龙哥盟 PMP 课程笔记（一百三十三）

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P13：cspm-3 第11章 项目相关方管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

今天来说说利益相关方管理哈，一共四个部分，相关方管理的目的和意义，如何做好相关方管理的两个步骤，一个是识别，一个是管理，最后一期讲一下相关的案例，咱们把一帮人凑到一块儿，干一个一锤子的买卖。

这里核心就俩词儿，他们之间能不能协同起来，能不能形成合力，别一见面了，打得不可开交，这事儿干不下去，那利益相关方管理，说白了就是如何去把一帮人召集起来，借他们的力啊，让他们一起干事的过程，而不是法治。

项目管理呢锻炼的是借力的能力，能借助的人越多，对我们来说，事情成功的概率就越大，完成的速度就更快，效果就更好，项目管理在锻炼的就如何借力，借各方的力，包括人的力量，比如说资源资金，也包括环境量。

比如公司的规则和秩序，国家的政策等等，我觉得干项目管理啊，人一定会变得智慧啊，我特别喜欢项目管理这条路，也一直在这条路上一直走下去了啊，我也非常鼓励大家在这条路上坚持下去，因为站在这条路的过程中。

人会活得越来越明白啊，尤其是对人性的理解会越来越深刻，所以在这过程中，我们如何去借助更多人的力量，那首先你得理解它，你不理解他，他就不理解你，你不理解他，就没有办法影响他，你就更没有办法去借助他的力量。

去干我们认为正确的事情，但是他原来认为不是女的事情，就没办法转变他的观念，没有办法和他建立信任，也没有办法对目标实现达成共识，项目管理呢不仅仅是圈一帮人啊，那还要保证这帮人参与到一起呢。

有项目的干活的积极性，也就是需要产生合力，规模越大，技术越复杂，挑战越大的项目，对于相关方管理的要求越高，因为这些项目的相关方关系比较复杂啊，特别难搞定这帮人，当然我们这里说的利益相关方。

是一个非常广泛的词啊，这里面一定包括一些非常难搞定的人，那项目管理呢其实到一定层次，它的核心就是把这帮人怎么搞定啊，让他们一起来干事，而且还把事干成，在干的过程中还很开心又激情啊。

这才是真正的项目管理端的核心思想，项目管理中，我们最怕的是项目经理自个儿用工具和技术，用完了，拿着结果去跟别人说说，你看我的东西出来了啊，你拍板吧，那人家心里会想啊，你都没让我参与。

你能证明这个结果好吗啊，这个时候这个问题就搞反了，像我们经理一定是先搞定人，才能让他们使用工具和技术形成合力，才能更快更好地把事搞定，所以啊，这才是利益相关方管理的两个最重要的核心词。

借力和合理标准里说了，立强方管理的目的是什么呢，就是为了让利益相关方的需求，收益关注得到充分的识别理解和解决，我们要知道利益相关方都有谁，他们的需求动机是什么，而且要表现得特别关心，特别认可。

错误做法是你给他讲道理，好，让为了项目的目标，你让他妥协让步，甚至忽略对方的需求，那相关方他自尊心强的很啊，最怕的就是什么呢，就是他们的诉求被忽视了，那这样面上肯定挂不住啊，非常挂不住。

特别是在咱们国家的文化之下啊，面子非常重要，那如果他的诉求被忽略了，一定会带来非常大的仇恨，就会造成人家在整个过程中，想办法要证明它的存在，那这种时候对我们项目的团队。

对我们的执行就会产生很多不利的影响，正确的做法是项目的利益，双方管理的第一步，就是注意到哪些人对我们的项目有影响嗯，要去关注他的动机诉求啊，只要充分的识别并且理解认可他们，再去跟他们共同解决好。

最终咱们的目标就是把他们的诉求，跟我们想干的事结合在一起，形成大家的呃共识，群策群力去实现对大家都有好处，也都有利的事儿，从而实现我们的目标，我们再往下看啊，利益相关方管理要干啥呢啊。

接着就是要识别描述相关方的活动，应该展开的计划项目，利益相关方的管理的活动，以确定和解决相关方他们之间的问题，并利用相关方的知识沟通，在整个项目中确定分析记录，让相关方好好地参与进来啊。

这是整个在标准里面的一些要求，我们通常认为一级的项目经理，主要掌握项目管理工具和技术，准确的说，他们并不是简单地使用这些工具和技术啊，而是要去理解，学会运用它们，那一级项目经理通常不考虑人的因素啊。

只要自个儿会用就行了，二级项目经理啊，就注重的是如何组织大家运用，项目管理的专业和技术，他们要根据公司现有的这些规章制度，在受控的状态下实现项目标，很多外资公司的项目经理，基本上都是出来这个级别。

为什么，因为这些公司他们的规章制度，以及和项目相关的要求都非常的健全啊，项目很容易管，因为公司的环境就在那，那各种项目管理的制度要求啊都非常明确，相关方只要对这些要求都很清楚就可以了。

那接着就是项目经理，要确保自己掌握了咱们的工具和技术，然后带领大家一块把这项目干成就行，单级的项目经理面临的挑战就非常大了啊，它通常需要在没有形成项目管理，环境的组织里面推动项目管理。

这意味着在咱们的组织环境之下，没有一整套大家认可的制度规则做支撑，很多参与到项目中的人呢，根本就不了解项目管理的方法，也不认同项目管理的很多行为，在这种情况下，三级项目经理需要充分的去了解每个人的需求。

让大家觉得项目确实对自己有好处，而不是因为公司要求而配合，所以这么说，三级是一个分水岭，三级项目经理需要开始，识别相关方的诉求和动机，并让对方发自内心的认同项目的价值和好处。

组织大家啊在项目层面来进行行动啊，通过一些要求约束和管理大家，以确保我们的事情呢能完成啊，虽然这事儿很难啊，但这确实是三级项目经理的能力要求，甚至说这是必备的能力，如果我们走项目管理条路啊，想搞定人。

这是必修的能力，项目管理需要我们搞定各种各样的人，向上搞定领导啊，搞定有资源的投资人，搞定其他部门的人，那这个过程中对于人性的理解就越来越深刻了，事情就容易干成了好明确了我们的目的。

那我们接下来看一下利益相关方到底包括谁，在国标体系里面，以及我们的课件里面都用了利益相关方这个词，这个词好理解啊，不管学没学过一件，基本上都知道啥意思，他跟我们企业管理的很多词是通用的。

那干写呢这个词有点生僻，如果不是学PMP的，基本上不知道干洗这个词，记得以后遇到干系人，那知道他就是相关方就行了，一个意思，标准里面对于利益相关方有明确的要求啊，那些对于项目感兴趣的人。

团队和组织可能会被项目影响，或者认为自己受到项目某方面的影响，那这些利益相关方在可以是项目的内部，也可以是项目外部，也可以是组织内部或者组织的外部，那这里帮大家罗列了一些关键相关方啊。

肯定是需要重点管理的，比如说高层客户发起人啊，对于项目的啊，方案啊，执行啊都有很强的影响力，在管理这些人的过程中，需要深度理解一个词叫做engagement。

张方管理不是叫做stakeholder management，正确叫法叫stakeholder，Engagement，这个词挺难解释的啊，有几层意思啊，啊有参与，还有什么订婚等等啊。

那把它理解成维护关系更加的恰当一些，相关方管理不单单是管理项目，而是要管理一段关系，这个关系不仅仅是客户关系，还有团队关系，领导关系都需要时时刻刻去了解，把握和维护，就像咱们的婚姻一样。

所以在麦肯锡咨询里面没有project manager的叫法，而是叫engagement manager，麦肯锡绝大多数的客户都是长期客户，都是老客户，公司鼓励每一个顾问都能和客户长期的engage。

像不像婚姻啊，就是维持维护一段关系，这个词在西方用的比较多啊，我们经常说大家要in engage所有相关方啊，就有一次给军工的企业做咨询，解释了这个利益相关方管理半天听不懂啊，不明白啊，后面终于明白了。

他跟我说了一句话，他说我们这里叫建立统一战线，后来我就牢牢记住这个说法了，我发现这还挺有道理的，就建立统一战线的说法，其实就是建立项目，建立利益相关方更加广泛的共识，让大家求同存异，团结一起啊。

就是团结一切可以团结的人，张罗组织大家放下彼此的成见，科尔先干点对大家都有好处的事，建立统一战线的思想和方法中，真的有用有效啊，有团结各方的力量，非常有名的一个做法，项目经理啊需要做好相关方争取。

那在这张图里面，我们可以看到项目经理在中间，项目经理在这里需要锻炼资源整合的能力，那他在中间向上要整合一群比自己牛的人，权力比自己牛，资源比自己牛，专业能力比自己牛啊，比如说项目的发起人。

智囊团发起组织管理委员会这些人吧，大公司牌子，这帮人好发起组织呢看是哪一层级的领导发起，可以是集团的，也可以是这个业务单元的，还有委员会，项目的总监发起人啊，这些人都是非常重要的一个核心人。

那向下整合呢，除了工作包负责人啊，项目团队成员，项目管理办公室啊，除了这些呢，还有很多的跟项目有影响的参与者啊，集团公司，用户，客户和用户也要分开，好干活的供应商，业务伙伴，财务提供者啊，还有股东等等。

整合人最核心的就是整合人心了，只要把人心整合在一起，才能整合各自的能力和资源，所以整合人心的话，项目经理需要具备的能力，其中一项个人能力，个人能力里面有一项叫人际关系，这个能力其实挺难的啊。

因为除了要识别出各个的参与方，还得梳理他们之间的关系啊，这个非常重要，关系要梳理清楚啊，去施加影响，建立信任，整合大家，那很多技术出身的项目经理啊，他内心会有一定的抗拒，他觉得这个这事儿不是在干实事。

在项目管理的等级里面，我们设了五级，每次等级的上升都需要转变内心的，对于原有事物的认知观点和看法，这是质变的开始，我们先要有意识认识到，我们都要主动的跟各种各样的人打交道啊，建立信任，进入他们的力量。

一起干事，二级到三级的过程中，是内心需要变强大成熟的过程，当然在这个过程中，通过实践，通过反馈，不管是正反馈还是负反馈啊，慢慢要体会出来，如果大家想成为优秀的项目经理啊，既要把事情干好。

还得让相关方说你干得好啊，最怕是什么事儿干得挺好，大家还说你不好啊，这就特别尴尬，对于标准中的要求啊，考核的关键，主要是看大家对于利益相关方的理解的程度，工具和技术使用是其次的啊，从能力上来说。

项目管理的能力评级是以结果为导向的，换句话说你只要能搞定这个人，就说明你有能力，标准里面有两个关于利益相关方的流程啊，首先要看一下识别利益相关方以及他们的收益，参与的相关方的信息。

这些信息包括他们的兴趣水平，影响力，期望需求啊，以及他们的利益，那这些相关方可以是项目的内部的，也可以外部的，有不同层层级的啊，不同等级的，那对于我们来说，尤其是需要关注那些会获得收益的个人和组织。

以及对于我们有很强施加能力的组织，在识别的时候，我们需要把它们登记下来啊，这个时候就涉及到利益相关方登记册，这个管理产品，这个文件是我们在项目管理过程中，一定会用到的核心表达之一，在登记册中。

我们需要记住每个人的姓名，扮演的角色，联系信息，以及他们的需求期望，影响力的大小类型等等信息啊，但是需要注意的啊，记下来呢，并不是意味着所有的信息都是同等重要啊，主要是为了防止遗漏好。

接下来我们需要给这些利益相关方进行区分，以判断谁重要谁不重要，我们通常采用的区分方式是权利利益啊，这个方格来表示纵坐标是权力，横坐标是咱们的利益，这么一来就分成了四个象限，好权力大且本身利益也大的人。

他们的参与度自然而然就很高，要重点管理，那么如果权利大，利益小的人呢，说白了你别得罪他，令其满意就行，如果利益很大，权力很小，要保证让他知晓权力小，影响小，它本身参与度也不会太高啊，对我们来说。

保持监督就可以花最少的精力去做，对于不同的人，我们管理的侧重点和角度，视野是完全不一样的啊，要把我们的力气，资金，还有咱们的精力放在刀刃上，我们还有一种评估方式啊，就是看相关方的参与度啊。

主要是看他是不是积极的参与了，而不是影响力的大小和之前的不大一样，我们之前是把沟通资源和时间，重点放在那些权利大和呃力大的人身上去啊，因为他们对我们的影响很大，甚至可能左右的项目的成败了。

那现在我们更关心的是哪些人积极参与了，哪些人没有积极参与，同时我们还要思考一个问题，我们到底想让他积极参与，还是不想让他积极参与，我们的目标是转变他们的态度，好态度有几种，一种是抵制啊。

第二种呢是不知道，第三种是中立，第四种是支持啊，第五种是领导，换句话说，有些人呢不光是想参与或者说支持，还非得在这里面要主导一些事，就他自己要说了算好，我们把所有的这些相关方列一下啊。

看看这些人到底当前目前是什么样一个态度啊，对于那些抵制的人，我们要思考一下他为什么要抵制，我们能不能把抵制变成支持，对于那些不知道人，我们是不是需要让他知道，当然有些事有些人啊最好不要让他知道啊。

知道了反而反而添乱好，对于中立的墙头草，我们也要考虑一下，他们会不会随着项目的发展，时间的推移啊，转向支持了哪个方向，对于支持我们的人，我们就不必详细展开说了啊，其中最重要的一点就是支持我们的人呢。

是以我们为主的，我们来主导的，对于领导型的概念啊，有些人非要来领导啊，他得承担领导的角色啊，我们得听他的啊，他得把这里面的一块事自己做主啊，这属于领导型啊，我们也要引导。

让他们从当前的状态调整成我们希望的状态啊，这才是我们做相关方的engage的一个核心，从项目管理的角度来说，我们需要领导，但是需要的是一群领导在一起做集体决策，因为你单独跟一个领导沟通啊，一定要弱势啊。

他权力比你大啊，资源比你强啊，你得听他的，但是你把一群领导凑到一起做集体决策的时候，他们彼此会相互影响，那做项目管理就得靠大家一起来集体决策，那就得把各个领导放在一起讨论啊，相互平衡一下。

免得你们俩冲突啊，那我夹在中间就不好办事了，明白的领导呢，一般会左右不太明白的领导的想法，当一群领导放在一起来，他们相互影响，我们就更容易找这个平衡点啊，更容易做好项目管理啊。

当然这得先找到这帮人的态度啊，因为各自的态度决定了我们在沟通过程中，怎么和人家打交道啊，这个蛮核心的，我们想知道怎么去搞定利益相关方，说白了把他们管理好，要engage好，那我的意思呢。

把这帮人给安排得明明白白，清清楚楚，那标准里面也明确说了，首先我们要写清楚我们自己的要求，那把这个东西写到相关方参与计划里面去啊，这种类似的相关文件，而这个参与活动可是一个大事了啊，这里面要写清楚啊。

包括识别利益相关方，他们的关心的问题，还有待解决的那些问题啊，有哪些特殊的活动沟通啊，好沟通方面，在整个活动过程中，你要让关键利益相关方，能够适当地参与到决策中，或者对其他项目成功有关键作用的活儿。

这里有几个关键词，让关键利益相关方适当地参与到项目中来，换句话说哈，不是所有的利益相关方都能参与决策的，比如说很多非常重要的利益相关方好，你让他们都参与进来，这盘子就乱了，做决策多费劲啊。

好这里恰当的参与决策，听起来就是说你自己来主导，换句话说，我们需要他参与，他有参与进来，我们不需要他参与，他就一边凉快去，所以适当其实就是度的把握，那这个对于项目经理的能力考验，也是有一定的要求的啊。

这个能力的水平要求，那么这些利益相关方的问题是怎么解决呢，需要怎么解决啊，在处理利益相关方的问题的时候，应该采取合适的沟通和协商的方法，以寻求双方的共识和解决方案，如果必要，可以根据规则程序进行。

上报给更高级别来处理啊，也可以通过找一个第三方或者个人来协助解决，我们项目的实施啊，这可能就意味着我们需要找专业的人士或组织，来帮忙解决我们的问题，那解决利益相关方的问题啊。

可能会导致更改一些申请文件啊，因为可能会调整我们的计划，调整其他相关的一些文件来满足他们的需求啊，和他们阴晴不变的这个变化，其实最核心就是满足他们的期望啊，总之啊需要通过恰当的参与和解决问题的方式。

确保项目成功啊。

并且维护好我们之间的关系，这个蛮重要的，在实施过程中有一些最佳实践可以给大家参考，那相关方管理最重要的就是提高它的参与度，我们作为项目经理如何engage他啊，一个最佳实验叫引导参与，在管理中。

我们的核心目标是让利益相关方，按照我们的思路来，但是我们不能强迫它要靠领导去影响他，那很多项目经常觉得别人不听他们的啊，是因为他们没权利啊，其实这种想法其实蛮幼稚的，因为原来我也有在项目管理当中啊。

其实是跨职能的组专家搞一些创新变革，主要靠的是什么领导能力，而不是权利，那这里的能力跟权力是相反的，靠能力解决的问题，一般情况下不不需要靠权力，如果没有权利也能解决问题的话，那就叫能力了。

如果你拿着大把权力去解决问题啊，那不叫能力，那谁都能干，那需要你干啥，所以权利适用于陈述业务常态化的工作，大家认同既有的规矩规则，而且这个规则还比较科学合理，那这么一来就能靠权力去管大家了。

或者你也可以理解为当同一成员都是你招的啊，你培养的啊，你决定他们升职加薪，工资奖金啊，这个时候你就可以走这个叫家长制的权利管理，但是在大多数的这个项目中啊，都不具备这样的条件啊，只能发挥领导力。

领导力的概念不是靠权力去影响别人，按要求做事，而是让他们发自内心的认可和接受，你的想法和做法，所以项目管理啊，他锻炼的就是领导力，领导力的核心就是影响力，你需要去启发大家的需求。

并且适当去管理他们的期望，你不能只做这种官僚型的这个命令型的领导，这不是真正的领导力了，好在这过程中，我们要启发大家的需求，要引导他们发现自己的痛点并创造需求，商业的本质上就是找到客户的痛点。

并把它解决掉，那如果客户没有痛点，你就需要去启发他们的需求啊，一种最常用的手段就是广告和营销，天天给你洋洋洋洋洋洋啊，你听多了，你也想啊，好我也买一件吧，好所以项目管理也是一样的哈。

那如果有人对你做的事儿呢没有需求啊，或者中立态度，那说明他们对这个事没有痛点，作为项目经理，我们需要找到，至少让他们知道你的项目是值得关注的。

这个过程中需要一些销售套路哈，有一个非常好用的这销售法则啊，就是讲我们卖东西的时候，通过四步来把它搞定，首先是你得告诉人家你卖的东西是啥啊，有啥特点啊，其次用这东西能给你带来什么样的改变好。

再次呢这个改变能给你带来什么样的好处好，最后来举个例子证明一下这个事儿呢，不是我瞎编的，是真的啊，真实发生过的好，这个销售方法叫做FABE销售法啊，通过这种方式，我们可以向别人证明。

你想让他做的事情呢是有效的有利的啊，毕竟有成功案例好举个具体的例子吧，先说一个特点好，我这款沙发是真皮的好，再说优势，先生，您坐上去呢试试，它非常的柔软好，接着说好处，你坐上去是不是感觉特别舒服啊。

一天的压力一下就释放掉了，好最后来证明一下，今天上午有位先生啊，因为喜欢这个点买了这款沙发，你看这是我们的销售档案，通过这样的销售套路啊，去挖掘对方的痛点，启发对方的需求，在启发需求之后。

如果客户的需求期望太高了，那这个时候需要用合理的方式，把不同的相关方的需求或者期望降下来啊，适当的进行管理他们的期望，避免在过高的期望之下做事情啊，期望的高低，对于项目的难度和结果来说有很大的影响。

客户期望越高，实现起来就越困难，一旦没实现，客户就会不满意，结果无法达成，对方都觉得你把他忽悠了，相反的，如果客户的期望较低，时间起来就容易一些，甚至可能会超预期，但客户特别满意。

特别是要降到我们的能力范围之内，这点非常重要，为了管理客户的期望啊，我们通常通过事实逻辑来引导客户，把他们的期望降到我们能力范围之内去做事情，这个过程中如果遇到了冲突啊，遇到了矛盾，我们需要解决问题啊。

虽然谈判不是我鼓励的这种方式，但如果真的出现这种情况了，那该谈还得谈，因为我们一定是以解决问题，以结果为导向的，解决问题的核心就是找到共同利益，我们提出各种方法啊，都是为了找到共同的收益点啊。

这样才能让大家一起协同起来，形成合力，共同干事啊，需求多了，我们需要做优先级排序，尤其是在敏捷项目中，以价值为导向，价值越高的预先处理啊，基于这个信息，我们才能更好的做决策，当然在决策的时候。

项目管理讲究的是集体决策啊，不能由一个人来单独的进行下定论，下决策，更不能由项目经理替大家来做决策，集体决策可以让大家更好的参与啊，内心更容易接受，执行更有效啊，这样更容易调动他的积极性啊。

这也是激活个体和激活组织的，一种重要的一种方式，不过在引导参与的这个过程中啊，不管如何做事啊。

沟通一定是不能缺少的，那么问题来了，那如何沟通呢，用什么样的方法方式啊，这就需要提前策划，所以沟通策划要把这个利益相关方的意愿，需求期望都弄清楚啊，包括反馈的机制有效性，这些都得做好，有的时候呢。

我们需要针对特定的受众，进行一些特定的活动啊，用合适的媒体来传达明确的目的和信息，好公共重点呢应该是支持项目目标的实现啊，可以通过增进立项方之间的理解合作，提供准确的信息，公正的信息。

然后降低沟通过程中的这些障碍，将风险沟通风险最小化来实现啊，通过有效的沟通，可以促进团队之间的协作合作，确保我们按计划执行啊，如果地理位置比较分散啊，一个在东半球，一个在西半球啊。

那这么一来我们要关心文化语言问题，组织从属问题啊，直接都要考虑进去，这些因素哈，也都会影响到我们的沟通，所以制定沟通策略的时候，项目经理需要考虑这些所有的因素，你要选择一个合适的媒体或者方式。

来提高我们沟通有效性，那通过合理的沟通策略啊，我们可以确保满足对方的需求啊，尤其是对方在沟通方面的需求，相关方的沟通手段中，除了沟通策略，还有一个非常重要的公共手段啊，叫做汇报。

我们会在下一章来详细讲解，做项目啊，大家都都希望满意啊，这是我们最重要的目标之一了，要实现这个目标，我们得注意每个人的需求，确保每一步工作都符合大家的期望，怎么做呢。

啊这就需要我们定期的进行满意度的调查，那以前在项目上我都会在项目过程中，尤其是阶段结束，还有最后结束的时候，给客户，给关键的成员领导发一些问卷，让他们给项目经理打个分啊，啊这个打分的结果啊。

对于项目经理年终绩效啊，我那时候公司叫做总经理嘉奖啊，影响还是蛮大的，这是一个非常典型的一个调研方式，再比如啊，之前供应商他们会定期的给我发问卷啊，每个阶段都会去做调研打分，包括工作态度啊。

专业性啊啊交付的质量啊等等，这样做的目的也是为了确保重要的关键相关方，对于整个项目的过程保持满意啊，避免最后验收的时候卡住了，你就不给你签字，整个项目管理过程中，我们还要注意的是阶段评审的重要性。

每个项目的阶段里程碑啊，或者产品交付的时候，我们都需要组织评审会议，在会议上要确保所有的利益相关方，对于当前的咱们这个结果以及对未来的预测啊，非常清楚啊，这样大家才能达成共识，形成合力。

对于项目的状态理解才能保持一致，所以啊满意度评估是非常重要的，那通过这种方式，我们不仅可以了解项目的效果如何，还能及时的发现不满意的地方啊，及时的改进，让大家都满意，来一起拿到一个好的结果好，最后哈。

让我们一起了解一下，相关方管理的最佳实验的流程，整体流程是识别利益相关方，并分析他们的利益，接着我们要管理利益相关方啊，并评估它们的满意度，在识别阶段我们要考虑环境的因素，历史信息，还有咱们范围的要求。

范围的大小，同时我们还要去回顾一下过去的经验教训啊，别踩坑了，最后还要考虑咱们项目的成功标准中，对于资源的要求，识别之后，我们要写到相关方登记册上去，在分析阶段，我们要对所有的已经识别的相关方展开分析。

要分析他的权利，他的影响啊，并根据这些信息呢制定对应的沟通策略，沟通手段，包括利益相关方本身的基带的几种沟通方式啊，通过观察呀，争取啊，或者其他方式来engage它，在执行阶段呢。

我们要确保按计划落实收集项目的绩效，以及对项目的影响，并根据这些影响判断我们的管理是否偶像啊，从而调整我们对应的计划，这些信息好，最后在项目收尾的时候，我们需要解决剩余的问题，并评估的相关方的满意度。

同时我们还要根据项目管理计划，进行最终的更新，项目管理还是非常科学的，它既需要结果导向，在过程中也需要开展过程的持续优化和改进，这是我们的最佳实践，唉大家可以好好的去梳理一下啊。

那最后我们一起来回顾一下啊，这个章节讲的什么，一相关方管理，这是项目管理中重中之重，特别是对于高级项目经理，比如说我们考一级二级的啊，认证啊，对这个知识点可能考的比较少，但是到了第三级。

这可是一个重要的考点，核心考点，第三级是培养的是我们对人性把握非常重要的，项目经理，好项目利益相关方管理呢主要是管人，我们要识别出各路相关方，不单单是识别他们是谁，还要了解他们的动机需求。

从各个角度去识别，登记的时候还要明确他们的角色影响力等等啊，防止遗漏，接着我们还要去分析他们的权利和利益的大小，权力越大，关注度越高，他对我们项目越感兴趣啊，也就是说我们要重点管理。

那我们要积极的推动他们，更好地参与到项目中来，在这过程中，我们需要识别他们的需求，管理他们的期望啊，以结果为导向来解决问题，如果出现了冲突，我们要通过谈判，通过有效沟通来达到我们的目的。

那最后呢我们要定期的调研一下，相关方对于我们事情的满意度，那整个过程中对于我们来说，利益相关方的管理，这个核心的流程是非常重要的，也是需要不断的去优化迭代完善的过程好。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P14：cspm-3 第12章 项目汇报 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

同学们，咱们今天来讲解第12章项目汇报，这一章节是项目管理中非常重要的环节，有可能是你的高光时刻，来一起来看。

首先来看一下汇报的重要性，在咱们国家标准里面，汇报是一个重要的领域，连国际标准ISO都把它纳入进去了啊，这就可见它有多么的关键，为什么要汇报呢，那因为项目管理的本质就是通过向上管理。

来实现微权力下的向上管理，项目经理没有什么实权啊，只能借着领导的名义来推动项目项目的事情，先得向领导汇报一下啊，得到认可，这又成了领导的决策，然后咱们拿着领导的决策呢，去跟相关的人传达啊。

这就是让领导赋能支持管控嘛，好接着定期给领导汇报，让执行层不干不干活，那为什么汇报这么重要呢，因为汇报还有个名字叫做控制，就是有人得把执行的结果报告给决策层，决策层收到结果之后呢，要评审一下。

然后再给出新的决议或者指导项目，自己再去落实这些决议和指导，传达给相关的执行方，来调整自己的工作内容和方向，调整完之后再汇报项目经理，再报告执行情况，零合度再平移，接着再给出新的指示，再传达再调整。

再汇报，再决议，再传达，再执行再调整，你看这个过程中就一直在循环，这时候整个项目管理过程中呢，呃这个循环环节就是PDC那周而复始，那其中的汇报就是一个非常重要的环节，少不了的，处在第三级的项目经理面啊。

一定要明白这个道理，汇报是晋升中最重要的一个能力，想要往上爬，想尽快被提拔就好了，锻炼一下汇报能力啊，毋庸置疑，必修能力啊，大家要注意汇报不是错误的啊，有些人还感觉好像看不起汇报他是正确的事情。

咱们的国际标准和国家标准里面，都有明确的要求，向我们汇报，是为了提供项目的现状，从而进行分析和预测用的，那汇报的报告呢，要与当前咱们最新的项目文档保持一致，通过对项目管理信息的分析来确定。

应该在项目的早期进行规划和记录，汇报方式和方法，在项目期间呢要执行项目汇报，并对其进行监控和调整，确保与汇报对象的需求和要求要始终保持一致，他想要什么，你给他什么，你不要说差了好。

再来说说我自己的经验啊，那汇报能力其实它背后锻炼的是一种影响力，这个影响力呢，就像你把这个想法装到别人脑子里面，有人说啊，这世上最难的两件事情，那第一就是把别人的钱装到自己口袋里。

第二呢就是把自己的想法装到别人脑子里面去，那咱们的汇报是不是就这个事儿啊，哎把自己的想法装到一群领导的脑子里去啊，让他们把资源把钱都支持你去做你想干的事，这事呢难不难肯定难，所以啊汇报水平的高低。

可是直接关系到人家对你的这个，认可度和支持度嘛，而这种影响力本身就呈现了一种博弈，在这个过程中呢，哪方更胜一筹，影响力强的一定会胜出，所以汇报是非常重要的一个技能，得好好练好，说到汇报工作啊。

真是个反正是一个技术活吧，要知道哈啥该汇报，啥不该汇报，这可是需要自个儿拿主意的事了啊，别觉得事无巨细，你都汇报出去，有时候领导可能不爱听这些鸡毛蒜皮的小事，关键还得看领导想听啥啊。

这可是咱们这些下属得去呃，细细琢磨的，要看人下菜碟的本事，想当年我跟不同的客户呢汇报不同的方案，就是拿着一套PPT讲不同的内容，那其其他人都说我是变色龙啊，当时我还觉得诧异，什么叫变色龙啊。

就是说你同样的一个PPT一个字没改，但是你给领导讲的是一回事，跟团队讲的又是另外一个内容，跟客户讲的又是另外，其实这个点就是汇报的核心，你要见不同的人说不同的内容好，这事呢刚开始其实我也没在意啊。

后面其实慢慢的也就是练出来了，形成本能了好，所以说啊咱们汇报工作这事儿啊，得学会察言观色，你要观察别人，看看人家是不是爱听，你要说的啊，如果别人爱听呢啊，你就多说点，如果不爱听，赶紧换，别硬着头皮。

非得把那个准备的话全说完，那这种做法非常不好，汇报工作啊，重点关心的应该是人家对你的态度和反应啊，这个在虽然道理都懂哈，在实际的执行过程中，其实很多人他做不到啊，就一直巴拉巴拉在讲自己想说的。

最后自己觉得好像说的很好，别人根本就没听进去啊，根本就不关心，想把汇报这事做好啊，得提前做好规划才行，在规划的时候需要弄懂三件事情，第一呢汇报的好坏会对哪些方面产生影响，第二汇报与沟通的异同有哪些。

