如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P1：1.世界三大项目管理流派 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ
变首先呢先给大家介绍一下呢。
这个世界上三个大的项目管理流派，其实呢这个项目管理发展至今，已经有了70多年的历史，那从194几年，最开始呢。
美国为了把原子弹抢先比德国发明出来，那为了去解决。
如何让一个非常庞大的那项目管理团队，项目团队，那一个拥有十几万人的项目团队，一个拥有20几名，世界顶尖的诺贝尔奖获得者的这样的一个团队。
能够在非常短的时间之内啊形成突破。
然后呢，把这个非常有挑战性的原子弹抢先造出来。
因此呢采用了一种创新的管理方法。
那这种管理方法呢，就是我们所说的项目管理方法。
所以呢从这里我们会看到呢，其实项目管理从一开始他的发明出来，那首先就是为了组织一群人。
共同去干一个非常非常有挑战性的事情。
而且呢这件事呢很创新啊，跨界的人很多，在这种情况下呢。
其实人员组织会是非常有挑战的，那为了去解决这个在很短的时间之内，把一群人组织起来，去干一个相同目标，但大家可能又不是特别熟悉的事情。
而产生的这种管理方法，那就是被我们所说的项目管理的方法。
所以我们看到的项目管理的发展，至今有70多年。
那这70多年呢里面呢，其实产生了很多的不同的思想和流派。
当然了，这里面最值得一提的，首先就是美国项目管理协会，美国项目管理协会呢今年刚好是50周年庆典。
那美国项目管理协会py成立了50年。
那50年前的时候。
那其实因为pmi的成立，其实呢在项目管理的发展史上。
是一个非常重要的里程碑事件，是因为正因为有了pm，其实我们才有机会看到。
其实项目管理现在变成了一个专业领域，一种专业方法，甚至是一个学科，是因为pm是第一次把所有跟项目管理相关的，知识工具方法整合成了一套框架，这个时候呢。
其实才真正的由原来的一些最佳实践工具技术。
那整合成了一套体系化的管理模式，所以呢p m呢一直以来。
其实都是这个在整个项目管理行业中，影响力最大，贡献最大的这样的一个组织，其实包括现在我们看到的。
各种项目管理的方法和流派，其实从根源上都是基于p m y的pinbox啊。
而衍生出来的各种不同的项目管理的演变。
其实根源上都会来源于p m，那pmi有一个非常重要的证书。
就是我们大家非常熟悉的p m p，项目管理这个职业资格证书啊。
project management of body of knowledge，就是我们说的pinbox。
那他的资质呢p m p就是project management professional。
那这个资格呢，其实一直以来是所有从事项目管理职业的人，那最开始首先都会先从考取p m p开始。
那后面我们也会去介绍。
其实通常我们会认为是说呢，p m p其实更多的其实像是职业化，项目经理的一个入门级的证书，那当我们考取了p m p之后，其实也意味着是说呢，我们走上项目管理，这种职业发展道路的起点产生了。
所以它其实是跨入职业化项目管理的一个大门。
那在这里边呢另外的一个比较大的流派，就是我们所说的这个i p m p。
其实i p m p它也是个资质，他背后有一个非常著名的协会，叫国际项目管理协会来填v。
那i p m呢，其实它是这个整个项目管理发展史上。
第一个的成立的专业的项目管理协会，那虽然它不是第一个形成项目管理方法的。
但是他确实是第一个把项目管理做一个专业。
协会组织而形成的组织，i p a呢，它的侧重呢不是在于项目管理的系统化。
知识框架和体系，i p m呢。
他其实擅长的是这个项目经理跟项目管理，组织的这种能力的分级和评定。
所以呢这个i p m呢一直以来呢，它有一个非常著名的一个评奖。
就是项目管理的这个卓越绩效大奖，那其实呢每年他们都会在全球的范围之内。
通过这些大奖去评定，哪些企业的项目管理工作做得好啊。
然后可以给他们分级，i p v呢也有著名的这个分级模型，那我们就是我们说的i c b o c b，那现在呢a c b出到了四点，这是一个项目经理的能力分析模型。
o cb呢是组织的项目管理能力分析模型。
在这里边的第三个大的流派呢，也是一个非常特别的流派。
也就是我们通常提到的prince p preview呢。
后边也会去介绍，但这是一个来源于英国的，那项目管理的资质认证。
那而且呢它是属于英国的英国内阁办公室的。
被其他的部门给合并了。
然后呢，这个这个专业方法论不是做这个方法论的，所有权就归属了英国那个办公室。
所以呢他是一个真正的英国官方的方法论。
它也是各大流派中唯一一个，其实由政府组织打造出来的项目管理的方法论。
那事实上呢其实在英国以及所有的英联邦国家。
那这个凡是政府类的跟重要类的项目，他其实必须是强制的，按照presume的这种方法来进行执行的。
再换句话说呢，其实它也是一种典型的英国项目管理的。
最佳实践和强制要求，所以呢它自身的也非常有特点。
所以也形成了一个大的流派，那其实呢目前的时候呢。
其实这三个证书p m p p m p和prince，那他们的这个持证人员的数量。
那在全球的范围之内，其实是占了绝大多数。
那目前看起来呢p m p和prince的证书是最多的，那基本上也是世界上两个最大的主流的。
如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P2：2.英美不同文化对项目的侧重 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ
那接下来呢其实我们今天的主题是，主要想先对比一下这个pm的p m p。
和这个英国内阁办公室的price two。
那他们两个呢，其实代表了两种典型的不同的文化，那一个是代表美国文化。
就是pm i pm是美国的brainion。
是英国的流派，代表了英国的这个文化，其实呢我们大家也可以看到啊，就是说其实呢美国是当今的世界霸主。
不论是英国还是美国。
工业强国，那最高科技的引领者，而且呢他们这两个国家在近代的时候，它不仅是科技强，他其实从管理上也有非常非常多的创新和建设，那在项目管理层面，其实一直以来英国和美国其实在这两个领域中。
其实都是最前沿的，然而呢我们会看到。
其实他们的切入点其实并不一样，首先呢我们先来看一看啊。
这个美国文化，在美国的文化之下呢，那p r i把项目的定义定义成是说，项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，然后所以在这里我们会看到呢，其实在这个pmi的定义之下。
它更加的偏向于其实是一种这个知识和理论，所以呢这个时候呢，美国人呢会习惯于把项目看成是一项工作，那项目的这个活动，其实是为了一个创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作的这样的一个活动。
所以这样的一个定义之后呢，其实我们看到其实项目管理的项目的这样，这个事更多的偏向的是一个工作或一个事情，然后呢，也会意味着说，后边当我们会看到项目管理的时候，它更多的其实强调的是一个做事情。
这一点呢会跟美国的文化比较相关，美国呢是一个相对来说呢比较自由，而且大家知道其实美国的发展历史并不太长，相对于其他的这些国家呢，其实美国只有200多年的历史，而且呢美国其实是一个非常制度为王的文化。
在换句话说呢，其实呃如果大家在美美资的公司工作过，或者在美国学习和生活过，那我们会感受到是说，其实呢在美国文化下的人，大家对制度体系，制度体系其实会非常的尊崇，非常的敬畏，也就意味着是说呢。
其实大家在一起的时候，大家都会照章办事，制度上怎么写的，我们就怎么做，那大家在开展工作或生活的时候，很多时候都是就事论事的，不谈情感，不谈关系，更多的是说呢，大家按照一个相同的游戏规则做事情。
这样大家才能够很好地协同平等的相处，我想呢这在一定程度上也是因为是说，其实美国是一个多元文化的国家，在这种多元的文化之下呢，如果是说每当一做事的时候，大家就谈感情，谈文化，谈关系，那这事就没法做了。
是与不同的种族，不同的文化，不同的背景，这人跟人之间的差距太大了，只有大家这个对事不对人，才有可能真正的平等相处和协同起来，所以在这样的一种文化之下呢，其实美国的项目管理。
它更多的其实也是强调的是事情本身，然后开展工作的既有逻辑，所以这时候呢我们会看到，它产生这样一个项目的定义，那在英国的文化之下呢，我们会看到其实这个定义就变得很不一样了。
在英国的prince的这个定义之下呢，项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品，而创建了一个临时性组织，所以从这里面我们会看到呢，在英国的这个prince的定义中的，项目呢是一个组织。
而在呢pm的定义中的项目是一个工作，我们大家都会知道，其实工作和组织，其实是两个完全不同属性的东西，当我们定义项目这个工作的时候，他就更多的强调这个事儿，当我们看到项目是一个组织的时候。
其实我们会把项目管理看成一种组织行为学，它其实背后是一群人，所以当我们其实看成是一个组织的时候，这里面首先面临的第一个问题，就是，我们要如何把一些原本目标和利益不一致的人。
那整合成一个目标和利益一致的组织，所以呢这时候我们会发现，构建一个临时性的组织。
其实成了项目管理工作过程中，一个非常非常重要的事情。
而且呢我们看这个定义，它呢其实不仅仅强调的是一个组织。
其实在英国的经济之下呢，他更多的认为是说项目应该是一个受控的组织。
所以呢项目呢从一开始就应该受控。
从一开始受控要解决的问题是什么呢，项目必须是按照一个被批准的商业论证。
那意味着是说呢，其实当我们从这个组织之前，首先得经过权威的机构的批准对吧。
所以得有高层批准。
那批准的原因呢，是因为我们进行过一次商业的论证，意味着什么呢。
这样的这个项目，它本身应该是一个以商业为导向的，换句话说呢。
我们论证过它的投入产出比，那知道是说这件事做完了之后，将来对项目的发起方。
它是有投资意义，有回报的，有收益的。
所以当我们进行过一次充分的论证，论证了这件事，它具有商业的价值。
具有投资回报，就经过了权威的机构批准了之后，我们才可以去成立一个组织。
去交付这一个或多个商业产品，所以我们从这里我们会看到呢。
其实英国的项目管理，它是一种典型的以商业化为导向的项目管理。
在英国人看来呢，其实项目它本质上是一个为了实现商业目的。
而成立的一个临时性的组织，这个组织必须是受控的。
所以这时候我们会看到呢，在py的定义之下，项目是为了一个搞创新的工作。
而在英国的这个定义之下呢，项目是为了完成商业化的一个临时性组织。
所以从这两个不同的定义之下。
我们大家就可以想象到，其实它所定义的项目管理的方法。
一定也会有不同的侧重，但不管是在什么样的定义之下呢。
我们依然会看到是说什么样的事适合当项目呢，所以在我们的这个ppt的右侧。
我们列出来了五个特征，这五个特征呢，其实不管是在美国的py还是在英国的朴素中。
其实他都是会有提到项目的这五个特征。
这五个特征定义了什么样的事，应该按照项目管理管。
其实呢一直以来，不管是企业中还是生活中，并不是所有的事都是合按照项目来管的。
大多数的工作可能并不是按照项目管，是。
因为大多数的工作被我们称之为叫运营，或者是战略，那什么样的工作室。
按照项目版呢，通常我们一般认为首先第一个看到临时性。
什么叫临时性呢，临时性的概念就是说这件事他有时间性的要求。
他必须得在某个时间点之前可能要开始，必须要在某个时间点之前要完成。
它是个阶段性工作，他不能是一个什么时候干完都可以的。
也不能是一个什么时候开始都可以的，所以当这个事本身具有比较强烈的。
时间要求的时候，他比较适合当项目管，就像之前第一个被称为叫项目原子弹。
那个时候是因为我们要抢时间。
那美国要抢在比德国之前先把原子弹造出来，所以他要赶时间。
所以才成立了项目的组织，那这意味着说所有被当做项目管的事。
必须要有时间紧的这个属性，第二属性的叫唯一性。
唯一性说明的是什么呢，唯一性说明说这件事它的结果必须是创新的。
换句话说呢，这个项目最终的交付得是一个。
我们没有交付过的东西，换句话说可能是谁都没有见过的一个东西，所以他必须要一个创新的目标。
或者一个创新的结果，那如果是说我们这个工作所交付的最终的结果。
是以前我们交付过的，甚至是我们见过的，那这件事就不叫唯一了。
那他就不太适合按照项目管，所以这时候当我们要去创造一个之前实验。
没有创造出来过的东西，甚至可能我们自己都不一定能特别清楚的。
把这个东西到底长什么样讲清楚的时候，说明它具备了唯一性和独特性的特点。
说明这事适合按项目来管，第三个特征呢叫不确定性。
唯一性呢谈的是说这个事的结果是创新的。
是我们熟悉的不确定性的，强调的是这件事实现的过程。
也是我们所不熟悉的，所以这里面的不确定性，更多的强调的是说。
我们实现我们项目的这个目标，或产品的这个路径。
我们也不太有经验，也不太熟悉，甚至可能都没有经历过。
所以这时候呢过程中就会有很多的风险，是因为我们缺少经验。
所以因为缺少经验，所以不确定性就多，所以呢这个事儿就适合按照项目管理来管。
还有一个特性呢，我们叫跨指中性，跨职能性说明什么呢。
达到这个项目管理吧，一直谈的不是一个人自己干活。
如果项目经理自己干活，他就不叫项目经理了，那叫一个技术专家。
或者叫一个工程师，项目管理呢或者包括项目经理，其实一直以来所锻炼的就是张罗别人干活。
而且呢是要张罗一群来自四面八方的人。
来自于不同职能部门的，是来源于不同企业和不同国家的。
所以呢这个时候呢我们会发现，项目的团队中的人。
他永远不能是一个相关方的人，他一定是多个相关方的人，所以这时候就产生一个属性叫跨职能性。
跨职能性的概念是说在项目中的人，他一定是代表了不同的利益。
不同的目标，不同的诉求，不同的技能，不同的文化。
那甚至有不同的工作方式，所以呢在这种情况下呢。
我们还要把他们组织在一块儿去，共同实现一个共同的目标。
那就意味着开始的时候大家一定有一个磨合期，大家呢一定会有冲突。
但是呢其实我们说从项目管理的角度来说，其实我们是需要项目中有冲突的。
一直以来呢。
大家知道，其实一直以来呢，创新的来源其实是来源于冲突的。
很多的非常重要的创新。
它其实都是来源于冲突，来源于跨界的冲突。
来源于不同的思想，知识技能的碰撞而形成的一种颠覆式的创新。
所以一直以来呢，如果我们想创造这种00~1的创新。
那我们一定要紧，一定要创造一个跨界冲突的场景。
而项目呢，它其实就是这个跨界冲突的这个场景的承载，它的一种组织保障，新组织保障形式或者是一个平台，所以呢项目的工作永远内部是要有跨界冲突的，没有跨界冲突就没有创新，没有创新这件事可能就没有价值。
所以呢当我们遇到的是一个有跨界冲突的事情，里面有不同的相关方要协同协作，而他们又不太容易协同协作的时候，说明这个事适合按照项目来管。
我们这个项目的产品和成果要落地，他必须要改变一批用户或者是一批人。
他本来的工作方式和行为。
再换句话说，其实任何一个优秀的产品，其实都是用来改变一批人的，通常我们把被改变这批人叫用户，那我们要去改变一批人，你要去让这帮让这帮人颠覆自己，放弃以前的习惯，然后为了使用这个新的产品而去创建一种新的。
这种工作方式和生活方式，但是其实改变人其实是个挺难的，任何的时候其实改变习惯都挺难，改变一个人的习惯很难改变自己的习惯，很难改变一大批人的习惯更难，所以这件事呢是需要提前去思考，和设计和策划的，要布局。
从一开始的时候，项目团队都要思考，为了让我们项目的产品能够被用户，更容易的接受和改变他们自己，那我们需要去提前策划哪些活动。
我们如何去设计这个产品，才能让这个产品更容易落地。
更容易被用户们所接受，然后呢能够帮助他们去改变他们的行为。
而然之后呢我们去获得这个过程所带来的收益。
也意味着是说呢只有用户比较难被改变的时候。
这时候这个事儿适合当项目吧，要是我们说这个用户很容易就接受了。
说明什么呢，说明这个事不创新，说明一个产品没价值。
所以很多时候呢这个用户越难改变，一旦用户被改变了，这件事的价值越大，所以项目呢所面对的场景。
那越是重要的项目，往往越是面对，要改变一大批人的这样的一个目标。
所以通常我们会看到什么样的事实，和当项目管呢，我们会发现时间紧啊。
结果不确定，过程不确定，然后呢还涉及到一大堆啊。
来自于不同的利益相关方的人，要协同协作之后呢。
这帮人协同协作的目的呢，是为了共同要产出一个产品。
去改变更大范围的一批人。
如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P3：3.项目管理到底是管“事”还是管“人”？ - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ
那这种事到底应该怎么管呢，其实这就是项目管理所解决的问题，所以这时候呢我们可以再次一次去对比一下，这个不同的两大流派，那p m美国的p m和英国的prinsu，他们对于项目管理的理解和侧重。
到底有什么不一样，p y呢我们说更多的从知识体系的角度来说，那它有这样的一个定义，那它的定义是说呢，项目管理就是将知识技能，工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求，那这个定义呢其实是一个非常精准啊。
而且非常科学，非常无懈可击的定义，那他其实讲得很对，说项目管理呢其实就是为了满足项目的要求，所以呢我们要去学会将不同的项目管理的知识，技能工具技术，那去应用到我们的项目管理的活动中。
来帮助我们把项目管得更好，那所以这个呢，其实是美国人对项目管理的一个定义，那它更加的侧重，于是说项目管理的本质的活动是什么，他他的目的呢，其实是为了解决应用项目工具技术的问题。
那接下来我们再去看看英国的prince，英国的free素呢，在这里边我们会看到呢他有这样一个定义，项目管理是对项目的各个方面，和利益相关方的动机进行计划授权，监督和控制，从而在预期的时间成本质量范围。
收益和风险等各项绩效指标范围内，实现项目的目标，所以这时候我们看到了这个定义啊，看起来就感觉好像侧重点跟偏外的定义，会不太一样，py的定义呢更多的强调的是这个工作啊，这个工作在开展过程中。
我们如何借力于知识技能工具技术，而英国的这个定义呢会看到的，他其实明显谈的是说其实如何让这件事受控，而且这种受控是基于什么呢，是基于让干这件事的这群人受控，是因为在英国的定义中，我们还记得刚刚有提到。
其实在英国的项目管理中，我们更多的把项目看成是一个组织，看成是一个组织行为学的事情，换句话说，项目管理的侧重呢在于如何把这群人组织好，让这群人受控，所以在英国项目管理的过程中呢，我们通常会认为是说。
如果缺少了一个项目的受控环境，其实我们在我的项目再好的项目计划，再好的目标是实现不了的，所以呢英国的项目管理侧重打造一个，让项目中的各地相关方受控的组织环境，所以这时候我们会看到，从英国的项目管理来看。
项目本质上是一个组织保障形式，那在这样的一个定义之下，项目管理到底是干什么的，我们看到其实项目管理是干三件事情，第一件事呢是要识别项目的各个方面，和利益相关方的动机，换句话说得把这个事儿跟哪些人有关系。
先把人找出来，光把人找出来还不还不够，我们要把这帮人做分类，分成不同的利益相关方，而且我们还要去思考这些不同的利益相关方，他对我们这个项目的关注点到底是什么，动机是什么。
所以呢我会把英国的项目管理一上来，就从思考人开始，接下来第二步要做的是什么呢，进行计划授权监督和控制，这个计划授权监督和控制是干什么的，那我自己的习惯呢是把它定义成是，这其实是一个搭台子的事。
什么是搭台子呢，搭台子的概念就是说其实我们的目标呢，为了让这帮人能够受控，我必须要给他们建个舞台啊，这一大堆不同的利益相关方，然后呢我们要让他在我们的范围之内，按照我们的一个既有的秩序和要求。
所以这时候呢我们就要构建一个受控的平台，这个受控的平台如何去构建呢，第一我们要做计划，那计划呢其实是大家开展工作的依据啊，所以呢这时候每个人都知道，我们这个工作应该如何开展，然后找到自己的位置。
第二件事我们要做的叫授权，授权授权的是什么呢，让每个人明确自己的定位，自己的角色，自己的职责，知道自己和其他人之间的关系，自己什么事能干，什么事不能干，那这件事呢其实叫授权啊。
第三件事呢我们说呢光把活儿分了，把人的角色职责分了还不够，为了让这个过程受控，我们还得建立监督机制，因为在英国的项目管理过程中呢，它有一个假设，这个假设是说呢，呃所有的人在没有监督的情况下。
可能都不一定会按照自己的承诺去开展工作，也意味着什么呢，在英国的文化之下，其实是一个谁也信不过的文化，那首先呢我们本着人性本恶，就这个逻辑，我们假设所有的人可能都不守规矩，所以这时候呢我们得确保是说。
我们所建立的项目管理方法，是每个人可能都不守规矩的情况下，我们也能让这个环境受控，让这个过程受控的一种项目管理方法，所以从这一点上我们会看到，它跟pm的要求就会不太一样，当我们在学习拼bug的时候呢。
它有一个假设，他其实假设的是呢，每个人都有崇高的职业道德，都会从大局着想，然后都会去守规矩，所以在这种情况下呢，我们会发现，在这种这种环境其实是一种理想的环境，其实从本质上来说呢。
嗯在实际的工作跟生活过程中，其实是不可能遇到的，但是这样的他其实反而在学习的时候，会比较容易属于你剥离了各种复杂的场景，那首先呢把项目管理的，这个既有自己的逻辑讲清楚，但英国的项目管理呢。
他一上来假设的就是说所有人都不守规矩，所以这种我们会发现，其实英国的项目管理，它其实比这个p y的项目管理它要更深，他呢其实呢他走到了应用的这个层面，所以这时候呢。
因为所有的实际在使用的场景都是不理想的，在理论的层面，所有的事都是理想的，但是在所有实际应用的场景下，所有的事都是不理想的，那不理想的环境其实造成的主要因素就是，因为不同的人有不同的想法。
然后每个人可能会按照自己的意志和行为，去开展工作，所以这时候就会造成各种不受控的环境，这个情况出现，所以为了解决这个问题呢，我们就必须要去建立监督和控制机制，监督和控制机制，它所要解决的问题是说。
当有人想不守规矩的时候，我们要通过我们的组织保障机制，得让他守规矩，换句话说你要去说，你要想着守规矩，首先得能够去监督到他不守规矩的行为，这个叫监督，这样你还能去纠正他的行为，这叫控制。
所以呢这个我们会发现呢，在英国的项目管理中的第二步，搭建这个受控的项目平台的时候，这时候呢我们所依据的主要的方式呢，其实是构建一个大家都需要遵循的，和达成共识的计划，然后呢构建一个科学的组织结构。
为大家分配各自的角色职责，和自己的授权的范围，构建一个呢项目组织的监督机制，保证所有的人，如果有不当的行为能够被发现之后呢，要建立一个控制机制，如果有人做的不对的话，那我们有一种方式来进行评判。
那和进行纠正，这是我们项目管理的第二部，第三步是什么呢，第三步是说为了保证这个项目的过程，我们能够去很好的能够去看到项目的进展，和明确我们的方向，包括过程中能够持续改进，提升绩效，那这样的话呢。
我们就要在项目中去建立绩效评价的机制，所以呢既然要既要评价的项目中，就要有评价指标，那这个项目管理的评价指标，主要是从六个方面来的，这几个方面主要指的是项目管理的评价指标。
