龙哥盟 PMP 课程笔记（一百九十一）

华为LTC流程变革，加强各部门对客户界面铁三角的有效支撑 - P1 - 清晖在线学堂 - BV1vT411h7zg

我们整个的l t c流程啊，那l t c流程呢，首先呢跟大家聊一聊ltc流程的缘起啊，那l t c流程呢是铁三角整体的运行经验，推广之后呢，然后大家看到是加强了各个部门对于，客户界面的一个有效支撑啊。

所以其实啊，这个l t c流程是为了支撑这个铁三角整个的，模式的一个落地的啊，大家知道这个关系就可以了，那华为是在06年开始推行的铁三角模式，然后从07年开始。

我们就开始进行了i o t c流程的变革哦，所以它就是1年的时间啊，1年之后我们就要推行ltc，因为你这个铁三角出来之后，那你马上l t c就要跟上，对不对，那在09年的时候。

09年又运行了2年的l o t c流程，这时候呢我们的任正非，任总就发表了一个关键的内部讲话啊，对这场变革给予了充分肯定啊，然后也进一步固化了这个l t c，对铁三角的支撑啊。

大家知道这个内部讲话是什么啊，也是一个特别有名的讲话，大家在很多的渠道或者报道上其实都看到过啊，然后刚才我其实也提到过这个讲话，就叫谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援啊。

那这个讲话呢其实它透露出了两层含义哈，那刚才也给大家讲过了啊，第一就是说华为强调什么呢，第一个概念就是炮声啊，什么叫炮声，就是来自于市场一线的客户声音啊，这个是炮声，那谁能谁能听得见炮声的。

一定是铁三角的团队，就是真正贴近于市场一线团队，贴近于市场一线的这个客户需求的团队哈，他最能够听到最准确的炮声哈，那如果是靠后台相对比较，后台的或者中台部门啊，他可能就听不到炮声啊。

这炮声是传不到他耳朵里，对不对，这是炮声啊，那第二呢就是炮火啊，什么叫炮火呢，炮火是指的是我们的各种资源啊，就是这个给给资源对吧，才能办成事儿，对不对，所以你是不是要需要各种资源，才能把这个事情做成啊。

把这个交付成功落地，那么在这个整体的内部讲话啊，这个非常有名的内部讲话啊。

然后我们对这个内部讲话，其实可以做一个提炼啊，第一是什么，让听得见炮声的人来呼唤炮火，这是整体这场讲话的一个核心啊，核心就是听得见炮声的人啊，去呼唤炮火，听得见炮声的人，你才有权利去呼唤炮火。

对不对对吧，我们的铁三角团队有权利，在授权范围内去直接呼唤炮火支援，对不对，第一个基本点就是给予了我们铁三角团队，一个非常大的一个授权啊，所以这才叫真正的授权啊，就你要不你要你要只让他去干活。

你也只让他去担责，然后你如果不给他授权，什么都不给他，他其实根本就做不成这事儿，说白了就是对吧，所以一定要给授权啊，那第二是什么，那谁的，那他可以呼唤炮火支援呢，谁来提供这个支援呢对吧。

你看华为也非常明确啊，为一线业务提供炮火支援啊，是华为高层义不容辞的责任啊，也就是说提供炮火支援，我这华为高层都是他义不容辞的责任，那么其他的这个中层或者基层，你去提供炮火支援，那你就更更加义不容辞了。

对不对啊，所以大家会发现把这个炮火支援哈，提供炮火支援这件事哈，放到了华为高层的这个这个专项工作里啊，所以可见什么，可见华为高层对于铁三角团队，这件事情的重视和支持啊，一定要重视和支持，把支持给到位。

然后我们这个铁三角团队，是不是才能把事办成啊，所以大家会发现这两点是不是都特别重要，所以为什么这个简单来说，这个讲话其实也强调了一个啊，特别啊特别朴实的一个精神啊，我们管它叫什么呢，叫做用好老板。

为项目打工，哦大家想一想是不是这个意思啊，真的是用好老板为项目打工啊，就是我在用华为的高层啊，但是呢在支持铁三角团队啊，在这些铁三铁三角团队的呼唤，然后去帮助铁男给团队解决问题啊。

然后真的是用好老板没项目打过，所以大家会发现这才是真正的授权啊。

这才是真正的授权啊，这个讲话特别经典啊，然后呢，我们嗯了解了这个整体的l t c的一个来源的，一个背景的情况下呢，我们就呃再去重新去定位，或者重新去重申一下铁三角和ltc的关系啊，那铁三角的大家知道。

它其实是l t c的一个基础对吧，铁三角角是一种组织机制啊，它是l t c运作的一个基础，那ltc呢作为流程的保障，它其实也支撑了l t c是铁三角的一个支撑啊，所以他所以他也支撑了整个铁三角。

最终的一个落地啊，那ltc和铁三角之间的关系，我们可以打一个比喻是什么呢，就好像什么呢，我们可以把ltc流程比喻成一个什么，就刚才提到它可以是一条铁轨对吧，它是一个轨道对吧，这轨道上是什么呢。

轨道上一定会什么呢，它就会有各种各样的关卡，比如说这个地方有个桥对吧，然后这个地方有个隧道啊，然后这个地方又有个什么对吧，他一定会有各种各样的关卡对吧，然后我的我的这个关卡呢，你就要去设置各种各样的。

各种各样的这个这个机制啊，然后你能让这个车哈，这个轨道上一定要运行车辆，对不对，这车辆怎么去通过一个一个的关卡对吧，那这个关卡呢你设置的什么呢，就是相当相当于你要有一些，比如说交通规则对吧。

让大家去去去去，能够去遵守规则，对不对，那铁三角是什么呢，铁三角就是这个这个这个整个这个车辆运行啊，它一定会有一个小车，对不对，这小车上是不是有个司机呀，这司机就相当于我们的铁三角绝色，对不对。

那司机呢想从这个想从这个出发地啊，想从这个出发地啊，然后通过这个轨道啊，最终呢驶向它的目的地对吧，那他是不是一定要遵守，这个路上的这个交通规则，对不对，然后遵守了规则之后，这个规则才能去保证你什么呢。

保证你能够平安到达目的地对吧，保证你在过程中你不会发生交通事故，对不对，你不会撞车，你不会剐蹭，对不对，否则你就开不到目的地了啊，所以是不是，这就是铁三角和ltc流程的一个，比较形象的比喻啊。

也是说明了它们两者之间的一个关系。

好，那最后呢给大家再聊一聊，这个to b业务的l t c流程哈，最后我们就来看流程的全貌了啊，然后呢，我们今天会把整个流程的全貌，给大家做一个通盘的一个讲解哈，然后下次课程呢我们再去拆解每一个关键点啊。

给大家做详解，然后这个流程的全貌其实就这一页ppt啊，这一页纸就把这流程全都画出来了，然后这个流程相对来说也是特别经典哈，特别经典的流程啊，然后应该大家都在，是不是大家都之前看到过这个流程啊。

这个明亮问到这个具体流程怎么运作的啊，这不就在讲吗，哦讲具体流程怎么运作的哈，这个讲了讲这个流程啊，讲到这个流程，其实我想知道大家对这个流程了解多少啊，因为相对来说这张图还是其实还是蛮经典啊。

大家能不能这个今天讨论，其实说话的同学特别少哈，大家都想静静的听我讲哈，大家能不能跟我聊一聊，就这张图你觉得你了解多少啊，比如说给我一个百分比，比如说你觉得你只知道20%，还是50%还是80%啊。

我看看大家对这个图的了解程度，然后来决定一下怎么来讲这个图好好，来我们的讨论区啊，可以回复我一个比例吗，你觉得你了解多少，哇斯巴塔同学，80%，我觉得你都不用来听老师讲课的，我可不可以请你给大家讲。

来讲一讲这个l t c流程，干脆你给大家讲讲算了，这斯巴达同学真的是我们优秀学员啊，我觉得你这至少这两次两次的课程作业，都给老师留下了特别深刻的印象，还有别的同学吗。

有没有别的同学回复一下这个图大致了解多少，这个只有一个同学回复我，80%，这个图我还是不知道怎么讲，80%，我觉得我现在是不是不用讲了哦，队长队长有队长了解50%是吧，好那我就不等了啊。

那我还是讲讲这个图哈，我们下次还会对对这个图去做详解，每一个点都会给大家讲，那这个图呢其实特别简单哈，其实也特别简单，就是一目了然哈，这图它其实分成三个部分对吧，大家能看出来哈，第一部分就是流程对吧。

第一部分是流程对吧，你看它会分成管理线索，管理机会点和管理合同执行，这三个主要的阶段对吧，然后每一个阶段下面呢他还会去下钻啊，就是每一个关键的一个关键点哦，比如管理系统有三个关键点对吧。

管理机构点有四个对吧，管理合同执行，这就不用说了啊，这就是整个交互过程的管理对吧，它会有相应的关键点，然后这个关键点呢对吧，每一个关键点他肯定就会针对每个关键点，就好像刚才说的轨道嘛。

把轨道它一定会跟针对每一个关键点，它去设置这个关键点的准入准出的规则对吧，什么样的情况下算是通过了啊，什么样的情况下就通过不了，通过不了，你就在这个地方就就停车吧，就不能再往下走了，对不对。

再往下走你就是违规的，对不对，你就是有风险的，对不对，所以他这第一部分就是流程对吧，就把这件事说明白啊，然后第二件事呢第二个层面就是他的角色哈，这三个就是铁三角嘛对吧，ars 2和f2 。

所以每一个角色呢，在每一个流程的这个这个时点啊，这个关键点它会以它为主，以他为主，他就会相对来说颜色比较深对吧，比如说管理线索呢就会以我们ar为主，然后慢慢的到标签引导这个环节呢，就会以sr为主。

然后呢我们的投标还有签订合同，又是客户经理为主对吧，然后到交付阶段就肯定是f2 为主了对吧啊，f2 为主，然后最后呢我们要关闭合同，肯定要cash，对不对，回款回款和缺收，然后去合同的整体的争议的解决。

最后kpi的达成对吧，然后又会以我们的a ar为主啊，所以第二个层面呢说的就是铁三角角色了，对不对，这个流程其实就把铁三角给融进来了对吧，第二个层面说的是角色，然后第三个层面大家会发现就是什么呢。

就是它的评审和评审和决策体系对吧，哦他这些措施你怎么去保证他的每一个节点，准入准出呢对吧，他怎么去流转呢，他怎么能够通过呢对吧，那你就要设置一些评审和决策点，对不对，那这里就是评审和决策点。

它会有有三种啊，菱形的这种就是需要什么，就是你要去决策的决策点对吧，然后这个三角形浅色的这个倒三角形啊，就是你的评审点啊，一般是评审之后呢，我才能决策，对不对，然后还有这个深色的倒三角形就是什么。

就是你要去做的这个风控点啊，相对来说哦，相对来说比较比较风险比较高的地方，我们都会设成风控点好，然后这个地方要行使相应的风险控制，然后去决定能不能去去真正去再过关啊，这其实就像闯关一样。

一关一关的去过哈，所以这个流程就分成这三个部分对吧。

然后我们再详细看一看啊，这每一个部分啊，比如说先说流程啊，从流程开始啊，那流程开始呢就是从啊从这个管理线索哦，到管理机会点，再到管理合同执行啊，那具体每一个下算好，每个下算，首先什么是线索呢。

好首先我们先聊一聊什么是线索，什么是机会点啊，这个线索和机会点啥区别，现实的机会点啥区别啊，这个这个有知道的同学吗，我来考验一下那个80%的同学，还有50%的同学，你不知道线索的机会点什么区别吗。

考一考大家，这个80%和50%的同学，应该知道啊，呃可以跟我聊聊你们的想法吗，线索和机会点的区别是啥，答对的有奖啊，都不说话，答对的有奖啊，有没有知道的，真不知道吗，说一说自己的理解和看法，也可以。

嗯线索大于机会点哦，我觉得这个话呢看你怎么理解了，你是说线索的数量比机会点的数量大，还是说线索的价值比机会点的价值大，对不对，所以我觉得这句话有待有待商榷哦，线索不一定是机会，机会有可能承担啊。

线索不一定是机会，那么线索如果不一定是机会的话，那我们得把这个线索转化成机会点，对不对，线索啊，线索不一定是机会，也有道理啊，可能有一部分的线索不是机会，对不对，线索有可能不是机会对吧，线索啊。

我看看啊，线索有可能推进的商机，机会点是商机的关键描述嗯，这个好像好像有点文字游戏的感觉，线索是没有验证的用户信息，机会点是清洗过的线索啊，这个好像有点道理哈，线索是没有验证的用户信息，那你如果线索。

你这个线索如果不断的验证，他最后到了这个阶段，他就是验证过的，你看这个到了这个，比如说线索到了这个阶段了，他马上要转成机位点了，那你还能说是没有验证的吗，线索其实可以是验证的用户信息，对不对。

机会点是清洗过的线索哇，这个好深奥啊，线索成功率低，机会点是可能变成订单诶，我觉得这个赛啊，赛同学啊说的有点有有那么一点点意思了，这个线索离我们的，大家会发现线索离最终的名单，离生这个生成合同。

这个环境是不是稍微有点远啊对吧，他肯定是相对来说几率低呀，对不对，然后这个商机它的几率就高了，我觉得这个是一个线索和商机，的一个本质区别啊，这这其实真的是一个本质区别区别啊。

线索有可能你们刚经过加工培育，可能成为机会点啊，我我觉得我觉得大家大家的大家的想法吧，其实都是都是一个点啊，然后我我来我来讲一讲，我的这个想法是什么样啊，嗯就是就就是我我是这么觉得啊，就是什么是线索。

什么是机会点，这还真的是挺有争议的啊，我现在发现就是线索是什么呢，线索就好像我我还是打个比方啊，线索就好像我们我们那个我们看那个，比如说那些呃侦探小说对吧，然后他一定是线索，就好像是办案人员啊。

他就他就一定要找到一个一个线索，然后他就顺着这个线索顺藤摸瓜对吧，然后他就慢慢的去那这个揭发，然后最终的这个通往那个最终办案的那个，作案嫌疑人的那个轨迹对吧，然后他就顺着这个线索。

就能找到那个最终的最终的那个那个，办案嫌疑人的那个最终的那个证据，对不对，这就是线索对吧，所以你看那个侦探小说里的线索和，这个和这个我们l t c流量的线索，它其实是是一脉相承的线索。

你就是要不断的去培育，不断的去摸索，不断的去去跟踪啊，然后最终呢他才能够真正转化成什么，真正能够转化成那个那个所谓的那个那个证据，对吧，那个证据其实就是我们的机会点啊，那我觉得这里面呢我打了个比方哈。

简单来解释一下啊，但是这个线索和机会点的一，个本质的区别是什么呢，就是好像刚才刚才有个同学说的啊，线索相对来说成功率，成功率是比较低的，但是到了机会点这个阶段，它就相对来说比较确定了对吧。

刚才有个同学这么说，我们嗯啊赛同学啊，这个这个赛同学可以跟我们的青辉大宝老师，领一份礼品啊，领一份礼品啊，啊我比较认同这个观点哈，所以呢他会成功率会不一样，但成功率为什么会不一样，它的本质是什么啊。

大家知道它的本质是什么呢，本质什么叫机会点啊，机会点其实就是商机了啊，这个机会点我们可以用商机来替代啊，这就是商机的意思啊，那什么叫什么叫商机呢，商机和线索的本质区别是说，商机已经有了客户明确的预算。

然后客户明确的启动时间啊，然后有了客户明确的意向啊，这个时候才叫商机啊，这个是从定义上上机和线索的一个本质区别，好，行那这个这个我说明白了啊，那行，我们那我们来看看整体的这个这个，这个第一个层啊。

第一个分层啊，第一层呢首先是什么呢，就是我的线索啊，刚才讲了这个啊，其实大家就明白了啊，这线索首先就是它是相对来说没有那么高，成功率的那样的一个东西，对不对，所以我们首先要什么呢。

我们首先要升收集线索对吧，收集一大堆线索啊，收集这个线索，可能是各种各样的渠道去收集这些线索啊，这个线索相对来说它会成功率会比较低啊，所以我们先去收集线索对吧，收集完了之后呢，为什么成功率低呢。

就是这线索一定要什么，你一定要做一个工作，叫去伪存真，对不对，去伪存真就哪些线索是伪线索对吧，所以你要做这个工作，你就要验证验证线索和分发线索，为什么要分发呢，这个分发指的是什么呢，就是我们一定是分层。

就线索的管理和项目管理是一样，要分层管理要分分，然后你要把线索也要分分类分级，对不对，比如说哪些线索是是这个总部去管，哪些线索，总部去去去跟，然后哪些线索是我们的这个地区部部根。

然后哪些线索优势我们代表触根啊，像华为这种体制啊，肯定是分级的，对不对，然后呢你就把这个线索分发下去，然后大家就各自去更线索，对不对，然后这个线索最后的最后一步就是跟踪培育，对吧。

你会发现这个线索有有时候可能很棒的一个线，索，很大的一个线索，然后你不跟踪，你不培育他可能就黄了，对不对，你叫黄了哈，然后有时候呢可能是一个挺小的线索，一个不起眼的线索，那你就是什么执着啊。

不断的去跟着这个线索，就好像我们的办案人员，办案人员，然后你就要不断的去找到这个线索，就要去去跟一直跟啊，跟跟到最后他也许就是什么，也许就真的是那个作案人员的蛛丝马迹哈，他就真的是最后能找到证据。

对不对，所以他会有这么一个过程啊，这是不是就很形象了，大家就理解了哈，很形象，理解之后，然后我们就看到你培育线索啊，然后最后把这个线索培育成什么，培育成一个真正的商机，对不对，什么叫商机呢。

刚才提到商机的一个明显的一个定义和标志，对不对，那你商机也真正有了客户需求，有了客户的明确的启动时间，甚至有了客户的预算都有了，就是这个时候你就要怎么了，你就要去验证机会点，什么叫验证机会点。

其实就是你要去做一件事，叫商机立项啊，商机立项啊，验证记录点，那什么是商机立项呢，商机立项就是在这个阶段啊，我要向所有的所有的人官宣啊，官宣我找到了一个真正的一个证据啊对吧。

那我就要叫这个各方的人来帮我验证，我这个证据是不是一个真正的证据哈，所以这个时候你要去什么呢，这个立项它其实是一个决策点，对不对，他要让大家都过来帮你验证一下诶，你这个事儿是不是可行啊，对不对。

然后是不是有盈利呀，然后是未来是不是有市场空间啊，对不对，然后是不是符合公司的战略定位啊对吧，然后客户靠不靠谱对吧，然后竞争对手怎么样对吧，这个时候是不是要验证啊，这叫验证机会。

如果大家都验证这事儿特别靠谱之后，你怎么了，你就可以立项了，一立项之后呢，我们就怎么了，其实立项这是一个特别关键的节点啊，那为什么要做商机，立项就是大家验证完之后，立项决策之后，我们要决策什么。

我们要决策投入资源啊，这个时候就要投入资源了，你看铁三角团队这个时候才真正上场，就是前面基本上是以r为主，那这个时候呢就有sr了对吧，然后f2 也要上啊对吧，甚至我们的生态伙伴。

这个生态伙伴也要在这个时候上就全都来了，因为你的商机已经立项了，立项就要有资源去支持啊，我支持这个商机最终能够真正应担行政合同，对不对，所以大家就来支持了啊，所以这是一个什么，这是这是一个真正的投资。

对不对啊，投资了啊，然后呢我们就标签引导，标签引导这个环节就是解决方案啊，解决方案，什么叫标签引导这个词还还还挺晦涩的啊，简单来说，简单来说就是解决方案，他要去去跟客户去谈需求了啊。

他要去跟客户去摸客户的痛点是什么，要挖掘痛点，然后要去谈需求对吧，谈需求的过程中，他可能会带着生态伙伴一块去谈对吧，看看我们有什么能力，有什么产品，然后能够匹配你的需求啊，对不对，然后不断的去引导客户。

什么引导客户，就真正让这个客户能够能够能够买账哈，简单来说哈，那所以你看是标签引导之后，我们才会去投标，就不是投标，是招标啊，首先要招标，然后咱们才投标，对不对，所以这个招投标环节在标签引导之后。

说明什么呢，说明你标题引导是一个前置环节，80%的名单几率，其实是标弦引导这个环境就决定了啊，如果你标签引导做得好，以80%的订单进度就有了啊，是这样的啊，所以一定不是什么呢。

一定不是你招投标之后再去做相关的工作，那就满了，对不对，所以我们一定标写引导是在前面对吧，那标签引导的好，80%的营单几率有了，然后客户就正常招标，我们就投标啊，这个这个过程就是流程了。

就是就说白了走一个程序了对吧，这个事情肯定是我们都已经基本上定下来了，然后我们再走走一个程序的事情，对不对，然后最终呢我们去谈判和生成合同啊，啊这个过程就有了啊，然后呢呃呃这个前面的所有的这个啊。

这个虚线的前面我们叫我们叫售前环节啊，售前环节就是整体管理线索和管理，管理商机的过程啊，售前哦，然后管理合同执行就进入到受众和售后，受众加售后哦，是后面这段啊，所以你看受众售后呢。

这个就嗯前面做好了工作，其实瘦身后后，相对来说就是我们标准的项目管理的过程啊，首先要做的意见是特别重要，就是售前交界啊，授权交接就是我们的交付团队，要跟我们的授权团队去做一个。

前期的内容的一个接受和确认，好合同和p o的接受和确认啊，这个叫售前交接，然后呢也有也有也有的说法叫合同交底，合同交底啊，哦一样的意思啊，总之就是要跟寿险团队做一个交接啊，然后你把它顺利去过渡到交付侧。

然后交付尽力就开始去去管理交付啊，整体项目过程管理的过程，开票回款合同po变更变更风险争议，这个是特别重要的，这两个都特别重要，也是我们项目管理环节非常重要的两个环节哈，然后最后呢我们顺利交互完成之后。

就关闭和评价合同啊，所以这个流程就是这样啊，是不是就嗯串下来了啊。

然后呢第二个层面就是刚才铁三角团队啊，体操团队跟大家讲过了啊，其实就是每一个角色会在不同的阶段，去以他为主啊，去做总体的统筹，然后去行使他的一个主要的一个职责，然后去统筹其他两个角色。

去把这个阶段的事情做好。

然后最后呢我们的我们的决策点哈，决策点平衡点和控制点啊，这个也来跟大家讲一讲啊，那第一个呢就是刚才提到提到商机立项哈，提到上帝理想，这个大家知道好，我再考察一个是大概有80%。

50%的这个a t i是什么意思呢，这a t i是啥意思，大家知道吗，就是这三个是这三个字母指的是什么，有知道吗，这三个字母是啥意思，啥叫ati，有知道的同学吗，等一会儿大家，好我来说吧。

有没有人回复我，我来说啊，这个api呢我先说一下它叫什么呢，它叫authorize，这个a指的是authorize，你看华为又加再次强调了什么，刚才提到授权，他再次强调了授权，所以你要知道。

华为的这个授权机制是特别特别呃，根本的一个关键，就是我们的铁三角和l t c能不能落地啊，所以它又是authorize，所以后面每一个都是authorize，第一个单词都是a a都是authorize。

授权什么呢，authorize to invest，你看刚才老师提到就是商机立项，它其实是要什么，是要投入资源的，我们商机立项决策之后，就要投入我们的sr和f2 ，还有以我们的生态伙伴，对不对。

所以一定是什么，这个a t i就是要决定什么，我要授权，你要可以被投资了，对不对，所以说authorized to invest，这是第一个点啊，然后第二个点呢。

第二个决策点我们先看决策点是所有的菱形啊，第二个决策点就是authorize to beating啊，我们要投标，authorise to beating啊，这是beating啊，然后第三个就是签合同。

authorize to contract，好签订合同啊，第三个决策点嗯，然后这里面是什么，我上回斯巴达同学说的那个案例，就是authorize to early start，提前开工，提前入场对吧。

但它是个虚线啊，不一定所有的项目都是提前开工，提前入场，那这个这个环节也是特别重要，就是在签订合同之前，我们有可能未签先执行，我们先去启动项目执行对吧，也叫无合同立项好，我们提前去启动无合同理想。

而不是在这，而而不是到这个阶段再去做，再再去做项目立项对吧，这是第四个啊，然后就是呃authorized to amman contract，变更好，变更是among，变更是很慢的对吧。

授权你去变更合同啊，都是授权啊，最后是authorized to close contract，关闭合同是不是就是六个决策点啊，然后呢啊有了决策点呢，我们决策点钱一般配着评审点，因为你是先评审在决策。

对不对，首先是投标评审，这个点是投标评审之后再必定对吧，然后你的合同评审之后再去签订合同对吧，然后第三个倒三角就是你的变更啊，整个的变更也要做评审之后才能去变更，对不对，才能去做变更的决策对吧。

那这是三个浅色的倒三角啊，最后还有三个深色的倒三角，就是我们的风险控制点哈，第一个拿出来非常重要的，风险控制点是签订合同，因为大家知道合同是什么，是具备法律效力的啊，所以华为会把这个合同。

作为一个特别过关键的一个点啊，作为风险控制点，第二就是什么售前交界，这也是个风控点啊，为什么呢，因为我们经常会发现，客户经常会抱怨和投诉什么呢，为什么这件事我跟你们的这个a同学说，过了之后。

还需要让我再跟b同学说一遍，难道你们内部没有协同，没有沟通吗，对不对，所以大家会知道，这种售前交接和确认是多么重要，防止我们客户跟客户经理说过的话，还要跟交付经理说一遍对吧，客户会疯掉的，对不对。

所以这也是一个风控点啊，这是真正的封控点，然后我们的变更也是一个关键的风控点啊，所以这个就说完了对吧，我们的风控点也都说完了，这就整体l t c的流程好了。

然后第四六证下次课给大家做详解哈，然后就进入到我们今天整体的回顾和总结了啊，回顾总结啊，那个好，大家来总结一下今天讲了什么啊，嗯今天首先我们讲了铁三角对吧，上次的to b业务铁三角我们提到了啊。

教授前铁三角或者销售铁三角，因为非会跟我们的交付体三角区分开对吧，我们讲到了他的核心职责对吧，每一个角色其实华为对它的核心职责定位啊，相对来说都是很综合很全面的，你会发现他真的是具备专业性啊。

这个角色是相对来说是很专业性，而且相对来说是high level的，对不对，那我们总结一下，这里面提炼一下他的核心职责对吧，客户经理要去做这个客户关系和盈利性销售，对不对，那么解决方案啊。

解决方案要去做技术和服务的解决方案制定，最后呢，好客户经理去做合同履行和客户满意度对吧，合同履行和客户满意度啊，好交付铁三角的核心职责啊，p m b a和tm这三个角色对吧，大家知道pm是1号位。

要统一对客，对不对，那b a呢是我们的business analysis，要做业务需求的调研，产品设计，业务分析，对不对，最后t m是啊technical manager啊对吧。

要做我们的技术架构设计啊，好铁三角复制的关键举措非常非常重要啊，这六点啊大家要想一想，这六点有没有有没有包罗全面，有没有有没有含有遗漏的地方啊，那这六点有没有在自己的企业里真正践行啊。

哪个环节出现了问题，就是我们铁三角为什么铁三角你学不会的原因，对不对啊，好了，那讲完了铁三角呢，今天我们就讲了l t c流程，对不对，l t c流程提到了任正非，重要的一个内部讲话啊。

让听得见炮声的人来呼唤炮火，这就是他的讲话核心，对不对，炮声是什么呢，是来自市场一线的客户声音，我们铁三角团队是真正能够听到一线客户声音，听到炮声的这样的角色，对不对，那么炮火呢就是各种资源的支持。

包括我们什么华为的高层啊，华为的高层来支持我们的铁三角团队啊，是什么，是华为高层义不容辞的责任，而是他们的责任啊，所以这叫什么，这叫用好老板为项目打工，对不对啊，我们也要用好老板为项目打工啊。

我们作为我不知道大家什么角色，是不是项目经理为主啊，如果是项目经理，真的咱们要用好老板，没想到，因为项目经理在项目现场真的太苦了，我们要解决的问题太多了，我们有时候可能不能及时去。

甚至我们有时候不能及时得到，我们的这个铁三角团队的及时的这个支持，对吧，这个时候怎么办呢，用好老板没想不打工了好了，最后呢，我们讲了l o t c流程的这个和铁三角的关系，对不对。

那铁三角是l o t c流程的基础，对不对，那l t c是铁三角支撑，对不对，一个是公路上驾驶车辆的司机，一个就是这条铁轨，这条公路好，我们会有相应的规则，然后让大家能够遵守规则，我们就能够什么呢。

把我们的车从出发地开到最终的目的地，然后通过各种各样的关卡啊。

好了，这是不是就是今天我们的所有的课程内容啊，好了今天的作业啊，作业其实刚才已经讲过什么作业了，最重要的内容就是我们的作业哈，自查铁三角复制的关键举措，你觉得我们现在企业履行哪里出现了问题。

以及如何去解决啊，还有就是今天的内容啊，大家有什么问题啊，答疑好，有什么问题，大家现在也可以发到讨论区哈，可以简单做一个做一个答疑啊，或者大家就再再再思考一下。

然后有什么问题我们就直接上传作业了好了，今天的内容就这么多了啊，然后预告一下下次课程啊，啊我们我们下一周正好是五一假期，所以下一周我们周末会停课停课一次，然后再下一周就是五一之后的啊。

五一之后的那一周的礼拜日啊，我们会开始第四次的课程啊，然后第四次的课程呢我们会啊，重点就讲ltc流程，再给大家做详细的一个拆解啊，每一个关键点都给大家点出来啊，然后这样便于大家去最后能够落地哈。

哦所以提前也预祝大家五一愉快嗯，然后我们的作业啊，我们的作业还是周二提交喽，哦大家就还是下周二啊，所以大家就是嗯趁热打铁，对不对，今天听完课程，下周二把作业交了啊，然后呢五一就可以舒舒服服。

踏踏实实休一个假期对吧，然后五一假期大家如果没有这个出游的，这个这个这个计划的话，也可以把我们的前三次课程好好听听回放，对不对，好好学习一下，然后这样的话呢我们五一之后呢，我们就可以新的课程的学习。

可以再上一个新的台阶，好大家，那呃是不是没有问题了，没有问题，我们今天就结束了，然后需要领奖品的同学，可以找我们的社区大宝老师，然后也提前预祝大家五一愉快好。

华为PgMP海外项目经验分享 - P1：1.导言 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

到07：30了哈，那咱们就开始吧，看看那个，看看同学啊，对，说一下啊，就是在我讲的过程中，他们是07：30到09：30嘛，两个小时，这中间如果有任何的疑问，或者说有任何的问题呢。

都大家把那个打在这个讨论区，就聊天区让我看见是吧，我看见的话，我觉得有些问题可以就是当时就可以回答的话，那我就会马上就会做及时的这个答复，好不好，两个小时，如果就说我我一个人咣当咣当咣当这样讲的话。

那就是可能差点意思是吧，如果大家都这样参与进来，再聊起来，就这气氛就好很多，那咱们开始哈，首先感谢星辉的傅永康先生啊，付老板，就是让我有次机会来咱们的这个清辉直播间，线上的各位朋友啊，就分享一下。

我在其实应该是2017年，当时被采访时候的那篇文章，再回顾一下，现在回想2017年时的那个采访，其实感觉又又有很大的不同，就有很多新的体会，所以我考虑再三，我觉得这个话题拿出来给同学，不是同学们了啊。

跟朋友们一起分享一下，还是很有意义的，很很有意义的，好我这篇，这个咱们这个话题就是当时我采就是项目，项目管理评论杂志，采访我所有的那篇文章的题目，叫他在专栏叫PGMP面对面啊。

他的题目就是格局和智慧藏在你做过的项目里，这就是当时那位美女记者，就是帮我设计了这样的这个一个题目，同时它问了我好几个问题啊，这几个问题呢我都以PPT的形式都会贴在这个，这是贴着贴贴出来贴出来。

大家倒是看看起来会更有感觉更有感觉好吧，主要讲的是什么呢，在采访里面主要讲的是我在华为的经历，我在华为的经历，我是在海外，在海外一直在海外做，华为海外做项目这个经历啊。

我相信大家这个因为新冠疫情的原因啊，对这个这个产业可能都变了对吧，大家工作后的产业也变了，工作的环境也会有改变，这个时候来听我呃，对我海外这个做海外工作期间的这个感受呢。

更体会呢同学们的感同身受也会更强一些，会更强一些。

你看啊，啊首先稍微介绍一下我自己哈，相识相知，相信吗，咱们相识都是在在线嘛对吧，同学们可以看到可以看到我是一个什么样的，一个一个一个一个形形象哈，那相知稍微还要相知一下，不然的话何来相信呢。

是不是我这个，我后后面啊后面根据他采访的过程中，我后面也会有我自己的背景，也会陆续的跟同学们这个交代一下，我画圈的这些资历都是我2012年，从海外当时在海外外派了将近7年，回来之后就获得的。

因为在海外一直在海外做项目，是没有任何的这个自我学习的机会的，一直扑在工作上面哈，这个所以说都是这相当于什么，我是194年参加工作的，现在在上面的这些title也好，这些就是那个成果也好。

都是2012年5月份调回华为总部以后，就业余的时间来获得的，业余时间获得的，没有在海外待过，那体会不到平时业余时间能够充电，是多么的幸福啊，多么的幸福，讲的那个今天要分享的内容呢，主要是是这一段经历啊。

在海外6年半，在国内将近两年的时间嘛，就8年在华为，我在华为干了8年半，8年半的时间，那个时间窗口后面会提到，其实刚好是华为高速发展的那个时间窗口，就特别的幸运，特别的幸运，所以项目特别多，项目特别多。

所以为什么我说我咱们自己的格局跟智慧，在咱们交付过的项目里面呢，因为你获得了非常宝贵的我自己号，非常宝贵的实践的经验，实践的经验哈，我说了94年参加工作啊，94年参加工作，前面11年是在卫星通信行业。

做到了休斯公司那个北京代表处的雇员，那后来，从那个微信通讯行业出来之后，就首选就去了这个电信行业，就是去华为，就以项目经理的身份入职华为之后，就就外派到海外去了，外派到海外去了，当时12年5月回国。

14年6月份就我就回到北京了，因为因为华为总部在深圳，所以为了家庭，我就回到北京，就相当于离开华为，就转型做顾问讲师，专门做项目及管理这个这个这个这个领域的，哎同学们在线在线的话，那边也打个一啊。

这看着，不看回印子怎么样啊，有老朋友挺好啊，欢迎新朋友跟老朋友哈，好的好的特别好啊，这几句话，这几句话是我昨天早上吧，昨天早上我一般每天早上起来，每天早上起来会会刷一下朋友圈。

就看看这个自己认识的这些朋友啊，他们都会早上的，这个第一个朋友圈是什么样子的，就看到了这两句话，这两句话呢其实是三个朋友的，三个朋友的跟同学们分享一下啊，记得口误啊，老师朋友同学们。

同学们应该是朋友嘛哈跟朋友们分享一下，他第一句话就是，就相当于说今天是我分享那个经验和教训嘛，是吧，经验的另一面就其实是教训，说是我，我这样可能哇啦哇啦哇啦，在在分享这个经验教训，如果你太忙。

那你可能未必能听进去，你如果不忙的呢，不忙的不忙的呢，朋友呢那可能就听进去了，就像我一位老师，前段时间好年初的时候提醒我们的那位老师，40岁啊，我50岁啊，我我50岁，但他也是我老师。

因为他在国学这方面比我厉害，那就向向老师学习，他当时提醒我们，说说什么呢，说身体哦，身忙身体很忙，身忙心呢闲对吧，这是对立面哈，身忙心闲死真忙，如果说身忙心忙，那那是假忙，那就忙死，什么意思啊。

就是适当的时候其实是做事情，你你在工作中，那肯定咱们很多像嗯在现在在学PGMP的，就项目及管理的这个这个同学，他们真的是就四个字表示就是越来越忙，事情是忙，学60一直是很忙的。

那他们为什么越忙能够忙越忙越好呢，绩效越来越好呢，那就因为他是心，就是其实就是他自己内心，是能把握住这个节奏的，他不让自己的心无谓的在忙，而这一点对我启发其实挺大的，这个跟我们学项目级管理里面的。

