到过简历，并不真正了解这是如何运作的。

坐下来回答每一个问题——每一个问题。通话中没有硬停机。“我花尽可能多的时间来教育候选人。人们非常欣赏。”他喜欢将要约电话安排在一天结束时，这样更容易创造开放式的可用性。“我不会安排一个 30 分钟的电话，然后说，‘哦，对不起，我们的时间到了。如果您有其他问题，请发邮件给我。这并不令人信服。这不是人们想要的工作。"

事实上，如果候选人需要，他愿意接受任何数量的跟进电话。“只要他们的问题是合理的，我会花尽可能多的时间解释他们需要的东西。当有人回来对你说，我想要公司的 1%时，事情就变得不合理了。你可能认为这永远不会发生，但它确实发生了。稍微不那么极端的例子也很常见。"在这一点上，先假定候选人是无辜的，再做一个简短的公平解释. "如果他们仍然不可理喻，这时你就应该说，‘事情就是这样’。这就是为什么。我相信这是一个有竞争力的报价。那就坚持住。“要相信，如果你失去了他们，那是最好的结果。

5。热烈跟进。

你一直专注于创造和维持的那种兴奋感？挂了电话之后不要松懈。“在我的团队中，一旦我们向候选人发出邀请，我们会让所有与他们交谈过的人都主动联系他们。”在最后一次面试的一天内，该案例的招聘人员会给面试小组的每个人发电子邮件，让他们知道是时候伸出援手了，分享一段积极的记忆或面试过程中给他们留下深刻印象的事情，并询问他们是否能提供任何帮助或支持。

这种方法的好处是双重的:它是一个友好的接触点，提醒候选人他们可能是团队的一部分。这也让他们在权衡自己的决定时，能够轻松地保持富有成效的对话。“他们中的许多人会绕回那些人，问一些具体的问题，”Ajmal 说。

其他公司可能会在这个阶段送礼物。虽然他通常建议不要这样做，但如果你保持谦逊并遵守一条重要准则，这可能会很有意义:要有个性，并利用这个机会证明你在倾听。“我所在的一家公司面试了一位候选人，他对一种特殊类型的啤酒很感兴趣，所以我们的员工给他们送了一箱这种特殊的啤酒。”

只是不要为了送礼而送礼。“优秀的工程师接受工作是因为公司的使命，他们将要一起工作的人，或者他们将要解决的问题。句号。无论你在这个阶段做什么，都应该是让他们对那些事情感到兴奋。礼物很少能提供任何额外的洞察力，”Ajmal 说。

在一个理想的世界里，你的提议会被接受。恭喜你！这是时候用你的公司 schwag 淋浴候选人，并保持高能量，直到他们的开始日期。“我们给新员工发了一张卡片，团队中的每个人都签了名，”他说。

在大多数情况下，人们不会在几周甚至一个月内开始——在这段时间内不要关闭无线电。邀请你的新员工参加欢乐时光，给他们发送让你想起他们的有趣文章，邀请他们参加任何团队活动、团队成员的讲座、公司不同团队喜欢的、可能符合他们兴趣的文化活动。

让他们保持接触，直到他们进门。你希望他们进来的时候和他们答应这个提议时一样兴奋。

然而，请确保取得良好的平衡，不要压倒他们。在任何情况下都不要为他们创造工作。

诚实地处理竞争性报价

实际上，并不是所有的提议都被接受，也绝对不是立即被接受。为了成功结束，你可能需要在候选人权衡其他机会时支持他们。Ajmal 说:“你可以非常放心，如果你提供了一个报价，那个人也会得到其他报价。”这不一定是坏事，你只需要一本剧本。

他强烈警告不要试图用爆炸式的报价或其他策略来迫使候选人快速做出决定。“我永远不会告诉某人他们必须在明天或三天内做出决定，”他说。“一般来说，如果有人很兴奋，他们会说好的，对吗？你不希望他们答应了，然后又后悔。”因此，尽管你的聘书确实需要有一个截止日期，但要基于一次关于候选人需要多少时间的透明对话来设定。