第三汇报的重点是什么，来咱们展开来讲，首先向我们汇报在工作中具有非常重要的作用，它不仅仅是向同事或者领导，展现工作成果和进度的机会，也是获取反馈啊，解决问题和调整策略的重要途径。

然而如果你的这个汇报效率很低，效果不佳，就会对决策效率产生负面影响啊，那从而就影响到了这么执行效率，向我们汇报的效果，往往取决于汇报者的能力和技巧，那一个擅长汇报的项目经验。

能够清晰准确地传达出项目的各种信息和数据，同时也能对项目中的问题挑战，深入的进行分析和讨论，这样的汇报呢，不仅能让领导和同事更好地了解项目的进展，和这个出现的问题啊。

那也能够为项目的决策提供有力的支持啊，要不然领导担责任的啊，所以他为什么不敢拍板，为什么不敢下资源啊，原因是你的汇报没有达到他的预期，或者没有他想要的东西好，相反的，如果汇报能力不足呢。

或者准备不充分呢，就会导致汇报效果不好，结果不好，那这样的汇报不仅浪费了你的时间，领导的时间，那很多资源也浪费掉了，还会让领导和同事对项目产生不准确的影响，从而影响决策效率，那因此呢汇报项目的工作啊。

需要在思想上和行动上都要重视啊，尤其是思想上的重视是非常重要的，那再者我们来看一下汇报和沟通的区别在哪里。

那汇报不同于沟通啊，首先目的不同，汇报主要是向上级或者相关方提供工作的进展，结果，问题的信息啊，以便他们了解情况并做出决策，而沟通的主要目的是促进双方理解和合作，解决问题啊，达成共识，那其次呢内容不同。

汇报通常包括了具体的数据，事实和结果，重点在于向他人展示自己的成果和问题，而沟通更加广泛一些啊，可能涉及各种主题啊，内容啊啊包括我们的意见交换啊，啊讨论啊等等，那再者呢是形式不同，汇报通常是单向的。

由报告人向听众提供信息，而沟通可能是双向的啊，涉及到了这个双方的这个交互式的沟通和交流，最后是频次不同，汇报是定期的，可有周报月报啊，这个年报好，关键节点呢也要需要汇报，而沟通更加灵活。

可能根据我们的项目情况好，随时来进行协调和解决问题，那相同点也很多，首先都需要我们的信息传递，都需要双向的互动好，都需要清晰明了，那这里面可以大体上清楚一下沟通更大，汇报是沟通中的一种。

要通过沟通进行汇报，好明确两者的区别，在规划汇报的时候就不会走错方向了，那最后就是要想清楚汇报的重点是什么啊，这是核心，就一句话，见什么人说什么话好观察对方，关心哪些，对方的状态是什么。

咱们就说他在乎的，千万不要只为了自己想说的那些东西啊，只有踩坑了，那来看看咱们标准里面是怎么要求的啊，得给汇报当做项目治理的一部分来计划，通常需要汇报，告知项目组织的不同层次上的这个工作人员。

他们所在的这个范围内的工作状态啊，传达出去，那首先前期做好计划，明确有几个层次，比如说高层我们要汇报这个内容，我们要汇报那个内容团队，我们要需要汇报这些内容，客户供应商，我们需要汇报对应的内容。

跟不同人咱们汇报内容是不一样的，原因是人家关心的事儿不一样，那咱们希望对对方带来的影响也不一样，在这个世界上，所有的管理和影响都是基于信息，不对称的，所以我们要充分考虑不同的人传递不同的信息，其次哈。

在规划汇报的时候，我们还得考虑一个重要的问题，两个方面，对方关心什么和我们想影响对方什么，那就是定义汇报的需求，包括咱们的内容给谁呀，频次是什么，保密性，还有什么格式，有哪些好，哪些对方非常关心。

咱们要多准备一些，这些都是标准里面要求的，得考虑周全，还有我们汇报的内容，希望对方有什么反应，如果汇报内容哪些可以让你知道，哪些不想让你知道啊，来影响你对这个事情的认知，从而获得我们想要的一个决策结果。

比如说多投钱还是多给一些资源，目的不同对象不同，说内容完全不一样，在前期规划的过程中，要把事情考虑周全，因为这个过程做得好与坏，在很大程度上会决定后续的这个结果。

这里有个最佳时间的例子啊，来自麦肯锡公司，他们有一个女性顾问是芭芭拉，他写了一本书叫金字塔原理，那这本书其实主要是正在顾问的角度去表达，如何去影响这些企业家以及企业的高管。

他们的顾问呢也非常擅长影响别人，都是有套路的啊，好咨询顾问呢，这些套路呢最后把它总结汇总成了金字塔原理，之后，国内有些专家也写了一本书啊，类似叫结构思考力啊，推荐大家去看一下。

其实这两本书背后都想告诉我们，如何通过结构化的表达，更好地去影响别人，今天我们就来分享一下这个方式，对我们的汇报真的是非常有效有用，好结构化的表达和汇报呢要遵循四个原则。

这四个原则就像我们沟通的秘境时了，有了他们呢，我们就能够更好地表达自己的观点，第一个原则自上而下，结论先行，这个原则说的是开始的时候，你先把结论讲出来，把问题的全貌展示出来。

这样听众就能直接了解你的中心思想，第二个原则呢是层次清晰，要把相关的议题放到章节里面去讲，分清楚层次，分清楚结构，那第三呢就是结构要简单，这样听众就能更加容易理解，说话呢表达这个本来就是一门艺术。

除了以上的三个原则，那关键是精炼，否则别人就不知道你在说啥啊，特别是平铺直叙的时候啊，就每个字都知道，就是不知道你想表达什么重点，所以汇报的时候需要灵活的运用，这以上的四个原则。

那才能更好的去表达自己的想法，那接下来我们就详细的展开来讲一下，说到自上而下的表达方式啊，首先要了解一下两个流程，分析问题的过程和汇报的过程，他们可是不一样的，那首先分析问题的过程呢，有事实，有表象。

得分析具体的原因好，最后归纳出咱们的结论，这个推导的结果过程，最终是帮助我们得到下一步行动的依据，那当咱们把这些信息告诉别人的时候，就不能按照分析问题的过程来说了，此时重点应该是需要先把结论先说出来。

先讲你认为的结果是什么，接着去解释你怎么得到的结果，那最后你要讲一下下一步应该怎么做，要注意哪些东西，那这样才是一个高效的沟通过程，那对于汇报和演示来说啊。

在有限的时间内要去传递我们的信息，并影响到别人，特别需要把问题归纳的过程，和问题的阐述过程要分开，如果在汇报过程中，你是用的问题归纳的这种方式哈，没有用咱们产出问题的这种方式，那对方就没有耐心。

根本听不下去啊，容易打断你，我觉得你说的不是什么重点啊，能力不行，工作也没做好啊，所以记得一定要结论先行好，再慢慢展开，那说话表达这是个技术活，你想让别人听得明白，一定要自己结构清晰，就是自个儿想清楚。

你才能说得明白，那否则这个事情就很难办。

这就是第二条，咱们来看一下层次清晰的表达原则，这个原则里面有一个最佳时间啊，还是在咱们芭芭拉明托的这个书里面，写的叫me c m e c e的方法，那中文意思呢就是相互独立，完全穷尽。

VC法则是一个很有用的分析问题的思维方法，能够将一个重要的议题分成若干个分支，而这些分类之间，这些分支之间没有重叠，没有遗漏，并且能够捕捉到问题的核心啊，从而得出一个有效的解决问题的一个方法。

那也就是说在分析问题的时候，我们要把所有的可能性都考虑到啊，不遗漏不重叠，避免出现一个问题，好来看一个例子，比如说我们来把这个人怎么去进行分类好，应该先把人分成男人和女人吧，这样才全面好。

然后再把她男人和女人再往下分解，那如果你只分了男人和未婚女人，那就遗漏到了已婚男人这部分，那这就是未穷尽好，如果划分为男人和已婚人士，那这时候在已婚里面有已婚，男人和男人有重叠啊，这时候不独立好。

所以我们在做汇报的时候，也尽量去做到层次要清晰，不遗漏，不重叠啊，再举个例子啊，比如说我们要论证一个观点，就是我们应该把房子出售，那我们需要列出几个理由，需要更大的地方，房子已经很旧了。

好需要花费成本很高，厨房太小了，炉子坏了，好，屋顶有些漏雨，我们这条街道呢太繁忙了，好这些理由之间没有什么重叠啊，相互独立好，这样我们的理由才会充分，才有更强的说服力。

好再看一个成立新公司进入新市场的障碍很少，好理由是开业成本很低，也没有法规上的这个限制，不需要太多的专业经验和科技知识，已有符合条件的员工和现成的办公室，就可以使用好。

这样你就会发现这五个方面也是相互独立的，而且和解呢呃比较全面，那这是一个很好的表达方式，如果我把第四条改成员工人数不多，工资开销少啊，那就和第一条的成本重叠了啊，层次就不清楚了，好总之啊，层次清晰。

表达原则对于我们的工作和生活是非常重要的，希望大家掌握这个原则，在汇报的时候呢啊更有说服力啊，更能影响到我们的客户和相关方，第三个原则叫结构简单，那这条非常关键的地方就是表达之后，你要说三点，按三来讲。

因为这个表达呢足够简洁，容易记住，也不会显得少，还有一个特点之处呢，就是它特别符合我们国家的一些表达原则，那就是一分为三啊，我们国家呢自古以来就是喜欢用三的，你看啊领导讲话，他突然说三点哎。

大家听起来就很容易记住，如果讲多了就容易变成废话了，好还有就像咱们说的道，生一一生二，二生三，三生万物，所有的事情其实到了三基本上都穷尽了，好如果我们要讲四点，那证明我们没有讲清楚，没有分清楚。

唉没有讲得很极致，三这个数字比较容易让人记住，你看吧，我们国家有很多就以三为基础的啊，比如说三国演义，三口之家，好，企业的组织结构分为高层，中层，基层和利益相关方，又分为投资方，使用方和供应商。

你看都是以三来划分的，那我们在锻炼自己结构化的表达过程中，也要尽量以三为中心，在表达中心议题的时候，可以从三个方面来展开啊，这样不仅有清晰的逻辑关系，而且更能让人记住，这是我们在结构化表达时。

需要注意的一个重要原则啊，第四点是重点突出的原则，那这个原则呢就像我们熟悉的二八定律好，要抓住问题的关键，项目管理也是要抓住关键嘛，在汇报的时候一样要突出重点，不要面面俱到啊，这样更有价值。

汇报中最重要的让领导记住我们的工作成果，那在整个汇报材料中，我们一般要按照一分为三的方式进行，定义和检验才行啊，那通过MC的方式进行啊，检查确保相互独立，完全穷尽在结构层次上，逻辑没有什么问题好。

接着我们就要做最后一点了，叫亮点筛查，看整个汇报中有没有亮点，这个亮点呢就是汇报的重点板块，如果没有亮点，那我们就要总结提炼，怎么着也得找到亮点，让领导能够看到我们的成果。

相反的我们最怕就是流水账式的这种回放。

在项目管理过程中，我们主要汇报的是偏差，还有一些需要领导特别关注的地方，那这些关注点可能就是，我们取得了重大的成就和亮点，也可能是我们遇到了一些问题和困难障碍，我个人觉得啊，成果和亮点一定要汇报。

没有你也要总结出来，因为亮点表达了重点，突出了，领导才会更加支持你，更加信任你，那这就是核心了，这也是你升职加薪平步青云的关键节点啊，这是里程碑事件哦，在汇报的时候呢，也要善用各种管理产品。

其中之一就是工作绩效报告了，好这份报告可能包含了丰富的信息，总体进展问题，风险计划图，已完成的工作啊，未来计划的内容啊，这些都是它的核心，那不仅如此，他还关注技术的运营数据，项目的变更成本支出。

资源使用等等各个方面吧，有任何报告，我们就能对整个项目的一个情况，有一个全面的认识，对于这份报告说，偏差和对未来的预测是重中之重，就像医生给病人看病，我们需要把这个过程把把脉啊分析彻底，理论上来讲呢。

正常的进展呢一般不需要回报，因为这是理所当然的事情，但是项目汇报主要需要在这种反常的地方啊，问题呀，偏差呀，一些例外情况呀，那好的异常和不好的异常，都是我们需要特别关注的，通常不需要大篇幅的去汇报。

领导的时间都比较紧张，想听重点和关心的地方，那这里面不可或缺的就是风险板块了，那么对于风险汇报呢，它可是跟于风险管理息息相关的，收到风险要编制风险报告，那里面需要包括大家看到的问题。

描述风险的原因，事件结果，还有对应的责任人啊，应对措施等等，那这些在风险汇报过程中可能都要说出来，那重点来了，风险描述必须要清晰明了，原因，事件结果都要讲清楚。

如果不讲清楚，汇报效果肯定不好，对于项目来说，立项和减二是大事，大家都明白，不过在项目的进行过程中，阶段性的汇报也很重要，为啥因为在项目整个生命过程中，我们都是按照阶段来进行划分的。

每个阶段都要进行考核，评价文件的总结和归档，很多个阶段的汇总就形成了最终的报告，项目，最终报告包含了对于整个项目或阶段的概述，比如说目标范围的评估标准，达到完工的我们的一些证据和质量的目标。

质量的评估对应的核实信息和实际里程碑，交付日期以及偏差的原因，成果方面呢是实现了项目的预期收益，没有收益实现的程度咋样，并且我们要预测未来的情况，最终产品是如何满足商业计划里面的，一些要求的。

那这些点都是客户啊，咱们的发起人领导关心的点啊，非常非常的核心都要写这份文件里面去。

像我们竣工时会做一件事情，叫做复盘，现在越来越多的项目呢重视复盘了，复盘本身呢是一种方法和技巧，在项目管理过程中也少不了它，那项目的复盘也分为阶段复盘和，最后的军工复盘。

现在大部分的项目呢复盘方法的前身，都是起源于联想的复盘方法，那复盘这个词呢其实来源于围棋术语啊，每次围棋下完了，那大家都会重新摆一遍，模拟一下，分析一下整个过程中的得失好，因为在下棋过程中。

大家太投入了，整个跟着我们的这个下棋的过程走，那可能没想的那么明白，那下完之后呢，如果不重新把这个过程重复再来一遍，撸一遍，我们就搞不清楚哪些地方有问题，哪些地方做得很好，那不利于我们今年的沉淀。

那也不利于我们后续的成长和能力的提升，为了避免重新犯错啊啊就需要做复盘好，那咱们再来聊一下项目中，复盘的步骤是什么样子，你用四个步骤，第一步回顾目标，就像我们平时做事一样啊，首先得明确目标，明确方向。

第二步评估我们的结果，看看我们的实际做的事情跟计划是不是相符啊，是不是达到了预期目标，第三是分析原因，就像做题一样，我们要分析他的失败和成功的原因，找出问题的症结所在，第四是总结规律，通过分析原因。

我们可以总结出一些规律性的东西，来把它沉淀下来，为后续的工作进行指导，回顾这块呢非常重要啊，无论是在阶段复盘还是项目的整体复盘。

首先要做的就是把最初的目标找出来啊，就像咱们在大海里面找到一个灯塔，那方向你得走对当时我们定的目标是什么，希望答案是什么样的结果，这些都是我们需要重新梳理一遍，有了明确的目标和计划，才能有更好的。

下一步就是评估一下完成情况，找到差距和问题所在，那接着要做评估了，看一下实际的事情和计划是不是一致，有没有达到预期的目标，就像考试时候，我们要对一下答案啊，看看我们的分是多少。

那对比一下计划和实际完成的结果，看哪些地方做得好，哪些地方需要改进，这样我们才能更好地了解自己的优点和缺点，为下一步的改进做好一个数据的依据，接着要分析原因，深度挖掘一下。

造成计划和实际不一致的原因在哪里，这个过程就像我们的医生诊病啊，我们需要分析每一个细节，成功的原因，失败的原因，这些都需要我们认真的去思考和分析，成功的原因是体现出来的。

为以后的工作提供一些成功宝贵的经验，那失败的原因也要总结出来，找出根源在哪里，避免以后再犯同样的错误，最后一步是总结规律，我们要通过前面的分析，总结出一些规律性的东西，为以后的工作提供一些指导和借鉴。

那这些规律啊可以是自己需要改进的地方，也可以是组织需要调整的地方，对于自己可以改进的地方，我们可以立马行动，对于组织的呢，我们可以提出一些建议，而为组织提供参考。

那总的来说，复盘是一项非常重要的工作啊，它不仅仅可以让我们更好地，了解自己的公共情况，还可以帮助我们发现问题，解决问题啊，提高我们的执行效率，所以大家在工作中，生活中都要多去用复盘这个方法。

把好的经验传承下去啊，提高自己后期的这个工作效率啊，学习本身也是一样的，我每天在学习的时候做好总结，就保证每日精进以后会越来越快，所以俗称一句话叫慢就是快，这个慢放到哪里。

放在复盘上面去好，以上这些内容呢都是在规划汇报中做的。

那提前做好了这些准备，接下来就是在项目的实施过程中，要做好管理汇报工作了，那首先我们回到标准里面，先看一下标准是怎么写的，管理汇报重点是确认准确可靠的信息，能够从项目组织的一个层级传递到另一个层级。

这里的层级需要自上而下的回报，好关键就在这里了，在项目的管理中，汇报要分层进行，比如说工作包的负责人和或者工作报告经理，他们得给项目经理进行汇报，通过了解信息，项目经理进行决策。

而项目经理呢要给项目的发起人，汇报项目的状态啊，风险和问题啊，好再往上汇报，发起人给到项目的利益相关方，他们关心的事情是什么，信息是什么啊，比如说我们的利益，我们的收益，我们的价值等等，那不同层级。

他们汇报的侧重点是完全不一样的啊，这么一来的话，整体的汇报这个信息的流动啊，就一层一层的去传递了，像一个金字塔一样，而每一层都有自己的职责和义务，这样才能够确保项目能有效地推动起来，那重点强调一下。

区分汇报的对象以及对应汇报的内容。

最典型的一个汇报啊，是咱们的项目启动会，优秀的项目启动会，会前准备很重要，那相信大家多端达成共识，会选准备包括什么呢啊，就是与客户高层商量一下一程是什么，参会人员的名单有哪些，还要选定主持人。

明确会议的议程，准备相关的演讲的PPT的资料，准备领导的演讲稿，主要领导都要讲话的，大家都是看在领导的份上来支持项目的，所以领导的位置越高越好，越大越好好，客户方准备好场地，做好场地的布置。

甲乙双方参会，还有会议要提前发出通知，给大家留出足够的时间来准备启动会议，召开启动会的过程中，首先客户方项目经理呢介绍项目的情况啊，准备的怎么样好，并宣布项目组成的成员以及他们对应的职责。

然后乙方的项目经理向企业，介绍乙方的成员以及他们对应的职责，并做好乙方实施方法的啊，主题的演讲，最后应该让客户高层做总结性的发言，以表达领导对项目的重视程度，给相关人员以职责和安排。

客户领导要说明项目的目标，向项目的经理，项目小组进行授权，那如果需要的话，可以在项目启动会上，针对客户的管理层，他的理念以及管理的一些要求进行培训，也可以介绍项目成功和失败的案例。

那重点说一下成功的条件和导致失败的原因，来让大家吸取经验教训，避免踩坑，那同时也需要注意项目启动会议不要太长，主要给出一些相关的核心信息，老总的决心把这些核心的点传达下去，给到相关的负责人。

能够引起他们的充分重视和理解，为下一步实施小组推动项目奠定基础，项目结束之后呢，最好白纸黑字的写下来，大家都签字，那这么一来板上钉钉了啊，以后反悔就非常困难了，支持项目的整个启动会员啊。

他过程呢都特别像咱们这个新人夫妇结婚，婚礼就是婚姻的起点，项目启动会也是项目的实施起点，那这个过程一定要双方的重要领导来参会啊，一定要有这种特别庄重的仪式感，项目的核心成员做出承诺的过程。

就像新人交换试验是一样重要的，他们的承诺就像不是项目经理，而是各自的领导和所有参会的人员，这个过程一定要被记录，可以是照片，视频啊，也可以是签字，而且这个记录一定要公开，让更多人看到，公开的范围越广。

大家的监督和制约的力量越大，这么一来，我们把项目的启动会议试成项目的一开始，好的开始是整个项目实施成功了一半，那成功的项目启动会呢，就可以减少项目实施过程中的很多的问题啊。

好另外还有交付报告也是非常重要的。

项目应该按照项目所要求，所确定的方法和时间提交啊，还要考虑保密啊，安全的问题，报告的形式可以是多样的，可以针对不同的相关方调整报告的层级，形式细节，那这些报告可以定期准备，也可以基于项目的情况临时调整。

包括我们项目的演示啊，咱们的网页更新不同的形式，而且这些报告应该提交给相关方，发布给更多的人，根据不同的利益，相关方报告的形式和关注点进行对应的调整啊，尽量避免让所有人都拿到完全一样的东西。

因为这样看起来就非常不友好，会影响到我们的汇报的效果，而从而影响到项目的执行，所以一定是看人下菜碟儿，以结果为导向好了。

今天我们内容都说完了，我们简单的小结一下，我们提到项目汇报的重要性，汇报对于项目经理说是需要具备的核心能力，也是至关重要的任务，事实上我们重点理解了汇报和沟通的区别，在汇报中主要侧重于提供项目状态。

差异分析和对未来的预测，目的是促进有效决策，而沟通则是更注重大家对于信息的需求，确保双方有互动有效，以帮助项目成果成功交付，好汇报是为了促进共识行动决策，汇报在表达上有四个原则，自上而下，层次清晰。

结构简单以及重点突出，如果我们能充分利用好这四个原则，在汇报工作上至少咱们及格了，当然在汇报之前呢，我们需要完整的分析一下到底向谁汇报，人家关心什么啊，这些前期准备工作也是必不可少的。

汇报的形式有很多种，包括工作绩效报告，风险报告，总结报告，复盘汇报等等，无论是哪种形式呢，我们都需要考虑到汇报的过程中，针对不同的人，不同的信息，做好信息分层报告要及时提交，不能延迟。

那进展到该汇报的时候就要及时汇报，比如说周报，那该提交的时候就要提交该提供的信息，需要提供这些信息，及时性和准确性也是非常重要的，那总的来说，这些内容都是我们在活动过程中，对大家的一些基本要求啊。

当然啊在开展工作过程中，我们需要大量的去实践，找到适合自己的汇报方式，好这是我们今天整体上项目汇报的内容啊。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P15：cspm-3 第13章 项目标准化知识和实务 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

最后一章也就是第13章，讲的是关于项目管理标准化内容，这张之所以要放进来，是因为到这个层级就是第三级，这个阶段对于项目管理，专业人员的要求就更高了，所以这个层级的项目经理，他们不仅仅要参与到项目中的。

制度和流程的建设，还要引入外部的最佳实践工具，技术和标准方法，那目的是帮助公司提升组织级的项目管理能力，他甚至还要带一些资质，前一些的项目经理，从国家和行业的角度来说。

也希望第三季的项目经理能够积极地参与到，国家的项目管理，行业标准的制定中，那这样不仅仅可以普及相关知识，还能让大家了解已经发布的项目管理国家标准，因为从长期的发展方向来看。

我们肯定需要建立自己的项目管理标准，体系的，前提是掌握已经发布的项目管理的知，识和相关的东西，那这项工作呢就变得非常的重要，所以学习项目管理标准化是非常有用的，考试的占比也比较多。

那么为什么我们要建立这些标准呢，啊其实项目管理的标准啊，就像是我们行业的规则，了解了这些规则，对于我们了解整个行业非常有帮助，在我看来，项目管理啊已经成为一个行业了，那既然是行业，就需要有规则。

我们现在就是在制定这些规则，所以大家最好能熟悉这些规则，越早熟悉在这个行业里面就越有竞争优势，我相信学习这些标准，对于大家未来的职业发展一定会有帮助，好来讲讲标准化那些事啊，以前我做项目管理时候。

你都不爱学这个标准化，觉得这些跟项目关系两码事，我刚当项目经理那会儿也不懂标准化，但是在工作中我们都会参与到审核评审，在这个过程中呢，我们就需要了解不同的企业的管理模式，就更需要理解标准了。

那么什么是标准呢，那标准其实就是大家达成共识的东西，那最低的标准就是企业标准了，在这个范围内，大家都能对于事情有一个彻底的认知，企业标准之上是行业标准，再往上地方标准，国家标准甚至国际标准。

这些标准就像是统一了大家的认识一样，把大家的共识写下来，就形成了标准，所以在审核过程中，评审过程中发现标准是非常重要的，大家常说哈一流的企业定标准，但是实际上一流企业定标准是，因为如果我们定了行业标准。

就意味着把我们对事情的认知，变成了大家的共识，那这样就可以用我们对事情的认知来要求别人，按照我们的认知来做事儿，那这样是不是很厉害嘛，那因为我们要变成行业规则的制定者，如果标准对于我们不利。

我们就可以把它改呀，改成对我们自己有利的呀，那这样别人就会觉得你按照我们的要求去做事，是应该的，那么我们认知代表了整个行业的认知，如果我们的认知是定在了国家标准，那就意味着把我们对事情的理解变成了国家。

所有人的理解，那是不是更厉害了，在国际标准组织中有三个ISO，还有一个IEC国际电工委员会，还有一个ITU国际电信联盟，那ISO是其中最权威的一个，国内不论是国资委啊，还是地方政府，都鼓励国内的企业。

去制定国家标准和国际标准啊，特别是能去牵头做一些国际标准，因为这不仅仅代表的是国家的优势，还可以用来约束其他人啊，所以说说白了谁来牵头制定这个标准，谁就能制定游戏规则的，还可以约束别人。

那这个身份非常重要，所以说一流的企业定标准，什么是标准呢，这个标准啊就像一把尺子，用来衡量各种活动或者其结果是否符合要求，这个标准的英文是standard，它的定义是通过标准化活动，按照规定的程序。

经过商定一致定出来的一个文件，这个文件为各种活动啊，以及结果提供了这个共同的规则和特质啊，可以重复利用，那这个定义在我们国家的标准中被称之为GBT，2万。1杠2014的第5。3条款啊，说得很清楚。

那另外一个问题，那什么是标准化呢，标准化其实就是像把原来没有统一标准的事情，经过商定制定，实现统一的标准啊，这样在一定的范围之内，大家就可以按照这个标准来衡量了啊，获得最佳的一个秩序，对于企业来说。

推行标准化，可以让我们在工作中避免重复的工作，提高效率，例如在项目管理中，如果每一个项目都需要重新制定一次规则啊，那就浪费了很多的时间和精力，那如果有了标准化，我们就可以重复使用这些标准了啊。

避免重复的工作，那大家都知道哈，市场上有许多不同的项目管理的方法和工具，他们来自不同的国家协会，每个都有自己的一套啊，想象一下，如果我们把这些不同的方法全部扔给企业，唉。

他们之间会产生很多的矛盾和冲突啊，就像咱们吃药，每一种药针对的症状是不一样的，如果同时吃很多种药，那药物之间会相克，那反而达到不了一个好的治疗效果，那现在很多企业就这样啊，看到别人用这个方法取得了成功。

就盲目的跟随，也不管这个方法到底适不适合自己啊，结果用了一段时间发现不好用，就换方法好，换来换去啊，一直也没找到合适自己的方法，所以我们要做的就是把所有的方法标准化，让大家用同样的方法。

这样就不会出现矛盾了，那我们推行标准化也是为了解决这个问题啊，在项目管理方法领域也是一样的，我们不能说看到别人用某种方法去跟着学，要找到适合自己的方法，在中国啊，别的那些方法遇到了很多的不适应的情况。

那每一个方法确实有自己的优点，那么我们国家应该如何用同样的项目管理方式，来老外给不了答案，只能我们自己来回答，因此呢要明确我们为什么要做这件事情，结合国情制定我们的标准，全国向标委主要的工作。

就是推动项目管理的标准化，在2017年，国家出台了标准画法，明确定义了标准，它指的是农业，工业，服务业以及社会事业等领域，需要统一的技术要求，当我们对一个事情的理解，达到一定专业程度的时候。

他又成为一种技术了，那标准化工作的任务就是制定标准，组织实施标准，以及对于标准的这个制定进行监督，那既然标准背后是一个技术要求，在标准化领域里，我们也可以把项目管理当做一门管理技术啊。

那既然是一门技术要求，那一定需要严谨，有明确的界定和边界，有足够的专业性，在制定的过程中，一群专家会讨论蛮久的啊，比如说这个画怎么画呀，这个话怎么说啊等等，那最终要达成共识。

那所以这里叫全国项目管理标准化技术委员会，你看强调标准化技术名称是这么来的啊，我们了解它背后的这个主体啊，为什么这么叫，那接着我们来看一下标准的分类，标准是有分类的，按照主体分类。

这些标准呢就像一个金字塔，从上到下依次是国际标准，区域标准，国家标准，行业标准，地方标准，团体标准和企业标准，企业标准是最低等级的标准，但也是最具体最实在的标准啊，完全指导落地啊。

它会根据企业的实际情况来制定，让企业内部达到高度的统一，那范围再大一点呢，就是团体标准了，像中国标准化协会制定的标准就是团体标准，那美国的PMI出的就是美国的团体标准。

那这些标准呢啊就相对来说也容易接地气啊，有一定的针对性啊，针对于这个团体，那再往上一层级是地方标准，比如说上海标准，北京标准，这些都是在特定的地方范围之内统一的标准，那接着往上是行业标准。

那就是相当于整个能源行业的标准了啊，指导整个行业，然后是国家标准，项目管理，国家标准就是其中之一，那这个国家标准呢比其他的标准级别更高一点，国家标准是用来指导各个行业和社会团体的，谁制定了国家标准。

谁就掌握了专业技术层面的话语权，当国家标准出台之后，那其他的标准依然可以用，但是你必须要按照国家标准进行调整啊，不能和国家标准矛盾的，那国家标准之上呢，还有区域标准，比如说东北亚标准。

那这个标准统一了东北亚国家，包括日本，韩国，他们的技术要求，这些标准要高于各个国家的国家标准，唉大家一旦定下来，在这些国家里面就一定要遵守区域标准，再往上是国际标准啊，就像刚刚说的，IOIEC和ITU。

这三大国际标准化组织来说，他们属于电力的啊，通讯的啊等等啊，那这项目管理呢是rs下面的一个标准，叫做ISO21500啊，这个标准是用来制定和发布，全球范围内跟项目管理有关的国际标准啊，这是按照主体划分。

那如果按照性质可以分成，强制性标准和推荐性标准，那现在项目管理标准就是推荐性标准，比如说咱们的GPT41813，和GBT37507，他们都是通用的管理类的标准，那其他大部分也都算是推荐性的标准啊。