把握这个节奏有异曲同工之妙，异曲同工之妙，就像这个乐队的指挥是吧，就像乐团的指挥，那他的这个他是忙而不乱呀，他是井然有序的，井然有序的哈，所以说这个我是希望的同学们，今天这两小时或者一个多小时哈。

你可能有时可能会走开，这没关系，这时候的心稍微闲下来，弦是加双引号的哈，你闲下来的时候呢，那可能收获会更大一点哈，可能收获会更大一点啊，我们肯定是一直是在借鉴别人的，比较优秀的实践，这是毋庸置疑的。

同时也不断的在回顾自己的这个实践，这个实践呢不一定是加上优秀这个定语，是吧，因为你以前做的事情，但是你通过不断的这个回顾啊，不断的复盘，随着你自己认知的提高，你心里的收获是越来越大的。

因为你在不同的这个角度，可以得到不同的新的营养啊，新的营新的营养，所以说这个从这个角度上来说，就如另一位朋友所说的，普通的改变将改变普通，这我觉得也非常非常的有道理，非常非常有道理，贬低的积累是吧。

从量变到质变，那在那在讲到另一个方面哈，这这还有第三位朋友有一个分享，他当时想的是，他讲到咱的能量低的时候，后来我把能量前面加了一个情绪，因为这相当于又把什么挂钩了呢，就跟情商跟心智挂钩了是吧。

我们的情绪是带能量的，情绪绝对是能量的，但是能量呢可正可负，能量可正可负号，对自己啊，对自身而言，你爆发出来的正能量和负能量呢，可能对于别人来说，对周边的那个环境，跟你身处的环境。

也会发生正的或正面或负面的这个影响，那么负面的影响，所以我们身处一个一个多变的环境的话，我希望是他同学有同学们好，同学们和朋友们能够多去开放与接纳，再放一节了，这里面我特意备注了B。

是我们你看从心智方面的这个情绪的表达，跟这个行为的这个表现，能量表的表现，它的一上一下，它的上游和下游其实还是有一个上游，有你的专注的注意力的输入，还有下游的输出，是你的结果是吧，这是非常直接的。

是非常直接的，而这个上游的这个A可能就是冰山效应，下面的冰山下面的那部分你是看不见的，再深挖一步的话，再往上挖一步的话，还有一个分别，AMBR的左边跟右边分别有一个I，左边这个I是是什么。

是intention，是意图，那就更深层次的了是吧，更看不见了，那右边的这个I是IMPACTION，就你的结果的产生的这个冲击，或者说影响，这属于这样的话，你看一件很普通的事情，事情过来。

他其实经过了很多的环节，经过了很多的环节是吧。

下一个啊，因为我说要分享一下华为的经历嘛是吧，华为8年半的时间不长哈，但也不是很短，不是很短，大家从这里这个全景图里可以看到，这是一张从1988年到2020年的，那个华为的人销售收入的这个一览表。

这个图啊，一览这个图，这图的话，这个图我也是借用的哈，你看他分了三个阶段，分为三个阶段，他分了三个红框，第一个第一个是起步阶段是吧，从88年到02年，88年到02年到起步阶段，这个时候大家大家看。

其实大家多少也知道，2002年的时候，其实日子都很不好过，在日子不好过之前，其实华为是未雨绸缪，想到了拓展海外市场，2000到2001年的时候，就已经已经做这个做，已经做这个这个这个准备了。

做这个准备了啊，所以说战略前瞻性啊，这个是非常非常重要的，不然的话你没没有找到，即使找到第二曲线的话，就是如果华为当时没有拓展海外市场的话，可能华为早就不存在了，可能在2002年的时间就已经垮掉了。

是不是，那华为抓住了机会，在03年之后去拓展海外市场，就趁势又起来了，抓住了这个这个台湾的这个这个市场，当然这个市场非常的艰辛，开拓市场是非常的艰辛，特别特别难好特别特别难。

那后来呢到第三个阶段是就是起飞阶段，所以这个挺形象的对吧，同学们看挺形象的，从无到有啊，从少到多，从小到大啊，我呢刚好有幸在拿这个绿框，这里面就是从05年11月份进的华为。

以现以这个项目交付项目经理的身份进的华为，就进的是国际项目管理部，就是专门就就是要去海外的，说当时觉得自己英语好啊，这国内还不想不想在国内啊，那时候我那时候三十三三十四岁嘛，老想着去在外面看看啊。

这个结果干到2014年的6月份，好，刚好这段时间呢，同学们后面下面那张PPT可以看到，这段时间是真的对我来说，真的是非常宝贵的一个时间窗口，非常宝贵的事情很高，因为这个这一段大家同学同学们也看。

朋友们也看到了哈，就它的斜率刚好起来了，那斜率为什么能起来呢，其实在下面这张PPT多少可以看到一点一点痕迹。

华为PgMP海外项目经验分享 - P2：2.PgMP 从华为说起 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

你看这个，这张命名是华为的变革史啊，这张也是有朋友画的啊，有朋友画的，我进来用了一下，就他，这张这个曲线图，也就是就上面的那个那张那张那个销售收入图，销售收入图啊，但就是单位不一样啊，单位不一样。

但这个趋势是一样的，趋势是一样的是吧，然后他这里面也是，但是这里面我们表达的是什么什么信息呢，其实是冰山脚下的那一部分，据说在一线市场，一线销售就前线打仗的那个，比如说销售收入的那个这个红红火火。

背后七是一个不叫变革，叫变革，变革史叫变革项目啊，其实是一个投资项目是吧，就不断的往里投资的过程，往里投钱的过程，投钱建什么呀，建流程，建能力啊对吧，建流程建能力啊啊咱们也稍微来看一下啊，稍微来看一下。

原来，你看我我0505年进华为之后，就一下就冲到海外去了，就在一线做项目，我所能感受到的这些都是我回来以后感受到的，我在前线的时候就体验到了什么呢，哎有些新的系统上来了是吧。

或者说我我用心去体会某一个某一个业业，业务流程的时候，我能知道诶华为这个流程已经走通了，因为那时候就已经是国际化的呀，都是在不同的国家之间对吧，从就一个中中国区到后面不断地拓展，到会后是168个国家。

几十个地区不是吧，原来是旧片区，下面后来反正它的组织结构是不断的调整，大家可以看到这里面为什么放这张PPT呢，就想让同学们同学们好，看，来咱们有缘哈，可能后面真的会成为成为这个，张三的同学哈啊同学。

那他这个，做些变革项目哈，这些变革项目，他要进入海外市场，新兴市场之前，或者说之后是一直这样做的，因为一个流程是要优化的嘛，在不断的接触业务的过程中打磨它，才可能越来越适应圈，就是国际化的这个环境。

国际化的一个环境，相信同学们对华为也不陌生啊，啊熟能详的，比如说IP地产品开发的对吧，集成产品开发IPD，还有集成供应链的ISC，这两个IPD应该是知名度应该最大，知名度应该最大哈。

其实我们在外面的时候，首先碰到的是ISC，首先就叫什么，我要订单履行吗，我们讲叫你要国际物流是吧，你要到那个中心餐，这个你要到货呀，是吧，这些如果说没有一套完整的这个系统，IT系统的话。

那是不可能实现的是吧，那不可能实现的嗯，对不对，所以说这个华为这些是，前面是做了基础设施建设的，基础是建设的哈，走出去一步一步走出去，其实都是有先后的，有先后的啊，那你看在后面06年以后。

其实是那时候应该是应该是定当井喷的时候，就因为前面几年的辛苦的耕耘，般都3年以上的耕耘，每一个成每一个国家陆续都都出单了，都出单了，那这个时候那交付时就成问题了，大规模的交付是吧，大规模交付就成问题。

所以说，陆续的又开始了，就特别特别有名的一个项目，继承财经服务叫ifs，我在华为8年半，我觉得我对华为还稍微还有点贡献的，其实就是觉得自己成就最最大的是，后面再回到总部周的这个两年中，有一年在总部。

其实就参与了ifs的这个项目及变革，项目集里面的某一个，子项目没有一个项目component的，这个相当于是这个调研，因为他们开发的那个财经开发的工程师，会找我们这些业务专家来调研。

当时是参与了一些事情，我觉得这个我觉得在华为的作用远比我在海外，做的这这么多的项目的贡献要大，就得这对华为的那个组织过程，资产的这个沉淀式，起到了那么一点点的作用和一点点的作用。

那后面当然还有非常熟悉的LTC，lead to catch是吧，这同学们和朋友们相信也是非常熟悉的，而且有的朋友们所在的企业，可能正在学华为的LTCLTC，那后后面我们叫云管端哈。

云管端就相当于就说了三个BG，原来只是运营商，运营商BG，后来是企业B级，再是中端B级是吧，那那这里面的话把什么提升运存，因为你攻城略地结束了，比如由于是运营商这个B级圈地，圈完了，圈完了之后。

那就是精耕细作出效益的，只有服务了对吧，服务的话是可以极化这个运维的嘛，跟交付的，这个时候才可能就是说以比较少的那个，人力资源的投入跟基础设施的投入，达到比较好的这个收益是吧，比较好的收益。

所以所以这个让他三个阶段，这这这前面这三个阶段啊，就那位朋友把它定位是信息化，相当于是从数据到信息是吧，Data dointimate，Information。

这样的一个一个一个一个it化的严格过程过程，到了现在这个阶段哈，因为借着数字化转型的东风啊，现在都讲数字化转型，那这里面就原来的数据变成信息之后还不够，不要变成什么，要变成intelligence。

the business intelligence是吧，bi其实是bi，就是就是什么，你说业务智能也好，或者说商业思呢也好，或者说其实叫intelligent intelligence。

最原始的那个单词的意思是什么，有情报就有用的那个业务的这个情报呀，就是你在竞争市场上，你是柯南可以用了，你先用用的好，你就你就先人一步是吧，那就占得先机，所以你看从前面上一页PPT，华为这么多。

就这么这个这个他的那个销售收入，这条曲线下面的冰山之下，埋着的华为这么多年这么久，你看这么多年不断的往你的投资，不断往你的投资，这个钱是海量的钱呢，这中间还不包括很多投资是失败的。

这个系统就没在上面写嘛对吧，因为失败了就投资，失败了就消失了吗，我记得当时我05年进去的时候，我就参与了一个项目的那个选型，一个IT项目的选型，这项目后来成功上线，但是又非常成功的下限，他用了一段时间。

一线的项目经理就就觉得不好用，就是说不切合这个一线的场景，相当于是什么，就是不是cost effective，这不合算是吧，投入产出不划算，所以就就下线了，那也是很贵的一套系统啊。

那所以这个你的华为能够走到今天这么强大，花进去的钱真的是不少，放心你的钱是不少啊是吧，哎还是但是就还挺幸运，就投进去的钱呢，这个信息化也好，数字化转型也好，他的这些系统都用起来了，学起来之后呢。

也都产生了它应有的收益，而且正在产生它应有的收益，这个就是华为之所以能够成功的，一个非常重要的一个因素，非常重要的一个因素啊，那这些项目，这些变革项目哈，一个一个的变革项目，举例来说，Ifs。

他从06年就开始，K就开始布局，一直做到14年基本上结束，这中间有23个component组件项目，陆续的启动，关闭23个，这个你如果说从管项目的角度来来，管这个这样的那个变革项目级的话，肯定崩溃了。

因为这中间人可能就说不是换了N波了对吧，换了N波了，所以说这个做能做成功不容易的，那不容易的，那为什么就华为花这么大的价钱，请IBM的顾问来来驻场是吧，来那个人家说这个，每天这其实都是这些变革项目。

都是花用钱堆出来的。

能堆出来的，那你看这系统其实就是那个基础设施建设，那华为建的还不错，建的不错，但是最先走在前面的还是高层的，这个高层的这个他的这个思路，高层的思路是吧，这些在我们当年其实是看不见的啊。

这些虽然大家看的是，比如说是人总在某年某月，某某年在什么什么会上的讲话，但其实这个也也是有适当的密集的，现在是解密了对吧，现在是这些公开的刊物，公开的出版物都有了，因为他过了这个时效绝对可以解密了吗。

很多很多文件其实我们当时是看不见的，我们当时只是在埋头埋头做项目哈，埋头做项目，埋头赶路，抬头看，天天也看不见这样子，这这些天本来应该能看见，但是你也没有这个机会看见哈，你要看见。

可能几年以后或者半年以后，或者其实是有滞后的，有滞后性的，那我们来稍微来回顾一下，他们稍微来回顾一下啊，当时可以感受出来，这个是三段啊，这这一页PPT3段，这是01年零一年的时候，后来一个什么事情。

欢送海外圈，海外将士出征，这是背非常悲壮的一幕，非常悲壮的一幕，但是喊出来的口号非常响，因为我们跟海外就跨隔着一个太平洋嘛是吧，最宽的是太平洋吗，那这个时候是非常悲壮的。

我们知道就领导们完全知道这个当地的辛苦，因为一穷二白啊，一穷二白啊，什么也没有啊，什么也没有，或者说客户在哪里也不知道啊，只知道比如说某个国家的某个首都是什么地方，买张机票，你可以去那里是吧。

你的你的下一步只能做到这一点，只能做一次，这点或者说几个人一般是三个人嘛对吧，一个客户线的，一个是采购的对吧，一个可能技术的这三个人都像小组一样的，就去举去洗盐碱地去了。

就是去去看看能有没有机会有没有机会，都是这样出去的，都这样出去的啊，这里面你看首先所强调的是人是吧，对员工派出去的员工要四海为家的胸怀，你的胸怀，而且调用这个本事，你真的不能被过几天就被饿饿。

饿着肚皮就就回来了，说哎呀没吃的了，我看不下去了，那不能这样是吧，那所以当时是比较悲壮的，但是还还有句口号是什么，还有一句口号，青山处处埋忠骨，何须马革裹尸皇，但是任总在这个上面讲话的时候。

这个其实是要是说是要做好，累洒五周的这个学习，啊泪洒五洲，这个这个是汉就是汗流亚非拉，就相当于武武松嘛是吧，这个其实是挺悲壮的，挺悲壮的，那你看到02年零二年又做了什么领导，02年。

国际化我们既然要走出去，我们自身的人员一定要国际化，国际化后就是全球化的对吧，你就必须变成全球化呀，因为往国内往外派的资源毕竟是有限的，毕竟是有限的，那就是我们派出去的人至少能活下来，要自我学习。

自我培养，所以在这过程中，当然公司做了，已经做了非常就化学本的基础设施的投资对吧，你前面讲的IPTRISC啊，就是这些最基本的是基础设施建设，其实已经是钱已经掏出去了，已经建起来了，就是软硬结合嘛。

软硬结合，那这里面的话那就是人呢本地的和中方的是吧，就一步一步来嘛，一步一步来，那最后到05年的时候啊，我就跳跃了一下，到05年，因为我是05年底进的公司吗，看到这句话，我就知道了。

我当时是在什么背景下被华为招进招进公司的，被招进公司的，我是技术服务部啊，GT就交付项目经理，归属于全球技术服务部和gt2，所以呢它是，为什么会招社招招这么多这么多领域的人啊，绝对供不应求啊。

绝对供不应求啊，就做种子是吧，这数量不一定多，关键是把他们的整体水平提升起来，通过他们就做种子嘛，金种子吗，整体水平提升起来，这就想明白了，当年我为什么能够能够被招进华为，被招进华为。

我当年是我记得04年的时候，04年10月份，11月份的时候，我接到过华为的电话，我也不知道他什么时候，什么地方拿到了我的这个电话，当时就问过我说愿不愿意去圈，就是那个国际项目管理部。

当时呢因为刚好又刚好是凑巧哦，我觉得时机好像不成熟就没去，结果是一年以后，一年以后机缘巧合去的同一个部门，就同一个部门，那可以想象就在这一年的过程中，肯定也想方设法招了很多的这个同行，很多的同行是吧。

因为这个人才的缺口实在太大了，实在太大了，所以华为就是在这样的环境下，去开拓这个海外市场的，开拓海外市场的，再来看看它是文在好发挥的，文在特别特别多，好像特别特别多，这个一转眼就到了我回国以后了。

我回国以后了，就是华为就我们出去，尤其以我以这个，以我这边这个相当于项目管理这条线嗯，gt这条线好做很窄的一条线，这个业务线来说，两从我们说不说从00年就开始出去吧，比如说像104年吧，好吧。

004年的时候基本上就陆续落单了，你看04年到13年将近10年的时间，4年时间总结提炼，总结提炼，因为有这么多的足够多的实践，中国的积累之后再提炼出来，提炼出来什么，13年的时候任总说的。

项目管理是第三季了，在华为，因为华为基本上所有的订单都是项目，从项目来的，那都是项目来的是吧，他说是是，项目管理是公司管理进步的基础细胞，基础细胞，你可以你可以当什么，你可以当，比如说你这项目经理。

项目项目基金，项目经理也好，项目经理也好，叫做pd吗，那你可以当一个连长哈，或者当一个排长小一点的项目，可能是排长大一点的项目可是连涨，但是你的级别可以到少将，我们的少将连长和少将排长，为什么呢。

因为你的实力在那里啊，你的实力在那里啊啊那，反过来说你如果如果说你项目管理做不好，你的基础细胞你都把握不住的话，你去管更大的那个职能部门，比如说代表出根地区部，那基本上是瞎指挥，基本上是瞎指挥啊。

所以这大家也可以看出来，项目管理还是挺有用的，挺有用的啊，这个是任总说的哈，任总说的，那后来在14年，2014年，华为在内部办了第一届的，项目管理的那个summit的论坛。

the program就是program management summit，就邀请全球的这些四级或五级以上的项目经理，为了研讨，那是第一届，因为你我知道，因为那时候我刚好刚好是在这个啊，这第二季了。

第二季了，我刚好刚好是就是在总部嘛，刚好在总部刚好是我们部门承办的，我们我们是GTSPMO嘛，PO就是预算管理部，项目预算管理部部门承办的，这个当时站在讲讲话是郭平，郭平是郭总。

是当时的轮子组轮值轮值董事长是吧，轮值董事长，他那个他当时说什么，就相当于官方的形式，就说出来华为提炼的这个项目项目管理，不是不是一个个的单独的项目管理，我们我们整合的是一个组织级项目管理体系。

主持级的项目管理体系，好吧，这是一个有机的整体，这是一个有机的整体，这这是华为的一个核心竞争力，华为的核心竞争力是吧，他能把前面这么多的积累，这么多的实践，这么多的这个从从数据到信息。

最后到intelligence嘛对吧，它能够通过系统整合起来，然后系统整合起来，不然的话，每年这个几万个的项目是怎么怎么能正常运转，能正常运转对吧，同学们有问题有问题题呀，有问题提，对了。

在华为我们的我们是以，你看我一直没有说项目管理不好，我一直说pm o p m o要澄清一下，我们原来也叫PMD，就项目管理部后来就地整编，就是集体相当于集体转为那个PO。

PO就是作为一个从总部到地区部到代表处，到办事处，就是一桶到底的，一个橙色的那个职能部门机构了，它也有各级的那个职能的领导的，篇目的各级部长啊，其实就是项目级。

就就就那个像叫program management office，我们叫项目群管理部，项目群管理办公室，其实是项目群管理部啊，但但这个PO比如总部的PO，它有很多的部门，很多很多的部门，很多的职能部门。

很多的职能部门啊，这是这是华为特色，这是华为特色啊，别的别的公司PO的配备没有这么强的，那他们因为我们是把整个像PMD嘛，这个都都都当成是参谋管理部，好项目及管理的架构啊，我们项目你指的是是是什么。

是华为的还是什么，架构组织架构，组织架构就是你就把它当成是一个当成是一个，它是我们在华为叫服务与交付，交付与服务交付其实就是项目叫服务，就是运营，服务就是你转为之后的服务，所以这个架构就是从上到下。

他那个哦哦OBSOBS，这你要组织架构讲起来的话就就复杂了，这就复杂了，到下来可以交流，因为这只是还是GTM这条线的是吧，后面还有还有PMCE到后面才设的，为了拉通这个解决方案的，就研发的。

还有还有那个还有三个BG，那这这这这这一说，如果说到目前为止，华为华为的整个的项目管理的这个架构，天目架构它也从来没有这样呈现过，它只是上面呈现上面一个PMCE，再就是这个BG下面自己的pm。

他没有从来没有放在一起过，没有放在一起过，对啊，华为以结果为导向啊，是的是以结果为导向啊，啊这这句话我听的不是很明白，是以结果为导向，他这么说就是为了以结果为导向，那他那个你看这这些话好。

有文章里面就讲到了这个非常关键的，我今天就是后面想讲的一个一个话题，就和我们自己我们的思维边界，我们的思维边界，我们只有不断地把自己的思维边界打破，维度往上升，才有可能通过新的角度。

新的视角来产生新的立场啊，这样的话你或者我哈我们，这个世界原有的这个，它原来应该有的这样的一种一种状况的认知，就把握的程度就能更大，然后程度就能更大呃唯有自强不息啊，这位朋友说华为绝对是以结果为导向的。

华为结果为导向，但这中间还要提到后面我要提到的，我们还有治理啊，我们还有治理啊，对这个导向这个结果导向不是谁都可以说，发号司令的说哎往左往左冲，往右冲，梦总大家知道对吧，是华为的CFO，那现在是。

商务商，这现在是什么，常务副董事长是吧。

常务副董事长，啊，这这个PPT呢，是是我当年在拉脱维亚做这个项目的，做这个项目的时候就是我们的同事啊，这是这是中方的同事，是中方的同事，就就各个产品线的都有，各个产品的都有哈。

那还有哎这边是这边就是客户的团队，就是联合团队了，我们就在这个地方，就在这一层楼办公办公了半年，就是客户的现场啊，这就是我们的作战室，这是我们做战士啊，这个这个这位是客户的CTO是西班牙人，西班牙人。

这是国际职业经理人啊，好CEO是加拿大人人高马大的加拿大人啊，这个这个是我当时忙里偷闲，跟被被同事们在放假的时候，放假的时候拉着去去西欧撞了一下，去西欧也一直没时间去，这是唯一的一次跟他们出去玩了。

玩了几天吧，以前都是在项目上，把机会留给别的别的这个同事，因为研发的同事一般都是趁放假，都是要出去赚的，去赚的话，那这个这就是我们这行，相当于我知道在东北欧，在东北欧做项目，做东北欧做项目的时候的。

一个很小的一个一个一个一个缩影，一个缩影，基本上每天都是在客户现场。

华为PgMP海外项目经验分享 - P3：3.项目集管理5大绩效域 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

这里面讲到，后面讲的后面讲的其实是毁了八个的，八个八个部分，八个八个，这个方面相当于是，这是PM人才三角，就这这叫什么，马克思马斯克三马八个方面，三边叫P人才，三角的三个边。

跟项目及管理绩效率的五个月是吧，3+5，从这八个维度，我们可以来回顾一下我在华为的做的这些项目，中间的得失，成败都可以归在这里面，都在鬼里面就失败，绝对有失败的道理，但当年我不知道。

当年不知道当年当年是怎么去战场的，我在后面交代号怎么去战场的，那也是很有意思的事情，很有意思的事情，我们先回顾一下，因为这个人才三角形是前段前几天发布的是吧，前段时间发布的，大家对这个pm才三角的。

这个新的这个三角有什么新，旧之间有什么感想的，同学们可以发啊，朋友们，朋友们可以发到讨论区讨论，我往下讲啊，往下讲讲我的体会，我写了我写了123对吧，我们先来看一哈，针对的都是这个这新的三角啊。

新的三角对123都是新的三角，那第一条边是南边，是工作方式，Greece of walking，原来是边是哪条边，原来就是这条蓝边是项目管理专业技能，因为我们作为项目管理的专业人士。

怎么可能没有鲜明的项目管理的色彩呢，对不对，我们必须有这个项目管理的那个专业技能，这才能证明我们是创业的项目管理认识，但是这并不能代表，你是不是职业的项目管理人士，是不是啊，所以，所以这个我理解这就是。

为什么PMI把这条边，把这个南边的名称改成那个工作方式的原因，因为我们的大佬们跟我们讲的时候，他们可不愿意跟我们说，哎你用项目管理的那个语言跟我们说，这个你应该怎么样来做这个事情是吧。

你怎么样来执行这个任务，只会是一句话，而你的这个你接受这个任务，就你的思路是吧，你解决方案那肯定是这么非这样直接的，这样的跟你的一个界面的沟通，而不会说你会做什么样的项目计划吗，不愿意跟你这么细的。

跟你跟你跟你来来来交流对吧，来交流，那就就希望你给你任务之后，你一揽子解决方案就你就给我了，而且到到时间就像这位同学说的，有结果倒下吗，就看你这解这个解决方案，就看你这个解决方案中不奏效嘛对吧。

在规定的时间窗口内，在公司的经营在节奏里面经营管理奏不奏效，不就是这样吗，你投进去的解决方案，在时间上可能还奏不奏效，简单得很是吧，不要那么复杂，因为领导的时间是非常宝贵的，所以你这样。

他就把我们项目经理或者我们项目的经理，该有的那点色彩全给抹掉了，全给抹掉了，你不要上来就跟我说，我是专业的项目经理和项目经理，你可以拿出一个非常职业的，比如说解决方案，这其实就证明了你你的水平是吧。

就证明你的水平，所以这一方面我们作为项目经理的，这个其实心态上是要转变的，心态是要转变的啊，就相当于是无时无刻，你就应该能够有应对有应对哈，你看第二条是商业敏锐度啊，就是要紫色的这一条。

原来是讲的是战略与商业管理，战略商业管理都那离我们好像真的挺远的，如果是这样来考虑的话，你可以说我战略我没学过战略管理，没学过商业管理，我没学过，难道你能说我也不能干这活吗，也不能这么说对吧。

也不能这么说，因为，你有着知识，你有知识体系，你有的技能也不能代表，就说你能那么恰当地处理这样的一个事，一个一个事宜事情，你还可以有一个非常重要的一方面来进行支撑，是什么，一方面。

就你天生的或者潜移默化的对对这个业务的，商业的这个敏锐的程度，这个每个人的敏感程度都是截然不同的，就对美对不同的项目或者不同的项目及是吧，这一点大家都肯定认同，都肯定认同，而且这个商业环境。

每一个项目和项目的商业环境，都是都是不一样的，都千变万化的，每一个你都要有这样的敏锐程度，这样的话才是一个优秀的项目经理，或者项目经理，对不对，为什么呢，你为什么能达到这个要求呢，或者你管的项目及。

能够与外面的一层一层往外的，那个先往外是组织的对吧，再往外就是那个你事业因素的，他整个的大图保持一致一致，Alignment，这样的话你在你的所在的项目，你所管理的项目和项目及里面的决策。

才尽可能的有效，才尽可能的有效是吧，所以这条边改成3亿敏锐度，我觉得是感觉特别好，我自己认为就感觉特别好，那咱们再来看看第三条，第三条是，它改成了影响力技能，原来是什么。

原来是leadership啊是吧，领导力领导力，但是它英文呢是power skills，这个看起来其实是很不爽的，第一眼看看那个英文的power skills就不爽，觉得觉得好像好像什么大家有什么感觉。

Power skills，就觉得大家能不能帮我反馈一下，回应一下，你们觉得爽吗，就觉得好像怎么样，非常的露骨是吧，非常的这个功利化，功利化，其实这恰恰是这才是挺有道理的。

所以影响力技能是比较委婉的一种说法，中文把它翻译成影响力技能是比较influence，这个是比较委婉的说法是吧，那其实是非常直接，你说他用这么多手段，比如说协作领导能力，沟通能力，创新思维。

目标导向和移情能力，移情能力就就同理心嘛对吧，你的共情的能力，那这里面他都是为了干嘛呢，那不就是认为突出来，我作为项目经理或者项目经理，我自己是一个非常重要的干系人啊。

这时候这样的功率是其实是非常非常合适的，非常合适的，这就是为什么我我后面也会提到，我说这恰恰体现了就是你在项目和项目机里面，你是需要有有政治倾向的，政治倾向的，其实是就处于从这一点这一点来考虑的。

这一点考虑，有政治倾向意味着什么，有很多干系人，你的气质，最重要的干系人之间你是要产生链接的，因为这决定了你这项目集里面的，排兵布阵的优先级，是吧，非常的露骨，但是非常的切中要害，非常的切中要害啊。

大家让大家看看，我们一开始的时候，是这个大家可以，就是今天这个结束之后，大家可以想听一听啊，听一听，就说就是想一想这个新的那个PMI的，talent triangle是吧，人才三角的话。

对我们自己就真真切切在做，从事项目管理行业的或者PO的同行来说，这三条边你的力度有多大，就趋势已经在变了，从旧的从左变到右是吧，这个趋势肯定是有借鉴意义的，肯定有借鉴意义的，定借鉴意义的。

那三边讲完了对吧，那我们讲讲五个域，这就是这五个月，其实就是PMI的项目及管理标准的这个精华，这个关键框架，这个关键框架啊，这它是关键框架，就是相当于是一只手是吧，五个方面，五个方面的话大致来看的话。

我们来看我们战略意志，战略一致，跟前面三角的那个哪方面是哪条边是对应的，你商业敏锐度是对应的，商业每年都是对应的，你不要不断的突破，从你这里往外看出去跟外面一致是吧，那这里面在一个项目及收益管理。

收益管理，收益管理，项目级存在的唯一理由就是，为组织实现既定的收益啊，啊最大化实现收益啊，所以这一条这是项目级的立身之本啊，立身之本这个维度不可偏颇吗，对吧不可偏颇，那还有一条干系人。

Stick holder stay cold，前面那个三边里面有一边讲领导那个影响力哈，讲到说你自己要能够在成为在项目机里面的，那个非常关键的那个那个感器人，同样其他的关键的关系人也要能够被你请进来。

之前讲，到时候就说你的要政治倾向的，通过优先级的排序是吧，有序的对他们的期望进行管理和利益，进行管理与经营，管理目的是什么，目的是为了实现为组织实现基金的收益啊对吧，进行收益，那这里还有一条。

我前面提到说IFSIFS项目对吧，这个华为的基层的服那个财经服务，从06年到14年做了8年，整整8年，这么长时间跨度的这个一个变革项目群，我的项目及的话，他说没有没有这个治理机制，这华为叫治理。

governance是翻译成管控，对管理的控制，就是你对下面这么多，我前面IFIFF项目群，我说了，这8年间出现过23个组建项目对吧，component的那个project。

你对这组建项目如果没有这种治理机制，那是乱套的，因为你把握不住这个整体的这个节奏，是不是啊，这节奏把握不住，那不乱套了吗，四步了嘛，所以治理也非常关键，还有一部，我们无时无刻每天这么一天一天的过。

它的阶段是一个一个的切换，那这里面而且包括这么多组件项目的一个切换，说你对每天的日常的管理，这是最关键的，所以它是轴心啊，他轴心啊是吧，你在他的每一每时每刻，你都可以做这样的一个时间的切片。

就是对这个五个月进行评估，五个月进行评估啊，这个基本上相当于是万变不离其宗啊，万变不离其宗，这当然它还有项目级的关键活动，这一块也在这里面讲是吧，那也是跟下面的那个组建项目，进行很好的链接的。

这样的一个一个一个一个途径，是不是运行途径，你不然的话，项目级怎么能成功呢，项目级是仰仗于组建项目的，这个它的节奏的成功才能成功吗是吧，其实组建项目才是项目级的交付的主力军，交互的主力啊。

所以说这个是共同保障这五个域啊，共同作用，共同保障项目及的成功，这是五个方面啊，五个方面我后面的那个就采访的内容里面，都会根据相当于是八个，这九个方面提到哪个方面，我就放进去啊。

华为PgMP海外项目经验分享 - P4：4.华为海外项目经验分享 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

好这里面这里面就讲到了这个，这是采访的内容啊，采访内容记者问问了我问题，我回答的，首先，讲的是，就我在华为都首先去了哪里，后来陆续到了什么地方，做了什么项目啊，当年当年我是03年考取的p mp证书。

那还算有算比较早，这个证书是当时有个朋友来找我，他说那时候是老，那时候是小陈啊是吧，那时候还不是老陈，小陈，咱们去考个PMP，这后来呢他把我忽悠了，他不去，我去了啊，哎我呢哎还真是我考了证书。

而且还修了一个项目级，高级的研修班的那个结业证，那时候那是特别贵啊，03年的时候花了多少钱，花了将近3万块钱要加正，加上后面的那个同等学历的这个考试，一条龙的嘛，后来其实后面也考下来了。

后来又去华为没法做论文，你看06年一年的时间，在在苏丹就学籍保留一年，敲了就作废了，相当于是没写论文啊，这是，到苏丹以后，苏丹怎么去的救火，其实当时我进行华为的时候，不是安排我去书单的。

但后来才知道苏丹这个项目，苏丹是特级项目，两千两千多万美金的一个特级项目，其实轮不到我，那时候我34岁，这个资历还稍微差了点，差一个级别呢，但是后面，前面两拨人都不愿意去。

后来在现场顶的那个阿兰的那个资深，在项目经理说，你再不来我就离职了，其实他刚去，他去也才刚去了一个月，就去了一个月，因为当时确实是挺艰艰辛的，大家知道苏丹啊，苏丹是一个什么样的情况。

苏当时所有东西都是进口的，咱们就是中国的老板没有在那里建农场之前，所有的东西都是进口的，只有石油是出口的啊，这个这个这个是，所以说在那里做项目是非常难的，你如果说合同签的不好。

因为所有的东西基本上都海运，海运的话，一走就是一个半月到两个月，你等不起啊是吧，等不起人，那时候我在那里煎熬了十个月，当时其实我的老大是有心理准备的，我老大当时跟我说，因为我老大比我年轻啊。

他当时跟我说是挺客气的，因为华为的那个主管都很年轻啊，大家都知道是吧，我那时候我34岁，他可能才才不到30岁，他当时还尊称我老陈，我说老陈说请你帮个忙，因为他是我的导师啊，那他在华为十几年了。

这个他说这个我没有十几年哈，就是他是他，他应该是1万多工号，我当时5万多公号，我说老陈，你帮我个忙，这个你去说也许不到不到三个月，你也你也你也废掉了嗯，但是你帮个忙去一下，你如果说三个月。

你如果活下来了，他说说公司肯定有政策是吧，可以比如说后面去发达国家，后面有政策的，然后来一想他是我导师啊，那豁出去去了呗，去了之后，那真的去的时候，其实这一战基本算算走麦城是失败的，因为因为因为什么。

如果用前面的三角形来来套一下的话，我基本上只满足左边这一就第一条，第一条边就我觉得我自己有PMP证书是吧，还有十多年的那个卫星通信行业的，这个交互经验，仅此而已，另外两条边都缺失的，都缺失的。

为什么缺失，就是从那个影响力这条线来说，我前面不是特意强调了吗，要有政治要有政治倾向对吧，其实这一条就做的我就做错了，都意气用事嘛，因为是我的前任就对我影响挺大，我们是交付口的嘛，交付口是售后。

其实是其实我们的优先级是最低的对吧，我们是最后都要去包圆的嘛，那前面授权的是比较强势的，就签单的是比较强势的，那我们人为的就跟授权的就相当于对立起来了，因为他是这样的一个态势，但是我也就随了他这个态势。

这就错了，其实从我刚到苏丹的那一天，跟我们当地的主管见面了之后的那一刻，交跟他交交底的那一刻，其实就已经错了，我就觉得我跟他们是两派的，我们交付是一派的是吧，交互觉得交付是辛辛苦苦给前面的那个填坑的。

就这样的一个形态，其实这个就错了，再加上我总部的这位老大跟我说过的，老陈你不用怕啊，考评在我这里了，说你去他说你去几个月就就把你救回来了，他他说三个月吧，我心里想让我去三个月，那我六个月回。

我扛了六个月可能也能回去了，就没想到那个本地的主管跟我说，搞成因为因为华为本地，华为称赞起来的那个主管都非常年轻，那我说老陈你就留在书上代表出吧，我说不行，我是总部派来支持的。

我我只在那个三个月或者几个月，他听了肯定心里肯定呵呵一笑，他想得美是吧，但我不知道呀，我很天真的，我说他说哦，那我明白了，你是来临时支持的，他意思就是你是干不长的，是不是你不会好好干的。