这并不是说你只能坐以待毙，抱最好的希望。理想情况下，你已经弄清楚了是什么让你的公司与众不同，以及这份工作的方方面面如何与他们的动机和职业目标直接相关。如果您还没有，现在就做吧，这是一个额外的优势。“一开始就告诉他们，你不会与谷歌或脸书这样的公司竞争，你处于不同的位置。然后解释你能提供什么——比如快速发展或影响力——而这些是大公司所不能提供的。

如果候选人愿意告诉你，找出他们面试的其他地方，这样你就可以更好地突出你的主要差异和优势。然而，在任何情况下，你都不应该贬低其他公司。“我是谷歌的超级粉丝。我是亚马逊的超级粉丝。我在其中一些地方工作过，我为这些组织感到骄傲，”Ajmal 说。“但它们非常不同。这是一个诚实地谈论其他机会将提供的经验与你提供的机会的时刻。”

除了高层次的竞争优势之外，这也是你确保候选人理解其薪酬方案真正价值的机会。再看一遍这些数字。在某些情况下，结果可能是你的报价已经击败了竞争对手。候选人根本不知道，因为他们没有完全解开它的含义或推断它在未来的含义。

“如果我们给某人 16 万美元的薪水，那就不仅仅是 160 美元了。也是股权的问题。因此，今天我将首先以 1 倍的比率计入股本。如果我们现在给他们未来四年价值 100，000 美元的股权，那他们就已经有 185，000 美元了。然后，我再次提醒他们，这种公平正在成倍增加。即使在 5X 增长最糟糕的情况下，他们也有可能每年多赚 12.5 万美元。现在，你看到的是每年大约 285，000 美元。这可能比其他任何报价都高。”

这些都是估计，而且是保守的估计，你需要非常清楚这一点。“我告诉人们，我可以向你保证的是，如果我们做得不好，我损失的钱会比你多得多。”它能让心情变得轻松——而且很诚实。“不管你用什么方法，提高你的工作机会的最好方法往往就是帮助求职者理解它。

如果你已经进行了这些坦诚的对话，但你仍然在竞争中处于劣势，那么你可以利用一些杠杆——有些你不应该:

补偿

在不改变提议内容的情况下，你通常可以通过提供一次性签约奖金来增加优惠。你确实需要谨慎一些，否则你就有可能创造出这样一种情景:每个候选人都知道他们只需要稍微努力一下，就能获得加分。“作为一项政策，我们没有签约奖金，但这是你可以玩的东西，”Ajmal 说。

调整最初的软件包也是一种选择，但他也建议不要做任何大的改变，原因有两个。首先，特别是随着一个组织的成熟，你可能会适应相当标准化的薪酬范围。“你可以在这里或那里提高一点，特别是如果你正在寻找一个接近的竞争报价。但我们不会做出真正疯狂的事情，通过回应不合理的要求来平衡现有员工的内部权益。”

第二，你要让人相信你提供了好的报价。当你坚持原来的方案，或接近它，你可能会失去一个候选人，但你的声誉将保持完整。“人们会说，‘看，如果他们给你一个数字，他们对这个数字是认真的。’“不要一开始就给出一个很低的报价，迫使候选人处于这样一种境地:他们必须通过谈判来获得合理的东西。全力以赴，明确这一点，然后坚持下去。

标题

“人们认为给某人一个更好的头衔更容易，但这是你能做的最糟糕的事情，”Ajmal 说。当你给一个候选人一个比你预想的更高的头衔时，你不可避免地会做两件事之一:让他们在一个他们不胜任的角色上表现不佳，或者给他们一个他们不应该得到的头衔——在这个过程中在你的团队中播下不和的种子。别碰这个杠杆。它只会回来咬你。老实说，如果头衔是吸引人的筹码，那么他们真的符合企业文化吗？你认为他们是团队成员吗？

Adil Ajmal, CTO, LendingHome.