并不是说项目中的一些技术工作和业务，工作的评价指标，所以这时候我们会看到另外一件事情，其实一个项目中的工作，它不仅仅是由项目管理的工作，他还有很多具体的技术和业务的工作，那具体的技术和业务的工作。
还有他们各自的评价指标，那项目管理工作有项目管理的评价指标，项目管理的评价指标，主要评价的是项目管理的工作做得好不好，它并不是评价，是说项目中的技术和业务的工作做的好不好。
所以项目管理的评价指标都有什么呢，我们看到这里有成本，时间质量范围，风险和收益，所以这时候我们会看到呢，其实项目管理管的好不好，我们主要看的是什么呢，第一我们的成本，是不是跟我们预期的目标相符合。
然后我们项目的实际开展过程的时间，是不是跟我们最开始的目标相符合，那我们项目的这个实际交付的质量，是不是跟我们最开始的预期相符合，那项目的这个工作范围和交付的数量，是不是跟我们最开始的预期相符合。
这叫范围，然后项目过程中是不是不确定性的东西，我们提前都识别出来了，而且做好了应对措施，这就说明我们的风险管的好不好，在我说这个项目最后成果转化了之后，是不是真的所实现的收益是我们预期的收益。
那所实现的预期收益的数量，是不是跟预期最开始的目标是一致的，那这时候来评判我们项目管理的收益，这块管的好不好，所以这里边呢又会涉及到另外一个问题，我们说项目管理好不好，其实通常情况下呢。
我们一般会评价两方面，第一条目标符合性，目标复合性的概念呢是我们立项的时候，那我们所确定的目标，跟我们最后所实现的是一样的，偏差小，这通常是一个重要的评价方式，第二呢我们说现在的项目管理的发展呢。
越来越发展的方向是说，不仅仅关注的是三重约束，那所谓项目管理经典的三重约束，就是我们说的时间范围成本，那其实很多的时候呢，项目管理如果单看三重约束呢是不够的，很多时候我们还得考虑。
另外一个就是我们所说的收益的问题，所以通常呢我们会判断是说，如果一个项目管得好，它不仅仅是说三重约束的指标达到了时间范围，成本都跟我们的目标没有什么偏离，更重要的是说它扩大项目本身的收益。
因为项目呢其实本质上是一种投资行为，投资的目的呢当然一定是说投入越少，收益越多，这样的话投入产出比越合算，这时候我们叫性价比好，所以呢如果站在投资角度去看项目的话，我们一定会希望是做项目的。
商业化程度越高越好，收益越大越好，所以这个呢这个定义项目中的评价指标，那当然这里面又会包括过程的评价指标，和最终的评价指标，那这个呢其实是项目管理的第三个重要的事情，那如果我们把前前三个事情都做好了。
这前三个事情，一个是把项目的各个利益相关方找出来，那我们要去衡量他们的动机，之后呢，我们要给这帮相关方搭一个受控的平台，计划收权监督控制，然后呢，我们要给项目定义，过程指标和结果性的评价指标。
这样呢我们才能够更好的去衡量项目的绩效，当我们把这三件事做完了之后，我们才有可能去实现项目的目标，所以这时候呢这三件事是什么时候做呢，他其实应该是在项目实施启动之前做，所以这时候我们也会看到的。
其实英国的项目管理，它更加侧重的是说，把项目管理的重头戏，其实是放在项目的计划阶段和启动阶段，它并不是放在项目的实施阶段，再换句话说呢，其实英国的项目管理侧重在项目实施之前，先搭好一个受控的平台。
做好布局，给大家分工分好，这样的话呢，整个项目的实施过程才比较容易受控，目标才比较容易实现，所以这种我们可以看到，其实项目管理其实并不是重在，在实施过程中的救火。
如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P4：4.知识和方法论对的不同定义 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ
那之所以呢其实我们会看到这个美国的p m，和英国的朴素，他对项目管理这个视角有比较大的差异的，原因呢，其实呢我自己的理解是说，其实是因为他们的定位不一样，那其实一直以来呢美国的p m的这个pinbox。
这个项目管理知识体系，它的定位呢其实是知识，所以它是一个知识体系，那英国的项目管理呢，它其实定位是一个方法论，它知道知识和方法论它是有区别的，但很多的时候知识的目的是为了方便传播。
所以相对来说呢它这个越简单越有利于传播，那这个方法论呢它的目的其实是为了使用，所以呢它其实是应用为导向，那一旦我们以应用为导向去谈一个事的时候，他必须就要套用到一个具体的场景上。
当我们套入到这个场景上的时候呢，必然要考虑到复杂的人际关系和组织行为，所以这时候呢我们会看到的，其实这时候我们会看到这个英国的项目管理，和美国的项目管理，美国的项目管理呢。
我们谈知识更多的走的其实是专业性，是指的理论知识的专业性，所以很多时候当我们谈项目管理的时候呢，要先剥离掉复杂的人际关系和场景，更多的谈的是项目管理的知识理论的本身，所以这时候我们谈的东西呢。
它都是对事不对人的，很多的东西呢，它其实都是描述性的定义和概念性的，因为它是知识体系，更多的讲的呢其实是项目管理包含了哪些内容，项目管理本身是什么，更多的强调的是一个大而全的。
非常完整的系统化的项目管理的知识体系，所以他强调的是整体的知识体系和框架，再换句话说呢，其实美国的这个pinbox它其实是包罗万象，他是把所有跟项目管理相关的东西，都整合到了一起。
然后呢形成了一套系统化的知识体系框架，它更多地定义了是，定义了项目管理的知识层面的范围，囊括了所有的跟项目管理相关的东西，所以呢我们也有另外一种叫法，它其实是属于项目管理的大百科全书啊。
所以它就像一个字典一样，你可以查到跟项目管理所有相关的东西，所以呢拼爆过我们会发现每次改版啊，它都会更厚一点，是因为现在全球的各个地方，那项目管理的知识也在不断的创新和发展，所以呢。
当我们在不断的创新出，各种新的项目管理知识的时候，那这时候呢，pinbox，它所要收纳的项目管理的东西，也会变得越来越多，因为它其实是全球范围之内，最最最大而全的这样的一个，项目管理知识的一个宝库。
而英国的项目管理呢，我们说prince，他的目标并不是去建立一个最大而全的知识库，他更多的要解决的问题是某一个具体场景下啊，大家到底怎么分工，怎么配合才能把这个活干好，所以呢它它其实是一种实用导向的。
更多的强调的是怎么做事，而不是强调的是说构建知识体系，所以呢在英国的项目管理之下呢，他关心的是首先呢要把事做好，就得把人组织好，因为项目管理其实本质上本来就是组织人的。
所以呢英国的项目管理它比较偏向于哲学，那它偏向于管理学，美国的项目管理呢比较偏向于知识，比较偏向于技术啊，他把这个东西当做一个专业技术来看的，当英国的项目管理，当我们把它当做一个哲学去看的时候。
它背后是一种组织行为学，组织行为学呢得首先考虑到各个不同的人啊，特点，然后呢思考怎么把这帮人组织起来，所以这时候呢就会涉及到如何做的问题对吧，怎么把它做好，那把不同的人放到什么样的不同的位置。
这个项目管理的组织结构应该怎么搭对吧，搭几层，把人分几类，大家定义什么决策，如何定义大家的关系，那这个呢，其实都是要基于在某一个具体的项目场景下，因为不同的项目场景其实背后也不太一样。
所以呢不同类型的项目，它这个组织结构它一定不一样，开展项目的方法也会有差异，所以呢这个英国的项目管理，他其实更多的想到的是，在他的所构建的这个场景之下，那我们如何把项目工作开展好，把大家的分工定好。
把大家的关系弄好，然后呢所以呢为了去达到这个效果呢，而且它要便于大家容易理解，我们说的这个方法论吧，它必须要简易简易的概念，就是大家比较容易看明白，那比较容易上手，我们最怕一方法论写的非常深奥。
大家看看半天看不懂，这方法论绝对是失败的，那就变成了一种学术，我们说学术是深奥的，这个方法论它必须得简单，他必须得把复杂的东西简单化，否则呢大家看都看不懂，你就更用不起来了对吧，中国讲是说数简易。
那简易的概念就是说他一定要操作导向，指导导向，面向场景导向，然后呢，大家能够很容易通过一些简单的这种图形，结构和操作的步骤，按照这个做就不会做错，所以呢他比较偏重于的其实是一种方法和套路。
而且呢因为它所应对的是一个具体的项目场景，所以他必须要考虑到项目的组织和人，所以这时候我们可以看到呢，其实这个美国的p m i呢跟英国的项目管理，它其实是站在了两个不同的目的和角度下去，谈的项目管理。
然后呢我们说从个人学习的角度来说呢，其实都非常重要，因为我们大家想一想，其实我们不管是学什么，包括我们自己上学的历程，其实我们一定是先学知识，所以我会发现呢，其实我们的9年义务教育，包括我们的大学。
其实我们都是在去学知识体系，去学很多的理论，因为它是帮助我们扩展视野，建立全局观，打基础的这么一个过程对吧，我们说这个我们古代的著名的这个大师，理学大师王阳明提出来一个非常重要的观点，叫知行合一。
我们说的提升能力的一个基本逻辑是知行合一，这什么概念呢，得先学习扩展我们的知识，然后再把知识通过实践转化成我们的能力，当这个知识跟我们的实践通过实践合并了之后，这时候知和行合一了，这时候才叫能力。
那所以呢这个过程中我们会看到，其实只在前面，形，在后边也意味着什么呢，当任何的时候，当我们想提升能力的时候，我们必须先扩展知识，扩展知识的目的是为了什么呢，是为了知道我们自己不知道，所以我一直认为呢。
其实当我们在去学习知识，和学习别人的东西的时候，其实第一个感觉并不是说我们能力成长，而是首先知道自己不知道了，当我们知道自己不知道之后，才有机会呢去通过我们努力的学习和实践对吧。
将来有一天做到知道自己知道，我们大家记得这个人的成长，他是四个阶段的，那其实呢首先呢往往是处于不知道自己不知道，这个阶段是比较可怕的，当不知道自己不知道的时候呢，人就看不到差距，就会很满足现状。
就很难去成长，所以往往呢我们通过各种不同的学习呢，其实目的是希望让大家又不知道自己不知道，变成知道自己不知道，所以大家在学习的过程中以扩展事业，突然发现哦，原来世界不是我们想象的这个样子的。
我们原来还有很多很多，我们自己并不知道的东西，这是我看到了差距，进入到不知道自己不知道，然后又不知道自己不知道呢，那我们再通过努力的学习和实践，逐渐的走向了变成了不知道自己知道。
换句话说这是个什么状态呢，虽然能把事干对了，但其实自己可能也讲不明白，然后呢再进入到一个更加重要的状态呢，就是说变成知道自己知道，换句话说我不但能干明白，能干出来，我还能把这个事讲明白。
那这个最终的状态往往是通过什么呢，其实是通过教授别人，所以很多时候我们会看到的，其实人的成长的过程，他其实往往都是从学习别人的知识，然后通过实现转换成自己的能力，再通过传播给别人讲授，进一步去提升自己。
对这个知识的认知和自己的能力，所以其实一直以来呢，我自己所奉行的原则也是学习实践和传播，当我们把这三点放在一起不断的反复的时候，其实是可以帮助一个人，非常快速的成长和提升能力的，但为了做到这一点呢。
就像我们走在项目管理的道路上，我们一定是得首先不断的扩大自己的，项目管理的知识面，这时候呢拼bug的项目管理，知识体系就非常重要了，因为它是最最最大而全的一个知识面，它里面几乎囊括了所有的新的东西。
包括即使是现在是像我这样，其实已经在项目管理业界待了很多年了，而且我已经懂了太多太多不同的项目管理的方，法流派和思想，但是我也要经常去看一看新版的pinbox，是因为他不断的收录一些。
我也没有见到过的东西，这时候我也能知道发现哦，原来自己还有差距，因为这个世界太大了，我永远其实这个活到老学到老，然后呢，但是呢我们光有知识不够，其实我们的目标不仅仅是为了有知识。
如果只有知识自己看不出来，这叫眼高手低，那这个其实对大家是有帮助的，我们真正的目的是把知识转化成我们的能力，所以这时候我们需要一个切入点，我们需要知道的是，我要实践怎么去实践，我们需要一种实践的方法。
那这时候呢普及促就用上了，因为prince呢就是告诉你说，你要实践应该怎么去实践，怎么搭这个台子，怎么做这个事，所以这时候呢我们会看到呢，其实我们通过pb可扩展我们的知识，知道我们的差距，再通过纯素呢。
我们去给自己建立一个实践的切入点，帮助自己走上这个知行合一的道路，所以呢，其实在这个实际的项目管理的成长过程中，不单单是我自己，也包括我的很多的学员朋友，包括自己的团队，其实大家都是在用这样一种方式。
才能够更快的成长，既学习知识再转换成实践对吧，所以我们说呢在我们看来呢，一直以来我们说只学习不实践肯定是不对的，会变成眼高手低，纸上谈兵，我们说呢只实践不学习知识，自己会有很多的平静。
因为看不到自己的差距，那只能是在原来的道路上不断的熟练再熟练，但是一定会遇到质变的平静，所以很多的时候呢知识帮助我们解决的是质变，那很多时候实践的帮助我们解决的是量变，是因为我们在通过实践的方式。
去消化所学的知识，然后通过熟能生巧的方式帮助自己，提升对他的掌握。
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在那里边呢再稍微给大家介绍一下这个pinbox，我们说它的知识体系，那是什么，pk的知识体系呢，就是我们俗话所说的这个15至尊图，五大过程组，十大知识领域，那这五个大的过程中呢。
它其实就是说项目管理过程中呢，其实五个不同的专业类型的过程，从最开始的，所有的项目其实都是会有一个启动的过程，那启动的过程的目的呢，其实是为了把这件事先推动起来对吧，之后呢。
当我们能少数几个人把这事推动起来之后，接下来呢我们要组织一群人，共同去制定项目的详细的计划，这时候要规划过程组之后呢，在项目开展的过程中呢，我们要组织团队，那确保大家呢能够很有激情的把这个活干好。
这是执行过程中对吧，是管团队过程中呢，我们还要去监督，看一下大家干的对不对，好不好，干的不好，要纠正，这叫监控过程，就之后呢这个项目做完了之后呢，我们要把它很好的去收尾，结束掉收尾过程。
所以呢这就是拼爆过五个大的过程，素光有过程组呢不够，过程组谈的是项目从开始到结束的一个过程，在这个过程中呢，还贯穿着很多不同的专业的知识，如果落到地呢就是专业的机制，所以这时候我们会发现呢。
想把一个项目的过程管好呢，我们至少得从十个不同的专业视角来去看，怎么管这个事，那这里边呢就会包括项目的范围对吧，如何控制项目的边界，如何控制项目的时间，时间管理，如何控制项目的成本。
如何控制项目的质量对吧，然后管人人力资源如何帮助项目团队做好沟通，因为跨职能跨相关方一开始沟通一定是不好的，所以这事必须得专门管，不管这沟通好不了，如何呢去把项目中的不确定性控制好，管风险。
那采购呢是因为这里涉及到商业的行为，那一旦有商业行为呢，他本身其实是一个很特殊的女孩，她不是个技术工作，商业的背后是一种生意，它涉及到可能要去谈判，要去选择，要去控制，要去防止舞弊。
所以这时候他有单独的项目采购管理，所以会跨到采购上，项目中有很多不同的干系人，那时候呢把这些干系人呢我们要管好，识别出来，管理好，变成了干系人管理，那这九个不同的知识领域呢，它因为都是在项目中的。
而且都归项目经理管，都是项目团队所要去依据和遵循的，所以这时候就涉及到整合，所以这时候呢就会形成了我们说的项目，整合管理，就是我们如何把这些事整合到一起，形成一套框架，而不是说分着各自去管这些事。
所以这时候又产生了知识，比较像整合管理，所以呢这十大知识有一个五大过程组呢。
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接下来呢我们再看看这个英国的朴素，因为prince呢其实之前我们就提到。
它其实是一个方法论，而且这个方法论特别侧重的是什么呢。
是如何去构建项目的受控环境，所以呢这个英国的项目管理呢不是错的。
它其实呢核心的目的是，首先搭建一个项目的受控环境。
然后呢在项目的生物环境之下呢，再去把项目管好。
所以它就是两块搭建项目受控环境，然后开展项目管理，他这个名字也很有趣，它叫prince to，全称叫project in control environment。
second，or叫受控环境下的项目管理，第二版。
为什么叫第二版呢，是因为最开始的时候吧，第一版叫prince，叫破站，in control environment。
但是那个时候呢，这个prince它还是一个行业方法论。
准确来说它是一个it项目管理方法，后来呢，这个it项目管理方法被英国政府收购了之后呢。
发现它具有很好的普适性，所以呢他组织了一群专家。
把i t的痕迹痕迹去掉了，然后他把它改造成了一种通用的项目管理方法。
所以呢这个大致相当于11次大改版，所以呢就叫prince to。
所以这时候我们会发现，其实prince或者叫prince 1。
它是i it项目管理方法论，而prince 2，这时候就变成了一种通用的项目管理方法论。
所以呢这个二说明他有一次大的版本变更，所以从这个背后呢我们也能看到英文的严谨。
即使是一个方法论，经过了一次大的这种版本改变。
哎他要把二这个版本加上，所以叫prince to这个prince它主要框架是什么呢，我会看到它这个框架呢，其实跟这个拼bug的框架会不太一样，是因为呢它其实是以应用为导向。
那我们之前有讲是说其实pinbox偏y的pinbox，它其实呢是以构建知识框架和知，识体系为导向的，所以里边呢很多的时候强调了，不同领域的专业知识和专业过程，但princil呢它以应用为导向。
它更多的讲的是说呢，我们怎么样去构建一个项目的受控环境，基于使用场景，使用场景是什么呢，面向用户，面向使用者，面向干项目管理的人，面向项目经理，面向项目经理的领导，面向项目团队中的这个小组经理。
所以这个时候呢我们会发现呢，为了让这帮人能够很容易地去掌握这种方法，而且是面向某个场景来去开展项目管理工作，那所以呢这时候呢他把这个项目管理的框架分，就变成了我们通常叫3742，三七十二是什么呢。
三个七七大原则，七大主题，七大流程，四层的组织架构和两种关键的项目管理技术，这两种关键的项目管理技术呢，一个叫基于产品的规划技术，还有一个叫质量审查技术，这是什么概念呢，在英国的项目管理过程中。
当我们以实际落地为导向的时候，我们不能给大家讲太多的工具技术，他说如果我们像拼box一样，给大家讲了100好几十种工具和技术，最后大家发现你这东西就学不过来了，学了100多种工具技术。
其实可能哪个都不太容易用好，因为把任何一个工具技术用熟练，都需要好多年的时间，所以呢这时候呢我们说从实用的角度来说，我们不需要大家掌握太多东西，我们至少得熟练掌握最关键的东西，所以这时候就会涉及到。
其实项目管理中最关键的两种技术是什么呢，一个就是做计划的技术，在这里叫基于产品的规划技术，所以换句化妆的项目经理，要掌握的一个最重要的技能要做规划，第二件事是什么呢，组织大家做评审，因为项目管理。
它其实本质上是一个基于集体决策的管理方式，换句话说，对于项目经理来说，项目经理最大的靠山是项目管理委员会，所以呢其实呢真正的项目管理模式，一定是基于项目管理委员会的，项目经理的项目是不做主的。
项目中做主的是集体决策，集体决策就是我们说的项目管理委员会，项目经理更多的是靠呢组建，包括了不同相关方代表的项目管理委员会，促成他们之间达成共识，而之后呢形成项目中的执行力，所以很多时候项目经理要借力。
需要借谁的力呢，要借项目管理委员会的利，所以项目经理一定要擅长干的一件事是什么呢，组织不同的相关方一块开会，形成集体决策，然后呢去决定项目中的各种的关键的事件，去评审项目中的交付结果。
所以这时候呢我们叫评审技术，所以这时我们看到的，其实项目经理两个最最重要的需要掌握的技术，一个就是组织大家制定项目计划的技能和能力，第二呢是说呢组织不同的相关方，做集体的评审决策的能力。
所以呢组织大家能够去做出规划，这时候呢我们就能够统一大家工作的方向目标，把不清楚的事想清楚，不确定的事确定能够组织大家做评审呢，这时候呢我们就能让项目过程受控，所有的关键的事情都能促成大家的共识。
这样的话大家的利益目标就是一致的，项目才能保持节奏感，所以这两个技术其实往往是项目管理中，对于项目经理来说最最重要的两个技能，所以两种技术之后呢，我们再看到它有七个大的原则，这个七的大原则是什么呢。
这就是说呢，其实英国人他总结出来的是说，做项目管理过程中必须要遵遵循的七个原则，这七个原则呢是意识层面必须要去做到的，第一个原则是什么呢，持续的业务验证这个概念是说呢，我们要不断的去论证。
这项目之所以到底有没有收益，有没有价值，最怕的是什么项目，干了半天，最后发现没有价值，那等于白干对吧，说明一开始方向错了，第二个呢叫明确定义的角色和职责，这什么概念呢。
就是说这个要想把一群相关方组织在一块，共同干一件事，这必须得让大家有一个清晰的定位，对自己的角色和职责有个明确的认知，而且他就接受了，所以这个呢就是当我们在构建项目，组织结构的时候，要特别花费心思。
花费心思的目的是，因为我们其实项目是构建了一个新的工作场景，这是一个新的生态，在这里边呢，其实每个人呢，都是从原来自己的工作岗位和环境下换来的，在这个新的环境之下呢，我们必须要让他有融入感。
让大家一旦到项目的工作场景之下之下呢，它就自动切换到自己在项目中所扮演的角色的，这个这个感觉上，我们最怕的是什么呢，参与项目中的人，脑子里都是自己原来带职能的角色和定义，所以呢在项目中呢。
老想着自己在原来的职能部门中所扮演的角色，因为大家来源于不同的部门或不同的公司，这时候呢大家的目标是不一样的，那其实我们本来把大家都组建到项目中的，其实是想让大家忘了自己原来是干什么的。
而在项目中呢突然成了一家人，那一到项目中唉，大家都场景切换过来了，每个人要想的是，我在项目中应该扮演什么角色对吧，我代表了什么利益，我应该要干什么，而不能老想着自己从哪来的，我都扮演的是什么利益。
所以这时候呢就需要项目经理在初期，要花费更多的心思，来帮助项目团队，去打造一个融入感和集体荣誉感，让大家一到项目的场景下，就马上想起来自己在项目中扮演的角色，而不是自己，而在职能部门中所扮演的角色。
这是第二个原则，第三个叫关注产品，项目是一种典型的结果导向的工作方式，那对于项目来说呢，它的结果它的目标是什么呢，就是我们所说的项目的交付物，这个项目的交付呢，也是我们称之为叫项目的产品，所以呢。
项目管理是一种典型的以终为始的工作方式，那我们从一开始的时候，这个这也是项目的特点，但我还没干活之前，我们不是先想这活怎么干，而是先想我最终所要的结果，终点是什么，把终点想明白了，反推反向推导到起点。
而形成了项目的计划，然后呢再正式的去开展这个工作，所以呢优秀的项目经理，脑子里永远想的是最终的结果是什么，我到底要个什么结果，然后再组织大家把这事干了，而不是一上来呢，结果没想明白。
先带着大家先干活去了，我们说那是技术思维，先把结果想明白了，再组织大家干活，没资源找资源，这是项目经理的思维，现在呢很多的问题，就是好多项目经理是技术思维，脑子里老想的是说别人把资源给自己配齐了。
自己干活，这不叫项目经理，这是一种典型的技术专家的思维，真正的项目经理的概念是，我先把最重要的目标，结果想明白了之后，发现没资源，我找资源缺钱找钱，缺支持，找知识，缺人找人，然后大家凑不到一块。
我还能把大家组织在一块，把这活干了，这叫项目经理的思维，我们说别人把资源权利都配齐了，那就不需要项目经理了，那说白了那就是一个技术专家或者具体干活的，干活的人才，需要别人给配资源。
真正搭台子的人是自己找资源，所以呢关注产品要解决的问题是说，我们要首先想明白，最终我要的结果是什么，我为了实现结果，这是我们这个关注产品要解决的问题，项目的过程要受控呢，他就要阶段划分。
它不能是个交钥匙工程，不能从头到尾中间没有控制点，如果项目从一开始规划时，从头到尾就没控制点的话，这项目过程肯定控制不了，是所以呢这个因为大家一旦活干起来了，就想把大伙儿停下来。