这其实其实不是我的本意啊，也不是我的本意啊是吧，他其实是我TTS的主管，本地主管，那结果后来真的弄错了，到现在想想的话错的离谱，那我能借助的是什么，按照与我的项目管理，项目管理的这些本事哈。

就把日常的这些管理的工作，就各产产品线是这个这个特级项目，是所有的产品线都有，他说我在总部有没有接受过任何的产品培训，在总部就接收过十天的大队培训，规范培训就会拍到，就被派到一线去了，那可想而知啊。

可想而知，就是我能把项目组运转起来，但是我不能跟客户一起，就是把整个项目运作起来，因为这里面要牵扯到售前要改，要改合同，要改配置，要改发货太难了，前面签下当代的同事早就抹屁股走人了，去去另一个国家去谈。

就去开拓项目去了，所以说这个我就我就没有用到，这个这个五个绩效里面的治理这一条，这是我最大的失误，因为我错误的站了队对吧，我觉得好像我是人家的对立面，我很早就很快就能撤走的，这导致了我就没有用好。

这个最关键的那个干系人，就相当于是代表处的老大，这位老大后来还是成了中国区的总裁，回来之后非常厉害的一位一位一位配备老员工，我当时就没有用它呀，他是也门跟这个苏丹两个国家管，两个国家来回飞。

他也基本上不在苏丹，但我就没有抓住的机会呀，在开会的时候，我就我就没敢说话，我也就没说话是吧，因为我觉得我不是代表处的人，就最后我走的时候，这位老大，因为我们在客户的CTO家里吃烤全羊，能不能吃完之后。

他他就跟我当面说了一句，他说老陈要走了，他说了这一句，同学们这个其实是很难受的，其实很难受，后来是我作为我的老大，我总部的老大就把我给在，我们要全部下放到各个片区的时候，把我给捞回去了，那我回欧洲片区。

所以总部报道报道之后，全欧洲片区在欧洲片区之后，结果又又救火，本来要去，本来是要去德国的杜塞的，杜塞尔多夫是我们的那个片区的总部，结果中间又被截胡，又去了塞尔维亚，因为有一个那边有一个小兄弟说。

他在那里干了半年吧，他说我不想干了，我再干下去，我的未婚妻就要不跟我结婚了，他回来了，我就在那边去去救又救火，去了一救火呢，后来哎就在塞尔维亚就缠住了，缠住了两年，真的两年真的两年死也很难受。

因为大家知道塞尔维亚不打了很多年的内战嘛，对吧，他是他那个赛尔赛尔族，跟那个就是叫叫叫叫波黑，波黑战争嘛，那时候其实是男生特别少，基本上都是都是遗孀啊，这种就是女生特别多，所以他们那他们客户。

我们的客户呢跟我们交流都都是都是讲母语的，就不讲英语的，就这里面导致我们就就精心的培养，这个本地的员工，就开项目例会的时候，只能带本地员工去会议，纪要也是他们有他们写成英文的，就我们签字。

最后再跟客户那个去交流是吧，在这过程中，就很好的把华为内部的流程全梳理出来了，那时候就兼职兼的是工程经理，因为要辅导本地员工嘛，在本地的项目经理，拜在本地的那个所有的交付的这些员工，这条线的这里面。

在塞尔维亚长住两年之后，后来要去匈牙利做了一个特别特别难的项目，但是呢好在什么呢，我在苏丹做过这么难的项目，那就需要你这个项目就就不难了，就只剩中间的一个组件项目而已。

当时的我拿出来用前面的坑我填过了呀，所以我在匈牙利的时候，就很好的把这个风险全赢全，这个一个PSTN的网改项目特别特别难，但是因为有前面的这个积累，前面掉过这个坑的项目要做的也越来越顺，在挪威。

在挪威的时候，也是挪威的时候呢，因为是前面的也是特别难的，一个核心网的组网改善模组，是西门当年西门子交付的，而且跟华为签，而且客户跟他们签过NBA，就是不能给华为看一页的这个技术文档，一个参数都不能看。

所以华为在这个项目组完全是用黑盒子测试，全是研发的团队，三个三个三个同事吧，在那里办了工作，签测了半年多，就一条一条按照用例测出来的，一个一个场景测出来的做，做完挪威项目之后，我就到了。

最后到了这个波罗地海三国，在那干了两年，去的第一个项目就是我下面要介绍的项目，今天就契合我们的这个项目级，就五个绩效率契合度非常高的这样的一个项目，我们姑且称它为项目集，好吧，这样说。

这样比较这条线好梳理一点，这个项目集是什么个态势啊，跨两个国家，塞尔维亚和立陶宛，立陶宛现在名声不好哈，这政客这是瞎搞这个这个，这个风险没把握住啊，他们把立陶宛人民给害惨了，立陶宛人民其实在我的印象中。

是我见过了这么多这个当地的这个人里面，我觉得是最最nice的，最gentleman的这个这个国民啊，那这里面两个国家核心网在他总部，在这个立陶宛核心网也在立陶宛，就中心机房在立陶宛。

但是他们这个所有的基站的交付，跟传输设备的主干，主干的传输设备就放在拉脱维亚，因为它的子网在拉脱维亚，知网在拉脱维亚的交付难度挺大的，因为什么，因为是北欧北欧列强的这个地盘嘛，也是一公司的地盘。

一共的地盘，那他在那里深耕了多少年，深耕了15年是吧，虽然这项目是前期近5年前建的，但是一公司当时放的狠话，放了什么狠话，就说跟客户说不出半年，因为这项目是半年6月份到12月份，说不出半年。

你们乖乖的会找我们来续保，所以我们开的我们开的这个价格，我们会不会让你一分钱，这个是这很嚣张的哈，这个非常嚣张的这口气，这口气其实是憋着一口气的，那客户呢客户客户其实是客户很厉害的，他肯定不吃亏啊。

半年交付吗，你无限跟核心网，那我每个月我都给你定一个合同，里定一个里程碑，什么里程碑罚款，里程碑，每一个条款，就每每一个月的罚款都是几百万欧啊，都100万到200万欧不等，那他的意思就是我随时终止。

我都是都是不赔钱的，他随时拿着这些钱贴过来去贴给，比如一公司再去谈他的续保合同，他也他也是感叹的，就是说所以这个项目的话说起来挺难的，真挺难的，说这个这故事呢绝对是不平等条约。

而且客户连合同都没跟你谈完，直接把你关键条款弹完了，就说要求你哎呦，我要跟你做做项目了，就我们叫我们叫偷用，这关键才换，弹完了就法务认了是吧，就要执行了，其实所有的风险基本上都是对华为是敞开的，敞开的。

这里面的话这压力是挺大是挺大，而且因为是搬迁项目嘛，你只能在凌晨的一点钟到早上的六点钟之间，六点钟的时候，如果你如果说你在搬迁失败的话，六点钟应该是所有的包车都应该正常了，就是别人醒，就用户醒来的时候。

他一打电话应该是没有任何问题了啊，所以所以搬迁就这样的一个时间窗口，所以这个时候CTO科普的CTO，我们这西班牙人他就给我们起了个名字，专门起了个名字叫蝙蝠侠阿，就是联合团队，就华为的分包商。

华为的员工跟客户的这个运维团队是吧，我们是蝙蝠侠，就是只只有夜里出来活动的嘛，夜里上站点去去搬迁嘛，是不是，难度可想而知，因为大家大家应该有印象，波罗的海国家是波罗的海的，另一面就是北欧啊。

冬天是天寒地冻呢，天寒地冻啊，真的说那一年如果赶上是寒冬季节，冬季来的早的话，我们的搬迁项目就其实就失败了，因为风雪天是不能上塔的，不能上塔作业的，你怕打针也不行是吧，这时间窗口其实特别害怕。

我们就怕他，比如说国庆以后，国庆以后就一场大雪，那我们就我们就我们就死定了，因为你的作业的作业的时间，作业的窗口给你关闭了呀，然后关闭了，那这个时候，怎么做的，就是跟客户，就赢得客户的CTO的信任了。

他是这个项目客户这边项目的sponsor，他资历挺深的，他在沃达丰项目的捷克的一个公司里面的杰克，一个项目的项目经理，同时也是NBACEO呢，当时是在沃达丰捷克这个项目的总经理，加拿大人。

他们俩是原来在这学科就是打蛋，后来一起过来，一起被这个这个beat这个财团所属财团的，这个相当于董事会把他俩挖过来挖过来，就当时我很清楚，就是如果说CTO这一关过不了。

那相当于我肯定不是不能到不能到现场的，因为被毙掉了嘛对吧，那就再选人选呀，再选人选呀，那这里面，这里面就用到了一条，用到一条非常关键的一条，就是三角形的那个人，才，三角里面的那个影响力。

那条边跟这个五个绩效语里面的干系人，这个参与这条边，这非常关键的一条没有，我就用到了，这还有同学们可能问，陈老师不是一直在东北欧做项目吗，为什么独独在这个项目上面，发生了这么大的变化呢，是吧。

怎么可能问这个问题，其实这里面呢，刚好是找到了这个人才三角的这个第三条边，就另一条边就是三叶的这个敏感度，这条边我发生了变化，我先说这一条啊，因为我被空投到这个一个人，空投到这个波罗的海。

就其实是立陶宛的首都维尔纽斯之后，我们我的相当于两个三个主管跟我谈话，意思就是因为我年纪大，其实算是多了，都尊称我老陈说这个项目你如果做成了，你走不掉，因为我以前是一般半年做一个项目。

就可以到下一个项目，你就不能走了，你就只能待在这里，相当于就就转管理岗，因为后面有2737，而且这个是我们，而且这个项目是我们在波罗地海，突破的第一个项目，网络项目布鲁地下，还有这么多国家。

这么多运营商呢，这是窗口效应对吧，如果打开了，绝对是走不了的，是需要一个交付主管的，意思就是如果打开局面，你就就地就地被整编了，从专业岗就转到管理岗是吧，这摊子还是你自己的，这这个就把我给点醒了。

以前的话不用操这份心的呀，以前是半年交付完了就可以走人，是不是很轻松的，从这里面我的我的这个敏感度就提升了，而且我呢刚好是在他谈判阶段，就合同签订前一周让我到了现场，现场的环境我都熟悉了。

所以说从那里我就我就转变，我心里想我一期一期做不成，我肯定是滚蛋了呀，我就回国了对吧，我就不想干了，但是我是这样想的，如果干成了，那就27万1干成了呢，而且我评估了一下，因为我这么多年就是做。

那都是核心网，像无线无线没做过哈，核心网络，因为智商交付这个项目其实是核心网项目也，是吗，能听见吗，同学们，能听清能听清楚的话，帮我打个一啊，那我讲慢一点，那他这个他这个如果说如果说我这个做好了。

那我二期怎么办呀，这一下就把我的这个思想就正过来了，因为我想着我就踏踏实实，我就在赛丽陶这种波罗地国家，我再干了两年我就回国，当时我就说我定下来这一个自己对自己定下，定下来这样一个这个，目标目标变了。

心里的目标变了，他AMB啊对吧，前面提到的attention变了，attention变了，真的这心智真的变了，而且我自己评估过，以我这么多年的经验，江湖基本上还是有可能的，因为我变化的是什么。

在东北欧深耕这么多年，我自己华为内部的关系没问题，没问题，肯定比当年要强很多倍了是吧，所以回到的另外两条边影响力，这条边内部绝对没问题啊，内部没问题了，那时候就那时候，我已经成为一个典型的华为人了。

点进华为人了，业务也熟啊，产品线都熟，这些项目都交付过是吧，那现在关键就是外部那条，就客户CTO能不能拿下，我当时就就把它拿下了，我在挪威的时候，我还没到现场的时候，或者后来我到华为办事处或华为办公室。

还没有到客户办公室跟CTU见面之前，简历当然先发过去了对吧，他先看了简历之后，说允许我允许我到立陶宛对吧，还没有，但还没有说允许跟我见面，因为是投标阶段嘛，我就立马要到了他的那个邮箱，提了两条建议。

投资项目，两条风险，一条华为的人，就是交互资源可能聚拢不能及时是吧，不能空投到位的话，那可能会受不到延迟，还有一个两个国家交付，我绝对会成为瓶颈，你如果说要求我每次都要从立陶宛拉脱。

拉脱维亚开车到立陶宛，给你们每周汇报的话，那这项目就死定了，因为两个国家300km，只有120km是高速公路，其他都是70km，限速70km的那个一级公路，我说必须得解决一个问题，相当于电视会议系统。

我当时就提了这两条，他后来一看诶，好要跟你见面，他就跟我见面，因为他也很很文质彬彬的对吧，我只好也戴这个眼镜，一看我也笑呵呵的，一看一看，老陈也不像坏人哈，不像坏人，所以他就说那就是艾瑞克。

我答应你就这样子，就是我们财务办公室，就就我刚才拍照的那个那一层小阁楼，就是100多平米的，他说这个我全搬空都给你啊，相当于我们像像豆叫什么角斗士的那个角度，40在下面，我在上面，我说每天我派几个人。

当然我每天都去几个人到现场，当时看得一清二楚的CEOCTO，每周都会开车从立陶宛去拉脱维艾特，每天每次都去转一转，一看诶，人就多了，他就高兴了，所以这就把CPU拿下了，最后还是什么，他还不放心。

他要求华为给他找一个顾问，就是项目管理顾问，就是会说西班牙语的顾问，后来没办法，我们也给他配合，因为内部内部他那个顾问肯定都不熟啊，内部都归我吗，外部就先他就跟他那个客户先接口。

那那当然那那客户是其实是客户花钱，客户的朋友其实是他推荐的，一开始是替客户干活的，那我也没关系啊，然后呢，因为因为这个顾问他不懂华为的流程吗，那可能你得听我的对吧啊，所以这方面其实是可控的。

所以到后面我为什么能做成这个项目，就是因为我把住了这个影响力，这一条就成功的向上管理，首先是华为自己向上管理，把我上面所有的关键资源用到了极致，就获得了这些老大们的关键的支持。

包括地区部的副总裁叫副总裁，不然的话怎么可能成功啊是吧，我我在我项目管理的项目管理的课上，一直强调项目级的成功或者项目交付的成功，靠的什么，靠的是教整体的交付实力，就是说比如像这公司看这CPU跟我说。

在谈判的时候，你华为的交互实力我绝对百分百相信啊，你看我在捷克的时候就看到了你们的实力，你全球的交付实力你绝对是干对吧，呱呱叫，跟一公司比指挥是比他强，不会比他弱，但是他说了。

那波罗的海三国就空投了你一个陈正宏，你凭什么就跟我说，你能有华为的整体交互实力，这是他大打问号的地方，那我们就其实就成功地做到了这一点，就做到这一点，所以说如果没有影响力，这条边没有向上管理这么多。

就是大佬们大脑大脑，包括总部的研发，这个其实是所有资源的积累啊对吧，这么多年没有这条线的话，你是叫天天不应也做不成的项目的，你说就我带着下面的我，我项目组的这些人，我们拼着命干干不动的呀。

因为大家也知道核心啊，最难的是什么，这版本火车的把握呀，你版本的如期交付呀，版本如期交换对吧，无线也是一样的，我记得后面我们也卡过一个版本，因为客户的一个它的一个疏漏，它的标书上就有一个疏漏。

我们呢也有相应的疏漏，我们验证的时候也有疏漏，这样巧合出来一个bug，最后我们我们用临时解决方案，比如有解决方案的方案，有两种解决方案，再结合的方式，巧妙的很好的，在这个时间窗口内把它给把它给解决了。

把它给解决了啊，这个所以这个是还是这个项目的成功啊，这个还是挺我对我自己来说，我还是挺感动的，你的客户CPU也非常认可，他在最后的庆功大会上，就是华为的合作方，Who，还有华为双方是吧，当然华为掏钱了。

就请他在庆功会的时候，这个CPU很动情的说了一句话，说了一句impossible is nothing，这是发自真心的，他是真心的啊，那后来2737都是我自己主导下面，因为到期之后我就变成本地主管了。

交部主管了，是我去谈的，那时候我们就占有信息不对称的优势了，客户的谈判的那帮人，他们就商务经理来谈了，其他人不来谈了，那我这边呢，因为我我是参与过谈判的，但客户的法务他不懂，他不是第一次来谈的。

所以我们就抓住了客户法务的这个这个弱点，信息不对称的这个他的这个劣势，就把二期的时候就把条款很多条款都都完善了，商务也谈谈上来很多比这个慢慢的在那里经营，也很快，这个名声就华为交付的这个名声。

在当地的名声就不胫而走啊，里头就拉脱维亚的另一个运营商，相当于中国电信这样角色的，就找华为来要求再搬迁一个核心网站，立陶宛的那个相当于中国移动的视角，说的就说哎我们要搬迁3000多根这样的那个。

那么后面慢慢都谈下来，都给包围了，所以这是一个战略项目，这不是大项目，就像我在挪威的时候，就我们pm的老大去支持他，亲自去支持他，当时接跟我见面，我特意去见他，他说他说这个陈正宏啊。

他说你你不要老是在打游击战啊，对吧，你老是去救火的，是不是老是去接这个就难又小的，这个核心网项目，他你好好的跟那个当地的挪威的交通主管，说一说，你从那个项目出来，到我现在这个辅导的这个项目里面。

这个大兵团作战的无限搬迁项目里面，来挪威电信，咱们也一战成名是吧，当时当时他这么跟我说，但是没办法没机会，因为太多的项目要救活了太多项目就好，而且像我这样和新网交付的就不错的，基本上其实基本上没有。

因为这个是需要需要沉淀的嘛对吧，需要沉淀的，所以服从组织分配也是这么做下来，那这里面你看这里讲的都成功在格局，成功在格局，那就是我就打开了视野，打开了视野，什么内部的关键资源，我绝对服从分配。

就是跟资源分部门，我就是三两的三两的姿态，而不是像以前是硬抢的这个姿态，因为知道我们规模不够大，战略地位高对吧，但规模不够大，所以这个是一定是要协商的，跟主跟那个资源的主管是要协商的。

就他有他的难处是吧，他有他的优先级，所以是那个时候，其实我自己在影响力这方面跟沟通，就是团队就协同这方面是发生了变化，是发生了变化，同时同时那个什么他项目及治理呀，那项目及治理，我觉得是，非常成功。

就联合团队嘛，就就相当于是联合的那项目及治理委员会，每半个月一次的例会，要求双方的老大BER必须到场，他们也拍了胸脯的，他们也是这么做的，要要他们干嘛，用向上管理一样对吧，向上管理一样。

和关键资源要你决策，你看我们自己的这个sponsor就给我解决了，一开始就给我解决了什么问题，就我说两个国家之间，你看客户CTO给我解决了，他的那个出战士的问题，我们自己的老大给我解决了一个。

两个国家之间的那个视频会议系统问题，他刚好在瑞典代表处，就有一套现成的一套，它是赠送，因为他有这权权利嘛，就赠送给客户，因为也不用光马上就运过来，调试好就能用，解决了我大问题。

所以说项目集管理也是要基础设施建设的，指的是这个，尤其是当下哈，像那个新冠疫情的时候，是全属性女团队，虚拟团队是靠管理的吗，同学们哦，不是我的朋友们，虚拟团队是靠管，不是吧，是靠什么的。

两个国家之间在虚拟团队是靠领导的呀对吧，是靠领导的呀，那这里面就涉及到，你对他们是不是信任是吧，因为我下面我下面我有无线的，有核心网的，有网游的，有网管的，好多好多T，那这些其实都算是我组建经理。

都是有这个都是有授权的，都是有授权的，我当时跟他们约定一条，你们跟自己往上面的技术的这条线的，那个联络线，我绝对不干预，我唯一干预的是什么，就如果跟研发的PO，如果说有什么要要跟他们交涉的时候。

我需要我在场，因为那是电话会议，对不对，那时我必须在场，我就我就把握住了这一条，那相当于他们其实他们都是什么，他们都是工作才两年的工程师啊，但是一直在全球做项目是吧，就刚毕业两年。

也做过一个或两个项目的工程师，这所以说华为我特别佩服华为的hr，他们的招人的这个本事啊，还有一个就是华为研发的同事，这个是干活的这个干劲，这这两个部门是我我最佩服的，是佩服的。

因为我们在一周一线的项目经理来说，这感同身受啊，给力啊给力，你看他这里面这里面提到的都是领导啊，领导力了，战斗力了，这个是我们最需要的，这个是我们最需要的，因为你像我大部分的时间。

一开始的时候都在拉脱维亚，我根本就没法回去，因为我这个作战客户的作战室不能缺你缺我，除了我之后，人家可能一个电话就告诉那个，立陶宛的CTOCO了，艾瑞克没来啊，今天没来是吧，那人家就想了。

艾瑞克干嘛去了，是不是ERIC，人家说艾瑞克也没在我们总部啊，那我天那就乱套，所以我正在做证，立陶宛那边，我当时就，当时就空投了一味的无限的兄弟，他管着网络归网络网规网优的无线的核心网的。

这些人都由他一个人接口，同学们或者朋友们，他24岁小哥，人家每个人基本上都是在那里工作了，15年以上的，资深的老专家，都是45，40~50岁之间，人间一开始一开始是是接受挑战的，一开始我是隔着隔三差五。

我也就抽空就赶回去，就是怕客户这边的，他们这些专家有反弹，我就跟他们说，有问题就找我，就找我的，笑呵呵的，艾瑞克是吧，人家一看艾瑞克还可以，艾瑞克年纪还比较大是吧，有30多岁，看着也好像挺挺稳重的行。

而且好像CPU也发过话，对不对，那就给你面子，那个有问题找你对吧，那我说嗯特别好，有问题找我就对了对吧，那就那这位小兄弟就真的特别给力，我后来忙了一个月的时候，我跟他打电话，我说能不能顶住，怎么样。

有没有困难，他跟我说，老陈你放心，我能扛扛啊，哇那真的是这不是这不是说说假话吗，真的是热泪盈眶，因为当时在现场，就我们当时就空投的，是我们两个人，一边点一个，到最后陆续的各条线的核心骨干都到位。

他才专门做他自己，就是那个无线的对接这一块，他走的时候，这些专家每个人纷纷都送她礼物，跟他合影，我亲自给他们拍的照，那个成就感都特别大，而且客户也非常满意，这就是为什么这就是什么战斗力，打开了这战斗力。

所以我，我我回来以后啊，就是包括我做顾问讲师以后，我所领导力这方面有一个很奇怪的现象，同学们朋友们跟大家分享一下，原来我看不上的这些东西，现在我都在学这什么东西啊，领导力我原来看不上什么领导力啊。

不就发挥人家的对吧，战斗力吗，领导力看不上教练，教练跟我有关系吗，那现在这些这些人都拿了证书，都都都学了，领导力就专注于behavior，就行为的整两个门派的两张证书。

在这个高绩效教练的这个这个证书是吧，这个你会发现什么PMI的人才三角都变了呀，它都变到了那个最重要的两条边，那说明我们还是有前瞻性，那相当于到了哪个领域，OD这个领域组织发展。

这个领域稍微往里面的边界稍微碰了一下是吧，我们不可能深入进去，就是我们这项目机关里最强调的就是边界，就是boundary，就跟人家握手，或者说你的interface的这个这个强弱是吧。

你的boundary的那个这个这个程度大小，合适程度啊，这里面，所以所以我们需要打开的一定要打开，你看这一些领导力也好，就是发挥人家的积极力也好，这都是基于信任了对吧，领导力领略领导力是非常有名的。

他有五个原则对吧，同学们应该有同学肯定知道，这位同学肯定知道哪五个原则，同学们能不能打一下，这几天我正在看领导力的这个第六版，就是国内的领导力的那个权威推荐的，他说这是经典第六版了。

看你慢慢的也也继续往下走，继续往下走啊，因为这觉得这有用吗，这有用，我相信同学们和朋友们，也许已经早就早就在看这方面的书了是吧，因为你工作中，工作环境里面，你感觉到了，我们是领导团队。

往前深圳领导自己嘛对吧，自律嘛，这是领导团队，这是领导组织嘛是吧，这就是这三个层级，这是必经之路，必经之路，绕不过去的，你说我就作为专家自己一直是领导自己，那你就是那你就是不断地精进的一个技术专家。

这个的难度一点都不亚于你后面走管理岗的，这个难度是吧，因为你现在的更新换代太快了，可以换的太快了，这还有一个就是，难道说炉火纯青酿醇酒，这讲的啥意思，讲真是角色需要火候的，我前面这半年半年半嘛对吧。

其实我和中国区后来最后半年回中国区，也是在做公司的特级项目，是北京那个国际信息，移动信就是北北京，就是移动的北京信息那个国际感的这个项目，也挺难的，很难做的，因为IDC项目跟原来做的项目也不一样。

但是但这么多的项目都做完了积累，你看过了这么多年的，这次是几年不断的去复盘，这复盘才慢慢的品出来，当年其实是应该有应有的味道，应该是怎么样的是吧，当年就是吃掉了很多的味道，没查到。

那是因为当时的自己的认知受限了，觉得自己是一个是一个专业业的项目总监是吧，我是专业的，我是用PMP证书的，我是华为多少级的，这这这这这这样，那个项目经理觉得自己是专业的。

其实专业不等于professional，知道我们应该是职业的才对，太装了，意思就是你的语言，人家可能刚刚可能听不懂是吧，所以这也是为什么呃，项目集就是p mi的那个人才三角，把第一条边讲成。

把它换成了这个那个哪哪一条边就是工作方式，而不是项目级的专业技，项目管理的专业专业技能是吧，这其实它的变化是是有它的这个背景在里面的，背景在里面的，他非常的幸运，非常的幸运，回到华为总部之后。

相当于就真的是参与了变革项目，对我说的那个RFS项目群的那个其实叫PFM，叫项目财经项目财经的那个管理项目，财经管理的这个这个组建项目的，这个很多的业务支持的工作，因为是业务，因为是业务业务专家嘛。

所以财经的这个研发的人员就会来咨询，我们说这地方能不能往下装单数据啊对吧，那能不能萃取数据啊什么的，这有什么这么勾稽关系呀，那这里面也参与了一年多，其实收获挺大，收获挺大，那对华为的核算的。

整个整个核算的这个体系就非常清楚，这样的话就把原来在海外在一线做的项目的，所以就是更零散，很零散的一些一些一些东西都整合在一起了，都整合在一起了，所以说这个为什么，我说这个智慧就在原来中国的项目了。

如果说你没有这样的一线项目的积累，是没有这种感觉的是吧，是没有这种感觉的，所以所以这个这个也是说是要假以时日，要假以时日对吧，要假以时日，那你看大家总部的时候，这边左手供应链ISC项目。

右边这个FS项目，其实这其实是端端端要拉通的嘛是吧，端端拉通的嘛，它要数字化嘛，其实是数字化转型嘛，看这里面都用的都用到了啊，都用到了，这里面讲到一个太极思维，太极思维，打一个比方啊，不一定贴切。

比如说我们学了PB之后，还有这么多的过程中，这么多的那个过程特别好用，我是从03年到你看到15年考的证，用了十几年特好用，因为你只要对某一某一个这个过程感兴趣，你就可以用了，确实很好用，确实有效果呀。

确实有效果对吧，但是公司项目多了，公司给你的项目也多了，忙不过来了，忙不过来的时候，你就不能这么干了，因为我顶多就双手双脚对吧，那时候就要请人来干活的时候，那就要换思路了，换什么思路。

我们说过项目集和项目其实是不一样的，就项目经理和项目经理的定位是不一样的，项目经理是纵向的是吧，纵向的就一根一根纵向的，那项目项目级经理呢是横向的，它是横向拉通协同的，它起的是这个作用啊。

这个作用项目经理是顶梁柱，纵向的顶梁柱，项目经理是栋梁，是横向的主梁嘛对吧，我把这些有依赖关系的，有关系的这些组件项目都把它给很好的节奏，给他们联系在一起，把握住一个整体的接受。

但能够实现组织的基金的收益，所以这个从这一方面就可以结合，像PMI的人才三角，来看看项目经理跟项目的经理带着三条边的，他的力度也好，或者是权重也好，大家肯定会有自己的思考，肯定会有自己的思考对吧。

肯定是不一样啊，一个横的一个重的，一个横的一个纵的啊，那里面，所以说这里讲了，说这个唉你项目经理绝对是专家呀，绝对是交付的主力，你项目经理如果没有项目经理的这个跟你协同。

你项目的经理是作为项目管理的一个oppo pad，你这open的没地没地方用的，你的盖帽没地方盖的没用，这项目经理绝对是非常非常重要的，非常非常重要的是吧，那项目基金理呢能够让项目经理更出彩，对不对。

能够为组织实现更多的增量收益，或者说能够让非常重要的战略项目从做不成，要做成，这也是天壤之别呀是吧，这也是天壤之别，这也是组织里面必须需要的，这个一这一集需要需要人才需要的人才。

我说项目基金理项目基金是吧，因为他必须达到通盘考虑，节节贯穿呀，积极贯穿你的资源，是要按照上面的意思，你要通盘整合上面的资源好，当时，当时我为什么，为什么我后面从那个华为出来之后，会做那个顾问讲师。

那是因为项目管理真的是让我受益，就是我这第二段，第二段讲的就是我就运用了，我学了P也学了PINBOX，就PMP以后我用我就用了里面的风险管理，就把我老父亲的这个相当于大病手术之后的，这个这个命保住了。

但一点都不夸张，我如果说没有加以这个这个风险管理的话，就让他任其发展的话，结果绝对不是这样的一个结果，这一点是我，我非常庆幸我003年我学了PMP，还考了PMP，有用真有用啊，真有用，所以处于这起发点。

而且我通过前面这么多年，在华为海外的这个实践，我隐约感觉到项目及管理也是非常有用，也是非常有用，所以我就选中了这个这个点，我说我来积累做，做一些相当于是前期的积累，总得有这样的同行是吧，做这样的事情。

做这样的推广的工作，所以我就在这里面，一直这几年一直在深耕，他一直在深耕，我的理念就是人生就是一个特殊的项目经，我们每天会在我们自己会发起发起，发起这个组件，也会关闭组件，还是节奏是我们自己把握的。

所以你这样一想的话，你把你把这span打开，对吧的广度打开之后，我相信你的心态会平和很多，可以平衡很多，因为假以时日在一定的特定的节奏，你原有的组件，就现有的组件之间肯定会发生，连这样不那样的联系的。

会产生这个增量收益的，所以说项目项目及管理呢，就是有一个很好的好处，就是可以让我们自己啊，包括在学项目集管理的过程中，比如考PGM证书，这含金量非常高的这样一个证书的时候，我们的理念会变成什么。

从成本管理，从成本思维就说，哎呀我投入多少的这个沉没成本了是吧，从沉没，从那个成本思维会转移到会转到投资思维，跟这个赚钱思维，就从收益的角度来看，我不从分子的角度来看，不从分母的角度来看。

我从分子的角度来看，因为从人生的这个程度来看，我整体的收益来看，这样的话视角会会有所应该会有所改变哈，指甲会应该有所改变，那你看这就是那个BPCP的一个证书。

但我截的时候好像外面的一条特别漂亮的，棕色的那个边没放进来。

是新版的新版的。

我觉得还是值得拥有哈，国内的存量，现在现在也也就三四百张哈。

尤其疫情来之后，一年基本上考一次。

华为PgMP海外项目经验分享 - P5：pgmp考证指南 - 清清公开课分享 - BV1Vu411P72w

各位亲爱的小伙伴，大家好，我叫安宝，我是清辉PGMP22年零六期远程班的同学，很开心，在今年的3月份，以5A的成绩通过了PGMP考试，回想过去将近一年的学习过程，还是有很多的感想。

在此呢希望跟大家做个分享，期待会有抛砖引玉的效果，首先呢第一个问题，我们为什么要学习PGMP，那从我个人出发呢，我先后呢是在锂电行业的龙头企业，汽车行业，智能硬件行业工作过多年。

经历了大大小小的项目N多个嗯，从单个的项目管理来说，我觉得已经基本不具备这种挑战性了，但是唯一呢还有一种项目啊，让我感觉是有一点吃力的，那这种项目是什么呢，它是那种大型的复杂项目。

就是首先它可能涉及的时间周期是比较长的，比如说会有大概两到5年的时间，第二呢它的业务比较复杂，还有多种的因素，比如说呃有新材料的开发，有底层算法的开发，有产品的开发嗯，有产线的建设，投资运营。

然后他涉及的挑战也比较大，那开发团队他在全球各个地区，大家要用不同的语言，在不同的这个文化习惯下，一起来进行一个开发，然后这种项目往往还投资金额特别大，比如说投资了差差差差异。

那前前段时间大家都很关心的马里亚纳芯片，那这个呢它就典型的，至少是一个项目级或者多个项目级，它肯定不是单个项目，那对于这种大型的复杂的这个项目或者项目群，那我们怎么去管理它呢。

如果我们用单一的这个PPM，P的这个框架来进行管理，那肯定还是会觉得吃力对吧，我寻思着有没有更好的方法来进行管理呢，然后能够交付更好的成果呢，那带着这样的这个问题，在这样的这个驱动之下，我就了解到了。

在PMP之上，实际上还有一层叫做PGMP，他是项目集管理，那我们的项目集呢，它其实更倾向于向组织交付的是benefit，而不仅仅是一个成果，嗯说的更加直白一点，outcome呢它仅仅是一个结果。

成果它不是一个benefit，benefit呢它是多个成果，大家交互在一起，转化成了实际的收益和好处，我举个例子，你通过一个项目帮助企业提升了它的利润对吧，我今年赚了1000万，我通过我这个项目。

我可能赚到一个亿对吧，我市场份额从10%提升到30%，我的品牌更加受欢迎，那这个都是benefit，而项目及管理呢它比项目管理更多的，它是需要一个战略意识，他必须要能够理解公司的战略地图目标。

然后实施策略，项目及它其实就是战略落地的一种方式，那初步了解之后，我就觉得这大概是我要学习的一些领域了，他一定会丰富我的认知框架，帮助我进行螺旋上升，于是我就在网上开始寻找各种培训机构。

一开始呢也是非常的迷茫，因为批培训的机构太多了，我也不知道如何做选择呀，嗯也许是缘分所致，有一天呢我就无意之间进入到了一个呃直播间，刚好是清辉的陈正浩老师，他在进行直播，那在这个直播的过程中。

我就了解到陈老师呀，他是国内首批获得基金会，PGMP培训师资格的专业人士，且他呢在华为是有丰富的实战经验，所以呢基于这些嗯，我就在想这个大概率是错不了的，而清辉呢他是老牌的培训机构。

向来是以细致周到的服务而著称，嗯思考到这些维度，我就决定报名了，那本条视频呢先讲这么，为什么要学习PGMP这个问题，那下一条视频呢。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P11：10敏捷十二原则第八、九条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们继续来分享的是，敏捷的12原则中的第八条，敏捷的过程呢，它会提倡是可持续的开发项目方开发人员，还有用户呢，他应该能够保持像一个恒定的，很久的这样一个进展速度。

所以他关注的焦点是可持续的这样一个步调，什么叫可持续呢，就是我今天能干活，我明天能干活，后天能干活，我大后天能干活，一个月以后，两个月以后，三个月以后，我持续保持这种状态，持续能够交付东西。

怎么样才能做到呢，我们来看一下啊，首先在敏捷的项目，通常它会比传统项目呢，它的工作强度其实更更高，因为我们在这个过程中，要不断去交付有用的东西，我们每一轮交付东西给对方的时候。

都要去接受对方的这样一个评审，以及去获取对方的反馈，所以他会要求我们，每一次都像是一个小阶段的收尾一样的，都像是一个小阶段收尾，所以他就会要求我们，必须要准备很多很多的工作内容。

然后去把质量测试都没问题，然后把东西打包包装完整漂亮，能够去等待别人去检验，所以它的功能强度其实肯定是会更大一点，但是呢我们不只是说这一轮交付完就完事儿了，我们下一个理周期还要交付，下一个周期还要交付。

还要交付，我后面每一个周期都要去交付，所以你要保持一个可持续的这种方式来去进行，那怎么样做到可持续性呢，就是不要借用明天的精力来完成今天的工作，其实简单来讲就是不要加班，所以在敏捷中，以敏捷为借口。