非货币价值

这是你应该集中精力的地方。“在我们认真谈判的过程中，我通常会问人们，'**你如何评估一个机会？**标准是什么？大多数人都没有考虑清楚。"

那么，你的工作就是帮助他们。“我会告诉应聘者我是如何评估一个机会的。我关注两件关键的事情。”首先是人。“你可以有最高工资。但如果你不喜欢和你一起工作的人，你的生活将会很悲惨。”除了性格上的契合，帮助候选人理解他们潜在的同事可以如何帮助他们发展事业。“‘他们将如何为你做出贡献，你又将如何为他们做出贡献？’"

接下来，帮助他们考虑他们将要解决的问题。“这是个难题吗？大多数聪明人都想解决难题，迎接挑战。除此之外，这真的有什么不同吗？这有什么不同呢？最后，从商业角度来看，这个问题可行吗？因为如果从商业角度来说不可行，那只是爱好，对吧？我还有很多其他爱好。”

尽管你尽了最大的努力，但你不会赢得所有的胜利，这也没关系。“每个人都在努力做他们认为最好的事情。仅仅因为他们的最好可能不是你认为最适合你的，这绝对不是被冒犯的理由。”事实上，在极少数情况下，我甚至鼓励人们接受另一份竞争性的工作，因为我认为这更符合他们的动机。

最后的对话也是有艺术的。Ajmal 认为这是作为导师的另一个机会——一个可能会被人们亲切地记住很多年的导师。

“我们会讨论为什么他们接受的工作是一个很好的机会，这样我就可以了解更多，然后我绝对会祝他们好运，并主动提供建议、介绍和未来推荐的资源，”他说。让求职者知道你的大门仍然敞开着。 这个世界很小，你永远不知道他们什么时候会回到你身边。让他们很容易做到这一点，以温暖和鼓励的语气结束。

这是一个重要的提醒。因为在一天结束时，你可以再浏览一遍你公司令人印象深刻的增长数字，或者再做一次关于股票来龙去脉的辅导。但这总是、总是、总是要归结到让候选人兴奋的事情上。

Ajmal 说:“接受一份工作与分析无关，不管你有多看重数据。”所以，从始至终尽你所能培养你对正在解决的问题和你所建立的团队的那种个人热情。然后接受有时候另一家公司对那个人更有吸引力——这并不适合所有人。不要往心里去。

“作为一名招聘经理，作为一个即将结束的人，你的全部工作就是让这个人保持活力、好奇和投入。因为如果他们不兴奋，他们就不会加入，”他说。“我们有时会解雇出价最低的员工，当然我们也失去了一些员工。但是我们在出价不是最高的地方成交了，这是因为我们能够非常具体地联系到候选人现在和长期想要做的事情。对于聪明的人，也就是你真正想接近的人，这通常是最重要的。”

让工程团队的沟通更清晰、更快速、更好

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15 名工程师。

希拉里总统竞选团队的前副首席技术官德里克·帕勒姆 说，在一个初创工程团队中，这就是事情开始变得糟糕的规模。一个新的工程师会因为不知道之前来的上下文而更改代码，破坏一些东西；工程师会重叠，在没有意识到的情况下研究类似的问题；大量的时间(尤其是高级工程师清理混乱的时间)将被浪费。

“由于团队规模的增长和产品范围的扩大，工程团队陷入了不健康的模式，”Parham 说。这就像你小时候穿不下衣服了。你不会有一天醒来突然发现你的鞋子太小了。这是一种缓慢的、无关紧要的痛苦，直到你意识到，“有些事情必须改变。””

帕勒姆非常熟悉组织和管理大型工程团队的挑战。希拉里为美国迅速招募了一个 80 人的技术团队，他负责参与、数据基础设施、移动、运营和安全部门——此外还有一个名为 DevProgress 的 500 多名技术志愿者团队。在此之前，他帮助启动了谷歌 G 套件，并担任该套件的技术主管——专注于为所有公司、学校和组织提供生产力应用。如今，他为许多快速发展的公司提供咨询服务。