想搞清楚大家干到什么程度了，其实挺不容易的一个事，所以呢项目管理的受控过程呢，一直以来是基于开始预设控制平衡点的方式，让大家到了一个点之后呢，他不得不停下来，为什么呢，是因为项目管理遵循的逻辑呢是说。
按照项目的阶段，分阶段投放项目资源，不能一下把所有资源都给了项目成员，都给了项目成员，所有的项目成员一定是最后干到没资源了，才回来找你，所以呢这个分阶段投放资源，然后每次阶段评审通过之后。
才可以进入到下一阶段，保证了我们在项目的过程中，能够控制项目的节奏，所以这也是个重要的原则，再有一个原则叫经验学习，这是什么概念呢，因为这个项目是一种偏向于创新型的工作，那上面承载的都是没干过的事儿。
所以意味着是说呢，我们必须要在干任何事之前，第一要努力的去寻找我们没有经验，那找的经验越多，确定性越强，第二呢一边干我们要不断总结经验对吧，总结不能老在同一个坑里面摔倒，所以呢越是干这种不确定性强。
经验少的事越需要特别强调经验学习的事，因为积累的经验越多，这种经验学习的意识越强，这样的话才能够使出规避更多的风险和问题，还有一个原则叫例外管理，例外管理讲究的其实背后是什么呢，是一种分层授权。
因为在项目的过程中呢，其实我们这里边它其实是要分层的，通常呢就像我们右边看到这个四层的组织结构，真正的项目管理团队是分三层，这其实跟企业差不多，企业一般也分三层，所以项目管理团队也分三层。
铁中的三层是什么呢，这个三层中最上面这层叫指导层，就是项目管理委员会，他其实是真正项目中用来做决策的，这种决策是投资决策和方向的决策，最基层的小组经理是带着大家干活的，换句话说，一个项目有好多小组经理。
每个小组经理负责一个工作，包一个子项目，他其实是带队干活的，它是以任务导向的，这项目经理不能是任务导向，项目经理其实是以这个组织协调导向，所以这个项目经理在中间承上启下，组织协调。
一方面的组织项目管理委员会达成共识，给项目管理委员会提供方案，提供信息，提供建议，第二呢要落实项目管理委会的各项决策，组织小组经理把这件事实施了，然后要监督评价考核小组经理，确保他们这活儿第一干得对。
第二干的干的结果很好，所以呢这个项目经理这活儿不好干，很费心，是因为夹在中间要从上叫启下，上面很多的东西是想法，底下的人更多的是技能，善于干活，这中间需要转换，需要撮合，需要整合。
所以这个其实就是项目经理的主要工作，所以这件事呢，而且我们发现因为分了三层，所以就会涉及到分层授权的问题对吧，项目管理委员会有什么权利，项目经理有多大权限，小组织没有多大权限。
因为项目管理委员会的权限其实是更上层，被我们称之为公司和项目群管理层授予他的，所以这时候呢我们说例外管理要解决的就是，他们之间要形成一个分层授权小组，经理在什么情况下，哪些事可以自己处理。
哪些事要上报项目经理，什么事自己处理，什么事要上报向管理员会，什么事自己处理，什么时候上报，那因为正因为有了这个例外管理，所以才有可能构建一个分层授权体系，这时候呢高层才敢授权，所以很多的时候呢。
经常有很多项目经理说自个儿项目没有权利，其实往往没有权利的原因，是因为自己的项目从上往下看的时候，他觉得你不受控，没有分层授权，所以自己对授权了之后，他没把握，怕一旦授权就失控，风险太大。
所以呢这个项目经理吧，你要想要更大的权利，必须要首先把自己项目，这个分层授权的受控结构搭好，让领导们放心，他敢把权力放下来，因为他知道一旦失控，他能马上发现或者不会失控。
所以呢如果这个项目本身就是一团糟，就更没有人敢授权了，是越乱越不敢授权，其实项目结构越清晰，越敢往下授权，这叫例外管理，造一个呢叫一环境剪裁，其实这个一环境剪裁呢更多的强调的是说呢。
这个英国的项目管理强调，当我们在我们的项目中，使用项目管理方法的时候吧，他要按照环境调整，你不要生搬硬套，不要把所学的东西全用上，因为所学的东西呢任何一个项目管理方法，它其实都是一个系统性方法。
然后呢它其实理论上是没办法全用的，因为我们的项目中呢，你要把所有的所学的东西都用上了，很有可能这个管理的成本就太高了，而且很有可能是一种束缚，另外有些东西它不一定适合这个管理呢，没有对错。
更多的讲究的是适合不适合，所以这个英国推行的项目管理的逻辑，一直以来是什么呢，就是说我们把适合的东西给用了，好好用的东西给用了，这个不好用的，不要太勉强，也不要生搬硬套，什么都用。
这个呢就要根据自己的项目的特点，项目的环境进行调整和建材，所以呢这个英国的项目管理，它主推这么七个原则，这七个原则落了地呢，它就变成了七种机制，这七种机制就是我们所说的七大主题。
像我们大家看到的这七个主题，有商业论证的主题，组织的主题，质量的主题，计划的主题，风险的主题，变更的主题和进展的主题，换句话说呢，这七个机制说明什么呢，说明在项目中啊，我们要开展这七个不同的工作。
所以呢因为它是以这个用户导向吧，用户导向或者叫应用导向，所以他用了个词叫sim t h e m e叫主题，这个主题，这个词呢，这个词跟那个以前我们电脑有桌面主题，那手机呢其实手机桌面有手机桌面的主题。
主题是什么概念呢，把各种专业的知识和要素，那根据用户的使用习惯来打包成一个东西，这时候叫主题，所以呢这个prince的七大主题指的是什么呢，我们把各种项目管理的知识工具要素。
那以我们在项目中容易开展管理为导向，我们也打个包哎，就变成了一个主题，所以呢这个项目中呢，这个站在项目经理这个用户的角度来说呢，哎我们要使用的这个管理的这个包呢，一共七个，这是什么呢。
一个是说我们要得把这个项目中的这个业务，价值论证这个事儿变成一个机制，这是之后呢，我们要把这个项目，这个这个组织怎么去管理和维护，构建变成了机制，然后呢质量管理做成了机制。
项目整个这个计划的制定和维护做成个机制，然后风险管理做个机制，项目的变更管理做个机制，还有一个呢就是进展，也就是我们的这个过程控制和这个进度管理，要做成个机制，所以呢这项目管理呢是这个七个机制。
这七个机制呢在项目中是项目经理，包括所有的项目团队必须要去管起来的，把这七个机制呢在项目中呢，在从头到尾的跟我们之前说，这个项目管理的五大过程组串起来，一整合就变成了项目中的七大流程。
我们说的这个项目管理的七个主题呢，它就是专业主题，他强调的是从专业的角度来要构建的机制，这七大流程呢谈的是协同，协同的概念呢是说这个项目从前到后，因为有五大过程组，有不同的阶段，不同的阶段呢。
其实前面这七个主题肯定都得落地，都得有，而且呢它们中间要协同整合，所以呢这个当我们会发现项目中，不同的组织结构中不同的人，那为了这个实现项目的阶段性目标，把不同的主题结合起来。
那找到一个最佳的协同方式了之后，这就形成了一个流程，所以流程强调的是协同性主题，它强调的是专业性，所以呢这个专业的主题在项目中，为了配合项目的协同而形成了流程，所以这时候形成了七个大的流程。
所以呢这是我们从前到后项目的准备的流程，项目启动的流程，项目收尾的流程，为了实现项目中的过程控制呢，我们要有项目指导的流程，项目指导的流程，是项目管理委员会，就项目中的领导们使用的流程。
如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P7：7.PMP与PRINCE2流程框架对应关系 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ
所以这时候呢，我们把这个print这个七个大的流程框架，那跟拼拼box里面所说的五大过程组整合到一块，其实再换句话说的，其实prince two准确的来说是pinbox在实际项目。
以产品为导向应用过程场景中的一个最佳实践，换句话说呢，其实pinbox是一个通用模型，这个专业模型讲的是说，我们把pbox的这个通用模型，在实际场景中我用起来了，当我干的是一个以产品为导向的这样的。
一个项目的时候，这时候我们很多的过程细化了，尤其是中间的控制过程，控制过程呢在在这个pinbox里边，他没有讲的特别细，他只是要监控过程，就那prince呢，他把这个监控过程组呢。
按照项目中不同的层级和角色做了拆分，领导使用的工作的过程叫指导流程，项目经理使用的这个监控的过程，叫阶段控制流程，小组经济使用的这个流程叫产品交付管理流程，让大家一块儿使用的阶段边界管理流程。
是因为我们要去组织阶段评审，所以这时候我们会发现呢，其实prince英国的prince，它更多的是在pinbox的过程的基础上，强化了分层的受控结构，而且呢基于不同的角色，赋予了不同的角色的人。
在这个监控的过程中，到底应该开展哪些工作和如何去协同，所以本质上来说呢，prince的流程，其实是pinbox的五大过程组的一个细化，和对应场景的一个落地的体现。
如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P8：8.如何打造属于自己的项目管理套路 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ
关系，然后呢这个基于前面那些讲解呢，相信大家已经对这个纯素跟msp啊，他俩各自的这个框架的内容和特色，已经有了一个相对清晰的认识，然后呢，其实光呢其实学到他们俩各自的东西是不够的。
从项目管理的角度来说呢，我们的目标是要把它变成自己的套路，大家知道当我们永远在嘴上谈的都是啊，pinbox怎么讲，评测怎么讲的时候，其实这时候说明我们还没有具备，很好的落地的能力。
换句话说这东西是人家的，是pm i的，是英国内阁办公室的，他不是你的，如果我们想把这个东西变成自己的能力，我们就要在自己的实际工作场景中，通过去落地这些知识和技能，去打造一个自己的套路。
当我们在在lz的套路的时候呢，其实他们两方的东西我们都会用上，那其实在这里面，而且呢通常从学习的过程来说呢，其实大多数情况下，大家一般呢，当我们再去在项目管理道路上提升的时候，我们一般会遵循一个路径。
那在我的这本书里边呢，我把项目经理的职业发展过程，分成了六个不同的阶段，在第一个阶段呢，我们首先需要去建立对项目管理的一个，系统化的知识的理解，这时候其实我们都会通过学习。
pp和考取p p证书来去建立这个基础，建立自己对项目的想法认识，当第二个阶段的时候呢，我们要有知识走向实践，走向实践的时候，这时候我们就会去学习presume，是因为presume。
他其实教的是我们一个应用的场景，当然这后边还有四个阶段，大家有兴趣可以自己去看一下这本书，这个是机械工业出版社出版的，从项目经理到年薪百万的职场精英，那里边分的比较清楚。
那我们当我们去讲这个p m p和不错的时候，第一阶段和第二阶段，再换句话说应该是先学偏僻，在学朴素，当我们学完了p和本诉的时候，我们涉及到要去构建自己的，项目管理套路的时候。
这个时候其实我们走向了项目经理的第三个阶，段，在第三个阶段，当我们在构建的时候呢，我们要去应用项目管理的原则，那我们要学会在项目中构建科学的组织结构，我们要学会在项目中去建立这种专业的。
管理的主题和机制，就是我们说的是我们所说的计划的主题，风险的主题，质量的主题，然后我们要能够学会把项目中各种不同的工作，整合成不同的流程，然后分配给不同的角色，在这个项目的过程中呢。
我们要学会应用各种不同的工具技术模板，所以呢pinbox非常大的优势在于，它提供了100几十种工具基础模板，其实这都是我们可以用的，但是在项目开展工作过程中，什么样的阶段，那基于什么样的场景。
基于什么样的人能力水平，我们教大家用什么样的工具，基础模板会做剪裁，这个呢其实都是要靠实际工作过程中去练的，大家知道这个管理从来都不是学来的，真正的管理的能力其实是实践锻炼出来的。
管理的度其实是在实践中才能掌握出来，这个度其实所有的不同的项目的场景下，不同的企业的项目管理下，所掌握的度都是不一样的，这个度到底怎么拿捏，它其实是靠大量的实战经验。
才能够让我们去获得一种掌握项目管理中，应用的do的这种的能力，所以呢在这个应用项目管理的时候，我们要充分考虑到我们的组织环境，企业文化，企业的管理成熟度，大家的能力水平，然后以决定了我们如何去整合。
那这两种不同的项目管理的方法，那然后呢组织大家共同的去实践和锻炼。
如何整合PMP和PRINCE2各自的核心价值,建立属于自己的项目管理实战套路！ - P9：大咖心得 - 清晖在线学堂Kimi老师 - BV1Uy4y1Q7PJ
所以呢就像我自己的一个心得体会，其实呢学习只是一个起点，那记得住，听得懂和做得到，能给别人讲的明白，以及自己能够用的灵活简单，随心所欲，这其实是自己努力成长的，几个不同的层次和境界。
那在项目管理的道路上，其实我们也是依据这样的一种方式在成长，所以仅仅记住死记硬背是不够的，记住的目的是为了开启实践的大门，我们的目标呢是为了走向知行合一，知行合一的概念是通过实践。
把自己所学到的东西用起来，当真正自己能用的灵活简单，随心所欲，融会贯通的时候才叫合一，这时候知和行之间的边界没有了，这时候他才真正地变成了自己一种内在的能力，而且这种能力呢。
我相信会伴随着我们的基因会流传到下一代，对吧，如果我们想把这种能力印到我们的基因上，传播给下一代，那就一定要实现知行合一，我们记住的东西不会传给下一代，只有我们把它变成本能的东西，才会随着机器往下传。
所以呢对我们来说呢，永远我们学习项目管理的目的，是为了最终把它变成我们的一种本能，这种本能是什么呢，当我们将这种方法和概念都忘记之后，也能够随心所欲地发挥出来，这样的境界呢。
其实是我们在项目管理中锻炼的一个，终极的一个境界。
如何确认项目范围 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1Gv4y1y7rj
接下来我们继续往下来讲，项目范围管理的第五个课程叫确认范围啊，确认范围，那么这个过程呢它属于监控过程组了啊，监控过程组所谓的确认范围，首先大家要明确一点，谁来确认这个过程是谁来确认范围。
经常有些同学啊啊会说啊，那肯定是我们项目团队项目组织来确认范围，其实不是啊，应该是由什么呀，客户或者发起人来进行确认范围，这点大家一定要记住，确认范围是由外部啊，当然不一定是外部啊。
但是应该是由客户或发起人来确认范围，确认范围意味着正式验收，意味着客户和发起人对项目的可交付成果，表示正式的一个确认，那这个课程的作用呢，就是通过验收每个可交付成果。
来提高最终产品服务成果验收的可能性啊，你可能这个项目会有很多个可交付成果对吧，但是呢我们要一个一个都要让客户去验收，最终呢整个项目才有可能被验收对吧，比如说一个软件系统啊，你的这个一个模块完了之后。
你可以让客户来确认范围，这个模块是不是满足了你的需求，满足了我们的范围，OK这个模块型打勾啊，好那么在这个过程当中呢，我们的输出输出大家可以来看一下，首先最重要的一个输入是核实的可交付成果。
其他的像这个项目管理计划，项目文件啊，这个我就不说了，也没有打出来啊，项目管理计划呢我们至少说我们要确认范围，肯定要把项目范围管理计划，需求管理计划一定要拿出来，还有什么呀，还有我们的范围基准对吧。
你要确认范围，你肯定要把范围基准拿出来啊，啊范围基准拿出来啊，啊所以这个里面我们说范围基准，这里面可能我们要回去补充一下啊，刚才可能我讲漏了范围基准这个知识点啊，范围基准包含了什么呀，包含了三个东西啊。
在创建WBS的这个输出呢，我们能得到范围基准，那么这个范围基准呢包含了三个东西，分别是范围说明书，WBS跟WBS词典，这三个加起来共同构成了范围基准啊，所以这个知识点大家要注意回来补充一下啊。
那哪儿可以找到可交付成果核验收的标准呢，首先先选范围说明书，再选WBS，再再选范围基准好，所以这个知识点补充一下，范围基准由三个文件来共同构成啊，好那这边我们说这个过程里面要输入范围基准。
上一个课程已经产生的范围基准了，我们在这个过程里面要作为输入，还有我们的计划，两个计划范围管理计划，需求管理计划要作为输入，那么这个过程里面很重要的一个输出呢，输入呢就是核实的可交付成果。
什么叫核实的可交付成果啊，就是已经完成了，而且呢被控制质量过程检查为正确的啊，或者说我们刚理解为合格的，就是你这个东西做出来，已经通过质量的检查检验是合格的，这个东西呢才能叫核实的可交付成果。
否则只能叫什么呀，只能叫可交付成果，那只有核实的可交付成果，才能进入到确认范围的这个过程，也就是说你你要交给客户去确认范围，你首先自己得把这个东西先检查清楚，是不是到底有没有质量问题啊。
到底合不合格啊啊你如果自己都不检查，直接就拿去给客户去确认，这很明显是不负责任的，对不对，而且呢通过的几率可能也很低，所以我们自己要先对这个可交付成果，进行一个核实啊，然后呢当然还包括什么呀。
工作绩效的一个数据是吧，工作绩效的一个数据啊，这些我们就不展开，不许说了啊，然后它的工具跟技术一个就是检查哎，就是通过审查呀，巡检啊，开展测量审查跟确认活动诶，客户大家过来对这个东西我检查一下诶。
试用一下有没有问题啊，啊没有问题是吧，都OK啊，最终我们要这里还有一个叫决策，大家一致觉得说OK吗，啊我们验收可以吗，可以好，大家都一致签字好，这是验收正式完成结果就输出了什么呀，验收的可交付成果诶。
他前面又加了两个字了啊，验收的可交付成果啊，那说明已经范围已经确认了，这个东西是验收了，符合验收标准啊，然后呢应该由客户或发起人正式签字批准啊，签字盖章嗯，那么我们的项目团队呢。
应该从客户那边来获得这种正式文件啊，来证明相关方对项目可交付成果的正式验收，这点很重要啊，大家都现在都知道说验收完之后，验收完之后意味着什么呀，要付款，对不对啊，如果你没有验收，人家怎么给你付款。
所以呢这个时候就很重要，一定要从他那里获得正式的文件啊，一定要签字盖章，那么在这个过程当中呢，也可能出现什么呀，例外的情况，没有通过验收，那么这个时候我们就要提什么呀，变更请求了啊。
我们之前讲到整体变更控制的时候，大家还记得吗，如果在验收的阶段，客户对于这个东西，对这个产品提出了不一样的想法或者意见，那么这个时候呢我们就应该提变更请求是吧，变更请求，那么处理的步骤就是什么呀。
第一记录了解什么原因，完了之后呢，要走变更流程，这个变更流程也就是我们之前说过的啊，你也要评估对吧啊，你也要进行一个审批，最终才能确认要不要变，帮他进行一个缺陷的补救啊，所以这个是它的一个输出。
那当然还包括一些项目文件的更新啊，一些项目文件的更新，比如说经验教训登记册呀，需求文件啊，需求跟踪矩阵的一些更新啊，我们就不不不继续展开来说了，那么在这个过程当中呢，确认范围这个过程当中呢。
我们说很重要的一个输入呢，就是核实的可交付成果，一个很重要的输出呢就是验收的可交付成果，那么对于这个可交付成果。
我们从整个项目的流程呢，来把这个知识点跟大家说一说，可交付成果，我们说这是项目的一个很重要的目标对吧，那么它会在哪些地方，哪些过程里面会出现可交付成果呢，首先呢在项目章程里面啊。
它会记录高层级的可交付成果是吧，在章程里面我们都说了，他会记录，然后呢这个可交付成果，通过我们的需求收集以及范围定义，我们就能够在需求文件里面，形成1234566个需求啊，或者是1234565。
123455个可交付成果啊，这几个是对应的对吧，这几个对应的啊，然后呢这个需求六可能也要对应一个是吧，然后呢通过了定义范围，我们得到了可交付成果的详细描述，以及它的验收标准。
完了我们进入到指导与管理项目工作，在这个过程当中，我们就要把一个个的可交付成果给他做出来，是吧，做完了之后呢，我们要进入到控制质量这个过程，这个过程呢在质量领域啊，质量管理的知识领域里面。
我们后面会说到，那么这个就叫做也叫内部检查，他要检查一下可交付成果是否符合质量的要求，如果符合质量要求，那么他就换了一个名字叫核实的可交付成果，12345，那么只有核实的可交付成果。
才能进入到我们的什么呀，确认范围的过程，来检查，是否符合我们业主方或者是发起人的需求啊，有没有符合要求，这也可以理解为外部的检查啊，如果也符合了，那么我们就称它为验收的可交付成果，对验收的可交付成果啊。
所以你看可交付成果，他就从从这边刚才我们讲了，指导与管理，项目工作执行过程中产生的只是叫可交付，经过质量控制才叫核实，经过确认范围验收才叫验收，最后呢才能进入到结束项目或阶段整整体验收。
然后呢形成了最终的产品或服务成果，然后呢这个时候我们要返回去看看，跟我们的项目章程是否一致，是否达到了啊，所以呢这个呢就是我们说可交付成果，在整个项目过程当中呢，它的一个什么呀，流动性。
流动性在不同的阶段，不同的过程，它有着不同的一个状态啊，不同的状态好吧。
这个是呃确认范围课程。
如何管理项目进度？ - P1 - 电商人力伊姐 - BV1Ej411U7U5
如何管理项目进度，一姐手把手教你这份项目进度管理系统。
拿回去直接用，只需填写白色单元格内容。
其余部分为自动计算，还可以自动生成甘特图，非常实用。
如何规划项目进度管理 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1Ws4y1s7ir
项目进度管理呢总共有六个过程。
分别是第一个课程规划进度管理，第二个课程定义活动。
第三排列活动顺序，第四估算活动持续时间。
第五制定进度计划，第六控制进度啊。
那大家也很好理解，12345都是属于规划过程组啊，规划过程组第六属于什么呀，属于控制过程组或者监控过程组啊，那这里面的依赖关系是怎么样的呢，我们之前学过了，在每一章的每一个领域的开头的第一个过程。
一定是规划该领域的管理计划，所以在这个里面，一开始我们也要做一定一份计划对吧，来规定我们在整个的项目里面怎么来管进度，怎么来衡量进度是吧，这个是这个过程的作用，那么第二个呢有了过程之后。
我们就从这里开始，我们就开始正式要来制定进度了，首先我们要定义活动，活动从哪里来。
活动从范围来啊，范围来依据我们的范围。
依据我们的可交付成果，也就是我们的范围基准WBS说明书。
我们把它分解为一个个的活动，也就是说啊范围管理里面管的是什么呀，管的是我们的交付成果是什么，进度管理里面呢，就管的我们要得到这个交付成果，我们要做哪些事，这个就叫定义活动，有了活动之后之后呢。
我们就来排列活动的顺序是吧啊，把他们按照先后逻辑顺序排列出来，先做什么后做什么，那这个排列活动顺序对进度有没有影响呢，肯定是有啊对吧，比如说你可以一边烧水，一边怎么样啊，一边这个拿茶叶。
你要喝茶的话对吧，你也可以烧完水之后再去拿茶叶，但是两个活动是不是可以同时进行。
那对攻击有没有影响诶，这个是有的啊。
完了之后呢，再来估算我们每一个活动的持续时间，每一个活动要做多久，好在这个过程里面我们来完成，然后呢再进入到我们进度计划，进度模型，有了前面这些铺垫，我们就能得到我们的进度计划，最终能得到什么。
你看这边有一个输出叫进度基准是吧，完了之后，我们还要在整个过程当中，保持对进度的一个监控控制啊。
所以这里面把ITTO全部给大家列出来了啊。
全部给大家列出来，那这里面有几个比较重要的ITT，我们等一会会展开讲，我这边也先给大家提一下啊，比如说在这个定义活动里面。
我们要输入的是什么东西啊，项目管理计划，而哪个管理计划，我们的范围基准是不是肯定是要作为输入的，对吧啊，然后呢还有事业环境因素，我们可以通过这些工具和技术输出了。
我们这里面会有三个清单，活动清单。
活动属性跟里程碑清单，完了排列顺序的时候呢，我们也要把上一个课程的东西输入进来。
完了之后会得到一个网络进度图啊，然后呢网络监督都有了，我们再来估算每一个活动的持续时间，我们都又得到了什么呀，持续时间的估算，有了持续时间的估算，我们再利用一定的方法啊，比如进度，网络分析。