比如说国际类的ISO9001，那哪些是强制性的标准呢，那涉及到安全的食品的标准都是强制性的，你必须要遵守，按照标准化的对象划分，又分成产品标准，过程标准和服务标准，那按照标准的编制目的。

还可以分成基础标准，技术标准，工艺标准，那工艺标准里面又包括了安全标准，卫生标准，环保标准和资源利用标准，接着往下划分，按照功能划分啊，它又分成七类术语的符号分类试验规范规程。

指南性的标准被我们视为不同的标准，这些啊大家需要记一下啊，考试会涉及这些问题，全国项目管理标准化，下面这个资格证书，我们就希望大家熟悉整个标准体系。

那里面有些事例主要是为了帮助大家理解，比如说界定某领域的各种术语条目，唉，它属于术语标准，我们在项目管理中也有一些术语啊，定义的标准啊，主要是去定义所有跟项目管理相关的词汇。

比如说关于项目群的还是项目级，大家还在讨论这个词怎么叫，目前我们国家的项目管理数据标准里面，把它叫做项目群组啊，以后可能还会调整，至于在我们国家，SKEHOLDER叫干系人相关方。

利益相关方还是项目利益相关方，这又有很多相关的要求，所以我们会通过术语标准，来统一大家对它的理解，那符号标准呢就是标志的说明书啊，分类的标准去，要是给东西贴个标签吧，编码啊，还有试验的标准啊。

比如说做实验的步骤啊，怎么做的啊，比如说的数据怎么处理啊。

那规范的标准呢是需要满足的要求，比如说那个GBT41813诶，他叫项目管理专业人员能力评价要求啊，这个是用来判断是否符合要求的啊，另外还有规程的标准，它更多的是建立一套程序啊。

为活动的过程规定了明确的程序啊，并且描述了用于制定该程序的，这个追溯证实的方法，那指南的标准呢主要提供的是需要考虑的因素，更多的是偏向于建议啊，所以大家要注意到啊，在项目管理中。

有一些标准呢叫做项目管理指南啊，但有一些比如说项目管理专业人员能力评价，要求定位是不一样的，能力偏要求标准呢一定要按这个标准来指南呢，是推荐大家来参照啊，功能完全不一样。

那明确这些之后，我们来讲一个非常重要的点啊，就是根据2017年的标准画法，它可以提升产品和服务的质量，促进科学的进步啊，保证咱们人员的健康和生命财产的安全，维护国家安全和生态环境安全。

还能提供高经济社会发展水平，那标准化法里明确写了标准的作用，就这些，那再看2021年初的国家标准化发展纲要，那这其实在标准化领域里面，是一个非常重要的事件了，因为他终于把标准化上升到国家整体的角度。

出了这个发展纲要之后呢，可以指导接下来这些年我们国家怎么去发展，那结合十四五发展纲要，而确定了，第一个100年，即到2021年，第二个100年呢记到2049年，新中国成立100年时，那所以在这里。

从2019年到2049年，这30年间，我们国家的主要任务是，实现从发展中国家迈向中等发达国家，那这个过程呢非常重要，因为要想从发展中国家变成高质量的发展国家，需要提升各个领域的规范性和标准化。

在2021年的时候，我国开始大力推广，各个领域范围内的一种标准化，这相当于国家给出了一个明确的方向，把标准化正式提升到了整个国家层面。

那这也标志着我们向发达国家转变的，必经的环节，那如果你在国外学习或生活过，你会发现西方发达国家，它的标准化规范化程度比我们国家要高很多啊，我们管早期为了发展经济，是先做起来再说，那随着经济的发展。

我们逐渐意识到需要统一标准，在2021年的标准化发展纲要中，标准被明确的定义为，经济活动和社会发展的技术支持，是国家基础性制定的重要方面，标准化在推进国家治理体系和治理能力现代化。

发挥着基础性的引领性的作用，那这里对于标准化的定位给出了明确的定义，这是这两个概念，我们一定要去啊理解，标准化这个行业有自己的法律法规和相关政策，2017年，标准的实施监督管理和法律法规等。

2021年的标准化发展纲要，明确了标准化的总体要求，七大任务和组织实施，在国家标准化发展纲要的，2022年的行动计划中，明确了2023年底之前的33项重点工作，以贯彻落实国家标准化法的发展纲要。

这里还有那不同的时期，不同的文件，目的是引导大家按照相同的目标和方向，去推动我们国家的标准化的发展。

那接下来我们来看一下，标准化法里面有具体有哪些要求，是我们国家标准化工作的一部法律啊，他对标准的制定实施，监督管理等方面有了明确的规定，决定通过了新修订的标准化法。

那这个新法于2018年1月1日开始实施，新法对于提高产品的服务质量，而促进科技进步和提升经济受益发展水平，有了很大的意义，在新修订的标准画法中，有几个关键的内容啊，首先他扩大了标准的范围。

明确了标准奖励制度，建立了协调机制，并加强了强制性标准的统一管理，另外他鼓励积极参与国际标准化活动。

并赋予社区的是标准制定权啊，标准画法也在不断的改版和完善，起到不同的引导作用，从考试的角度来说，大家需要记住这些心法带来的一些变化啊，因为这些变化在标准化行业里面，是非常重要的事情，那新的标准化法呢。

也提出了对于标准制定环境的要求，建立企业标准自我声明公开和监督制度啊，明确强制性的标准应当免费向社会公开，2021年出台的国家标准化发展纲要，这是标准化发展史上的里程碑事件，放眼全球。

面向未来做出了重大的决策啊，是新时代标准发展的宏伟蓝图，在我国标准化发展的历史上，具有重大的里程碑的意义啊，这份文件呢是一个纲领性的文件，优化标准化治理结构，强化标准化治理的效能啊，提升标准化国际水平。

助力高技术创新，促进高水平开放，引领高质量的发展啊，我们会发现标准化越来越受到重视，无论是从政府到专家啊，再到各个企业，标准化体系，可以推动项目管理能力的啊，水平的提升啊。

其目的是与国家重大发展的方向保持一致，那国标统一了大家对于项目管理的理解，避免以前啊这个这个流派啊，项目管理之间相互pk不认可的情况，好西方国家这些东西呢确实有一些优点，但是不一定全适合中国啊。

就像我们不能盲目的照搬国外的标准，而是要结合国家的实际情况，去制定属于中国自己的国家标准，那这样大家才能接受，才能真正的符合我们的国情，于是呢就按照国家标准体系，依据市场监督总局等相关机构。

那组织大家一起编制了符合中国的标准啊，第一个方法，那组织大家一起写了一本，属于我们的国家标准啊，这就是我们现在在学习的这个直接点，在这过程中的各类人士加入进来啊。

大家群策群力，把各自的优势都拿了出来啊，共同制定这个标准，那标准化工作也在不断的变化哈，来看一下发展纲要的四个转变和四个目标，那以前的标准呢供给主要是政府主导啊，现在变成了政府与市场并重。

以前的标准呢运用主要是产业贸易为主，现在变成了经济社会的全领域，同时标准化工作也从国内的驱动，变成了国内国际相互促进，那现在出个国际标准呢，那非常不容易，那专家评审越来越严格啊。

因为现在要做的是质量效益型的好的，而不是像以前那个凑数型的，除了国家标准，还有才能去核对，去审查啊，非常不容易好，但是除了国家标准，能够有效地推动国家综合竞争力的提升。

这也是整个中国迈向发达国家的一个过程，在推动标准化时设立了四个大的目标啊，第一呢是全域标准化深度发展，第二是标准化水平的大幅提升，第三标准化开放程度显著增强，第四标准化基础更加牢固。

那这些标准在国家标准化发展纲中都有所体现。

在标准化的推动过程中，必须要了解标准化的行政管理的体制，那谈到标准化行政管理体制呢，来看一下，在标准化领域里面，咱们国家有一个最高的管理组织，就是国家标准化管理委员会。

那这个委员会呢属于国家市场监督总局，但后来在机制改革的过程中，它的职责划入到了国家市场监督总局啊，现在他的任务就是统一管理全国的标准化工作，国家标准化管理总局下面有几个直属单位。

第一呢是标准化的技术管理司，他是总局下面的一个司了，这个词主要负责战略规划，政策制度，还有国家标准和标准化技术委员会，也说咱们简称TC的管理好，另一个词叫标准创新管理司，他负责行业标准，地方标准。

团体标准，企业标准跟国标标准化的工作，这两个司做项目管理，标准化的时候会经常打交道啊，尤其是S那边跟标准创新丝打的比较多一点，除了这些，还有一个国家标准技术审评中心，他主要负责所有的国标的立项。

立项之后，由国家标准技术审评中心的老师来负责，去找找这些事情啊，放了组织，在最后的最终答辩环节，由国家标准化管理委员会的专家，来对他进行评审和答辩，那这些专家的水平都非常高啊。

或者说从事业单位退休的一二把手啊，他们退休之后呢，虽然行政职位没有了，但是会去作为各个领域行业的代表，对国标进行评审，那负责组织专家进行评审的，就是国家标准技术审评中心，它的职责是国家标准的立项评估。

技术审查，技术委员会的评价，标准技术服务等等，除此之外，国家标准化管理委员会，再往下它还有各个地方的标准化行政管理部门，负责统一管理本行政区域的标准化工作，那最后呢总局下面还有一些其他的直属机构。

比如说中国标准化研究院，中国标准出版社等等啊，构成了整个国家的标准化行政管理体制，整个国家标准化管理委员会。

下面还有很多的标准化的专业技术委员会，这些专业技术委员会全部归国家标准化管理，委员会统一管理，他们负责在各个不同的领域去组织大家，立项和编制各种不同领域行业的国家标准。

目前已经组建了全国专业标准化技术委员会啊，有1319个，其中包括546个技术委员会啊，756个，分技术委员会和17个标准化工作组，在国内，全国项目管理标准化技术委员会，是546个技术委员会中的一个。

我们叫做TC343，第343个技术，在国际上的IO里面也有一大堆的技术委员会，书上也在不断的发生变化，那项目管理是其中第258个啊，叫做TC258啊，要分清楚一个是国内的，一个是国际的。

这些是咱们的行政体制，那接下来再给大家介绍一下。

目前国内的项目管理标准化的整体发展情况，先看国际的那国际ISOTC258哎，他是2011年成立的，当时发起的组织呢是英国标准协会BSI，和美国项目管理协会PMI，他们联合在IO提交了申请啊。

希望成立项目管理的标准化技术委员会啊，因为项目管理已经涉及的领域呢足够大了啊，涉及内容也足够多，有广泛的市场的应用的现状啊，急需一套全球的标准，那当时就获得了批准，由美国国家标准协会ANSI来负责。

我们国家其实也是作为首批啊，只不过前10年没有特别多实质性的参与啊，从2019年的时候，我们才开始真正的实质性的参与进去，来看这张表，这张表是从成立以来已经发布的标准上面。

首先有ISO21500是当时的第一个标准，那后来做了更新，把项目项目群项目组合管理改成了环境和概念，那这个标准呢目前正在准备同等采用啊，会把它转换成国家标准，第二个是ISO21502杠。

2020是2020年发布的叫项目项目群，项目组合管理，项目管理指南，这个项目管理指南就要向项目管理知识体系哎，它大概相当于ISO全球的项目管理，知识体系的标准啊，咱们作为目前学习的项目管理认证啊。

知识体系就是参照他来的，它里面包括了干项目管理所划分的，八大工程组啊，17大知识领域啊，包括我们很多的概念，组织结构各种要求啊，其实我们都是以他为主的啊，因为它偏向于知识体系。

从名字上就能看出来，Guidance on project management，那ISO215032022年进行一次更新，更新完之后。

它叫guidance on programming manager啊，项目群管理指南啊，21504杠2022项目组合管理指南啊，这些标准都是经过一次更新了。

21505是治理guidance on garless项目，项目群项目组合的治理，大家可以看到，在21500后面缺了21501，原因是一直以来有一个习惯性的做法。

就所有的标准组的零一标准都是管理体系标准，我们熟悉的有ISO9001啊，就是质量管理体系的标准，ISO27001是信息安全管理体系标准，但是项目管理呢没有零幺标准。

这是因为在ISOTC258里面有一个争议啊，就以英国为首的欧洲体系，他们非常希望出零一的管理体系标准，以美国为首的坚定的认为，项目管理它是一个典型的目标方法，但是管理体系是过程方法。

那目标方法的项目管理呢，它是不应该形成管理体系的，那这事呢每年开会呢大家都吵啊，反正就是没达成共识，所以没有零幺标准，直接跳到零二，那零二是项目管理，零三是项目群管理，零四是项目组合管理，零五是治理。

这四个标准啊，其实都是我们在日常开展项目管理过程中，常用的啊，特别是零二是整个的知识体系啊，零二大致相当于类似于P不可一样的标准啊，只不过它比批复的范围会更大一点，好再往下呢叫做iso tr是术语标准。

ISO21508叫增值管理，项目和项目群的增值管理，这个标准跟我们现在正在编写的21512啊，它有很强的相关性啊，后面又立了个项出增值管理的实施指南啊，相当于实施指南是为了配套增值管理标准。

目前在推动修改21508的时候啊，是我们国家和澳大利亚联合立项啊，相当于成为一个联合立案的双召集人，那目前还在努力的推动这个项目中啊，如果立项成功啊，也会成为我们国家跟别人联合立项，牵头的一项目啊。

蛮重要的啊，蛮有分量的，21511杠，2018是项目和项目群管理的工作分解结构，标准好会看到在整个ISO体系里面，跟项目管理工具技术相关的标准其实只有三个，其中啊一个是增值管理。

还有一个就是工作分析结构，可以在这空中看到，增值管理和工作分解结构，在全球范围之内都非常重要，正是因为它们被广泛的应用，才会变成ISO的空间标准，在国际标准形成过程中，非常重要的因素是看标准的普适性。

就是全球各个组织单位有没有在用，如果没人再用，就不会把它定成标准，那说明政治管理和工作分解结构，在全球范围之内啊，是使用最广泛的两个工具和技术了，那为什么要强调这两个标准呢。

因为在国内很多企业都没用起来，政治管理，大家基本上都不知道这是个什么东西啊，这东西在60年前就已经发明了啊，现在西方发达国家被广泛应用，发挥了巨大的作用，那大家都学过项目管理啊，没有WBS。

我们就没有办法把目标分解成不同的组成部分，那项目管理不管在哪，不管工作包的估算还是工作的估算，基本上都是基于工作分解结构的，如果没有落实工作分解结构，整个后面的进度计划，成本估算和决策等等。

你就没有办法推进下去，在项目管理过程中，政治管理主要是进行过程控制的好，政治管理是项目的绩效管理啊，也可以叫做项目的能效管理，那全球最高水平的政治管理组织啊，在美国他又是研究如何进行政治管理的。

那政治管理的核心是监督单位时间内，单位成本内完成的工作的百分比，那如果这个百分比越来越多，说明项目的效能越来越好，反之越差啊，可以通过这个计划数字，和咱们的实际的数字来更精准的判断。

那这样就可以帮助我们去预测，完工时的时间偏差，成本偏差，以及过程中需要采取的措施，而从而提升我们的绩效和能效，从2011年到现在的12年来，一共发布了八个，我们这张表里可以看到有八个国际标准哈。

写国际标准的周期很长，基本上是3年吧，赶上疫情，那组织编写和评审都非常费劲啊，这4年越来越严了啊，标准还没写完呢，出国际标准啊真的挺难的，一般来说，每年也就是3~4个工作组能搞一下啊。

其中有一些还是研究别的，那真正在组织编写的一般是三个工作组，那反正就是制定国际标准不容易，那接下来我们看看我们国家的国家标准的现状，那现在在正在批准的和已经发布的国家标准，一共是11个。

全国项目管理标准化技术委员会，成立于2008年，到现在一共15周年了吧，总共也就出了11个标准，这些标准按时间顺序啊，应该从下往上看啊，好最开始呢说第一个是项目管理的术语标准。

2009年出的内测标准是GBT23691，我们现在的很多项目管理的词汇，其实都是遵循这个标准要求的，第二个标准呢，项目后评价实施指南，编号是GBT30339杠2013，这个标准虽然没有被大家广泛的知道。

但确实成为呃一向由我们国家牵头立项的标准，那这个标准在ISO立项通过了啊，现在正在组织大家编写标准，项目管理指南，Gb t375072019，它是一个彩标啊，前两个标准是我们自主研发的。

而这个标准是彩票啊，彩票就是说这个标准，基本上是把ISO的21502翻译成中文，转换成我们自己的标准，那这些标准可以在国家标准化管理委员会的网，站上查到啊，不过虽然网上有一些内容。

但是大部分的标准内容是不能免费下载的啊，就像买书一样，你不能提供免费的电子版啊，不管是国际标准还是国家标准啊，都需要购买纸质的，要查看已经发布的这些标准公路啊，可以去国家标准化管理委员会的网站。

上去搜一下，但是有些内容是有权限的，不是所有人都能看啊，如果想看标准的具体内容啊，你就得找到相关的标准化组织，比如说中国标准化协会，或者中国标准化研究院等等，这些地方研究院2019年出了另外的标准。

GBT37490项目项目群项目组合管理，项目组合管理指南，那GBT39903杠，2021是项目工作分解结构啊，39888项目和项目群管理中的增值管理，好41246项目项目群。

项目组合管理的项目群管理指南，这些标准都是彩标，有专家翻译成中文，就等同采用成为国家标准的一部分，另外还有自主研发的标准，如GBT41831杠2022，项目管理专业人员能力评价要求啊。

这个标准真的是很有创新性啊，在全国范围内，还没有哪个国家把项目管理专业人员的能力，评价要求上升到国家标准的高度，虽然我们暂时还没有把它上升到国际标准，但未来我们可能会考虑把它变成国际标准啊。

就像ISO一样好，另外最近还发布了项目管理敏捷化指南，好标号是GBT42892杠2023，这个标准啊也很有创新性，现在全球范围内，我们是第八个把敏捷变成国家标准的好，在这过程中我们抢占了先机。

那对我们非常有利，那未来在ISO质地敏捷化标准过程中，我们就有机会争取立项的地位了，最后一个管理咨询指南现在正在等待批准啊，应该很快了啊，这个指南啊，主要来约束所有的项目管理的培训机构啊，咨询机构啊。

软件公司啊，好准确来说呢就是项目管理行业中的组织，这个指南相当于站在国家的角度啊，对于从事项目管理相关工作的机构，来他们的资质，工作场所开展工作的方式，都提出了一个统一的管理要求啊，将来会形成标准。

用来评估这些机构，是否符合国家要求的主要依据，那这个标准是我们自主研发的，组织了全国的专家学者，各个行业相关政府，组织大家一块去定义各种标准好，因为我们要规范未来的项目管理，这个行业以及我们的从业人员。

企业事业的工作方法啊，其实主要是解决项目管理的一些问题，并且让管理咨询服务指南，也能尽快成为国际标准，让我们国家的项目管理的水平。

得到进一步的提升，好那截止到这里啊，整体咱们课程的内容就全部讲完了啊，在这里多说几句，记住项目管理的方式和方法是初级境界，能够听懂，并且能够做到才是高一级的境界，那如果能够讲明白，用的灵活诶。

那可是高手中的高手了，项目管理的学习之路上，我们要以知行合一为目标，不断去实践修炼，在这个过程中把知识和技能变成自己的本能啊，才能发挥最大的效能啊，只有达到不知道自己知道的境界，才是项目管理的最高目标。

所以我们一起努力吧，成为神一样的项目经理啊。

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大家晚上好，我们接下来看的一个内容呢是关于cs pm，它和偏僻的关系，首先偏僻最近考偏僻的同学，有没有发现其实内容还挺多，有这种感觉吗，我给你稍微简单的去介绍一下啊，偏僻课程的。

他其实从2000年的时候引入到中国大陆，然后开始慢慢的就有人考就能考对吧，而我自己是在什么时候考的呢，我是在2012年的时候，然后我当时考的上面其实相对是比较简单的，最最开始的时候好像是五大过程组。

六个知识领域，然后到后来慢慢考的就越来越难，我当时考的时候好像是五大关主九大知识领域，然后在又过了几年以后呢，就改了，改了一叫五大关主十大知识领域，然后后来好像还调过一版，有五大过程组，十大知识领域。

然后再加上一点点敏捷，敏捷占多少呢，敏捷大概是占3%到5%左右，也就是说是呃200道题目中，可能只有十来道题目是敏捷的东西，然后到了去年的时候就一下子就变天了，变什么呢，它变成了一个叫五大过程组。

十大知识领域，49个过程加上敏捷，并且敏捷占多少，领结占到了一半，什么意思，也就是你要去学原来的这些东西，然后再加上几乎CP的大部分内容，所以你学的东西是不是越来越多，越来越难，今年5月份的考试中。

它就是五大贵族，加上十大知识领域，再加上敏捷的内容，同时呢还加上第七版的教材，而第七版的教材它叫米项目管理的12原则，再加上八大绩效域，虽然这个12原则和霸道纪香玉，他算是新瓶装老酒。

但是它确确实还是加了一点东西，所以它又是在基于原来基础上面加了更多东西，所以你就会发现一个特点是什么，就是真的是越来越多，越来越难，包括我在教NPP课程，也会有这样一个很明显的发现。

刚开始的时候考试还是，比方说前面的40道题目，全部都是第一章的所有的试题好，然后接下来20道题目都是第二章的试题，然后在40个题目都是第三章试题，一共只有七张，NPP只有七张，所以你想这个难度它大不大。

它还是不大的，对不对，还是比较容易的，对不对，到后来慢慢的他就开始把这个东西就打乱顺序，就不是按照章节的顺序来去处理，那些混着来处混着出的话，比那种按粘贴出一定要难一点点吗。

因为你知道说这前四道题目都是考第一章的，那你就不会蹦出去吗，你就一定是往这里面来的吧，后来他就是混着考又变得更难了，然后像现在NPTP呢，它又难的稍微再难了一点点，就是也加了一点点这些个场景的试题。

所以你会发现这里所有东西都是越来越难。

在刚刚开局的时候其实是比较容易的，SCSPM它就属于刚刚开局。

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所以你会发现这里所有东西都是越来越难，在刚刚开局的时候其实是比较容易的，SCSPM它就属于刚刚开局，他是在2023年才刚刚开局，他从6月份的时候开始去启动这个项目，跟那个偏僻互认。

然后拿到偏僻的这个认证证书以后呢，就可以去开展二级的认证，到今年10月份的时候才开始，第一一次的CSPM3级的这个认证，所以我们对一个新式的东西，你需要给他一点点时间，你要相信他的成长还是会很迅速的。

很迅捷的，并且现在呢越来越有这些个，各行各业的项目经理们，项目管理人员们，他会越来越重视，包括国家其实也会很重视，你会发现很多东西是什么情况呢，国外去封锁我们的什么东西，我们什么东西就会发展的特别好。

国外的那些东西和我们的东西，它们之间相互有那么大的一个敌意，所以我们也是极需要开展。

咱们自己的这一项目管理，所以这是他的关系，我是觉得他未来以理论上来讲，应该是会非常有机会，他们的关系，我是觉得他可能就相当于说是，15年以前的偏僻，或者20年以前的偏僻，他差不多是属于这样的一个情况。

所以其实你是有机会的啊，同志们，你们都是有机会。

你们都是最早的一波。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P3：cspm-3 第1章 专业人员能力评价介绍 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第一章项目管理专业人员培训，项目管理的魅力在于，虽然都要项目管理，但是不同的主题行业，国家项目类型和企业的成熟度，都会让项目管理变得千差万别，这需要我们具备一种以不变应万变的能力，来应对不同的场景。

项目是载体，承载的是任务，但项目本身是组织，项目经理需要锻炼的是，如何在不确定创新的环境下，基于非常宏大的目标，带领一群人形成合力去解决创新和突破的问题，这种能力的背后啊，其实是一种借力的能力。

整合大家的资源，共同实现目标，对于优秀的项目经理来说，综合素质能力要求很高，这包括实战能力，我们需要在学习的过程中边学习边实践，将知识转换成能力，无论是干项目经理还是干PO。

都需要锻炼这种实战的能力和提高综合素质，项目管理本质上是一种做人的能力，那学习项目管理，就是用西方的思维来解读如何做人的一种能力，这种能力放在个体身上就叫做个人能力，放在企业身上就是组织能力。

个人需要提升这种能力，以应对外部的环境变化，企业也需要借助各种力量整合大家的资源，来完成这点目标，咱们的课程里面，我试着把我对项目管理的理解跟大家分享一下，三级这个概念，我特别喜欢。

因为在中国的文化里面，三这个数字自古以来就被高度重视，不管是领导讲话还是咱们的三国演义，都体现了三，我们会把企业分成基层，中层和高层，也是三层结构，三这个数字啊非常好，它是五级中一个非常重要的阶段。

也就是从理论走向实践的关键一步，我希望在这个阶段大家能够有所突破，实现质的变化，从职业化的项目经理走向，能够勇敢面对各种挑战，解决问题的实战性，项目经理三级的内容很多，总共分这13章。

为了节约大家的时间，我会尽量把重点给大家讲明白，帮助大家形成整体的认识，每个章节的核心内容都会涉及到，但是课后大家还需要花很多时间去消化它，大家都考过PMP，对于项目管理的基本概念和工具技术。

应该有点了解了，我们这次呢不是重新学习基本的工具和技术，而是想办法把经验和所学的整合在一起，实现能力提升，这就是我们学习的目标，这是整个13章的目录，大体给大家简单说一下。

第一章主要是让大家了解标准化课程的背景，我们后面要学的课程和认证，都是从这个背景下来讲的，所以提前了解是很有必要的，第二章重点要给大家介绍人员能力的评价要求，因为我们培训和提升能力都是按照国标来做的。

所以这个评价的要求一定要给大家讲清楚，第三章，项目经理的角色定位是一个不断变化的过程，从一级到五级，每个晋升阶段都有质的变化，这种变化不只是量的积累，而是需要颠覆自己以前的认知，甚至推翻以前的成功经验。

这样做的目的是，让我们站在更高的视角和平台上，去处理更大的事务，第四章，第五章，第六章以及后续的章节，项目经理需要重点提升能力有所不同，虽然项目管理专业人员，需要掌握17个知识领域和29项能力指标。

但这每一个等级的侧重点是不同的，实际上等级越低，需要学习的内容越多，就像我们从初高中到本科硕士博士的学习过程，越来越专，研究的领域也越来越小，在第三级，项目经理需要关注商业论证。

项目的价值和目标计划等方面，其中项目管理计划和项目进度计划尤为重要，此外还涉及到了向目标的制定，收益导向，资源管理，风险管理，变更管理等方面，向上管理是项目经理晋升的核心逻辑，为了解决向下管理的问题。

需要借助领导的力量来管理团队，汇报是向上管理的重要途径，得到领导认可的人大多擅长汇报，因此汇报技能的专项训练非常重要，在第13章项目管理的标准化方面呢，也是非常核心的点，标准化是项目管理一个重要领域。

项目经理需要了解相关的知识，并参与和制定企业标准，标准化的概念和组大家一起制定规则的过程，与项目管理一样，制定标准能够统一大家对于事情的认知，有助于项目管理，总之项目经理的角色定位是一个不断变化的。

能力提升的过程，从不同的等级晋升中，我们需要颠覆自己的认知，掌握更多的知识和技能，在实际的工作中，我们要关注上论证啊，计划呀，汇报等方面，并不断地提升自己，做好向上管理，同时了解标准化的知识。

参与制定标准，以便更好地组织和管理团队，那今天咱们就从第一章开始讲。

第一章作为整个课程CPM认证部分，我觉得有必要给大家详细展开讲，首先咱们全国项目标委以及项目管理，专业人员能力评价工作，它的背景是什么，发证机构又是谁，这其实很重要，首先我们来说说这个标准化，实际上。

我们在国家标准化管理委员会的领导之下，进行工作，那国家标准化管理委员会，以前的全称是中国国家标准管理委员会，以及国家机构的改革之后呢，他的职责被纳入到了国家市场监督管理总局。

但是国家标准化管理委员会的牌子仍然保留，不过所有的国家标准，都是由国家标准管理委员会发布的，他们负责制定审议标准化政策，发布各项标准，开展强制性标准，对外的通报，协调指导监督行业和地方团体的标准制定。

并代表我国参加国际标准化组织，比如说国际电工委员会等等，国家标准化管理委员会，是我国标准化工作的最高组织，现在在国家层面也受到了很大的重视，需要注意的是，虽然现在他的职责被国家市场监督，管理总局监管。

但从名义上来说，下面有很多个标准化技术委员会，那其中一个就是全国项目管理，标准化技术委员会，它的编号是第343个技术委员会，还有其他的标准化技术委员会，每个委员会负责制定相应行业的国家标准，规范。

不同的技术领域，中国项目管理标准化技术委员会的编号是SCTC，343，那全称是国家标准化管理委员会，全国项目管理标准化技术委员会，这个委员会是在2008年，由国家标准化管理委员会批准成立的。

主要负责全国范围内项目管理领域标准化政策，规划制度的制定，研究标准化体系制定和实施，国家标准推广，国际交流和合作，人才培训和评价，科研课题的研究，项目推进等技术工作，全国项目管理标准化技术委员会。

包括人才的培养与评价，由国家标准化管理委员会直接管理，这个委员会是国家标准化管理委员会的一部分，里面还有一个组织啊，中国标准化协会负责全国项目管理。

中国标准化协会可是一个了不起的组织啊，它是一个一级社团，也是我国唯一的标准化专业协会，之前他隶属于国家标准总局，标准总局，也是政府部门，总局成立的同时也设立了标准化协会，从协会的角度去组织大家研究。

制定标准和推广标准，中国标准化协会成立于1978年，受到国家质量监督管理总局，和国家标准化管理委员会的指导，一级协会，对我国标准化进程有着巨大的推动作用，中字头的标准化协会有下设了很多，不同的分委会。

负责在各个领域推动标准化，我们有一些国家标准是根据国际ISO标准，转化而来的，所以要了解一下这部分内容，全球主要有三大国际组织，分别是ISO国际标准化组织，IEC电工协会和ITU电信联盟。

其中大家最熟悉的是ISO国际标准化组织，ISO是这三个里面成立最早的。

但其项目管理标准化技术委员会，也就是TC258成立于2011年1月，这个技术委员会是ISO，第258个技术委员会，当时由英国标准协会和美国项目管理协会，联合提议成立这个委员会。

其推出的国际标准都是以215开头的，如ISO21500标准足，我们标准里面也有ISO21502，还有21503，21504~21509等等，委员会运作采用的投票制，全球重要的国家，比如说美国，韩国。

德国，法国，中国，英国，日本等，都是P成员，制定标准时，各国投票表决，采纳或者不采纳，每个国家只有一票，无论国家的人数是多少。

全球一些知名的协会，比如说美国项目管理协会PMI，大家比较熟悉，还有国际项目管理协会IP ma等等，作为联络组织参与标准化技术委员会，他们提供方法论和知识派专家参与，在决策的时候也不会去参考他们的建议。