随着对工程架构、团队成长和产品开发的关注，他看到同样的痛点一次又一次地出现。在这次采访中，他分享了他所见过的最成功的技术设计评审系统(包括一个关键的亲自参与的部分),该系统保持了工程团队的健康、清晰的沟通和高效，即使他们吸收了更多的人和项目。

走向荒野

大多数工程团队依靠设计文档来描述、界定和批准项目或功能。这些本身并不新鲜(它们只是我们在这里将要讨论的基础)。没有地图就开始一个项目就像一个徒步旅行者在没有地图的情况下进入森林。工程团队没有那么多时间。对于那些不熟悉这个概念的人来说， 这里有一个关于 的好例子。

设计文档非常有用，原因有很多:

**协调:**随着团队变大，开始在产品的多个方面工作，右手不再知道左手在做什么。如果人们不能理解正在发生的一切，代码和系统就会发生冲突。设计文档是一个可以在团队范围内讨论、咨询和理解的地方。

**关键环境:**如果按历史顺序分类，它们可能是新工程师了解产品或功能为何被构建、为何以特定方式运行、尝试了哪些实验以及为何做出特定决策的最佳方式。他们可以记住那些可能已经不在你公司的员工的选择。

做出权衡:“从系统优化到新功能，一切都需要权衡，”帕勒姆解释道。“也许你需要节省时间或人力，或者比你原本希望的更早推出，并且不得不接受技术债务来实现它。”如果你记录下你的权衡，你就在地面上立了一个标杆，让你的团队的优先事项变得清晰。然后，当情况发生变化时，很容易回过头来审视是否需要继续做出同样的权衡。

简而言之，设计文档可以在荒野中开辟道路，给你留下痕迹，让你知道为什么会有曲折，它们通向哪里。帕勒姆说，如果你的工程团队还没有设计文档和审查流程，你应该开始一个。但是基本的设计文件不足以击退混乱。事实上，如果处理不当，它们会造成一定程度的伤害。

有效的设计文档

在实践中，创建这些文档可能会变得有点棘手——通常，没有人想控制这些东西的创作。这看起来很麻烦，很费时间，会分散代码的注意力。在许多公司，他们被记录下来并发出去，却得到团队其他成员的沉默。

帕勒姆说:“人们会通过电子邮件发送设计文档，并征求每个人的反馈意见。”。“然后你会遇到这个博弈论问题，每个人都认为别人会阅读它并给出反馈，所以没有人这样做。然后，工程师将这种沉默视为接受或冷漠，在没有任何反馈的情况下构建功能或系统。几个月后，如果人们真的阅读文档并讨论它，问题就会出现，而这些问题本来是可以避免的。因此，确保你有一个真正让人们阅读文档的流程是非常重要的。”

由于这种循环，许多工程团队认为设计文档不值得。这种心态往往成为自我实现的预言，沟通中断。这就是为什么你不仅要创建一个设计文档，还要全身心地投入到设计评审过程中。正如帕勒姆一次又一次发现的那样:只有当工程师知道整个团队会对工作进行适当的评审时，他们才会投入工作。

为了启动这一新流程，他建议你不要再将你寻求的反馈仅限于工程团队。将你的触角延伸到对你正在构建的东西感兴趣(或被其触动)的其他团队——安全、运营、前端、后端或产品——以便尽可能多的人在时机到来时受到激励提供反馈。简单地告诉他们，他们很快就会被要求提供意见。

他说:“让你的初级工程师撰写原始设计文档，然后高级工程师充当编辑”。“它通过授权给工程师来帮助团队动态，并为高级工程师腾出时间。”

在谷歌，帕勒姆为详细的设计文档制作了一个模板，可以帮助你的团队开始工作。无论如何，你的文档不应该只是一个书面解释的想法的集合，而应该有不同的部分(把它当作一个清单)，包括:

背景:你正在解决的问题的背景。为什么需要解决？还有哪些系统、功能或产品触及它？谁应该全程参与？

**设计目标:**项目的需求和目标。这还应包括流量假设、使用情况、正常运行时间要求等数字。

**系统图:**本设计涉及到的所有二进制、数据库、第三方服务的图。拥有一个视觉帮助许多人获得高水平的图片，并且更容易理解什么受到影响。

**设计概要:**用一两段话概括解决方案。这不应该持续太久；它的意思是描绘一幅正在建造的东西的快速和容易获得的图画。

**设计细节:**列出了设计的实际细节。这可以包括各种各样的事情，从详细的子组件、代码位置、测试策略、国际化、扩展策略等等。

**做出的权衡:**这是一个很好的免责声明的地方，关于为什么做出某些选择，任何负面影响可能看起来像什么，考虑到的限制，在此过程中可能会产生的任何技术债务，以及因此可能需要在未来做出的更改。

这种形式对于工程师与团队中可能受到影响或有意见的其他成员进行对话来说是一种重要的强制功能。他们必须经历收集信息和项目社会化的过程，而不仅仅是在真空中草草记下一些东西。作为副产品，交流更顺畅，坏主意更快被淘汰，任何负面的惊喜都被扼杀在萌芽状态。

帕勒姆说:“设计文档实际上是大量附带对话和权衡的文档。“doc 本身实际上不应该向团队提出很多新的主题。它应该提出一致同意的想法。”

在将设计文档初稿发送给扩展小组之前，最好获得所有关键方(即提供文档信息的人员和项目高级工程师)的批准。

然后，**创建一个空白的谷歌文档，让每个人在名字旁边列出他们对设计的问题，而不是让每个人直接评论文档。**这将作为即将到来的设计评审的议程。对于那些好奇的人来说，这是在你的设计评审之前，人们已经填写好的文档的样子。

帕勒姆说:“当你发出这份设计文档时，你几乎所有的未知都应该在文档写作过程中得到解决。”“亲自设计审核流程本身并不是为了做出决策。这意味着创造更好的团队文化，让每个人都了解情况，并作为一个安全网来捕捉任何隐藏的或最后一刻的问题。”

设定基本规则

一旦您有了一个可靠的设计文档，就该为评审本身做准备了。但是，你如何有效地与这么多人进行面对面的评估呢？帕勒姆的建议非常具体。

首先，为你的会议选择一个主持人和记录员。他们应该是中立的一方，对你所展示的东西没有感情上的利害关系(但在引导和跟踪对话方面有高于平均水平的能力)。然后，在安排面对面评估前至少 48 小时，向您希望获得反馈的小组发送电子邮件。将设计文档与空白的 Google 文档一起发送出去，以便提出问题和意见。在那封邮件中，设定会议的基本规则和期望。他建议向您的团队发送以下指南列表，以确保会议富有成效:

“每个人都应该在会前把问题添加到问题文档中。该文档将成为审核的议程，让我们能够直接进入问题，从而优化人们的时间。添加的时候请在问题旁边加上你的名字。”

“欢迎每个人都坐下来听，但是除非你已经阅读了设计文档，否则在会议中不能发言。如果答案在文档中，主持人将会打断问题。我们这样做是为了不浪费人们的时间。我们有 X 个人在房间里，所以让我们充分利用它。”(由于这一规则，你会看到许多人在会议开始前的几分钟内快速浏览文档——迟到总比不到好。)

“除了记录员，没有电子邮件，没有打字。请随意打开您的笔记本电脑，但只能阅读设计文档。在接下来的 45 分钟里，我们将全力关注这款产品/功能。当你将来提交设计文档时，你会感激人们为你做同样的事情。”

“主持人会让事情继续发展，并可能要求离线跟进具体的讨论。还是那句话，这是为了充分利用团队的时间。”