让大家疯狂加班的这样一个逻辑都是耍流氓，当然了，现实生活是现实生活啊，你不要以为说罗老师今天说的这个，就是鼓励大家正点就下班，不是这个意思啊，你们公司是什么样的一个情况，就是什么样一个情况。

但是你至少知道，不应该用这种疲惫的方式来去做事情，因为过度疲惫的方式来去做事情，未来不太具有可发展性，我们人都是一个就是需要一些细的调节，张弛有度，对不对，还有呢敏捷中他会强调是这样一个可持续性。

说我每一轮都要有一定的这样警觉来去做事情，不要等到在收尾的时候匆匆忙忙，所以每一次都要去把事情很尽心尽力的去对待，只是说也不要疯狂加班的这种方式，不允许在做项目的过程中，过度的压力和过度的疲劳，为什么。

因为过度的压力和过度的疲劳，首先第一个过度的压力，会导致我们的这样一个智力开发的话，其实是有问题的，我们这种智力输出，肯定是会受到很大的影响和阻碍，因为它不像是说你使一些利器就可以。

还有就是过度疲劳的话，那你都太疲劳以后，你知道人长时间不休息，它的它那个整个反应的灵敏度啊，都会有很多的下降，包括说像开车的话，那些人如果长时间不休息去开车，他就有点像是在那种那种酒驾的这种方式。

它没有办法很好的去反映出来，所以这种过度压力和疲劳，它不利于这样一个可持续性，而我们是不仅仅说这一轮要交付，我们下一个迭代周期，下一个迭代周期，每个周期都要去交付的是这样一个情形，好我们来看两道题目啊。

敏捷团队呢，计划一年的时间内完成一个项目的开发工作，客户表示希望减少团队人员的流动，保证按时交付产品，那作为敏捷教练，为了保证整个项目开发工作可持续进行，应该怎么做，这里有几个词汇。

先来认识一下敏捷教练呢，你把它简单理解就是敏捷项目管理的人员，或者就是一个管理敏捷团队的这一个项目经理，这样粗暴理解就可以了啊，那么客户希望是团队成员减少这种人员流动，能够按时的去交付产品。

我们要做到可持续的进行，怎么样可持续呢，看一下四个选项，选项A要确保制定接下来一年的这一工作的，详细的工作计划，使得团队不会遇到突发的情况，如果能够，那当然是最好不过的。

可是关键是这个题干的第一个词告诉你什么，告诉你这是一个敏捷团队，那敏捷本身它就是有很多的不确定性，才会用敏捷的方式来进行，如果说一个项目，它可以用这种预测的方式就搞定的话，他就不会用敏捷。

所以这个不合适好，第二个确保完成的功能第一次就做好，不需要第二次改进，真的是这样吗，同志你看一下你手机上面用的微信，它是腾讯公司那么大的一个公司，他来做的，他是不是也不断的在添加新的功能进来。

同时去适当的修复一些原有的版本的bug，所以不产生这种错误几乎是不太现实的，但是我们的努力的方向肯定是一次就做好，但是你要真的这样去做，几乎不太现实，并且还有很多需求，它是本身在过程中是变化着的。

我们会变化着去清晰，所以也要对一些东西进行调整，所以这个呢不合适，第三条，确保团队正常下班，没有加班的压力，不会太过疲劳，而这一句话呢虽然对老板不太友好，但他刚好符合我们敏捷12原则中的一条。

叫可持续发展的原则，在可持续发展中就会讲到说，大家应该是一个保持一个良好的这种状态，不要去用明天的精力来完成今天的事情，大家可以可持续发展，今天可以做事情，下个礼拜还可以下下个礼拜还可以，下个月下。

下个月下下年还可以，所以呢他他就是刚好是符合这个题干的啊，最后一个制定在很短的时间的冲刺，保证冲刺类故事的完成，这是在干什么，这是在搞100米冲刺，可是你冲完100米以后呢，这是一个马拉松比赛呀。

这是一个41。25km的这个比赛呀，不是你冲一下就可以搞定的呀，所以不合适啊，那这样看下来只有第三个选项，所以如果说想要保证团队可持续的往前进的话，最好的方式就是能够保证大家一个。

良性互动的方式来去做事情，没有巨大的压力，也没有这种太过于疲劳，这样的话呢就明天还可以精力充沛的做事情，后天还可以精力充沛的做事情，从而能够更好的去交付一些有用的东西，持续交付，我们再来看一个题目。

由于之前的糟糕经历，项目的业务干系人不愿意接受敏捷的方法，目前呢正在推进一种预测的方法，项目经理应该使用什么策略来去说服，这样一个干系人，使用敏捷的方法，请注意哦。

这个人员他是不愿意用敏捷的方法来去做事情，而用了一种预测方法来做事情，而现在呢我们是要想办法去说服他，用敏捷的方法，一定是因为这个项目有敏捷的需要，一定是因为用预测的方法不能够搞定。

如果说能够用预测的方法就搞定的话，就不必要这么非得那么麻烦，用敏捷的方式来进行了，对不对，因为敏捷总体来讲，其实大家的压力是更大的，所以有了这个基本认识以后，我们再来看一下这四个选项。

选项A确保关系人要相信敏捷，方法将在更短的时间内交付所有预期的结果，能做到吗，敏捷他不是神啊，敏捷，它不能在更短的时间内交付所所有的预期，结果啊，只能说在敏敏捷，它可以在更短的时间之内。

快速去交付一部分的结果，所以这个说法本身是有问题的啊，有问题，第二个选项提出一种分阶段的项目方法，通过多次小型互动，并通过频繁的这些价值交付，来与干系人建立信任，这个其实就是告诉你。

其实呀我们这个事情呢，我们可以把它砍成很多段，这一段我会做一些有用的东西给你，你可以拿着先用起来，我再做一段有用的东西给你用起来，而这事实上就是一种敏捷的方式，他能够因为本身客户他其实更关心的是什么。

更关心的是最终得到这个结果对我是否有用，如果说我能够更快地去拿到一些有用的结果，我其实可能对他的反感就会少很多，所以它是一个很好的一个可选项，看有没有比它更好的第三个选项，记录请求并上报给上级的管理层。

以考虑修改项目章程，什么意思，就是算了，我们还是哎就就按他说的这种方式来进行吧，他说用预测就是预测吧，那很显然不行啊，你在这里的妥协，可能为后面的这一个项目管理埋下很多的隐患，因为之所以想要用敏捷。

一定是因为用预测的方式，有一些东西是达不到的，比方说变更很频繁，或者这东西很复杂，我们需要反反复的去迭代，所以才会考虑用敏捷，那你在这个地方妥协，是会导致后面有很多的问题，最后一个选项同意预测的方法。

那一样会导致很多问题，所以这样看下来，只有第二个选项是最为恰当的，也就是说通过什么方式来去说服这个相关方呢，告诉他，我们会会分到很多个小的阶段，每一个小的阶段，我都会交付一些有用的东西给你。

你能够看到这样一个有用的东西，而这样的话呢，慢慢的可能就接受了敏捷的这样一种开发方法，所以这是关于敏捷宣言中，我们就继续可持续发展的这样一个内容，我们接下来再来分享的是敏捷原则，第九条。

校对技术的精益求精，以及对于设计的不断完善，将会提高敏捷性，他会告诉我们说，做事情也许我们第一次没有完全做好，没有完全做好，没关系，我们去不断的去优化改进，不断去优化改进，不断去优化改进。

通过这种优化改进的方式会变得越来越好，它里面有一些什么词汇呢，首先他关注的焦点是技术卓越，包括这样一个精设计的不断完善，去精益求精，那对于这个设计作业什么意思呢，技术作业什么意思呢。

当我们的设计越好越简洁又完好的时候，那么后续的维护会变得越简单，什么意思，做过软件的同学都知道，其实你会不只是开发，有些是白天开发写代码，晚上然后改bug，白天写代码同时写bug，晚上又改bug。

还有呢就是这东西即便开发完成了以后，交付给运营的团队，运维的团队去使用的时候，运维团队还要去接触到啊，客户说这里有问题，然后赶紧去改，那里有问题要去改，就有很多这种运营和维护的事情，唉，还包括说啊。

可能要加一些什么新的功能进来，这东西都已经做完了，非得要加新的功能进来，我原来这种设计的结构里面，有没有这个可扩展的部分，如果没有可扩展，你要加新东西进来，你要打破原有的结果，这是一个很大的工程。

如果你提前把一些可扩展的接口留下来了，那么这个就更好一些，而我们在设计的时候，我们如果说能够做到更加精炼，做的更好的话呢，后期的维护就变得更加容易一些，你可以简单这样来理解，比方说建立一个大的展厅。

这个大的展厅，如果说我把它的结构功能区划分设计越好，那么有新东西进来的时候，都可以直接把它放到这个对应的区间去，要要打扫卫生啊，什么东西啊，收拾啊都会变得更容易一些。

如果说整个这个功能区就变得很混乱的话，你要去找东西也好，你要放新东西进来也好，都会变得很很麻烦，很乱，对不对，所以你设计得越清晰，维护就越简单，这是第一个，然后呢怎么样去设计信息呢。

有一个原则就是保持软件的这些干净整洁，或者保持代码的这一个干净整洁，就不要写那些代码是别人看不懂的，一些稀稀里糊涂的莫名其妙的，你要头文件，你要有解析，你要有备注，你要你要一个函数，只是负责一个功能。

让他们之间如何去调用调用，而这些都能够解的写的比较清晰，可是有的时候我们去做事情，为了快会很快的去完成一些功能，那这个时候有可能就是会绕了一道，让了一道以后呢，怎么做呢，在敏捷中，我们要对技术精益求精。

要对这个技术要更卓越的话，就是有一个词叫重构，重构我们后面会展开讲，这里简单给大家过一下，简单来讲就是比方说我这里做了一个大的展厅，这个大的展厅里面要放很多东西，要放这个A功能区间的东西。

B功能区间的东西，功能区间的东西，但是有的时候我为了快速的去应对别人的需求，我把一大堆东西都放到这个听的中间，然后你要什么东西，我从里面去找，也能找到，也能给你提供，但是找起来可能稍微有点费劲。

并且随着东西越来越多，我找起来越来越麻烦，而重构呢就是我把这些东西重新去归纳整理，把它放到说啊，这个A部分的东西放到这个A功能区，B部分的东西放到这个B功能区，C的功能区，D功能区。

这样的话你有什么东西需要的时候，你来找我，我能更快的去找到这东西来提供给你，而对你来讲其实没有什么差别，没有什么感受，但是对我在内部工作的人员来讲，就会变得更加清晰。

所以这就是一个对我们的哥哥这个展厅的重构，那同样的做软件软件，它其实也是能够满足很多的需求，那我也同样是把这个软件重构了以后啊，什么地方是专门负责什么东西，什么东西专门负责什么东西。

它们是如何一个调用的关系，如何一个什么包含的关系，唉就能够比较清晰，那以后你别的一些新的功能要做的时候，需要去调用什么函数，都能够比较快的去达到，这就是所谓的重构，你了解这个重构。

了解到这个程度就够了啊，那我们之所以要去做这样一个重构，我们之所以要去写这样优质代码，是因为当这代码是稳定优质的时候呢，那他比起那些比较糟糕的一些项目啊，更允许团队能够快速应对变化，其实也就是说。

如果说我这个档展厅中已经明确有功能分区，有这样几个功能分区以后，你如果有些什么新的需求过来，你说他再划分一个新的一个区区块出来，然后专门去负责做另外一件事，情，或者说诶这个展厅要马上撤离一下。

然后把它用来去给大家去做核酸检测，那我就可以很快速去响应，因为我都很清楚我这个展厅具体是什么样子，如果这个涨停本身就一团乱乱七八糟，那如果说你说突然说要把它整理出来，给大家做核酸。

我只能是把东西都推到一边好，做完核酸以后呢，哎我再把它再融重新挪回来，时候就一团混乱，所以当这个本那同样类比到这，应该写代码是一样的啊，那么代码如果说是比较良好的，有序的优质的。

它就能够更快的去响应生新的需求，新的变化，所以才会强调是我们需要对技术精益求精，精益求精，告诉我们说，也许第一次没有做得很好，没关系，我们可以不断去优化改进迭代，又回到我们在前面看过一个叫PDCA循环。

它跟那个PDCA循环有关系，有迭代的关系啊，我们来通过题目来去对这个东西来做一个补充，某公司启动了一个敏捷项目，项目的发起人非常关心项目的情况，并要求敏捷教练遵循敏捷管理的方法和实践，敏捷教练呢。

应该如何向发起人来说明这样一个情况，敏捷教练我前面前面已经简单提示过啊，就是一个管理敏捷团队的这个管理人员，他能够为团队提供各种服务，他是一个普通市领导，你把它简单理解为是敏捷管理这个专业人士。

或者敏捷的一个项目经理，那他应该怎么做呢，老板都已经说了，尽量用敏捷管理的方法和实践，我们来看一下选项，A为项目制定完备的项目管理计划，一看就不合适，不靠谱，对不对，敏捷本身唯一不变的就是变化。

所以我们会不断变化中来去进行好，第二个项目将关注技术卓越和良好的设计，就是技术会变得越来越好，越来越优化，K设计呢要比较好，这肯定是一个可选项，看有没有更好的，第三个，每一项项目活动都应该被具体的定义。

在开发过程中啊，这个是英文翻译过来啊，它有点倒叙，他是他的意思是说在开发过程中，每一项项目活动都应该被具体的定义，其实它的意图就说，我们每一个事情都要提前定义的清清楚楚。

而在敏捷中是很难做到提前定义清清楚楚的，是不断的去滚动着往前去定义的，所以这个表达其实有一点点问题，那最后一个开发人员和业务人员，应该要分开工作，我们在前面看过说，开发人员和业务人员应该要通力协作。

应该要一起工作，所以这个时候刚好是跟敏捷不相符合，所以这样看下来只有第二条，也就是我们需要去关注技术卓越和良好设计，而它刚好是满足了敏捷原则中的第九条原则，也是我们不断的要去让这一个技术变得更好。

要简练。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P12：11敏捷十二原则第十、十一条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们接下来继续分享的是，敏捷12原则中的第十条叫尽量做到简洁，尽最大的可能减少不必要的工作，这是一门艺术，它关注的焦点是简洁，什么叫减少不必要的工作呢，就是我们在做的很多事情里面。

有一些事情是可以为我们创造价值的，也有一些事情呢它是没有什么卵用的，那么理论上来讲，尽量是把那些没有用的东西给咔嚓掉，只留下一些关注的焦点，但这只是工作的原则啊，在生活中的话呢不能这样去思考。

因为生活中很多时候，我们需要有一些时间去放空啊，需要有一些时间去休闲呢，它能够为我们去做更多的充电呢，让我们能够比较好的去平衡这些东西，叫张弛有度，但是对于工作而言的话，是尽量只做了一些有用的东西。

到底是什么意思，我们来看一下，首先关键点是客户价值，我们需要对客户的价值来保持专注，而那些不重要的东西不增加价值的东西，理论上来讲，我们是应该要去消除掉，打个比方，如果说我们去一个医院里面去看病的时候。

可能会花了两个小时去排队，然后看病的时候呢可能会花了2分钟，然后接下来又花了半个小时去排队去的药，然后呢可能会花了呃，可能一分钟去取药，那么其实对于一个个体来讲，中间这个排队的东西它是无价值无意义的。

而这个看病呢是有用的，这个中间排没对的，这东西是无价值无意义的，然后这个呢是有用的，如果说有一套更好的规则，能够让你去到那个地方马上看病，看完病以后马上就给你发药，发完药你马上就可以走。

唉这是一个非常棒的一个体验，非常好的一个事情，当然很难达到这种情况，但是我们至少可以想办法，把这一段的东西给减少一些，把压缩一些，缩短一些，这样的话大家整体体验都会变得更好，所以现在有很多医院。

他会通过这种网上预约的方式，你会预约的是从九点到十点啊，十点到11点啊，它甚至半个小时啊，11点到11：30，那么你就可以在对应的时间点再去去医院，当然我更希望是你不要去医院，不要去生病，那是最好。

不过对吧，我只是给你举这个例子，就说某一些环节，某一些事情它是不产生价值的，包括说中间大量等待，它都是不产生价值的，还包括说如果我们要去生产一辆汽车，或者生产任何一个产品吧，它很多时候零部件生产到这里。

堆在这里堆了一大堆，然后可能等到五天十天以后才要去取用，然后这些东西也是堆了一大堆呃，不能等若干时间才去取用，那么这些东西堆在这里，他要去占你的仓库的位置，需要专门有人去管理。

并且如果这东西对待的时间不久呢，还也就罢了，如果对很久呢，对一年对两年，它有可能还会有一些氧化呀，可能有一些变旧了呀，过时了呀，都是有可能的，所以这些东西它都是一种浪费，而在整个敏捷的这个原则里面。

做剪辑这条中，就是要去把这些没有用的东西给去除掉，这个原则在敏捷的各个方式，方法里面都会被拥护，尤其是精益，我们后面会讲到精益方法，那精密方法它的核心焦点之一就叫消除浪费，我们怎么样去消除浪费。

首先得要去找到都有哪一些地方是浪费，然后再把浪费想办法去消除，包括说像一些干瘦的看病，看病这种方式，中间大量的排队，它就是一种浪费，那我们去游乐场去玩玩那些东西，比方说去什么欢乐谷啊之类的，你去玩游戏。

你大量时间去排队，等了一个太阳神车，那这些其实对大家都是一种浪费，那能否直接是在网络上面去排队，排队排队以后到了一个快到时间点的时候，再来邀请你呢，所以你会发现，如果你在湖南长沙，你去喝茶颜悦色。

那么你点了一杯茶颜悦色以后，他会给你一个东西，给你一个那个震动的那个提醒器，然后呢你就可以去逛街，你逛完街以后快到那个时间点，那个东西就会啪啪啪响，然后你就再跑过去去拿那杯茶颜悦色。

而你不需要在那一直傻傻等着对吧，所以这是在某种程度上，能够把这个等待的时间用来去创造价值，比方说让你去逛街，能够让你的情绪得到一些释放，而能够让你更加舒适舒爽啊，好还有一个就是我们的这样一个简洁。

也包括说做东西啊，是做只要要用的部分不必要的东西给去除掉，比方说文档，你不需要整一个大大的大而全的文档，文档是什么呢，在整个敏捷中提倡的是够用就好，你的这些文档能够满足我的需要就可以了。

不要去整一个大而全的文档，保持简单的方法是最基本的原则，不构建华而不实的系统，也就是说我们在做开发的时候也是一样的，也要考虑到简洁，因为有的东西如果你做的太过于复杂，这个地方啊，这个东西去调用它。

它又去调用它，它又去调用它，集成来来回的去折腾的话，那个逻辑好像你能够理解别人，理解起来有点费劲，显得你很酷，但事实上如果出问题掉链子，它反而是更难去修复，而如果说一个东西的结果会非常清晰。

简单明了的话，我们去维护它也会变得更容易，所以不管说是做代码也好，做开发也好，还包括说整个在这个过程中，我们去判定这个流程环节也好，它都有那些不好的地方是可以清除掉的，不产生价值的地方。

那些浪费的地方都是要去清除，这是简洁的这么一条原则，我们来看两个题目，通过题目来巩固或者补充这个内容，而应组织业务的调整，你所在的项目呢选定了敏捷开发的方式，团队成员表示了担心。

因为啊他们之前没有做过敏捷相关的项目，为此你咨询了敏捷管理专业人士啊，这又出现这个就是敏捷教练，或者是敏捷的项目经理啊，那在敏捷项目中，文档到底应该做到什么程度呢，请问他可能会给你答复。

应该是什么样的文档，做到什么程度，在敏捷中我们有一个叫完整的文档，就是可用的软件，可工作的软件胜过了完整的文档对吧，然后呢刚又看到过敏捷的宣言中有一条叫简洁，够用就好，有了这两个信息以后呢。

我们再来看这四个选项，选项A敏捷强调是快速交付，所以呢不需要文档，真的这样的吗，你知道为什么在敏捷开发中非得需要文档吗，就是因为你写的那些代码别人看不懂，他写的代码他也看不懂。

所以才需要用文档去做各种解释，还有就是如果说你想一出是一出的，去做很多东西，它会很容易偏离你原有的目标，所以我们才要提前去做好计划性，做好这些接口的设计，所以这个是错误的啊，不能说敏捷就不要文档了。

敏捷其实各种文档都是需要的，只是说可以做的比较简洁，只把一些核心焦点，重要的东西给列出来好，第二个选项，根据项目的实际情况，只完成到需要的程度诶，这就是一个非常棒的事情。

就简洁只做到我所需要的这个程度就可以了，不需要去搞得很华而不实，搞得很大而全不需要，所以它是正确的选项，第三个应该考虑组织过程，资产尽可能涵盖每一个方面，但是不用过于细致，我们需要考虑到每一个方面吗。

其实很多东西你能够简单的去就可以对付，过去的东西，你就不需要那么很复杂的方式，对不对啊，最后一个，因为敏捷项目的人员他变动比较频繁，所以呢文档需要非常详细，这不是敏捷所提倡的。

这是预测型项目管理所提倡的，所以它不是跟敏捷相关啊，这样看起来就只有第二个选项，我们会根据实际情况，做到他所需要的程度就可以了，唉这就符合这一个简洁的这套标准，也符合说是可工作软件胜过了完整文档。

我们不需要完整的文档，我们再来看一道题目，你是一个软件服务开发商中，团队的这样一些项目经理，你的一个客户呢，他发出来一个价值流图，但是价值流图是个什么东西，我等会给你解释啊，陌生的东西没关系。

我们以后会详细讲，但是在这里呢重点讲的是某一条原则好，他给你发了一个价值流图，指出处理一个特性的团队，将大量的时间用来去等待，两个公司的这些法律部门对范围变更达成一致。

而这个时间呢他并没有给团队创造价值，那么这样的话对于项目会有什么影响，呃，如果说你即便你不知道，这个价值流图是什么东西都没关系，其实价值流图就是它后面所有的这些东西，就是通过一些图形的方式来去知道。

说这个地方是有用的，这个地方是浪费浪费浪费浪费浪费，这个地方是有用的，这个对浪费浪费浪费浪费，他就把那些哪些地方是产生价值的，有用的，哪些地方是其实是在处在一个等待，一种浪费，把你列出来。

从而能够方便我们去把那些等待的时间去压缩，压缩压缩压缩是这个意思啊，好好，那么他说在这种情形下，对象的影响是什么，其实也就是他告诉你，明确告诉你，某些时间是大量用来做等待，这是不产生价值的，是无意义的。

尽量应该要去除掉对吧，符合这样一个简洁的原则，选项A非工作时间是额外的，进行中工作是在制品，那么可以加以限制，请注意题干中明确告诉你，这些个非工作时间做的这些大量的东西，在干什么。

在等待是无价值无意义的，所以你不能把它当做是一个什么工作好，第二个选项，客户和开发商有一种合同谈判的关系，这个完全跟合同没有关系好吗，整个题干就没有涉及到合同的事情，所以他是无中生有啊啊。

第三个非工作时间是项目的浪费，可以加入消除，那很显然他说的这个东西在等待，并且呢是没有创造价值，这就是一种浪费，我刚刚特别给大家举了一个例子，就是我们去排队，排成长队，它就是一种浪费，就是一种等待。

其实是应该要被去除掉的，所以这是一个标准答案好，最后一个得不出任何有意义的结论，那很显然C就在打脸D对吧，所以这个题目的答案呢就是选C选项，就是当中间有大量时间用来做等待，这个等待是没有创造价值的时候。

它其实是一种项目的浪费，而是浪费的地方都应该要去消除，我们应该是要去精简，要去消除不必要的那些东西，消除浪费好，我们再来看一个原则，第11条原则呢是最佳的架构，需求和设计出自于自组织团队。

那这个自组织团队他其实就是自我组织，自我管理，你团队怎么样能够去自我组织，自我管理呢，首当其冲肯定是要获得授权对吧，所以这个自组织团队，他也就是说团队成员自己来讨论一些工作任务。

自己来去讨论如何去分配任务，然后自己讨论谁去做这些事情，然后这些事情是给整个团队的，而不是给某一个个人的，那么前提其实一定是获得了授权，团队一定是获得授权，你才能够自己来去做决定，决定这个事情啊。

我们自己内部怎么样去分配，怎么样去做事情对吧，他是一个自己获得授权以后，才能够自我组织，自我管理，自我做决策的，并且呢团队中的这些人员，理论上来讲应该都是一种通才型专家，什么叫通才型专家。

就是有人会做架构，有人会做需求，有人会做设计，有人会做开发，有人会做测试，同时他们也是别的方面都懂一些都懂一些，都是一个叫T型人才，T型人才是一个一专多人，在某一个方面特别牛。

而这个都就是众生的比较深入，同时呢什么方面都略懂一点，这样的话我们才能够比较好的去沟通和互动呢，人和人之间才好，不要去打交道对吧，如果都没有共通的语言，我说的东西你不懂，你说的东西他不懂。

那我就没有办法去交互了，所以呢团队成员他应该是一种通财神型专家，是一个T型人才，我们才能够好好去搞需求的事情呢，搞设计事情，搞那什么事情，如果说某一件事情只有某一个人懂，其他人都不懂，他如果做对了。

当然最好，那台湾一致，一不小心马有失蹄呢，我们说人非圣贤孰能无过，他如果只有某一个人懂得这个东西，他大概率是件事，出错是早晚的事情对吧，不一定在这个项目上，指不定在哪个项目上。

所以呢理论上我们是尽量是大家都懂一些些，这样的话呢可以讨论一下呀，可以做一点点参考呀，能够去适当的去做一些纠正，并且呢重点是获得了授权，能够自我组织，自我管理，能够为这个团队负责。

所以这些人员他们对于团队啊是一荣俱荣，一损俱损，但是一条船上的蚂蚱啊，传统的方式和敏捷的方式，它最大的不同点是什么呢，就传统的方式是项目经理去分配分配分配分配，去跟进跟进跟进跟进。

然后去监控监控监控监控，而敏捷的方式，我们自己管理，自己管理，我们这些事情都是我们自己来做决定，自己来讨论，所以一般来讲敏捷中小型团队它是自我管理，大型团队它依然也是自我组织，自我管理。

他不存在某一个人为整个事情负责，而是整个团队来为这个事情负责，就有点像踢球，踢足球的时候，你不要说这个人是一个VIP球员，他就会能够保证这个球队一定可以赢，而是整个团队他们能够比较好地去配合协作。

才能够让这个团队出胜，所以敏捷中他会更强调是团队，是团队的力量，是自我组织，自我管理，自营团队是获得授权的好，我们通过题目来去巩固一下这个点啊，某人他在年度的敏捷会议上。

听到了关于敏捷项目管理的这些内容，演讲者的主题是关于授权团队，那么授权团队它是指什么意思呢，选项一他说的是一支自组织跨功能的，几乎不受外部影响进行自我管理的团队，诶，这好像有点意思哦，应该是一个可选项。

解读一下，首先是自组织，是自我组织，自我管理，然后呢是跨功能，其实说的是应该是翻译有问题啊，他应该原意是跨职能团队，什么叫跨职能团队呢，有一些它是来自于研发部门，有一些人是来自于需求设计部门。

有些人是来自于建议架构部门，有些人是来自于测试部门，跨职能部门，那你一定会问说，罗老师，为什么咱们不去把那个翻译翻译成准确的呢，因为考试的时候你看到东西就是长这样子的。

所以如果说你把它翻译的一模一样的话，就是翻译的完全正确的话，你有可能到时候遇到一些陌生的词，一脸懵逼，看不懂，所以你就是保，我们都会尽量的去保留这些东西啊，是这么一个情况好，他是一个跨职能团队的。

各个不同的职能部门人员一起来组成这个团队，并且呢这个团队是进行自我管理，就是自我组织，自我管理，自己来决定说什么事情安排给谁，然后什么时候去做，用什么方法去做，我们内部讨论来去完成。

这刚好就是符合这个授权团队，得到一个自组织管理的这样一个自组织团队好，其他选项也看一下啊，第二个选项一直以盈利为目的，注重会议成本和进度限制，很显然我们在明中没有讲到，关于以盈利为目的啊。

我们是说去交付价值，我们要去尽快的去交付价值，但是具体的盈利呢通常是项目完成以后，在运营的这个阶段才会考虑到盈利，不盈利的事情，当然了，我们在做的时候肯定是要考虑盈利的，做这样一个商业论证啊。

做可行性分析啊，是要去考虑盈利，但是这样一个项目团队呢，是负责去把项目可以去执行，去做成不同的阶段，不同的人员关注的焦点是不一样的，项目谈的是关注执行，就把它完成好，第三个选项一直依靠外部管理。

请注意并不是啊，他是自我组织，自我管理外人，我们连公司内部人员都不去那么插手管理，他不会去微观管理，更何况外人呢，好第四个选项，一直在迭代中超越可持续开发速度，以实现迭代代班时间列表，请注意。

我们在敏捷中提倡的是可持续开发，而你非得还要去超越可持续开发，这跟前面的原则是不匹配啊，刚好是违背了，肯定是错误的，那这样看下来发现BCD都不合适，只有谁，只有A选项，所以其实关于授权团队。

他是一个自组织团队，是一个跨职能团队，是一个不受别人影响的情况下，自我组织，自我管理的团队，但你说完全不受影响吗，一定程度上肯定是多多少少会受一些影响，但是呢不是有一个叫敏捷教练的这个角色。

他能够帮团队去清除障碍，能够让团队专注着做自己的事情好，我们再来看一个题目，在敏捷团队中，一些团队成员他积极主动要求，在项目上获得更多的自主权，那么在这种情况下，项目经理该怎么办，其实本身理论上来讲呢。

敏捷应该是要去给团队做授权，让他拥有更多的自主权的，好A选项就是不鼓励这种要求，因为他是要去管理团队的，这个不对啊，我们应该是要鼓励这种情形，要去给团队授权，让他去自主自治管理好，第二个劝阻他们。

这刚好也是反过来对吧啊，第三个鼓励团队成员作出决定，第四个呢是鼓励团队领导作出决定，我们一般来讲，自治组织团队是自我组织，社会管理是整个团队一起的，所以是他们自己共同讨论的，而不是某一个领导来去做决策。

做决定的，所以这个题目的答案是选C选项，所以是自组织团队是大家一起一荣俱荣，一损俱损，共同来去做决定，共同来去把事情往前推进，并且大家都是非常有责任感的，也是能力比较强的，都是T型人才，是复合型人才。

一专多能的人才，好。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P13：12敏捷十二原则第十二条 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们接下来一起分享的是敏捷的12原则中，最后一个原则叫团队要定期的回顾和房型，如何能够做到更好更有效，并且呢相对应的做出一些团队调整的行为，其实也就是告诉我们要定期的反思回顾和反省。

或者用一个现在比较流行的词语呢叫复盘，我们要去给团队做复盘，他怎么样能够去做到呢，首先第一个通常情况下，在传统的项目管理中，只有在结束的时候，在阶段收尾的时候才会进行总结，但是用敏捷的方式它就不一样。

它会让我们经常去做总结，怎么样经常做总结呢，会叫dennis grown，来说一说我昨天干了什么，我今天要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，那么在这个过程中。

其实是对于我们今天要做的事情会有一个梳理，所以在这个站立的会议上，其实就会去梳理一下我们自己的这些情形，对自己有一个反省回顾和总结，同时呢，我们在敏捷中还会提倡的一个叫迭代回顾会议。

这也是后面会讲到的叫respective，Retrospective meeting，这个回顾会议呢，它会是我们每一轮迭代做完以后，都会团队一起来专门回顾一下，在这一轮迭代中，我们都做的哪些是比较好的。

哪一些可能做的不太好的，下一轮迭代我们可能在累一些些的方面，需要做一些优化改进，能够让这个事情更好地往前推进，可以做得更好，那么通过这些个不管说是daily crown也好。

还是说这个respective也好，它都会是能够让我们去更好的回顾反省好，这就是讲的这样一个信息，而事实上，回顾和房型，它最大的价值就是能够帮助未来可以做得更好，在预测的项目管理中呢。

我们会是随时都可以去记录这些经验和教训，但是一般是到阶段结尾的时候，才会去系统地去梳理总结，而在敏捷中是持续关注，频繁的去做回顾，频繁的去做反思，因为你只有反思过，你才会发现下一轮怎么做可以做得更好。

我们来看一个题目，团队成员认为团队目前的工作方法呢，敏捷性不够突出，于是该成员提出，团队可以试着以新的形式来进行回顾，会议说明什么，说明我们之前的回顾会议可能做的不是很到位。

那新的回新的方式来做回顾会议是什么样的呢，团队成员在每一次的回顾会议中，可以提出自己的建议，指明在下一次迭代中希望可以维持的地方，以及可以改变的地方，其实也就是做得好的地方，我们可以保留。

做得不太好的地方，可以去做调整优化改进，那么请问团队应该尝试这种新的方式的，原因是什么，已经明确告诉你，这种方式肯定是好的，所以我们才愿意去尝试，那我们为什么会愿意尝试呢，当然肯定是能够给团队带来好处。

让我们越做越好，来看一下四个选项，选项A新的会议方法可以激发团队的热情，其实在一定程度上，确实也能够适当的来去激发热情，但是不是特别明显，这不是最大的焦点，焦点是能够让团队下一次可以做的更好好。

第二个可以放大迭代会议的正面作用，从此减少回顾会议的次数，也就是说我们少做几次，可是在敏捷中会强调是要频繁的去做回顾，所以不会因为这个东西重要，所以我们要少做几次，我们该做多少次，还得做多少次。

第三个选项可以掌握迭代过程的改进的状况，对团队起到了帮助，能够让团队变得更好，哎，这就是整个我们做这一个回顾会议，的一个最大的价值所在，最后一个选项使用新方式，对于进展计划有积极的影响。

其实也就是对于进度，其实重点不是啊，重点是去优化和改进，所以这个题目答案是选C选项，我们通过这种好的这种迭代回顾会议，可以让团队不断的去持续优化和改进。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P14：13敏捷宣言回顾 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

我们已经是把整个项目的12个原则，都已经说完了，我们再来做一个简单的回顾，我们说敏捷的原则有12条，第一条呢是我们最高的目标是要尽早的交付，持续的交付，交付的有价值的软件来满足客户的需求。

那其实你会发现，很多信息都是围绕着这一条来进行，比方说我们的目标是要去满足客户，那怎么样才能够比较好的去满足客户呢，因为敏捷项目它本身的特点可能需求不太清晰，会逐渐的清晰，或者有可能本身事情比较复杂。

需要不断的去做迭代，所以在这个过程中可能变化是在所难免的，所以我们才会去欢迎对需求提出变更，即便在后期也同样的欢迎变更，利用这样一个变更来帮助客户获得竞争优势，从而能够更好的去满足客户的需求。

还有呢我们要尽早的交付，有多早呢，一般来讲经常交付周期是几周到几个月不等，一般可能也就是两周到六中，大部分时候呢是两周到四周，就一般来讲是呃两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜，一般是这样一种情形为主。

尽早交付，还有就是经常交付，这里其实也是一个持续交付，我们在敏捷第八条原则里面说，敏捷过程要提倡是可持续的开发，大家应该是保持步调的稳定，所以这也是可持续，还有呢我们交付的应该是有价值的软件。

它会把工作的软件，其实也就是说能够运行起来，能够跑起来，能够满足某些功能的使用的，这个软件叫工作软件，把工作的软件来作为衡量进度的首要指标，这些强调的是有价值的软件，敏捷会是以价值驱动的方式。

同时敏捷东还有这样一个工作原则，一个是质检的原则，一个是精益求精的原则，然后呢还有是定期回顾和反省的原则，那精益求精就是对技术精益求精，对于这些设计不断去完善，对技术要求卓越，这是精益求精。

然后工作中简洁的原则呢，是我们尽量做到简洁一些不必要做的事情，我们尽量把它减少，第三个就是我们需要去定期回顾和反省，不断的通过回顾反省，来找到未来可以做的更好的方式，从而能够去帮助团队做相对应的调整。

然后我们还会有一些团队沟通的原则，团队工作的原则，首先呢业务人员和开发人员，他们应该是要一起工作，然后呢应该是相互信任，比方说有第四条原则，就是业务人员和开发人员要通力合作的方式。