因为决策权在国家手中，每个国家只有一票，那这些组织呢发布一系列的国家标准，那这里面的部分国际标准也会被我们采纳，第十次开会是在韩国，那这次轮到在美国开会了，目前呢我们为什么要做这件事情。

是要打造我国自己的标准，提炼出独具特色的项目管理方法，因为这项管理技术啊，在我国已经发展快30年了，在这个过程中，有很多的企业专家学者已经在实验中，融入了我国的文化。

形成了适合我国的项目管理思想方法和工具，其目标是把大家的实践成果整合起来，形成我国自己的项目管理方法论和标准，然后推向国际，那相关工作其实已经努力了两年多了，那现在非常希望在S上立项。

起草我们的国际标准，在这过程中，可以把对我们国家有利的做法写到国际标准里，用它来约束其他国家，这就是我们的目标，在项目管理领域，我们现在已经到了关键时刻，我们可以做到这一点。

但是这个过程还需要所有人的支持，需要从业者贡献项目管理的经验，包括我们现在做的这个认证培训，其实背后啊依据的标准，就是22年10月份发布的项目管理，专业人员能力评价要求，这个要求是目前全球范围内。

把人员项目管理和能力评价，变成国家标准的标准，现在国内开始培训认证，因为我们需要在国内先把它变成国家标准，这样在国际舞台上立项的时候就更有优势了，代表团计划明年上半年去ISO立项，立项的时候。

ISO首先看的就是普适性，谁提出的提案是否经过了大人口数量的验证，我们国家的标准在国内推广的越好，就越能在国际舞台上立项，那立项成功率也就更高了，那一旦我们在ISO的舞台上立项成功。

我们将组织全球的专家去制定，项目管理人员能力评价标准，这就意味着全球对于项目管理人员能力的要求，规则是由我们组织制定，那很大程度上会引导标准，向有利于我们的方向去发展，那真正厉害的是。

我们要制定全球的国际标准，目的啊，不仅仅是发证，而他希望有一天，我们对项目管理的理解和人才定义的要求，能成为全球范围内的标准，项目管理是一项重要的能力，我们要在这一点上发挥我国的影响力。

首先就是做好人才培训和认证工作，咱们来看这张图，他解释了咱们在项目管理人员，能力评价的运作机构，这个运作机构就是全国项目管理，标准化技术委员会，它是国家标准化管理委员会的一部分，而国家标准化管理委员会。

现在他的职责已经转移到了，国家市场监督管理总局，换句话说，全国项目管理标准化技术委员会，也归国家市场监督管理总局，围绕这个委员会，我们开展了项目管理专业人员能力评价工作，运输处是中国标准化协会。

下面成立了项目管理专业人员评价专家委员会，还有项目管理的专家库，还下设了一个成熟度评估，设在上海标准化研究院，上海标准化研究院，是上海市质量监督局的直属事业单位，但他的首要任务还是为委员会服务。

隶属于国家标准化管理委员会，我们还成立了各种不同的工作组，这就是我们背后的运作组织机构，现在的项目管理专业人员能力评价。

主要由一个叫项目管理，专业人员能力评价工作办公室的机构来负责，那这个机构内部有一个简称叫向平办，向平办是全国项目管理，标准化技术委员会的执行部门，因为委员会是集体决策的机构，需要有人来实际操作。

校民办就是委员会的一个办公室，主要负责制定和维护各项制度文件，包括组织考试题目啊，人员的评审，注册信息管理等等啊，同时还负责国内和国际证书的互认等工作。

现在我们有一个向平办在它下面呢，还有一个专家评审委员会，这些专家是我们最早的委员了，也是第一批专家，他们可是经过精挑细选找出来的，靠着委员会，我们确定了所有人员能力评价认证的政策呀，标准啊。

比如说开展人员评价工作的具体细节，都是专家们一起商量制定出来的，那后续发展还会有很多人加入啊，这也是一个逐步扩大的过程，能力评价的事儿，首先是根据我国国家标准化发展纲要来的，大家都符合基本要求。

然后分五个等级，这五个等级也是按照国家标准来的，不同的等级有对应的关系，那这次主要讲中级，也就是三级的要求，主要是学历年限，专科需要6年项目管理工作经验，本科需要满5年，双学位需要满3年。

研究生需要满3年，那取证的阶段呢需要材料评审。

笔试和面试，一级和二级都是选择题，三级没有面试，全是笔试，那考试中10%是选择题，40%是论述题，这对大家在不同场景下的论述能力，有一定要求的，等到了四级，选择题占40%，论述题占60%。

那五级基本上都是面试了。

证书是中国标准化协会改的，但实际上就是全国项目管理标准化技术委员会。

那全国项目管理标准化委员会，这章呢是干在第五级专家级证书上的，我们的项目管理工作啊，相当于第一批创新实践，在这个过程中，我们需要分批学习掌握相关标准要求，因为这是未来人才培养的一个关键。

这些标准要求啊以国家统一规定为基准的，避免了不同的企业行业部门各自为政的现象，只要达到国家标准，无论你是政府，军队还是其他组织，都必须要遵循，作为项目管理专业人员，我们希望大家按照统一的国家标准来学习。

理解和执行，这样才能让国家像一盘棋一样统一有序，CSPM与软考相比啊，软考主要是信息化方面的内容，而我们的目标是将项目管理发展成一个行业，一个技术，一个专业领域。

国标首先约束是所有走项目管理专业序列的人，未来无论是谁发放项目管理相关证书，都必须要按照国家标准来，换句话说，没有人可以超出国家标准去做事情，只能在国家标准的统一要求下，结合各行业的特点进行细化和解读。

国标在我国是最高的要求，就像上级单位对下级单位提出要求，下级单位需要在上级单位的框架下进行调整，过去有些单位因为上级单位的要求没出来，自己制定了很多要求，当上级单位的要求出来了。

那下级单位就需要按照上级的要求进行调整，这个过程是有一个周期的，国标出来是很重要的事情，它意味着全国范围内，任何与项目管理相关的东西都必须符合国标，国外证书引进，你也得符合国标，否则你就不让引进。

那在我国一定是按照统一的要求，不能让你扰乱市场，那这个过程的背后，是一个需要大家逐步适应和调整的过程，这个过程也需要时间，无论是国家层面还是企业层面推动改变，都是需要花时间的。

国标正式发布是去年10月份，这个过程啊，需要周期，可能10年后回头看，我们现在遇到这个问题啊，其实是注定会发生的，比如认证将来可能会和职称人才引进，企业晋升和任职资格挂钩，这都需要时间。

那国家标准落地推广也是必然的，那公司发布要求新的规章制度，它不也需要时间落地吗，那在这个过程中，我们不能只靠一部分人，需要大家共同努力来开辟新的赛道，那符合国家的发展方向，那今天来培训的各位。

就像是第一批走上了新赛道的领先者，前面有很多的空白，我们需要不断的去学习，不断的去壮大，这个过程既符合国家的政策要求，也符合发展方向和改革方向啊，总之啊成为第一批走上新赛道的人。

对未来的职业发展有很大的帮助，在任何领域能成为第一波人啊，而且是成功的人，都是非常值得炫耀的资本，那这件事情啊非常有价值，这是今天的思维导图，大家可以暂停看一下。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P4：cspm-3 第2章 项目管理专业人员能力评价 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

同学们，今天我们来讲解cs t m项目管理的第二章，那这章内容呢对于我们专业人士来说，是非常重要的，是一件大事，等于咱们的职场升级路线图。

一共是两块内容，一起来看看哪两块，首先项目管理专业人士，包括了项目经理和PMO，他们的能力，经济的五个层次，需要知道一旦踏入到项目管理领域里面，能力会经历哪五个阶段。

其次我们重点要讲解第三集的能力评级要求，具体有哪些，来咱们接下来一起看。

我们首先要看的是国家对于项目管理，专业人员的能力评价标准，那既然要考这个证，那考这个资质，就需要清晰的理解国标中具体有哪些要求，理解得越清楚，努力的方向就越正确。

这个标准叫做项目管理专业人员能力评价要求，是一项国家标准，由国家市场监督总局于2022年发布的，该标准啊，规定了项目管理专业人员能力评级的各个方面，包括咱们的术语定义，能力评价维度以及能力的划分等级。

具体而言呢，项目管理专业人员能力被划分成五个级别，每个能力等级都有对应的核心能力要求，为了确保公正和准确，本标准还规定了能力评价的具体方法，并明确了能力评价结果的应用级别，这一标准适用于企事业单位。

机关社团等等各组织，对其从事的项目管理工作人员的能力，进行的分级评价，此外也可以作为各省市区县开展项目管理，专业人员引进啊，培养啊，以及咱们的职称评定任用等工作的依据。

实施，此标准有助于提高我们中国的项目管理的水平，使我国的项目管理能更好的和国际接轨，那简体要是国标，它一定会具备几个特点，第一普适性强，第二共识度高，第三理解难度大，接下来我们详细的讲解这几个特点。

第一腐蚀性强，适合很多地方，也就是说它具有指导意义，它的核心是高度概括的，所以你看他字数不多，字数少呢，原因在于它省略了很多业务场景，包括不同的行业，不同的公司背景等等。

这样才能够总结出背后的本质和规律，因为次数少，所以它适合大多数的行业环境，对于咱们的国标来说，它可以进行行业指导，也可以进行企业指导，企业的人员也能用起来，所以他就一个指导的作用，第二共识度高。

就是因为内容没写太多，不那么详细，所以它有一个非常大的一个特点啊，大家容易达成共识，因为内容比较简洁，各行各业都可以认可，如果写得非常的具体详细，那可能只适合某一个行业，某一个企业。

那其他行业企业就不一定认可了，那就难以达成共识，所以它的高共识特点是，因为表达了背后的核心逻辑而体现的，第三理解起来还真的挺难的，你看很多东西都是一笔带过，比较精炼，这就需要专业的机构来帮忙解读了。

那就像咱们的国际标准ISO啊，市场上有很多的机构提供解读，但是要把这些标准放到咱们的企业里面，还需要根据企业的具体情况来决定，那有些机构呢来解读，我们才能更好的去理解这些标准。

应该在什么样的环境下去执行，所以理解难了，落地也就更难了啊，这是三个特点，大家都会想啊，那我们要的就是落地啊，那如果我们能根据国标制定一个行业标准，那大家理解起来就容易多了，因为在这个过程中。

可以发现行业的一些特性需求被体现出来了，如果根据行业标准在制定企业标准，比如帮企业定义项目经理的这个人才画像，能力的要求去匹配国标五级相对应，那企业员工一看就明白，为什么呢，那这些具体的描述啊。

和他们自己的实际情况非常的符合，这些标准，之所以容易被理解，是因为我们在制定过程中，考虑了企业自身的要求和特点，行业的特点，但是对于国标来说，覆盖面不仅仅是各个行业，还有约束政府军队。

所以很多具体内容啊只能高度提炼，没有办法详细展开，那这样做的目的是适合所有的行业，企业军队政府基于标准里面的内容加入更明确，更具体的应用场景，就容易落地了，那实施中需要一层一层的拆解和细化。

我们要把这些内容传递给所有的小伙伴，这可不是一件容易的事情啊，那国标内容很少，往往只有几页纸，三两句话就说完了，但别小看这几页纸，大家要理解的都是非常重要的核心内容，咱们来看看什么是能力评价吧。

那通过这张表就能很好的区分维度等级的关系。

这里的行是维度，列是等级，首先看一下水平的维度，划分成了三个方面，那知识能力和经验，需要理解它们三者之间的关系，能力和知识经验完全不一样，知识嘛上完课考试过了就掌握了，没过就没掌握经验，你干过就有。

没干过就没有，但能力呢不管你有没有知识，有没有经验啊，如果你能把这事干成，拿到对应的结果，才能证明你有能力，再结合等级，咱们一起看一下。

如果只能干点辅助类的活，那就是辅助人员了，初级项目经理能搞定一般的这种项目，中级项目经理能搞定复杂项目，如果能独当一面，搞定一系列复杂的项目及项目群，甚至能在海外组织项目，那绝对是高级项目经理了。

第五集，那个专家级是啥意思，来光搞定一两个项目可不算专家，真正的专家在一定范围内，能组建组织级的项目管理体系，提升企业的项目管理的这个能力，规范优化各个项目管理之间的这个制度流程，搭建项目管理的平台啊。

培养一批项目管理人员，如果能在企业中营造这么有利于开展项目管理，组织的环境，这才算是专家级的水平，专家也分不同的级别啊，有企业级的，还有行业级的，国家级国际级别啊，不同的专家。

所以整体上第五层级是上不封顶的，前四个级别比较容易界定啊，但第五个级别就不好界定了，咱们从一级开始一层层往上走，第五级别呢刚说了上不封顶，所以我们可以一直朝上走，接下来我们就以职业发展路径来说说。

项目管理这个岗位。

他的晋级路径啊，可是长得很，从业余到专业分了好几个级别，在每个级别里面又有不同的侧重，比如说从技术，个人和咱们的环境这三方面来划分的，第一集，要求你自己会用工具和技术来完成任务啊。

到了第二集你就得教别人怎么用了，让大家能够多用起来，形成一种合力，第三集除了技术能力，更看重你的个人能力啊，就是搞定人的能力，这是第三集的核心要求，第四集和第五集更多的是看你的环境的能力啊。

不同级别有不同的侧重点，那123级注重技术力量，345级注重个人能力和环境力量，那这个我称之为借力模型，不同级别你需要借不同的力量。

现在我们来详细来讲解一下这五个层级了，第一层级认知改变，那啥是认知改变呢，啊就是从原来我不知道这个事怎么干到突然哇，我一直做的都是错的这种转变，那想象一下，你一直以为项目管理就是跟着阶段走啊。

学了一大堆的工具和技术，结果发现实际应用的时候根本用不上啊，是不是觉得有点崩溃啊，啊我想想都崩溃，好别急，那这就是认知改变的开始，只有当你意识到自己不知道才能开始改变，认知改变是质的起点。

只有通过量变的积累，才能达到质变的这个结果啊。

这个层级的关键在于学习啊，大家都知道，pp就像一个咱们的项目管理的大百科全书啊，里面啥啥都有啊，各种知识理论方法啊，就是让你知道原来项目管理的世界啊，就特别丰富多彩啊。

但是PMP可能不会手把手的教你具体怎么做，他只是给你打开了一扇门，还让你知道，原来还有这么多的一整套的方法和工具，学完pp你就像从一个终点又回到了起点啊，看待项目管理的这个视角就变了。

有一套管理的方法和工具，就算有了一个坚实的基石啊，再也不怕在项目管理这个海洋中迷失方向，考过P的同学也都能体会到啊，学完那啥，咱们也不能直接抄起项目管理大旗吧，那只是觉得这些东西特科学特别有用而已。

那这个时候咱们就脱离了，不知道自己不知道的迷雾，解决了这个状态，以前咱们没学，那真是不知道自己不知道，学完了才发现自己不知道的东西多了去了，但是这个层级是咱们项目管理的起点，也就是说。

你突破职业瓶颈的关键是一次重大的跨越，要是你一直处在那种不知道自己不知道的状态，你就没有办法成长啊，只有进入到这个层级，你才能处于知道自己不知道，然后开始持续的去成长，持续的去学习偏僻对于我们的帮助。

那最重要的就是让我们改变，我对项目管理的认知啊，就像小时候学了课本上的一些东西好，虽然可以拓展我们的知识面，改变了你的认知，但是学完之后要落地呢就没那么容易，专家判断，标杆对照等等。

这些方法你觉得很科学，很好用的啊，但是就是没法落地啊，没有流程，要是给你一个具体的场景，那你可能就傻眼了，虽然这个阶段有很多难落地的点，但他可是你获得能力成长的必经之路。

在这个环节中我们获得了认知和知识，所以考完pp之后，我们觉得自己懂了项目管理，但是干不成，这个时候我们的能力就需要升级了啊，还得在实际的工作中攒攒经验，就像学游泳一样，理论你学的很多动作做的很标准。

你总得下水游一游啊，呛两口你才能学得会啊，所以考过PMP只是开始，咱们还需要在实际过程中积累经验，才能真正的进入到项目管理这个专业道路上去，这个时候我们需要迈出第二步啊，是至关重要的一步。

那就是付诸实践，项目管理知识体系学完了之后，我们要尝试去实践，即使还没有完全掌握，也要勇敢去尝试，实践中我们才能体会到这些知识怎么应用，要亲身体会逐渐落地的感觉和反馈，不管是正反馈还是负反馈。

知识是系统化的内容，挺好啊，但是真正的落地需要从每一个细微的点上开始，1。1点去实现，我们可以先挑选一些容易上手的部分来运用。

先把这些我们能做主的事情先做好，至于说需要张罗组织大家共同完成的部分，还需要具备组织和协调的能力，那这个过程呢就像咱们爬楼梯啊，需要一步一步的往前走，1。1点的去积累，在这个过程中。

我们可能会遇到很多的挫折，也会失败，犯错误啊，但是只要我们能够从中吸取教训，总结经验，就能不断的成长，做对的事情，咱们也要总结经验啊，思考一下为什么会做对，然后记住这个经验，持续的朝这个方向去努力。

这个过程确实很辛苦啊，他需要时间，只有行动了才能真正的获得经验，也才能真正的在第二个层级里面，找到自己的位置，总的来说，这个过程呢是经验的积累，在实战中我们才能真正的成长起来好，对于这个层级的能力要求。

需要大量的实践，即使你在这个层级知道了很多，但如果你不落地不实践，那么你永远无法真正的掌握它，实践是检验真理的唯一标准，只有通过实践，我们才能做到真的知行合一，说了这么多，为什么想问大家一个问题。

这个层级里面的行动的核心能力是什么，大家可以思考一下，还是前面提到的那个借力模型啊，更多的是借什么力，这时你可能需要借助技术和工具的力量啊，虽然前两个级别呢都是借工具和技术的力量，但是区别很大。

第一层级是自己会使用这些工具和技术，以完成任务为导向，这个力是自己用出来的，第二层级需要不仅仅是自己会用，这些工具和技术，还需要让大家都会使用啊，借大家使用工具和技术的这种合力啊。

这是我们需要清晰的一个关键点，在这个层级里面，通过实践，我们慢慢的理解了项目管理到底管的是什么啊，以及需要什么样的能力去做项目管理，有了技术和工具的帮助，项目至少能推动下去，能动起来了。

那因此除了学习科学的专业知识，更重要的是要在这过程中去体会，和人打交道的这种方式，以获得他人的认可和支持，而促成双方合作，达成共识，好在这个层级呢做的项目一般是属于一种啊。

一般层级的一般性的项目没有那么复杂，然而随着项目的复杂程度越来越高，你会发现光懂技术是不够的啊，道理都懂，你仍然过不好这一生啊，这是因为很多事情需要别人的支持和配合，需要协同啊，需要共识好。

因此除了技术和工具的这个能力之外，还需要具备搞定人的能力啊，这会带你进入到第三个层级，借人的力量，我们要去借专家的专业能力，借领导的权利，借投资方的资金，借供应商的技术能力，只有善于借用这些人的能力。

咱们才能在第三层级里面立足，第三集，我们的定位是领导者，需要我们具备大局观，就像是一个指挥家啊，能够考虑到所有人的想法和感受，系统的去思考问题，123级啊，就像过关斩将啊。

前面两集是工具技术以及具体的实践，到了第三层级，突然加大对领导力的要求好，那么这个领导力的定位是什么呢，就是要能够应对复杂项目标的实践，并能够负责实现相对应确定的目标，在这种情况下。

我们不能只看问题的一个点，而应该看一个面，甚至一个体系，通过系统思考来完成，所以在这个环节我们需要有大局观啊，站在更高的角度去思考，想象一下，如果我们站在公司一把手的角度去思考一下。

如何看待公司众多重要事情中的某一个项目，那我的项目并不是孤立存在的，公司里面有很多的事情要考虑，只有站在公司整体的角度去看待，其中一个小项目的时候才能更好的去思考，然后再回到自己的位置上。

在推动项目的过程中琢磨，如何用这么一个小事引起公司领导的注意啊，并通过我们的项目，为整个大局带来有利的变化和影响，同时呢作为项目经理啊，你也是一个大管家，风格是咱们的普瑞士领导，原因是你没有什么权利。

你管的一帮比你权力大的人，专业能力比你强的人啊，资源比你多的人，那这种时候对于领导力的要求是非常高了，如果你是用权力去管，那不需要你管你的领导，权力比你大啊，他说一不二，底下人听啥干啥好，毫无怨言。

毕竟下面的人都是靠他发工资的，但是作为项目经理，别人凭什么要听你的，所以你的领导力，你的影响力在这里面就体现的淋漓尽致了，所以在第三级这个阶段，我们需要开始具备这样的能力，通过运用自己的技能和知识。

不断的提升自己的领导力，至关重要，发挥自己的影响力，为公司的发展做出更大的贡献，那明确了定位，接下来面临怎么做的问题，在这个层级解决问题，我们需要考虑的东西可多了，虽然技术和工具是个好东西。

能帮我们节约节约不少的劲儿，但是人的因素才是最重要的，咱们要深度的去思考，全面考虑，把点线面体这些系统化的东西要琢磨透了啊，而不是指定一个小点，你把它想的天花乱坠，其他方面考虑不周。

那这样下去其实没有办法胜任这个职位啊，千万不要一头扎进工具和技术表单啊里面，你无法自拔啊，这样大错特错，首先我们要站得高，看得远，从战略角度去思考，领导为什么要推这个项目啊，各个利益相关方。

对于这个项目的期望和诉求是什么，我们该如何做，才能让所有人满意，并支撑公司的战略落地，如何帮助相关部门的工作，这是我们在第三层面需要考虑的重要问题，想明白这些呢。

我们就可以与不同的相关方进行沟通交流了啊，他让他们关心的好，我们这个项目未来的成功，将如何为他们带来好处和价值，我们要讨论的是交换，为什么他们能够帮助我们项目解决这些问题，并带来更多的收益和价值。

在这个沟通环节，我们会发现对个人的能力要求越来越高，我们需要具备整合多样化资源的能力，简化复杂问题的能力，以及在明确规则下，促进复杂利益相关方达成共识的能力，我们能够促成共识的原因在于。

把每个我们认为对项目有影响力的利益的诉求，和咱们的动机都考虑了一遍，通过交流，基本上验证了他们想要什么，不要什么，我们站在公司的大局的角度，在他们之间找到一个平衡点，寻找一个多赢的解决方案。

就一定是一个平衡点，有可能他们之间是相互矛盾的，所以找到一个平衡点去解决这个问题，并用这个方案说服所有人，大家单独行动，可能一无所获，但如果求同存异，共同推进这个项目，将会有利于所有人，在这过程中。

我们的游说能力是关键，我们需要说服各方来支持我们的项目，而且项目所处的环境呢，呃也并不是一个常规的环境，而是较为复杂的项目环境，换句话说环境本身特别复杂多变，我们基于这种情况下为项目实现目标。

就需要明确各地消防方他们的职责好，为什么要明确他们的职责非常重要，咱们把这帮人拉到我们的这个事情里面啊，得在这个事情里面去定义，他们在项目中应该扮演什么样的角色，至于他们在原来组织里面啊。

单位里面是什么部门，什么岗位，什么职责啊，跟咱都没什么关系，现在组织大家齐心协力做项目，要的是你在项目中扮演的角色和你的职责啊，不用管你以前干啥的，就拿咱们乒乓球俱乐部这个事来说吧。

好参与到乒乓球俱乐部里的人啊，你进到我们的乒乓球圈子里面啊，你就得去认领各自在乒乓球里面的角，色和职责是什么，至于说你以前在原来的单位是什么局长，半毛钱关系都没有啊，咱们聚在一起是为了打乒乓球。

你以前那个职位解决不了乒乓球打得好的问题，也解决不了比赛能胜利的问题，对我们来说呢，项目的逻辑是用人所长，需要是每个参与到项目中了，他的能力，而不是他以前的职位和职责，当然了。

每个领导呢要的是你在项目中能做决策的能力，美国专家在项目中帮助项目，解决专业问题的能力，至于说你原来那个职位对于我们来说呢，可能用处不是很大，咱们可以借你原来的职位帮我们获取一些资源，仅此而已。

不过他在项目中不能老强调他原来那个职位吧，在项目中就是咱们项目成员的一部分嘛，啊我之所以让他成为项目成员的一部分，就是因为在原来组织中有一定的权利，有一些资源可以用，那如果他用不上。

我把他拉进来干啥来啊，用的是资源，这其实也是我们在项目管理中，需要思考的一个问题，因为大多数做项目经理的，都是做专业出身的人啊，他扭转这个观念比较困难啊，这也是为什么说第三集我们注重行为的改变。

行为改变的前提是你的思维方式的改变啊，这也是从专业走向管理中间，必须要经历的一个过程，这个过程确实很有难度啊，我也是这么过来的，这样做的目的是什么呢，这样做的目的就是为了，应对比较复杂的项目环境。

基于复杂的项目目标，我们要明确各自相关方的职责，借助组织中高层的力量，组织大家一起分解复杂的项目标，建立受控的项目环境，形成跨职能的执行力，好最终实现咱们复杂项目的目标，这样才能真正的把项目的事情做好。

把项目做成功，那这个层级第三层级咱们小结一下，在这个级别里面，项目经理需要转换角色，成为全局者，我们不再采用传统的自上而下的这种管理方式，自下而上的去攒这个局，这才是真正的领导者，在这个过程中。

项目经理呢人微言轻，没啥权利，就需要找到一些有影响力的领导，来支撑我们的行动啊，借助他们的号召力，把大家聚集在一起，我们的目标是让各个部门，或者公司的下一层级的领导，参与到这个项目中来，对这个项目负责。

推进项目进展啊，这样我们就可以拥有所需要的资金和专家了，项目中专家越多，工作就进展的越快，越顺利，越少走弯路啊，更容易把这个事情更快的干完，而且专家的工作效率高，资源消耗少，事情就容易多了。

让专家带头干活啊，能节约很多成本啊，简单来说就是把项目分解成不同的工作包，分工作包的时候，咱们按专业来划分啊，这样就能找到对应的专家，每一个工作包再分成不同的任务，那最好让这个任务能够并行。

哎这就是在项目管中缩短工期的关键了，想要这么干，为了让这些领导进入到小组，并为项目负责，要找到一个特别有号召力的发钱，让他把这些领导拉到项目中来啊，不是光靠我们个人的力量啊，我们将举着发起的大旗。

利用他的力量来组建跨职能的小组，好借助小组里面的力量来获得资源，帮助我们推动项目啊，这就是我们在项目管理中的基本策略，叫借人之力谋求大业好，这是咱们在这个层级里面需要解决的问题，大家现在应该知道吧。

咱们在这个层级里面需要什么样的人了吧，好咱们了解这些东西呢，都是为了更好地扮演这个角色，如果我们能够成功的搞定第三层级，迈进第四层级的门槛，那咱们就能在更高的维度上去磨练自己，迎接更大的挑战。

说到这个级别呢，我们就需要知道什么叫做更大，那就是战略层级的项目或者项目集群，那么到了第四层级，咱们就是对于项目的具体的战略目标实现，要负责了，这意味着咱们要以结果和收益为导向，需要具备战略解析的能力。

还有临危不乱的应变能力，在未来的这个未知环境中，我们需要迅速定位并控制风险啊，应对这些复杂多变的项目群组啊，根据项目的战略目标，策划和选择一系列对应的项目，咱们还要借助组织高层的力量。

把这些复杂的项目的相关方凝聚在一起，在这过程中，我们需要建立这种更大维度的，跨职能的统一战线的能力，并保持正确的方向，逐步把模糊的项目群目标慢慢变清晰啊，咱们要带领大家在这个混乱的这种环境下。

建立有序啊，并不断的去调整咱们实现的路径，最终完成战略预期的结果和收益，此外呢，当地环境有深刻认知和了解这种能力啊，抓取关键信息，能够协助国际人员开展项目管理啊，展现出国际市场的竞争力。

在多元文化的项目环境下，对于项目团队啊起到一个拉动作用啊，带头作用能够独立策划和引导国际项目，需要完成的任务有哪些呢，好为了支持国家一带一路的战略，我们的目标不仅仅是培养国内的项目经理。

还要把这些项目经理输送到国外去，目前国内的发展啊越来越卷，大家来考试，其实就能体会到啊，与其在国内卷呢，不如去海外打天下吧，很多时候咱们需要把事情引导到国际舞台上啊，这也是咱们在不断掌握国家标准的原因。

可以保护我们自己人，咱们自己人出去做项目的时候，最好能按照咱们国家的规则来用人，按咱们的认证来开展工作，按咱们的要求来认可老外，用自己的标准去约束老外，在开展工作过程中，他们才能配合。

这也是咱们从第四集开始，为了按照一带一路的国策所需要的一批，将去海外开展各类攻坚战，各类项目管理工作的精英人才，那么到了第四集之后呢，对于各位同学来说，能力要求会更高了，所以大家一定要做好心理准备。

到第五集，我们确实有那种行业专家的使命感，这种使命感是一份责任，让我们肩负起了推动行业发展的重任，那么这个使命感到底是从何处而来呢，啊到第五集，我们至少是行业的专家，甚至可以说是首席领导，好总裁呃。

专家学者等等啊，换句话说在这个领域里面，我们就是大名鼎鼎的人物了啊，一提出来呢，大家都知道我们是谁，专业能力，专业素养都获得大家的认可，我们不仅能成功地完成项目，还能解决大家都遇到了一些共性问题。

在这个过程中，我们逐渐的成为了令人羡慕的那些人，更重要的是我们不仅仅为自己奋斗啊，还要为行业为国家做出贡献，这是我们第五层级里面特别需要的，在第五集的标准要求中，不仅仅要能力强，还得对组织有贡献啊。

就像我经常分享案例啊，参加培训的授课啊，参与到行业企业的标准的制定中来，好这些都是在对组织对行业做贡献好，这个过程是循序渐进的，级别越高，能力越大，能力越大呢，你的责任越大，所以要对行业对国家做贡献啊。

所以同学们既然选择了项目管理这个领域啊，那就一定要具有使使命感，越早拥有越好啊，一直朝这个方向去呃，齐心协力，一起努力为这个行业，为了国家做出贡献，持续的去成长啊，这是我们整个西塞团队呃。

来学cs p m，希望大家对你们的期待，也是我们学习的目标，好了，让我们再给大家总结一下，关于第三集的那些事儿。

CSPM杠三主要就是以第三级为目标的，那基本要求，应对复杂项目，具有大局观，能系统地思考问题知识吗，首先要掌握这些内容啊，达到对应的级别啊，当然非常重要了啊，但是咱们更关心的是能力，从能力角度来看。