“把与主题无关的问题留到最后，但可以随意提出任何与当前讨论有关的问题。记录员会尽力捕捉一切。”

帕勒姆说，一开始，90%的团队成员可能会忽略这封邮件，因为他们忙于其他工作。但是如果他们有机会阅读文档，他们肯定会有问题要补充(没有设计文档是完美的)。观察谁添加问题是跟踪团队参与的好方法，并产生令人惊讶的责任感。你甚至可以用这个过程来看谁有潜力从初级工程师晋升到高级工程师，看他们对其他团队的见解和问题的帮助程度。

“我的策略是在接下来的 48 小时内观察问题文档，确保它开始被填写，”他说。“你通常会看到这样一种模式，一两个工程师会提出绝大多数问题。这很好，因为他们可能会问一些其他人会问的问题。但你希望有一个提出问题的多元化团队，多元化的团队，多元化的经验。”

了解您在评估会议中传达的信息。一个确保没有人兴奋地参加评估的方法是让它看起来像一个正式的陈述，而不是一场讨论。

帕勒姆说:“人们在设计评论中陷入的一种模式是，他们把它变成一种带有幻灯片和所有东西的照本宣科或冗长的演示文稿。”。“这样不好。您希望在您的团队根据已经发生的大量对话提出建议时展示它，并且您正在寻找对该建议的反馈。如果人们认为你已经做出了无法改变的决定，他们就不会坦诚地给出反馈。”

选择主持人是一个让整个团队的不同成员参与进来的好机会。你希望对方在沟通中非常清晰，擅长控制房间，了解技术细节，不会让谈话演变成争论或快速的来回。这就是为什么你需要一个客观的角色。当你离工作太近时，很难保持冷静和理性。如果你过于努力地捍卫自己的工作，不愿意合作，你希望被叫去做这件事。来自工程团队其他部分的首席工程师非常适合担任主持人。

Parham 指出:“如果前端团队正在提出一个与几个系统集成的新功能，让后端领导或运营领导担任主持人。”“同样，这是一次团队建设的经历，你可以培养你的高级工程师承担更多的责任。你不希望首席技术官一直运行这个。你实际上希望你的首席技术官成为参与者，而不是主持人或演示者。”

在会议开始前，不需要交谈的简单问题最好在问题文档中提前回答。例如，关于发布日期或客户需求的问题没有详细说明——也许图表或链接是回答问题或顾虑的最有效方式，在这种情况下，在线回复是有意义的。但是作者也应该准备好现场回答每个问题。

力聚焦

在回顾的那天，你希望在分配的 45 分钟内保持有条理，让每个人都集中注意力。做到这一点的唯一方法是创建一个议程并坚持下去。以下是 Parham 建议的步骤，可确保您成功进行现场设计评审:

1。发送提醒。

在评审开始前几个小时，发送另一封电子邮件，提醒团队将他们的问题添加到指定的文档中。通常，这是大多数人真正阅读它并做出贡献的时候。然后，在评审开始前约 30 分钟，主持人应检查问题，并根据上下文进行分组。

“你所有的操作相关问题是什么？你所有的安全问题是什么？你的用户体验问题是什么？帕勒姆说:“可能有一个很好的逻辑分组，因为在评估过程中，你会希望同时讨论类似的事情，以便让对话建立在彼此的基础上，或者同时回答相关的问题。”

为了确保合适的人参与并真正来参加会议，你可能需要有点创意。每个人都会有自己的方法，但共性必须是能量。你应该是 抽 为了这个场合。明确表示这对你和你的团队很重要。你很高兴得到反馈，所以你尽可能做出最好的东西。使用你所拥有的任何工具来传递这种兴奋。

“在谷歌，我会使用 Nerf 武器让每个人都去参加设计评审，”帕勒姆说。“我们只是朝他们开枪，直到他们起身离开。我会在走廊里跑来跑去，说，‘设计回顾时间到了！“设计评审时间到了！”你可以用食物，关掉他们的电子邮件账户，做任何你需要做的事情来吸引人们。"