要始终是协作一起工作的方式，还有呢第四第五条原则中，我们要善于激励开发人员，要给予他们所需要的环境和支持，便是相信他们能够完成任务，用Y理论去相信他能完成，给予他一定的空间和自主，第11条原则。

最佳的架构需求和设计是出自于自组织团队，团队是自我组织，自我管理，还有一条沟通的原则是面对面的沟通，就是我们不仅仅只是把信息传递过去，如果面对面的沟通，还能够传递出除了本身信息以外。

更多的内容是一个高带宽的沟通，能够通过这样一些肢体动作，面部表情，声音语调来传递很多的信息，所以不论是内部还是外部传递信息，最有效的方式是面对面的交谈，当然你并不需要记住这是哪一条。

你只要知道有这么一个要求。

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我们来看两道题目呃，敏捷从业人员以及敏捷干系人，所采用的敏捷方法呀，均以敏捷宣言和敏捷原则作为敏捷工作的指导，关于敏捷方法，下列哪一项是干系人可以获得的好处好，那么敏捷能够让我们有什么收益。

A选项可以通过更加关注项目本身，而减少形式化的会议，从而能够更好的去把控项目的风险，这个好像感觉是可以的，对不对，好像是可以的啊，作为一个候选项，虽然说他没有直接去达到焦点，但是他基本上没有错。

好第二个选项B选项不需要遵循变更管理流程，并且呢对于需求变更，这个我们虽然还没有学到后面去，但是这种说变更直接添加，这种方式肯定是有问题的，但是不会去做这样一些操作，并且在本集中我们讲到的说是拥抱变化。

也不是随时随地想变就变，它其实有一套规则，它的规则大概是这样，我简单跟你过一遍啊，就是我们这里有一个需求池或者一个需求库，这边是所有那种还没有完成的需求，如果你有一个新的事情需要改变原来的东西。

那么加进来可能对某些东西做一些调整，但是什么时候才会去做这样一个内容呢，我们在某一轮迭代，我们会挑选这里面的前面部分的，某几个需求来做，下一轮迭代，我们会挑选前面的东西来做。

至于说你新的东西是加在这个地方，还是加这个地方，还是加在哪个地方，要根据它的价值重要性来，所以并不是说我随时想变就变，没有这么夸张的这样一个情况啊，他还是有规则，有套路的，我们后面会专门去讲到这些过程。

我们今天就是第一个章节呢，就只是会介绍这些敏捷的基本方法啊，定义啊，敏捷这些个宣言呢还有12原则，所以这个其实有问题啊，好第三条，要尽早持续的交付有价值的软件，提高可视性和频繁适应的这样一些机会。

这个一看就是一个完整的适合敏捷的内容，对不对，要尽早的交付，持续的交付，交付的是有价值的软件，而这样的话能够让客户去快速拿到结果，并且去给出一些他的反馈信息，还有呢提高可视性。

我们在敏捷中会提倡的沟通是透明沟通，怎么透明沟通呢，也包括用这些看板的方式在这里写上什么，什么东西，大家都可以看到，还有就是频繁的去交互，什么叫频繁的去交互呢，我们会是每一个阶段快速去交付。

并且呢我们还会频繁的去做回顾和反省，而通过这些方式才能够让客户快速拿到结果，也能够让团队快速获得反馈，所以这是双向都有好处的好，最后一个选项，可以在迭代中考虑客户的商业性需求，便是减少优先级的变更程序。

以便于使团队更好地去履行承诺，没有这样子啊，敏捷它本身就是强调拥抱变化，不会说因为这种情况而减少这些调整，它就是拥抱变化，所以这个题目相比之下，A选项呢只是做一个显小小的可选项。

而C选项呢它是直接正中敏捷的要害，就会强调是进场交付有价值的软件，持续交付有价值的软件，频繁的互动，频繁地获取一些反馈，客户能够拿到结果，团队可以获取客户的反馈，从而调整一些方向。

能做出客户最关心最重要的，所以这个题目的答案是选C选项，我们再来看一道题目，项目经理接管了公司的一个由关键相关方，主题专家和高级开发人员组成的，负责现有软件项目的精益团队，你只要知道一下精益团队呢。

它也是属于敏捷里面的一块儿啊，就这么理解就可以了，在与团队一起审查项目状态的时候，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情，那当团队缺乏缺乏这样一个方向和热情的时候，你该怎么办呢。

嗯肯定是要把这个热情给调动起来对吧，把方向给明朗起来，明确起来，那项目经理应该做什么，那我们就看一下四个选项，哪一个选项是能够跟它清晰方向，以及调动热情的选项A与项目的发起人会面，并提出项目的纠正措施。

首先一般情况下，项目上的事情你不要直接去找老大，老大都很忙，这个事情是你可控的范围内的事情，是你项目经理要去解决的事情，不要去直接找老大，所以这个选项是错误的，选项B确保每个人都按计划来执行分配的任务。

这是一种什么样的方式来做项目，这是用原来传统的方式，用预测的方式来做项目，而不适合于用敏捷的方式来进行，不适合这样一个精英团队，所以他不匹配选项C鼓励参与决策，并赋予团队权利。

这个呢一看好像就是能够给团队一些些的力量，让团队能够重拾信心和热情，应该是合适的，作为一个候选项，我们看有没有更好的最后一个选项，组织频繁的团队建设会议，并更新风险登记册，在敏捷中呢。

我们通常说团队是一个什么样的团队，是一个自组织，团队是自我组织，自我管理，所以项目经理的角色，更多的时候视为团队去清除障碍，能够去提供服务，做一个服务型领导，仆人是领导，而不会直接替团队来完成一些事情。

所以这个表达方式是有问题的，还有就是整个敏捷中，其实也没有那么提倡这些团队建设的活动，因为本身开会也是团建的方式之一，很多时候我们之所以会哎，人和人之间有一些冲突啊，矛盾啊，问题啊，就是因为信息不对称。

而如果真的能够做到敏捷的方式，信息同步，能够透明沟通，能够大家都可以看到，那其实会减少很多问题，那这里有一个条件就是要赋予团队权限，所以呢相比之下，C选项它可能就是唯一值得选择题目了。

就是鼓励团队参与式决策，什么叫参与式决策，就是我们做某一些决定的时候，让团队成员都参与进来，一起来讨论这些事情，个体心理学流派的那个专家叫阿尔弗雷德，阿德勒，他有提过这样一句话。

这句话我也希望大家能够记住，阿德勒说，人生来是追求归属感和价值感，这个基本上是每个人都是一样的，所以我们每个人都在追求一些归属感和价值感，归属感呢是我们能够融入团队来一起共事，一起来共同做一些事情。

觉得自己属于团队中的一员，属于组织中的一员，而价值感是源于我们能够做成一些事情，能够被看见，以及我们能够去为团队有贡献，有价值等等，而如果说做事情的时候能够让大家都参与进来。

他就会更加觉得自己是属于团队中的一员，他会是主人翁，所以他的这个主动的这意识会更强，其实后半句是赋予团队权利，其实就是给团队授权，让团队可以自己做主，自我组织，自我管理，这样的话呢。

他会能够更加知道自己放在什么位置，该做什么事情，也能够有效的去调动它的，这样一个积极性和热情，所以这个题目的答案是选C，那关于敏捷宣言，敏捷的12原则呢，我们就分享到这里，大家好。

我们接下来一起回顾一下，整个敏捷12原则都讲了些什么东西呃，敏捷的12原则呢，有12句话来去指导，我们做敏捷该怎么样去做，有一些具体的这个原则，它比起敏捷宣言呢会更加细致和具体一些。

那我们把这些话呢再做了一下，真精简，我们来看一下，首先第一句就是要尽早的交付，要持续的交付，交付的是有价值的，这些个软件来满足客户的需求，所以他关注的是怎么样能够满足客户需求，怎么让客户满意呀。

要交付有价值的软件，要尽早的和持续的交付，敏捷的第二条敏捷过程呢，会通过拥抱变化的这样一种方式，来帮助客户获得竞争优势，让他好，他才会对你好，大家好才是真的好，并且敏捷他会本身拥抱变化。

是因为客观存在的就是这种类型的项目，它就是有很多的不确定的因素，就有很多不确定的需求，所以才会需要去拥抱变化好，第三个我们要不断地交付这些软件，周期越短越好，短到可能只有两个礼拜。

甚至有一些可能只有一个礼拜，频繁的交付有什么好处呢，一个是能够让对方快速获得这些结果，把这些结果用起来，另外就是我们能够基于他的这个反馈，来去知道未来的方向，下一步应该怎么样去做重点，所以他能得到结果。

我能得到反馈好，第四条，业务人员和开发人员呢，每天他们要在一起工作，要去协同工作，这样的话彼此能够知道对方的不容易，也能够知道对方正在做什么东西，但共同为客户来分忧解难，共同帮助客户，第五条。

要善于激励项目人员，给他们所需要的好的这些环境和支持，要做一个仆人式领导，当然普京是领导，我们后面会去展开来讲，做一个服务型的领导，能够为团队来提供这些好的服务，让团队成员可以专注做这个项目上的事情。

那些其他的干扰项的事情，你帮他给挡掉，挡掉挡掉好，第六条，最有效的沟通方法是面对面的沟通，那我们通过这种面对面的方式，既能够去传递信息，还能够去传递情感，面部的微表情，肢体动作。

所以他的信息会传递的更多一些，光是靠打电话的方式或者发邮件的方式，还会漏掉很多信息，第七条，可以工作的软件，它才是衡量项目进度的首要指标，一定是可以运行起来，你不能说某一个功能，我已经完成了98%。

完成98%等于没有完成，因为它不能直接去使用，并且呢更强调的是可以用的功能，而不是那些个文档，文档呢是够用就好好，第八条敏捷过程提倡是可持续的开发，既要在这一个礼拜能够去好好的搞事业做事情。

也要在下个礼拜可以好好的搞事业做事情，下下个礼拜，下个月第三个月，第五个月持续的都可以去一直持续下去，而不要去用用那种疲劳作战的方式，今天疯狂加班，这一个礼拜疯狂加班，这一个月疯狂加班。

后面就搞不动的这种方式是不提倡的好，还有呢第九条是对技术卓越，或者说是要精益求精，我们要去做到极致，你怎么样才能做到极致呢，比方说我们会用重构的方法呀，可能会定一些明确要求的方法呀。

来去把这些代码开发的非常漂亮，所以对技术要卓越，好的设计要持续关注，持续优化改进，这才是真正的敏捷，并且这种敏捷才导致未来这些代码的维护呀，扩展啊，都会变得更容易好，第十条要尽量做到简洁。

尽量最大可能地减少一些不必要的工作，也就是代码够用就好，文档写得清晰，然后一些个逻辑呢要尽量是简洁，容易看懂，要不要绕来绕去的方式，不要搞得很复杂，搞得看上去很炫酷的样子，他能够直接击中要害是最好的。

第11条，最佳的架构需求和设计出自于自组织团队，那团队是一个被授权的团队，是自我组织，自我管理的，这个团队领导更多的是给你提供支持，你们自己都是主人翁，自己来去决定那些事情安排谁去做，怎么做。

用什么方法去做，并且过程中遇到困难呢，大家会相互帮忙，一起来去给予一些好的建议啊，一起往前冲，是一荣俱荣的这样一个方式，第12条，团队呢要定期的回顾和反省，怎么样才可以做得更好，因为我们只有去回顾过。

反省过，才会发现曾经住的地方有哪些做得好的地方，可以继续发扬，哪些做得不好的地方，我们可能需要去调整，这样团队才会进步，才会做得越来越好，当然在敏捷中，除了这些信息以外，其实还有一个我们开始也有讲过。

虽然敏捷从头到尾没有去讲质量，但它的前提条件是质量，通过质量把关O因为你如果质量不OK的话，你这东西是不可用的，你如果质量不OK的话，你是不能够说有价值的，你只要是质量达标了以后。

能够让它用起来才叫可用的软件，才叫有价值的软件，那关于本节的这一个敏捷的12条原则呢，我们就给大家简单的回顾到这里，然后最后我们对于整个第一章的内容，我我们来去提出两个思考题。

你自己去留意一下传统的瀑布模型来管理，也就是说是传统的方式，预测性的方式来去管理项目，那它和我们像这个章节说的，这种敏捷的方式来去管理项目，他们各自适用于什么类型的项目，适用于这些项目的话有什么特点吗。

这些项目有什么自己的特点吗，还有就是敏捷的那个宣言，他的这个四大价值观是什么呢，12原则是哪一些呢，不需要你把它背下来，但是你需要能够去知道，需要能够去理解这些内容。

它会融入到我们的这些个很多试题里面来，他不可能不会直接这样去考，但是会融到各个视频里面去，它是一种敏捷的思想，会贯穿在敏捷的各个实践里面，那第一家呢就到这里，感谢您的收看。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P16：15什么是生命周期 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，欢迎来到西塞文专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天开始我们开启一个新的章节，我们来分享的是敏捷，项目管理中的一个叫生命周期的选择，那整个这一节课程呢，我们会从这样一些内容来去了解。

首先会重点了解的是四种项目生命周期，他们的这些特点特征，然后去了解一下关于适用生命周期的，这些筛选的条件，剩下的就是混合生命周期，因为我们虽然会把生命周期分到四种类型，但是现实生活它往往是混到一起的。

另外我们还会去了解一下，关于为什么需要去做混合生命周期呢，它有什么样的一个意义呢，它的目的是什么呢，最后还会了解关于混合敏捷的方法，以及关于混合敏捷方法的裁剪，重点是在这里，你把这个搞搞清楚。

然后呢后面的这个混合就基本上搞清楚了，我们一起来看到，首先认识一些基本性的概念啊，什么叫生命周期呢，其实生命周期我们知道说一个物件，它从开始创造出来，然后到投入使用，到被扔掉废弃。

这是它的一个完整的生命周期，那我们的每一个人自己也从成长到一直到成熟，到最后的衰老到死亡，他有一个生命周期，而对于项目的生命周期，通常它指的是研发的这一个部分，就是从没有这个东西到招兵买马。

开始去想创意，去收集需求，而去开始去定计划，去落实，去执行，去测试，到最后完成这个过程呢是开发的生命周期，所以首先关于生命周期，它是项目从启动开始，一直到向完成所历经的这一系列阶段，将生命周期。

那有了这样一个生命周期以后呢，我们对于项目管理会有一个清晰的认知，而大概在什么节点下面，我们应该怎么做会比较好一点，而我们之所以会把这个东西拎拎出来，是因为在敏捷中，他的这种生命周期管理方式。

和我们在以前学过的传统的项目管理方法，它是不一样的，来了解一个叫开发生命周期开发，它特指的是说，我们具体的去把这东西研发出来的过程，在研发的过程中会有很多不同的，具体的方式和方法。

那这个呢叫开发生命周期，我们一般来讲在项目管理中，默认只要说到生命周期，都说的是项目开发的生命周期，而不会是整个项目的这样一个产品生命周期，因为产品生命周期它其实更长，从最开始公司去定一个战略呀。

然后去筛选项目呀，然后去挑选重项目呀，开始去开发，开发完了以后去走向市场呢，然后去卖出去啊，去衰退啊之类的，那就更长了，我们只会去讲的是开发这一个部分development，那整个产品的开发生命周期。

一般来讲分到这四种类型，一种呢叫预测型，也就是我们传统的方式来去做开发啊，先做好计划，然后去执行，然后去测试，然后去走向市场，那还有一呢是迭代型的方式，迭代的话，我们知道说是呃一轮一轮一轮来进行对吧。

这是迭代型，还有一种呢叫增量型，增量形式，我先完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，再完成一部分交给你用，我分多次完成，多次批量交付的这种方式来去完成，这是增量型，还有一种呢叫适应型。

或者呢也叫敏捷型，我们整个在这个部分讲的是敏捷，项目管理，其实适应型或者敏捷型它指的是同一个词啊，我们经常会说到某一个人，他的适应能力很强，就是面对很多不确定的情形象，他依然能够去融入其中来去游刃有余。

这就是适应，那敏捷型，其实就是针对这种很多的不确定的情况下。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P18：17敏捷适用区域-斯泰西图 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起分享的是敏捷的筛选器，呃，其实我们已经知道用预测的方式来去做事情，它有它的一些适用的区间，用敏捷的方式来做事情呢，他也有他的一些区间，那我们接下来这一段内容。

是会对于他们这一个区分有一个更深入的认知，我们先来认识一个叫斯泰西图，斯泰西呢他是一个这种复杂问题解决专家，他会把问题从这样一个复杂的维度来去区分，比方说分到它的这些繁杂的程度和复杂的程度。

而咱们的敏捷呢，它也是受到斯泰系的影响，以后，基于这个四代机的复杂模型来，做了一个不确定性和复杂性的模型，会把这些内容，从技术的不确定性和需求的不确定性，这两个维度来划分，那么通常就可以分到四个区间。

这一个区间呢是技术相对比较确定的，技术是接近确定的，然后呢同时呢是需求也比较确定，需求是接近一致的，那这就是我们这种确定性的项目，确定性的项目，比方盖楼修桥修路，那你就是按照预测的方式来进行就可以了。

前面去做计划，然后呢后面去落实，去执行，去监督与控制，有变更走流程，那同时还有一些区域，比方说像这样一个区域，它是技术方面呢有很多的不确定性，同时需求的方面也有很多的不确定性，那么这个区域啊。

用什么样的方式来去做它比较好呢，没有解无解的这个状态，所以它整个这一段都是一种混乱，无序无解的这样一个状态，那么这种类型的项目有吗，当然有要做吗，也要做，通常是那种科研性质的项目，你想一想。

国家可能会出很多的钱去给那些科研院所，给了一些高校来做一些基金项目，然后让他们去研发一些新的东西，或研究一些新的东西，那那种研究的东西呢其实就有太多的不确定，首先就不知道有还是没有。

同时在技术方面更是没有参考价值，没有参考借鉴的东西，完全是去摸索，那这些内容呢，就不会是我们作为在日常管理项目的时候，去考虑的事情，那除此以外呢，还有像这样一个区间，这个区间就是说技术相对比较确定。

但是呢需求是变来变去变更特别频繁，那这种类型的话，我们通常给了一个词叫繁杂，就是比较繁琐繁杂，那这个呢就比较适合用这种迭代的方式，用敏捷的方式来进行，还有一个呢，这个区域是技术方面有很多的不确定性。

而需求方面我是确定我知道我要什么东西，但是我可能不是一下子就能做成，那就像说我们前面讲的研发药品种，它就属于技术比较复杂的，需要有大量的迭代或是敏捷，所以相对而言的话呢，那斯泰系的这个图受他的影响。

我们得到这样一个关于不确定性和复杂模型中，在这个区间相对就比较比较适合于敏捷的方式，不管说是繁杂的还是复杂的，或者说是这样一个区间的，那相对来讲呢，这个区间它就是适合于用预测的方式来进行。

因为需求相对比较确定，技术相对比较确定，我们可能就是只要做一些正常的决策就可以了，判断决策它其实都是相对来讲比较确定的，我们就按部就班地进行，那至于这个区间呢，它是混乱无序的状态。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P19：18敏捷适用性筛选器 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

好我们了解了这个斯泰西图以后，我们再来认识另外一个图，叫敏捷适用性的筛选器，那敏捷适用性筛选器呢，它其实你可以把它理解为，就是我们说的是一把塞子，把各个项目都放到这个筛选上面来。

塞一塞以后发现诶有一些是适合用敏捷的方式，有一些呢不适合用敏捷的方式，他怎么下的呢，他从这三个维度来去考量，从文化的维度，从团队的维度，还有项目的维度，而每一个维度呢又有三个小的分支维度。

比方说文化的维度又会有关于领导，是不是很支持敏捷呀，然后是不是很信任团队，可以去顺利的完成事情呢，以及说团队有没有这样一个决策力呀，或者有没有这样一些决策的这样一个能力呀，这些东西。

而团队的维度呢就说我们团队规模怎么样，是不是一个比较小的规模的团队，因为整个敏捷，他一般提倡的是用小团队来去做事情，还有就是他有没有这样一些敏捷的经验，还有就是我们在敏捷中前面讲敏捷宣言。

和敏捷12原则的时候，有讲过开发人员和业务人员，他们要在一起工作，那么他们这个联系程度紧密程度，是否如果有一些需求或者有一些问题，是否能够比较快的去联系到合适的人员，来去获取对应的反馈信息。

这是团队的维度，还有第三个呢是项目本身的维度，那这个项目它的变更是不是很频繁，如果项目里本身就不怎么太变更的话呢，就不必要用敏捷，他如果变更比较频繁，这是一个可选项，其次就是关键性。

项目中是否有一些东西是关键的，可以单独去交付的，还有就是它的间隔交付，是不是可以用批次交付，增量交付的方式来进行，那我们来看一下啊，呃首先文化方面是否具有这些支持，这个敏捷方法的这些文化企业文化。

并且呢是否会信任团队，是否能够营造这样一个信任团队的文化，还有呢项目上面是不是会有快速的变更，它的变更是不是比较频繁，是不是允许有增量的交付，以及项目中有一些关键性，就某一些部分如果你没有做成的话。

可能会对后面做一些一些影响，那是不是有这样一些内容，还有团队就是适当的规模不要太大，还有团队有没有这样一种技术和水平，有没有这些合适的一些联系的渠道，我们通过这张图可能会看得更清楚啊。

首先在文化这个板块中，他说的支持就是老板们，领导们高级发起者兼一些角色，他们是不是了解敏捷，并且支持敏捷，这是第一个支持，如果说很支持呢，就是打一分，完全不支持呢，打十分。

从1~10分越低分就越靠近敏捷啊，这个我们这个雷达图是越低，分数越低，越靠近敏捷啊，好第二个是团队信任程度，是不是会信任我们那个团队，能够将公司的这些愿景呢，需求或项目上的愿景和需求转变成一个结果。

如果非常相信，打一分，完全不信，打十分，1~10分，还有就是决策力，团队是不是有能够自我做主的这个能力，或者是是不是给他赋予了这种权利，如果赋予了完全可以自主决策，打一分，完全不能够打十分啊。

1~10分之间，第二个板块呢是团队，那么团队的规模如果说是九人以下的团队，得一分就得了最高分，然后如果说是20人团队，然后30人团队多少人团队啊，到更多的团队就是得十分。

所以敏捷更提倡的是小团队来做事情，而他的经验水平就是我们核心团队成员，有没有这样一种经验和技术水平，来去完成敏捷以及跟客户的联系程度，是否能够获取到这些客户的反馈信息，能够跟他有联系。

获取反馈信息能够得一分两分，如果完全没有，就是得九分十分好，第三个呢就是项目本身，那项目它的这个变更的可能性，如果说你有大量的变更，那我们就得分得的表，就是按照一分来得，如果变更的很少呢，就打高分了。

还有就是项目或产品的关键性，如果说是在构建的过程中，因为缺失某个东西，可能会导致项目有损失，他必不可少的有这些东西，那么就是得一分，如果说是所有东西都是比较均匀，就无所谓重点。

那么这个呢就得一个九分十分，还有就是增量交付是否支持增量交付，如果支持增量交付，书上给是给的，叫按比例构建，其实也就是允许增量交付的方式，如果有的话，就得一分不行的话呢就得十分好。

这是关于这样的三个类别，九个指标给大家简单解读就到这里了，这两个雷达图呢它都是我们的敏捷实践指南，这本官方教材上面所提供的，这里有一个项目，它是一个药店项目，这个药店项目中关于文化这个板块中的支持。

信任和决策，他们得分呢都是还比较低的这样一个得分啊，决策得分呢就是还是得到比较高，然后呢就是他的这个团队这个维度，团队中关于团队这个呃授权技能啊，经验啊，然后联系程度啊都是得分得到很低的。

都是很靠近中心，还有呢就是它的项目项目的变更也是很频繁，然后关键性和交互，而这些呢总体来讲，除了有关键性这个点和决策这个点以外，其他都是非常靠近这个核心，那么说明这种类型的项目。

它就是比较适合用敏捷来去完成的，书上面呢同时还给了另外一个案例，这个案例是一个军事信息系统的这个项目，那这个军事信息系统项目中，它也同样的是一个雷达图，就这个图形就很像是雷达雷达一样的啊。

那这个雷达图你会发现它的总体得分，都是比较高高高高高高高啊，只有两个地方是比较低的，这就说明它更适合用预测的方式来进行，而不那么适合用敏捷的方式来进行，所以我们认识了这样一个敏捷适用性筛选器。

你就知道哦，通过这些规则来去判定某些项目，它是适合用敏捷，某些项目呢它就不那么适合用敏捷，如果不适合用敏捷，你非得要用敏捷的方式，也不是说就做不成，只是你可能会要浪费更多的时间和精力。

搞得团队更压力更大，因为总体来讲，用敏捷的方式，你每过两个礼拜，三个礼拜，四个礼拜你就要去交付一个结果，那这是压力还是很大的，好了，关于敏捷的适用性呢，我们就会通过刚刚已经是给大家讲到的。

斯泰西图和敏捷的适用性筛选器分享到这里，你至少要知道啊，原来不是每一个项目它都适合敏捷。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P1：01PMI-ACP考试介绍 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，欢迎来到西塞外专业的职业教育平台，我是罗福星。

我们一起来看一下啊，关于PMIACP考试，它的这个基本介绍。

那ACP考试呢，它其实是属于PMI的这一套课程体系里面的。

一个很重要的内容，关于敏捷项目管理的内容，那敏捷项目管理。

它其实是属于项目管理中的一个分支，它是特别针对于做软件的过程中，可能会持续发生大量变化的情况下，我们用一套拥抱变化的方式来管理项目，那整个敏捷项目管理，它其实一个是要去拥抱变化，一个是要价值驱动交付。

还有一个呢是透明沟通，而他的考试内容，它会分到了这样的七个知识领域，那每一个知识领域分别都讲些什么东西，我们来稍微做一个简单了解，首先第一个板块讲的是关于敏捷的原则和理念，那敏捷呢有一个敏捷宣言。

讲到了是四个理念，然后呢还是敏捷的12条原则，我们在学习的过程中需要去考察关于组织里面，他会如何去灵活应用，这些敏捷的原则和敏捷理念，这个部分呢考试占比占到16%，也就是大概有19分左右。

第二个板块讲的是价值驱动交付，也就是说在敏捷中，重点会讲的是如何能够去交付有价值的内容，尤其是高价值的内容，什么叫高价值呢，其实就是它一定是有一个对比，对不对，那种对客户而言价值比较大的，就是放在上面。

价值比较小的呢放在下面，那我们需要去根据这个优先级排序，来尽早地交付高价值的增量，以及持续交付高价值增量，那么这就是价值驱动交付，而这个板块呢也是咱们在整个ACP考试中，考得最多的。

占比占到有二十二十四%道题目，然后第三个板块是讲的是干系人参与，其实整个关于干系人参与，首先我们要去指导一下，其实目标就是，尽量让大家更多的去支持这个项目，然后减少对项目的抵制。

从而能够让项目顺利地往前推进，这是干西人参与的价值和意义所在，那我们怎么样去做干系人参与呢，哎要建立一个信任的氛围，能够让大家更好的去参与其中来，便是协调他们的需求和期望来，去努力平衡大家的需求。

达到某种共识，而这个部分考试占比占到了17%，也就是大概有20分左右，事实上呢，因为整个在敏捷中，他特别会强调是我们团队成员之间，以及我们和甲方之间和客户之间，我们都要有很多平凡的互动。

都要有这些人和人之间的互动，第四个板块讲的是团队绩效，其实也就是要去追求一个高的绩效，那怎么样才能够达到一个高的绩效呢，首先是大家在一个良好的氛围中去工作，所以要建立一个信任的。

学习的协作的团队氛围和环境，并且我们知道有人的地方就有江湖，就有是非就有冲突，那如果有冲突的话呢，我们也要有效的去解决冲突，通过这种方式，能够让团队是处在一个相对比较融洽的环境中。

能够比较好的去创造价值，从而能够去得到一个高绩效的团队，而这个板块内容占比占到16%，也就是大概有19分左右，然后在接下来还有第五个呢叫适应性的计划，所谓适应性呢，我们来想一个词。

我们经常会说诶那个谁谁谁，他的适应能力很强，什么意思，就是他在任何不确定的环境和条件下，他都能够去调整自己，来迎合当下的这样一个状态，能够去把一些事情有向往前推进，那么对于这样一个适应性的计划。

也就是我们在做敏捷项目管理中，有可能计划会持续的做一些调整，那我们需要去根据这种情况来调整，所以根据目标价值约束等等反馈，来去做一个调整的不断发展，其实也是调整的计划。

而这个内容呢考试占比占比占到12%，也就是有14道题目左右，好在看到第六个板块叫发现问题和解决，其实也就是要有效的去发现问题，解决问题，那么对于这个板块啊，其实就是来去考察我们作为一个项目经理。

作为一个敏捷教练，我们是否能够敏锐捕捉到问题以及风险，能够去有效地解决问题，或者提前去规划一些风险的应对方式，万一风险它真的发生了以后，是否可以有效的去把它解决掉，这是考的这样一个板块。

那这个板块呢他考试占比占到了10%，也就是有12道题目好，最后一个板块叫持续改进，其实关于持续改进的，我们知道敏捷中其实会持续讲到一个叫迭代，那么PDCA循环，PDCA循环不断地去循环迭代。

先完成再完美，不断去优化，这样的话呢，就能够让我们达到一个比较好的状态，而在敏捷中也特别强调这个持续改进，就是你不需要一一开始就很牛逼，你要做着做着慢慢的就会越来越牛逼，越来越牛逼这样一个状态。

所以是持续的去改进它的这样一个质量啊，效率啊，价值包括改进这些流程，改进团队，从而让我们的流程变得更好，让我们的团队变得更牛逼，让这产品的品质质量变得更好，而这就是整个ACP考试，它的这样一个七个板块。

最后一个板块中考试占比占到9%，也就是大概会有11道题目左右，ACP考试它一共有120道题目，其中有20道题目是不参与积分的。

也就是你从剩下的100道题目中。

如果能够做到65道，那么你就是顺利通过了，考试时间是三个小时。

一般是在某一个周六的早上九点钟，考到中午12点钟。

相对而言的话，SP考试它比起PMP其实要容易很多，比起NP也要容易很多。

我相信你只要跟着我们认真学习，拿下NP完全没有问题。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P20：19混合型生命周期 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起来分享的是，关于敏捷中有一种叫混合型生命周期，怎么讲呢，我们前面已经是认识了预测性的项目，生命周期，有增量型的生命周期，迭代性的生命周期以及敏捷型的生命周期，但是呀。

现实生活永远都比这些理论模型来得更加丰富，所以并不是说绝对来区分，这是项目型，这是这样一个敏捷型，不是这样的，很多时候他都是混到一起的，所以我们给了一个词叫混合型，混合型是谁跟谁混的合呢。

你简单来讲就是预测型和敏捷型来混合，因为你还记得吗，我在前面有讲过，我说其实这个是预测型，然后呢234他们呢都可以归为叫敏捷型对吧，所以混合，其实也就是说用预测的方式加上非预测的方式，这个呢就是混合。

那混合的方式又会有很多种类别，我们也稍微了解一下啊，比方说可能有一些项目呢是先做敏捷，然后再预测，那也有一些项目呢是先做预测，预测为主，然后适当的做敏捷为辅，也有一些是预测和敏捷都是两者相结合。

当然还有一种是敏捷为主，中间有一部分的预测，预测为辅的这种方式，我们来看一下，这也是在这样一个敏捷实践指南，这本教材上给到的信息，一种方式是先做敏捷后做预测，怎么讲呢，比方说像有一些高科技产品。

他在刚开始的时候有太多的不确定性，可能说是技术方面有很多的不确定，需要去做各种预言探索，那也有可能会说是功能方面，需求方面有很多的不清晰，会逐渐去试探来进行，所以呢在早前的时候。

在研发阶段更多的是会用敏捷的方式来进行，而等到已经把这个东西研究的基本上是靠谱了，清晰了，技术呢也已经稳定了，后续去做发布，去做交付，去做实施的时候呢，他就可以靠这种预测的方式按部就班的来进行。

所以这种方式就是先做敏捷再做预测，这是一种混合的方式，书上面给的案例就是某一些产品，它前面可能需要去做这种敏捷的方式，来去做研发，而后期呢会通过这种预测的方式，来去推出这样一个结果。

包括给别人提供培训等啊，这是一种混合的方式，另外一种混合的方式呢，它是用这种敏捷和预测同步进行的这种方式，也就是说在做项目的时候啊，里面有很多东西可能是不太清晰的，但是我们在做这个事情的过程中。

关于某一些前期做评估啊，做工作的分配呀，做进度的跟踪啊，依然是用预测的方式来去做了一些计划，然后一步一步的去跟踪他的这个落实情况，而具体在做这些事情的过程中呢，又会用到很多这种迭代的方式来进行。

包括可能会参考到敏捷中，迭代回顾会议呀等这些方法，那这种方式你不能把它就叫做敏捷，也不能把它就叫做预测，它是一种混合的方式，大家好，我们继续来看到的是这样一种以预测方法为主。

可能会其中有少量的内容辅以敏捷的方法，也就是整从头到尾，大部分地方都会用预测的方式，但是其中有一少部分地方又敏捷，比方说我们正常做的某一个项目，绝大部分情况下都是可以按部就班的来进行。

但是有那么一小块内容，比方说说承包商，它在地面上可能要有一小部分内容，有小规模的这种安装实验，它可能会通过这种迭代的方式来进行，用敏捷的方式来进行，那么这一小部分内容因为有一定的不确定性。

有一定的复杂性，或者说是可能是范围蔓延等等原因导致的，我们就可能用敏捷的方法来去完成和处理，而其他的绝大部分的地方，都会用预测的方式来进行管理，这就是以预测的方法为主，而敏捷为辅的这样一种模型。

那还有一种混合型的生命周期模型呢，是以敏捷为主，就是整个做项目的话，因为可能是不同的供应商去开发不同的组件，大家彼此之间可能会有很多的，不太能够去协作的方式，所以都是在持续用增量的方式来去进行。

但是其中某一个零部件它可以完完整整，是明确的确定的，那他就可以用预测的方式来进行，这就是以敏捷的方法为主，而预测的方法为辅，的这样一种混合型的生命周期，那我们其实一定也会好奇。

为什么需要用这样一种混合型的生命周期，对吧，我们讲的这只是一个场景，那为什么要用呢，其实一定是有原因的，我们之所以至于去用这样一个，混合型的生命周期，一定是为了符合某一些目的，那为了符合什么目的呢。

有一个就是要去加快投资回报，我们去做项目的话，其实它是有一定的风险的，它能成或者不能成，如果不能成的话，可能这样一个投资就很难回收回来，但是如果用预测的方式来去做事情难回收，而用敏捷的方式呢。

可能能够完成一部分就能交付一部分，交付一部分，它就能够去快速的去啊拿到一个结果，可以去用起来，所以某一些项目可能会基于这种风险的设计，来去用混合的方式来做事情，就是既包含预测，也包含敏捷的方式。

用这种增量的方法来去，将资源更好地快速地去投入，并且更早地去完成结果，完成成果当然不是完成所有的成果，而是说能够更快地让一部分成果完成，并且去使用起来，所以这是通过这样一个目的，来加快投资回报的目的。

当然了，能够加快投资回报，那他就一定是可以去创造商业价值，因为我们做项目本身，其实就为了去做成这个东西，做项目本身它不创造价值，但是做成了结果投入到使用，投入到运行或者拿出去售卖。

这个时候呢是可以创创造商业价值的，所以我们可能会是在这样一个情形下，能够更快的去做成成果，从而能够更好的去创造商业价值，所以基于这种商业价值的需求，我们会去考虑，当然还有一个点。

如果说我们花了很大的代价和力气，去做一个东西，最后他卖不出去，那这就是那种没有很好的去创造商业价值，所以我们在做项目的时候呢，可能会考虑到一种方式，就是试探，小步的试探，那这里有个词叫刺探。

刺探呢是敏捷中的一个专有名词，我们在之后会详细展开讲，在这里给你简单了解一下，就是我们去探讨尝试试探，它有点像什么，有点像啊，如果说有有小伙伴呃，生病了要打青霉素，在打青霉素之前呢，会先做一做皮试。