关键路径进度压缩等等等等等等，这些呢我们就得到了进度基准啊，好那这个是他整个数据流向的这么一个过程，给大家先点一下啊。
我们继续回到课件上面来，来说，项目进度管理的第一个课程叫规划进度管理啊，那么刚才我说了，规划进度管理就是要制定一份文件啊，来描述我们怎么样来管进度，怎么样来衡量进度，他说是为了规划编制管理。
执行和控制项目而制定的政策程序文档的过程，那也就是说这份文档啊，他要规定了我们在整个生命周期当中怎么编制，采用什么方法，我们怎么管理啊，然后呢还要管理到什么程度啊，然后呢来制定这么一个管理的一个计划。
这么一个文档，那么这个过程的作用就是为了整个项目中，课程当中呢怎么来管进度提供指南和方向，要有一份文件专门来我们的项目，或者让我们的项目团队，知道我们应该怎么来管进度，那么这个过程当中最重要的输入。
最重要的输入就是什么呀，啊输出就是进度管理计划，最终我们要得到这个管理计划嘛啊，然后大家也要明确这一点，范围管理计划里面，无范围进度管理计划里面也是没有进度的啊，没有进度。
如果说你要查找一下我的进度计划是怎么样的，你去查什么文件呢，要去查进度基准呢，是不是，而不能来看进度管理计划，所以这点大家要明白，那它的工具跟技术也比较简单，我们就不再赘述，通过会议啊。
也可以通过专家判断呢，通过数据分析啊都可以啊，那么重点在这个领域，我们要了解一下进度计划的这个里面，包含了哪些东西，它包含了哪些内容，哪些东西是包含在这里面的，首先就是进度计划的发布和什么呀。
迭代的一个长度，当然这个迭代指的是什么呀，适应型生命周期的时候，你应该规定好，比如说我刚才说了，我们每一次迭代是2~6周，那么我就要在这里面我要规定好啊，我的这个迭代周期是多少啊。
要指定固定时间段的发布时段，阶段和迭代啊，那么固定时间段有助于减少范围的蔓延，如果你没有规定好这个框，也没有规定好这个框里面能做多少事，那么你就很可能出现什么范围蔓延，多做事了啊，这个任务少了。
在这个迭代里面任务少了，那可能会做一些其他范围外之间的事情啊，所以这个是要包含进度计划的，发布的这个方法模型以及迭代的长度，另外呢要提供准确度啊，也就是说你这个估算或者说你确定这个周期呀。
这个工期呀或者进度啊，你是用什么样的一个区间，允许接受的偏差是多少啊，包含说可接受的区间，以及允许的应急储备的数量好，那这个应急储备，我们等会会也会来说到什么叫应急储备，比如说估算某个活动的工期。
我们是按天啊，或者是按什么允许正负浮动一两天，也就是说这个活动它的准确度啊，可以是10-2，可以是八天，也可以是10+2，可以是12天啊，在8~12天里面完成，我们都说它是符合我的进度的啊。
这个就是它的精准确度，计量单位指的是我们每种资源的计量单位，比如说人天啊，或者是数量计量单位，用盾或者千米，然后呢还有一个什么呀，控制临界值啊，允许出现的最大进度偏差啊。
比如说我们在控制预定好我们的周期是呃，六个月好，我们的工期是六个月，我们允许的偏差是在什么呀，是在比如在十天以内的偏差，六个月正十天，我们都觉得说它是OK的，一旦超出了这个，那就超出了我们的控制链接值。
我们就要采取什么呀，采取一定的措施纠偏对吧，纠正这个偏差啊，这个就是我们的临界控制临界值，还有一个绩效测量规则啊，需要规定用于绩效测量的增值管理的规则，以及其他测量的规则。
那么这个测量规则主要有以下几项啊，大家可以看一下，比如说我们可以用五十五十原则，也可以用什么呀，二十八十原则也可以用0~100原则啊，那这个呢对于后面我们来估算增值EV，它是有有有有有帮助的啊。
所以我们这个什么意思呢，大家可以稍微的了解一下，什么叫五十五十原则呢，就这个活动啊，比如说我们要估算一个活动，这个活动一开始，比如他需要做三天的时间啊，然后做到第二天的时候，你说他这个活动完成了多少。
完成了2/3吗，啊未必吧，啊未必吧，所以呢如果你估2/3，有可能他最后很多事情还没完成，所以呢这里面我们就可以采取五十五十，也就是说这个活动一开始，我就默认他已经完成了什么呀，百分50唉。
那你第一天开始做了，完成50%，第二天也是50%啊，一直到第三天你做完了，我才给你算，另外50%就是百分百啊，这是叫五十五十原则，那么以此类推是吧，二十八十原则是一开始我你做到第二天。
我也默认你只完成20%，等你全做完了，我就问默默认你完成了最保守的就是什么呢，0~100，只有等这个事情做完了，我才能算100%啊的增值，这这个叫最保守的啊，最保守的。
所以这里面这三个大家要了解一下就可以了啊，它是对于我们后面呢来推算估算1V，它是有一定帮助的，那为什么说保守更加保守跟最保守啊，嗯这就牵涉到我们之前说到的一个一个一个，一个一个一个例子啊。
就是说你今天老板就问你说这个事情啊，你做了没有啊，比如刚才你个任务你做了没有，你跟老板说我已经做了4/5了，老板也是一头蒙4/5，那岂不是就已经是OK了，做好了啊对吧，那如果你认为我做了一半嗯。
还有另外一半没做，这也是一种对吧，那么如果你他在过程当中问你说，你跟他说啊，你其实已经做了4/5，但你跟他说我只做了一半，那这个就叫什么呀，保守嘛，对不对，比较保守，那如果已经完成了4/5，你还跟他说。
我只做了20%，那就更保守了啊，然后呢如果问你说做了多少了，这个正在做，但是没有以啥啥都没做好啊，要等做好了才是完成的，这是最保守的啊，所以这几个大家要了解一下啊，正直的管理。
学习项目管理体系，掌握职场转型利剑 - P1：01.危机下，学习的重要性 - 清晖Ava - BV1dT411y76r
呜，好各位现场的同学们，今天下午的课程我们正式开始呃，在正式上课之前的话，大家如果有条件的话，先准备呃，第一个就是拿一张白纸，第二个就准备一支笔，那第三个的话就是把自己的脑袋暂时放空一下。
然后接下来两个小时。
跟大家共同来分享一个项目管理化的一个思维，为什么要学这个东西呢，其实我们都知道哈，现在市场环境的变化真的很快，每个企业为了适应市场环境的变化，我们都需要不断地做一些创新，不断地引入一些新的设备。
然后不断做一些新的技术交流，不断的有一些新的工艺，然后不断的要去啊累积沉淀一些新的知识体系，这个部分就要求我们所有的学员哈，我们所有的员工，为了确保能够适应企业一个发展的需要。
那我们要做好足够的一个个人技能的一个储备，在做技能储备的过程中，有些呢是我们企业给到员工的一些福利，比如说大家都知道，像现在大型企业都会有一个培训的一个预算，那在这样的一个情况下，我们很多员工。
很多同学的一个学习是可以免费来去做支撑的，那还有一部分的企业，比如中小型企业，他现在的一个现金流，或者现在一个能力不够支撑，我们的一个员工的一个培训的一个预算支撑，那这个部分就需要我们作为员工。
作为我们的自己的成长来去化消费，自己的一个预算，在整个这个部分的话，有很多的一个专业的机构调查，他发现一个问题，就是如果企业能够对员工的一个培训，特别特别重视的话，那我们的生产力是可以提高到60%的。
那它还可以做一件特别好特别好的一个事情，就是员工的流失率，它是可以降低到65%的，这就意味着越来越多的大型企业，包括上市企业，他为什么那么重视对员工的一个培训，其实就是我自己的培养的人。
用在我们自己的资源池里面，这个部分对企业的一个战略定位是非常重要的。
那今天的一个学习，我们大概主要分三个部分，就是第一个我们为什么要去做学习，这样一个事情，为什么要持续的开展去做学习，第二个部分就是，如果我们正常情况下不提前退休的话，我们应该做哪些能力储备。
最后一个部分就是项目管理，能够为我们的职场带来什么样的一个转变。
这个部分是我们要去关注的，那日常工作中，我们有时候经常会问自己哈，就是我在这个公司待了很多年了，那我的基层通道到底在哪里，我的年龄已经到存够大了，那我应该走技术路线，还是应该走管理路线，假设我选定了。
我走管理路线的话，那我努力的方向又是什么啊，在这个地方给大家一些建议哈，就是如果你不知道自己努力的方向是什么的话，你可以关注一下身边的朋友，身边的同事，甚至你的老板，他们在做什么。
你只要做他们正在做的一个事情，那至少你的方向是不会跑偏的，如果我们确定自己方向的话，那我们要做一个差距分析，什么是差距分析呢，其实就是假如你想要当高管的话，那这个高管他需要什么样的人力储备。
你必须提前了解，用3~5年的时间，甚至用五到10年的时间来去做这样一个干嘛，路径的一个规划，那为了写好这样一个事情的话，你必须要了解自己，你的一个潜在能力到底在哪里，有些东西是学不会的。
但有些东西是一学就会的，这个部分我们要足够了解自己。
才能够快速达到自己预期的一个方向，在很多企业的话，其实我们职业发展的路径哈无外乎就是四个，大家可以看到图形中没有四条线，第一条线，第二条线，还有第三个，第四个，其实第一条件就是我们通常说的。
由技术走向管理这样一个管理职能的一个转向，那就是我们通常说的向上管理，第二条线就是我们说的我们众生的去发展，就是我们专业放量方向走专才的这样一个路线，第三个就是我们说的，那比如我今天是it行业的。
我不想做了，那我想去金融行业，那这个就是做一个词能转换，那第四个部分就是我们现在我也建议大家，一定要去做好第二职业的准备，就像现在的话，大家都应该知道，我们所有的人一个多月的时间。
在春节期间都困在家里面了，就是我们不能出去，那我们也没有收入，大家应该听过网上有个笑话，就是有一个小伙子他睡觉了，睡了睡了五个小时或者十个小时，在网络做一个直播，然后他赚了5万块钱。
这个就是我们通常说的第二只眼，当然我不建议大家做这个事情哈，我们还是希望大家用你的技术专场，或者我们专业的一个东西来去获取。
我们第二职业的一个发展，我给大家分享一个，我们说的威尼斯的这样一个呃概念，很多的时候我们都会有一个奇怪的事情，就是为什么我们企业不舍得花钱，花在员工身上去做培训，那是因为中小型企业他特别害怕一件事情。
我在你身上花10万块钱，让你去上海参加一个培训，当你觉得自己吃网印的时候，你还来不及过往公司回报1000块钱的时候，你可能就已经走了，所以对中小型企业，他在这方面的培训的投入是不是很多的。
那这个部分校作为我们把线上的同学们，我们校自力更生，那对大型企业的话，对中大型企业或者，战略格局的这样一些企业的话，他们做特别重要的一件事情，是做一个战略性的投资，最大的一个战略性的投资是对员工的培训。
按照我们调查的话来讲，就是你花一块钱在员工身上，他会带了大概三块钱的收益，当然同理的话哈，你自己花在培训上，你花了300块钱，你可能可以带来干嘛，3万块钱甚至30万块钱，这个是我们通常说的啊。
在培训这一块，在学习这一块对我们自己的一个好处，那在这个地方的时候，有一个事情，我希望你们献上我们的同学们，做到，就是每年我们要求自己必须参加40个小时，像我们集团的话。
我们要求员工大概参加100个小时，这样一个学习，它会纳入员工的一个绩效考核，那其中50个小时我们是做什么，50个小时我们是用来公司在自费这个方面，就是公司给你培训的平台，你主动参加就可以了。
那另外50个小时是需要员工自费去参加，公司之外的一些培训，这个是我们说作为员工。
他要做一个持续成长，各位在这里面注意到一件事情，就是如果你不及时充电的话，你可能就会折旧，折旧这件事情的话其实很可怕哈，就是你可能会提前下岗，你甚至有可能干嘛找不到工作。
你甚至有可能你的幸福生活从此就结束了，所以我们建议大家在建议我们在线上的同学，包括我们的新老学，一定要记住一件事情，江湖规矩，每年都给自己写一个技能。
这个特别重要，这样的一个技能的话，会成为你职业的一个发动机。
也会得到一个持久的竞争力，在整个培训的过程中的话，我们注意到一件事情，持续的对一个培训或者学习的一个投入的话，为了保证自己是一个投资品，就是我们说的我们能够再生的一个资源，而避免自己成为一个啥消耗品。
如果有一天你变成一个折旧品。
或者变成一个消耗品的话，那你在职场可能就没有机会，你甚至连上班的机会都没有。
所以这个部分是我们线上的同学们，需要去关注的一件事情，这边给大家分享人生中的四个音，从现在开始，我们在讲课的过程中，你们手上的白纸，还有你们的笔，要随时做好一些，我们在上下串接的过程中。
我们会做一些补充，首先呢我们在20来岁的时候，我们要确定一件事情，就这辈子我要干嘛，比如这辈子我想做战略规划师对吧，那等我到30来岁的时候，我们在战略规划这一块，在管理咨询这个领域，我们可能要站住脚。
拥有自己的一片天地，当然在这个地方的时候，我们注意到，当有一天你想让自己有独特的位置的话，那你需要干嘛，那你需要确保自己在35岁以前有一招鲜，什么叫一招鲜，就除了你别人做不了。
比如说这次我们的疫情发生的时候，我们有一位老爷子，大家知道你位老爷子吧，就是我们通常说的钟南山老先生，对不对，他在这个部分的话，他的一个话语权就非常重，当然最后的时候大家一定要关注哈。
就是无论你愿意还是不愿意，没有人想一辈子当普通员工的，即使你想当普通员工的话，当你到一定年龄的时候，企业也不会要你，所以随着年龄的增长的话，你会发现，你在市场上能够找到工作的概率越来越小。
那如果你40岁，你去跟20岁的人去竞争一份普通岗位的话，那hr的人可能连你的简历都不需要，所以随着年龄的增长的话，为了保证在市场的一个竞争力的话，只要你要把自己的一个技能，就是带领一群。
带领一个团队去追随梦想的这样一个能力，当然有些人的时候可能在一片天这个地方，那我们就卡壳了一片天，这个地方就是我们通常说的舒适区，我在上课的过程中，一直跟我的学生们说，一件事情。
一定要勇敢地走出自己的舒适区，否则的话就没有办法往前走了，这个不分上不去，那就只能往下走，这个是我们会谈到人生的四个音，在我们在线的在线的同学们，可以考虑一下自己现在哪个位置。
好在这个地方的时候，我们关注一件事情，就是思考与行动哈，思考与行动，这个地方我们要在行动上，有些时候我们经常会想很多的事情，想那么多的事情的时候，你会发现等你想明白了，然后一直都没有行动。
那这个时候就是白想了，在日常工作中的时候，我们都会先思考再行动，但是在学习的过程中，我建议线上的同学们去做一件事情，我们先行动再思考，因为我们现在工作中，我们要学的东西太多了太多太多了。
多到我们干嘛来不及思考，随便一个东西都值得你去学习，所以思考行动这个方面的时候，我们注意到在工作中我们先思考再行动，在我们的学习过程中，我们先行动再思考。
学习项目管理体系，掌握职场转型利剑 - P2：02.新环境下，职场需要具备的能力储备 - 清晖Ava - BV1dT411y76r
呜好，接下来我们关注第二个部分，我们所有的人基本上都是在职场上来，去做一个竞争，在竞争的一个职场上，如何保证我们在退休之前是有相应的一个震动，竞争能力的，这个部分的话，我们给大家分享一下能力储备。
线上的同学们可以看一下，我们这里面有个案例哈，就是我们说的呃，卡里的这样一个管理层，他却在给员工分任务的时候，他在做三件事情，我们给大家大概30秒的时间，大家可以看一下，然后你可以对接一下日常工作中。
你的老板给你的定位是1号员工，2号员工还是3号员工，给大家三四秒，大家可以看一下，我们可以看到哈，对不同的员工，这个老板他分配任务的方式是不一样的，对1号员工的话来讲，他就一句话，你就把活给干了吧。
那对2号员工的话来讲，他给他安排任务的时候，还给他一个时间的一个要求，对3号员工的话来讲，他不仅给他任务，还给他时间要求，甚至他要求质量的一个程度，也就是不同员工他的能力水平不一样。
管理层对员工任务分配的一个干嘛，要求是不一样的，如果你的老板给你定位，是最后3号的那个员工的话，那就意味着你在老板心目中的能力，是没有那么强的，这就意味着你需要快速的填补自己的干嘛，知识的一个空白。
如果你是1号员工的话，那我们注意到老板是特别喜欢1号这种员工的，为啥因为老板说的一个事情，他做了，老板没有说的事情，他也把它做好了，这个就涉及到我们每个员工，在企业里面其实都是人才，那我们都有四种人才。
就是我们大家可以看到ppt里面我们有d1 d2 ，d3 ，还有d4 这四个维度，第一这个维度的话，就是我们通常说的值得培养的，那我们先来看，如果你是第三这个维度的话。
对用人才有才能的才才华的采这个维度的时候，他的能力是很强的，但我们可以看到它重现下面，他的意愿是很薄弱的，真的意见很薄弱，然后能力很强的这种员工的时候，我们首先要从精神上来去做一个激励。
让他留下来的欲望，所以我们要用彩触发他的一个成就满足感，那第二个部分，对于我们有能力有意愿的这样的员工，我们只做一件事情，他的一个信息不被猎头给挖走就可以了，那对这种员工。
我们一定要授权给他足够的发展空间，让他干嘛得到足够的一个成就感满足感，还有幸福感，第三种员工就是我们说的低腰这种员工的话，低腰这种员工的话，就是我们通常说的大学毕业生，或者说我们刚进入一个新的领域。
我们还是一个菜鸟，那通常很多的企业都会做一个师傅，带徒弟的这样一个机制，或者很多的企业会有一个新员工的一个培，训的这样一个机制，那我们会通过异财的方式，然后把它茁壮地培养起来。
当然在我们第一的这个维度的话，有可能会进入第三，有可能会进入第四，但是如果第一这个地方就是木材的这个彩，它如果没有办法进入d3 和d4 的话，那它有可能就会变成我们通常说的裁剪的彩。
所以大家一定要关注我一下，你自己要定位你现在属于哪一象限好，那我们接下来关注第二个部分，就是我们通常说的裁剪的裁，裁剪的裁，在职场的过程中，我们通常建议给员工一个机会，因为我们通常说一句话。
就是我们不要轻易的做砸别人饭碗的一个事情，那为了给员工一些机会的话，我们是要双向来去做的，一方面培养他的才能，一方面培养他的意愿，所以这个地方的话我们是双向来去做一个激励，当然如果我们一直都搞不定的话。
那这个员工可能对企业来讲就是负担，所以你发现现在很多的企业都在做一件事情，每年它会有10%到15%左右的，一个员工的一个流动力，当然如果这个企业，它的人员流动超过20%甚至更多的话。
那我们每个省每个市的社会劳动保障部，他是会找他们谈话的，所以呢注意到一件事情，你先要确定你是处于人才的哪个梯队，然后由此公司会对你做一个不同的培养，你会发现公司对你没有任何的一个干嘛。
任何的一个动作的话，那要不就是你是我们说的财富的这个财，要不有可能是干嘛裁剪的，这个裁，因为已经干嘛没有兴趣了哈。
注意到这个部分在职场的话，我们都有相应的一个能力储备，我们课件上就是ppt这上面看到的哈，就是我们当时在线下上课的过程中，我们会通过我们的分层的一个知识体系，给大家来组成的，剖析这个地方的时候。
这个能力是我们从你进入职场到你退出职场，我们一直都要滚动式的去补充和完善的，这个部分，我特别强调两个东西，就是为了让人职业竞争能力特别强，第一个维度就是人际交往，我们身边遇到很多很多这样的一个案例。
这个人的能力特别强，特别特别强，但他一直都没有机会，那这个地方它有可能失效点，就是在人际交往这个地方出现卡壳的地方，那第二个部分就是我们说的思维检测，这个力有能力，然后他人际交往也还行。
那为什么又没有得到一些机会呢，这个地方又会涉及到一个决策，就是我们承担大家都知道哈，我们能不能做决策的话，其实背后对应的权利，那权利背后对应的又是干嘛，又是责任，所以责权责它这个地方是对等的。
在我们做思维决策的过程中，不是说你随便要去做，刚刚我们说行动跟思考，那如果在社会检测这个地方的话，我们就涉及到一个概念，先思考再行动，那思考这个地方就需要有足够的知识储备，比如说系统的思考。
系统的思考这个地方的时候，大家关注一件事情，比如这次我们不说一省包一市，大家都听过，就是一个省承接湖北的一个市，那比如说我们广东大家都知道，广东这边的一个医疗水平是非常的差的。
如果是说我们在资源分配的过程中，广东把最好所有的资源都分配到湖，湖北那边去了，然后广东这边在复工复产的过程中，人流又特别大，你会发现湖北的那个事他是搞定了，但是广东广州深圳等等这个地方又瘫痪了。
那这个地方他在做安排的过程中，就不是所谓的系统思考，而是局部思考，系统思考就是我们要有一个点，然后托生到一个面，把所有我们可能存在的东西全部要考虑进去，那第二个部分是我们的方案设计。
在整个做决策的过程中，你会发现你跟老板再谈一个方案，a方案被否决了，b方案也要再推行上去，如果b方案不行的话，我们要把c方案继续推上去，在做决策的过程中，我们做到一件事情。
就是我们要有多个方案随时做做一个备选，当然任何一个方案，它都会有它的一个干嘛漏洞的一个地方，所以这个地方每个方案背后，我们都要做好风控这件事情，风控这个地方的时候，当我听说啊。
这个不是我特别确定的一件事情，就咱这次的一个这么大的一个事件，其实在我们去年的武汉那边的，就是12月份或者说甚至更早11月份的时候，如果说他们的敏感度足够的话，我们其实今天全国人民都应该去。
直接线下办公了哈，那风控这件事情是啥，就是你要把所有未来可能发生的事情提前做好，布控，在这个地方的时候，我们关注一件事情，就是我们所谓的直言整合，那我们在整个项目管理体系里面。
非常非常重要的一件事情是资源整合，待会我们在后面的章节再给大家补充一下，好，那刚刚说过这些能力，我们需要用一辈子的时间，在退休之前，我们都需要持续的把自己的能力，做一个充分的一个补充。
当然在人类学习储备的过程中，各位一定要注意的两件事情，第一个就是大家看我们p p t，下面一个叫行业所需的能力，行业属性的能力就是你在哪个行业，你在哪个行业是要画权的，这个行业的知识储备。
足以让你在它里面能顶上一片天，那另外一个维度，就是我们通常说的公司所需的能力，例如你在it行业，你在it行业的话，那我们说的比如说腾讯这样一个i t行业，或者我们的阿里这样一个it行业。
那我们不同的it行业，对员工所需的能力的储备是不一样的，也就是你在人力储备的过程中，为了让你持续在职场上有一个干嘛，稳稳步往前走的这样一个过程，你的能力是要跟随着行业或者公司所需要的。
去做一个渐进的这样一个准备的过程，这个就是说我们的能力再强，一定要适用公司的需，要，适用行业的效，否则的话就是干嘛。
就是我们通常说的无能为力这样一个维度哈，接下来关注这个部分，我们给大家看一下，大家可以关注一下，在你的自己的草稿纸上看一下，就是如果作为你的话，如果就问你的话，你在这个能力的图谱上。
你觉得自己属于哪一层，我给大家一分钟的时间，第一个是职场小白，第二个就是我们通常说的，第二个就是我们说的独当一面，第三个部分就是我们说的准高手，看到没，第四个部分是我们通常说的高手，那作为你的话。
你可以思考一下你自己在哪一层，我们给它大概30秒或者一分钟，大家可以看一下啊，那有没有同学说唉呀妈呀，这个人类图谱上我找不到自己的位置呀，我必须得跟你说一件事情，如果在这个能力图谱上。
连你的位置都找不到的话，那你真的完蛋了，我跟你讲，那就意味着你现在缺陷补救了，就是你现在需要干嘛弥补过去的不足，然后要快速的进入，干嘛查缺补漏这样一个梯队，那我们现在默认所有的员工，只要公司要你的话。
你都是有能力去完成一件事情的，我们把这个叫职场小白，如果各位有印象的话，我们刚刚讲过人生都会有四个一，大家还记得吧，那我们接下来关注第二个维度，就是在工作领域里面就有绝对的优势。
然后我们稀有专业的一个能力，然后具备组织协调的能力，各位我们今天学的项目化的管理思维，就是从第二层开始独当一面这个部分，这个也就是我们通常说的一片天这个维度哈，那么第三个问题，如果你是一个准高手的话。
那就是啥呢，你既有分析问题的能力，这个人特别强烈，一件事情能够创造性地解决问题，这是啥意思呢，你能够把这个事情给我解决了，然后由此在解决这个问题的过程中，能够创造新的机会，新的商机。