大家要努力提升自己的环境能力，比如说熟悉各种标准规则要求，还要锻炼自己的个人能力啊，比如自制力，自我反省，自我管理，诚信可靠啊，团队合作冲突，谋略谈判，以结果为导向，技术能力要求方面。

大家要懂得制定目标，时间管理，质量管理，资源管理，财务计划等等，还有更重要的相关方管理经验方面呢。

至少要有5年的项目管理工作经验，能够带领团队完成几个不同的项目好，如果是干pm的同学，需要参加三次以上项目管理流程的优化工作，对于组织有一定的贡献啊，做一些案例分享培训课程。

这些要求对于第三期来说是基本要求。

不高也不低，但我认为呢CSPM杠三，这是一个分水岭，从这里开始，大家要逐渐成为一个真正的专业的项目管理，高手了啊，这是我们对于人文的基本要求好。

大家一定要加油啊。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P5：cspm-3 第3章 项目经理定位和受控环境 上 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第三章项目经理定位和项目受控环境，首先我们得从企业的角度看一下项目管理，而不仅仅是项目和项目经理本身，这就好比咱们要入职一家公司，先看整个公司的业务，不能仅仅从某个员工或者某个部门去看。

接下来咱们得说说项目组织，成立一个项目组织，这里面有各种各样的角色，就像开公司一项由总经理，副总经理啊，市场部员工，销售部，员工研发等等，每一个角色都有自己的职责，在项目也是一样。

所以建立项目组织的时候，我们得考虑这些角色的关系职责，这样才能更好地去管理项目，那么明确了项目的定位和主要决策之后，我们就得考虑怎样建立一个可控的项目环境，这又涉及到了整个项目的生命周期。

不同的阶段要做哪些工作，我们要讲八大过程组，结合这些，咱们还得说说项目经理的能力素质要求，这样才能更好地完成项目，说到项目环境。

那可真是一个大话题啊，记得刚开始学项目管理那会儿，大家都觉得项目嘛就是项目经理的事，环境什么的都不重要，但后来在实际工作中，我们才发现，项目所说的组织环境，对于项目的成败影响有多大。

于是乎我们就开始越来越重视项目环境，在国家标准里面成立项目组的时候，首先要考虑的就是项目环境的影响，因为项目的环境，直接关系到了项目的绩效和成功的可能性，项目团队要考虑环境，包括组织的内部外部。

组织内部的因素，就包括战略技术，常规项目管理的成熟度，还有资源可用性以及组织文化和结构，那这些因素都可以对项目产生影响，所以在剪裁项目管理的方法，开发商业论证和执行可行性研究。

以及未过渡到运营和客户的设计的时候，应该考虑到项目与其环境之间存在的关系，解释一下这几个关键因素，首先战略，项目通常被看作是实现战略目标的工具，也就是说，项目的目标要和组织的战略方向保持一致。

这就好比盖房子，我们要先确定房子的整体规划，然后再去设计每一个房间，所以了解组织的战略目标非常重要啊，这样我们才知道项目到底是为了实现，哪个战略目标，接下来是技术。

不同的业务和技术会有不同的项目管理重点，比如说同样干工程的和做硬件研发的，软件研发的或者做管理咨询的，用到的技术可都是完全不一样的，这是要求我们在项目管理过程中，要充分的考虑业务和技术的特点。

因为不同的业务和技术，会给项目管理带来不同的挑战和机会，再来看看组织层面的常规的运营环境，和项目管理的成熟度，有些企业呢不仅项目的管理不成熟，整个企业管理也不成熟，可能会很混乱。

这样的环境下开展项目管理可不容易了，而有些企业虽然管理很成熟，但是主要是职能管理，项目管理方面呢就不太行了，那这些都会影响到我们开展项目工作，和建立项目管理制度的难度，最后还有资源文化和结构。

比如说获取资源难不难，有没有专门给项目的资源，还有公司的文化，组织的结构，这些都可能影响到项目的成功，因为这些都是决定了项目管理的方法，是否顺利落地，所以你看啊项目的成功并不是一件简单的事情。

要考虑很多的因素，那这个时候咱们就要考虑一个词叫剪裁，就是咱们虽然可以系统地学习这些，项目管理的方法，但在实际的应用过程中，就要根据实际情况来进行调整，只针对于公司有用的，合适的那些不合适的咱就不用了。

不能死板地去照搬，在剪裁的时候，咱们得考虑之前提到的这些因素啊，这样才能更好地去应用项目管理，别忘了啊，剪裁不是简单的选择，而是根据实际情况进行适当的调整，让项目管理的方法更好地适应公司和项目需求。

这是组织内部的环境，那接下来是组织外部的，主要是组织外部的环境，包括经济社会地理政治法规，包括这些技术的发展趋势，整个环境的生态，行业的生态，这些因素啊，可以通过施加需求和约束。

或者通过引入影响项目的风险，对项目产生了影响，尽管这些因素，通常超出了咱们项目发起人和项目经理，控制和影响的能力，但是指导验证启动计划，监控和关闭项目时，仍应考虑和计划这些因素啊。

其实说白了外部因素一直在变，这些变化对于我们项目来说是一种风险，虽然我们不清楚这些变化到底是怎么回事，但是我们得随时准备应对，这就是为什么项目管理少不了，风险管理和质量管理，还得定期的评审的原因。

我们要确保，不管外部环境怎么变，我们都能控制项目的节奏，不让麻烦找上门，所以啊组织外部的环境因素，这可是我们开展项目管理工作的重点，得一直盯着总结一下啊，本页说到做项目。

咱们得看的东西可不仅仅是项目本身那么简单，项目之外还有一大堆的东西要看，在这个逻辑下，咱们就得考虑三个环境啊，第一是项目环境，就是项目内部的关系啊，要求啊什么的，第二是组织环境。

就是项目在怎样的企业组织下进行，第三是商业环境，就是咱们借助企业所在的行业市场的力量，构建项目的环境，这样做的目的就是为了通过项目的环境，实现有挑战性的项目标，然后让这些目标。

帮助咱们企业更好地适应外部环境，获得成长，那背后的关系啊，其实就是这些了。

项目和战略之间的关系啊，是我们在分析完组织环境之后，接下来常常关注重点，一个项目在组织里不是孤立的，它和战略有着密切的联系，从组织角度来看，战略和项目趋向一个闭环的两部分，简单来说呢。

项目是承载战略落地的工具，而战略则是决定组织未来发展方向的关键因素，一个公司根据内外部的环境的分析，洞察外部环境，并分析内部的能力，挣出一个3年到5年的发展计划，这个计划就是我们所说的战略。

但是官网战略还不够，它需要落地实施，而实施战略的时候，通常是以项目为单位进行的，一个战略落地，可能会带来一堆项目，这时候就需要有人去策划，哪些项目应该优先，哪些可以缓一缓，哪些对于战略落地有帮助。

哪些没有，那项目管理办公室，也就是说，PO在这个时候就发挥了非常关键的作用，他们要根据战略调整，来确定项目的选择规则和，优先级排列顺序的规则，然后根据这些规则去识别，企业里面可以做的项目。

找出对战略支撑最大的最有价值的项目，这需要进行需求分析和商业论证，那确定每一个潜在机会，对于战略目标的贡献的大小，找到这些有价值的项目部呢，我们就要把它们，以项目或者项目群的形式派下去。

当项目和项目的目标完成了，产出的产品被用户或市场使用了，我们还要去测量收益的多少，然后把结果反馈给战略团队，那这样战略团队也就知道了哪些方向是对的啊，投资回报比较好，哪些是不行的。

那这个过程是一个闭环的过程，周而复始，在企业发展的过程中是持续进行的，所以通过项目和项目群去创造战略目标的价值。

是一个持续的过程，这个图啊我们可以进一步的细化，就得到了这张图，按照组织来治理项目，项目群和项目组合的标准要求，其实啊，这张图是来自国标GBT41245的治理指南，这个是去年发布的，在治理框架里面。

其实最关键的就是这个核心的部分，首先基于战略选机会，然后用商业论证来判断价值，如果项目有价值，那可能会以项目为单位，或者以项目群为单位，甚至以项目组合为单位进行，但项目组合更多的是统筹资源管理。

而项目和项目群就是组大家一起交付成果，那这个成果就是要按照预期的时，间和结果来交付，那交付之后就要转到运营中去，那运营的时候可以对于项目和项目群的成果，进行批量的复制，那这样就可以不断的扩大收益了。

然后呢就要去把这个运营结果再给到战略，这样就可以根据实际情况进行调整和优化，从这里看啊，战略也不是一成不变的，它都是滚动式的不断优化，那战略调整的时候，除了考虑外部因素，还要考虑项目的实际成果。

这就是为什么项目最终的结果，会反馈到战略的原因，再来看一下这张图的外侧部分，在组织治理环境中，无论是国际标准还是英国体系，都越来越重视项目自身的环境，企业环境和商业环境之间的联系，把这些考虑的清楚之后。

构建的项目组织才能更加科学，那形成一个合力，更好地支持战略落地，那最后啊我要补充一个小点，就是国标体系，其实呢是翻译了ISO的一个标准叫治理指南，在项目管理中，治理主要关注的是项目的绩效管理。

可持续性和诚信等等，包括相关方有哪些人啊，怎么统一战线，以及如何开展项目管理等基本的方针，那这些东西啊都被视为和治理相关的核心要素。

咱们之前聊了这么多，那现在来讲讲项目里面，客户和供应商的决策问题，也就是说在项目里面，客户和供应商这两个角色得分开，不能是一个部门，既是客户又是供应商，那啥是供应商呢，就是负责项目里面工作包的人啊。

帮助咱们去实现我们的产品的这些人，那这个标准里面也说了，客户和供应商不能是同一拨人，所以我们看这个标准，其实也是来源于ISO21502的，这里面有要求，可以从两个角度，第一个角度是客户或发起组织。

就是掌握需求的组织，他们可以自己承担全部工作，或者把部分甚至全部的工作给到供应商组织，那第二个角度就是供应商或者承包商，虽然客户和发育组织有共同的利益诉求，但是供应商或者承包商组织，他们有自己的关注点。

他们作为核心业务，给其他组织提供服务或者产品，所以拿到一个项目之后呢，咱们得把人分好角色，判断一下哪些人代表客户，哪些人代表项目的发起方，还有哪些人是供应商，然后把这三方分开，因为大家的利益诉求啊。

关注点都不一样，那这样分开目的是为了保证项目的顺利进行，大家各司其职，共同实现项目目标，在大多数情况下，供应商的项目范围都是客户项目范围的一部分，这就好像是一个包含和被包含的关系，那供应商的工作内容。

其实是客户项目范围中的一部分，而且当我们和供应商合作的时候，要特别注意他们的利益诉求，确保他们不会吃亏，我们得向供应商，觉得他们做完这个项目之后，也能达到自己的目标，这样才能确保项目成功。

客户和供应商的关系，有的时候可能会让人搞不清楚，因为有些项目里面这种关系可能是组织间的，也可能是组织内部的，比如说供应商决策，有时候会由外部承包商来承担，或者是同一组织内的其他部门。

那这个供应商和客户在项目中就是相对的抉择，可以是任何人来承担，可能是组织内部的，客户和供应商，也可能是组织外部的，其实对于我们来说，不管是哪里的客户或者供应商，最重要就要明确。

他们在项目中扮演的角色和职责，早期的时候把这事儿定清楚，免得事后闹矛盾，那就和两个人一起做事一样，客户有时只关心产品能不能帮自己解决问题，却忽视了供应商制作产品的难度，而供应商呢。

有时候只关注制作产品的难度和付出，却忽视了客户真正需要这个东西的原因，那所以为了避免这些矛盾，我们在项目刚开始的时候要达成共识，白纸黑字写下来，那如果怕自己记不住，还要找一个见证人，保证大家都遵守。

那这么一来，客户和供应商这对搭档才能更好的合作，共同把项目做好了，在项目早期，我们先得弄清楚项目中的每个角色，还得知道他们各自关心啥，就拿人力资源系统这个项目来说，这是给企业用的，但是企业里不同的人。

比如说老板，管理层，人力资源部门和普通员工，他们的需求是不一样的，老板呢关心的是整个企业的现状，发展的未来，想要快速做出决策，而管理层他们想看的数据特别多，想要系统地帮助他们监控管理，省去重复的工作。

那这样他们就能专心的做专业的管理，人力资源部门，他们希望系统能自动化流程，操作简单一点，提高他们的工作效率，普通员工呢他们都是被迫使用这个系统的，他们希望系统简单明了啊，能看到以前看不到的信息。

还有别让他们觉得这个系统很难用，所以啊虽然都是客户，但是他们的需求可是大相径庭，我们在做项目的时候得特别注意这些差异，这样才能做出大家都满意的东西，即使是同一个客户，同一个公司，不同的岗位，不同的层级。

他们对待同一件事情的看法和关注点都不一样，作为乙方的项目经理，我们得明白这一点，我们要根据每个人的决策和岗位去思考，他们的真正诉求是什么，如果我们的项目方案能满足他们的需求。

他们肯定会非常支持我们的项目，所以我们要考虑到每一个角色，在项目中应该做什么，以及他们的期望和需求是什么，那这样我们在做项目的时候就更好推动下去。

在项目中有一项特别重要的因素需要考虑，那就是约束，那以前可能没听过这个词啊，但是呢他在项目中扮演着非常重要的角色，简单来说约束就是项目中那些不能做的事情，必须在一定的限制条件下完成，如果没有约束。

项目就失去了挑战性，因为无论何时完成，如何完成都没问题的话，那项目没啥可干的了，所以约束让项目变得有价值，就像在各种限制下还能把事做成，那说明我们有很强的能力啊，以前的项目管理中的约束比较简单。

主要是时间成本质量，在项目管中有一个说法叫做三重约束，那意思是在做项目的时候，需要在规定的时间和成本预算内，完成明确的任务，而且任务的质量还有一定的要求，传统的管理方法在项目早期就确定了。

最终需要达成时间成本质量要求，然后倒排工期分解项目，产品识别项目的活动组织而去实现，但是一旦项目启动时间，成本质量就不能随便改变，因为他们之间是一个相互平衡的，比如说啊如果我们想缩短工期，其他条件不变。

那是不可能的，要么增加成本，要么减少任务，要么牺牲一点质量，因此我们在项目管理中要特别关注的是，约束决策的时候，需要不断做取舍，如果不能同时满足所有条件，我们就需要决定取哪个舍哪个。

这是我们为什么要关注约束的原因，那说到这里啊，我提一下以前我做项目管理的时候，主要考虑时间成本质量这三方面啊，咱们俗称项目管理铁三角，他提到啊，多快好省四个字，后来我就发现和咱们项目管理的三个方面。

简直是太匹配了，你看啊这多块耗时里面多，就是指交付的东西要多快，就是时间要快好，就是质量要好审，就是成本要低，这不就是项目管理的要求，那这些东西都一一对应上了啊，但他的思想可是和项目管理高度融合的。

所以大家以后看到多快好省，很多企业家都希望自己的项目能做到多快好事。

做项目的时候，咱们遇到的限制啊可不少，在我们国家标准里面有一条特别说明了，项目产出和成果都得在一定限制条件下完成，就像项目得在限定的时间内完成，或者目标日期前搞定，用的钱得控制在预算内。

项目的资源也得够用，员工的安全也得保证，风险水平也得能够接受，还得考虑项目对社会环境的影响，以及法律法规的限制等等，这些限制哪一项不满足啊，项目都本想成功，而且这些限制还相互关联，一个变了。

那其他的也得跟着变，所以呢得时时刻刻关注这些限制条件，项目的利益相关方，得先商量好项目的线条件和优先级，一开始做项目的时候，项目团队的领导就得搞清楚，咱们最关注哪些限制条件，这些条件有可能变成考核标准。

为什么得先定优先级呢，因为如果时间成本质量不能同时满足，那你先保哪个啊，你搞清楚啊，不能等问题出来了才来排优先级，所以一开始你就排好，这样遇到问题，项目经理说能带大家解决，团队按优先级调整就行了。

不用事事都请示决策，这种事先确定能帮助我们更好的做决策，为后续行动打一个很牢固的基础，从科学的项目管理角度来看，这是必须的，而且出台国家标准，也是希望借助国家和国际的力量，让企业领导们都能接受这个做法。

很多企业里面根本就没有项目分级的概念，更别说给项目的各个需求排优先级了，如果项目的限制条件总是变来变去，那真的是不利于大家共同决策协作，也不利于完成项目的目标，所以啊我们才把确定项目的线条件和优先级。

这个事看得这么重要，现在的项目呢真的是越来越难做了，当项目逐渐发展，开始进行大型的项目集群，或者适应性项目管理的时候，约束条件变得越来越多，唉大家都开玩笑啊，项目是什么呢，既要这样又要那样，还要这样。

那其实这些背后代表的是什么呢，就是在基本条件不变的情况下，我们有更多的需求，这真的很难做，但也不是不可能，我们项目管理人啊一直也在努力，那项目经理的职责呢，就是带领团队去实现别人认为不可能的事情。

这包括在多元的约束条件下，找出一个最佳解决方案，项目管理其实有很多层次啊，那每个层次的目标和要求都不一样，那首先单项目管理，这更多的是目标导向，咱们得确定项目目标，然后组织人员快速高效的去完成。

接着是项目群管理，它涉及到了一系列相关的子项目，目标是让这些一系列的项目综合效果达到最优，这需要对于多个项目进行统筹管理，确保每个项目都不可或缺，最后才能得到最好的结果，那再来说说项目组合管理。

这可是一个投资社会的多项目管理，因为手上资源有限，目标不再是单纯的项目成功了，而是思考哪些项目值得做，哪些项目不值得做，以及如何最优化的分配资源，这种管理呢更像一种投资管理，追求最大化的投资回报率。

那这里要说一下项目群和项目组合的三大区别，第一临时和永久有不同的性质，项目群是临时工作，他依然以成果交付为主，项目组合大多数是永久性工作，因为企业要持续的进步发展，所以项目组合的资源分配要求会一直存在。

他更关注的是投资管理，而不是具体的项目节点，第二子项目的相关性不同，按照项目群来管理，当我们管理多个项目的时候，得先看看他们真的依赖关系，如果发现有几个项目是相互依赖的，那他们就得像一个团队一样。

一个队伍一样齐心协力，一个都不能少，如果其中一个项目失败了，其他的项目就算成功了也白搭，这就是项目群和项目组的区别，所以项目群的管理的思路是，确保所有项目都成功协调，他们真的依赖关系，更有效地利用资源。

这样才能用更少的资源和时间，实现项目群原本的收益，简单说，项目群管理就是形象一系列有关联的项目，项目组合却不同，它有点像赛马，项目组合里的每一个子项目都像一匹马，大家争先恐后，都想得到更多的资源。

公司为了实现某个战略目标，通常同时投多个项目，这些项目虽然都是为了同一个目标，但他们需要的资源有限，这就好比给每一匹马分配的资料有多有少，还得相互抢，为了确保战略目标的实现，有些项目做得不好。

那风险大的就及时的停止，避免损失，这就是项目组合的思路，不是帮弱的，而是支持强的，所以这些项目之间没有必然的关联，那谁做得好就给谁更多的资源，第三对于子项目管理的接受程度不同，一个项目要进入到项目群。

那他就省事儿了，为啥呢，因为项目群管理团队啊会帮助项目团队管理，而且这个团队不止管一个项目，可能会管很多的项目，得把每个项目明确交付时间，交付目标，那很多项目群还会出统一的项目群。

里的子项目所需要的管理要求，比如说项目管理的阶段划分组织结构，决策职责阶段，评审需要提供的材料啊，还有计划做监控，以及开展各种工作所需要的模板表单，这些都是以项目群为单位统一处理的。

项目组合可不给这些东西，那项目组合喜欢干啥呢，他们最喜欢干的一件事就是绩效考核，项目或项目群，他们的特点就是对赌关系，简单的说啊，项目组合的人都觉得你们干这个项目啊，反正我没干过，但是我有资源啊。

你们想从我这拿资源，那得先证明这个事儿能够带来预期的收益，就算你证明了，我还不一定信，咱们得签个合约，我承诺给你资源，但前提是你必须达到我的预期收益目标，如果没达成就得接受惩罚，超额完成指标了。

那我可以给你奖励，但是活怎么干啊，作为投资人，那怎么会懂投资项目该怎么干呢，那肯定是谁当项目经理，谁懂啊，这些都是项目组和项目群，两种工作方式的差异啊，项目管理这事啊，讲的就是一个全面。

那三个层次缺一不可啊，这样才能真正的实现战略落地，这是我们的标准啊，简单明了，无论是国际还是国家标准都覆盖了这三个层次，所以我们有项目管理指南，项目群管理指南，项目组合管理指南。

这可是我们做好项目管理的三大法宝。

治理呀是一个大的话题，和单项目管理呢是完全不是一个级别的，这里是搭建一个项目的框架，那制定规则给大家指明一个方向，但具体干活的事儿不归他管，咱们国家的标准里面，治理可是有要求的，简单来说呢。

这里就是定原则，定政策，定框架，这些原则政策框架是用来指导和管理项目的，那注意啊，这里可没提具体活怎么干，那都是下面的事，治理的依据是什么，就是商定的商人证，也就是说，我们制定项目的治理框架的目的。

是为了让大家更好地实现商业目标，治理的内容包括三大块，第一块是定义活动和实践的政策过程和方法，那听起来有点复杂，其实简单说就是制定规则流程方法，让它有一个统计标准，那第二块是管理框架。

这其中就包括了生命周期的选择，每个项目有自己的生命周期，每一个生命周期选择也是治理的一部分，要遵循管理的政策和流程，那第三块是项目中的决策和职责，包括分层授权，简单的说。

就是每个人在项目中都有自己的职责和权利，那这些都是治理要考虑的问题，那么谁来负责维护项目的治理呢，通常是由发起组织来负责，这个发起组织就像是一个上级单位，他们授权项目启动。

并指定项目的发起人或者项目管理委员会，来负责治理，所以项目的发起人和项目管理委员会，他们就代表了发起项目这个组织，他们的权利也是来源于这个组织的，治理和管理的最大区别，简单来说就是治理确定谁该做决定。

而管理是去执行这些约定，这里更像一个框架，定义了哪些决策该做，以及哪些决策应该由谁来做，它更侧重于建立一个清晰的决策，权利和责任体系，而管理他是在已经确定的决策基础上去实施，这些决策，他的重点在执行。

确保决策得到贯彻和执行，所以治理更偏重于决策的决策职责的设定，而管理则是根据这些决策和职责去执行，虽然两者有所不同，但它们都是组织运行中不可或缺的部分，商业论证，它是咱们建立有效的项目治理的基础。

就像盖房子要先打地基一样的，没有商人证项目就站不住脚，那怎么进行商认证呢，首先得有个机制，帮咱们看这个项目能带来啥商业价值和结果啊，如果没有这个机制，大家就像一个无头苍蝇啊，不知道为什么要投钱。

而且得有人不断的证明这个商业的价值，不然大家都不愿意投钱了，那这个价值呢，其实决定了我们用啥框架去搞这个项目，在论证的时候要考虑啥，比如说项目要实现啥目标啊，这个项目和咱们的战略目标有啥关系啊。

能带来啥潜在的收益啊，有这些收益，咱们才能判断是不是咱们想要的战略预期，还有得定指标，看这个项目到底有多少收益和价值，咱们接受的风险有多大，因为项目总有一些不确定性，还得考虑预算进度质量要求。

看会不会对于其他组织运营有啥干扰，那最后呢还得看看项目里面有哪些利益相关方，他们之间的关系，在管理得投入哪些人力和物质资源，需要啥技能知识能力，那还得看看项目的目标范围有多大，背后的情景是啥。

那这些因素啊，在做项目论证的时候都要考进去，把这些都考虑清楚了，咱们才能论证出一个科学的，大家都认可的结果，所以商业论证真的是很重要的，大家一定要重视啊，好那咱们就先不深入啊聊商业论证了。

因为后面呢咱们还有个专门的章节讲这个的，现在我们得好好琢磨一下，这个商业论证，其实是为了建立项目治理框架打基础的，简单说就是根据商业论证的结果，咱们再来决定搭什么样的治理框架，有这个框架。

咱们做项目管理才能更加有条理，那说到项目的治理框架。

咱们得先弄明白一件事情，按照咱们国家的标准，这个框架里头最重要的就是项目生命周期了，来大家看一下这个框里面，项目的生命周期分成三个阶段，项目前项目中，项目后，每个阶段之间还有关口评审。

就像咱们平时做事情一样，有节点有检查，那接下来，项目管理里面有一套综合性的管理实践，以前咱们把它叫流程，那现在更专业的说法是实践，那这些实践就像是项目管理这个独门秘籍啊，一共是八个流程，包括项目前活动。

启动，项目监督项目，关闭项目，项目后活动等等，这些流程就像一个个小环节，串联起来了整个项目的生命周期，那更厉害的是，这八个流程里面有17个，项目管理的专业管理实践，也就是17个项目管理知识领域。

咱们再说这下面这个框架，这个框架里头有重要的东西，就是交付方法，比如说咱们用什么样的方式来交付项目啊，是敏捷的还是传统的线性方式，那这些方法呢没有一个统一的规定，考试也不会那么严格的去规定。

所以在这个框里头，咱们主要记住，第一要考虑项目的生命周期，这是项目治理的一部分，第二项目的八大流程和17个知识领域要落地，同时还得考虑用什么样的方式来交付项目，这些都要考虑啊。

这样咱们做项目才能做得更好。

我们讲一下综合管理，实践和项目管理时间的区别，我们得把这两个弄清楚啊，看看标准语是怎么写的啊，综合管理实践实现项目标在约束的范围内，定义和管理项目的范围，同时考虑风险资源需求。

从每一个参与和执行的组织中获取知识，包括资源的所有者，出资方，供应商，客户，用户和其他相关方的承诺。

就是这八大工程组，那接着下面呢是17个项目管理实践，所以我们这里的综合项目管理，和专业的项目管理实践，他们关系其实就像以前说的，五大工人组和十大知识领域之间的关系，只不过现在变成了八大国人组和17大。

这是零项目管理强调实践，所以过程也是实践，那重点强调落地啊，而不仅仅是获得知识。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P6：cspm-3 第4章 项目论证 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第四章项目论证，项目论证也叫商业论证或者是项目价值论证，这个板块，其实对于初级的项目经理是没有要求的，但对于中高级的项目经理来说，就非常非常的重要了，这几年有一个明显的变化，就是越来越多的企业啊。

希望技术型的项目经理，转型为经营型的项目经理，说白了就是项目经理，不仅要考虑项目管理的科学性和专业性，更要像企业的经营者一样去思考问题，比如说像总经理CEO，首席运营官等等啊，站在他们的角度去看待项目。

现在很多企业把项目视为最小的经营单元，以项目为单位搞创新，搞变革，尤其是针对于客户市场的项目，他们将来可能要创造营收带来收益，因此项目经理不能只关注，规定的时间和验收标准，还要去思考为什么做这个项目。

以及站在公司的战略角度去看，这个项目能带来什么样的预期收益，项目的目标不仅是按时完成交付，更要通过项目的过程为企业带来价值，最好还能支撑项目的战略目标，这样项目经理就变成了成果和收益导向型，项目经理。

而不仅仅是按规定验收和交付的项目经理，在CSPM5级项目经理分层体系中，第三集是项目论证，明确提出重要要求的一个起点，在第四级时要求会越来越高，第五集则不仅仅要求，项目经理具备项目收益和价值实现的能力。

还要能够有力地支撑企业本身的经营结果，我们来看啊。

这是项目论证的定义，支持项目项目群或项目组合，承诺决策的书面理由，也有翻译成业务论证，项目论证的那，项目论证的目的是一个项目论证文件，可以导致一个或多个项目的启动，项目的输出，预计将产生应用的效果。

这将为项目投资方以及内部或外部利益相关方，带来收益，这是国际标准ISO21502中，对项目论证目的的说明，换句话说，我们在项目启动之前，就要把这个项目论证清楚，想明白，对企业来说。

项目其实就是一种投资行为，我们投入人钱资源还要花时间，目的就是我们觉得这个投入，未来会带来预期的成果和收益，那如果做一个项目没有带来预期的改变和收益，那对企业来说，这就是一个失败的投资，浪费成本资源。

所以选择项目时一定要通过系统的方法，这套方法就体现在商业论证中，这也是项目论证的目的，为了降低风险，确保项目能带来回报，项目论证的意义啊，就是看看这个项目能不能挣钱，能赚多少钱。

然后决定要不要做这个项目，如果要做就需要得到授权，然后对这个项目进行管理和控制，确保能够达到预期的收益。

我们讨论一个项目是否可行，通常会从三个角度来看，无论是在企业事业单位，非营利组织还是政府论证一个项目的时候，都会考虑这三方面，就是说这个项目能不能挣钱，有没有市场，能不能运营下去。

这是非常重要的三个角度，只有这三个角度都可行，才能证明业务的可行性，也就是项目才有可能成功，首先我们要判断一个项目是否值得做，这主要看它是否能够支撑组织，战略和业务的需求，带来我们想要的商业收益。

也就是说我们要先看看这个项目做完之后，未来能不能帮助组织提高收益，降低成本，增强品牌价值，如果这个项目做完之后，不能给我们带来想要的东西，也不符合组织战略目标与愿景也不一致，那么这个项目就不值得做。

其次我们要看看有没有能力去完成这个项目，有时候我们看别的企业做项目能挣钱，但我们不一定有同样的能力，所以我们要看看自己，有没有足够的资源和技术支持，有没有相对应的组织能力去创造项目的产品。

最后我们还要看看这个项目有没有能力，带来预期的收益，也就是说这个项目干完之后，项目产出能否符合市场成果，能否真正带来预期的收益，如果项目做完了，用户不愿意花钱购买你的产品，也不愿意使用。

那这个项目就没有能力实现预期，所以啊从三个视角判断一个项目是否值得做，要看它是否支撑组织战略的目标，我们有没有能力去完成它，以及它能不能实现预期的收益，我们打个比方，很多公司会投资建设信息化系统。

这就像一个投资行为，其实任何一个数字化转型或者信息化建设项目，都是提升企业能力的一个项目，对于这个项目来说，立项的时候，企业需要开展论证，很多信息化系统的投资是非常大的，这不仅仅是花钱的问题。

关键在一周过程中，还会占用大家很多时间，去配合信息化工作的建设，并且新系统将来落地后，还会改变大家的工作方式，所以前期准备一定要经过非常慎重的论证，这个企业为什么要上信息化系统，为什么要做数字化转型。

第一值得做，我们看到其他企业和组织因为上了信息系统，提升了原来的能力，起到了降本增效，增加企业竞争力的效果，这时候我们会发现，其他企业因为上了信息系统所获得的这个收益，也是我们所期望的。