2。复习规则。

首先，主持人应该提醒记录员在评审过程中记录关键点和见解。房间里的每个人都应该简要地浏览一下规则，并再次强制执行。

帕勒姆说:“强调除非你已经看过设计文档，否则你不应该说话。”“这一点很关键，因为在许多设计评审中，没有阅读文档的人会开始问一些已经有答案的问题。浪费大家的时间。一个房间里可能有 20 个人，你需要超级高效。当工程师的时间受到尊重时，他们会非常感激。”

在你读完规则之后，一堆人会拉起他们的笔记本电脑，打开设计文档开始阅读。“人们通常去参加会议，只是听听，但如果你告诉他们，除非他们做这件事，否则他们实际上无法提供意见，他们会看的。”

3。让每个人大声朗读他们的问题。

在设计评审过程中，演示者不应该像你所期望的那样只是简单地回答问题。相反，写问题的人应该自己问。

帕勒姆说:“让一个人向展示设计的团队提问，以便得到更多人的回答。“这引发了真正的、更真实的讨论。如果你让某人一个接一个地阅读和回答一个问题，他们很可能会不屑一顾，不能完全理解这个问题，也不能给出令人满意的答案。”

以这种方式完成所有问题，如果任何给定的贡献持续太久，主持人会打断，记录员会记录任何更改或做出的决定。理想情况下，笔记记录者在列出所有问题的谷歌文档中写下所有内容，这样你就可以记录下谁的问题得到了回答以及如何得到的。这将使每个人在事后更容易分析笔记——尤其是那些不在房间里，但对项目感兴趣的人。你可以在这里看到一个填空题文档的例子。

帕勒姆说:“如果你在设计文档上做得很好，实际上就不应该有那么多悬而未决的问题。”“90%的问题都需要非常直接的答案。可能是，‘哦，我们没有把它放进去。这是我们做的权衡。原因如下。我们将把它添加到文档中，等等。"

4。展开讨论。

一旦你在谷歌文档中完成了书面问题的完整列表，主持人应该向整个房间开放讨论，询问和回答出现的任何其他特别问题或提供反馈(如果有时间的话)。理想情况下，不应该有大量的编辑，但可能会有。

帕勒姆说:“在谷歌，如果设计文档显然有一堆人们在讨论中强调的问题，我们会要求他们带着更新的更改回来进行第二轮讨论。”“这只适用于大型团队，可能超过 100 人，在这种情况下，每个人都必须清楚细节，这一点非常重要。然后花一周时间把它做好是没问题的，因为你可能正在构建一个必须持续数年的系统。”

这正是几年前他的团队设计 Google Apps Marketplace 时发生的事情。

“我记得设计文档经历了多次迭代，因为这是一个如此庞大的项目，”他说。“Marketplace 是我们最早的远程团队之一，所以有很多沟通障碍。设计审查过程对此有所帮助，因为我们只花了几周时间来来回回，而不是花六个月的时间构建一个系统，然后推出它，却发现它不会工作，或者会破坏其他一些东西，或者没有达到人们的期望。”

他说，事实上，这种类型的设计审查对大型团队和那些有很多远程工作人员的团队特别有用。很多时候，远程员工会觉得自己被排除在总部的讨论之外，因此这一过程使他们能够了解团队正在进行的所有工作，并听到他们的声音。

“当你开始写文档和做评审时，时间紧迫是没问题的，因为一旦你发布了产品，每个人都知道要构建什么，理解其中的权衡和原因，并且可以相信所有必要的讨论都已经进行过，所有参与游戏的工程师的意见都被听取了。它避免了许多未来的问题。”

处理异议

设计评审的一个自然部分(但也是最大的敌人)是积极的，有时是争论性的讨论。在这种情况下，充满激情的对话是双向的。如果面对面的讨论持续太久，而有很多问题需要解决，你必须确保主持人介入。如果他们没有，那么房间里的高级工程师应该扮演交通警察。