甚至能够帮你公司的一个顽固的一个干嘛，留存链给我打通了，这个是我们说的创造性的解决问题，就是我们通常说的坏事，有可能干嘛变成好事，那当然最后一个的话就是我们通常说的干嘛，能够作为ceo这样一个维度。
它有前瞻性的战略布局，各位前瞻性的这个战略布局的话，你老人家如果需要继位的话，起码读个500本书吧，每个人可以自己看一下你到底阅读了多少，阅读量，就是我们说磁场的一个能力布局。
如果你现在属自认为自己是属于职场小白，这样一个维度的话，或者你认为自己是职场小黑，什么叫小黑，就我们刚刚说的，做的越多，挨骂的越多，做什么错什么，这是我们通常说的职场小黑这样一个维度。
那在做这件事情的过程中，如果你是这个维度的话，那你现在必须干嘛，要往这个方向来去做一个储备，这个就是我们说的，快速的形成自己能力的一个整合这方面。
那接下来我们关注一下，就是作为项目经理，首先给大家解读一下哈，作为项目经理，他不一定是说一定在你们公司，一定是项目经理，作为项目经理的话，在企业里面可能它会叫管理层或者部门主管，这样一个概念。
那作为管理层的时候，我们注意到一件事情哈，你需要掌握的就是干嘛资源整合的能力，还有我们部门目标实现的一个能力，在这个地方我们分享一下他的能力三角，第一个就是我们说的项目管理的能力，什么是项目管理能力。
就是我们刚刚这次谈到的一件事情，比如说中建三局，他承接了雷神山和火神山这样一个项目，他在预定的时间就是十天的要求里面，把这个事情做好，这个就是我们通常说的项目管理能力，在这个地方给大家补充一下。
就在我们我们这个部分的话，我们发现一个事情就是我们的建造哈，就是我们中国的建造业项目管理这一块，跑的是比较前面的，那什么是战略和商业管理能力，这个是我们通常会说的一件事情，就是如果这个事情做完了。
但是做的这个事情吧，他跟你们企业的战略方向是不匹配的，那这个事情等于是白做另外一件事情，就是这个事情做了来下来了，跟企业的战略方向也是对接的，可是这件事情吧，没有相应的社会价值或者经济价值。
所以我们作为项目经理，我们要把一件事情给做了，那我们要契合企业的战略方向，也要以价值为导向，当然如果要做到这两个能力的话。
各位需要有个能力叫领导能力，待会我们来讲到，那什么叫战略，为了商业管理的技能呢，这个部分有一天我们线上的同学们，我们如果报考商业分析的话哈，如果报考商业分析的话，我们会侧重来讲这个部分。
比如说我们这次武汉那边在做一件事情，就是封一座城，护一国人，那这个这个概念就是我们说的高层视角，我们把武汉给封存了，但是我们保护了全国其他的一个人，这是我们说高层的一个视角，在整个落实的过程中。
我们怎么来落实这件事情呢，很多的企业哈，很多的企业，尤其是一些大型的一些企业的话，就会派一些，就就会通过公司的一个跟大学的一个对接，让他们去上相应的一个nba或者nba的一个课程。
当然如果你刚好没有享受到公司这样的，一个机会的话，那我建议你在35岁左右，然后自己口袋里的银子还够的情况下，你可以尝试着去上相应的nba或者nba，这样一个课程，那我们说项目管理技能。
项目管理技能这个部分，我们待会在线下，我们线下的一个课程大概是5+2，我们通过整个整整五天的时间，我们会把项目管理的技能，跟大家做一个全方位的剖析，那实际上什么叫项目管理技能，其实翻译过来。
就是我们按照相应的一个系统化的，一个结构化的体系做资源整合的情况下，有计划的，有节奏的，然后把这个事情给我做好的一个能力，我们把它叫项目管理，一个技能，在整个做项目管理技能的过程中，我们注意到一件事情。
在这个地方特别重要的一件事情就是领导力，你可以知道要项目管理这个部分，知道要做什么事情，那通过领导的是让谁来去做这些事情，所以愿意心甘情愿地帮助你做这个事情，这个特别重要，在这个地方的时候特别强调。
我们在线上的同学们一定要搞定一件事情，人是所有项目中的共性，这个地方强调什么呢，强调如果我要做好一件事情，我就要了解这个人，我在了解这个人的时候，搞定这个人就可以搞定这个事情，所以当大家会有一个误区哈。
我们说哎呀我的老板是不是一定有领导力的，作为管理层来讲，作为部门主管来讲，他一定是一个管理者，但他不一定是一个领导者，那管理者的话，他是通过萝卜或者棒子这样的一个手段，引导所有的人来去干嘛。
按照你的要求去达成我们相应的任务的目标，那领导者是干嘛，领导者是影响你脖子以上，如果说管理者是诱导你脖子以下的，那领导者是关注你脖子以上的，他是通过你思维的一个引导，让对方心甘情愿地追随你的能力。
这个我们把它叫啥叫领导力，所以各位一定要记得哈，你说哎呀，我就是个普通员工，我哪来的领导力，记住一件事情，行不是一定是管理层才有领导力，只要你有影响别人的能力，那你就具备了啥，具备了领导力这样一件事情。
那比如说我们这次事件的时候，我们这位老爷子，他就是一个特别特别优秀的一个，干嘛特别优秀的一个领导力哈，比如钟南山院士，他是一个特别优秀的一个领导者。
这是我们会谈到的一件事情，好那刚刚讲过项目经理需要的一个能力，在整个做项目经理能力的过程中，我们会涉及到一个问题，就是项目经理的职责到底是什么，项目经理的职责，我们强调一件事情。
就是他是项目的唯一的责任人，项目的唯一的责任人，这个地方关注几个维度，第一个它具备意见风险的能力，意见风险的能力，这个地方特别强调两个字，第一个意见意见其实就是通过过去的数据，通过过去的经验。
我们来推理出来的这样一个能力，那第二个维度是风险，风险是啥，还没有发生，将来可能会发生的，我们把它叫风险这样一个能力，第二个部分就是我们说的整合资源，在整合资源这个地方。
在线上的同学们一定要关注一件事情，我们绝大多数的包括自己的下属，经常会跟我说一句话，就是哎呀妈呀老大这个资源没有这个活，我干不了，然后这个资源在别人那里能不能帮我搞定，那对于管理者，对商务经理来讲。
所谓的整合资源，他要做三件事情，第一个获取资源，获取资源的过程中，有第一个拿来主义，我们直接从公司那边来获取资源，第二个我们要干嘛创造职业，就比如这次我们的口罩对吧，当然在全国这个过程中。
我们的口那个口罩它是医疗资源还是不够的，所以你发现我们很多汽车行业，我们直接就转化为做医疗资源这样一个维度，这是我们说的创造之源，那第二个维度，我们在获取资源之后，我们要整合资源。
就是把资源的效益放在最合适的位置上，让保证资源产生最好的一个效果，所以我们经常会说，作为普通的普通的社会大众，我们不要去用n95 的口罩，这个地方就是把合适的资源放在合适的位置上，在资源整合的过程中。
我们确保干嘛有限的资源产生最大的火花，那第三个维度就是带领团队，各位记住啊，是团队，不是团伙，什么叫团队向心力，大家能够拧成一股绳，我们把它叫团队，所谓的团队就是大家针对一个目标都是认可的。
我们朝着这样一个认可的方向，比如说我们这次，我们全国各地都派了很多医疗队伍过去，那他们一定是一个团队，因为他们有一个共同的目标，就是疫情不结束，他们不解散，他们也不回去好，而且他们认同这样一个目标。
在项目经理职责的过程中，我希望在座的各位一定要关注一件事情，自我成长，我身边的很多人都会跟我说一件事情，我老板不给我机会，这个不是我不能做，是别人没发现我的好，那在整个项目经理的职责的四大块里面。
自我成长是最重要的一块，如果自我成长这一块搞不定，那我们所谓的意见风险，所谓的资源整合，所谓的领导团队，等于就是干嘛没说一样的，所以自我成长这个部分，那自我成长里面强调两个事情。
就是你要知道自己如果要做好一个岗位，他需要什么能力，然后你自己的差距在哪里，所以差距的部分，然后通过自己主动的去获取，能够干嘛，让自己的技能储备适合你们这个岗位，这个公司甚至这个行业的一个需要。
这个是我们说的自我成长这个部分。
那么接下来给大家看一个部分，就是资源整合的一个样例，资源整合这个地方的时候，我们注意到。
四星才赢得江湖。
有多少时间发布的歌为共同一处看。
我想我不知道大家能不能看到这个视频哈，其实就是啥呢。
就是我们在做整个资源整合的过程中，自己才赢得江湖。
有多少时间满足了各位懂的非洲才会显，你会发现他有可能是想要来去获取那片叶子，但是呢他得不到，对不对，他得不到的人还可以借力，这个就是我们说的资源整合，再次给所有线上的同学们强调一件事情。
不要老是去找你老板要资源，如果老板什么资源都有的话，他一定会给你，他给不出来的时候，那只能你自力更生，那怎么来获取周边的资源的话，需要你借助干嘛，行业的力量，公司的力量，身边的同事的朋友的。
所有合理合法的力量来做这件事情好，那么接下来说到整合管理，在整个整合管理这个地方的时候，我们注意到哈，整个是作为项目经理，作为部门主管特别特别重要的一个技能，是项目经理必须给我亲力亲为的一个工作。
在整个落实的过程中，整合管理我们大概分为两个部分，一个是向上管理，一个是向下管理，那向上管理就是你做的任何一件事情，要跟我们公司的战略是一致的，再次给各位提醒一件事情，绝大多数的企业。
随着国家的一个13 54 五的一个规划，绝大多数的企业都会做5年的，甚至10年的战略规划，然后它会延伸出3年的滚动式的一个计划，当我们每年的年度计划的过程中，他是在部门主管手上的。
所以有一天你在承接一个任务，然后老板跟你说，哎这个任务还蛮重要的时候，那你各位一定要记住一件事情，查一下这个任务的来源，那所有任务的来源一般跟企业的战略，它是有一个嵌入的，第二个部分就是我了解公司。
了解行业，了解国家是什么这样一个战略方向的时候，那么接下来做的事情就是朝着这个方向去努力，在我们公司内部带领的团队，带领了资源，然后通过技术，通过工具，通过一系列手段把这些事情给我搞定。
这个我们把它叫对内整合，那作为项目经理。
你们很多的时间和精力，是在我们对内整合这个维度的，这个部分是我们将来我们在线下，偏偏公开课的过程中。
我们会逐一剖析给到大家的好，那我们刚刚说过，作为项目经理，我们有相应的能力，我们要承担相应的职责，那有些时候你会发现你还要做一些别的事情，比如第一个维度，我们看到课件上的零幺这个维度。
零幺这个维度就是我们刚刚说过的，就是我们要对项目的目标去产生影响，这就是我们很好理解的一件事情，技能把事情交给你了，那你肯定要干嘛，有责任和义务把这件事情给做好，这个说带领团队利用有用的一个资源。
把这个事情给我做好的能力，我们把它叫项目经理，对项目要产生影响，第二个维度对公司的一个影响，很多时候我们发现一个事情，就是如果你想做一个事情，但是做这个事情吧，公司没有先例，就是以前没有人做过。
以前没有人做过，那我们现在应该怎么办。
记住一件事情，我也跟我们的曾经的很多同学们说过一件事情，很多的时候作为项目经理，作为部门主管，你要开拓空白，选台公司没有的，由你来主导推进，那这个部分演绎你对自己的底气和自信哈。
第三个部分就是作为项目经理，对相应的行业要去做一些驱动的一个影响，你要时刻动态地关注行业的一个发展趋势，为什么要关注有些项目经理，有些部门主管，特别开心的跟老板汇报了一件事情，说哎老大我真的做这个事情。
这个事情特别好，肯定有发展机会，然后昨天刚跟老板汇报的时候，今天市场变天了，那这样的一个事情有可能就会错失机会，所以我们在做每一件事情的时候，为了保证我们实现企业的战略目标，能够对接市场化的运作的话。
我们一定要关注这件事情，一定要跟行业去动态的去做关注，那当然所有的这些东西要做，你需要有一个知识的储备，所以我们需要不断的干嘛，成长自己，不断地沉淀自己，那在成长跟跟培养自己的时候，一定要记得哈。
有些东西是可以跟你的同事朋友，甚至领导学习的，那有些东西只能通过自己摸索的做的，这个部分在进步落实的过程中，我们还要关注一个事情，跨领域，现在这个社会哈一个行业的产生很快，一个行业的消失更快。
还有一个维度，现在这样一个行业里面，我们做的任何一件事情都不是单兵作业的，我们很多时候都是跨领域来合作的，那这个部分像项目经理，能够打通不同领域之间的链，用我们共同的语言。
项目管理的专业术语来对接所有的干系人。
共同解决我们所需要做的事情。
那我们刚刚说过，在所有的人的四个维度的时候，我们会有职场小白，对不对，然后我们还会有相应的一些高手，每个人都是由员工开始做起的，我记得我曾经的时候，有一个有一个学生跟我说。
他说周老师有一件事情我要跟你商量一下，我说为什么，他说老板打算培养我，让我带一个团队，但是我吧有点害怕他不想带，我，问他为什么害怕，他会说哎我以前一个人做份工作多轻松啊，我现在还得天天管别人。
那作为到作为单个的个体的话，你只要做好自己的一亩三分地就可以了，但如果你作为管理者的话，你是需要干嘛，按照我们老板的一个要求，带领团队把所有的事情给我做好，当然你的压力肯定会更大，你的挑战也会更大。
你需要的知识储备也会更大，所以这个是我们说，作为管理者跟作为员工的一个区别，那如果作为员工的话，你只需要解决自己的事情就可以了，那作为项目经理，作为部门主管，你一天到晚都在做两件事情。
第一个给别人布置任务，第二个去干嘛，监督别人任务的执行情况，所以你永远都在沟通的路上，这是我们说作为上述经理，作为管理者跟作为普通员工最大的区别，各位好，在职场上来讲，很多企业的管理层，他不会普通的提。
因为企业要承受相应的代价，他绝大多数的企业都是从项目经理，或者团队负责人或者什么组长或者什么模块，什么什么负责人等等。
所以作为项目经理，他的上升通道是很大的哈，这个部分的时候给大家分享一个将来的时候，其实绝大多数线上的同学们哈，如果你是职场小白的话，我们现在给你分享的管理者的五种力量，你是没有办法去获取的。
管理者的五种力量的话，第一个维度就是自我力，什么叫自我力，我们在做任何事情的时候，一定要认清自我，以我为中心的人生态度，作为管理者，你需要有很多的决策，我们在做每次节奏的过程中，不能随便被干扰，被误导。
要有自己的果断，还有干嘛截断这样一个能力，那第二个部分就是我们说的创业力，什么叫创业力，选择对待算做对的人，这个一句话很简单，但做起来干嘛特别不靠谱，所以有些时候我们要有意识地去训练自己，这方面的。
尤其是后面这个做对的人，这个维度好，第三个维度的话，第三个，第四个，第五个，030405这几个维度哈，030405，一定要掌握的，第一个维度就是我们说的透视力，透视力就是看清前帽，然后干嘛看清局部。
作为普通员工，只能看到自己的脚下，那作为管理者的话，你一定要所有的干嘛，就是我们刚刚说的高层视角，这样一个维度来去做事情，第四个部分就是我们通常说的逆转利，每一个人都需要有一种能力，当遇到困境的时候。
我们要有破局而出的一个智慧，我们要有一个翻手为云，覆手为雨的一个能力，就是我们通常说的翻盘的能力，当然最重要的是各位我们要有困境生存的能力，这是我们说的逆转力，逆转类通常对应的就是我们通常说的aq。
就是这个人的抗压力是非常强的，当然在这个过程中，我们还要补充一些别的内容，深圳商业分析师，管理咨询师，架构师等等，他们一定要掌握的能力叫架构力，什么是架构力，把整个事情的顺序尽可能梳理清楚。
然后还有一个能力叫连接的能力，所以梳理清楚跟连接的能力，这叫架构力，这个特别重要，你能不能往上走，你能不能有管项目经历，其实005这个部分特别特别的重要，这是我们说作为管理者的五种力量。
都是我们在线下上课的时候。
给大家更清晰的来去，怎么跟项目经理来去做一个对接好。
那有些时候我们刚刚说要学很多东西，刚刚说要助力我们在职场上来去做一个转身，在职场转型的过程中，有些是主动的，有些是被动的，比如说我们这次听说有这样一个案例，就是放七天假，再放七天假，再放七天假。
然后你就不用来了，那这个地方的话意味着是被动的转身，无论是主动还是被动，当有一天，我们需要在职场转生或者职场转型的过程中，我们的能力是不是足够够的，那大家可以看到这个图，如果你的姿势不够的话。
你是没有办法纵向到底的，这个是我们会谈到的知识，知识跟能力，这个地方差的就是我们一个实践的一个转换，我可以看了500本书，但我是不是就一定能做战略规划师呢，那这个地方500本书只是你的知识的储备。
500本书之后你能不能形成自己的一个技能，这个叫实践过程中会产生的一个能力，当然有了能力，刚刚说过，是不是就一定有机会呢，跟你的情商，跟你的逆商，这个地方也是最重要的，如果这两个东西都搞定的话。
那我们的知识最终就可以转化为我们的执行力，各位如果有了执行力，其实就有了竞争力，如果有了竞争力的话，那我们在职场这个江湖，那就是翻手为云。
覆手为雨了哈。
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呜好，那么接下来一点点时间，我们关注一下项目化管理体系，在整个项目化管理体系，我们刚刚说过，作为项目经理，作为项目经理，他是所有你要进入管理层，进入高层的一个最基础的一个管理体系。
那我们接下来关注为什么要做这件事情，以前的时候啊，在早年的时候，我们很多的企业是不计代价的，但是现在在市场竞争这么激烈的一个情况下，我们怎么样来让自己的一个干嘛，自己的一个风险面向最小。
自己的损失最小的时候，我们要做一件事情，就是我们说的价值为导向，在整个做价值为导向的过程中，我们有两个价值，一个是社会价值，还有一个是干嘛，经济价值在社会价值这个地方我们就不讨论了。
像我们这次这样的一个事情的话，我们举全国之力来去做联防联控这件事情，那我们是不考虑我们的经济价值的，也就是说我们所有的资源全投入进去，只有一个目标，干嘛让我们的国民，我们的老百姓是安全的。
生命得到安全的保障，那接下来我们说起，绝大多数的企业不会纯粹做社会价值，除非这个企业是公益基金对吧，那即使是这样一个公益的这样一个，它也是有相应的一个干嘛，你提成了这样分红的一个事情。
那我们接下来说真正的经济价值，在整个做经济价值的过程中，有两个部分，一个是有形的，一个是无形的，其实实际工作中的话，有形的价值特别好，特别容易关注得到，那无形的价值，这个部分最容易成为碎片，为什么呢。
比如说我们大家都知道以前有一个呃，我们娱乐圈有个叫范冰冰，大家都应该听过吧，他最开始的，他最开始的一个品牌效应是非常高的，但随着这一个维度的一个推进，随着它产生一件事情，就是干嘛，就是偷税漏税那件事情。
然后他出现了一个重要的一个问题，就是他个人的生意是受损的，咳咳咳，因为个人生意受损这件事情，所以导致他个人的无限价值是干嘛，是没有产生的，比如说武汉服社会，他这次的一个干嘛，他这次的一个品牌的认知度。
或者它的商业肯定也是受影响的，这是我们说的商业价值，在我们将来做商业分析了一个课程的时候。
我们会重点跟大家来关注，那我们刚刚说过，我们企业里面哈，如果要做一件事情，如果要达到相应的社会效益或者经济效益的话，我们要把它以项目化的方式来去开展工作，在企业里面的话，我们会有一个层级叫高管。
高管就是我们通常说的ceo co cf c t o，就是我们所谓的董事会那个部分的人，那董事会的人，是会把我们的愿景与方向性的东西，我们会形成战略规划，我们国家的时候，在2020年。
我们有个战略目标一定要实现，大家应该清楚吧，那在战略目标实现的过程中，我们的战略规划不是1年，也不是2年，我们是5年10年甚至做了20年的一个规划，我们会有一系列的项目的组合，我们有哪些项目组合呢。
比如说我们支持大学生下乡对吧，我们知识干嘛，我们很多的企业，去开设工厂或者建一些子公司，提供就业的一个机会，我们改善他们的教育等等，这些都是我们所谓的项目的组合，我们会有100个项目的方向。
那每一个项目它到底能不能产生相应的价值，我们需要做一个评估，评估之后，我们要确定能够达到预期效益的项目，我们优先把它干嘛确定下来，这个地方就是我们会做一个授权这样一个维度，那作为项目组合管理。
一旦得到授权的话，就意味着公司同意，或者我们国家同意把这件事情交给你做，这件事情涉及的资源也归你调配好，那一旦授权之后，作为项目经理的话，你在的层级是这个部分，我们线下五天的课程。
最重要讲的内容就是我们项目管理这个表格，启动规划执行监控，还有收尾这个区域在整个项目管理的过程中，作为项目经理，作为部门主管，他只有一个目标，你让我做什么事情，我按照你的要求把这个事情做好了。
达到预期的效果。
这是我们项目管理要做的事情，那什么是项目这个地方的时候我们可以看到哈，项目有大也有小，比如说左边这个地方，我们可以看到左边和右边两个地方，左边是比如说英国脱欧，肯定是一个大型的项目。
比如说我们的联防联控，比如说我们核电站的建设，还有卫星发射，有内待遇，这些都属于我们的项目，各位记住了哈，如果我们在企业里面，有机会接触到左边的这个项目的话，那你虽然是一个项目经理。
你有可能是一个c e o的这样一个级别，或者c x o的这样一个级别，当然那我们也会有小型的项目，小型的项目，就比如说我们开发一套系统家族理由，或者企业庆典，或者引入一条生产线，设备的升级改造。
这些都是我们通常说的项目的一个产生，那项目其实啥就是一件事情，在既定的规则下把这个事情做完。
我们都可以把它叫项目，那在做项目的过程中，我们注意到一件事情，它最早来自哪里，来自于我们五六十年代的时候，我们做了一些大型的项目，比如说我们的两弹一星，或者我们人类登月，那那些维度的话。
还有我们的狗洲坝的一个电站的建设，这些沉淀下我们宝贵的管理的一些经验，这里面给大家分享一下，无论是现在还是过去，我们都把它继承下来了，做任何事情，第一个我们要有清晰的目标。
比如说2020年各位想要做什么事情，这个目标是要把它确定下来的，我们曾经很多人在2019年12月份的时候，很多人2020年都会有清晰的目标，然后在今年的时候，2月份绝大多数的目标改了，健康就好。
对不对好，那么接下来关注第二个维度，我们要有相应的里程碑，在每件事情的时候，我们有一个5年的计划，你不能5年之后再去关注，我们有可能两个月，三个月或者季度为单位来追求关注。
这个我们叫阶段性管控来去做一个对接，第二个维度就是我们要学会做任务分解，任务分解就是把复杂的事情简单化，复杂的事情简单化，我们才能够按照专业化分工，给到相应的员工来去开展工作，但是在做任务分解之后。
我们要学会一件事情，授权不授责，什么意思，我们把这件事情交给我们的员工，但是如果这件事情没有做到预期的目标的时候，责任还是分配任务的，那个管理者一定要记住这个维度，第三个维度就是我们现在说的一件事情。
我们要相应的风险管理，一个能力，做任何事情要给自己留有机会，就是留有调整的一个空间，现在我们说的风险管理就是这个维度，最后在管理学上特别重要的一件事情，就是我们强调所有的所有的事情都是实用至上。
再给大家举个例子，我们很多的公司，我们现在和同学们应该遇到这么一件事情，你们做的一些项目，你会发现一个特别神奇的一件事情，这个事情做完了，然后做完的那一刻特别开心，等做完之后，1年2年3年没有人去用它。
然后这个地方又干嘛，做完了而已，没有做到应援这样一个动作。
就到我们通常说的，大家现在看到我们上面课件上的一个ppt，我们有一个概念，叫我们在2020年2月7号的时候，我们在做一件事情，就是我们说的联防联控这件事情，联盟联控这件事情的时候。
我们注意到就是16个省来去对接16个市，每个省对接一个事情，通过下面这张图的时候，我们可以做到几件事情，第一个我们把它模块化了，就是我们做了w bs的一个分解，我们把所有这么大块区域。
我们按照每一个省承担一个市的这样一个责任，分工下去了，那这样的话我们监控起来就干嘛更方便，然后责任主体落实的也会更具体，第二个维度就是我们资源分配，大家可以看到一件事情，比如说我们广东这件事情。