所以这时候我们会考虑值得做，第二有能力，其他企业上了信息化系统，需要买软件，找实施公司，中间涉及到了一大笔的交付费用，而且还要花时间去适应这个事儿，这时候我们要判断，愿不愿意投入对应的资金和时间。

如果我们有这个实力，能够投入资金和时间，就说明我们有能力去做，第三实现收益，信息化系统建好之后，上线了，没有出现什么大的bug问题，能顺利运转，但是更关键的是，上线之后大家都要用起来。

机械化系统是通过改变我们员工和用户的行为，才能带来预期的收益，如果上了个系统，大家都不用，这时候就不会实现什么对员工的转变，对于用户的转变也就没有办法去实现了，我们之前预期的降本增效的结果。

这时候就没有实现这个收益，只有产出，但是成果没有转换过来，也就没有办法实现咱们的预期的这个收益了，可以看到在这里项目的投入就是沉没成本，属于失败的项目，所以不管是什么项目，比如说投资类项目，信息化项目。

工程项目改革项目管理创新项目或者研发项目，我们前期都要考虑三个问题，第一个问题，这个项目能带来什么样的预期价值，第二个问题，我们有没有能力完成这个项目的产出，第三个问题，这个项目产出之后。

这个成果有没有能力转换成咱们预期的收益，就这三个问题都论证通过了，才说明这个项目是值得做的。

是一个值得投入的项目，在这个路线图中，我们以三个维度为基础，构建了一个清晰可见的路线，大家可以看到啊，我们通常会选择这样的一个路线，论证其可行性，我们不仅要论证这三个理由，还要找出这三个理由之间的关联。

第一步，这个路线图的起点是项目产出出现了，要注意啊，这里的起点并不是我们准备开始做这个项目，而是假设我们的项目已经完成，这时项目产出会激发商业变革，商业变革就是企业或组织为了应对市场的变化，提高效率。

增强竞争力，或者适应新的技术趋势而进行了大的结构化的，策略性的，流程化的或者基础性的改变，那这种变革很麻烦，要长期规划，要让企业更适应不断变化的商业环境，就像很多传统企业开始数字化转型。

举个例子啊，为了适应数字化时代的需求，一家消费的连锁企业可能决定改变它的业务，引入在线销售服务，移动应用和人工智能技术，来提高服务效率和客户体验，这种变革不仅仅包括技术的更新。

还可能涉及到组织结构的调整，员工技能的培训以及企业文化的改变，以确保整个组织能够适应新的工作方式，这样企业就能够更好地满足。

数字时代的客户需求，提高市场的竞争力，第二要明确我们期望的成果，这个成果就是项目的产出，被目标用户使用之后，用户转变后的状态，那无论是系统啊，文档呀，新产品啊，我们期望用户使用后会有一个特定的状态转变。

当这个状态转变实现后，我们要对其进行测量，看看这个转变给公司带来了什么样的预期收益，这个收益需要可测量，并且要符合公司的战略目标，只有符合公司专利目标的收益，才是对公司有价值的，所以我们要强调。

并不是所有项目的收益都会对公司有价值，站在组织级项目管理的角度，只有能够支撑组织战略目标的实现，这种收益才是对公司有价值的，在这个过程中，我们不仅要考虑项目收益是否为公司带来价值。

还要考虑这个价值是否符合公司战略目标，只有这两块都匹配了，才能确保投资是为公司带来真正的价值，咱们完成了这个项目，这个项目最终帮助到了我们的目标用户和客户，他们的工作和生活有了很大的改变。

而这种改变给我们带来了预期的收益，这种收益正是公司所需要的，然而每个项目都有它的缺点啊，有可能会带来副作用，这些副作用可能并不是我们想要的，甚至可能带来一些负面的后果，举个例子，如果要上一个信息系统。

我们希望这个系统顺利上线，并且能够承载新的业务标准和业务流程，我们期望的是，公司员工由销售和客服人员使用新的系统之后，工作行为会更加的规范，工作效率也会提高，以前呢员工使用的手工方式工作效率低。

查询信息也不方便，而新的系统可能很容易的去查询到了，需要的信息，很多事情系统都能自动完成，员工的工作效率自然就提高了，但是在适应新系统过程中可能会有副作用，有些员工可能不太擅长使用信息化系统。

以前的手工工作虽然麻烦，但是熟练了使用新系统之后呢，他们的初期的工作效率反而不如原来快，而且在这个过程中，如果使用不当，可能会导致系统出现问题，这种情况就是需要一个适应磨合期，如果这个磨合期过长。

就可能带来负收益，也就是说，虽然公司期望使用新系统提高效率，但是如果员工不熟悉新系统，反而导致服务客户的速度变慢了，客户满意度下降，所以在项目论证的过程中，我们一定要充分的考虑到项目的正负。

两个方面的结果，任何一个项目都有可能会带来，正向的和负向的结果，在期望正面的结果的同时，我们要考虑它可能会带来负面的影响，而且这个负面的影响，往往会在正面作用之前出现，另外呢任何一个项目的实现收益啊。

都不是一开始就直线上升的，而是先经历一个负收益的阶段，然后再逐渐的上升，如果我们没有正确预估这个负收益的大小，没有坚持到度过这个磨合期，那么这个项目很可能就会失败，因此项目的商业论证的早期啊。

我们一定要把负的作用和后果也要考虑清楚，并向决策层进行呈现，这样当项目上线之后出现负的后果，这是预料之中的事，大家才有信心度过这个阶段，我们最怕的是一开始只看到正向的结果了，没有考虑到负向的问题。

那结果负面问题出现，大家就开始怀疑了，最初这个项目决策是不是正确的，这样很容易因为动摇和犹豫而错过后续的收益，所以做项目的时候，我们要有充分的准备，才能确保项目的成功。

我们接下来看一下项目的论证的编制过程，按照这个标准，项目的初始理由，是基于项目的前活动的初步理由，在之前提到的八大过程组中，项目前活动应该包括了初步的项目论证之后呢，在初期论证阶段。

先任命一个项目总监和项目经理，他们可以收集更多的信息，然后组织大家进行详细的论证论证，主要关注的是组织的战略，财务的可能性，商业的可行性以及交付的实用性，通过这些方式，我们可以证明。

收益和能力是在可接受的风险水平之内的，这意味着实现的概率比较大，最后需要呈现这个论证的结果，承担这个结果的文件被称为项目论证，这个文件在不同的公司和行业中，会有不同的叫法，比如说项目可行性研究报告。

商业可行性分析报告等等，简单来说呢，这个详细的商业论证，里面就包括了很多具体的内容，比如说项目要实现什么目标啊，怎么才算项目结束了，项目未来收益如何，我们用什么标准来衡量项目需要哪些资源。

需要什么样的人员技能和知识能力，项目可以接受的风险水平是多少，还有一些预算进度质量等等相关的要求，在项目实施过程中，我们会采用哪些管理方法，可能会对其他的部门或公司产生什么样的影响，还有项目成功实施。

可能会涉及到哪些业务变革的活动，那这些内容都要写进去，所以这个详细的上证证。

是高层决定是否做了项目的核心文件，我们在这个项目论证的过程中，不是只论证一次，它需要持续的验证，在项目开始之前，我们会进行初步的项目论证，这叫做开发概要，商业论证，这时会考虑一些宏观层面的东西。

比如说可能的收益是否符合组织战略等等，到了项目的规划阶段，我们需要更详细的商业认证，这个时候我们要提供更准确的信息，在项目执行过程中，每隔一段时间，我们需要给项目管理委员会汇报，项目的商业论证情况。

来证明投资这个项目的理由一直有效，如果项目执行过程中，因为外部的环境变了，或者内部的战略调整了，或者项目的效果没有达到预期，就需要考虑这个项目是否还要继续了，如果发现这个项目可能无法获得。

预期的投资回报了，那我们就需要考虑一个项目叫停，所以项目论证在整个项目过程中是贯穿的，定期要汇报，这样项目管理委员会才能看到，这个项目继续投资下去的价值，才能决定给予下阶段的资源投入，补充一点啊。

按照项目管理的方法论证的过程，要遵循阶段划分的逻辑开展，项目的整个生命周期，会被划分成不同的管理阶段，虽然项目资源是一体化做预算的，但是要分阶段进行资源的投放，先干一第一阶段的活，干完之后评审一下。

看看得怎么样，另外也要判断一下这个项目继续干下去，有没有价值，如果没有价值了，就算前面干得再好，也不继续，因为项目已经是失败的一个投资了，所以项目的论证的过程啊，是贯穿项目的一个主线。

项目论证向项目管理委员会，跟我们的企业证明这个项目投资的价值，在做项目论证的时候，我们会用到很多评估投资的技术，比如说投资回报率，净收益，投资回收期敏感性分析等等，这些技术我们在之前的PP里面都学过了。

所以在这里就不重复讲了，但是啊有两点要记住，一个是净现值越大越好，基现值就是项目预期的现金流，折算到现在的价值和初期投资成本的差额，他告诉我们项目能给投资者说到多少净价值，另一个是投资回收期越短越好。

投资投机就是投资需要的资金，在未来能通过现金流回收的时间，这个指标能衡量投资的快速回报能力。

这是本章的思维导图，大家可以暂停回忆一下，那核心点就是商业论证。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P7：cspm-3 第5章 项目目标与计划 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第五章项目标与计划，上一章讲的是项目的论证，它是解决为什么要做这个项目的问题，而本章项目标和计划，则是解决项目团队应该怎么做这个项目的问题，尤其是怎么实现项目的成果，项目认证。

关心的是做这个项目的价值和回报是什么，而项目目标和计划，则是从项目执行团队的角度去看待问题，关心到底要完成哪些工作和任务，才能实现预期的目标和成果，那通常领导们先要想明白，做这个项目的理由和价值。

然后再派给项目经理和团队，规定时间和成本要求，实现相同目标，这两章都非常非常重要，放到一起呢，逻辑更强，更容易理解，在项目标和计划这一章里，我们通常会明确目标计划的三个步骤。

首先在确定目标之前要进行需求分析，因为没有需求就不好确定目标，接着要基于目标进行分解，制定计划，最后在项目执行过程中进行管控，确保整个项目的目标和计划得以实现，需求分析目标制定计划，制定管控。

构成了咱们这整个章节的内容。

首先做需求分析这一步啊非常的重要，肯定要对客户进行需求的收集，收集需求呢不能光靠自己拍脑袋，得去找客户，用户去了解他们的想法，在项目管理过程中，项目经理要保证需求分析的结果准确无误。

这样才能确保项目标明确精准，那说到这里呢，要提醒大家，项目经理可是主要负责人，得确保我们准确地捕获到了每一个客户的需求，需求分析的方法有很多，比如说头脑风暴呀，焦点小组访谈啊等等。

那当我们去收集需求的时候，要同时考虑到优先级的评估，比如说优先级的排序，因为很多时候收集了一大堆需求啊，但实际上我们没有办法在有限的时间和资金内，完成这么多，这种时候就得对于需求进行优先级排序。

把最重要的最紧急的需求先纳入到项目范围内，不那么重要的，往后放一放，排一排，只要有需求收集，就得有评估和优先级排序，所以在做需求分析的时候，一定要考虑这个层面。

其次根据需求确定目标，我们会发现需求跟目标是两码事，那目标英文是objective，是项目结束时的事件，但目标不是只有项目，有企业日常的经营，总会有各种各样的目标，考核目标，战略目标，运营目标。

部门目标，各种目标，但是与企业目标相比，项目标有特别之处，项目的目标它典型的特点是通过产出，应用结果和收益的组合来实现项目标的，那项目的目标可能是交付物，也可能是交付落地后的结果。

还有可能是最后的预期收益，但实际上来说啊，按照之前讲的商业论证，它理论上这三点都要包括在内，那站在公司战略的角度，三者缺一不可，没有项目的产出将来就没有给用户用的东西，那客户没有用，那更不要说发挥效果。

也不要说能带来什么收益了，所以首先既要形成交付物，还要推动用户，使用使用完之后呢，再测量到底带来什么样的收益，最开始把项目的目标定义得越清晰，越精准，会越有利于实现预期的收益。

特别是项目投资方所需要的收益，再一点，因为项目具有独特性，有很多项目它的过程是类似的，但是项目的预期结果完全不一样，一般认为，项目管理是一种典型的目标管理的方法，换句话说。

我们一般认为项目的目标它是不一样的，比如说很多工程项目施工过程差不多吧，软件开发，项目开发过程也差不多吧，产品研发研发过程也差不多吧，但是他们会受到很多因素的影响，从而导致目标不同，在项目管理过程中。

一定要先去收集需求，再确定目标，我们是基于目标做分解工作，分解结构嘛，WBS好分解的目的是为了方便我们去打包，把工作派出去之后，我们定义不同的活动之间的依赖关系，行程最短的进度计划。

便于项目经理做日常管理，在这里面我们一定要充分的注意到一点，项目即使过程相同，但是项目的目标，也会因为客户的需求和基本条件不一样而不同，我们要充分的注意目标的这个特点，当我们描述项目目标的时候。

我们需要考虑各种因素，这些因素呢会对项目的目标产生差异，比如说背景啊，落地的效果呀，提供的输出好，相关方使用资源的多少，项目的复杂程度限制条件，包括实现目标的过程方法。

那作为项目经理要考虑周全，才能把目标定得更清楚，学pp的时候，我们都知道项目的目标必须能够测量，这样我们才能知道目标到底有没有达成成果，好不好，通常我们会用smart原则来定义项目的目标啊。

这样明确具体可测量，而目标还必须是可以实现的，不可衡量的目标呢是没有办法确认的，也就不知道达没达成啊，目标的绩效指标跟其他目标有一定的关联，要考虑好，对于时间一定要有截止日期，除了项目标。

我们还得定义项目的成功标准，要知道怎么做才算成功，不同的项目和不同的领导，对于成功的标准是不一样的，传统的项目成功标准是范围进度成本，俗称铁三角，但是现在我们发现，项目成功不仅仅依赖这三重约束了。

因为相关方越来越多，对于项目经理要求也越来越高，我们不仅仅要在规定的时间，规定的范围，规定的成本内实现目标，还得考虑资源风险，更重要的还得考虑项目的价值，让相关方满意，支撑组织的战略目标。

这时候我们对于项目的成功标准呢就提高了，那这些内容对于第三集的项目经理，要求越来越严，而且占比越来越大，以前做项目的时候，我常说啊，项目的成功标准有三层啊，第一层叫项目经理。

个人的成功就是项目过程符合公司规定，同时达到了多快好省的目标，多快好省的背后就是时间范围，成本质量唉，咱们再加上过程符合要求，这是项目最初级的目标，如果想要达到第二层级的项目成功。

那就是项目利益相关方都满意，团队也得到了成长，得多考虑人的因素，让相关方都满意才行，要是项目完成了，结果却得罪了一批人，而客户客户不满意，领导领导不满意，团队团队不满意，那以后谁还敢跟你一起做项目呀。

想要做到这一点啊，我们得在项目初期就想明白，各方关心的收益是什么，包括咱们团队成员的，对于团队如果不能给他带来更多的钱，至少能帮助他成长吧，能力提升，技能提升，那也行啊，能在项目中干点。

他原来在别的地方干不了的事啊，利用组织资源，项目的资源，让他发挥一下他自己的天赋啊，做一些想做的事情，能在项目中去提升一些，他认为很重要的能力，对他来说也是收益，那这样。

大家对于项目的关注度和支持度也会加强，当然最好能达到第三层级的成功，就是站在公司的角度，有力地去支撑组织的战略落地，这样的话项目既达到了多快好省的结果，又符合公司的各项要求。

没有违规项目各方又都特别满意，项目团队成员能力也成长了，最重要的是项目成果，有力地支撑了组织战略落地，也就是说对于个人是成功的，团队是成功的，集体来说也是成功的，那这就是我们所说的最完美的项目。

对于这个点，咱们技术储存项目经理啊，一定要注意，管理过程中人的因素非常重要，不能光是把事干完就算完了，关键是得干成令大家感觉是成功的结果才行。

这个很关键，那我们在做项目之前呢，得先把项目的目标成功标准弄清楚，然后再来制定项目的计划，大家现在对这个词呢应该不陌生了啊，计划，那不过项目计划其实它是分成两种啊。

一个是项目管理计划，还有一个是项目计划，这两种计划都得考虑周全，项目管理计划说白了就是一份管理文件，这份文件告诉我们项目该怎么开展，怎么控制，这个计划可以整个项目都适用，也可以只用于项目的某个部分。

比如说风险管理计划，质量管理计划，这些都算子计划，项目管理计划会明确项目中的角色职责，组织结构以及可能遇到的风险问题的管理规则，还会规定进度费用沟通技术状态管理质量，健康环境等方面的管理要求。

所以项目管理计划，本质上就是一份规定了项目中，各项管理要求的文件，那项目管理计划为什么也叫计划呢，因为它有一个时效性，只适用于某个特定的项目，它不能作为一个制度，虽然看起来特别像一个制度。

那通常项目关计划，也是以word文档的形式展现出来的，那里面规定了项目中，大家要遵守的各种管理要求，项目计划呢一般指的是项目的进度计划，那这个计划更多的是关注大家如何协作，配合完成工作。

比如说我们要先把项目的工作，分解成一个一个最基本的工作包，然后识别出完成这些工作包所需要的各项活动，定好活动之间的依赖关系，再找到关键路径，这样我们才能制定出项目的进度计划，所以我们在做项目的时候。

这俩计划都要做，要制定管理计划呢，帮助我们建立整个团队的过程中，需要遵守的管理要求和秩序，如果没有项目管理计划，那团队有可能会各自为政，没办法齐心协力了，那除了他还要去制定项目计划。

项目计划则是用来指导项目中不同的相关方，特别是团队成员何时何地开展什么样的工作，这样我们才能更快更好地实现项目标，并节省资源啊，如果没有项目计划，那我们就不清楚了，按照什么样的活动顺序配合协作。

制定项目计划的时候，我们要倾向于基于产品规划技术来制定，那这个逻辑大家应该比较熟悉了，一般来说确定项目最终交付成果，然后将产品进行结构化的分解，这个分解主要是面向交付和可交付成果的分解。

分解出来主要是名词，以交付成果为主，不能是一堆活动，如果分析出是一堆活动，那就变成流程分解了，不需要工作分解结构，真正的项目分解应该是目标，分解目标应该是名词分解出来，交付物也是名词。

之后需要定义每个分解出来的子目标是什么，这就是产品描述，再之后呢，需要确定在实现项目产品的整个生命周期中，哪些分解出来的目标应该先做，哪些应该后做，这就是产品流程图，当这个定义被清晰之后。

项目经理就应该把项目的不同产品，以工作包的形式分配给工作包负责人，咱们俗称小组长，这些负责人呢通常也是项目中的核心团队成员，到这一步啊，就是基于活动的规划了，那核心团队成员领到工作包后。

应该去识别完成工作包所需要的活动，并定义这些活动之间的依赖关系，估算完成工作包所需要的时间资源之后，当工作包负责人把这些东西估算完，应该把工作包的结果，包括时间资源报给项目经理，项目经理再进行整合。

那通常它要形成整合之后的计划，整合之后的进度，计划往往会通过甘特图的形式进行呈现，之后经过一番讨价还价，项目经理跟工作包负责人达成共识啊，必须在规定的时间，规定的成本内完成工作。

最后把结果报给项目管理委员会评审，如果通过了，就形成项目的基线文件。

这个过程一定有一个非常重要的工作，在我们国际标准体系中，它也是非常重要的要求，在咱们国家自己的认证体系里面也非常重要，大家也非常熟悉啊，就是工作分解结构，就是将项目和项目群的工作范围。

一层层分解成更小的工作单元，形成一个分解结构，在这个结构里面有很多具体的要求。

比如说要遵循百分之百原则，就是说工作分解结构中，所有的交付应该包括我们项目的所有交付，我们做的项目中，所有的活儿带来的结果，应该在工作分解结构中展现出来，如果活没在复建结构中。

那说明我们干的活儿在范围之外，那人家可能不会给你付钱，工作分解出来的所有交付的集合，就是我们说的项目的范围，工作分解的乐器范围边界越清晰，工作分解越粗，那边界一定会越模糊，就容易出现像刚才说的。

你干了不该干的事，那别人不给你付钱，咱们俗称范围蔓延或者叫镀金，工作分解有很多方法，比如说这个例子啊，汽车例子可以分成汽车系统工程，然后有系统测评数据等等，那除了这些。

我们通常还会把分解出来的子目标或产品，分成两类，一类是专业产品，一类是管理产品，项目管理属于管理产品，它不是最终交付的组成部分，但是它是我们在开展项目过程中需要做的，管理工作。

管理工作中需要产出的可交服务，比如说文档啊，都称之为管理产品，所以项目管理也需要一些交付成果，比如说项目计划，项目章程，项目管理计划，项目组织结构，还有风险登记单，质量登记单，问题登记单等等。

这些都是项目的管理产品，除了管理产品啊，我们还要考虑专业产品，比如在汽车项目中，我们需要考虑系统，工程和数据等等这些专业产品，如果没有这些专业产品，那最后我们的汽车项目就完成不了了。

那所以在分解工作的时候，我们需要考虑专业产品和管理产品这两大类，比如我们这个防务系统项目，它里面包括了主要的设备系统，工程系统测试，还有项目管理和综合后勤支持，在一层一层往下拆解到合适的颗粒度。

如果我们在做一个线上购物系统，那这个软件系统呢可以分为软件，平台管理和行为改变管理，可以分为流程和角色职责，行为改变，可以分为用户引导和员工培训，这一层一层的就是每个层次拉开，从粗到细。

这就是工作分解结构它的一个特点，这些其实也是一种分解方式，工作分解的形式有很多种，将来有机会给大家好好的详细展开讲吧，因为工作分解也是一门学问，而且发展了几十年了，实际上它形成了很多专业。

在我们制定计划的过程中，工作分解做得好和不好，很大程度上会影响到咱们项目计划的精确性，为什么要重视整个项目的分解结构。

我们拿这张图再给大家做一下解释，就是工作分解，在整个项目的计划制定和进度控制中，非常非常的重要，在这里呢我们看到，通常当我们制定项目进度计划的时候，不管是管理计划还是进度计划。

最开始第一项工作应该是确定项目的整体目标，大家注意目标要结合上级单位分派的任务，形成整体目标，基于这个整体目标，我们要去设计和建立项目的组织结构，先把人搞定，同时根据我们最终要达成的目标的时间点。

倒排工期，确定过程中的重大里程碑节点和决策点，那前面这三部分都应该写在项目，早期的论证文件里面去，因为这三个内容比较核心，领导是非常关心的，有了这三个之后呢，我们就用到了规划工作，第一件事情工作分解。

我们把整个目标分解成此目标，分解成此目标，子目标往往代表了不同的子交付产品，基于这些不同的子交付产品，就从前面的组织结构里面找到工作，包负责人，相当于各自认领不同的子目标，形成咱们的责任分配矩阵。

再换句话说就是大家一块把这项目的活给分了，但是我们分的不是活，分的是项目中的不同的交付物，每个人各自认领几个交付，形成责任分配矩阵，每个人认领之后，他们就应该去估算各自工作包，所需要的时间和资源。

在这个过程中，他们应该去识别完成工作包所需要的活动，并且依据活动定义活动跟活动之间的依赖关系，就形成了网络图，接着我们应该采用关键路径法或者关键链技术，去找到最佳进度路径之后，再报给项目经理。

项目经理参照报过来的每一个工作报的工期，并且有了他们之间的关系，这个时候就形成了甘特图，横轴是时间轴，纵轴是不同的工作包，项目经理就知道每个工作包啥时候开始，啥时候结束，哪些串联，哪些变形。

有了干涉图之后呢，最大的好处就是项目经理能知道哪些活儿，大家能同时干，那同事干的时候就会在某一个节点，对人力资源的需求变得特别大，就会产生人力资源大配置，基甘特图的项目经理，他就能更加精确的判断。

人力资源的高峰时期是哪个阶段，如果我们发现现在人力资源没有办法支撑，那么多工作包的变形，那就考虑资源的平衡，把它拉成串行的，考虑了人力资源整体情况之后，接下来就要考虑费用，工作包负责人。

它是以各自的工作包为单位的，相当于在项目管理过程中，只估算了工作包所需要的资源啊，就是人财物，但是咱们做预算的时候啊，是财务部门，他并不关心每个工作包所需要的人财物，他更多的关心的是财务的科目。

这个时候他需要做一次费用的归集，需要把以工作包为单位估算的人财物，再按照财务的口径重新进行分类和归集，做预算审批，审批之后，我们就有了预算，预算一到位就立马进入到实施阶段，那实施过程中。

我们需要按照预先制定的计划去开展工作，并在执行过程中进行偏差分析，随着时间的推移，项目所花费的成本也在逐渐的增加，那这个时候需要进一步更深度的偏差分析，一定会用到过程控制中最常用的工具，增值管理。

增值管理其实是关注项目绩效的核心问题啊，简单来说呢，在实践中我们不仅仅要关注时间和成本，更要关心项目的绩效，我们真正关心的是在单位时间内，单位成本完成工作的百分比，这是我们要监控的东西啊。

那如果单位时间，单位成本内完成的百分比越来越大，那说明我们的绩效越来越好，能效越来越高，如果越来越少呢，说明项目绩效越差，增值管理要解决的问题是，根据偏差系数预测整个项目完工时的最终偏差。

包括时间偏差和成果偏差，如果偏差太大，我们就要及时进行变更和调整，实在无法纠偏时，我们需要启动变更程序了啊，大体上就这些过程，在我们国家标准中，对于项目计划和管控过程也有类似的要求。

前期我们需要花费大量的时间制定进度计划，包括我们进度计划应该与战略保持一致，机动计划会有各种不同的类型，对于我们来说，基于特定目标倒排工期，确定过程节点，是一种预测型的项目管理方式。

但实际上项目计划不仅仅有预测性的，还有迭代型的，增量型的，敏捷型的，混合型的等等多种形式，无论哪种形式都是可以的，不管是哪种计划，它都要进行管理过程中需要做批差分析，而前期则需要设定基准线。

敏捷型的计划也需要有基准线，预测型的更得有基准线，那对于我们来说，基准线是可以进行调整的，也可以进行迭代，但在整个过程中一定要做好评价分析，咱们预测型的项目管理过程中，控制主要担心的就是失控了。

如果项目过程出现失控，我们就得进行变更评审，那变更评审就由变更管理控制委员会，CCB来负责，变更评审的核心在于，如果平差变得太大了，就需要启动变更评审的流程，这个流程第一要有具体的流程，有方法，有规则。

第二要召集决策成员啊，就是变更控制委员会，当然在制定项目计划的时候，我们也要考虑如何对变更进行控制，因为在项目过程中啊，遇到意外情况产生偏差是非常正常的现象，这是无法避免的。

我到现在为止都没见过哪个项目没有变更，所以大家要注意啊，项目过程中遇到的风险和变化以及偏差，几乎是可以确定的，如果项目过程中一点偏差都没有，那这个项目也太没挑战性了啊，就不应该当项目来管。

但凡让我们当项目来管的过程，肯定有很大的不确定的因素，那我们作为项目经理，从一开始就不要害怕风险和变化，从一开始就做好迎接风险和变化的准备，这样才能体现我们项目管理价值啊，咱们自己才有存在感。

所以对于项目经理来说，从一开始我们需要预测到，项目过程中会有偏差变化，甚至会超出预期，那我们从一开始就能准备好，万一超出预期了，我们找谁来评审，找谁来拍板，找谁来决策，这个变更控制委员会啊。

就起到了代表所有项目相关方的关键作用，他们来判断变更是否必要，是否对于项目产生积极的影响，我们需要集体决策的组织来做这个决定，项目是需要大家齐心协力一块儿开展的工作，那决策也需要大家齐心协力一块做。

变更决策也需要大家齐心协力一块做，这样做对了是大家的功劳，做错了也是大家的责任，我们避免让某个人单独做决策，说白了那单独背锅嘛，所以在过程中啊，便跟评审也需要大家一块来决定是变还是不变。

如果大家都认为需要变，那就变呗，那如果大家觉得达成不了共识，那就维持原样不变，完事了，项目经理更多的工作是要对各种变更的选项，提供利弊分析，帮助变更控制委员会，集体决策组织尽快做出决策。

所以计划的管控要跟变更关联起来。

那本章内容就这些了，那现在我们简单的回顾一下，在探讨整个项目目标和计划过程中，我们提及了几个重要的信息，首先要制定项目标，我们必须要先进行需求分析，明确项目的需求以及优先级后。

我们才能更好的去开展后续工作，项目经理在这个阶段起到关键作用，他需要收集各种客户用户的需求，并组织团队确定最重要的项目标，在确定项目目标的时候，我们还要考虑smart原则，即项目的目标是可以测量的。

明确的，可实现的和相关的，接下来我们需要制定项目计划，项目计划分成两类，项目管理计划和项目进度计划，项目管理计划解决了项目过程中，所有人需要遵循的管理要求，而项目进度计划。

则决定了我们如何按顺序开展工作，以确保项目按时完成，在制定项目计划时，我们要考虑各种产品规划和技术的逻辑，此外工作分解结构呢在项目中非常重要，它需要遵循百分之百的原则。

可以用各种不同的形式展现在项目执行过程中，可能会出现变更，因此在制定项目计划时，我们应该建立变更控制的机制，以便在遇到变更时能迅速的应对啊，这样无论在进行偏差分析还是在应对变更时。

我们都能更加从容的去处理相关的流程，并尽快做出决策，总之呢整个项目的目标和计划的内容啊，就包括了项目的需求分析，确定项目标，制定项目计划以及管控变更，通过这些步骤，我们更好地规划和管理项目。

确保项目的顺利完成。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P8：cspm-3 第6章 项目收益管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第六章项目收益，前面讲了项目论证，今天要讲项目收益，顺便讲讲他俩真的关系，就像前面说的，收益其实是项目论证的一部分，项目论证有三个角度，这个项目有没有价值，能不能实现，能不能把项目产出转成收益。

这个收益是我们进行项目论证时，一个重要的因素，特别是到了第三集的时候，项目经理应该是收益导向的，而不只关心交付，那对于收益的定义，实现测量又会形成项目管理中的一个专业主题，这也是表示他非常重要。

那怕大家工作中不注意这个点，所以我把收益管理单独拉出来了，那我们收益管理的目的是什么呢，目的帮助项目发起方的组织和客户，从项目成果中实现项目的预期收益，如果收益的实现在项目范围内。

则收益管理应是项目计划的一个综合部分，意义因识别分析优先级排序，记录项目标和预期收益，并将其传达给项目利益相关方，因第一计划的活动，以促进对期望收益的监督和控制，意思就是，项目发起方和客户。

要实现项目的成果的预期收益，我们需要帮忙，如果这个收益能在项目范围内实现，那收益管理就是项目计划的一个重要部分，也就是说我们要弄清楚项目目标是什么，预期收益有哪些，然后告诉大家。