通过做皮试来看一下，这个青霉素是可打还是不可打，那么这个试探就是我们去了解一下，这个风险是可行还是不能行，或者说是这个项目，他这样做有价值还是没有价值，我们会去试探一下。

然后在过程中可能会交付一些中间的价值，交付一些中间的成果，而这些中间的成果它同样是有效的或者有用的，呃，我们在可能有同学会把这样一个增量交付，和做原型开发混到一起来，其实原型开发中的原型。

很多时候可能是会被舍弃掉的，那个原型更多的时候是用来去帮我们获取需求，或者是确认这些需求，但是它在一定程度上，你也可以把它归类到这个增量的方式，我们能够通过这些个中间结果，来去获取客户的需求。

能够去得到客户的一些认可，肯定这样的话，能够去叫最终往那条路径走的东西，都是客户所要的东西，所以做这样一些中间价值，结果有的时候也是有效的，而事实上通过这些方式，它就是为了获取反馈。

但我们能够交付一些中间的成果给到客户，客户拿到结果以后，他可能会接受或者不接受，他如果不接受呢，他会告诉我为什么不接受，以及他更想要的是什么，那么在这样一个过程中，我们就能够去获取反馈。

所以频繁地向客户来交付，这样的话呢，频繁的能够去获取客户对于团队的反馈，而我们能够基于现有的这一反馈信息，才能够开展下一阶段的这样一些规划性的工作，以及开展下一阶段工作，所以你才会发现哦。

原来用混合的方式，或者说是其实重点考虑的，就是里面就加了一些敏捷的步骤，原来用一些敏捷的东西来去做事情，能够更快的去做出成果出来，能够更好的去创造商业价值，能够更好的去获取客户反馈。

也能够去加快我们的这个投资回报，所以你会发现其实敏捷它真的是有它的好处，混合它是有它的道理所在，当然呢我们做混合的时候呢，其实嗯如果说他这么好，我们就直接去做混合，或者直接做敏捷就好了呀。

那可能大家会想说，既然敏捷有这么多好处，能够更快的去交付这样一个结果，那我直接就用敏捷的方式去做就可以了，我为什么还要费那么多的劲，来去做这种混合型呢，其实一定是有原因的，你想一想。

如果说当一个公司比较大的时候，他那么轻松的就能够去转型吗，我们有一个词叫船小好调头，那船大船大，它就不好掉头呀，乘风破浪的大船，它其实不那么好掉头的，所以当一个企业它比较大的时候。

我们如果要马上切换到组织，切换到这种敏捷的方式不容易，所以不容易的话怎么办呢，我们就可能会尝试着先切一点点去试探，然后再切一点点，再切一点点，慢慢的慢慢的逐渐的去切过来。

所以可能会是渐进的方式来去做过渡，首先可能会去加大若干的这种迭代技术，让团队能够去学会这种迭代这样一门技艺，以及习惯迭代这种方式和方法，然后加大很多这种增量的技术，能够让团队知道哦。

原来用增量的交付的方式，确实能够更快的去交付价值，以及更多的去获取这些回应，获取这些反馈，那这样的话做事情就更能够做出客户想要的，你能够帮客户创造价值，那客户就会给你对应的价值。

那怎么样去做这样一个渐进呢，一般来讲是现在小事情上，开始在中等程度的或者是比较小的，这种风险不大的这些事情上，我们先去尝试尝试尝试用敏捷的方式，或者用敏捷的一部分的方式来去做，如果做了以后可以可行得通。

也累积了一定的经验，这个时候呢我们再去尝试更加复杂的项目，所以我们在做项目的时候，很多时候都是逐渐的去做，根据单位的这样一个具体情况，根据团队的适应能力来去逐渐的去变革的过程。

有些东西他可能会想要一刀切，但是一刀切切不下去，那我们就会用过度的方式来去做事情，所以很多时候选择混合，它其实是做一种过度的策略，尤其是当我们没有办法马上切到敏捷的时候，当单位比较大的时候。

事情比较多的时候，你切换起来比较麻烦的时候，你就只能是一点一点去切，这个周期会比较长。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P21：20混合敏捷方法 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

那我们刚刚已经是花了一些时间，讲到了在关于这个混合型生命周期，它的这个原因所在，但是事实上呢混合它不是一点简单的混合，它一定是能够落地的，怎么落地呢，我们知道说整个敏捷呀，它会包含那有敏捷的宣言。

有四大价值观，有敏捷的12原则，同时呢敏捷还有若干实践，比方说目前最被大家所接受和认可的，像RT实践呢，极限编程XP的实践呢，然后那个测试驱动开发，特性特性驱动开发等这些个实践啊，水晶啊，精益啊。

看板啊等等这样一些实践对吧，那其实敏捷中，他有这么多的价值观原则和很多实践，而整个在做事情的时候呢，各种实践方法它并不是水火不容的关系哦，它其实可以混到一起来用的，所以我们做事情的时候。

很多时候在许多不同的敏捷实践中来去混合，再去使用参考，借鉴不同的方式来去用起来，所以其实我们会混合敏捷若干种方法，很多敏捷团队啊，他其实很少是说只用一种敏捷的方法，我只用square的方法。

或者我只用极限编程的方法，或者我只用看门的方法，不会他很多时候是会多种方法混合到一起来，因为每个项目的背景它都有独特性，我们在预测型项目管理中，其实有讲过说项目它是有独特性的，对不对。

那每个项目他的自己的情况都不一样，可能说带来水平啊，能力啊，技术啊，年龄啊啊，事情的本身的复杂性呢都不相同，所以呢我们在做事的时候，会基于这个项目的一些特性来去看。

哪一些方法是刚好适配这个项目很好去用的，就会去使用，所以敏捷的框架它并不是针对团队定制，它是整个敏捷的，而我们具体要去做东西，我们要去完成这个项目，要去产生这个价值，交付价值。

我们可能会需要根据具体情况来去对，对那个敏捷的方法来进行裁剪，就多种敏捷方法，所以是会基于自己的各自特殊情形，来对敏捷进行组合，进行选择，进行裁，所以这里有一个词。

就是对多种不同的敏捷方法来进行裁剪和取舍，组合到一起来，刚好能够适配到我自己这个特性的项目上，就是好的方法，但是呢我们在后面呢会去展开来去讲，这些具体的敏捷实践，你只要有这个认知哦。

原来敏捷方法不需要非得只能这样，或者只能那样，它是多种方法。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P22：21影响裁剪的项目因素 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

那么在整个去做裁剪的时候，有很多因素它会影响我们去裁剪，那我们一起来认识一下，那些影响我们去裁剪敏捷方法的这些项目因素，以及对于这样一个方法，我们又该如何去应对或者如何去解决。

那这里呢已经是给大家整理了一些，这种可能会影响我们去裁剪的一些项目因素，一起来认识一下，首先有一个是关于需求的模式，我们如果说需求是确定的，稳定的同时呢里面偶尔有一些不确定的地方，有一些偶发性。

那么这个时候呢团队你会发现，如果说需求是确定的，我们就按照这个固定的节奏来做事情，第一步，第二步，第三步，第四步就可以了，但是如果有一些偶发性的事情发生的话呢，我们可能需要有一定的灵活性。

所以是在这个节奏，比方说按照时间和的形式而先去做开发，然后去做演示，然后去做回顾嗯，做规划，然后做开发，做演示回顾，让规划这种方式，同时呢可以允许一些不同的方式，可以加一些灵活的这种敏捷的方式来去进行。

比方说我们去持续集成呢，可能会去做重构啊，也是可以的，那还有一种情况，就是你会发现可能团队的经验水平它不太够，所以呢我们可能会持续的一边在做，一边去优化改进，一边做一边优化改进，那这种情况下怎么办。

其实也有方法，就是我们可以把这个迭代周期变得更短，然后持续的来去做回顾反省，然后在下一轮迭代中去柔和，或融入这些个改进的措施，所以是更加频繁的去进行回顾，并且频繁地去找到可以改进的点。

在下一轮去把这一改进措施给加进来，那还有一种情形，就是说我们可能在做事情的时候呀，被各种事给耽误了，可能会有各种障碍来去打断，我们顺利的完成事情，那在这种情况下怎么办呢，有一种好的方式让工作可视化。

用看板的方式看板也是敏捷中的一种实践，用看板面板的方式让工作，可是大家都能够看到这些工作，也能看到哪些事情，它不属于这个工作内容的东西，这样的话能够让我们的时间和精力，更聚焦在这个看板的工作上面。

从而能够去让我们的被打扰的部分就变少一些，那还有一种情况就是可能会发现增量交付，它的产品不够好，质量不够好，那怎么办呢，如果说质量不够好的话，我们在预测型的项目管理中，其实有认识过一个词叫质量管理。

有测试啊之类的，那这里就有一种很好的方式来去考虑，叫测试驱动开发，叫TDD叫first driving development，那这种测试驱动开发的方式是，先写出这样一些测试用例，先写出这些测试的东西。

然后呢再去开发开发的东西，开发出来马上会经过这个测试，一看合适就OK，如果不合适，马上就改，这样的话，你保证你做出做出来并通过测试的东西，一定是质量达标的，所以它也是属于敏捷方法中的一种。

如果说我们用spring这种敏捷实践做的东西，质量不够好，我们也可以把这个测试驱动开发给融入进来，这样的话，基本上所有的这些bug缺陷都能够被发现，或者比较容易被发现。

那还有一种情形就是当某一个事情很大，某一个产品特别大，一个团队完不成，可能需要很多个团队来完成的时候，这个怎么办呢，那就拆分了，就把它拆分成很多个不同的事情呢，然后把团队扩充到数个敏捷团队来去拆分。

但是在拆分的时候，有一个点，就是A团队他们做的事情和B团队做的事情，以及C团队做的事情，他们最好是相互的这种依赖程度比较低，有一个词我们叫做高类聚，低耦合，就是他们之间依赖程度比较低。

他们自己内部的部分，是可以形成一个完整的独立的东西，那这样来去拆分了以后，形成多个敏捷团队也是可以的，所以说拆分多个团队，他们之间有轻微的干扰诶，这是可以的，那我们这样子管理的过程中。

其实在后面会简单讲一个就是大敏捷，有好多种大敏捷的方式，就是多个敏捷团队一起来去做事情，而不仅仅是说3~9个人的这样一个，小敏捷团队啊，这也是可以解决这个问题，还有一个就是发现团队成员。

他们缺乏某一些技能，缺乏这些敏捷相关的经验，那这个时候怎么办呢，有一种比较简单的方式，就是给他提供培训，能够去督导他，能够去培训他，所以考虑从培训团的成员的，这样一个敏捷思维啊，敏捷原则呀，敏捷技能啊。

敏捷方法呀，从这个点开始入手，包括举办一些这种研讨会呀，然后分享会呀，让团队能够更好的去学习，所以其实你看到这些信息以后，你就会发现哦，原来真的是够敏捷的，兵来将挡，水来土淹，就是这么一回事。

所以他会用这种遇到问题，有自己相应的灵活的方式来去解决问题的办法。

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大家好，我们在前面已经是看过了，关于产品负责人PO他的这些个知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去帮大家去巩固，这样一个知识点内容，看他考试可能会怎么考，那通过这一题来去反向支撑。

让我们对于PO有更深的认知，我们先来看看有这样一道题，那敏捷团队呢正在开发一个有价值的软件功能，在每日展会上，其重要相关方邀请团队参加具有某类似功能的，竞争对手软件的演示，敏捷团的领导应该怎么做。

请注意，竞争对手有一些软件我们为什么要去参加呀，我们去参加他这个演示，其实是想要去了解一下，竞争对手的这样一些情况，从而能够去对这个我们后续的一些事情，来进行把关，决定要加什么内容进来减掉什么东西。

或者说是就是做一个竞品分析对吧，那么这个事情通常是谁来算得上为主呢，我们来看一下四个选项，选项A派团队参加演示，来获取有关如何更好的开发功能，以及产生这些高的投资回报率的，这样一个更多的见解。

这个呢你觉得可不可行，其实也不是说不可行，但是我们在敏捷中会有一个词叫专注，等会后面会看到啊，就是整个在敏捷的33355中会看到专注，其实尽量是让团队能够专注在手头的事情上，减少一些被其他事情的干扰。

是这样一个调性，所以如果有更好的选项，就选更好的，没有更好的可以选它好，第二个派产品负责人来参加演示，以获得有关市场的趋势的更多的知识，而让团队呢技术专注于计划的工作哇，这个简直就是为答案而生对吧。

由你来去做这个事情，你来去了解这些趋势情况，你来去定一下，我们现在要做什么东西，下一步可能要加什么东西进来，那而团队呢，团队开始专注着做自己手头上的工作，所以呢他肯定是比A更好，所以这个时候A就不选了。

C选项，派一名开发人员来去参加演示，让其他的开发人员可以专注地做计划的工作，而这种方式呢可不可行，也不是不可行，但是你要知道，通常情形下，我们说谁的，这样一个对东西的感知能力会更强呢。

一般情况下一定是一个某个领导角色，因为他见多识广嘛，所以他这个位置的人比起这个未知的人，可能会更合适一些，它能够对东西的把控感会更强一些，要不然他也不会成为一个领导呀，他也不会成为一个产品负责人呢。

对不对，所以他很显然不如B选项，最后一个派一名团队测试人员，这就更加不用说了，你因为我们很多时候去了解竞争对手，其实就是对未来进行一些把关，所以呢这个题目的答案呢是选第二个，就是让团队的这个产品复制人。

来去对竞争对手的产品有所了解，从而能够去确定未来的趋势可能是什么，而让团队成员可以专注在自己手头上的事情，那么这个要点是什么，就是由产品负责，你来负责去对接客户，你来去了解一下外部的一些需求呀。

趋势啊什么之类的，包括说啊一些客户搞定客户的事情，也应该是由你来去负责来去完成好，我们再来看一道题目呃，自项目开始以来，产品负责人在规划期间，不断地询问每一次产品迭代的预算。

产品负责人似乎对于成本更感兴趣，他对成本感兴趣，而不是产品本身，那么这说明他的关注焦点其实有一点点偏差，对吧，那么项目经理呢应该更早地做些什么，来改变产品负责人的这样一个行为，其实也就是说。

他目前所做的这个方式不是那么好，如果有更好的方式，让它关注它自己焦点上就更好了，来看一下四个选项，选项A，与产品负责人一起，来明确他们在敏捷项目中的角色，以及敏捷规划的范围。

就说你该要知道你自己的角色是什么，你要定义清楚你的角色是关注于产品本身，关注于这个产品的功能啊，性能啊，这些东西为主，哎这就是合适的对，这就是合适的好，第二个至一个沟通管理计划报告。

每一次迭代中花了多少多少东西，那这就是完全去满足他这个需求，但是却并没有把这个焦点拉回来，第三个选项，制定一个固定价格的合同，将产品所有者的注意力转移到价值，而不是金钱上，可是我们知道说在整个敏捷中。

他其实不会用固定价格合同，我们在如果说你之前有学过偏僻课程的话呢，你知道就是一般只有在范围比较确定的情况下，我们才会签订一个固定价格合同，或者固定总价合同，而在敏捷中更多的是这种框架合同。

或者说是它会是以工作量的方式来确定的，而不会是以这样一个呃呃结果来决定，因为范围本身意志会发生变化，所以本身这一套它就不适合这种敏捷的方式，就是错误的好，最后一个采用不同的估算方法来去确定。

每一个产品的这个增量所花费的成本，从他的教育还是会关注你，关注成本，我就关注成本，不是的啊，而这个PO你应该关注的是产品本身，所以你要了解PO的职责是聚焦于产品本身，产品具有什么功能。

什么性能以及能够创造什么价值，提供什么价值，这才是你PO需要去关心的，所以答案是选A选项，跟产品负责人一起，去明确它在整个敏捷项目中的角色，OK我们再来看一道题目，产品负责人认为。

某一个用户故事对于迭代呢至关重要，但是一名团队的主题专家，他却不这么同意，而这样的话导致他们就有冲突，而这个冲突会影响到团队的士气，那么这个时候敏捷教练该怎么做，但是我们提前先认识一下啊。

敏捷教练呢他就是能够去给团队去提供支持，以及帮团队能够去清除障碍，但遇到某些挑战和问题的时候呢，他能够去引导大家去解决一些问题，应该是这么一个角色啊，好有了这个前提条件以后，我们再来看这一点。

选项A在回顾会议中来陈述这样一个问题，要求团队来确定这个东西是不是加还是减，也就是说某一个需求，某一个用户故事是流进留下来还是不要了，由谁来定呢，由团队定，真的有他定吗，没有资格啊。

好第二个选项询问那个产品负责人的意见，但解释说该主题专家会做出最终决定，那主题专家对于要还是不要，他有更大的话语权对吗，不对啊，第三个与该主题专家和产品负责人呢，去单独开会，以减轻分歧。

你为什么要单独开会，你就不能够把它们放到一起来去开这个会议吗，好最后一个询问该主题专家的意见，但解释说，产品负责人，他负责定义产品待办事项列表的优先级，所以是谁的话语权比较大，产品负责人的话语权比较大。

而这个呢事实上就是他的这个角色所赋予他的，这些权利，而答案就是这一个不是由团队来决定，也不是由主题专家来决定，而是由产品负责人你来去定，OK所以是产品负责，他根据商业价值来对任务进行排序。

它这个排序的权限是高于团队成员，高于主题专家，我们再来看一道题目，因为最终产品的交付已经发生了第三次的延迟，所以一位关键相关方很沮丧，项目经理与该相关方会面的时候呢，并且发现。

如果一项新的功能在一个月内没有被发布的话，将面临影响收入的风险，那么项目经理应该怎么做，这就说明这一项新的功能其实很重要，对不对，这项新的功能如果没有去做的话，可能就有很多的问题呃。

那我们来看一下四个选项，谁才有资格对他进行调整，A选项告知该相关方，将会在下一次的发布计划中，就考虑这个新的需求，那么这表示说是谁来去做决定的呀，这就是项目经理或者叫做敏捷教练来做决定啊。

我们在整个scream这框里面不是这么定的啊，不是由它来定好，第二个，请产品负责人来去确定，是否需要将此要求视为最高优先级，这是谁来定，这是由产品负责人来定，这才是正确的啊，第三个通知发起人最新的更改。

并要求发起人对于功能来进行优先排序，在敏捷中已经不再是他，并且呢这种领导一般情况下，一点小事情你不要去烦扰他，那最后一个选项立即指导他能开始去处理，那么这是谁来去指导，这是由项目经理来去指导。

这肯定是不合适，应该是由谁来决定呢，应该是由产品负责人你来定一就是正常情况下，所以呢产品富人，你的职责是根据商业价值来对任务进行排序，如果说有些东西要加进来，就应该是主要由你来去定。

这个东西应该是这么一个调性和逻辑啊，当然了，别人可以去做一些辅助，做一些支撑，可以去帮忙来去做一些事情，诶，这是可以的，可以提一些建议和意见，包括说你作为一个项目经理，作为一个免职教练。

你都可以给他提意见，说这个东西实在很重要，你应该要去把它给定下来，马上就做，这是可以的，好我们再看一个题目，一名资深的业务经理，要求团队在当前的迭代周期中，添加一个非常重要的一项。

作为该敏捷团队的SUREMASTER，SUREMASTER叫敏捷教练啊，那么这些应该敏捷教练呢，你应该怎么做呢，你自己把它填进来，还是让弹的直接填进来，还是由PO来填，当然是由PO来填嘛。

就是如果有PO的话，那么就选PO来填，所以呢这个题目的话就不给大家念四个选项啊，告知产品负责人，让产品负责人，他来去跟这一个资深的业务经理一起去工作，他来去填，这个是什么意思呢。

因为是这名资深的业务经理提的要求，那么你直接让他来去对接客户，你让他去对接客户，来去了解情况，来去提一些需求的改变，需求的变更，这是最为合适的，如果没有他的情形下，你别人再来去做这个事情。

而A选项说是直接把这个选项给添进来，这是谁来填的，这是由srt master，由敏捷教练来填，不合适啊，好第三个选项，把该项加到下一轮迭代中，这是谁来追加的，这也是由敏敏捷教练来教，你没有这个资格啊。

啊最后一个把该项添加进来，但是呢和产品负责人以及团队来共同决定，跟他P出来一项，这还是你来讲，这都不太合适，一般情形下就说主要还是PO来去做为主，如果说实在是四个选项里面，没有没有这样一个选项的话。

你才会去替他来去完成一些事情，有的时候就是类似于说是被别人授权，穿了别人的马甲，你穿了别人的马甲去替别人干活啊，这是可以的，好，再来看一个题目，在回顾会议中，虽然我们还没有去讲回顾会议。

但是你大概知道说，回顾会议其实就是讨论一下我们在这一轮迭代，哪一些做得好，雷协做的还不太够啊，那么在回顾会议中呢，项目经理听到相关方在迭代演示中不断地抱怨，产品特性没有按照要求来交付。

项目经理应该给产品复制人什么建议，以确保产品特性总是能够按照要求来交付，那什么叫做酶类的产品特性，没有按照要求来去交付呢，一定是没有满足要求，那么我们如果说理论上面啊，就是提前先定好规则。

规定是验验收的标准是什么，把这个验收标准是什么，定好了以后，那么团队就是按照这个验收的标准来去落落实，来去做事情，那么大概率事件是可以满足要求的，我们来看一下四个选项，选项A在细化待办事项之前。

先与相关方一起来去核验验收标准，因为很多时候他之所以这个特性，你觉得没有按照要求交付，就是标准没有定下来，如果把验收标准定下来以后，团队成员他就会按照这个标准来去做事情，来去交付结果，对不对。

所以你可以给这个产品复制的建议，就是让他去把这个验收标准，也就是DOD完成定义给提前给安排好，给定义好，哎这是一个可选的啊，这是一个可选的，第二个选项，包括相关方已监测项目的进展情况。

这个呢其实在生活中是不太现实的，那些客户他偶尔过来参加一次你的赞会，是可以的，你让他每一天都来参加你的赞会，这个不现实，他有他自己很多的工作要去做，所以这个不合适啊，第三个避免在迭代评审中。

包括相关方这个更加错误了，这就是一种掩耳盗铃的行为，相关方他是你的客户呀，客户他来去做评审呢，那客户都不在了以后还评审个啥，这不合适完全不合适啊，啊最后一个，这当然了，这个C选项中。

我们虽然说PO是代言人，但你要知道他也只是代言人，如果说那个本尊都来了，那你就代言人，你就可以暂时先歇一会儿，对不对，所以一定是优先本尊啊，所以你不能说把它给剃掉，最后一个选项，创建一个需求跟踪矩阵。

并相应地分配它，其实这个呢不是说我们没有去做，而是说我们做的结果达不到要求，达不到要求，原因可能有很多，有可能是最开始收集需求有问题，但有可能是翻译的过程有问题，有可能是去做的过程有问题都是有可能。

但是呢更多的时候在敏捷中，因为是会快速的去交付，快速的迭代，所以他已经不太需要严格意义上来讲，不太需要这样一个需求跟踪矩阵，它是一个不断的去做一点点东西就交付，做一点东西交付，而交付东西对方不满意。

一定是关于这些个需求的定义没有定义清楚，所以呢在敏捷中其实应该是产品复诊，你要跟团队一起来去，提前把这个验收标准来去定义清楚，这就是我们在参与的时候，要去给一些完整的用户故事呀。

关于他的一些验收标准呢提前给列出来好，这就是关于产品负责人，所以我们刚刚是通过这几道题目来去补充，现在你是不是对于他有一个角色叫掌舵者，然后呢他还有一个角色呢叫代言人，他还有一个角色呢叫验收者。

你是不是对他有更深的认知呢。

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大家好，接下来我们继续分享的是敏捷项目管理中，敏捷实践方法里面的三个角色，中的一个很重要的内容叫敏捷教练，敏捷教练这个角色呢screen master啊，有很多词汇来去形容它。

但是我们给大家提供了三个词汇，一个词汇呢叫催化剂，一个词汇呢叫老母鸡，还有一个词汇呢叫卫道者，什么意思呢，催化剂是指它会能够去促进一些事情，往前去推进，他会去引导一些人来去做某一些事情。

他不会直接去替你做决定，替你去安排，替你解决，而是去引导大家来去解决，把事情往前推好，老母鸡呢就是它能够去保护团队，来专注着自己手头上的事情，而不要被外界的7788的事情给干扰到。

它能够去帮团队来清除障碍，这是老母鸡，还有一个词未到者呢，也就是我们在做事情的时候，既然我们现在选的是用敏捷的方式来去做事情，既然是选择用敏捷scrum实践来去做事情，那我们就要尽量的是用这套方法。

如果说你不会用，我就教你呀，如果说是你不用，那我就要想办法去让你用，所以是保证大家能够尽量用敏捷的SRT，这个实践来去落实来去进行好，我们一起来看一下，整个在民中一个很重要的角色。

他有的时候会被叫团队的促进者，有的时候也会把它翻译成叫仆人式领导，也叫服务，是领导，所以你可以想一想，仆人是领导，我们说领导一般都是比较高高在上的那个对吧，仆人呢仆人可能是相对来讲低一点的那一个。

而仆人是领导呢是这个领导，他有一点点像是一个仆人，他来给你提供各种服务服务服务服务，有这种方式，当然不是说他真的像个仆人啊，意思是说他是一个服务型的领导，它来去给你提供你所需要的一些，支持和帮助服务。

他是这样一个角色，他不会直接来去管理管理，而是你需要他，他来帮你，那他也是团队促进的，就怎么样去促进呢，他不去直接去管理大家，而是转成一种促进的方式来告诉你应该怎么样，这个时候可能怎么样呢，要提醒你。

建议你呃，然后引导你问询，你通过这种方式来去做促进，然后这个角色呢有的时候会翻译成叫SPM主管，或者呢就翻译成叫项目经理，所以你们在做题目的时候，有可能会遇到很多项目经理，项目经理呢其实就是敏捷教练。

OK那他也可能会翻译成叫项目的团队领导者，团队的教练或团队的促进者，有很多种不同的翻译，说的都是他，就类似于说啊罗帅罗叔罗斯福等等，都是罗福星，都是我对吧，就这么一个意思，那通常情况下。

所有的敏捷团队都需要一个仆人式领导，因为团队成员他是一个自组织的团队，它是能够自我组织，自我管理，是自我决策的，那就需要得到授权，大部分情况下，很多事情都是自己就完成了。

但是呢有的时候需要一些帮助和支持，需要一些桥梁，需要一些辅助的时候呢，你就在你像一个普世领导一样的，通常情况下，普洱市领导呢他有这样的一个重要的角色，一个是促进的作用，刚才已经简单讲过。

不再去具体的管理和协调，不再去帮他去安排工作，跟进工作，而是更多的是一种促进的方式，让他们自己来去做一些事情，不去替他来做决策，不去替他来做决定，而是教他引导他啊，提醒他运用这种方式。

第二个重要的角色呢，这就是要清除或消除组织障碍，消除组织的障碍，也就是我们在做事情的过程中，你自己去想一想，你这一天下来大概有多长的时间，在专注着做开发的事情，你会不会发现哎。

时不时又有张三来找我问这个问题，李四又来找我问这个问题，然后那个另一个部门的人，他也来找我问这个问题，各种杂七杂八的事情，导致你其实一天下来，真正去做开发的时间其实比较少。

那敏捷教练呢他就帮你去清除这样一个障碍，他要怎么样去清除障碍呢，比方说如果有人要你去写一大堆的详尽的文档，我们前面讲过说，可工作的软件胜过来详尽的文档，所以不需要去做详尽的文档，是够用就好。

那么这种方式，它就能够把你从这个一大堆的杂七杂八的，这种详尽的文档里给解救出来，给解放出来，还有就是有各种很冗长的过程和流程，让你慢慢的等啊，慢慢的熬啊，一步两步三步啊。

唉它能够帮你去把这个流程变得更加的简单，清晰明了，还有就是各种频繁的被打扰，张三来找你，你是来找你，这种方式是不合适的，也是能够去他帮你去清除这个障碍，还是各种跨职能部门的工作，一些行政任务的工作。

让你去参加A会议啊，B会议啊，C会议啊，而这些会议呢，他跟你当下正在做的这个敏捷项目，没有什么太多的关系，或者甚至说是虽然有关系，但是不应该是你这个角色去参加的，那都是一种干扰，那所有的干扰呢。

你敏捷教练帮你去清除障碍，清除这种组织障碍，当然了，什么叫干扰，其实这有一个判断，如果说某一些事情，团队成员自己觉得被打扰到，那么就一定是干扰，如果他没有觉得被打扰到啊，稍微做一点点温驯啊。

这也是可以的，因为你不是一个玻璃，对不对，还是比较那么容易碎，那不太行，所以你要去给团队提供一些支持和帮助，给一些其他团队也提供一些辅助，都是没问题，但如果别人频繁来找你，这就是干扰。

那么这个时候呢敏捷教练你要上，你要帮他的去清除障碍，消除障碍，还有一个很重要的角色呢，叫为他人的贡献铺路，就是大家这个东西不会呀，那个东西不懂啊，敏捷教练你要去想办法，给他们提供这样一些培训啊。

帮助啊服务，当然不一定非得是你自己亲自来，你可以去帮他去找资源也是可以的，所以是各种一些呃培训啊，各种一些技能啊，支持啊，这种东西你要去帮大家去得到，去找到啊，让他去学会，还有就是在做事情的时候。

必须要按照敏捷的原则来做事情，必须要敏捷实践来去做事情，如果没有的话呢，那你是这是要严格的提出，要教育他们，教导他们，让他们往这个路径来去走，这是敏捷的教练，那这里呢有这样几条。

首先敏捷教练呢他应该是一个仆人式领导，是一个服务型领导，如果说考试的时候，那么一定会涉及到这个角色，就是敏捷的这个角色，他就是一个仆人，是领导，就是一个服务型领导，就是去相当于一个大的一个资源库。

你什么时候需要什么东西，你来找我呀，我来给你提供呀，应该是这样的一种方式，然后呢敏捷教练更多的是去给团队，鼓励团队呀，辅助团队呀，提醒团队呀，建议团队呀，而不去直接帮团队做决策，不去帮他做决定。

所以如果涉及到有一些东西，敏捷教练亲自上手来去把某些东西给解决掉，这个是不合适的，你应该是去促进团队来完成一些事情，还有就是当敏捷教练，他什么时候会来去帮你做事情呢，主动帮你做事情呢。

或者是主动去插手做一些事情呢，在你求助的时候，他是一定要插手的，所以当你去求助敏捷教练的时候，他是一定要帮你做事情的，当然也有一些情况，就是说团队没有按照敏捷的方式来去落实，没有按照米尼的方式来去进行。

那么米尼加人他也是要去主动来去插手，主动的去帮你做这些事情，还有就是敏捷团队他不会用某些敏捷工具啊，或者不会用这些敏捷的这些个实践啊，方法呀，那你都要去主动去帮他教他，以及还有团队成员。

我们其实在整个敏捷中会提倡的是，团队是一个自组织团队，然后也允许他们之间有冲突，但是是那种建设性的冲突，什么叫建设性的冲突呢，就是这个冲突，它能够对整个项目往前推进是有好处的，而不是一种破坏性的冲突。

如果说团队冲突是一种破坏性的，团队，没有办法自行去解决，自行解决无效的时候，那敏教练你也该上手，你也要去帮大家，所以如果说是涉及到这么一些点，这也是考试一定会考的，还有呢就是敏捷教练。

你要去负责去帮团队去清除障碍，包括各种详尽的文档啊，融洽的流程啊，频繁打扰啊啊，一些行政工作呀，跨部门工作，如果说有人给你投诉，说哎那个谁谁总是来找我开会，那么你应该上，你应该要去帮他去解决啊。

这是这个OK清除组织障碍，一般来讲是不干涉产品开发的方向，以及不干涉如何具体的开发，就是具体做这个事情，是团队来去完成，那做这件事情重点要做什么呃，或者是大方向是什么，由PO由那个产品复制人来去完成。

敏捷教练更多的是在中间去穿针引线，像一个润滑剂一样的往前去推进好，还有一个呢就是为他人的贡献铺路，这个前面已经看过了对吧，培训团队，教育团队提供各种敏捷原则实践，那就是为他的贡献来去铺路。

来去支持和帮助团队，所以回到这样的三个词汇，一个词叫催化剂，不直接替你来完成一些事情，而是去引导你往前推进，一个呢是老母鸡来去保护团队免受打扰，帮团队去清除各种花式的障碍，还有一个呢是一个味道者。

能够去教你怎么样去做事情，以及要求你按照这个敏捷的方式来做事情，好我们认识了这么一些信息以后呢，接下来我们就来看几道，关于敏捷教练的这一个题目，通过这些题目，我们来去反向。

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大家好，我们刚刚已经是看过了关于敏捷教练，普人士领导他的这些个信息内容，我们还给了三个词汇，还记得吗，一个呢是催化剂，一个呢是老母鸡，一个呢是卫道者好，接下来我们会通过几道题目来去巩固一下。

关于这个角色的内容，我们先来看到一道这样的题目，说作为敏捷团队的一员，你发现敏捷项目的管理专业人士，和以往的领导风格是不太一样的，他并没有很强制地做出决定，而是支持团队讨论，为团队提供指导。

同时呢用信息发射源，信息发射源这个词解释一下，其实就是说啊有一个公共区间，基于这个公共区间，大家都可以看到某些信息的这个进展情况，能够让沟通更加透明啊，那么它同时会用信息发射语言，来公开项目的进展情况。

让团队不需要经常性的去汇报项目的状态报告，当团队遇到障碍的时候呢，他也会帮团队去清除，那么敏捷项目领导他正在做什么呢，他正在做什么呀，这不就是仆人式领导嘛对吧，那你看一下选项A遵循参与式决策。

这个焦点其实还不是在参与式决策，虽然说在民间中确实会提倡参与式决策，但是它的焦点不是参与式决策，而是一个普通市领导啊，好选项B，采用接受反馈的做法来去促进团的改进，也不是啊。

他没有说关于你们做了什么东西，然后有什么反馈，然后去如何，他就是能够去呃帮大家去辅助大家，去支撑大家，它相当于一个资源库，一个资源池，你什么时候需要你就来找我呀，我就来帮你呀，那我去引导你呀。

而不是我替你来去，怎么样啊，C选项实行与敏捷团队合作的这种仆人式领导，风格，刚好就符合，那么如果你对于仆人式领导你不太懂的话，你刚好可以看一下，他不去直接指那个不去直接去做决定，而是支持团队讨论。

为团队提供一些指导啊，支持团队讨论，然后呢还会去同步一些公开一些项目的信息，而不需要经常做一些什么什么汇报，当谈到有障碍的时候，班谈的去清除障碍，这就是仆人式领导的风格，OK刚好就是最后一个选项。

建立一个互相互协作的团队工作文化啊，相互协作，团队文化呢他只是仆人式领导，需要去营造的之一，并不完整，所以C选项会更完整，这就是仆人式领导，OK所以我们要知道一下，整个在敏捷中这个敏捷项目管理专业人士。

也就是敏捷教练啊，他就是做仆人式领导，他的角色定位就是仆人式领导，去服务大家，去提供知识，去帮助，大家好，我们再来看一个题目。

回顾会议，未能够按敏捷团队领导的预期来改进效率，若要确保回顾会议为团队和项目带来价值，那么该团的领导应该怎么做，请注意我们稍微了解一下啊，就回顾会议呢，我目前还没讲到，你得要知道，就通过回顾会议。

我们会说啊，这一轮迭代我们哪些做的比较好，哪一些做的不太好，我们在下一轮呢我们应该怎么样去改进它，优化它，让它变得更好，给的是这么一回事儿，然后理论上来讲，在下一轮迭代中。

就尽量去按照这些要求来去做事情，那我们来看一下几个选项，A选项呢实行更紧凑的回顾，会议的这样一个时间表，这种方式，也就是说我原来可能是四个礼拜做一次回顾，现在两个礼拜做一次回顾。

你说有没有像在一定程度上也是有效的，也是有效的，但是它更强调的是什么，他说我们的这一回顾会议也开了，却没有达到预期，大概率事件，不仅仅是说这个时间的维度，更重要的是我们可能没有去落实。