广东我们对应的为广东，按照正常情况下来讲，广东它不是很有钱的一个地方吗，很有钱的一个地方，正常他还可以对，对应到我们说的孝感或者黄岗这样一个维度，但是我们在对接的过程中。
为什么我们不去对最艰难的这个部分呢，这就是我们说的资源调配的一个问题，广东这个地方虽然很有钱，但广东的医疗其实是不是那么好的，所以他没有那么多的能力来去对接重灾区，第二个问题是广东本身也是干嘛。
也是务工就业的重要的一个输输入的一个地方，所以这个部分是他们在资源分配的过程中，会去做的一个调整，在整个这个地方，就是我们最简单的一个把它项目化，项目化就是把复杂的事情把它简单化，然后模块化之后。
我们再去做一个资源的分配，在资源分配的过程中，我们所有的这些接口对接的过程中，我们还会有上面的一个联防，联控的这样一个指导委员会在上面去做事情。
好，那我们刚刚说了这么多，我们刚刚说过什么是项目，那我们接下来对接什么是项目管理，所谓的项目管理注意到几个字，有限的资源一定要记住一件事情，有限的资源，有限的资源，这个维度的话。
就是我们很多的时候想要一些资源，但是要不到，那要不到怎么办，那只能在要道的这些资源情况下，怎么把事情给我做好，这个地方就会涉及到你的方法论的一个问题，你工具设备设施的一个调用的问题。
你如何做拿来主义的问题，你如何借助组织过程资产力量的一个问题，作为项目管理来讲的话，它其实是从我们投资决策开始到项目结束的前，过程都要去做项目管理，那项目管理关键梳理出来，其实大概就是六个关键词。
第一个我们要学会做计划，计划这件事情的话，所以作为项目经理，作为部门主管，你的p p a的能力，就计划管理的能力非要要非常的强，就是我们把我们的事情按照分段的模式，或者分模块的模式。
或者我们以时间为单位，或者我们面为单位，无论如何的话，要适合你们企业的管理成熟度的模型，第二个我们要去做组织，我们要组织资源，组织技术还用干嘛，组织所有内外部可能能够借用，得到的这样一些东西。
来去支撑我们的工作指挥协调，但这个地方特别给大家强调一件事情，就是评价在我们的项目管理体系里面，我们的评价这个部分的内容的话没有做得太多，但是实操的过程中做到评价特别重要。
这个评价的话我们会关注有效评价，还有干嘛，形式上的评价，那在后面讲数据信息，我们会给大家简单做一个分离好，对项目管理这个部分来讲的话，那我们刚刚会线上可能会有同学们说的，那谁应该学项目管理呢。
你记住这句话，在现在这个环境下，每一个人都应该是项目管理者，因为未来我们随着业务的一个推动，随着我们科学技术的一个发展，我们很多东西我都会作为单元化或者模块化。
那这个地方要求我们每个人都有干嘛，作战的能力，做的这个部分，在整个落实的过程中，我们注意到项目管理刚说过，所谓的项目管理是把我们复杂的事情，把它干嘛简单化，作为项目管理，我们所需要实现目标。
什么是项目的目标，我们有个要求时间管理，比如说我们这次湖北武汉，我们做了雷神山或者火神山的话，我们做第一个时间要求一周或者十天，我们以十天为单位，这是时间的要求，那第二个维度范围管理。
比如说我们需要1000个床位，这是我们说的范围管理，比如说我们要3。4万平方，那第三个维度就是我们的质量要求，在我们做联防联控这样一个重大的项目的话，我们的质量肯定要符合国际或者国内相关的。
一个医院建设的一个标准，那其中有一个，我们在这次是我们比较没有考虑的，就是我们说的成本管理，这个维度，在所有的项目过程中，我们绝大多数都会受成本的控制的一个影响，好确定目标之后，接下来谁来做。
那这次我们的武汉人那两座的话，我们其实是由中建三局他们来承接的，这属于内部资源，那他是没有办法完全做好这件事情的，那需要有干嘛，外部的资源，外部的资源就是我们会涉及到社会上的供应商。
或者我们的一些志愿者共同来完成，那无论是志愿志愿者还是我们供应商的话，谁手上掌握的这些志愿，我们需要跟他们干嘛沟通来对接好，有了目标，然后我们有了资源，接下来的时候，我们要看看谁是我们过程中的拦路虎。
所以我们最下面这个可能你们看不到的地方，是我们说的风险管理，风险管理是我们要做最好的，干嘛最好的一个计划，但是我们要做最坏的打算，在所有的可能发生的意料之外的事情，在风控尽可能要把它考虑进去。
当然所有的这些各就各位都做好的时候，那我们通常会有一个干嘛牵头的人，也是我们说的负责人，它来做一个整合，整合是什么，在我们所有的这里面可能会产生摩擦，那我们要牺牲什么来置换什么，由什么来做一个调整。
这个部分我们把它叫整合管理，那日常工作中我们的整合，包括技术的，业务的。
专业的资源的，还有接口的等等，内部的外部的综合的一个整合管理，我们刚刚说过目标这件事情，大家注意一件事情，通常作为项目经理，它最重要的目的是，防止我们左边的这个三脚架的一个失衡。
那实际工作中我们这个三脚架肯定是失衡的，因为日常工作中我们要牺牲什么来置换什么，特别重要，比如说我们马上来冬奥会，冬奥会这样一个项目的话，我们最重要的可能就是干嘛，就是时间，所以这个部分就是我们的底座。
那我们这次我们的一个武汉的这样一个项目，最终呢也是干嘛，也是时间，但是我们还有一个，比如说像核电站这样一个项目，它最重市场是不质量，所以不同的项目它一定有一个底座，哪个是最重要的，最重要的那个部分。
我们是不能干嘛，不能把它受影响的，那其他的角线是可以偏的，比如说如果时间不变的情况下，那我们有可能会干嘛，有可能成本会增加，然后我们干嘛范围也会受影响，这个就是我们会谈到的三重制约。
如何来去管理好这个事情，作为项目经理。
非常多的时间和精力要花在这个部分好，那么接下来关注这个部分就是做项目，我们为什么要把它当项目来做，其实很简单，就是所谓的项目就是我有一件事情要做，什么时候触发一个项目，就是我们公司，我们行业。
或者我们国家，在当前遇到一些问题或者机会的时候，我要解决这个问题，或者触发这个机会，那我一定要形成一个解决方案，在日常工作中，我们把这个解决方案的实施过程，我们把它当项目管理来做。
所以一旦这个项目做完之后，最终的目的可能是解决问题，会把这个机会给我触发了，那这个一旦达到预期的时候，那我们就产生了所谓的商业价值，这是我们会谈到的项目驱动这件事情，各位在实际工作中一定要记得一件事情。
项目它是有来源的，项目最后的一个目的，他要不就是解决我们的问题，要么就是为了创造我们的机会，它不会无中生有地产生的，那解决问题或者创造机会，我们会有一系列的手段，我们被选中的那个手段。
我们就会把它以项目的方式来呈现，这就是我们通常说的项目管理，那在做项目管理的过程中，他有没有达到我们所要的预期呢，这个地方就会涉及到工作需要数据，工作叫信息，还有我们的绩效报告，我们先给大家看待会。
我们现场的同学们可以在白纸上自己画一下，第一个维度工作绩效数据，什么叫数据，比如说我们做这个项目花了60天，我花了200块钱，那这个地方叫严死观察的数据，那工作数据这个东西它是没有任何意义的。
在数据的过程中，我们要学会做分析，要结合他的背景去做分析的时候，我们才能知道这个数据到底能给我们，什么样的方向，所以这个就会形成工作绩效信息，什么叫工作绩效信息，它是通过一系列的整合分析出来的数据。
比如说我比上1年多花了10万块钱，同比什么什么的偏差分析，我们把它叫信息，当然在这个地方的时候，大家一定要注意到相关的背景，这个部分如果不是我们这次特殊的情况的话。
我们不会用十天的时间来去见识建一座医院，那很显然大家都知道这个经济效益肯定是干嘛，肯定是不行的，所以我们通过看到数据的过程中，一定要知道数据背后的背景到底是啥，最后一个维度就是我们说的工作绩效报告。
作为项目经理，作为管理层，你非常重要的就是数据分析的能力，你能够通过杂乱服装的大数据，或者我们干嘛，我们公司的一些平台，或者我们系统提供的一些数据，在数据里面找到一些干嘛，关键信息，由此触发一些臆测。
或者我们现状的分析，那最终的时候通过数据分析，我们要给出相应的解决方案，这个就会形成我们的工作绩效报告，工作绩效报告我们通常会形成到我们的ppt，那一般是谁来看呢，谁可以看对某件事情的决定有话语权的人。
他来去看，所以作为项目经理的时候，你要记住，绝大多数的问题都是在你手上把它解决掉的，当搞不定这件事情的时候，要注意这几个字。
引起关注，一定要记得及时的引起关注，而不是放在自己手上哈，这是我们通常说的这个部分，那么接下来给大家看一个简单的一个样例，大家可以看到我们p p t上面有一个维度，就是比如第一个维度。
就是我们在除夕的时候之前，我们有500万人离开了武汉，大家觉得这个市场，这个一定是我们通常说的啥数据，看到没，就是这个是我们通常说的数据，然后呢，我们某一天出现了这么多的样例，这个也是我们的数据。
大知道哈，就是2月份突然之间出现1万多确诊的时候，我们很多人都恐慌了，我们害怕害怕啥，害怕是不是越来越严重了，可是这个时候国家卫健委的时候及时出来干嘛，给我们解释了，因为他们的解读，所以我们干嘛。
我们又有了安全感，他解读的东西产生的，我们会把它叫啥信息，这个叫分析好，那离开的500万人里面，我们说过半的人会集中在孝感，黄冈或者荆州，那这个过半的一个分析，那我们就是做了加减乘除的数据。
我们把它叫信息做的这个部分，那我们刚刚说的一省包一市这样一个维度，也是我们通常说的干嘛数据做的这个维度好，做到这个，比如说第六个连续十天确诊为个位数，这个一定是经过分析的，我们把它叫啥信息。
那确诊了这个我们把它叫数据，一定要记住，在日常工作中采集到数据特别重要，如果数据都采集不到，那我们是没有办法知道数据背后的故事，如果不知道数据背后的故事，背后代表的意义的话，我没有办法能够去预警。
没有办法能够去预测，没有办法能够快速反应，所以这个地方是我们会谈到的，比如说我们13降13连续下降下来，这个部分也是我们通常说的干嘛，数据做的这个维度信息，所以在整个我们在项目管理也好，还有部门主管。
只要将来作为一个管理者，你一定要有个能力叫数据分析。
数据诊断，数据管理的能力，这个是项目管理能力非常重要的一个部分，好最后给大家简单分享一下，我们大概用几分钟给大家分享，另外一个执行力的一个工具，其实现实中的话，我们都会有一件事情。
就是谁都不愿意去承担责任，因为责任这件事情意味着干嘛要挨板子，但是呢我们每个人在承接一个任务，或者在承诺帮管理层做一件事情的过程中，你一定本身就在承接这个责任，责任这件事情就像一只猴子，为什么。
因为它会被跳来跳去，所有人都不愿意承担责任，所以注意到一件事情，如果你不懂得如何回答下属的寝室的话，就是你知道下手会给你下套的啊，所以作为管理者的时候，一定要记得一件事情，随时关注跟下属怎么去沟通。
跟你的属下沟通的时候，一定要记住一件事情，他的事交给他做，你的事你来做，所以如果有一天你做了员工的事情的话，那你就不再有时间，然后你也不再有周末了，所以你会发现这个集团里面有很多的员工哈，特别轻松。
但但对应的老板特别干嘛辛苦。
这个部分就处于我们执行力管控，失效的一个问题，也就是责任转移这样一个问题，好在日常工作中的话，我们刚刚说过，作为责任，谁都不愿意去承担，在承担责任的过程中，我们都想把这个事情推出出去。
所以我们有可能会明着推下去，我们也可能会干嘛，暗中又把他推回来，所以作为老板，我们会名正言顺地把任务分配给你的下属，那周围下属的话，他如果不愿意做这件事情，他会说老大这件事情一定要做啊，如果你不做的话。
没有随便做啊，怎么怎么着，他对你一段，他对你一顿狂拍马屁的时候，你会发现哎呀妈呀，这个事情好像又被他给吓套好，那作为下属的时候，他不会直接给你，他有可能也会干嘛挖坑，他会说哎老大这件事情的时候。
是不是可以交给小李啊，小张啊，他他他来做，这个时候如果老板拒绝的时候，你的下属他有可能会无缝链接的说，哎张总让你来做这件事情，那如果这个下属，他不是那么一个会确认的人的话，他就会挖坑了。
那他如果不愿意的话，又会把它跳上去，所以线上的同学们，你们可以关注一下，你自己有多少出现这样的一个情况。
那么给大家说一个例子哈，就是通常情况下来讲的话，我们经常会在公司独打照面，对不对，那我们有些时候如果你正在走在大厅的时候，然后你的下属找过来跟你说，老大早上好啊，吃早餐了没，然后这个时候你会说帅呀。
然后有什么事你说吧，这个时候呢你的你的下面的员工会欢快地说，老大事情是这样子的，请听我说，听完的时候你特别豪爽的说一件事情，哎呀妈呀，这个事情让我考虑一下，再通知你，各位如果在现实工作中。
你这么说话的话，你就被下套了，被谁被你的员工给下套了，这个时候只会得到一个什么样的结果，你的下属很欢快地说，老大这个事情做的咋样，老大这个事情做的咋样，老大还没有帮我做吗。
这个时候责任就转移到你身上去了，所以作为管理层的时候。
一定要记住一件事情，谁的事谁来做，那我们怎么来跟你们下面的员工去沟通呢，这个时候就会涉及到一件事情，你应该引导他，让他来去思考，他应该怎么来解决这个问题，那这个时候有些下属，有些员工他会耍赖，你知道吗。
他说老大，我要知道我还找你干嘛呀，我要知道我就不给你买牛奶了，对不对，那这个时候的时候一定要引导下属，引导下面的人，让他去想办法，你只帮下面的人做选择题，绝对不帮他做干嘛问答题。
所以你应该让他提出方案来给到你们讨论，那这个时候记住一件事情，事情还是跑到员工的厦门去了，好在整个落实的过程中，我们注意到一件事情，你的下属只能回去自己想解决方案，他想完了a b c3 个方案。
你一看发现aa方案比较好，那你这个时候说哎小张就直接用a方案吧，如果有一天a方案失败的时候，你知道小张会怎么对待你吗，他会用很愤怒的眼神或者暗示的眼神，面向他的老板，他的上面的老板说。
这是不是你同意的吗，所以为了避免责任推卸，或者我们知道这样一件事情的时候，我们要学会一件事情，让他来去干嘛。
提出解决方案，在提出解决方案的过程中，一定要记住一件事情，要引导你的员工说出你想要的方案，这个就是我们通常说的，要培养员工的责任心，培养员工的担当的责任，这是我们通常说的，我明白了。
我觉得这个方案特别好，所以各位合作管理法则在我们企业管理层，在管理员工的过程中，是一个非常重要的一个执行力工具，记住了什么事应该交给什么人去做。
我们不要发生转移这件事情，那在整个管理法则的过程中，我们把它对接到项目管理体系，我们wifi就这几个事情，第一个我们要确定r sci，每个人只能做自己的事情，就是一对一的责任制，第二个维度。
我们要给他一个时间的要求，让每个员工做好自己的事情，不能出现任务在干嘛，责任的推卸的情况，第三个部分，为了保证员工在干完他自己活的时候，能够有效的推进，我们要干嘛，即时动态的去跟他们沟通。
解决他们的后顾之忧，第四个部分，我们要学会授权，刚刚我们给三个员工去做任务分配的过程中，我们注意到一件事情，不同的员工能力不同，我们的管理方式也不一样，所以我们记住一件事情。
不同的员工要有不同的管理模式，最后一个维度，我们要学会激励这件事情，养猴的人也需要快乐，就是你的下属在做任何事情的时候，一定要学会及时的认可与激励，你不能说他做好一件事情，然后半年之后。
说小张半年前那个事情做的特别漂亮，他有可能都打算离职了，所以在鼓励在激励员工的时候，一定要干嘛，及时的动态的去做好事情，在监督检查的时候，一定要记住一件事情啊，所有的人都会怕精神，包括管理层自己。
所以记住另外一句话，检查产生执行力，如果不检查，我们是没有办法有执行力，没有执行力，我们没有办法达到预期的效率，在整个项目管理体系里面，我们的监控的过程领域，占了我们整个的非常重要的一个部分。
这也是我们在日常工作中需要关注的一件事情，最后我们关注一件事情，就是现在这个社会啊，我们都说要学习，但其实学习的东西的话怎么着，所以大家关注一件事情，一定要学会分享跟交流，在这个知识大爆炸的时代哈。
我们及时的跟别人分享跟交流促进干嘛，我们快速的吸收更多的知识，在整个这个维度，我们要做几件事情，第一个我们要学会资源整合的能力，这个决定你在企业有没有业绩，你会发现有些员工吧，他1年到头天天在公司上班。
然后他的加班时间可能达到500个小时，甚至1000个小时，然后年终倾向于考核，发现诶这家伙他就得了一个c，那为什么会得c这个地方，考虑这个看到没业绩的关键能力，就是你做事了，但是没有做到公司想要做的事。
那这个部分特别重要，那还有一个维度，就是我们说的独立分析问题，还有解决问题的能力，当然这两个部分的能力，在我们未来的项目管理体系里面。
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啊啊。
啊啊啊啊啊。
啊啊啊，啊啊啊。
啊啊啊啊。
啊啊啊啊。
啧啧啧。
好各位同学啊，我们先来做一下测试，大家能不能看到ppt，能不能听到我的说话的声音，如果可以的话呢，请大家在那个留言区讨论区打一个111，三个幺看一看，好啊，我看到有人已经打111了，应该没有问题了啊。
那么我们呢就开始今天的我们的一个呃，大家的一个交流吧，我们来交流一下，就是我们现在这个呃就是越来越多，大家关心的啊一个管理就是呃项目管理啊，以及呢呃项目管理对于我们项目经理来说。
它是一个什么样的一个嗯模式啊，然后的话呢我经常会说项目管理呢，它是人人都是可以做项目经理的，我们今天呢主要就是来探讨一下这个问题，那首先介绍一下我自己啊，本人姓张，弓长张啊，叫张三文。
大家了解一下就可以了，我呢做了十多年的项目经理啊，做了10年的项目经理，然后呢做了8年的pmo的，从筹建到建设到管理啊这样的一个工作，然后呢至今为止呢也做了嗯，就是在做pm期间。
我就开始一边呢嗯做日常的项目管理的，项目治理啊，po是一个项目治理，然后的话呢呃同时呢也进行了，就是呃授课的这个活动，所以呢我大概也做了，有前前后后有做了10年的啊，职业讲师。
是专门的去宣传项目管理和项目管理的，这种文化的啊，你要简单的介绍一下，如果以后有兴趣的话呢，也是可以来听听我的一些实战的课程啊，听听我的一些沙盘的课程啊，大家可以来了解一下。
那么我们呢就今天进入我们的主题啊，大家呢如果有什么疑问呢，也可以在互动区啊跟我留言，因为我们这块儿呢啊就是可以互动一下啊，好那么我们就开始了啊，那么首先的话我们来看一看，今天我们在座各位来听。
今天讲的这个宣传的时候呢，到底是为了什么的，有的人呢他说我可能不是做的项目经理，但是的话呢我想做，我想知道我未来能做什么，我想做一些职业上的瓶颈的突破，寻找新的发展，可不可以呢，可以，项目经理呢。
是一个人人都可以去做的一个职业啊，每一个人在的业的生涯中呢，都可以去做一些项目啊，做一些项目呢进行一些项目管理，但是项目管理呢它是一种职业，但他有他自己独特的一套规则啊，在我们的企业当中呢。
它有它独有的应用和它应用的价值啊，所以的话呢我们可以去学习这一套方法，让大家未来呢突破我们职业瓶颈的一个发展，在我们的未来啊，啊项目管理呢，它将会是一个啊我们需要职场上的人，需要掌握的一个基本技能。
而不是一个专业技能，也就是我们每一个人，它其实都应该你知道项目管理，它到底有什么作用，能够干什么，我们每一个人，如果都能够具备项目管理的思维模式去干活，即使你不是做的项目，你做的是一个普普通通的事情。
如果你带着项目的思维去做事情，也会做得又快又好，所以呢它会对我们未来的职业的发展带来帮助，那么有的人说我不是项目经理，但是我希望有一个好的方法，能够帮我们把事情做得又快又好，项目经理啊。
就是项目这个东西，你认为他是项目，它就是一个项目，但是呢如果是一个任务，一个事件能不能用项目管理的方式来做呢，是可以的，本人在做项目管理做了那么多年啊，所以我已经带着一个项目管理的思维，在做事情了啊。
我如果有谁请我来做一个工作的话呢，我一般会这样问他啊，我说哎呃，别人想让我帮忙做一件任务或做一件事情，不一定是一个项目，那么我会带着项目的思维去问他，我说你做这件事，你的目的是什么呀。
啊如果你要做好这件事，你大概什么时间想要啊，你这个事情你大概要做成什么样子呀，其实整个我刚才讲的这个东西，其实都跟项目管理有关，他是项目管理师，课知识领域当中涉及的一些领域。
但是我们在做任何任务的时候呢，都可以带着这个思路去跟人家交流，达成共识，最后能够把一些任务事情更快更好地做好，这也是一个非常有用的东西，那么最主要的我说很多在座的各位啊，我想问一问在座各位。
你们在座的人当中，有没有人现在就是做项目经理的啊，如果有的话，那我相信你们一定是带着很多的困惑啊，来听项目管理的，很多人都想知道项目管理到底能帮我做到什么，在项目管理的过程当中呢，遇到了很多的问题问题。
比如说进度延期了，我应该怎么办，遇到了大量的变更，我应该怎么办，客户反反复复的告诉我，这个东西我觉得做的还可以，但是呢呃我觉得你还有改进的空间，所以此时不愿意给你验收，是不是很多人就带有这样的一些疑惑。
就觉得项目管理呢，确实是不是一件特别好做的事情，所以我们今天呢在后面就开始剖析一下，我们的项目管理到底是一个什么东西，项目它到底是一个东西，我们可以呢带着这个问题一起来看一看。
项目管理的整个体系和学习好了，顺便想问一下在座各位啊，你们的有谁现在正在做项目，如果是在正在做项目的话，那就给我打一个六啊，让我看一看，我们在座各位有多少人是真正做项目的，有吗。
我们在这儿有多少是已经在做项目的，如果有的话呢，就给我打一个六啊，我可以看一下大家有多少人呢啊，是已经在做项目的，我们这一位是哎呀，好多啊都是同事啊啊我是呃以前也是做项目的。
做了10年的企业的咨询的一些项目啊，到落地啊，所以呢我和软件行业也是非常有关的，那么大家有很多人都是做项目的，肯定抱有很多的嗯想法，那么我们就来看一看，首先我们来看一看什么是项目。
项目呢是我们有一句话叫一切皆项目，我们造一个大桥，它是一个项目，我们开一个会议，那也是一个项目，我们做软件研发，它也是一个项目，其实你们可以不用想象的那么多，我们可以认为一个普通的工作当中的。
生活中也可以是项目，比如说结婚，结婚就是可以当一个项目做的，我至今为止保留着结婚的w b s啊，结婚呢他从一开始结婚前的筹备，到结婚的前一天到结婚的当天到结婚之后的啊，我们都有一个w b s。
所以的话结婚也可以当一个项目，然后我们的装修也可以当一个项目，旅游也可以当一个项目啊，我有的时候呢就忽悠我的儿子啊，因为我儿子年纪也比较大了啊，已经高中了啊，马上要考大学啊，我跟他说啊，我们要出去旅游。
比如说我跟他说去年的过年，我说我们要去哈尔滨旅游呃，呃老妈呢有五天的假期，几月几号到几月几号啊，在这个时间阶段里，我们一家三口费用呢是25000块钱，然后的话你来安排行程，其实这也叫项目管理。
所以大家都知道项目是由你来确定的，由你来决定使用和实施的，然后呢人人都可以做项目经理，我儿子呢就很起劲，他就去研究说啊，我的第一我在来回的机票应该是怎么样啊，我的第一天的行程在哪，我应该住在哪里啊。
我的冰雪大世界什么时候去啊，等等等等，他就帮你合理的去安排一下，所以这种东西都是项目啊，我们说一切皆项目，那么到底是什么是项目管理，什么是项目呢，我呢今天推荐的呢是我们美国的p m i组织。
去推提供的一套项目管理的体系，其实呢在整项目管理，项目和项目管理，它是一个舶来品，它不是一个啊我们中国人创造的，它是一个外国呃，国外舶来的一个产品，那么在这个世界上，市面上的现在比较流行的两套体系。
一套呢是美国人的pmi组织提供的项目管理体系，它是另一套商务体系，那么这两个商务体系里面呢，这两个项目的体系管理的体系里面呢，它呢是有一点区别的，美国人大家知道吗，美国人他的项目管理有一个什么样的特点。
我想问一下在座各位，大家觉得美国人是一个什么主义，大家有没有人知道，有没有人看过美国的一些电视电影，大家就知道美国是一个什么主义的国家啊，我希望大家能够跟我互动互动啊，来告诉我一下。