接着还要安排一些活动来监督和控制这个收益，让我们的期望能够实现，我们得明白干这事儿的目的啊，也就是收益，收益是一种由成果引导的可衡量的改善，这种结果被一个或多个利益相关方，视为一种优势。

对组织的目标实现有贡献，说白了就是干了这事之后，能得到可以量化的好处，这个好处可以看得见摸得着，比如说赚了钱啊，那也可以是看不见摸不着的，比如说提升了品牌的认知度，这个收益可以是正面的，也可以是负面的。

就像你干一件事，事情理顺了，逻辑清楚了，但是有可能会导致流程臃肿，那这个流程的臃肿就是负收益，对我们来说赚了钱就是收益，同时也会带来负收益，所以我们干任何事情都要考虑清楚。

这事儿是能赚多少钱，能带来哪些负面的影响，好嘞，让我们给你一个通俗易懂的方式，解释一下这个收益管理的过程，首先要先确定我们需要哪些收益，这就是收益的识别，接着我们要分析这些收益，了解他们是怎么来的。

这就是收益的分析和规划，在这个过程中，我们会绘制一个收益管理计划，里面会包括收益地图，收益登记单和收益跟踪度量的方式，然后呢在项目执行和交付的过程中，我们要时刻监督这些收益的实现情况。

并根据实际情况更新我们的收益登记单，当项目结束的时候，我们要将这个登记单和整个收益管理计划，移交给后续的运营组织，让他们来继续监督收益的实际情况，保证整个收益能够继续实现。

所以啊整个收益管理过程包括收益的识别分析，规划，交付移交和维持这几个不同的步骤。

我们来看识别和分析收益的过程，也有不同的要求，首先要确定预期收益，并确定次序，接着要考虑预期收益可能带来的负面影响，也就是负成果和负收益，此外还要确定整个项目生命周期的附加收益，同时为了确保收益实现。

还要考虑变革的程度，要保障每个利益相关方的收益都要识别，最重要的是这个收益要能支撑组织战略目标，制定收益的监控绩效指标，以便了解收益的实现情况，那还要确定收益实现的时间框架，通常需要制定收益评审计划。

同时验证实际项目产出的成果带来的收益，是不是符合我们最初计划的需求，那这些要求都是我们在前期需要去考虑，和确认的。

收益，有很多种类型啊，那这里举个例子就是企业里有不同的层面，高中低，大家关心的收益其实是不一样的，有一本书叫做平衡积分卡，是美国的卡普兰博士写的，他把整个项目分成了四个层次，那最上面是财务层。

就是资金和财务这块，然后下一层是客户层，再往下一层是运营层，最后一层是学习和成长层，那这样一共四个层次，这四个层次是为了对应到组织不同层级的员工，最上面一层是投资方，还有公司高层，比如说CEO董事长。

投资人，他们关心的不是怎么干，而是财务报表上的数字变化，就是经过一段时间对未来的预测，利润会越来越多，还是成本会越来越多，客户存呢是公司高管关心的，因为他们要为公司的营收和经营结果负责。

所以他们要通过扩大市场，增加客户来让财务报表更好看，运营层就关心我们的日常运营，就是质量成本胶漆这些啊，那简单来说呢，就是质量要高，成本要低，交期要短，日常运营能力越强，客户对我们的感受就越好。

财务报表就越好看啊，那最底层是学习和成长层，我们要关心人员能力的提升，基础设施的完善和信息化建设，那这些都做好了，咱们的日常运营能力就会提高，给客户的感受就会更好，客户就会更倾向于选择我们。

那这样的话我们的财务报表，那结果自然是好的，他讲这四层的原因是因为这四层不同的人，他们关心的点是不一样的，所以每个指标也不一样，那我们作为一个优秀的项目经理，见到哪一层就要讲人家关心的收益指标。

换句话说我们见到员工，我们要说服员工在我们这个项目里面投入时间，积极参与进来，给他讲一堆公司这个投资回报的大道理啊，对他来说没用，不关心啊，但是我们跟公司的投资方，如果讲一堆什么具体运营是什么。

效率怎么样啊，改善哪些呀，信息化建设啊，他根本就不明白，你这个信息系统，跟我关心的财务报表有啥关系啊，那如果说你要上这么一个系统，对财务报表来说，首先想到的一点就是影响到我的成本了，花太多钱了。

成本增加，但是你能承诺带来什么样的预期收益吗，你这个员工的能力的培养，信息系统建设，什么时候能体现在，我这个关心的财务报表上面去，所以啊如果我们想说服公司投钱建系统培养人，我们必须要给公司领导讲明白。

如果你支持我建这个系统，这个系统为什么能帮助我们提高运营能力，运营能力提升之后，到底哪些客户的满意度会提升，会增加客户来采购我们产品，然后多长时间才能带来财务上的变化。

我们得把这个整个收益的实现过程讲清楚，他关心这个事儿，所以就是要把收益进行分类，不同组织类型，不同层面的人关心的收益是不一样的，我们见到不同层面的人，我们要讲他关心的收益，并且给他讲明白。

你关心的收益跟我干的事儿，这中间有非常强的关联，这意味着你支持了我，我就能帮助你实现你预期的收益，再换句话说，我们说服任何人啊，对我们项目进行投入和支持的时候，一定是给他讲明白。

支持了我们就能给你带来收益，我们用一张图来梳理一下这个收益的关系，这张图呢叫收益地图，在一个项目里面可能会有很多的收益，有的是马上能看到的收益，有的是要过一段时间才能看到的收益，还有的是最终的收益。

这就跟种下一棵树一样，你要先种下它，然后天天浇水，过段时间它才能长大啊，开花是一个可交付成果，结果是咱们的最终的可交付成果，那这张收益地图，能帮助我们看到每一个收益之间的关系。

比如说伦敦奥运会的时候要建很多的东西，像奥运村快速公交，火车站升级等等，那这些东西建好了，马上就能看到收益，公交多了，城市漂亮了，那这些都是立竿见影的收益啊，那还有一些收益呢是过段时间才能看到的。

比如说因为城市漂亮了，吸引了更多的游客，就会带来更多的旅游收入，那这就是中期收益，然后最重要的是这个最终收益了，就是旅游收入，可以促进我们本地经济的复苏和提升城市形象，这就是战略目标。

在这个收益地图里面，我们可以看到每一个项目产出都和收益有关联，而且每一个收益都和战略目标有关联，这就是为什么我们要梳理这个过程，因为这样我们才能更加清晰地知道，哪些产出会带来哪些收益。

哪些收益是立竿见影的，哪些收益是中长期的，哪些是战略目标的，而且我们还要注意到，有的收益需要业务变革来促进，比如说我们要吸引更多的外来游客，就需要开展促销活动，否则即使东西建得再好，人家不知道也不会来。

所以这个收益地图呢，就帮我们理清了每个收益之间的关系和路径，这样我们就能更加清晰的知道我们该怎么去做，才能达到目标，这就是收益管理的整个过程，那我们先把收益实现的地图理清楚，再明确我们需要哪些收益。

然后再把这些实现收益的路径也给理顺了，那这样在我们开展项目的过程中，就可以监督收益的实现情况，为了更好地了解收益情况，我们要建立整个收益的监测体系，并对这个收益进行测量，测量完之后我们还要汇报呢。

回报的情况和结果，项目收益往往在项目结束后才会显现，因此项目结束并不代表着收益也结束了，项目经理在最后的工作中需要进行交接，确保接手的团队能够继续实现项目的收益，并且有人来衡量这个实际情况。

项目后评估的一项重要工作，就是评估这个项目是否真的实现了预期的收益，因为当初立项的时候就是预期的收益大于投资，但是关键在于很多项目在结束之后，收益才逐渐的显现，那这种时候我们需要确保，即便是团队解散了。

也有人跟进，那否则我们就无法得知实际的收益情况，也没有办法去验证最初预期实现没实现，那这样的话我们就没有办法确保后续的项目中，哪些是投资回报好的项目，所以这个收益需要持续的监督监测和测量。

为了更好地管理这些收益，我们需要形成一个收益登记单，在项目过程中，我们需要跟踪各种收益指标，即使项目过程中没有出现收益，我们也要不断地进行预测，项目实现后，我们需要根据收益实现的时间表。

来验证它是否按时出现，我们还要验证呢，获得的收益是否与预期的期望值相符，因此收益管理既需要方法，也需要落实到表单上，整个过程中都需要进行跟踪并落实责任，这就是整个收益管理的过程了好了。

简单的总结一下收益管理的内容啊，收益管理非常重要，因为如果我们不去管收益，可能实现不了预期的收益，而要想管理好收益，首先要知道什么是收益，并把正收益和负收益区分开，收益必须是可测量的，有指标的。

它代表着项目产出后的改善，在项目中从前期收益的识别分析规划，到收益过程的交付记录，再到收益移交给后续接收团队，这些步骤都是必须的，在识别收益的时候，要考虑各种因素，对收益进行分类。

并注意到不同相关方关心的收益是什么，在分析规划的时候，要定义好收益与收益之间的关系，考虑哪些收益是由哪些产出引起的，哪些需要业务变革推动，哪些立马就能得到，哪些是中长期的，而在项目执行过程中。

要监督收益的实现情况，并不断地预测实际情况，根据指标来指导项目团队的工作，最后在项目移交后，要把收益移交出去，并使用表单模板进行跟踪。

这就是整个收益的管理过程。

【2024年】CSPM-3项目管理认证精讲视频免费观看！比PMP更高级别的国标项目管理证书 - P9：cspm-3 第7章 项目资源管理 - 冬x溪 - BV1Y1421975P

第七章项目资源管理，项目资源管理其实是有一定难度的，因为在项目管理的工作中，一项重要的事情就是要省资源，用尽量少的资源，咱们上节课讲商业论证的时候，也提到过，项目的价值，就是在实现项目的产品成果和收益。

但咱们一般认为，项目管理的价值，是让项目团队用更少的时间和更少的资源，去实现更令客户满意的产出成果和收益，所以项目管理的价值在于缩短交期，降低资源的投入，那这么一来。

项目资源管理在项目中就显得非常重要了，因为资源管理管不好，很大程度上决定了能不能体现出，项目管理的价值，不过啊说到资源管理，首先要解决的是项目资源都有哪些问题，项目资源以前呢早年的时候啊。

在pp上资源更多的是偏向于人力资源，但后来随着pp的更新，以及包括ISO标准的更新，我们会发现资源管理的范围越来越广泛了，你看按照我们的标准，不管是ISO21502还是国标41831。

都把资源分为人力物力，财力时间技术物资设备，所以项目资源管理可不简，简单单的只是那么一点儿事儿，需要好好的去规划和管理啊，一起来看看标准的要求啊，资源管理的目的确定在质量和最佳使用方面。

交付项目范围所需要的资源，项目的资源管理应是项目计划的一个组成部分，资源包括人员设施设备材料，基础设施和工具，但管理应包括规划管理和控制资源，以确定实现项目标所需要的资源，数量，质量和必要的优化。

这是国标中的描述，那再来看看ISO里面怎么说的，了解人力资源管理中有关能力，经验，可用性，行为和文化的关键方面，必要时一定义记录和更新资源的要求和属性，如资源的来源，所需时间以及开始和结束时间。

由于不可避免的情况，可能会发生资源可用性冲突，这种情况可能需要重新安排活动，并可能导致当前或后续活动所需要的资源，发生变化，那规划资源呢，一确保在需要的时候可用，并且储备资源，用于及时干预。

适当的预防和纠正措施，好继续易建立流程，以识别重新分配现有的资源和收益，额外资源可能导致的风险和问题，那资源管理的目的啊，就是要想清楚在项目中要用人用物，用什么东西，还有怎么用，这都要想清楚。

就像做菜一样，你要想去拥有什么食材，怎么搭配，怎么做才能把味道做好，资源管理就是项目管理中的一环，得考虑象中用啥资源，用啥人才，用啥物资设施都要考虑进去，要规划好这些资源，让项目能够顺利的完成。

在这个过程中还得不断的优化，看看哪些资源用得好，哪些资源用得不好，然后调整，所以说资源管理就是一个不断规划，管理控制的过程，就像一个闭环一样，那当我们谈论项目资源管理的时候。

我们必须要关注人力资源的重要性，在规划阶段，我们需要优先处理组织问题，建立项目的组织去上搭一个房子，那必须首先要把基础打好，在规划项目组织时，我们需要考虑许多因素，那首先我们要考虑项目的环境和类型。

那不同的类型项目，不同的环境需要不同的组织结构，例如工程行业通常需要监理，这是政策法律规定要求的，此外我们还需要考虑利益相关方的需求和要求，不同的利益相关方会有不同的期望和需求。

这些都会影响到我们设计项目，组织结构时的方式，同时我们还要考虑公司的组织结构，因为公司的组织结构会影响到项目的组织设计，那除了规划项目组织结构之外，我们还需要考虑人力资源的规划选择。

我们需要决定是使用内部的人力资源，还是外部的人力资源，并且要考虑到他们的能力和专业性，同时呢我们还要考虑到法律法规的要求，聘用的期限和时间等这些细节问题，总的来说。

规划项目的组织和人力是一项非常复杂工作，需要考虑很多的因素，但只要我们做好充分的准备和规划，就能确保项目的顺利进行，好的，接下来我们通过具体的例子来聊一聊，关于项目组织结构中的一些问题，首先我们得明白。

只要是搞项目的那种偏矩阵型的组织结构，就是最常见的，那说白了项目不是那种独立的组织结构，但是在企业里面，项目又是不可或缺的，所以会形成这种矩阵型的结构，在这种结构里面，很多人都需要双线汇报或者多线汇报。

弄得不好了，就容易出现矛盾，比如说项目成员如果参与了项目，那他就要同时向多个项目的经理和，职能经理汇报，再比如有些成员既参与了项目，又参与了流程，又干了职能，那这些工作他要同时向流程经理，项目经理。

职能经理汇报，那这么一来的话，如果几个领导都希望他先干自己的事情，那时间不够用的时候，矛盾就来了，而且不同的领导之间的利益诉求，是完全不一样的，也会产生矛盾，这就需要项目成员自己来平衡，这就是难点。

那再一个就是关于项目中人员的问题，项目人员是临时的，可能今天在这个项目，明天就换了那个项目了，那不像大家都在一个职能部门上比较稳定啊，那这么就不容易积累经验，人员一走项目就不可能衔接上。

所以我们在规划项目的组织结构的时候，一定要考虑到备份问题，要随时考虑到人员有可能走的情况，当然我们的目标，那还是希望大家都能稳定下来，尽量不要走，账目中我们一般把每个成员称为角色。

而他们需要完成的任务叫职责，那这点大家要区分开，因为在公司里面，我们通常说岗位，另外项目中的决策是临时的，不像公司那部门啊，岗位啊这样长期存在，同时项目也是有个虚拟角色的。

并且会围绕这个虚拟角色制定相的职责。

给大家举个例子，首先想说的是，不同类型的项目会有不同的组织结构，比如说现在看到的组织结构是华为公司的，华为之前非常知名的组织结构，2013年，华为提出了以项目为中心的组织。

那以项目为中心的组织主要是交付类项目，华为有很多的交付类的项目管理，那么交付类项目管理的组织呢，当时提出了一个C8的组织结构，核心的目的就是把技术型的项目经理，变成了经营型的项目经理。

也就是项目的CEO，这个名头挺大的吧，所以项目经理要对整个项目的经营结果负责，确保客户满意，策划交付策略以及集中项目管理方案，团队安全合规，重大风险决策，那项目经理就变成了有权有责的项目经理。

后来项目CEO就改名为pd进项目总监，那既然叫做项目CEO了啊，那它底下有八员大将，来看一下，像我们的财务技术，交付质量负责人，集成计划管理负责人，供应存货负责人，采购业务负责人。

人力资源管理负责人和合同管理层级的负责人，那这些人相当于接受项目CEO的直接领导，那这么就构成了一个健全的，更有战斗力的项目组织团队了，那这就是华为著名的交付类的项目组织结构，我们再看一个典型的工程。

EPC项目的组织结构，大家可以发现，它和之前的华为那种合同交付的项目结构，有很大的不同，在一个EPC项目中，通常会有公司的领导，业务方的项目主管，还有项目经理，下面还有项目总工以及项目副经理。

再往下我们会分成很多不同的组，包括设计组，采购组啊，咱们的实施组，施工组好，EBC3个字呢分别就是设计采购和施工，那除此之外还有做质量管理的，做健康管理的，安全管理的，做财务控制的综合管理的组。

那这些组下面又会分成各个供应商和分包，这就是典型的工程etc类型的组织机构，跟前面的完全是不一样的啊，那不同的项目你需要用到不同的组织结构，我们之前提到过哈，设计团队结构的时候，得先考虑好项目的情况。

比如说接下来的项目是甲乙双方的合作项目，要上ERP系统，这个项目里面组织结构很规范，就像我们要求的那样，上面有项目管理委员会，因为这是甲乙方的项目，项目管理委员会得由双方共同构成，购方有哪些人。

乙方有哪些人，各自的项目总监，项目经理是谁，质量评审由双方共同的人员组成，有负责对接商务的，有负责对接质量的，底下分成不同的工作，包咨询组，领域组，做领域工作主要是不同的业务，那业务组呢。

因为系统中会有不同的业务模块嘛，有开发技术组呀，数据组，培训组呀，那这里面相当于每个组里面有甲方人，有人来负责，乙方的人，有人来负责，那这么一来，甲乙双方就共同构成了联合的项目组织结构，在规划组织之后。

除了组织结构还得有其他的东西，比如说组织结构图中，需要体现出项目不同的角色，每个角色还得围绕他们在项目中的角色，去定义他们的职责，那前面讲项目组织的时候也提到过啊，项目管理非常重要的工作。

就是定义项目中的组织结构，并且定义项目中的角色，围绕项目中的角色定义来确定他们的职责，因为项目是临时的组织嘛，他是创新变革的载体，我们要解决的问题就是，项目中来自于不同的公司，不同的部门。

他们各自都有原来岗位的职责，所以要避免他们老是惦记着原来的岗位的职责，工作部门的边界，而不去承担项目中给他的需要，他承担的，但是原来部门没有的工作，这个优先级我们需要调整的。

所以我们通常要特别重视设计项目的组织结构，定义项目中决策和他们的关系，目的是为了让从不同部门，不同公司来的人认同自己在项目中的角色定位，那换句话说，我不管你原来是在哪个部门，哪个岗位叫啥名字。

原来职务叫啥，那对我们来说都没啥用，项目中我指定了你是个项目的角色，你就围绕这个项目中的角色定义的岗位职责，去承担对应的工作要求，我们就是要对项目中的每一个人，帮他完成角色的转换。

我们希望每个人都能扮演好自己的角色，承担好自己的职责，那我们在开始的时候规划得越好，我们后面找团队成员的时候就越容易，要组建项目团队，我们需要考虑一些重要的点，根据ISO21502的标准要求。

首先我们需要考虑所需的资源，并为他们提供开展工作的指导，这包括了工作地点，承诺角色职责以及报告的要求，其次项目经理需要考虑项目团队成员需要如何，以及何时获得并分配到项目中。

以及他们需要如何以及何时从项目中释放，换句话说，项目经理需要知道每个人什么时候进来，什么时候出去，那这样他才能更好的去规划项目进展，和管理团队成员，有的时候呢，项目经理没有办法一个人决定团队成员的选择。

所以工作包负责人就应该参与进来，按照国家标准，项目经理下面应该是工作包负责人，再往下才是团队成员，那将来工作包负责人还要管理团队成员呢，所以选人这事儿啊，他应该要参与，前面也提到过。

项目经理跟工作包负责人在能力上是有差别的，项目经理更擅长组织协调，承上启下过程控制，而工作包负责人，在自己负责的工作包的专业性上，最好比项目经理要强，那工作包负责人应该更有经验。

判断工作包里的活儿干得好还是不好，那选哪些人，选什么人，什么时候选人，应该由工作包负责人来决定，因为他最有经验，如果项目经理选的人不合适，工作包负责人可以不同意，总之项目经理选择团队的时候。

应该听从工作包负责人的建议，再往下一条呢，通常在每一个项目阶段或阶段开始的时候，成立团队工作包，如果有必要重新评估和修改团队的组成，换句话说，这东西就好像很多企业里面，它都有一个总体组团队工作包。

它的概念就跟整个项目团队团队建设一样，它也是一项专项工作，他应该有一个边界，有一个目标，应该有负责人，但是通常负责人很有可能是项目经理兼任了，因为他负责整个项目团队的团队建设，我们也得把它当做一个工作。

包下一条，项目经理在组建团队时应该考虑很多因素，比如说技能，专业知识，文化成本，团队动态等等，如果公司里面没有合适的人，他们可以考虑雇佣或者承包资源，简单说，项目经理在挑选项目成绩的时候。

必须要考虑每个人的技能知识，文化水平，看看他们能不能胜任项目的角色，如果没有合适的人，那我们就要去外面找合适的，因为项目经理的逻辑和职能经理管理，有很大的区别，职能经理主要是培养自己的人。

或者把外面的人变成自己人，而项目经理则不同，他更注重在用人的时候能够抓到合适的人，那如果原来养的兵没有合适的，那我们就不再浪费时间去培养病了，我们得抓紧时间找到现成的人，在项目构建团队的时候。

我们把更多的关注点放在项目中，需要的角色上面，以及每个角色应该具备的能力水平，最好从公司内部找，因为这样呢可控成本低，如果公司没有为了完成项目标，我们需要从外面找，只要有合适的人，我们就会用。

这就是组建项目团队时需要考虑特点，跟职能管理不一样啊，我们选择核心团队的时候，除了技能，还要考虑他的态度和责任心，要相互信任，有团队精神，还要灵活变通，跨部门工作的能力要强。

还有会不会使用项目管理的工具，按进度完成工作，这些我们都是要考虑的，除了那些项目团队，现在很多团队啊他也都是有虚拟团队，特别是在疫情期间，虚拟团队越来越多了，我从开始当项目经理说就管过虚拟团队。

那个时候我们团队成员呢大部分都不在现场，分布在各个城市，而且现在虚拟团队也越来越多，但依然需要去关注每个人的状态，并让他们扮演好自己在项目中的角色，我们也需要紧盯每个人的表现啊，大家都知道。

那见过面和没见过面，他真不一样，那通过电话和面对面交流过他也不一样，如果我们希望项目团队成员能够和谐相处，就需要创造大家见面的机会，那最好在工作之外的时间一起娱乐，以前我们在项目上。

就会在开完项目的系统会之后，晚上咱们大家一起去吃个饭，喝个酒，唱个K啊，这样做的目的，就是让大家在娱乐的过程中建立一个情感链接，让大家彼此熟悉，那我们国家的普遍情况是，人们在工作之外建立信任。

然后再用这些信任来影响我们在工作中的团结，协同和执行力，所以团建非常非常的重要，敏捷里面特别强调自组织团队，那自组织团队呢，简单说就是团队成员自个儿特别有激情，有使命感不是靠公司的管理来驱动的。

不是靠命运来驱动的，而是大家自己努力想把这个事情做到最好，在自组织过程中，prince引导就变得非常重要，传统团队里面很多领导是要求评估考核命令，而在自主的团队里面，领导更多的是像一个教练。

挖掘大家的潜力，激活大家的动力，鼓励大家成长，辅导大家的成长，那这样大家在边学习边成长，自主找到一个最好的或者更好的，项目完成的方法，而不是基于考核，自组织团队是敏捷里面非常需要的一种方式吧。

我们项目里面的决策和职责都是很重要的，每一个成员在项目中都有自己的决策和职责，比如说谁牵头啊，谁参与啊，谁需要被通知到啊，那这些职责可以是细分，比如说有些成员是核心成员，有些是外围成员。

表单在项目管理中很关键，因为它可以帮助我们记录和组织管理信息，比如我们会有一个项目成员的名录，里面记录了每个人的姓名来自哪个部门，原来是什么岗位，以及他们的联系方式，那这个表可以帮助我们快速找到。

需要联系的成员，并了解他们的决策和职责，除此之外，我们还需要一个表，来明确每个成员在项目中的角色和职责，这张表会记录每个人的姓名，他们是核心成员还是外围成员，他们负责了哪些任务，他们在项目中的角色是谁。

他们的职责是什么，以及他们是否同时被分配到其他项目，那这个表可以帮助我们更好地了解每个成员，他的决策和职责，以确保项目的数据进行，第三个表，这个表用来建立项目的资源分配矩阵，你会看到我们在这张表里面。

进一步明确了每个人在项目中决策和职责，在项目的表格左侧，我们有工作分解结构，就是把项目分解成了不同的工作阶段，比如说启动规划执行，那每个阶段里面有多少个活动，多少个交付，在项目的右侧。

我们有不同的角色名称，这些角色就构成了矩阵，在这个矩阵里面，我们可以标注每个人在不同活动中承担的职责，这些职责还有分类不同的项目决策，在项目中可以承担的职责，包括创造交付。

接手交付或者为交付创造过程提供信息等等，这些其实都是项目中对于不同活动的职责细分，那这样这个表就应运而生了，第四张表是用来创建项目资源承诺的矩阵，这个矩阵可以帮助我们了解项目中，每个人投入的时间。

虽然我们知道项目中人是谁，他们角色他们能承担什么工作，但是我们还需要了解他投入的时间，我们需要知道他什么时候开始工作，什么时候结束工作，每个月投入多少小时，那这个表格帮助我们。

确定每个人在项目中的投入时间，这些信息其实是项目资源承诺的证据，这四张表在项目管理过程中非常重要，它们是用来管理项目人力资源的常用工具，如果能够有效地使用这些表格，我们就能更好地管理项目团队成员。

对项目人力资源的事物，这是我的个人经验，有了项目团队之后，我们得确定每个人的职责，但光定职责是不够的，还得基金建设团队，这也是项目管理中很重要的一部分，根据ISO21502标准里要求。

我们发现建设团队正在帮助团队成员，以团结协作的方式一起工作，这种发展应该取决于员工的能力，并且能够需要以持续的方式，改进团队成员的绩效和互动，以增强团队合作动机和绩效。

项目早期制定可以接受行为的基本规则，以尽量减少误解和冲突，换句话说就是规定项目团队的行为，在项目的启动和规划的时候，特别是规划阶段，我们要把规则跟大家明确，让他接受，这样大家才能遵守共同的规则。

那这样可以减少很多的误解和冲突，避免后续很多的麻烦事儿产生，那更好地确定能力的差距，并通过适当的培训指导和其他措施来弥补，对于一个大型项目来说，会有一个团的章程，这个章程里面明确规定了。

团队成员所要遵守的要求，包括团队价值观，沟通方式，决策标准，冲突解决的过程，团队会议的指南，团队的共识等等，这些信息，所以团队建设可以看到时刻都很重要，团建的时候我们一般会学点团建的相关理论。

其中比较常见的是塔克曼阶梯理论，这不是标准要求，但是可以帮助大家补充一些知识，当团队组建的时候，会经历不同的阶段，形成团队的阶段，团队的震荡期，规范阶段，陈述阶段，最后到解散。

那整个项目从建立开始有一个蜜月期，之后会进入震荡磨合期来，大家逐渐通过讨论达成共识，等成熟的时候，工作效率是最高的，最后项目结束了，团队也解散了，那通常团队都会经历这个过程啊。

当然咱们团队已经合作过好几次了，那有可能一上来就是个成熟阶段，这样效率会非常非常高，好过程中有人离开了，有人加入进来，可能新的人加入进来，又会进入到冲突阶段，所以这个过程是一个反复的跳跃的。

那我们都希望团队是一个成熟的稳定的，那这样效率更高吗，项目干起来更好，在不同的阶段，大家会发现项目经理有不同的工作风格，在形成阶段早期大家不太熟悉，偏向于指导类型的风格，主要是激发每个人的工作责任感。

偏向于掌握组织，在震荡阶段倾向于教练式的风格，领导行为以支持为主，角色为顾问，跟困难解决者，大家正在闹矛盾的时候，项目经理主要是劝架，别跟着大家一，咱俩一起干啊，一起打，在规范阶段，参与性的领导风格。

主要工作是建立创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率，领导行为以指导为主，尽量发挥团队成员工作能力，在成熟阶段是授权性的风格，主要工作是让团队有充分的权利，鼓励团队的主动性，积极性。

创造性的发挥领导风格，以委托为主，充分的授权，让团队自主地完成任务，你会发现在这个过程中，你把人培养起来了，你更信任他们了，你自己越来越放心了，在解散的时候，以团队凝聚为主，主要是稳定团队。

队伍中有一定的激励措施，收拢人心，调动凝聚力，怕的是大家准备散伙了，好多事情还没弄完呢，那散了就没人干了，项目中不同的时期，项目经理要尝试采用不同的方式，是为了解决不同时期面对的问题。

当我们开始组建团队的时候，要考虑一个重要的问题，就是绩效评估，毕竟团队是一个组织，每个组织都需要有绩效考核的评估和激励措施，没有这些评估和激励团队成员就不好管理。

要知道进行考核的前提是要对绩效进行评估的，没有评估就没有考核的依据，也就是没有激励的依据，所以评估是非常重要的，好的，我来举个例子来说明一下项目组中的考核方案，考核方案包括一个项目的评估表。

这个表分为对项目的评估和对项目出现的评估，其实对项目的评估啊，就是对项目经理评估，对于项目的评估，包括一些考核的指标，比如说进度偏离度，分为交付进度阶段和总体进度偏离度，还有工作量的偏离度。

过程的执行度等等，那同时客户满意度，也是考核项目的一个重要指标，它包括指标化的东西，还有符合合规性的东西，以及相关方满意度，全员评估分为几个方面，工作进度偏离度，工作质量占比呢各50分。

其中包括交付一次合格率，项目流程执行情况，合作满意度，还有改进参与度，比如项目团队成员主动提出改进意见，是可以加分的，那这样是为了让团队能够积极地参与，共同改善项目，说到业绩和绩效。

做项目的团队要有考核方案，评估指标和激励方案，这样项目经理才能更好的管理，但是要考核就要有明确的考核指标，很多项目考核没有功能性，没有大家认可的评估标准，如果有一个很好的评估机制啊。

即使项目他没有考核的权利，也能很好的起到一个影响的作用，说到管理团队，ISO21502标准里面讲到了管理团队的目标，那可不是为了考核大家，而是要激励大家啊，要让每个团队成员都感到被尊重。

打心底去做好工作，那这样团队才能发挥更好的更加的表现，特别是要把注意力集中在手上的工作，和项目目标上，项目经理也要时不时提出反馈，解决个人矛盾，鼓励大家合作，这样才能让团队更上一层楼。

管理团队呢就是要重视基地，少谈考核，要让大家从心里面愿意去做好项目，那这样团队士气才能高涨，组织才能更有灵活性，当冲突发生时，应根据情况进行适当的管理，一酌情采用适当的领导和管理风格，包括谈判自信。