没有去落实那些具体的行动项，所以呢也许大概率是有比他更好的选项啊，好第二个，确定妨碍回顾会议结果得到实施的这个问题，并立即去解决啊，请注意我们是直接搬大家去立即解决吗，你知你要知道你在这里，你是谁。

你是一个团队领导，团队领导叫敏捷教练，敏捷教练更多的时候是去做一个进者，而不是直接替他来去搞定的这么一个情形，好，第三个选项，辅助并提醒团队聚焦在回顾会议的行动项上面，这就是你看辅助他提醒他。

刚好就是符合你的这个促进者的角色，对不对，你要去做一个促进者，而不是直接去了一个啥，所以你是一个催化剂，所以它就是对的啊，最后一个选项，确保产品负责人在下一次的规划会议上，对改进进行优化排序。

请注意关于这些改进的更多的是团队的事情，产品负责人他跟的是定方向，定目标，而具体如何去做，如何去落实，是团队去做的事情，所以你不会让他来确定这些呃，如何改进改进的东西。

他只会说诶下一轮我们重点去做哪些功能啊，做哪些性能满足什么样的要求，关注这个点，所以呢这道题目的答案是选C选项，敏捷教练，你这个团队的领导，你更多是要去辅导团队成员，去提醒团队成员，你更多的是促进。

而不是直接去替他做决定，你是去影响他，提醒他啊，问询他，用这种方式好，我们再看一个题目，作为团队教练。

你应该什么时候，专注于对团队成员个体进行教练，什么时候对团队成员的个体进行教练呢。

我们来看一下四个选项，选项A当有人向你求助或是寻求建议的时候。

那么这个时候你是义务义不容辞啊，一定要帮他的啊，好第二个在计划会议和回顾会议中，计划会议呢有PO来去做决策。

然后在这个迭代回顾会议呢，是团队自己也可以完成，但你要去在场，第三个选项，有外部的阻碍出现的时候。

有外部阻碍出现的时候，理论上来讲，团队成员应该先去自己来去解决，去消化，然后实在是消化不了的时候，你才去帮他。

那最后一个选项，当有人遇到了技术问题的时候，并且呢他们自己也解决不了的时候。

那他遇到技术问题解决不了的话，应该是要去寻求支持和帮助，所以这个时候呢你确实可以去出手，所以这个你也可以出手，这个你也可以出手。

但是更合适，包括说这个理理论上来讲也是可以去出手。

但是什么时候上你最应该出手呢，一定是第一个就是A选项中，当有人向你求助的时候，就是你最应该出手的时候，其次才是别的时候，因为当外部遇到这样的时候呢，他可以优先先自己想办法去解决，看能不能解决掉对吧。

当有人遇到了一些技术问题的时候呢，技术方面的问题，那他理论上应该是找找技术专家呀，或者是什么之类的，或者说是他们团队内部，有没有人刚好懂这些东西，如果说实在不行，你再去帮他来去物色，去找寻，这是可以的。

所以团队的那个敏捷教练，他在什么时候该出手时就出手呢，最好的方式就是当有人向你求助的时候，当然除了这个时候呢，别的时候你其实也是可以出售的啊，也是可以出售的，但是我们要知道就是对于选择题。

你一定要选那个板板上钉钉的，铁板一块的那个好，我们再来看一个题目，敏捷团队呢，他会去负责一款智能手机的研发项目，在第三次迭代中，一名开发人员由于使用了新的技术，那导致了另一名开发人员的工作。

出现了一些问题，由此就产生了冲突，开发人员经过努力还是无法独自解决冲突，但他无法独自解决冲突的时候，你该怎么办呢，哎这个时候是你该要去出山的时候，该要去帮他们去一起来化解这个矛盾的时候，对不对。

那你看一下选项A要求产品复制人来去帮他，唉没他什么事啊，产品负责人是定方向定基调的，而他是那个把把舵总舵主，选项B和开发人员沟通，并协助他们来解决问题，哎这个一看就是非常好的，对不对，这是合适的啊。

第三个选项利用职权来进行干涉，并且呢对冲突进行影响评估，你要去直接干涉吗，就是这个干涉，这个时候就是我直接去替他解决对吧，不合适啊，我们在整个敏捷中不是直接替别人去解决问题。

而是去引导支持他们去解决问题，好最后一个选项举行团队会议来讨论这个问题，并重新来去构建沟通的规则，这个很显然我们说一般情况下，当如果一个冲突，它导致一种破坏性的时候，团团队成绩没有办法去解决的时候。

你应该是要去出手的，是把这个问题去扩大的这种方式，这种扩大方式来慰借的是一个好的方式，所以呢答案是选第二个选项，就是当你被求助的时候，当团队成员不按敏捷的方式来做事情的时候，你都要去帮忙。

还有就是团队成员他的冲突解决不了的时候，你都要去上手，却要去帮忙，也包括说团队成员他不会用敏捷工具的时候，你也要去上手去帮忙，所以答案是选第二个，你要去跟团队成员去沟通，去交流。

去协助他们来去解决这个问题，我们再来看一个题目，一个团的成员向士官的教练抱怨他们的经历，每个星期请注意哦，是每个星期都要开好几次会议，然后提供一些更新的一些情况，但是呢那些更新呢与他们的项目是没有关系。

项目团队成员是很不满，因为呢这些中断会导致他们的工作慢下来，那米尼教练应该怎么办，首先你看完这些信息，你就知道哦，这原来是对于团队成员来讲是一种障碍，既然是一种障碍的话呢，你作为一个敏捷教练。

你应该是要帮他去清除障碍，你是一个老母鸡，你怎么样帮他清除障碍呢，有一句话叫任何怀疑顾虑，第一时间与第一人沟通，那么这个东西的源头在哪里，你去找源头来解决会更好一些，A选项授权团队成员可以不参加。

关键是你授权了以后，他的那个项目经理，他那个职能经理会就同意了吗，不一定吧，所以这个方式通常是解决不了问题的啊，选项B向产品负责人来提出问题，请注意，产品负责人更多是对于整个这个产品来去把关。

对于方向来去把舵，他作为客户的代言人，他对于结果进行验收，但是具体这些团队这些细节的开发的事情，他是不会去具体干涉的，好选项，C准备一个报告来说明这些会议对工作的影响，这个是干什么。

这是要把这个问题扩大扩散，然后让大领导们重视起来，那很显然不适合你，对不对，好最后一个找一下这位经理来讨论，由于没有其他的方法，能够不中断团队成员的工作啊，也能去达到他自己的这个会议的效果的。

那这才是一个好的方式，这才是你在帮团的成员去清除障碍，所以呢答案是选最后一个选项，敏捷教练，你的重要角色之一就是帮团的去负责清除障碍，包括各种障碍，包括一些跨职能部门的这些会议啊，一些行政会议呀。

也包括说他让你准备很多文档，哪一些冗长的过程啊，一些经常打扰你啊啊都算，但凡是团队成员觉得被打扰，那就是打扰啊，这个时候你就要去负起这个责任，帮他去清除障碍，就是这个逻辑好，我们再来看一下最后一道题目。

敏捷团队最近接到了一项政府部门的开发工作，经过接触项目的负责人，发现这个项目呢他的需求变动很多，而且呢范围不明确，那需求变动有很多范围又不明确，说明什么，说明应该是用敏捷的方式来做事情，对吧好。

因此团队讨论决定使用敏捷的方式来开发，公司，为其匹配了一位敏捷教练，面对这个没有敏捷经验和敏捷知识，培训的这样一个团队应该怎么做，请注意，他特别告诉你，没有敏捷经验，没有敏捷知识的团队。

那你当然就是教他呀，去培训他呀，让他会呀，对不对，所以你要让它会起来啊，你要作为一个那个垫脚石，你要去帮他搞起来，A选项为团队成员去确定，并且去实施，最具有成本效益的这样一个敏捷培训。

而这个好像看上去是可以的，对不对，好像是可以的，好B选项申请应该变更请求，为团队成员进行敏捷培训，呃，既然本身是敏捷的话，它其实就不应该包含进来，就犯不着说是做一个变更请求的方式啊，C选项。

确保项目的应急储备，可以覆盖所有的这个成员的一个敏捷培训，也就是说这是意外，你为什么要做一个意外的情况呢，他目前不具备这个能力，你就应该把它包含进来，所以这种把它作为一个意外情况，肯定是错误的啊。

好最后一个，为关键的团队成员安排虚拟的培训课程，来涵盖这个名字，用虚拟培训的方式，就比方说此时此刻罗老师在给你做培训的时候，我们就是一种虚拟的培训对吧，罗老师在湖南长沙，在中国，在中电软件园，在这里去。

在一个直播间里面，一个演播厅里面去讲课，嗯哼那这种效果肯定是不急，我来到你的身边，然后在你们公司给你们去培训，讲课效果更好一些，所以能够线下的面对面的方式，就不要用这种方式，所以这样看下来的话呢。

你会发现只有A是可以选的，也就是当团队成员没有经验的时候，我们也应该给他去提供培训，当然只是刚好这几个学校虽然都是培训，但一个是说用变更请求的方式，一个是用应急储备的方式，这都不合适。

还用的是虚拟培训的方式，都不合适，所以敏捷教练你应该是为他们的贡献去铺路，你给他提供帮助，提供支持，那我们通过这样的六道题目，是不是又巩固了一下关于敏捷教练，SCREMASTER这个角色的认知呢。

还记得吗，那三个词汇，一个词叫催化剂，一个词呢叫老母鸡，还有一个词叫卫道者，你要去了解一下，敏捷教练是能去帮助团队一起来，去把这个事情往前推进的，他不直接替大家做决定，而是去引导提醒鼓励的这种方式。

来去辅助团队做好这样一些事情，并且呢帮团队去清除障碍，尤其是当团队有需求的时候，你一定要去帮他来去解决一些问题，还有就是单纯的没有好好的，用敏捷的方式来做事情的时候，那么你也要去提醒他。

让他用敏捷的方式来去做事情，这就是关于敏捷教练的这个内容啊。

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大家好，我们开始已经是看过了一些，自组织团队的知识点内容，接下来我们会通过几道题目来去，对于这样一个自组织团队，他怎么考试来一个深入的认知和了解，我们先来看看这样一道题目，组织正在转型敏捷。

这是以往都没有过的新的尝试，为此呢，组织聘用了具有专业敏捷知识的专家，作为敏捷教练，作为敏捷管理专业人士，你明确的知道一点，关于敏捷团队必须是被授权的，那这是为什么呢，为什么敏捷团队必须要授权呢。

其实当你授权给他以后，他就能够更好的去自我组织，自我管理，自我决策，这样的话呢这个事情能够更有效的去往前推进，而不是所有的事情都是被动的，一种方式来去进行，但这个函数的有点空泛，我们看一下四个选项。

看怎么选，选项A团队被授权后可以减少范围蔓延的情况，因为团队是适应是缓慢的，并没有吧，整个敏捷本身它就是拥抱变化的方式，不管说你是授权还是不授权，他都要去拥抱变化，所以这个一看就是错误的啊。

第二个团队被授权以后呢，可以直接与客户沟通，以获取具体且不变的需求，你一看这句话就是错误的啊，谁说是不变的需求，另外通常情况下跟客户去沟通，去获取需求，虽然说团队也可以，但是主要是谁的事情。

主要是PO是产品负责人的这样一个责任好，第三个选项，团队被授权以后呢，能够更加的适应需求的变更，从而创造更多的价值，就是对于这些需求的变更，其实啊不管说是不是需求的变更。

团队成员他会更加自主的来去完成一些事情，这样的话能够更有效地把事情往前去，快速推动他的这样一个主人公的意识会更强，他会更关注于交付价值，而交付价值客户的新的需求变更，一定是对他来讲更有价值的。

所以呢这个是一个可选项，最后一个团队授权后可以承担相关的责任，尽量减少组织风险，他是能够承担一些责任，但是他承担什么责任，承担的是具体的开发的责任，但是具体的关于项目管理的责任，这不是团队来去承担的。

所以它能够承担真，其实只是关于开发的这个部分，具体开发的这个部分，而对于具体的比方说跟客户去沟通呢，然后关于这些需求的定义啊，然后关于验收啊，这些东西都应该是PO来干的事情。

以及关于敏捷团队的管理的这些事情呢，也应该是敏捷教练来干的事情，所以这个表达方式其实是有点把它放大了，所以这样看下来，只有C选项是最为合适的，也就是团队必须是要去授权的，因为他授权以后。

他会更加聚焦于价值，然后去交付价值，所以呢他能够更好的去适应这种变更请求，从而能够去创造更多的价值，所以这个要点就是敏捷团队是聚焦于绩效，交付价值，他自主决策，自主承担责任，自行认领任务来做事情。

好我们再来看看下一道题目，一支敏捷团队组建了来执行一个大型的项目，为了确保项目的成功，管理层为项目配了14名人员，而团队领导注意到经常会发生沟通不畅，会议晚开始，以及某些团队成员不积极参与等问题。

那么团队领导应该怎么办呢，呃其实关于这些事情，我们可能会觉得说啊，团队可能是处于一个震荡的阶段是吧，有这种可能性，如果说是处在一个震荡的阶段呢，我们可能会需要去做一些团建的活动。

想办法让它变得啊能够去度过这个阶段，阶段到一个规范的阶段啊，那这是一个思路，那还有一个思路是什么呢，还有一个思路是这里有14个人，我们说一般来讲敏捷团队是多少人呢，是3~9个人，不要太多。

如果人数太多的话，你可能会发现，说15分钟去开这个展会都开不下来，所以人太多的时候呢，我们可能会把它拆分成两个团队，你想14个人也可以分成一个七个团队，一再一个七人团队哇。

这两个团队其实都还有那么多规模，其实是可以的，对吧好，那我们就来看一下四个选项，选项A将团队分成更小的团队，哎，这刚好就是符合这个对吧，这肯定是一个可选项选项，B与每个团队成员开展个性辅导的。

这样一个功课课程，这种方式有没有用呢，在一定程度上是有用的，但是本身我们本质上如果说人很多的时候，沟通它的复杂程度就是会成倍的，如果说你有印象，在预测型项目管理中，我们说如果有团队有N个人的时候。

那么他的沟通的复杂程度是多少，是CN2等于N乘以N减一括弧除以二，也就是沟通的这个复杂程度是随着人数的增加，它是一个呈指数级的增长的，人数越多，沟通起来越麻烦，所以呢一般情况下我们还是焦点在这地方。

不会说是直接通过这种辅导的方式来解决问题，我们一般情形下不去轻易的改变这个交流时间，除非有很特殊的情形，而像题干中的话，很明显它可以通过这种解决，把团队分成两个团队来解决问题啊。

最后一个使用WIFI来综合文档和对话的方式，也就是说可以不用面对面的方式，可以通过一些别的这种共享文档的方式，你能够面对面的沟通，为什么不要面对面还要去换一种低效的方式，这种用文档的方式更加低效。

对不对，更加不合适，所以这样看下来，只有A选项是可以的，而A选项它的那个要点就是，当然人数比较多的时候，那么我们可以把团队拆分成小的团队来进行，我们再来看一个题目，一家公司聘请敏捷教练来帮助解决孤岛。

竖井和人员损耗的这样一些问题，让敏捷教练应该提供什么建议，其实什么是孤岛呢，就是你看我们大家都是可以连在一起的，可是这里有一个，它只有它这种方式，就是所谓的孤岛，那竖井其实也是同样的，这个意思对不对。

其实也是同样的意思，那么这个地方它唯独只有他，其实也就是他没有办法跟别人去交互，去互动，那敏捷东会通过什么样的方式来解决这个问题，可以通过这种交叉培训的方式，可以通过这种像啊极限编程中。

会有一个叫结对编程的这种方式都是可以的，或者说是直接是给大家提供各种各样的，不同的培训服务，都是可以的，我们来看一下四个选项，选项A创建由主题专家来组成的团队，并不断的利用其专业知识这种方式。

它解决了这种信息孤岛的问题吗，没有吧，这些主题专家他就是就某一个方面很强的人，那你对A方面很强，我对B方面很强，我对C方面很强，但是我们能够配合起来也是很好的，但是我可能只有我一个人懂这一个维度。

那么我就没有人去交流，我做错了，也没有人发现，除非我自己发现，所以这并不能够去解决，题干中所说的这个信息孤岛的问题，第二个鼓励学习团队成长，而不是个人发展，在敏捷中，请注意哦。

这个是比较特别的一个点on，在敏捷中，我们不只是鼓励团队成长，我们还要鼓励个人也要成长，也要发展，要鼓励个人成为什么样成为一个T型人才好，第三个培养由通常型专家来组成的团队，并鼓励个人去学习新技能。

这刚好就是符合，刚好就贴切，对不对，一个是通常型专家，也就是符合我们这样一个T型人才，然后呢并且鼓励大家去学习新的技能，各的新的技能，这样的话就避免说某个东西，只有谁谁谁一个人知道。

最后一个向所有的团队成员提供平等的培训，无论他们的经验怎么样，这个可能就犯不着了，比方说你本来就是一个开发专家，还来给你去培训开发的事情，他本来就是一个测试专家，还得给他培训，测试的事情肯定不合适。

我们一定是根据需要来进行，所以呢这个题目只有C选项是最为合适的，怎么样去解决这种信息孤岛，解决这样一个竖井的问题，就是鼓励大家成为通常型的专家，给大家提供各种各样的培训，鼓励大家能够去发展各种新技能。

好我们再来看一个一个跨国项目团队，正在进行一项手机软件的研发项目，产品经理认为软件的易操作性有助于产品成功，这需要用户体验专家与公测的这一用户群体，开展可用性的一个研讨会，以进展的改进。

但是很快就遭到了关键相关问题这一个反对，因为项目的预算无法支撑这样一个差旅的费用，那么如果要保证产品成功的话，应该怎么做，这个题目有点长啊，但是如果你仔细看的话呢，这里有几个关键词，一个是跨国项目团队。

然后呢没有办法支付差旅费用，那如果说你碰巧呃，在对结构化项目管理中的这样一个虚拟团队，有印象的话，你知道虚拟团队他一个最大的好处是什么，就是当我们没有办法去到现场的时候呢。

我们可以通过虚拟团队的方式来去实现，能够去解决这种费用的问题，没有费用或者很少费用的情况下，依然可以找到比较牛的专家来去支持和支撑，所以你就晚建一个虚拟团队的方式，去靠A选项要求团队成员提升工作效率。

以预留出这个差旅费用，这个有点强人所难吧，大家工作效率蹭蹭的往上提升，然后这样的话呢能够节省大量资金出来，这个资金用来去做策略，这很显然不合适啊，永远都不合适，第二个。

采用产品经理的反馈来作为用户反馈代表，也就是说直接由产品经理来去替代用户来发声，这种方式一定是有问题的，你可以做别人的代言人，你可以做别人的传声筒，但是你不能去替代掉它，好C选项。

在视频会议期间来使用屏幕共享的工具，进行测试，以获得用户反馈，也就是说用虚拟团队的方式，用这种视频会议的方式，共享工具的方式来去完成，就不需要非得去出差，来到客户的现场诶，这种方式好像是可行的哟。

它事实上就是可行的，最后一个与产品经理去协商，以减少项目范围，也就是我们少做一些事情，把这个费用给空出来，这肯定是不合适，不可以偷工减料啊，所以这样看下来，你只有C选项是合适的，也就是说当跨国团队。

然后又是无法去支撑这个差旅费用呢，预算不够的时候呀，我们可以用虚拟团队的方式来去进行，那考试要点就是当有全球性的项目，有分布式团队，有虚拟团队的时候，我们用这种虚拟团队的方式，用在线协作工具。

包括视频呢，看板啊，电子看板呢等这样的方式来去落实去进行好，我们再来看到是这个自足团队中的，最后一个小的试题，在历经过团队的震荡阶段以后呢，目前团队成员已经不再会为了，一点点小小的问题而产生争执了。

开发工作也正式的步入到规范的阶段，那么在这个阶段中，敏捷教练呢他需要为团队提供是什么样的帮助，也就是告诉你，你之前是震荡阶段，大家会有比较多的摩擦，而现在呢已经是不占摩擦了，到了规范阶段，到了规范阶段。

我们的管理风格，就只能什么参与式的这样一种管理风格，对不对，参与性的管理风格，大家一起做事情就可以了，来看一下选项A指导成员如何完成工作，保持高的这样一个绩效水平，那指导性的管理风格呢。

是在刚开始形成阶段的时候，好，第二个帮助团队成员一起去解决这些技术问题，保证团队成员能够去专专注完成目标，那么这种帮助呢应该说是在指导，或者说是在教练的这种方式会比较可行。

而第三个选项不需要提供太多的指导，在他们单独请求帮助的时候再给予指导，哎就是如果说他有什么特殊的这些请求，你再去帮他，那这是一种一起共同公式的方式就可以了，最后一个不提供帮助，因为团队呢是自组织。

团队可以自行解决问题，一般不会啊，如果说是到了一种自组织团队，让他自己解决问题，这是授权，又到了一个成熟阶段的时候授权，而题干中明确告诉我们是在规范阶段，所以呢规范阶段答案是选C。

也就是在规范阶段的时候，我们会用这种参与性的方式来去做事情，而D选项是授权的方式，它是针对这种成熟阶段，而这个是B选项呢，他说是一起去解决某些问题，可能是教练型的方式，在震荡阶段。

而刚开始的第一个选项指导型，它是在形成阶段的时候，好，我们刚刚是通过几道题目，对于这样一个自组织团队有了更深的认识，我们接下来花一点点时间，对于整个敏捷团队中的三个角色，来进行一个简单回顾。

那首先呢有一个角色叫产品负责人叫PO，那产品负责人这个角色他一方面是去把握方向，所以它是一个把舵者，掌舵者对吧，然后呢他来去创建待办事项列表，去维护待办事项列表，他会去跟去见一些价值。

来对待办事项列表进行排序，那么他为什么能够做这个事情呢，其实他是客户的代言人，并且对于这个待办事项列表中的这个结果，他来去做验收，他是一个验收者，还有哪些下面有什么问题，他来提供反馈啊，这是产品负责人。

第二个角色呢叫敏捷教练，也叫团队促进者，也叫项目经理或叫敏捷管理专业人士，他首先就是能够给团队提供指导和引导啊，他能够去给团队提供帮助和支持，然后呢，它通常是确保这个团队的，能够按照敏捷流程来去进行。

所以有一个词叫卫道者嗯，还有就是他为团队去清除障碍，能够保护团队，所以它是一只老母鸡，他能够去促进合作，他能够去把一些东西不直接来去替你做决定，但是会提醒你啊，引导你啊，建议你啊。

所以呢还会有一个词叫催化剂，那最后第三个角色叫跨职能团队，那么这个团队呢他是一个通常型专家，所以是那种通常型的这个专家，他们必须拥有各种各样的技能，还有一个呢可以去交互培训的这种方式。

他们用常规的节奏来去交付这种质量，所以他关注的焦点是，在短时间之内去交付这些结果，那整个敏捷团队呢他要做到一个透明沟通，这样的话就减少很多嫌隙，减少很多摩擦，还有呢它是一个自组织团队。

他不需要别人去安排这个安排那个安排那个，而是大家会主动来认领任务，主动来去安排事情的这种方式，好，这就是我们关于spring这一敏捷实践中。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P32：31产品待办事项列表ProductBacklog - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起分享的是scrum，敏捷实践中的三个弓箭的，第一个叫产品待办事项列表，Product backlog，那产品待办事项列表呢，它其实会是，你可以把它简单理解为。

说是一个需求库或者需求值，但是不仅仅只是这些东西啊，它其实里面还有很多很多内容，我们一起来看一看，首先整个产品待办事项列表，它是所有的工作的有序排列，也就是我们要做的事情都列到了。

这个产品待办事项列表product blog里面来，然后呢它是按照什么样的方式来呈现呢，按照用户故事的方式，用户故事我们在前面已经是看过了，这里就不再去过多的解释，简单来讲就是用一个比较可塑的方式。

可视的方式来去描述说啊，作为什么角色，我想要什么功能，以便于如何如何，然后呢它是一个有序排列，怎么样有序呢，就是按照价值来进行排序，价值越大的排在越上面，价值越小的呢就相对排在下面，用这种方式来去排序。

并且整个产品待办事项列表是谁来负责呢，我们在前面讲这个角色的时候，已经讲过，是由PO是由产品负责人来去负责，那产品负责人他会去做一个产品路线图，然后呢会根据这个产品路线图来去排列出，这些东西的序列。

或者说是顺序，然后呢再来去做这个产品待办事项列表，它会根据这些情形跟团队一起来讨论，这些待办事项列表的东西，并且呢待办事项列表中的这些东西啊，是可以去细化的，有可能刚开始的时候颗粒度比较大。

大颗粒的东西慢慢的去把它细化成小颗粒，然后再小颗粒，打个比方啊，我们要去做一个项目，或者说做一个系统，这个系统呢能够是让学员来去上上线，来去听直播课的这个系统，那这是一个很大的颗粒哦。

那比方说登录的方式有几种啊，然后听课的时候能不能发留言呢，发语音呢，然后如果网络不太畅通的时候，能不能够去切换一些不同的网络呀，就有好多好多事情啊，能不能在手机上面登录啊，在pad上面登录啊。

在那个电脑上面登录啊，所以它其实都可以去再把它往下面来去做细分，那同样的产品大单事项列表中的这些用户故事，它一样的是可以去细分的，然后一般来讲做事情的时候怎么做的呢，就是产品复制人。

他会向团队成员来介绍这些个用户故事，来讲一讲，我们在讲用户故事的时候，讲过一个词叫可以communication对吧，可以去讨论，可以交流，然后他去跟他去讲这些东西，然后呢也能够亮出某一些潜在的问题。

然后呢以及它们之间的这样一些关联关系，今年是没有太多的依赖关系，如果有依赖关系，也要把它拎出来，这个时候呢可能会让团队去做一些刺探，刺探呢我们在前面也讲过了啊，那就是去试一试，你可以理解为简单去理解。

就试一试，试探一下好，然后呢，还有就是我们不要花大量时间来去做这个产品，代办时间内，不要花大量时间去做计划，而是他说，一般一周不要花超过一个小时的时间来做事情，大量时间用在工作上面，就是这样一个内容。

通过这张图你就会发现，整个产品待办事项列表中，它既包含功能性的需求，也包含一些非功能性的需求，功能性的需求，打个比方，A这个平台是可以让大家去看直播课的，这就是一种功能性的需求，而非功能性的需求呢。

比方说我可以同时承载2万个同学一起，来去看我们的这样一个课程，那这是一种非功能性的需求，就压力测试方面要达到什么样的要求，当然了，非公性的需求不仅仅只是这一点啊，包括什么技术债务啊，系统的重构啊。

啊一些什么纠正措施啊，风险啊，运维等工作，就是所有要做的事情都列到里面，它虽然不直接去产出某个功能，但是它是作为一种支撑和辅助要干的事情，而这些内容的话，我们在前面多少都讲过。

所以呢不再去花大量时间去重复你，首先你要知道一个点，原来产品代办事项列表中既包含功能性的需求，也包含非功能性的需求，然后呢功能性的需求会包含大的那个用户故事，叫史诗故事EPIC。

然后呢也包含这些中等颗粒的故事叫主题故事，Steam，还包括这些小的用户故事叫user story，那这些用户故事它可以是滚动起来去做规划，1。1点去拆分的这种方式来进行啊，这是这样一个图形给我们展示。

我们再来看到另外一个就是整个产品待办事项，列表中的这些东西啊，我们刚刚已经看到它可以去滚动的方式来进行，对吧，其实呢不仅仅是滚动呢，它还有可有更多的变化，比方说我们在上一期，要把这些东西拎出来去做啊。

某一轮迭代去做，那做完以后呢，有一些东西是完成的，并且是验收通过了，有一些是没有验收通过，如果没有验收通过的东西，也就是上期遗留的东西，我们也再一次放进来，还有就是客户提的某些新的需求。

整个敏捷我们强调的是拥抱变化，那如果他提到一些新的需求，新增的东西也可以，还有就是曾经有一个东西，它原来显得不那么重要，现在突然之间发现变得格外重要，我们可以优先插队，当然也有一些需求曾经觉得还蛮好的。

现在发现已经是过时了，不要了，把它给删掉也是可以的，还有就是某一些需求已经是完成了，我们就把它变成一个完成的状态，所以都是可以对它进行一个调整，那么基于这个调整呢，在整个产品代办事件列表中。

其实还会有一个模型叫deep模型，大家了解一下，deep模型，说的是产品待办事项列表中的这些用户故事，它应该是一个叫详略得当的，这个deep其实是四个单词的首字母啊。

想起来叫detailed appropriately啊，就是嗯那个详细程度到一定的程度，比方说可能是一个人在一天到啊，三五天之内就可以完成的这样一个状态啊，这是一个详略的当了，第二个呢是可以估计的。

estimable是可以去估算出它的大小，其实当这颗粒度不是很大的时候，我们才能够比较好的去估算资源，估算时间，还有一个呢是它有一个词叫涌现式，Imagined。

涌现式其实也就是这里所谓的就是优先级插队，你原来在这个地方，咕噜咕噜咕噜冒泡泡冒上来了，哎这是一种往上去涌现的方式，那还有一个呢叫排好优先级的PRIORATORIZED。

也就是他按照一定的优先级顺序来去进行排列，而这是关于这样一个产品待办事项列表，好我们看完这些信息以后，那么对于考试具体它可能会怎么考呢，呃给大家做总结了几个要点，首先第一个要点就是产品待办事项列表啊。

它的本质其实是对于所有工作的一个有序列表，它是按照价值为导向，是价值重要的靠近上面，然后不做了呢，一次一次一次这种方式来进行，其次呢产品待办事项列表中，这些信息来进行一个梳理，它是一个渐进明细的过程。

不是说一开始就要求所有的用户故事，都在同一个颗粒度的大小，你可是有一些是很小的颗粒，尤其是中等颗粒，有些是大颗粒，一些是那个史诗故事主题故事，用户故事也是可以允许的，还有第三个。

当某一些用户故事它太大的时候，我们可能会需要对它进行一个拆分，把它拆分到比较小以后，才能够放到某一轮迭代中去完成，才能够安排给某一个人，在一轮迭代中就完成它，还有呢我们在考虑的时候呢。

我们说是有序列表的板，这个有序一般来讲是按照价值排序，但是除了价值以外，可能还会考虑一些别的东西，比方说还会考虑风险，还可能考虑成本，考虑一些政治因素，一些依赖关系，但主要是以价值为排序为主。

但是别的因素也会去考虑，也可以去参考，还有呢就是我们这个整个产品代办事项列表中，除了有这样一些用户故事以外，还包含一些非功能性的一些内容，非功能性的需求，也就是所谓的技术债务呀，啊风险应对的这些方式啊。

运维的工作呀，那那些非功能性的需求，也要列到这个产品待办事项列表中，那看了这些信息以后，你是不是对于这个产品代办事项列表，已经有更多的认知和了解，对他的试题蠢蠢欲动了。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P33：32产品待办事项列表习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们刚刚已经是花了一些时间，看到了关于产品代办事项列表的，若干的知识点内容，接下来我们会通过几个题目，一个是来去巩固，关于产品待办事项列表的这个知识点，还有一方面呢是有一些东西。

可能会对它进行少量的补充，我们先来看一下这样一道试题，敏捷项目的项目经理，他被要求将预算呢减少30%，由于这是一个小型的项目团队，因此预算主要是分配给资源，项目经理应该使用什么策略。

才能够在受限环境中保持交付价值，请注意他是要去将预算减少30%，而这个预算都用来干什么呀，就是安排这个人工来做事情，其实也就是说你的工作量会减少30%，你的工作量减少30%的情况下。

怎么样能够去保证依然交付价值呢，那当然是优先做重要的事情嘛，应该是这个逻辑对吧，看一下四个选项，选项A平衡项目团队，以适应预算的挑战，并且呢能够去提供培训，以降低绩效的那个低下的风险。

这个有点强人所难吧，如果说真的可以这样的话，那说明这里面还有很多很多水分，对不对，所以这个有点太过于夸张了啊，就是减少了30%的这个人时，依然可以把项目给完成，这个有点太夸张了啊，第二个选项。

优先考虑产品待办事项，以寻找高业务价值和低工作量，能够去调整项目预算和人员配置，已完成，什么意思呢，就是优先找那些价值比较高，同时供应量比较低的东西，其实就是做一个这种排序，通过排序的方式。

把那些价值比较大的东西往上面去浮，价值又大，工作量又小的东西，重点往上面浮，那当然这是一个很好的一个逻辑，相对应的那种价值比较低一点的，并且还有是工作量有很大的东西，就往下面乘。

而我们用有有限的这个工作量来去完成的，一些高价值的东西，所以它刚好就是一个极其好的一个选项啊，好第三个，将项目范围仅限于基本的关键功能，并且呢以当前人员配置水平来运行项目，直到完成所谓的预算。

这什么意思，很显然，这个基本的关键功能，和这里面说的是高价值的功能就不一样，我们在敏捷中其实会提倡的是，它是价值驱动的这种方式来做事情的，所以一定是要去交付价值，我们的敏捷团队也是要去交付价值。

所以这个不匹配啊，第三个不合适好，第四个，减少项目人员，并相应的去调整范围和时间表，以支持预算的削减，这个呢他其实说的方式你不能说他错，但是他没有讲出要点，要点一定是我们能够去优先考虑高价的东西。

才能够真正的交付价值，你怎么样才过去交付价值，你要时刻记得题干中说的是，虽然人数减少了，或者是给你的工作量的时间减少了，但你依然能够去交付价值，怎么交付价值，优先把高价值东西先去完成。

所以答案是选B选项，这里面就告诉我们说整个产品代办事项列表，它就是一个有序的列表，是以价值为导向的，我们把那个高价值的高业务价值给挑出来，找出来，我们再来看一道题目，公司正在进行敏捷开发。

新来的公司领导呢对于敏捷并不了解，他询问敏捷项目管理的专业人士，关于产品代办事项列表的这些事情，那么项目管理的这个专业人士，他应该如何去回复，关于这个产品待办事项列表项呢。

选项A应该对于该事项进行精细化的分解，并准确的估算啊，你一看到这个词肯定就不对啊，我们怎么会对它进行那么准确的估算呢，都是做着做着才去做的，它是一个渐进明细的过程，是一个滚动式规划的过程。

好B选项应该对事项进行精细化的分解，并在冲刺计划中来去估算啊，这个好像其实还可以，对不对，看上去好像还可以，如果是乍一看没有特别合适的话，你觉得可以留下来好，我们看一下C选项。

应该对于该事项进行逐步精细化，并且在迭代计划中来进行估算，诶你会发现什么，C和B说的好像非常相似啊，它唯一的差别是什么呢，唯一的差别，这个算是精细化的分解，这个是逐步精细化。

那我们知道敏捷它其实是渐进明细的过程，应该是逐步进行细化，会比那个更好，所以有C以后把这个B给pk下去了，最后一个应该对该事项进行精细化分解啊，那这一看就是被pk下去对吧，所以呢答案只有C选项。

就是我们要对于这些个需求内容，对于这个产品待办事项列表的东西，应该是逐步的精细化，每一轮迭代我要去做什么事情，就去细化这些用户故事去讲一讲啊，然后再去拆解成任务好，到下一轮迭代的时候。

我们又要做哪一些这些用户故事，把它去精细化细化，然后去拆解成这些任务，1。1点来去进行一轮一轮去进行，所以整个产品代办事项列表中的，这些细化的这个梳理啊，它是一个渐进明细的过程。

每一轮迭代来去处理一些东西，每一轮迭代去处理一些东西好，我们再来看一个题目，产品负责人正在努力为一个复杂功能来去编写，用户故事，若要处理这样一个问题的话，敏捷管理专业人士应该要怎么做。

那既然是一个复杂的功能，所以这个用户故事估计也是一个比较粗略的，会比较大的一个东西，对不对，而咱们的敏捷中有一个叫deep法则或者deep模型，我们需要把它做了一个详略得当做能够估计的。

所以最好的方式应该是用一种分解的这个思路，来看一下四个选项，选项A与产品负责人合作分解故事，并且是专注于其最有价值的部分，诶这刚好就符合，对不对，他就是正确答案呢，兄弟姐妹，她就是正确答案啊，好B选项。