“如果在评审过程中爆发了大的争论，主持人的工作就是控制对话，”他说。“我们的建议是让他们承认正在浮出水面的关键点，然后说，‘看，我们需要继续前进。请将它脱机。"

一般来说，评审中如此多的异议意味着在过程的早期没有咨询某个利益相关者。您可能需要从头开始——通过与他们进行一对一的会面来重新编写设计文档的这一部分，以检查权衡并整合他们的反馈。为了平息冲突，告诉对方你会在他们的日程表上安排时间，根据他们的意见回顾文档的这一部分。

“如果设计文档流程是最佳的，设计评审将不会产生任何问题，因为每个人都会简单地说，‘这太完美了。“干得好，”帕勒姆说。“但显然我们都是人，这永远不会发生。制衡永远是必要的。根据咨询过程中的不同点，人们会有不同的反馈。想法有时会迟到。不要让它激怒你。知道这都是计划的一部分。”

当你第一次进行设计评审时，一些争论是不可避免的。但是随着你越来越擅长这个过程，这些大问题会越来越少。

帕勒姆说:“即使是争论也是一件好事。”。“我称之为设计回顾的神奇时刻。在这些时刻，你会意识到，哇，三个月后这将会是一场灾难，而我们只是在这里不用编码就解决了它。我们所做的只是花了几天时间写了一个文档。

最艰难的批评时刻通常是最后最大的缓刑——因此值得感激。

这些对话也让团队的所有成员——包括初级和非工程师——能够详细了解技术计划和权衡是如何制定的。

给你的团队带来的好处

帕勒姆说:“想象一下，有多少公司推出了一些大项目，却没有事先收集反馈，因此错过了一个关键问题。”“所有的时间都浪费了，你必须从头开始。启动时任何代码的浪费都是生产力的巨大损失。你必须记住这一点。”

这一设计评审流程从文档开始，一直延续到面对面的会议，有许多好处，包括:

改善组织范围内的沟通

更好地理解底层技术基础设施(特别是对于非工程评审参与者)

了解遗留工作和当前项目

新功能和产品的更好设计

工程节省的时间和精力(尤其是团队的高级成员)

这个过程中的步骤也使你的团队中的所有工程师都能做出贡献，而不仅仅是那些最有主见的工程师。

“大多数技术领导者都明白，你会有自己的声乐工程师和更安静的工程师，”帕勒姆说。“很多时候，安静的人是你深刻的思考者。如果你有一个没有任何结构的讨论，或者一个电子邮件线程，在那里人们互相吼叫，有时安静的工程师不会得到他们的评论。这种特殊的设计审查过程使得最安静或最大声的人都可以毫无摩擦地提出问题。”

撰写设计文档和进行可靠的设计评审可以节省时间，并立即改善公司各职能部门之间的沟通。

大多数工程师只是希望被倾听，并有能力给出他们的意见。即使他们之前参与的设计文档没有反映出这一点，大多数人都希望他们能够做出贡献，”帕勒姆说。“权衡和决策可能会在更高层做出，但你需要营造一种文化，让每个人都能在这个过程中提供意见，而不只是被告知该做什么。因此，设计评审有助于创造良好的工程文化。”

这些好处不仅限于您的技术人员。通过引入市场营销、销售、沟通和设计团队(以及其他团队)的成员，您正在促进一个非常开放的跨职能信息流，这种信息流实际上是可扩展的。

“我们没有将任何人排除在活动的设计审查之外。帕勒姆说:“任何可能有真知灼见或好问题的人都包括在内。“你永远不知道好主意会从哪里来。我喜欢让设计师和产品人员参与进来，因为这有助于他们学习并真正理解你如何以及为什么要在公司的核心位置构建东西。”

Thomas bar wick/Stone Collection/Getty Images 摄影。