同理心和循证决策，必要的时候一更新和修订资源需求，并提出和解决任何的问题，如果超出了项目经理的权限，可以升级D，收集信息作为人员绩效评估和经验教训的输入，团队和人员评估和绩效监督。

E在适当的情况下与工作包负责人，项目经理，项目投资方授权代表和个人直线经理协商进行，这想表达是项目的绩效评估，不是项目经理一个人说了算的，而是大家集体讨论出来的，因为即使是再科学再合理的决策。

如果只是一个人做主，总会有人不服气，咱们之前也提到过，项目经理工作应该是促成各方一起决策，而不是自个儿怎样关起门来做决定了，集体决策怎么做，大家都能接受，因为大家都参与了，所以项目经理在项目中要努力。

促成集体决策的形成，管理团队嘛也得看马，所有的需求层次理论大家都学过啊，都听过，越低层级越关注生理需求，比如说吃饭喝水什么的，所以在管理团队的时候，我们得根据各个层级的需求来进行管理。

如果人家关注生理需求，那我们就多请他吃几次饭，安全需求就多关心一下他的工作情况，这样可以让大家觉得在项目中，更有安全和归属感，社会需求，我们就在项目中建立跨部门的人际关系，让大家能够接触到更多不同的人。

拓展社交面，尊重需求嘛，项目经理在项目中一定要学会赞美别人，赞美是一种很强大的力量，可以让人感觉被认可啊，也会更愿意配合你，如果你搞不定谁，你就多赞美他，让对方感觉到你是发自内心的赞美。

这样的话不管是专家呀，领导呀，都会愿意配合你，最后是自我实现，是自驱型的，我们当然希望每一个参与的项目中，人员都能自我实现，也就是自己找到乐趣，找到激活点，干起来特别来劲儿，但这种情况都比较少见。

所以项目经理要尽量为他人，找到一个能够激活他个人兴趣和乐趣的事儿，这样就能让合适的人，在项目中干自己喜欢的事了，那走向自我价值实现的阶段，背后也是要求我们在项目过程中。

根据不同的成员，它的特点去调动他的积极性，管理团队的时候，我们会考虑一个叫做XY理论的东西，这个理论到底是什么啊，对我们有什么意义呢，其实这个理论就是说人性有好有坏，就像有善有恶一样，对于那些善良的人。

我们该怎么激发他们的责任感，对于那些不好的人，我们该怎么跟他打交道，这也是我们在项目中需要考虑的双因素。

理论是组织行为学里特别重要的一个理论，他说保健因素和激励因素，这两项保健因素，就是和工作环境和条件相关的因素，比如说待在一个安全的地方工作，或者得到了公平的薪资或者福利，那如果这些因素得到满足。

大家就会觉得不安，不满，情绪就会变差，而激励因素就是在满足了基本需求之后，能够激发我们更积极的工作的因素，比如说做一些挑战性的任务，或者有机会升职加薪，那这些因素如果得到了满足，会让我们更加满意。

对组织更有忠诚度，工作起来也更有劲儿，更有热情，那这样工作效率和生产力就会得到大幅的提升，作为管理者哈，得知员工的需求是什么，然后采取对应的策略去满足，这些保健因素和激励因素。

这样才能让组织更好地发展起来，咱们继续往下，项目经理，一定要营造一个有利于项目开展的团队环境，为了做到这一点，推动大家达成共识非常重要，包括对于项目最终目标的共识，对于组织文化的共识。

以及对于各种决策的共识，组织结构要清晰明确，每个人的角色和职责要清清楚楚，人际关系也要清晰明了，那同时整个过程越清楚越规范，越标准越好，这也是为什么我们在企业里面，不断地推动项目过程的标准化。

工具模板的标准化，这样做的目的，就是为了减少那些不必要的讨论和误解，在项目过程中，项目经理既要用到权力，也要用到非权力的影响力，他们得是那种综合能力非常强的人，智商又高，情商又高。

应对突发情况能力还比较强啊，这就是为什么培养一个项目经理非常不容易，那就像我前面说的，项目经理又分成好几个级别，所以大家要加油啊，咱们现在正在努力成为第三级的认证人员，第三级可是不低的级别了。

是资深项目经理，高级项目经理这种级别的，这些项目经理都是实战能力很强的人，智商情商双高啊，应对能力也高，那就算没有权利，他们也能靠自己的领导力把事情给办好了，那这就是咱们对于第三级项目经理的要求了。

第三期项目经理呢还得懂一些领导力，这玩意儿说重要吧，也不总是放第一位，说不重要吧，那缺了它肯定不行啊，领导大体呢分两类，一类是服务型领导，或者叫做仆人式领导，另外一类叫权力型领导。

传统的领导就是基于岗位的权力，领导团队的方式了，主要依赖于那种正式的授权，就比较侧重于管辖权决策权，服务型领导的职责跟传统的方式有点不同，它更侧重于在组织内创造创新的环境，鼓励合作服务团队目标为主的。

以尊重透明，可探讨的方式跟团队进行对话，一起讨论，得出大家都同意的解决方案，从而推动项目的仆人式领导，在中国的环境里合适吗，首先肯定适合中国环境，因为中国的传统文化里面不是靠权力来服人的，而是以德服人。

这个德不是靠嘴巴说的，是让别人从心里面认同你的做法，这叫德高，换句话说，德高体现在不管你做什么，别人都很认可，在企业管里面，自古以来就有个说法叫贤者居上。

能者居中，巧者居下，贤就是贤惠的贤，贤者能居高位，能就是有能力的人，能者在中层找就是熟练巧者做基层，如果从员工角度来看呢，想成为基层的管理者，那就首先专业能力要强，要成为一个强者，熟能生巧。

基层管理者干一件事情，那肯定比成员干的要好，如果我们想从基层管理走向中层管理，要变成能者能者，对于各种人际关系的问题比较拿手，到中层的时候，大家就发现了，事在人为，跟人打交道的能力要特别特别的重要。

这是从基层管理上升到中层管理必须要学会的，那从中层到高层呢，贤者居上，人缘要好，口碑要好，你会发现很多企业，尤其是中国传统的大企业，央企国企，大型民营企业，一定是人缘好，口碑好，没什么架子。

你跟他在一块呢很舒服，没什么压力，所以从基层到中层再到高层，都要不断的学习和积累经验，占卜经理这个岗位啊，实际上就是要走普通市领导的路线。

特别是当他向上管理的时候，一定要这样做，虽然这不是国家标准里面定义，但这是之前英国项目管理完整定义中所描述的，项目其实就是一个跨职能的临时性组织，它的目标是帮助组织进行创新和突破。

项目管理委员会是由项目各方代表组成的，集体决策的组织，负责指导项目的方向，分配资源，作出决策，项目经理在项目管理委员会的约束规定内，代表项目管理委员会开展项目日常管理的人，项目经理真正的核心身份。

是项目管理委员会的代表，首先他不应该做决策，因为所有的决策都是管理委员会作出的，这样做是为了保证决策，是所有利益相关方的集体决策，这样大家一起做的决策就会一起落地，保证公平，其次呢。

项目经理要辅助组建项目管理委员会，再让管理委员会任命自己做他的代表，进行日常管理，那这样项目经理身份就变了，不是仅仅代表自己，他变成了管理委员会的代表，如果项目经理要决策。

这个决策实际上是项目管理委员会作出的，那委员会要把自己的集体决策，在一定范围内授权给项目经理来做，那如果项目经理做错了决策呢，那这个责任要算到项目管理委员会投上去，那如果做对了。

功劳也是项目管理委员会的，接下来如果项目经理想干一个什么事儿啊，他得经过项目委员会的集体决策，和允许再代表委员会去落实执行监督进展，这也是为什么我们后面有一个专门的主题，叫做汇报。

项目经理非常重要的工作就是汇报，通过汇报去说服项目管理委员会，认同自己的观点，并且达成共识，再拿到授权去落实项目管理委员会的决策，虽然这个角色最开始是由项目经理提议的，一旦经过了委员会的审批之后。

就叫做管理委员会的决议，而不是项目经理的提议，通过这种方式啊，项目经理就能通过向上管理，来领导我们的项目管理委员会了，做项目管理呢花钱最多的就是沟通了，那就要考虑沟通技能，沟通技能有很多语言，非语言的。

还有包括听懂别人的暗示，手势姿势话术等等，这些都很重要啊，将来有时间咱们慢慢讲，因为像沟通技巧，领导力这些东西都是需要深入研究的，我们认真的课程里面，其实每一页都可以讲好多天的，真的能无限拓展。

那跟大家分享一个实用的经验，回报里面没有这个要求，但是我觉得挺有帮助的，想跟大家一起聊一聊，我们搞项目管理的时候，免不了要和上级打交道，不光是管理项目团队成员，还要管理他们的领导，我当项目经理的时候。

就通过向上管理，把项目成员的领导管得服服帖帖的，这样才能把团队成员管的井井有条，所以说啊如果你没办法管项目成员的领导，那就很难有效的去管理团队成员，项目管理背后就是什么，通过管好项目成员的领导。

来实现对项目成员的管理，在过程中有效地去影响项目成员的领导，大家共同决策，达成共识啊，就能得到他们的支持，唉这就特别特别重要，那跟领导沟通要抓两个关键点，首先要知道领导的目标和意图，从他关心的事讲起。

比如说领导可能关心的是业绩提升，或者是团队管理，我们就要弄清楚他的关注点，然后对症下药，其次我们还要认同领导的观点啊，但不能什么都答应哈，那认同他呢，他才会觉得我们跟他是一边的啊，才愿意听我们说话。

在宫中，我们要尝试用合理的方式降低领导的期望，比如说我们可以顺着领导的建议去解释啊，分析按照他的建议，后续会发生什么样的变化，我们也可以引用合适的管理理论，科学的依据来支撑自己的观点。

或者找到其他成功标杆企业的最佳实践，来证明自己的观点，那这样做呢可以让领导更加信任，我们，也更容易实现超预期的一个结果，还有啊，咱们汇报的时候，别光说问题，给带上解决方案和建议，不只是领导。

那咱们自个儿也喜欢做选择题，判断题，没人喜欢做问答题，要是你给领导出一道他蒙圈的问题，他真答不上来了，那得多尴尬呀，他觉得丢面子，为了避免这种尴尬的局面，领导只好尽量躲着你，那你不就没机会了吗。

所以啊我们汇报问题，代偿方案，带上建议，让领导能够以最容易的方式作出决策，显示他的英明神武，这样领导听了你的汇报，觉得你考虑周到，有水平以后，你找他汇报，大家都特别愿意听，另外我们汇报的时候。

一定要让领导觉得这事儿对他个人很重要，要想让人重视这件事，得让他觉得这事儿既对公司重要，又对他的部门重要，还对他的个人重要，当公司利益，部门利益，个人利益这三个重合在一起的时候。

这事儿他不管怎么着都会很重视，要是让他觉得公司很重要，对他个人没好处，他肯定不支持，对公司重要，对个人也重要，对部门不重要，他一想这部门领导将来不同意自己呢，还得受制于不稳定呢，这事儿也不行。

那如果只对个人重要呢，对公司不重要，他也接受不了啊，因为我们都是为公司干事的，所以个人重要很重要，再就是如果我们很幸运地得到了领导的支持，一定要保持这个信任，建立信任需要花很长时间打破，只需要一次。

为了避免出现人家已经限定了，但是又觉得你辜负了人家这样的误会出现，一定要定期汇报，经常汇报，任何领导都喜欢早请示，晚汇报啊，人跟人建立情感，他一定需要一个充足的沟通时间，汇报是非常重要的。

而且你汇报次数越多，领导觉得你很聪明，你越是汇报越能了解你，认识你，越放心，越敢用你啊，这样才敢授权，才敢让你代表他做事情，才敢把资源向你倾斜，没有人敢对自己不熟悉的人授权，那风险太大了。

跟大家分享一下，希望大家能通过咱们的认证课程，通过这个学习过程，真正的改变自己的一些现状，得到一些能力上的提升啊，其实这一点啊比学习这个知识本身会更重要，我们判断一个人有没有领导力。

首先要看他在笑中的表现，在项目过程中，领导力通常包含五项行为，这些行为对于激发团队成员的积极性，和提高工作效率非常重要，第一以身作则，作为领导，自己要树立榜样，让团成员看到你的工作态度和价值观。

第二共启愿景，我们要与团队成员共同创建整个项目，描绘最终的目标和愿景，这需要我们能够画饼充饥，让团队成员对未来的成果充满了期望，第三挑战现状，项目过程目的之一啊，就是让大家去尝试一些原来不敢尝试的事情。

作为领导，我们要鼓励团队成员突破自己，去尝试新的创新，做变革，第四使众人行，项目经理要锻炼负能的能力，帮助团队成员提高自己的能力，要注意不是替他干活，而是帮助他学会如何自己解决，最后激活个体。

我们让团队成员有意愿参与到项目中，让他们感到自己的价值被认可，这可以通过各种方式，比如说给予奖励，提供发展机会等等啊，那这是这五个非常核心的，那给大家举几个例子吧，第一以身作则，要成为榜样。

首先要自己优秀，作为领导，要求别人的事情，自己要先做到，做不好，那就别要求别人，这个道理大家都懂，因为大家都是成年人了，要树立榜样，首先要有清晰的价值观，然后再用行动来体现，那我们商学院有一个价值观。

就是你若发生，我必回应，那这个价值观贯穿整个学习的过程啊，只要有人寻求帮助，我们就先回应你，先别管你能不能帮上忙，你先给个回应，这种和人和人之间的链接啊，其实通过这一点点就建立起来了。

所以这只是其中一条，那这个价值观很简单，也很容易理解，但是需要我们在实践中不断的去确认和澄清，各位领导，我们要以身作则，自己先做到再要求别人，我们希望别人做到的事情呢，自己要先做到，这样才有说服力啊。

所以啊成为榜样并不难，先做好自己再去要求别人，第二我们得给企业描绘一个美好的未来啊，就像国家和企业都有自己愿景一样，我们的项目也是需要有一个让人心动的愿景，比如说我们这个项目要让大家感受到。

我们一定能名留青史，获得无数人的认可，那每次谈一个项目呢，我们都感到特别自豪，因为这不仅仅是一个帮忙的事情，更是一个给大家带来未来的机会，我们要把这个事描绘成一幅非常美好的画面，让参与的人感到。

他们在这个项目中能够发挥自己的价值，并且获得更多的认可和荣誉，所以我们需要找到一些特别牛的发起人，来证明这个项目的价值，同时让领导来站台，以增加这个项目的可信度和价值，那这样别人才能更加积极地参与进来。

一起为这个美好的愿景而努力嘛，第三就是要敢于挑战现状，在项目中我们要培养一种创新的文化，鼓励大家勇于创新，就算做错了，我们也要包容，不能因为怕犯错就没人敢尝试了，项目中出错是难免的，我们常说啊。

失败的成功之母，项目很多时候都是在失踪成长，越是挑战大的项目，越是需要在试错中寻找正确的方法，在项目中，我们需要明确组织战略的目标，让大家用灵活创新的方式去寻找，实现目标的最佳路径。

同时呢我们也要给予一定的自由度，项目管理是典型的目标，管理目标是确定的，实现目标的过程是可以创新和灵活的，那营造创新的环境，首先要给予自由鼓励创新的观点，其次要摆脱繁杂的事务性的工作。

避免大家在复杂的行政流程中浪费太多时间，那最后组织要扁平化，减少过多的汇报层级啊，只有包容失败，大家才敢去创新，第四点，我们要让众人行动起来，要做这一点啊，首先需要给团队赋能，在项目启动会议上。

仪式感要满要强，领导级别要高，团队成员在台上承诺的投入就越稳定，根据项目的特点，有些项目需要严格的管理，有些则需要宽松的管理，对于敏捷项目来说，要营造一个开放和谐的跨智能协作的气氛。

而对于一个大型的工程项目来说，那必须有各种条条框框的要求，否则各自为政又无法协同，在赋能的过程中，我们需要逐渐的从管理者转变为教练，克服一些不良的习惯，比如说只关注自己的贡献呀。

而是要去指导整个团队进行协同，不要把自己当作领域专家，而是作为团队的协调员，组织人员形成合力，不要把精力只放在追求特定的项目产出上，而是要关注提升团队的整体表现，不是自己知道所有问题的答案。

而是尽量让团队去寻找答案，不亲自解决问题，而是要把问题交给团队放手授权，作为项目经理，一方面要争取领导的授权，另一方面也要给予工作包，负责人或者团队成员授权，那这样才是我们重要的赋能表。

现，优点啊，就是激活个体，让每个人都活跃起来，要让别人觉得自己的努力得到认可，感觉自己有价值，在团队里面，我们要看到美英的优点和闪光点，而不是老盯着别人的缺点，只要有人做了好事了，我们就要当众表扬。

这样才能让人家更有动力，继续努力，要懂得鼓励，还可以搞点小奖励，我们以前就有个习惯，每次向某进展就组织一起吃饭，团建如果没有那么多钱吃饭呢，就搞点小仪式也行，花点小钱从哪里挤出，要经费。

那项目经理啊要懂得筹集经费，想办法做团建，那如果拿不到团建的预算怎么办啊，就想办法从别的科目里面划拨出来嘛，那关键得有钱，那要不然你搞激励啊，或者说你搞团建没钱，你咋行呢，前面也提过啊。

项目经理应该擅长玩，在玩的过程中去打造一个好的氛围，你不能光组织大家干活吧，因为组织大家娱乐啊，搞评估啊，搞奖励啊，让大家尽干得那么辛苦，那在娱乐中放松一下，这团队氛围不就活络起来了吗。

这是个非常好的一个方式。

这五项领导力的行为在项目外国中非常重要，他们是提高团队凝聚力和工作效率的关键，希望这些信息能对你有启发，帮助你在未来工作中能更好地发挥领导力，管理团队的时候，肯定有人会问关于谈判的问题，在谈判的时候。

我们要注意一些重要的点，谈判是为了达成协议而进行的讨论，不是为了把对方给谈崩了啊，重要的是要达成共识，注重共同的利益，而不是立场，另外在谈判之前要充分的做好准备，想象各种可能的情况。

尽量把焦点放在适应上，而不是针对某一个人，那一旦你针对人啦，就容易产生分歧和矛盾，那除了对人力资源的管理之外，还要考虑对于食物资源，还有设施的管理和控制，ISO21502明确规定了一计划管理和控制。

物理和物质资源的可用性和使用，为了达到这个目的，项目经理和团队一考虑和权衡最大的成本收益，解决方案，根据资源的可用性和项目的要求，资源如材料设备设施，实验室和工具，亦根据关键性成本。

可用性和交付周期等因素进行规划，那这些资源规划通常易于人力资源，规划和能力和预算相协调，设施和设备的管理，物料来源，原材料来源货物易于项目进度计划协调，并考虑潜在的冲突情况，如不可用或交付失败的风险。

以考虑替代资源和资源分配好，一检查资源的绩效和生产率，以及目标正在或可能实现的程度，必要时应采取预防和纠正措施，还有如果要计划管理跟控制，食物和物质资源的话，他觉得应该有一个管理流程啊。

通常需要制定一个流程，那实物资源就是指人员之外的任何资源，包括材料设施，软件测试环境许可证等等，那实物资源的规划涉及到了估算，还有供应链管理等方面，规划实务资源的时候，要考虑材料交付。

移动存储处置的提前期，还有办法跟踪，从材料抵达现场到交付集成产品的库存情况，项目团队要从战略角度思考和规划，从订单到交付再到使用的时间安排，这可能包括了评估批量订购，对比储存成本，全球物流可靠性。

以及将实物资源与项目的其余部分，进行整合管理，这么一来呢才能更好地去规划和管理实务资源，确保项目的顺利进行，那这个流程表呢，大家可以暂停的好好的去看一下啊，梳理一遍，因为我们把事儿办好啊。

最好的方式就照着流程来，一般都不会出错，好了，我们讲完了，第一项内容比较多，因为资源管理是个重点，我们来做一个小结，资源管理呢包括了对人的管理，比如说人力资源，还有对设备设施和其他相关方的管理。

在资源管理过程中会涉及到几个方面，我们需要考虑项目中的人，他们的双线多线汇报关系，同时不同类型的项目需要有不同的组织结构，有了组织结构之后，我们还需要明确项目中不同的角色和职责。

并让各类人去认同项目的决策和职责，组建项目团队之后，我们要选择合适的人，我们的目标是建立一个自组织的团队，有了团队后，我们还需要经常进行团建，以增强团队的合力和绩效，在这个过程中。

我们需要考虑一些关于团队形成的理论，不同的领导风格以及团队的考核，管理的目标是激励团队，因此需要考虑不同的人的需求，那我们重点讲了，在过程中领导力，特别是仆人式领导和传统领导的区别。

prince领导是通过服务的方式来组织大家，达成共识，那项目经理是个典型的仆人式领导，那必须要学会借项目管理委员会的领导能力，那最后我们讲了相关管理如何领导自己的领导，特别是在和领导沟通过程中。

我们讲了带领团队需要具备的五项技能，以身作则，共起愿景，挑战现状，使众人行，激活个体，那这些技能啊，可以在项目过程中不断的实践和提升。

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大家好，我们继续来分享的是，项目管理12原则的第九条叫驾驭复杂性。

首先你知道现在很流行的一个词叫乌卡，我们说这是一个五卡的时代，后面还有搞什么乌卡2。0啊什么之类的，呃这些其实都不重要，重要的是，现在这个时代确实首先第一个是非常易变，OK异变性特别强，就是改来改去。

改来改去，第二个呢有不确定性，可能会不断去调整，然后第三个是有复杂性，有太多的搞不定的事情，搞不清的东西，还有一个是模糊性，是不清楚不确定，所以不管是易变性，不确定性，复杂性模糊性，建一个乌卡。

它都会对我们的项目管理带来很大的难度，所以项目管理的第九条原则就简单，要去驾驭复杂性，我们一起来看，关于驾驭复杂性，他说的是要不断的去评估和驾驭项目的复杂性，以便这些方法和计划。

使得项目团队能够成功地驾驭生命周期，首先你想什么人，他才能够在这种复杂的环境中去驾驭这个状态，让他持续保持往前推进，一定是他非常熟悉，他非常熟练，他是一个老司机。

所以他应该懂得在正常的不是很复杂的环境下，这个事情如何有效推进，毕竟在复杂的环境下，如果遇到A情况，我该如何去应对，遇到B情况我该如何去应对，就是一个老司机对吧，所以关于这一条原则，驾驭复杂性。

它其实是对项目经理提到更高的要求，但是还好，并不是每一个项目真的都那么的复杂，我们在生活中还有很多传统的项目，它基本上是你一按照原来的正常的规则方式，用这些个基本的方法论去管理，完全没毛病，没问题。

只是说某音写这种新的项目呀，这种软件类项目呀，那种呃互联网项目呀，很多变化特别频繁的项目，它才会展现出大量这种复杂性，还有一些完全全新的项目，它有很多的复杂性，所以啊首先在这点上，我想要跟你说的是。

你不要太害怕，不要啊，老师我好像不会呀，我不行了，没关系，你可以做，你能做的部分，那些更难的，更复杂的，有人去做，随着你在工作中的这个时间，精力的加深，你的经验与累积的越来越多。

那你就越来越能够应对这样一个复杂性，面对各种突发的情况，你你也能够去有所应对和处理，那关于乌卡的这个应对的方法呢，其实在后面有一个不确定性的这个绩效率，会专门去讲，我们先来稍微认识一下，关于复杂性。

他说复杂性是由人类的行为，系统的交互不确定性和模糊性来造成，其实不管说是异变性，它也会造成复杂，这种不确定性也会造成复杂，模糊性也会造成复杂，所以这乌卡整个就是复杂。

除此以外呢还是人类的一些迷惑性的行为，他也会让这个事情讲得越来越混，越来越复杂，还有就是系统交付，有一些系统做起来真的是让你就是让你很崩溃，那么它也会导致这个事情变得更复杂，复杂其实是随时都可能会发生。

说复杂性可能出现在项目期间的任何时候，只要是会影响价值范围，影响沟通，影响肝疾人，影响风险，影响技术创新的这些东西，它都会造成复杂性，所以告诉你复杂性的来源，其实很多碳来源这么多的情况下。

我们不能坐以待毙，所以呢我们需要去尽量识别到各种复杂性，相关的一些元素，然后去保持警惕，最好是能够提前去准备好一些应对措施，就像我们面对风险的时候，要去识别风险，并且去应对风险是一样的。

它是通过各种各样的方法来去，降低复杂性的数量，以及降低复杂性带给我们的影响，所以这个驾驭复杂性，整个这一条原则，它其实没有去具体告诉你方法，因为讲方法的话呢，就是很长，专门在后面那个绩效域中去展开讲。

在这里只是想告诉你。

到处都有复杂性，复杂性的来源可能会是基于这个乌卡，基于人类行为，基于系统交互，基于这种不确定性，模糊性啊，技术创新等等，都可能会导致项目变得更加复杂，让这个事情越来越难搞，那并且随时都可能会出现复杂。

如果某一种复杂性，某一种特殊的情况，曾经你有遇到过，并且去有效地应对过，那下一次他再一次出现的时候，你会更加的气定神闲的去应对，通过提升管理思维，加强经验的输出来增强驾驭复杂性的能力。

好我们刚刚其实已经在讲到，说加强经验的输出来去增加复杂性，而这里还有一个叫提升管理思维，就是你能够去从整体来去考虑，你能够去通盘全局的方式来考虑，关于某一个事情发生了这样一个复杂性的时候。

你不要用头痛医头，脚痛医脚的方式，你能够这样一个整体的角度来去考量，那这是完全不一样的，所以整个项目管理的第九条原则，驾驭复杂性，他只是告诉我们说，复杂性在项目中其实是随处可见，随时可能会发生。

我们需要具有一些方式和方法来有效应对，具体如何应对。

【24年pmp】PMP考试第七版教材精讲视频，从零开始解读《PMBOK指南》第七版！ - P11：PMP第七版项目管理原则之10风险 - 冬x溪 - BV1D94y1B7QZ

项目管理12原则的第十条叫优化风险应对，它的焦点是关于风险，风险管理，我们在前面已经是学习过，所以呢你再来看这一段会非常好理解，他说我们要需要去持续评估风险的敞口，包括机会敞口和威胁敞口。

所谓风险的敞口是指说没有被管控起来的风险，我们需要去持续评估，因为有一些曾经觉得不重要的东西，或者不那么重要的东西，可能突然又变得重要了呢，所以才要持续评估，而目的是什么，以最大化的去发挥正面的影响。

也就是让机会让这个正面的影响越大越好，并且是最小化的，对应项目及其成果的负面影响，就让负面影响越低越好，所以整个项目中说，单个项目的风险和整体项目的风险，它是可能会对项目造成影响的。

所以我们要了解一下什么叫风险，风险，它是一个不确定的事件或条件，它一旦发生会对项目造成的影响，包括积极的影响，我们也叫机会以及消极的影响，也叫威胁，当然在生活中其实啊威胁更多，机会呢相对少一点。

但是它有多大影响呢，我给你讲一个简单的例子啊，就是在2023年夏天的时候，宝马车展上出现一个冰激凌事件，就是因为这个冰激凌的一个小小的事件，导致宝马公司，他的这一个市值蒸发了180亿美元哇。

这是一个很大的一个影响好吗，所以你跟他没想到说一个小小的冰激凌，会对自己导致有这么大的一个恶劣，这是对他来讲是一个很大的一个威胁，那同时呢这个事件发生以后，对于别的汽车公司，它却是一个很好的机会。

马上就有公司推出来，我们这里有免费的冰淇淋，是免费敞开吃的这种冰激凌，OK这叫怕怕的，就打了一个宝马的脸，就是这样一个情况对吧，所以你会发现其实项目中风险真的是无处不在，这个不确定性。

所以我们才说要去敬畏客户，敬畏规则，敬畏社会啊，好这里还有一条组织的风险态度偏好和临界值，它也会影响风险的应对方式，就是我们需要去应对风险的时候，采取措施的时候跟很多因素有关系，那比方说风险的偏好。

您是追逐高风险，高收益的，那么遇到一些风险的时候，我们就会说风浪越大鱼越贵，但是也有一些人他可能是那种风险厌恶型的，他觉得保住本金才是最核心，最关键最重要的对吧，还有就是这个风险临界值的大小。

如果说你把这个临界值设得特别大，你这容许偏差特别大，那有可能一不小心步子迈得太大，容易扯着蛋，这就是一个很麻烦的事情，所以他需要根据公司自身的能力呀，然后处理事情的这种应对的水平呢，方方面面来去考量。

我们如何去界定这些风险临界值，我们需如何去应对这些风险，而在风险应对的时候呢，有这些点需要去考虑，首先第一个他说与风险的重要性相匹配，也就是如果说这个风险它本身不那么重要的话，理论上来讲。

你就不应该把它放到一个重要的位置，一般只有那些发生概率相对比较大，并且呢影响也比较大的风险，我们会放到前面某一些风险，它的影响虽然极其的恶劣，但是它的概率是0。0000，000000001的话。

那其实他也不会放到一个重要的位置，所以它的这个重要性是跟概率和影响，两个维度来综合考量，第二个呢我们的这样一个风险应对措施，应该是具有成本效益的，这样一个考虑，什么意思呢，你去处理这个风险。

如果说你所花费的代价有这么多，但是处理完风险，他所导致的这个损失的减少只有这么多，那你其实就是得不偿失，所以我们要去有这样一个投入，产出比，要综合考虑成本和效益啊，第三条说。

风险应对措施应该是在向环境中切合实际，那肯定是什么，我们应应该因时制宜，因地制宜嘛，并且呢他要与相关方来达成共识，我们这种处理方式应该是大家都认可和一致的，最后一条，有一名责任人承担。

其实我们在前面讲风险管理上，没有特别去专门讲，但是在风险中，我们如果识别到大量风险以后呀，在整个风险登记册里面，其实有一栏叫风险责任人，也是关于这一条风险该谁来负责盯着他。

因为风险是一个不确定的事件或条件，它未来可能发生，他也可能不发生，那总得要有人去盯着，并且如果他发生了以后，要有人去有效的应对和管理，所以需要有一名责任人来去承担这样一个风险。

来去盯着，那整个关于优化风险应对呢，它其实讲的是面对风险，我们要去找到相对应的应对措施，整个风险管理的目标，就是让积极的风险或者叫机会越大越好，让消极的风险或者威胁越小越好，那我们再去应对风险的时候呢。

很多因素都有关系，包括说成本效益呀，包括说适当性的重要性，及时性等等，这些东西都是需要去考虑的，并且是在当下的环境中来，切合实际的去做风景应对，应对方式应该是跟大家达成某种共识，有专门的一个风险责任人。

这是关于相管理原则的。