在讨论区和大家聊一聊天，我们的呃那个讨论呢稍微有一点点延迟啊，所以大家呢可以嗯听一下啊，看看有没有人啊，大家都知道美国人到底是一个什么主义，有没有人知道，对对对，这个这个是看了我们现在疫情的情况。
对不对，但是有的人回答的是对的，叫个人英雄主义啊，爱自由这个是另一回事，爱自由不受拘束啊，这是他们的教育上的一个问题，我觉得嗯爱自由，每个人都有自由的天性啊，但是呢符合一定的规则还是很重要的。
他们有一个非常重要的就是个人英雄主义，他们里面有一个要求，就是任何一个事情呢，他都会有一个英雄出来，然后甚至可以拯救世界，所以呢项目管理呢他是一个比较难做的事情，所以他也觉得我需要一个英雄。
他认为的英雄是谁呢，就是项目经理，所以呢美国人的项目管理呢，它比较适合于项目经理能力的培养啊，所以呢我们就来讲美国人的这一套pm啊，pm i组织的这个项目的呃，项目管理体系，英国人呢是一个比较严谨的啊。
一个民族，他们呢是讲究的是组织啊，比较严谨哈，一说下去大家都没底了，自由主义，我们是看来最近看那个呃疫情，看的还是比较多的啊，那么确实啊就是这个是他们不好的地方，我们还是来学我们的项目管理。
项目管理的话呢对就是他有个人英雄主义式的，那么他呢对项目经理的能力提升是有帮助的，英国的prince to呢它比较严谨，它的主要是讲企业当中项目管理，它的组织架构是什么样的。
以及呢项目管理当中的每一个环节，它的步骤是什么样的，所以学prince to呢相对来说没有学我们的啊，美国的那个项目管理体系啊，来的好玩啊，来得精彩，所以呢而且呢对于个人能力的提升的话呢。
也确确实实是我们美国人的项目管理的体系呢，啊更加好一些，好了，我们来看一看什么是项目，项目呢有它自己的独特性啊，项目是为了创造独特的产品服务或成果，而进行的临时性工作，那么我们来看看它有什么样的特点。
第一个特点呢其实就是临时性，临时性的话呢嗯德国人是严谨，嗯那个英国人呢其实是带他也是严谨，但是他戴着一顶的古板啊，他是就是就是说他是讲究比较严密的，一种组织的这种概念啊，好我们来看看项目的特点啊。
项目的第一个特点叫临时性，就是任何一个项目呢它都是有起点，有终点的，这是一个项目真正的非常重要的特点，是区别于我们日常管理的啊，是区别于日常管理的啊，如果是有跟pmp考试条件相关的话，我们的同学。
我们的老师可以回答一下啊，我继续我们今天讲的内容啊，那么项目呢它是具有临时性的，是表明它有起点，有终点，大家知道做项目的话，首先第一个大家就是奔着项目的终结而去的，我们要把项目做完完成实现项目的目标。
这个就是项目管理大家独特的一个点，就是临时性，临时性就是有起点，有终点，但是临时性并不代表这个项目的生命周期很短，比如项目的周期可能会很长，这个大桥呢它造建造的周期大概是8年多。
所以它也是一个很长的一个建造的周期，并且呢项目所创造的独特的产品和服务和成果，他们的使用周期的话呢，啊它呢也是什么呢，使用的抽签也是非常长的，所以临时行只代表了一个意思，项目是一定有终结的。
有时间概念的，这个就是临时性啊，这一点大家要了解一下，第二个呢项目呢，它生成的创造的产品具有独特性，大家知道什么叫独特性吗，独特性有很多种代表，第一个意思呢，它就是告诉大家。
这个产品它有可能是你从来没有做过的，比如说我是一个生产制造型企业，我在制造产品的过程当中，突然之间就发现说诶呃这个呃产产品非常好消，所以呢我的产线不够，因此我要增加一条生产线，打造一条新的生产线。
不是我们日常工作经常做的，它是一个独特的活动，可能你没有经验，所以独特性可能会造成什么呢，做这个项目的人可能是没有经验的独特性呢，还有一个什么代表呢，就是说每一个产品服务和成果，它都是有独有的需求的。
举个例子，我家前年装修，大家知道没有装修的话，即使我装修的风格差不多，但是每一个呃就是每一个呃就是主业主啊，他都会有自己独特的需要，所以就没有一个项目是完全能够一样的，独特性呢。
它就会带来一个很重要的东西，叫风险不确定性，也就是未来这个东西，我最终能不能实现是不确定的，比如说在我们的呃很多的里面有什么呢，有研发类的项目，大家知道吧啊项目管理为什么总是延期。
我待会儿回来告诉你们答案啊，那么独特性我们先把这个课先讲了啊，我们先把它的一个特性讲完，把这些特性讲完，你就知道项目它是一个什么东西啊，独特性呢它还有一个什么呢，就是你未必是成功的。
我给大家讲一个例子啊，就是两呃去年还是前年，前年有一个电影叫我不是药神，大家有没有人看过，在我不是药神里面，其实没有人是错的，包括把那个药卖得很贵的药厂，其实他本身也没有错，因为那种靶向性的癌症新药啊。
它的研发失败率高达70%到80，所以他好不容易研发出一个新药来，而且是成功的，他要把他以前的失败的成本，都要附加到他这个新药上，他才能把成本给挽回来，因为每一个企业它都是有它要生存的，它的生存。
也关系到他这个企业的下面的员工的生存，所以他本身也是没有错的，因此一个项目它可不可能成功，也是有风险的，所以的话呢项目是一个比较难做的，并且呢项目呢它还有一个特点叫渐进明细，什么叫渐进明细呢。
我们有的时候啊在做项目的时候，一开始我们对需求的理解啊，甚至我们的一些想法都有可能是不成熟的，所以呢在做项目的过程中，往往会不断的去增加一些项目的啊，一些需要，对不对啊，呃一些改变，这个呢就叫渐进明细。
我们经常有的时候开玩笑说一句话说呃，最怕的就是客户告诉我说，我不知道我想要什么，但是你给我的不是我要的，或者你给我的不是我喜欢的，我自己也说过这句话，前年我家装修的时候，我就跟设计师说啊。
我说我对颜色的搭配啊，实在是没法把握，掌握不了这个尺度啊，但是呢你刚才给我看的几个色彩的搭配呢，我都不喜欢啊，所以呢对于设计师来说，他也是蛮懵的啊，所以这个东西呢就需要在不断的磨合当中，和人的交流当中。
要把我们的需求，把我们的一些呃很重要的一些细节，都要渐渐的明确下来，这也是项目当中比较难做的，又给大家加了一条马，然后第四个是什么呢，是资源制约性啊，我们等会可以来看一下资源的约束啊。
那个什么叫资源的约束性呢，就是说大家知道每一个项目，他不可能告诉你说钱随便你花，人，随便你用时间随便你玩呃，随便你做到什么时间去，有没有这样没有，一般来说都是一些成本呢，怎么样非常少的。
然后时间呢非常紧急的一些任务，然后呢找你来做，所以呢项目天然它就是非常难的一件事情，再加上还有一个他什么呢，大家都会发现啊，在企业当中有很多的项目为什么要做，变成项目非常难做。
是因为它是用一个职能部门是没有办法完成的，如果啊我一个部门里面自己能完成的事情，其实我有的时候喜欢叫它是什么呢，我喜欢叫他的是呃，叫任务啊，一个部门他自己找两个人就能完成，轻轻松松的。
我觉得他任务就可以了，他可以不需要项目管理，但是你会发现现在的企业越来越多呢，一些任务非常的重大，它需要多个部门协作才能完成，甚至需要多种技术合在一起才能做完这个呢，所以呢任何的项目往往是一个跨职能。
跨部门，跨专业，跨技术的这么一个，大家要共同努力才能完成的工作啊，如果我们一两个人非常轻松，用一种比较简单的技能就能做完的，我们可以叫他任务小张啊，你来帮我做上一个that表，这个是不是很快。
这种东西可以不用项目管理，但是现在很多的事情都是需要大家由部门配合，多种技术完成，这个也是给项目难做的一个特点，因此曾经有很多人来跟我吐槽，因为我做pmo嘛，很多人跟我来吐槽，他说老师他说或者是领导。
他说我今天又被又接了一个项目，我又被埋啊，埋到坑里去了，然后我说你不要是你不要感叹了啊，坐下来我们聊一下啊，我说你想一下在你的职业生涯当中，你做过哪一个项目是好做的，但是仔细想想确实如此。
似乎没有什么项目是好做的啊，所以呢这就是项目，项目天然就是一件非常难做的事情，你要给你在很少的资源，很少的钱，很短的时间内让你完成一个非常重大的任务，所以才需要项目经理。
因此项目经理他本身就是一个能力非常强的，英雄的角色，要不我们要去学习这样的一套体系，用一套很好的方式，把别人认为不太能够完成的任务完成，这个东西才叫项目管理，所以呢我们说。
项目经理是一个久经考验的一个角色，好的项目经理是一个能力非常强的人，好我们再往下看一下，我们来看一看项目管理在企业中的一个发展，为什么现在越来越多的人来考项目管理，这样的一个嗯就是这样的一个职位啊。
就是获得来学习这样的一套体系，我们清灰呢1年每一次啊，每一次的就是那个p了项目管理pp的培训啊，一次开班都甚至可以开开到100多个班，也就是说越来越多的人在来学习项目管理，那么市场就是一种证明。
市场就会告诉你这个管理的趋势，那么我们来看一看现在的管理趋势，到底为什么需要项目管理，首先呢在原来一开始的时候呢，我们在企业当中呢，可能会有一些独立的任务或事件啊，这种独立的任务和事件呢是在部门内的。
比如说一个财务部门说哎呀，我现在要上一套那个会计电算化啊，然后呢找我下面的呃，一个员工出纳张三啊，你帮我去看一看这市面上有没有相应的软件啊，啊他一个部门，他自己的专业技术几乎就可以搞定。
最多就请i it部门帮他装台服务器了，那么这种可以独立完成的比较简单的，不需要多职能部门，不需要多种技术来做的呢，我们就叫它任务和事件，他能不能用项目管理的理念呢也是可以的，如果有的话呢。
他会更加高效的去做，那么没有呢，我也能够按照普通的方式慢慢的去做起来，那么但是随着企业在不断的发展，大家就会发现在企业当中呢有一些重要的任务，什么叫重要的任务呢，就是一件事情测量一下。
比如说企业要上一个全面的信息化建设，这个事情，然后老板找了，比如说办公室主任，他说哎张三啊，这里有一个很重要的任务啊，我交给你了，你去找一个项目经理，把这个活给干了。
然后这个项目经理呢他垫了一下这个任务，他发现自己一个人搞不定啊，他在公司里要有各个部门一起配合，大家都在讨论需求，都要去参加，他才能做好，但这个时候举个例子，到了月底的时候，他希望财务人员说，哎赶紧啊。
你来帮我呃，在那个我们的信息系统上去录入数据，财务部门的人说，不好意思啊，月底了，我要做三张报表，我要交报表的，我要做凭证的，所以大家就会发现，每一个部门呢他都有他自己独有的目标和任务。
部门之间的目标并不统一，所以呢就容易产生冲突，并且呢资源也就这么一点，所以呢如果你用了别人就没有，因此就会发生了资源的冲突，因此呢这个时候大家就会发现，需要一套管理的方式，这个管理的方式呢叫项目管理。
项目管理呢它是一套良好的良好的方法论，今天呢我会把这个这套方法论的大致的框架，跟大家介绍一下，也就是说要通过一套好的方法，能够把各个部门凝聚在一起，大家共同心甘情愿，有意愿的去把这个项目呢能够做起来。
他从项目的启动到项目的计划，到执行到最后的结束收尾，其实他都是有很多方法的啊，然后呢希望呢把这个项目做得怎么样呢，叫多快好省啊，多快好省的其实是项目管理，当中非常重要的一个四个制约因素多是什么呢。
多就是范围啊，我到底做哪些东西，快是什么呢，快呢是时间啊，我要在多少时间内把这个活干好好，就是质量，大家要知道所有的东西它都有质量标准的啊，如果质量不合格，所有的火其实都白做省，那就是什么成本。
我要花尽可能少的钱，把这件事情安安好好的做起来，所以呢它就形成了项目管理的这套体系啊，因此呢在企业当中就开始，逐个逐个的引进了项目管理，但在这个时候呢，企业中的项目呢依然还是比较零星的。
那么随着现在的现代社会的发展，我们说在原来的是工业化时代，工业化时代追求的是质量和公司的呃，制造啊，或者各方面的公司规模，但是现在是一个什么时代呢，现在是一个信息化时代，信息化时代的话呢。
它的变化呢非常的快，而外部的环境是在千变万化之中，所以的话呢我们呢就引入了一个概念，叫项目的化管理，什么叫项目化管理呢，项目化管理是源自于美i p m啊，他提出的一个概念啊。
他就是把企业中所有可以用来当项目的事情呢，都用项目的管理方式来进行管理，它呢是有一个渊源的，大概在9394年的时候，ibm嘛曾经发生过严重的亏损事件，在那个时代呢，ibm呢不是像现在一样是做咨询的。
当年他们也是高科技企业，他们做的是笔记本电脑，那么后面呢他把这个笔记本电脑的这个业务，是打包卖给了联想，所以在当时他们也属于高科技的业务，但是呢由于经营的问题呢，他们在产生了暂时的亏损。
这个时候呢他们都做了一个大的战略改革，请了一个新的ceo叫郭士纳，那个郭士纳呢也是一个蛮好玩的人，他们是美国的啊，一个呃就是实知名的食品公司的ceo，然后呢就调到了一个高科技公司来做ceo。
所以当时很多人都不看好，他，都说一个卖糖果的，现在来做高科技产业，唉呀肯定做不好啊，但是呢波斯纳呢他比较有利啊，就是他呢比非常的厉害，他们在ibm企业当中做了两件事，第一个是在研建一个研发的这种体系。
这个呢不是我们今天研究的重点，也不是我的研究的重点啊，所以呢我也就不说了，他第二件做的事情，就是把企业当中能够做项目管理的，全部进行项目化，就是把企业当中我可以用来做项目的东西。
都用项目化的管理方式来做，那么把企业中方方面面的东西，不断的出现新的项目来进行管理，最后呢在几年之内就扭亏为盈了，因此大家就会发现，项目管理它一定有它独特的地方，否则他怎么能够做到啊。
我这么快的就扭亏为盈，那么项目管理它真正的好的地方在哪里，我们先把项目管理它真正的价值所在啊，希望能够跟大家讲清楚，那么要讲这个呢，我们首先要来看一看，第一个被称之为是项目的世界，就这个东西好。
我想问一下在座各位，大家知道在这个世界上，第一个被称之为是真正被称之为项目的事情，是一个什么样的世界啊，大家可以看一看，看到这幅图，大家有没有人能够给出我答案啊，第一个被称之为项目的事件是哪一个。
看到这幅图，应该有人能够知道，有人知道吗，原子弹对，是的是一个原子弹研发的项目，它叫什么，它是叫一个什么什么计划，清淡不是清淡，对对对对对啊，这个这位同学啊，这个躺在田野中的同学，确实啊说的是对的。
叫曼哈顿计划，曼哈顿计划呢是有它的背景的，贝尔曼哈顿计划呢是指美国人研究原子弹，他研究出来以后呢，在日本的广岛长崎丢了两颗，这两颗原子弹，就这么一个事情，那么这个呢是有背景的，当时的话呢在呃当时的话呢。
在呃就是第二次世界大战的时候，有两个国家同时在研究原子弹，一个呢是美国，第二个呢是德国，而且德国比美国更早地进行了原子弹的研，究和研发，但是最后美国先研究出来，大家知道为什么吗，他有两个原因。
鸟蛋计划啊，曼哈顿计划啊，鸟蛋几骂他们计划啊，好为什么呢，它有两个原因，第一是在曼哈顿计划里面呢，它是真正实实的啊，使用了项目管理的方式来做到了，打破了大家所有的一个局面，当时这个项目前前后后。
大概有近十几万的人参加，其中呢竟有近2万个科学家在这其中，他们通过项目管理的这种方式啊，整合了方方面面的技术，各种各样的人才啊，然后呢，把这样的一个项目快速高效的浮现了起来，就是这么一个啊。
这么样的一个事件啊，呃德国为什么会研究的慢呢，第一个就是他在做事上，项目管理的方法上啊，他是没有美国那么好，第二其实还有一个原因，因为我们做任何事情的分析啊，他不能光光看事儿。
还有看一个很重要的东西是什么呢，是人当时德国在干什么，德国在屠杀屠杀谁，屠杀的是犹太人，但是呢犹太人是非常聪明的一个民族啊，所以呢他们的很多人，这个科学家就逃到了美国去。
所以在天时地利人和的一个情况之下，对啊，天天时地利人和的一些情况之下呢，啊你们怎么就经引引申到华为研发芯片的计划，啥的哈，对项目管理呢我们是可以拿来用的一个工具啊，那我们先来讲。
所以呃这个计划就告诉我们，项目管理有一个什么样的独特的东西呢，那就是它的一个特性啊，我这边这个字没写，我帮大家来写一下啊，用什么性呢，叫高效项目管理师，可以促进任何一个事情高效完成的一个方式。
项目呢可以打破企业当中的部门壁垒啊，啊然后呢，集中大家的力量一起来完成一件任务的，所以它有一个很重要的特点叫目标性很强，目标性和价值导向呢是非常强的，我待会给大家呢啊来讲一个这样的，我真实的一个案例啊。
来告诉大家，那么所以呢现在很多中国企业，他为什么要纷纷的去选用项目管理，那是因为现在这个世界啊它的变化是非常迅速，非常快的，所以呢为了应对外面的变化，我们的所有的事情都必须要高效的完成，能够迅速的应变。
因此项目管理就得到了我们项目管理者，管理层的一个重视，所以一个人人都是项目经理的时代呢就来到了，那么项目经理第一个是高校，二个是要干嘛呢，任务呢是为了满足公司的战略，大家想一下公司的战略是什么。
通俗一点讲，大家想一想它是什么东西，它其实就是要能够获得收益，能够让企业能够在长期的运营当中，能够良性生存的这样的一个情况，所以呢这个事呢，就是所以我们合起来称叫什么呢，项目管理叫高效的获得商业价值。
或者叫高效的收益赚钱啊，我们再再再无聊一点，那么这到底是个什么样呢，我来跟大家讲一个故事啊，我大概在嗯，大概在10年11年的这个时间节点，我曾经去参加过一个华东区的一个，项目管理的一个论坛。
在那个论坛上呢，我边上就坐了一个人，这个人呢是一个企业家，他做的是一个什么样的行业呢，他做的是一个呃就是服装加工企业，大家知道服装加工企业，它有一个就是他的那个，大家有时候不太会去理解它。
因为它比较low，它是一个劳动密集型的企业，所以很多人都想不明白，为什么服装加工企业的人来听项目管理，我也觉得很奇怪，所以我就跟他聊天啊，他就告诉我，他说他想寻求突破，那么我就跟他在聊的过程中，我说啊。
现在呢因为我们中国的人力成本在不断的增加，是不是因为这样的话，所以国外的订单越来越少了啊，我们那个服装加工企业的那个生存啊，是遇到了困难，结果他说你不了解我这个行业啊。
他说其实在我的这个服装加工的这个行业啊，有很多订单，但是我们很多的服装加工企业不敢接这个订单，我说why为什么呢，然后我们就把他的那个服装加工的，一个生产线啊，就是那个生命线生命周期就给拉出来了。
他的那个服装加工企业呢，它是有前面的接单，然后再是什么设计，然后呢打样啊，然后再是什么呢，呃呃打样，然后再是那个是生产或生产或委外，然后呢在呃就是那个运输发货，就这样的一个过程，他说那我不敢接订单。
是因为我来不及完成这些订单，大家知道服装企业它的赚钱的，那个盈利点在哪里吗，就是我今天不问大家啊，因为这个互动呢大家就是时间会等的比较久啊，其实服装企业不是服装加工企业。
他们的事就是那个市场的占有和竞争能力，就在于时间，他们要快速地推出各种新的服装，当然如果在座各位有女孩子的话，就会应该懂，因为新产品的服装是不是卖的特别贵啊，一件服装可以卖几百块钱，上千块钱。
但是一旦过期了以后怎么样，它的价格会迅速的下降，是不是这样子，所以呢服装加工企业呢他们对时间的要求，服装企业对时间的要求很高，因此他留给服装加工企业的时间也很短。
所以呢很多服装加工企业就在那里望单兴叹啊，他们会说哎呀我想接的，而且越是时间紧张的项目，它的肉就越厚，就利润就越大，但是他们不敢接，他们接不下来，然后呢我想问一下在座各位。
刚才我把那个生命周期罗列了以后，大家帮我想一想，在这个生命周期当中，最最耽误时间的是哪一个环节，有没有人知道，嗯如果放啊那个信号差的话呢，那你们就刷新一下啊，我想问一下服装加工企业，从它的订单啊。
从他的订单，然后到它的设计，然后到他的打样，然后到它的生产或者是委外，到它的运营运输，整个一个过程中，哪一个环节是最容易造成时间长了，大家有没有想过很特别厉害，设计部门，因为设计部门的设计师啊。
他的目标说，我要生产一个我自认为很美的款式啊，这个款式市场上的人都会很很喜欢，并且他有的时候呢后面的人啊都急得要命，设计部门和其他部门的关系都不大好，有几个部门呢，恨死他了，第一个恨死他的部门是谁呢。
是打样部门，打烊是恨是恨得要命啊，本来呢你接这个订单，我帮你打个三五个样，三四个样也就可以了，结果呢你这边改改，那边改改移动弄得怎么样啊，就就是要打个17 八个样，你觉得他开心吗，不开心啊，他就不开心。
还有谁跟他关系也不好呢，那就是采购部门啊，采购部门的话呢，呃他会说如果你是一个大量的采购，那他很开心，虽然采购的那些微量采购，其实对于服装加工企业来说，并不并不花费多少成本，因为有的时候一些连辅料的呃。
厂商他有时候会送的啊，但是你要去找吧，花边什么样的啊，花边什么样的哦，然后那个呃就多少米纽扣30颗，你这么去采购，人家采购人员开不开心也不开心，生产部门更是恨死你，本来生产就很紧张。
你前面呢还在那里晃悠，在设计拼命的改设计稿，后面的生产部门呢就在那等着，又没有办法生产，所以这样的话呢就关系都特别的紧张，所以呢我们就可我就和这个呃就是老老板啊，老大啊，我们俩说我们来做一次改革。
我们做了一个什么样的改革呢，我们就做了一个订单项目化的改革，我们呢就说一个订单就是一个项目，谁来做项目经理，我们对应的网络应该还是可以的啊，有的人如果不好的话，那你就刷新一下，刷新一下才会好的。
你们已经谈到研究了预言阶段方案的验证啊，这个我还没说这儿呢啊，我们只是在说一些项目化的管理，以及项目到底好在哪里，来告诉我谁能够做项目经理，如果我订单的话，销售嗯还有吗，服装设计偏敏捷嗯。
他不一定偏敏捷，我觉得研发类的比较适合用敏捷的设计，对了，我们呢就找设计人员来做项目经理啊，啊作者大家有没有发现啊，你们可以映射一下自己的生产经理不行，生产经理叫运营，在我们的项目管理当中。
而在我们的企业管理当中，未来一定会有两种管理是并存的，一种就是什么呢，就是运营管理，一种就是项目管理，他们两个是以后是相辅相成的，一个设计就是这个设计师，然后告诉他，你的目标是在某一个威力的情况之下。
在某一个固定的时间点，把这个订单完成交付到客户手中，然后的话呢再从打样部门，然后呢啊找了呃，就是打样师定点为他服务，再找了采购人员，定点为这个项目服务啊，所有大家都进行定点服务。
只有一个地方没有办法项目化，哪里生产部门，因为生产部门是根据产能走的，所以呢生产部门依然是一个运营的部门，好经过这样的一个设计以后，所有人的目标就得到统一了，原来每个人的目标是不一样的。
设计师的目标是我要生产一个啊，我要设计一个我最美的方案，打样是说我要尽可能每个订单尽少的打样，采购是采购部门的，认为说最好不要太麻烦，你们最好能大批量采购，生产部门呢说最好你们快一点，就让我赶紧生产啊。
不要让我来不及生产，所以呢每一个部门的目标是不是都不一样，但是通过项目的项目化管理之后，他就把各个部门全部都联动起来了，然后呢因为人家是老板，所以我们还对绩效做了一点啊，设计就是说如果这个订单完成了。
并且保质保量的完成了，每一个参与这个订单的人员，都可以在从中获得了一点收益，所以大家的积极性也提高了，然后呢就这么运行了，大概有3~4个月以后，确确实实，每一个订单的交付周期明显的就缩短了。
设计部门已经很明确的知道了，说哦我必须在某个时间节点前做好，我要去排成，我要去干嘛，我要安排时间，我要去做进度计划，因此呢他也就改变了他的思维，这个东西就是项目化管理，所以你就会发现项目化管理。
它有一个什么样的特点呢，项目化的管理就是项目管理，它的特点就是高效提高效率的把一件事情做好，并且呢统一原来并不统一的各个目标，当目标统一了，方法又有了很好的方法，并且把人的思维也统一了。
那么这个项目呢做起来就叫高效，因此呢而且呢他做完以后，他也能够实现公司的战略，也就是能够获得更大的收益，所以呢粗啊粗鲁一点说，项目管理就叫高效的赚钱，如果你这样一说，大概就是有点明白了吧。
知道为什么企业不断的在推项目化管理，如果未来的在企业当中呢，就会有两种并存，第一个呢叫运营，运营的是大规模生产，它是一个大规模大部队作战，这是不可避免的，这一点我要跟大家讲清楚。
并不是所有的企业未来一都可以怎么样，都可以把那个呃就是运营给消除的，有一些企业它的主营业务啊，就是呃就是就是什么呢，就是呃项目，比如说一些t的服务企业，他呢通过跟客户签订一个一个合同啊。