增加迭代时间长度，确保能满足所有的需求，一般情况下我们不会去修改这个时间和，尤其不会让它的时间变得更长，不会去拉长这个时间和好C选项，将该故事与产品待办事项中的不同的故事，来进行交换，你交换又有什么用。

这颗粒太大的话，这一轮迭代都完不成，就不太好，我们应该是把它细化好，最后一个选项在下一次的回顾会议上，与产品负责人一起去评审故事内容，他没有抓住焦点，焦点是这是一个复杂的用户故事。

我们要去编故事的时候呢，我们可以把它分解成几个小的故事，所以呢答案是选A选项，过大的用户故事，我们需要去做拆分，你只要把它拆分成比较小的颗粒，才能够在每一轮迭代中就完完成它，好，我们再来看一个题目。

产品负责人，他对于产品代办事项列表中的用户故事，进行优先级排序。

那么在排序的时候重点考虑什么呀，重点考虑的首先一定是价值啊，第一位是价值。

所以这个先被干掉，然后其次呢还会有关于风险啊，成本啊这些东西，所以这样看下来的话，你这个是你需要去稍微记一记的，就是重点考虑的是价值，其次是风险，除此以外还有包括成本啊，一些依赖关系啊，一些政治因素等。

好我们再来看最后一道题目，关于这个板块的一个团队完成了第一版的发布，高层又要开发团队完成第二版的发布，但是呢这个团队同时又要做第一版的这些，运维和知识的工作，那么作为敏捷管理的人士，你应该怎么做。

其实他就是告诉你，我们现在既要去开发第二版的功能，同时要做第一版的这些运维的一些工作，知识的工作，那要做还是不做呢，都要做，你不能只做第一这个部分，你也不能只做这一部分，应该是两个部分都做。

我们来看一下四个选项，选项A团队应该开发新的版本，这个本身没毛病，但是他好像说的是只开发新的版本，这就有问题啊，好第二个满足投资回报率，他没有讲一个清晰的一个一个具体操作，第三个计算团队速度时。

应该要考虑到维护工作的影响，也就是把这个既要考虑到做事情，也要考虑到运维的事情，把两方面都考虑进来，这才是OK的啊，好最后一个团队把维护工作交给其他团队，这本来就是你该做的事情。

你怎么能够把它假手于人呢，这就是你的事情了，所以只有C选项，它列出来就是既包含了这种功能性的这些事情，也包含一些非功能性的事情，非功能性的事情就包括这些什么运维的工作呀，一些技术债务呀。

风险应对呀等这些东西都包含进来，所以答案是选C，那整个关于产品待办事项列表，product backlog呢，我们就通过几道题目分享到这里，你是不是对他有更深的认识和了解了呢，我们接下来还会再讲。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P35：34迭代待办事项列表习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们接下来呢通过几道题目，来对于迭代待办事项列表，它的这些考察方式，有一个更加清晰的认识和了解啊，都是一些很有代表性的题目啊，首先我们来看一下这样一道题目，作为公司某项目的这样一个。

敏捷团队的开发人员，马上要开始这个项目的第一次迭代，你充满了干劲，但是不知道应该从哪里开始做起，为此你所在的团队应该准备了一份文件，这份文件里面是包含了本次迭代所需要开发的，功能以及特性。

那么这一份文件是什么文件呢，这是一个概念性的一个说明，对吧，那么这个文件呢它就是迭代代办事项列表，因为说的是本轮迭代，对不对，马上就要开启这一轮迭代，然后呢这一轮迭代中所包含的东西。

这就是迭代待办事项列表，至于其他几个选项呢也可以稍微看一下啊，产品待办事项列表，是整个我们做这个项目所需要去做的，所有的这些信息内容都包含到里面，它是一个大的一个需求池。

而每日计划呢是计划我今天要干什么，是今天要干什么，项目章程，通常是这个还没有开展这些个具体的发布计划，之前，提前去拎出来，提前列的整个这个项目的一大的愿景啊，章程的这些内容，而至于说这个题目的这个内容。

其实就告诉你每一轮迭代它的目标是什么，然后先定好目标，然后再确定具体的这些任务项，然后定好任务项以后呢，再去做拆解，然后呢团队再去讨论，那这个就是迭代待办事项列表中的内容，好我们再来看一个题目。

你是一个汽车行业软件团队的敏捷教练，团队正在进行一个防抱死制动系统，的这样一个开发固件，你的团队已经写了一个团队完成的spring迭代，待办事项需要满足的这样一个目标。

那么接下来应该怎么办啊，这里面可能有一个陌生名词，稍微解释一下，这里有个词叫固件，你可能不知道固件是什么，但你可能听过一个词叫软件对吧，软件software呃，软件其实也就是说我们要去通过电脑的方式。

通过程序的方式来去开发了一些，这种能够运行的，在电脑上面呢，在手机上面呢，在移动终端上面可以去运行的这个东西叫软件，那固件呢你可以把它理解为就是啊像一个轮胎，一个方向盘啊，一个那个刹车。

这些东西是一个实体的东西，OK好你要去开发这个固件的时候，你的团队已经是已经写出了。

要完成这个待办事项，要满足一个目标，先给出说我们这一轮迭代要干什么事情对吧，大目标，那么接下来呢就列出具体要做哪些项，对不对，然后再来去说这一项该怎么样去分解成任务，它有个先和后，就是先有目标。

然后再有哪些项，然后呢再去分解成任务。

然后大家再认领任务，一般是这样一个逻辑，我们来看一下四个选项，A选项将迭代代办列表分解为任务，那首先呢要有列表，你要把那些要做哪些项给放进来，然后才会形成列表，形成列表以后再去做分解。

所以这是下下部的事情好，第二个与用户一起去评估可用的软件啊，这个评估这是到了验收的时候。

到了验收的时候，这还早的很呢，这还没开始呢，第三个与业务客户来去会面，那么与业务客户会面去收集需求吗，这是更早前的事情啊，第四个确定这轮迭代代办列表中要包含哪些项，所以是先有这个要做的目标。

然后再要包含哪些项，那类包含哪些项，列出来以后呢，再去把这些东西再分解成任务，分解成任务以后，大家再去认领任务，应该是这样的一个流程，所以这道题目的答案呢是选最后一个选项，也就是整个迭代代码列表中。

它的本质是要完成的，工作项，先有目标，再有工作项，再去分解成任务，然后任务呢再去按人去认领，那这些信息都会列到这个迭代待办列表中来，好我们再来看一道题目，一个SCRM团队的产品负责人。

发现利益相关者优先级有变化，他们还没有开始开发的一个可交付产品，现在呢比目前他们正在开发一个工作，更加的重要，那么团队处理这种情况的时候，的最佳方法是什么，这个题目其实很容易选错哈，容易错在哪里呢。

就是大家一看就啊那个东西更重要，我是不是优先做那个东西啊，其实并没有哦，我们在敏捷中会有一个词叫专注，专注做这一轮迭代，从原计划的事情，除非有一种很紧急的情况，或者是原有的事情已经不重要了，才另当别论。

所以它只要还是重要的，我们依然要把它去完成，来看一下四个选项，选项A完成当前的这一轮迭代，并且呢在下一轮的迭代计划中来去调整，这个计划，这个肯定是可行的啊，肯定是可行的好。

第二个通过限制在制品来减少瓶颈，好像说了什么东西，好像又没有说什么东西，它跟这个题目无关，第三个立即取消当前的迭代，并且呢创建一个新的计划，来反映这个新的优先级，请注意我们在什么情况下才会去取消呢。

一定是这个东西已经证明无效了，或者是新的东西格外的紧急和重要，才会有，所以这种情况还是有前提条件的啊，不会直接去做，所以呢这个地方是不合适的，在本题中是不合适好，最后一个开始重构代码。

已反映更新后的优先级，这个重构代码跟跟优先级有什么关系，有什么关系，你如果学过重构，你就知道完全无关啊，所以这里只有A选项可以选，那么A选项可以选，他选的原则是什么，就是一般情况下在迭代的过程中。

我们这个迭代办列表呢是不会轻易的去改变，一般是优先把这个要做的事情去做完，它如果要改变，一定是有紧急的情况，或者说是现在做的事情已经不重要了，好我们再来看两个刚好是跟它相关的啊，啊某一个迭代呢。

它的这个进行到了一半，产品负责人收到了某某开发运营的这个团队，他的这个邮件email，然后这个开发运营团队，负责部署的这个团队构建的软件，他们提醒说有一个新的政策，他要求要去安装一个脚本来做一个修改。

所有的部署中心，都必须要包含这样一个安装的脚本，那部署呢是召开迭代评审会议的必要条件，所以他重复了三句话来说明这个东西的重要性，并且是必要性，马上要做好修改这个脚本。

它会让其他的一些工作项延退到这个迭代之后，那么你应该怎么办呢，啊产品负责接下来应该怎么做，选项A与团队沟通，在迭代代办列表中增加这个脚本修改的工作，并且呢把最低优先级的工作项，移回到产品代办列表中来。

哇这一看刚好就说的非常完整，对不对，也就是说在这一轮迭代中，我把这个特别重要的东西给加进来，同时把里面相对而言，优先级最低的那个东西给置换出去，让他又回到了大的这个，整个产品待办事项列表中来。

这不就是完美吗，这就是标准答案啊，所以这就是标准答案好，第二个，将修改脚本的工作增加到产品待办事项列表中，就是放到这个里面来，而现在是告诉你它又很紧急，又很重要，好第三个延长它的这个周期。

然后把这个东西涵盖进来，我们一般说是时间和不会轻易的去调整好，第四个安排，与这个团队经理来去进行一个面对面的会谈，关键是现在你都已经知道他已经提醒你，又是政策啊，又是必要条件啊什么之类的。

他已经告诉你了以后，你应该是要去采取措施的，所以这个题目他就刚好是符合，当某一些特别紧急的情况，特别重要的情况发生的时候，我们是可以去把现有的迭代代办列表中，某一些东西先拿出去。

然后把这个重要的东西给放进来，这是可以的，当然还有一种情况，就是当原有的故事已经无效了以后，我们也是可以把它拿出去，可以去调整这个迭代待办列表，所以答案是选A选项，我们再来看最后一个题目啊。

通过这个题目呢，就是相当于把刚刚这个内容来，做一个完整的补充，敏捷团队在一次迭代的期间，敏捷教练发现，现在开发的一项功能已经不需要了，那既然都不需要了，你再去开发不是浪费了吗。

敏捷它也是倡导就是消除浪费啊，不要有太多浪费，那既然已经不需要了，就应该是要排除对吧，那么此时敏捷加点应该怎么做呢，你去看一下哪一个是把它给干掉，A选项尽力找出发生这种变化的原因。

以便是不再去发生变化啊，这有什么用，这有什么用，第二个完成这一轮迭代，然后并且是下一轮迭代中，然后去调整优先级，那你虽然知道他没有用了，继续把它完成，这就是一种浪费，浪费你的时间好。

第三个建议团队重新去确定冲刺代办列表，冲刺这个词我们通常是把冲刺和迭代，还有spring这三个词可以混着用的啊，啊冲冲刺这个词就是迭代啊，迭代待办列表中的优先顺序，我们建议呢大家重新去确定一下。

让团队尽快去开始处理下一个最高优先级的，也就是说目前正在做的这一项呢，我们暂时就把它给犯下了，这不刚好就是符合吗，它就是符合那种，说当下这个用户故事已经无效的情况下，我们就要去对它进行调整好了。

这就是关于整个迭代代办事项列表，我们会通过这几道题目呢，然后帮你去巩固一下，让你更清楚的知道哦，原来迭代待办事项列表中的东西，它是在什么时候来去敲定的，然后一般情况下，我们要优先把它完成。

特殊情况下我们也是可以去做调整的，然后它里面的这些内容呢，我们是先有目标，然后呢再有具体这些事项，然后再去把它拆解成任务，那关于迭代待办事项列表呢。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P37：36迭代Sprint - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，我们继续来分享的是spring敏捷实践中的内容，那spring敏捷实践呢如果说是简单归纳的话，可以叫做敏捷的33355，首先是三个支撑，然后呢是三个角色，然后是三个弓箭。

在接下来呢是五个事件和五个价值观，那五个事件中，首先第一个叫冲刺迭代sprint。

我们一起来认识一下关于冲刺迭代sprint，那我们这张图呢其实已经是见过好多次了啊，在这里你会发现整个这样一个过程，它就是属于一个冲刺或者叫迭代或者叫spring，这三个词汇呢是可以去等同着去用。

是混着去用的，你需要去了解一下，那整个一轮迭代是干什么呢，一般来讲，一轮迭代式会从整个产品待办事项列表中，捞出一部分还没有做的，并且优先级比较高的东西，来列到这样一个内容中来，当然前提是先去定目标。

我们要去目标是要去做什么，就这一轮迭代的目标是什么，然后再确定具体的这些个待办事项，然后再把这个待办事项呢再去做分解，分解成小的任务，然后大家再去认领任务，认领完成任务。

都会列到这个产品待办事项列表中来，接下来团队就可以去开始来做事情，他在做事情的过程中，然后呢做呀做呀，做做东西不只是做它，还包括去测试它，去修改它啊，一直都测到没有问题为止。

然后呢就得到这样一个建一个增量，这个增量的东西，这个已经完成这些用户故事的东西，我们会召开一个叫迭代评审会议，在迭代评审会议中会有PO，以及有可能会有客户来去参会来去。

对于这样一些梗已完成的用户故事进行评审，评审通过的部分呢，就得到一个叫可交付的产品，增量没有通过的部分，那么再把它打回去，又回到整个这个产品待办事项列表中来，然后呢我们做完这一轮迭代以后呢。

后面会有一个叫迭代回顾会议，在这个迭代回顾会议中来去回顾这一轮迭代，我们哪一些地方做的比较不错，哪些地方可能还需要去做一些修改，调整好，又开始进行下一轮的迭代，这就是整个这个冲刺迭代的过程。

当然我们还会有一个叫迭代零和迭代N，了解一下迭代零是刚刚开始的时候，我们第一轮首发的迭代呢，不会具体去做这些事情，所以不完全按照这个，而是做一些准备性的工作，那就是迭代零，还有就是迭代N是最后一个迭代。

最后一个迭代也不去做这些具体的事情，而是对于整个做完的东西来去进行一个梳理啊，清理啊整理啊的这个情况，那这是迭代零和迭代N，我们走整个通过这个内容呢，再一次来回顾了一下关于冲刺迭代sprint。

再说一次，这三个词汇，它其实就是一个词汇，是可以混着去用，呃可能在考试中既有可能会讲到是冲刺，也可能会讲到迭代，也可能会直接用的是spring啊，都是可行的好，那么关于这个呃第一个这样一个事件呢。

迭代呢我们就已经是分享到这里，接下来我们会认真去开展后面的考试，考的比较多的关于迭代规划会议。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P39：38迭代规划会议习题讲解 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起来看几道，关于那个迭代规划会议的题目，通过这些题目让我们去反向知道哦，原来迭代规划会议他是这么考的呃，首先第一个题目，敏捷团队呢在某一个会议上一起讨论，并决定了开发用户故事的过程。

使用什么测试方式来对完成的工作进行检验，那么这个决策是在哪个会议上来确定的，请注意他是在讨论要做什么东西啊，怎么样去做呀，怎么样去验证，这一定是规划性的东西，那规划性的事情呢只有这一个叫迭代规划会议。

在迭代规划会议上，我们来去列出这一轮迭代他的目标，他的事项，他的任务该怎么样去做，事情一定是这样的，是每一天去同步信息，迭代回顾会议呢是来去回顾这一轮迭代，做得好的，做得不好的，下一轮怎么改进。

而这个迭代评审会呢重点是去做一些验收，以及做一些反馈，所以你要知道原来迭代规划会议上，我们会去讨论关于如何去做这些用户故事，会用什么样的方式来去做这些事情，他的目标是什么，事项是什么。

都会在这个迭代规划会议上来进行，我们再来看一个题目，敏捷开发模式强调根据环境和客户的需求变化，来调整项目的工作事项，那请问敏捷团队在下面的哪一个会议上来确定，迭代需要完成的哪一些工作事项啊。

哪一个会议上来去确定，智能迭代要完成哪些工作事项的，那肯定是计划的会议啊，规划的会议啊，那么答案就是迭代规划会议，因为你只要在迭代规划会议上才会去明确，列出你的目标，你的要完成这些事项。

并且去把它去分成任务，去细化，这些用户是得到这个迭代代办列表，一定是这样的，评审会议是强调的是做验收以及做一些反馈，回顾会议去讨论是做得好的，做得不好的，下一轮如何去优化和改进。

避免一些不一致的信息导致冲突，矛盾好，我们再来看一个题目。

如果迭代周期是两个星期，那么迭代规划会议的时间是多长呢。

我们说过是每两小时对应的一周，那这里是两个礼拜的话呢。

就对应的是四小时，就这么来算的啊，偶尔也有这种题目，但是很少啊，如果说是四个礼拜的话呢，对应的就是八小时，就这么来算的好，我们再来看一个题目，由于业务的需要，项目的目标和需求发生变化。

新的干系人如何能够参与到这些变化中呢，什么叫如何能参与到这些变化中来呢，其实也就是他怎么样才能够对这样一些变化，有更加深入的认识和了解，他怎么样才能够了解，那当然就是参加这个迭代规划会议啊。

我们来看一下选项A，要求产品负责人和新的干系人，频繁地继续召开这个产品愿景相关的会议。

愿景愿景在什么时候干的，在很早以前，在那个项目还没有开始启动这个迭代的时候，并且呢愿景只能够列出大方向的东西，它并不会给出具体细节的东西，所以它肯定不合适啊，啊第二个选项持续更新干系人登记册。

包含新的干系人，并让他们经常去参与参与什么。

他也没有去讲，是啊，他没有去讲具体参与什么事情，来获取这样一些信息，和第三个邀请新的干系人来参与迭代规划会议，因为在迭代规划会议中，PO产品负责人，他会去讲整个产品代办事项列表的一些事情。

以及这一轮迭代的目标，然后接下来是我们会重点去做哪一些事项等等，所以呢在这个会议上，他能够去了解项目的一个大致的一些情况，首先第一个他有没有那么多时间，这是一个很大的挑战，其次呢，我们当下的信息啊。

昨天我干什么，今天我要干什么，我干这个事情遇到什么困难和挑战，他不会有那么多全貌的信息，它是一个退而求其次的一个选项了，所以呢这个题目的答案是选C选项，你就需要去知道，如果他们想要去了解他的情况。

了解产品情况，就可以通过参加这个迭代规划会议的方式，来去获取，来去了解，那整个关于迭代规划会议的这样一些试题呢，我们就分享到这里，是不是你对于这样一个迭代规划会议，有更深的认识和了解了呢。

备考必看！2024年PMI-ACP认证考试新版视频教程丨敏捷项目管理认证精讲视频（零基础入门，建议收藏）！ - P3：2什么是敏捷 - 希赛项目管理 - BV1pu4m1K7vd

大家好，接下来我们一起来分享一下什么是敏捷，那关于敏捷呢，我们先从它的起源开始，其实现在大家会讲的敏捷，基本上是软件这个领域开始发展起来的敏捷呃，但是在最最开始我们项目管理可不是软件哦。

最开始可能是工业，然后化工啊这种生产制造这个领域，所以在最开始这样一些工业这个板块中，其实到上个世纪50年代就已经开始，会采用一些迭代的方式啊，一些增量的方式来做开发，后来到上个世纪60年代呢。

会有一些演进的方式，也就是每个周期会重点完成某些工作，每个周期会重点完成某些工作，到上个世纪70年代开始，丰田的生产模式就精益生产方法，TPS会被广泛认可和流传，他会讲到的是小批量制造呀，消除浪费呀。

然后快速的去做一些变化呀，这种都是会导致对后面的很多行业都产生，很多影响，包括软件开发行业，所以在上个世纪80年代到90年代，就已经，陆陆续续出现了一些敏捷的一些实践方法。

包括像一些像敏捷SCT这一流派呀，像XP极限编程流派呀，还有水晶方法流派呀，动态系统开发方法等这些不同的流派，而这些流派呢你可以把它理解为，就像是武林门派中各个门派，他们之间就是相互没那么多认可。

后来到2001年的时候，然后各个流派了一些大佬们，一些做敏捷开发的一些大佬们，他们在某一个地方一起来开会讨论，最后才敲定下来，关于敏捷，也就是我们后面会讲到的敏捷宣言。

我们的下一个板块就会去解读敏捷宣言，所以你大概知道说，原来敏捷的发展其实是先有了一些敏捷的方法，后来才会一统江湖，就重新来去归纳出一个敏捷宣言，然后再基于敏捷宣言，会有各种敏捷的实践，大概是这么个流程。

那事实上呢敏捷他是从这个经历中发展而来，所以呢包括说后面会衍生出像看板啊，敏捷里面有水晶的方法呀，XP的方法呀，SRT方法呀，然后那个课程驱动开发呀，以及像动态管理系统啊等等这些方式。

它都会是这样一个敏捷，具体的实践或者都是具体的一些方法，他们都是从经验里面来，他会关注的是价值，OK他重点关注价值，小批量制造以及消除浪费，这在我们后面会慢慢的去展开来讲，到，我们先大概知道一下。

首先敏捷它会重点去关注价值，小批量制造以及消除浪费，当敏捷发展到2001年的时候，当时就有了一个敏捷宣言，而这敏捷宣言呢是由于17位，在这个敏捷项目管理开发这个领域中呃，做的比较好的人一起来讨论的。

其中有一个人叫吉姆海史密斯，那吉姆海史密斯他写了一本书，叫做敏捷项目管理，快速交付创新产品，他会讲到的是说我们的敏捷的，它的核心商业目标有这样的五个，一个呢是持续创新去交付现有客户的这些需求。

第二个呢是产品的适应性，能够去满足我们当下的需求，也能够去对未来的需求有所满足，第三个呢是缩短上市时间，能够提升或提高它的这个投资回报率，第四个是人员和流程的适应性，能够让我们的人变得更强。

这样的话呢能够对后面的这些产品的变化呀，商业的变化呀做出更快的响应，还有第五个就是可靠的结果，不管说在软件行业中，你怎么说，破天一定是结果最大，就是你只要产生结果，只要是能够运行的软件，它才有价值。

所以是只有结果，只有这些可运行的软件，它能够持续的支持这个业务的增长，以及能够为公司创造这个盈利的能力，那我们来看一下，首先第一条持续的创新啊，其实不管说是开发新的产品也好，还是提供新的服务也好。

我们都需要有一些创新的意识，能够去解决人们新的这些需求，那向客户去提交价值，满足他现有的这个需求的这个产品，才是有用的产品，而事实上呢做这些创新的东西啊，你如果用一种很死板的方式，在一种很结构化。

很权威的这种环境下来去做事情，你很难得到一些创新的想法，那只在适应性的这种文化中，在相对比较宽松一点的呃，能够像外理论去管理大家，给大家一些空间自由的这个氛围中，才能够得到，那么持续创新。

它就会告诉我们说，敏捷中需要有这种适应性的文化，就快速拥抱变化的这种方式来去做事情，反而能够得到一些创新的东西，然后呢，第二条它的这样一个核心的商业目标，就是产品的适应性，产品适应性，它指的是说。

我们不管有多么强大的这种预见能力，可是未来的发展方向，未来这个社会变化，可能是永远都有很多东西是超出我们的意料的，所以在这种情况下，我们很难说做一个东西就能够解决所有问题，一定会导致现有的产品。

可能需要做一些调整和改变，包括像目前的话很多一些销售市场啊，技术呀，还有各种新的一些需求啊，都是在一直在发生变化，那我们怎么样能够让我们的产品，具有更多的一个适应能力呢，有一条就是叫减少技术债务。

这个技术债务呢是我们后面会讲的一个名词，我在这里用很简短的方式快速给大家解释一下，你能听懂最好呃，如果听不懂的话，那我后面还会再展开来讲的啊，技术债务简单来讲就是一件事情发生的时候。

我们可能有一种很好的方式来去解决它，也有一种很临时的方式先去解决掉，以后呢再来弥补，但有一些人就会用一种很临时的方式，快速把它简单处理一下，但是没有认真的去对待，后来就过去了，过去了以后。

等到事后把那建了一个大楼起来，后来发现说诶哪个地方有问题要改，这个时候呢你都已经要再去找到那个问题，本身要追根溯源，其实已经有点难找了，但是那一定是一个隐患，它对未来会造成很多的一些影响。

其实你可以理解说是在做项目的过程中，在技术方面所欠下的债务，没有把它捋清楚的部分，而这个部分是后来的一个隐患，那当我们是减少技术债务，减少这部分的时候，每一个部分都是衔接的比较仔细啊，衔接的比较清晰啊。

接口非常清晰啊，那这样的话做的事情，后面如果要去做一些新的适应，而做一些新的拓展都会比较方便，比较容易就具有一定的适应性，那么怎么样去做适应性呢，团队要比较技术卓越，追求卓越，能够比较强。

当团队能力比较强的时候，已经没有太多技术债务的时候，他才能够创造一些产品来适应未来，并且是即便未来要去做一些调整，加一些新东西进来，就是可扩展性，你做一些新的扩展的时候，也是比较能够达到的。

能够满足未来的这样一些客户需求，这是关于他的，第二条，就是产品的适应性，你可以简单理解，就是当我这个东西它的底层逻辑做的非常清晰，做得好的时候，我再加东西进来都会容易加，我要去做维护，也很容易维护。

那敏捷核心的商业目标中的第三点呢，就是缩短上市时间，其实怎么缩短上市时间呢，我们开始在前面讲说为什么需要敏捷的时候，已经给大家提到，说敏捷的方式是一种波浪的方式，那我可能每一段我交付的东西。

就是给对方去使用哎，这就是已经是人过去用这种增量交付的方式，快速把东西提供给市场，让市场去用起来，所以它是能够去缩短交付周期，来提前满足市场需要，这样的话呢能够缩短它的整个投资回收期。

而整个在做这样一个事情的过程中，我每一次交付的东西给对方，他会给我们一些反馈信息，并且他反馈里面的东西一定最强的，是他当下最急迫的最想要的，而那些最急迫最想要的东西，对他而言是最有价值。

也就是我们在做事情的时候呢，会聚焦于这样一个增值的活动，聚焦于有价值的活动，我们会对价值进行排序，会对这些产品特性进行优先排序，哪些是客户最关心的，他会在早前把它给提出来，给反馈出来。

一定是这样的一个情形，那我们怎么样去做到能够快速的去交付呢，还有一个就是要精简流程，不要有那种很冗杂的这些流程，很繁琐流程来去做事情，而是有一套相对比较简洁快捷的方式，来去完成事情，从而能够提升效率。

减少一些未标准化，而去做一些这个啊那个啊那种辅助性的东西，那是没有价值和意义，我们更强调的是能够去提供一些有价值的东西，能够增值的东西，那么怎么样才能做到呢，所以还要去培养人员。

让我们的团队成员变得更牛，给团队成员培养技能，K能够让团队成员总体变得更强大啊，这是敏捷核心商业目标，第三条叫缩短上市时间，第四条呢讲的是说人员和流程也要有适应性。

其实也就是说我们要培养好我们的团队成员，让我们的团队成员，它能够应对外面纷繁复杂的这些变化情况，所以要建立一个适应性的团队，这个适应性的团队，他才能够去快速响应未来的这种产品的变化呀，业务的变化呀。

并且呢我们这个团队成员，他应该要把这个变革作为一个动态商业环境中，必须存在的，就是已经是习以为常，只要说变化才是正常的一个旋律，我能够去接受这个变化，我能够去拥抱变化啊，这是正常的。

并且鼓励把学习和适应，当做给客户提供价值的一个组成部分，就当我们的团队成员能够持续的去学新东西，持续去适应外部的这些新的环境，唉这作为我们的一个标准参考值，一个打分值。

那这样的话呢它的这个适应性就会变得更强，人员的适应性变得更强，而所有做这些东西，其实只是为了提供一个可靠的结果，或者说是有价值的结果，你只要提供是有价值的结果，它才能够满足客户的目标。

才能够满足商业的需求，所以一定是交付这些有价值的东西，来去满足客户的需求，而事实上因为本身做项目的时候又在发生变化，所以它不再是像那种预测的方式啊，要说去提前去考虑到范围确定下来呀，啊对应的时间啊。

成本啊什么之类的，他会换了一种新的方式叫探索的方式，所以是一种探索性的这种项目，通过这种探索性的项目，只要是盯着目标不动，你中间的路径怎么样发生变化，你最后做的东西都是达到这个目标的就可以了。

所以它会强调是愿景，在这个愿景的情况下，我们会是把呃时间和成本固定下来，范围可以做一些调整，最终的目标就是得到一个可交付的成果，可靠的成果，有用的成果啊，这是这海史密斯他所提的这样一个。

关于敏捷的核心商业目标，这个呢只是说一个补充内容，我们稍微了解一下啊，考试基本上不考它，但是你至少对于敏捷有更多的认识和了解，我们目前讲的东西，都是让你对于敏捷有更多的认识和了解。

我们传统的方式来去管理项目的话，一般来讲会有一个项目的三角形对吧，叫范进程，就是范围，进度和成本，那通常呢范围是固定下来，一旦固定下来以后就一定要完成，并且我们在做项目的时候，是做且只做范围以内的事情。

即便说是项目有一点点延期了，你也要把该做的事情去完成，即便说是成本有一点超支了，你也要把这个范围内的事情去完成，所以范围内的事情是一把锁锁定了的，而进度和成本呢，这里面给了表示开锁是一个啊。

还可以稍微多一点点，少一点点都可以的，是这样一个情形，但是在敏捷中呢他就不一样，他刚好反过来敏捷中它因为有太多的变化，所以你没有办法把范围给锁定下来，所以它的范围刚好是一个可以动态调整的。

就是你可能会今天想的是这个功能，明天说啊，这个功能我不要了，然后换成这个功能啊，那个功能我不行，我觉得我还要加一个什么东西，就可能会有一些新的调整，所以它的范围其实是在变化的过程，是有可能会调整的。

但是它的进度和成本确实框下来，那你就会好奇说我的范围都没确定，我怎么可能把这个进度和成本框下来呢，正是因为它的范围在一直做做调整，所以我们一定要有一些方式来去核算，他这个代价怎么核算呢。

我们把这个时间给定下来，我们把时间定下来，我就是给你多少多长的时间，然后给你多少人，你把人和时间定下来以后，那么对应的成本也就定下来了，就说我把人时间定下来，就是把工作量定下来，把人和时间工作量定下来。

把这个成本也就定下来，至于说你到底这个工作量里面做的是A工作，做了A功能还是有的B功能，还是做了C功能啊，这个是可以调整的，是这样一个情况，所以你会发现敏捷的这个铁三角。

它和传统项目的这个铁三角刚好就是反过来了，但事实上呢在整个敏捷中，不只是这样一个三角形，你更需要去关注的是这个敏捷的，一个新的敏捷三角形，它会更关注什么呢，关注是价值，敏捷的是以价值驱动交付。

也就是我们在说到说，我们要去给这种波浪性的方式来去做东西，那么你交付的东西应该是对客户有用的，有价值的东西，对他有用的东西才是合适的，对他没有用的东西，其实就没有什么太多没有太多太多用啊。

所以第一条是价值，第二个呢是质量，在整个敏捷中，你当然你如果说是翻完敏捷书籍，你也会发现几乎没有怎么太提到质量，但事实上前提是什么，你要做一个东西有价值，能够让对方去使用，前提是你的质量达标呀。

你如果质量都不达标，能给客户去用吗，客户会同意吗，对吧，所以现在没有去讲质量，但是质量是它必备的，是必须的，并且我们会在每一轮迭代去交付之前，都要进行质量，这一把关都要去进行测试。

然后测试OK了以后才会考虑去交付的事情，所以他的第二个核心的三角内容就是质量，其次第三个才会是他的这个约束，它的约束呢就是范围可以调整，但是我的进度可能会固定下来，然后成本可能会固定下来。

这就是敏捷的三角形，看完这个敏捷三角形以后，你是不是对于敏捷会有更多的认识和了解，那我们再多加深一下，那敏捷呢它其实会有他的一套思维和方式，敏捷会有四大价值观，也就是我们听多听了很多的叫敏捷宣言。

我们在下一个板块就会讲敏捷宣言啊，它会有敏捷宣言来去讲，到说我们关于敏捷的话，我们会更看重什么东西，而没那么看重什么东西，接下来还会有敏捷的12条原则来去指导，我们说做事情的时候应该如何如何进行。

如何如何进行，如何如何进行，有了这些个价值观和原则以后，然后我们再继续这样一个敏捷的思维，再去有A实践，B实践，C实践，比方说有QUAN实践，有XP的实践，哪有那个水晶的实践，哪有看板的实践。

哪有这些测试驱动开发的时间啊等等这些东西，所以敏捷思维模式它是有敏捷的核心价值观，这四大价值观以及明确的原则，12条原则来作为指导，然后呢会有若干种不同的实践啊，据说一共有500多种实践，很夸张。

对不对，有500多种实践啊，你一定会好奇，为什么搞一个敏捷要搞那么多实践，其实这个也很好理解，谁不想在这个世界上留下一点，属于自己的东西呢，你想要占一个山头，说这个山头是什么，是罗福兴山对吧。

那这个山头就是我的以我的名字来命名的山，这是旁边那条路叫罗福兴路，这条河叫罗浮星河，然后这个隧道叫罗福兴隧道，类似这样的啊，这颗果园是罗浮星果园，类似这样的，你列一个山头，这个山头是以你来去命名的。

或者说是你来去给它命名的，是不是感觉像就即便说你有一天离开这个世界，你依然觉得说你在这个世界上留下过你的痕迹，留下你的足迹对吧，所以呢就很多不同的人，他会基于这样一些敏捷的价值观和实践。

和和原则来去做了各自的一些实践，他的实践可能有很多相通的地方，但下午本来某一些地方改吧改吧，他就说啊我有一个新的实践，就是这样一个情形，所以才会导致有500多个敏捷实践。

而敏捷实践者就是根据你自身的情况，需求来去选择各自不同的事件，那讲了这么多，到底什么是敏捷呢，海史密斯他给过一个这样的一个解释，他说敏捷是创造并响应变化，从而能够在动荡的商业环境中去。

创造利润的一种能力，所以他并没有讲到敏捷具体该怎么做，而是一种拥抱变化的方式来去创造价值，敏捷它失去平衡这种灵活，灵活性和稳定性的一种能力，就是有一些东西我们可能会用预测的方式，一步一步去完成。

也有一些东西我们可能需要去随机应变，可能要适应的方式来调整的方式来去完成，这是海斯密斯，他在2002年的时候，给敏捷下了这样一个行业的定义，那我们对于这个小板块来去做一个简单的回顾。

我们呢简单讲一下敏捷的起源，其实呢是先有了一些敏捷的各种实践方法，然后后来才会去重新召开一个敏捷宣言的，这一大会来去得到敏捷宣言，再有敏捷原则，再去定下来这些敏捷的东西，然后讲到敏捷那个核心的商业目标。

持续创新，然后产品的适应性，产品适应性就说我既能够解决当下的需求，也能够对未来是能够比较调整适应的，缩短上市的时间，能够更快的去产生价值，能够去有这样一个盈利，然后人员和流程的适应性。

那人员只有比较牛以后才能够去拥抱变化，还有最后一个是创造可靠的结果，然后我们还了解了一下敏捷三角形，那敏捷三角形首先它是一个倒三角，他会更关注的是把那个范围是可以去调整的，我做什么东西。

做什么东西是可以调整的，但是我的工作量是固定的，单把工作量固定以后，到底是先做A功能，B功能还是做C功能，那这个是可以去选择，然后呢他的时间就定下来，成本也就定下来了。

同时敏捷会更关注的是价值质量和约束好，以及我们刚才也看了一下，敏捷的这个思维和敏捷的含义，它会包含了敏捷的价值观，有四条也是敏捷宣言，然后他的原则有12条，然后有若干的敏捷实践。

它会是基于这样一个动荡的这样一个环境中，用这种灵活变化的方式来去更好的创造价值啊，这就是关于啊什么是敏捷这一小段的一个内容。