最后的话呢就形成了呃，就是就是每一个合同其实都可以当项目去做，那么这个时候的话呢他就怎么样啊，他就是项目化呢是主营业务项目化，但是很多的企业呢它既有运营啊，但是呢他也有项目管理。
那么这个时候呢项目和运营就是并行的，并且双方之间呢会有一些冲突，冲突在哪呢，在组织资源，因为他们共享公司的组织资源，所以呢要怎么合理安排好，这个呢是我们相辅相成啊，以后可以去了解和沟通的。
总之大家就要了解，未来企业当中一定会有一些项目的管理，那么运营如果是大部队作战，那么项目管理呢我就称它为突击部队，或者是什么啊，或者是一些呃就是单兵作战啊，或者特种部队的特种部队，他们的目标性非常强。
要求高效快速快捷，所以它们是两种不一样的东西加在一起，可以对未来的企业产生很大的帮助，以帮助企业在现在信息化时代啊，在这个变化不断的时代，在这样一个乌卡的时代当中，能够应对市场的变化。
这个就是项目管理真正的意义所在，好讲完这个以后呢，我们又要来看一个东西，那我们呢给大家做了一些小小的一些呃总结啊，就是现在的像中国的项目管理有些什么问题呢，我们来看一看啊，给他做了个总结。
叫三颠四枚六拍啊，什么叫三鞭四枚六拍呢，啊就是我们来看一看三边，大家不要看哦，三边其中有些东西还是有用的，第一个呢叫边计划，边实施边改进，在以前的时候呢，编计划就不做计划呢就直接去干活呢，这是不利的。
但是现在呢引入了敏捷的概念，边计划边实施边改进，其实也是可以的啊，我们应对随时发生变更也是可以的，编计划呢不见得不做计划，计划是做的，但是呢要不断的改进p d c a，这个是没有问题的。
但是呢在我们的这个过程中还有什么呢，开始的时候很多项目经理会告诉我没问题，因为我在很长的一段时间内做的都是pmo，po呢最关心的就是项目经理对项目的管控能力，有的时候项目经理拿到了一个项目以后。
我就会问他，我说嗯项目经理啊，你现在新建了一个项目，你觉得你这个项目有什么问题，没有领导没问题，我这时候就特别担心，为什么呢，你看就证明有问题，项目经理完全没有风险这个概念，你说我急不急啊。
开始的时候没问题，在过程的时候没关系，这个也是非常呃非常头疼的一件事，为什么我要这么讲，因为我们中国人啊，他是和外国人并不一样，西方呢它叫法理社会，中国呢它叫情理社会，中国人情大于法，你去可以看。
如果你跟外国人说，你违法了，外国人吓得脚都会抖啊，我违法了吗，但是如果你跟中国人说，你违法了，他的那个语气啊，你听了就知道了啊，所以呢在这个过程当中呢，中国人讲的就是情理啊，兄弟帮个忙啦。
那么项目经理呢就在那拍胸脯说行，没问题，过程当中没关系，你要加东西，我帮你做啊，我曾经见过有一些项目经理，完全没有范围管理的概念啊，他就说没有关系，你你只要提需求，我都帮你做。
第三种呢就失败的时候没办法，或者是发生问题的时候呢，不知道应该怎么办，有些项目经理呢他就是属于按照计划做，但是他计划做的又不好，然后呢控制也不到位，失败的时候也不知道应该怎么挽救。
还有呢收尾的时候没有成成果，不懂得总结经验教训，这是我们项目管理当中啊经常遇到的一些问题，那么这个呢就是状态啊，就是六拍这个大家自己看看，拍脑袋就是什么计划，什么都是拍脑袋想象出来的，拍肩膀是什么。
兄弟帮帮忙吧啊就是但是兄弟可以帮你一次忙，帮不了四次都不能帮，拍胸脯，在领导那儿死拍胸脯没问题，拍桌子是干嘛，这是情商不高的表现，有的时候呢项目经理他根本不懂得沟通啊，也不知道倾听。
他在做不了事情了以后怎么办，他就拍桌子啊，你这东西怎么不帮我配合的，我见到过很多的项目经理跑到我这来告状，说私人部门怎么怎么不配合，然后我就问他，我说那你在干啥呢啊，你有没有去做过沟通呢。
你们俩有没有静下心来去想一想呢，就这样吵架，我甚至见过在客户现场拍桌子，丢电脑，摔手机的都有啊，这个这个就是已经有点过了啊，拍屁股干嘛，此处不留爷，自有留爷处，项目做的越不好的项目呢。
项目经理换的越勤快，拍拍屁股挠人了啊，拍大腿后悔啊，是不是，所以呢我们说我们要有一套好的方法来管理，项目边上呢，我还给大家弄了一个呃最新的pd c a啊，原来的pd c a是什么，是不断的过程改进啊。
能够不断优化的意思，然后呢我们在项目当中呢也给了一个pd c，就是做计划，然后延期取消道歉哈哈新的p d c a啊，这是有很多企业呢他在做项目管理的时候，其实项目经理他的方法不到位。
所以呢它在整个项目过程中呢就非常的被动，因此的话呢我们需要一套体系，那么我们今天推的这个体系呢，是我们的美国pmi组织推荐的啊，这个pb这个pm book呢，它是针对单个项目的一个最佳实践的提炼。
什么叫最佳实践呢，是一种普遍良好的做法，是大家在做完之后都认为这种方法非常好，我们今天就会带着大家呢去看一下，有一些方法啊，我们可以看一些，看了以后，你们就知道哪些方法是可以不错的，一些方法用进去以后。
对你的项目管理是会有提升的，大家希望有点耐心啊，往后听一下，因为我们前面呢还是要介绍一下，到底什么是项目，什么是项目管理，那么项目管理体系呢它是一种最佳实践，这个最佳实践有一个特点就是什么呢。
它不是法律法规，不是规章制度，没有强行的要求，是你觉得这种最好的实践在这个当前的环境，当前的条件之下用是最好的，那么你就拿过来用，所以呢在我们的项目管理体系当中，没有强调你一定要用的。
在我们这个pm book的体系当中，单单工具和技术就有132个，再加上各种各样的文档，加起来两三百号，你要把它从头到尾都用一遍的话，那你死定了啊，那你这个项目可能就会做杂啊，我们是用我们想用的好用的。
用起来顺手的，我们给它一个名词叫裁剪啊，裁剪就是说我可以裁剪的来使用啊，裁剪的来使用，在整个一个项目管理体系呢，我们要关注三个内容啊，我们今天从这三个内容来讲哪三个呢，第一个东西叫环境。
我们做任何事情啊，都是要看周边环境的，环境决定着你用什么样的实践方式，第二个在项目管理当中，我们非常提倡的一个东西，要关注人，为什么会有这样一个人呢，大家做项目做久了以后，你就会慢慢的发现。
做项目啊并不仅仅只是干活，他更重要的是做人，如果你的人的关系没有搞好，你的活干得再漂亮，没有人认同，最后项目一样咽不掉，所以在项目我们的这个项目管理体系当中呢，他对人和事都做了一些呃建议啊。
都有一些最佳实践的一些展示，所以呢我们说项目管理管什么呢，管理人和事好，顺便在这里，那么工具指南呢其实就是怎么做事，所以就是人和事，我想问一下在座各位啊，大家知道吗，就是管理人和事。
大家觉得是管人理事好还是管事理人好，有没有人能够给我一个啊讨论一下啊，我们在讨论期可以互动一下，大家觉得是管事理人好还是管人理事好，来看看大家的回答，自己想想管事理人还是管人理事。
管人理事有没有其他的答案，管人理事，大家还是比较习惯于我们中国的一个文化啊，还有没有大家积极的互动一下啊，我们的人数还是蛮多的，我们参与的人管人理事，你们意见都挺统一的嘛，管人理事啊。
那人和事呢我们中国人啊讲究的叫阴阳理论啊，叫阴阳理论，所以在项目管理当中的话呢，人合适是不可分割的两个东西，我给大家讲哦，将来未来你们在做任何事情的时候，都不要把人和事单列来看。
只有外国人呢才是非黑即白啊，所以的话呢管人理事和管事理人，在不同地方有不同的用法，但在常规的里面呢，我个人会更建议管事礼人事情是可以管的，人如果监管呢会出问题的，因为你管多了以后呢，哪里有管理。
哪里就有反抗啊，人呢是要理的，理这个东西呢我们来组个词，第一个词我们可以组叫理解，理解呢就叫换位思考好，我们甚至可以换位的思考的，想一下别人为什么这么做，别人他自己会有什么样的一些需求。
有什么样的一些想法啊，从别人的角度出发来考虑问题，这样的话呢你就可以有更多的理解，所以呢人呢是可以理的，叫理解啊，理解第二个理叫理睬我们项目经理啊，往往有的时候已经讲过了，做项目呢它是要资源的。
你呢还可能要向其他的人员去，是什么样呢，去要人，如果你平时跟人家的部门经理，平时关系呢，一般见面连招呼都不打的啊，都不理睬的，那别人跟你就怎么样，公事公办，你就拿不到你想要的好的资源。
你只有跟别人呢去建立一个东西叫人际交往，人际管理能力，这个理解这个就是什么呢，叫理睬，而你只有搭理别人，渐渐的去建立一些人情往来，我一直都讲，中国人是情理社会，你先要建立情感，你在后面才能好说话啊。
所以的话呢人呢是要什么要理财的理解啊，还有呢就是理性，对理性呢，这个东西对于沟通甚至谈判都是非常呃重要的，清理倒是不太有关啊，所以这个理因此呢人呢最好是礼，因此在平时的过程中建议大家呢是什么呢。
管事礼人啊，在特殊的环境之下可以做做管人理事啊，也是可以的，并且呢人和事给大家一个真正的中肯的，就是那个建议啊，人和事一定不要分割来看，中国人的阴阳理论，是做任何事情上都是非常好的一个道啊。
一个核心的一个思想，给大家举个例子，如果一个人他在做事上面有欠缺，他就可以用人来补，如果一个人在对人的理解方面，理财方面没有特别做的好，那他可以用事情补，比如说啊我跟别人有声音吗，嗯大家有声音吗。
有声音的给我打一个111啊，如果大家都有声音，就是如果有人说卡了或者是没有声音了，你们有的话呢，你们就帮我打111，打了的话呢啊打了的话呢，我就知道只是个别的人，那么你就自己刷新一下有吗，有声音吗。
理解别人并不代表一定要妥协，比如说我们在谈判的时候啊，我刚刚看到有人说理解理财理性，对不对，理解别人是我知道别人是怎么想的，知道别人是怎么想的，不代表我要妥协，比如说我在谈判的时候。
我知道别人的出发点受到别人的痛点，这样我谈判才能赢啊，理解别人不代表不代表我是一定要啊，一定要一定要怎么样，一定要对别人啊，被别人一定要扶手啊，是是知道别人想什么才能有备无患好。
那么我们还是来讲一个我们做事的一个方法，人和事是一对互补的东西，我给大家讲一个很实际的，我们做项目经理的人一定遇到过这样的事情，假设我对某一些技术可能不熟，但是我在做项目的时候。
要估计这一项专有技术大概要做多少时间，有没有这样的工作，肯定有，那么我在估算的时候，我并不了解这个技术，所以我估算不准，我是估算不出来的，所以我在试这个上面就有点薄弱，那这个时候我可以干嘛呢。
我可以用人来补，我跟大家讲我是怎么做的，我一般如果某一因为我不可能懂所有的技术，而且本人呢是财务管理出身，我对软件的开发其实并不了解，所以呢如果你要告诉我这个东西，这个功能大概要做多少天。
其实我是估不出来的，那么我就用人来补，怎么样用人来补啊，我会把人分成几类，如果这个这些开发人员啊，平时呢我都接触的话，我会把开发人员分成几类，其中一类呢叫乐观性的人，什么叫乐观性的人，这是个好人。
我要告诉大家，他平时从不给自己留余地，但他有一个后果，就是他爆出来的啊，报出来的人天啊，或者是天数啊，往往实现不了，所以这样的乐观性的人报给我的人天呢，我会在这上面默默地乘个一点几的系数啊。
作为我的估算依据，如果这个人呢一直以来呢他是一个老油子啊，他是一个悲观性的人，他会把各种的不可能的因素都考虑进去，然后报给你一个天啊，一个比较大的天数，如果他是个悲观性的人呢。
那我就会在这上面默默的乘个0。7，然后呢就跟他去讨价还价啊，把这个人天或者是这个周期时间压缩回来，如果我遇到的是一个忽上忽下的人呢，那么这个时候我应该怎么办呢，那就证明这个人没有经验。
因此的话呢我会去找一些我平时在企业当中，人际交往关系比较好的啊，类似的技术人员，甚至外部的技术人员去问一下，去侧面的了解一下，甚至呢去找呃这个呃这个并不熟悉的，就是他自己也没把握的人。
去找他的什么部门领导去问一问，让大家一起坐下来审核一下是不是用人去弥补，还有一种人就是什么呢，他只要答应了你，他就会认认真真帮你把这些活都干好，并且呢答应了他，就他答应的东西。
他到时间就会给你保质保量的给你，那这样的人呢你就要尊重他啊，你不用去多管他，只要他答应了呢，你就信任他，所以你就会发现事的不足可以用人来补，人的不足呢，你可以用事情补。
比如说你这个人平时啊他觉得看不上你，或者是觉得你以前有什么东西做的不好，他不想理你，你可以通过做事妥妥善善的证明给他看，你是一个能力很强的人啊，慢慢的别人也会理解你，所以人和事是一对互补的东西。
大家要了解，因此呢我们今天讲项目管理呢，主要就讲这么三个东西，第一个呢是环境，我们要知道任何事情，它都是在一定的环境之下才可能有效的，第二呢项目管理是对人和事的一个管理啊。
我们建议呢用的是什么管事理人啊，这个了解一下，那么整个一个项目管理体系，它到底是一个什么样的框架呢，能够在pmi的这个项目管理体系由三大维度组成，第一个维度呢叫过程组，过程组呢是启动规划，执行监控。
收尾似乎看上去有一点时间轴啊，但其实它并不完全是时间轴啊，大家了解这是一个从启动一直到收尾，这是叫过程组，第二个维度呢叫知识领域，这个知识领域呢叫整合范围，进度成本质量资源沟通风险啊。
采购干系人这十个知识领域呢，涵盖了项目管理当中方方面面的各种管理，是非常重要的啊，这是非常重要的，但是光有这两个维度呢，很多人学完了以后会说，老师我似乎跟我的项目跟我的业务没有关系。
所以呢我们还有第三个维度叫生命周期，生命周期呢就是项目呢是由一个阶段，一个阶段组成的，例如我刚才的举例，我刚才举的那个服装加工企业，它是有几个阶段呢，有揭示接订单，有设计。
打样生产或委外以及运输这样的五个阶段组成，你可以的，这个阶段呢它是可以根据每个项目的特点，行业的属性是可以不一样的啊，这就是阶段，那么这个阶段里面呢其实也有很多最佳实践啊，我在这儿呢就帮大家讲一讲。
又没声音啦，有声音吗，有声音的给我打一个111，看到有人说没声音啊，你们听得到的，你们就给我打一个111啊，没有声音的人呢啊，尽可能的就去刷新一下，有声音吗，大家有声音吗，啊有声音啊，大家有声音的啊。
像这种阶段嗯，好有声音啊，当然你呃个别的人就自己刷新一下啊，我们的那个老师也帮我提醒一下啊，提醒一下，大家好，那么我们来看一看阶段呢是非常有讲究的，阶段的划分，说句实在话啊。
阶段的划分设计实在话是有管理技巧在里面的，每个人可以根据自己的管理要求来划分阶段，我给大家讲一些我的最佳时间，在阶段上的一些最佳时间的应用啊，我们一直都说时间管理是非常难的，刚才在一开始的时候。
就有人告诉我说项目的时间进度好难管啊，你们来告诉我一下这个时间进度怎么来安排，那么我就在这教大家一招啊，是我自己在工作中用的，他这里呢在我们的项目管理的这个书里面啊，最佳实践中有一句话叫阶段。
通常是按顺序排列的，也可以交叠，这句话似乎看上去比较普通无奇，但其实这句话是非常有用的一个最佳实践，比如说我在做项目的时候，我可以人为的把项目怎么样分成阶段，一阶段，二阶段三，假设我一个项目要做1年。
然后呢我把它分成四个阶段啊，是三个月一个阶段啊，这个是不固定的，我只是随便举例的啊，假设第一个阶段是，从1月1号做到3月31号，第二个阶段呢从4月1号做到6月30号啊，是这样的一个阶段。
做完平时呢我是按顺序的，当我把这个计划做好以后呢，我会报给谁呢，报给我们的啊，报给客户，或者是我们的公司高层告诉他，我的项目的时间安排是这样的，当这个时间安排说ok没有问题的时候，我们就进入实施了。
在做的过程当中呢，我往往称第一个阶段叫什么呢，我往往称第一个阶段叫试水阶段，因为我们所有的计划都是拍着脑袋做出来的，大家觉得是不是这样，就是拍着脑袋做的，所以在这个计划的这个做的时候呢。
一定会和实际情况有偏差，一定会和你的实际的状态有问题，因此在这个阶段做的过程中，你会发现说哦原来你原来的需求理解是错的，人家明明要的是ae啊，你告诉我的是b这个人明明他是不支持我的。
其实他原来装的像说支持我们，其实他一直在帮我们捣蛋，所以呢你慢慢的就会摸索，你这个项目的各方面的环境和人员，这个时候你就会发现你的第一阶段，怎么样延期了啊，因为你做的东西和你原定的计划不一样。
那么这个时候你可以干一件什么事呢，你可以默默地把第二个阶段提前开始，就形成了一种交叠迭代的状态啊，本来应该是一个一个顺序嘛，你就把它迭代的一个状态，这样做的话呢，这样做只要你的资源是允许的啊。
具体还要根据实际情况你们来判断，这样做的话，你会发现它能尽可能地确保，项目的最终的交付期是能够实现的，所以你会发现项目呢依然是1年没有变化，但是如果你把每一个阶段的时间加在一起，你会发现它大于1年。
是不是你人为的为自己争取到了时间，这就是一个就是减少进度啊，避免进度延期的一个很好用的方式，你看就是这么一句话啊，所以呢我们要通过学习来了解各自的最佳实践，然后的话呢我们再来看一个也是很有用的知识。
他说每一个阶段呢都有时间限制，大家记不记得，项目管理说项目是以临时性的，有起点有终点，而项目的阶段也是有时间属性的，也是有起点有终点，因此每一个项目它可以视为啊，每一个阶段可以视为一个小项目。
这句话其实也是最佳实践，为什么呢，因为当阶段视为一个小项目以后，项目经理如果认人非常好的话，项目的团队组织培养的非常好的话，你可以做一件事叫授权，你可以在每一个阶段设立一个负责人，并且跟他说。
你这个负责人可以把这个阶段，就当一个项目去经营，所以这也就是为什么我说人人都是项目经理，当我们在项目中的每一个人都把项目，按照项目管理的方式去做的话，那么每一个人都是对自己工作的一个项目经理。
这样做的话，你的项目的凝聚力就会非常的强啊，项目的效率就会非常的高，所以这个是阶段的第二个一个实践的啊，一个特点，其实如果要说的话，他还应该有第三个最佳时间，你看啊我就讲了一个知识点啊。
什么也没有往外讲，我们就讲了一个维度，就是阶段，你就会发现在这个阶段，这你就有很多可以实操的东西去做，第三个时间是什么呢，他告诉大家说呃阶段木啊，以什么为结束的标志呢，阶段如果想要认为结束。
一般来说以一个或多个可交付成果的完成，为结束的标志，所以呢阶段一个阶段做完以后，它会有一个可交付成果，这个可交付成果是会移交给下一个阶段的，或者是移交给客户或用户的，这种可交付成果的移交。
在我们项目当中是一个很重要的东西，叫风险点，或者是叫做阶段关口，在这里会出现什么问题，大家有没有人知道在可交付物的转移，一个阶段转移到下一个阶段，大家想一想，我们在实际的工作中会遇到什么样的问题来。
我希望大家能够回答我一下啊，很多人呢他都是积极的在听啊，但是我希望各位能够积极地去想啊，这一起来看一看它会产生有什么问题，在可交付成果的这个阶段末，会产生什么问题，大家可以想一下啊。
嗯有可能我有的时候可能会停顿一下，因为我在等大家的回答，所以有的人会觉得没有声音了，有可能是因为这个道理啊，大家想一下为什么，有没有人知道，能想出来吗，有吗，有没有人知道不完整，认知不统一，有一点了。
新需求不能满足下一个阶段的需要，其实你们都说到了他的一个表征验收，不过什么意思，可交付成果从上一个阶段到下一个阶段，会产生一个滞留的现象，上一个阶段说我已经做完了以后，我死人不管了。
下一个阶段说你做的这个东西是什么呀，不符合我的标准，我不想接收，所以这个可交付成果就会滞留在这个项目级，就阶段或者是验收阶段结束的这个时间点上，所以在这个阶段要做一件什么事情，有的人你是不是学过的对吧。
要做一个事情就叫评审，评审的目的就是就是什么呢，两个阶段可交付成果的输出方和接受方，大家心平气和地坐下来，一起来达成共识，上一个阶段呢说我帮你解释一下，这个可交付成果是什么样的啊，然后呢呃我也向你保证。
在后面呢我还是会提供服务的，那么下一个阶段的人说哦，我听懂了啊，就是我听懂了嗯，然后呢你也保证后面后面会给我做后期服务的，那么我就把它收下来了，所以就大家达成共识，所以呢可交付成果的阶段末等移交。
不管什么样的东西的移交，它都是一个风险点，都是很容易呢，达不成共识产生冲突的地方，在这个时间节点，也就是我们项目经理应该要重点管理的对象，所以在这里的话呢，前期前期需求确认确实很重要，但是再怎么确认。
你总归后面可能会有改的，总之要大家达成共识，人和人一旦达成共识了，前面说我做到这个样子，后面我还帮你改，如果有东西我还可以帮你改，后面说好，既然用你前面的背书，那我就放心的，接下来这个事情。
这个活就能往后走，大家就想想，就从阶段这个角度，我就已经讲了这么多东西了，所以大家可以看一看，它是这样子的，所以这个物的转移有哪些地方是物的转移，第一阶段和阶段之间的转移。
有的时候部门和部门之间有没有转移，也有部门和部门之间老师会吵不停，也是这个道理，还有呢就是项目在验收的时候，要把这个可交付成果要交给什么产品，交给用户和客户的时候也是非常重要的，也是要评审。
还有一个点也是经常要有可交付成果，转移的是哪个点，就是采购供应商把他的货物转给你的时候，在这个节点你也要去做认真的一些检查和评审，所以大家就会发现啊，对质量的问题啊。
各个方面因此阶段的这个末的一个转移啊，这也是一个重要的事件，重要的一个什么最佳实践，我们要合理的去设置那些评审节点，来帮助大家一关一关的往下走，这个东西就是项目管理体系的阶段，这个维度好了，讲到这里呢。
我们再来讲一讲，项目管理的五大过程组和十个知识领域，我们嗯时间不够啊，因为我要是一旦讲实践经验，那东西就来不及讲啊，我们就往后尽可能要快一点的去讲一下，今天呢只是给大家一日看尽长安花。
让大家领略一下在项目管理当中，到底有多少最好的实践项目管理的五大过程组，它主要是干嘛呢，我们在这里就是有启动规划，执行监控收尾，真正有意义呢，我觉得最有意义的第一个是启动过程组，启动过程组它是干什么的。
他其实就是宣告项目正式成立啊，让这个项目呢具有合法地位的，这么的一个特点啊，因为很多的项目呢都是名不正，言不顺的，领导抓了个人过来，就是菜，就是项目经理，我们经常有的时候说这个项目经理是背锅的。
对不对啊，然后呢他拿了这个项目以后，发现自己一个人搞不定，但是去求爹爹告奶奶呢，别人说你自己的事情，你还不得自己做，你们怎么能来找我呢，所以呢他没有权利合法使用公司的资源，因此呢我们要给他证明啊。
要宣告他在公司里有合法的地位，所以项目的启动过程组就是告诉你，这个公司有一个利国利民，利公司的事件要做，现在呢找了项目经理，他们有权使用公司的资源，不需要他自己出去卖脸啊，不需要他求爹爹告奶奶。
你们应该帮助他，因为所做的这件事情是对我们所有人都有利的，所以这个东西就叫启动过程组，项目一旦启动了，以后呢就是拍脑袋做计划，叫规划过程，规划过程组呢他做计划，并且出一个东西叫什么呢，叫基准啊，叫基准。
什么东西叫基准，又叫机械呢，给大家举个例子啊，在座各位有很多男士应该已经结婚了啊，如果你们的老婆规定，你每个月零用钱是1000块钱，那么这个就是基准，当你用了超出1000块钱了，你要注意哦。
什么原因超支的对不对，但是如果老婆没有规定你1000块钱，那你怎么用钱都不算超支，理解吧，基准其实就是用来，以后跟实际行动进行对比的啊，就叫做基准规划，做完了以后经过批准，而且形成了对比的数据之后呢。
对比的基准之后呢，我们就应该按照计划执行，这个也是我们项目管理当中，有的时候经常会有有问题的地方，有的人说计划是计划，执行是执行，那我要他计划干嘛呢，对不对，你的计划都是倒算的，大概啊。
所以呢按照计划把活给干了，然后呢要用日常的过程当中要进行监督，我看一下我执行的过程，是不是符合规划里面的设定，如果不符合呢，那我要纠偏，但当所有的活都做完了，所有的交接都做完以后呢，我要进行项目的收尾。
在项目收尾这个阶段呢，我们要做一些什么呢，他要总结经验教训啊，然后呢做一些项目的汇报，存档项目的各种文档资产，并且呢释放我们项目中占用的资源，这就是项目的五大过程组，那么在这个五大过程组之后呢。
我们来看一看，它有一个内外兼修的十个知识体系，它整个呢和五大过程组一起合并呢，形成了一个15矩阵，这15矩阵里面呢既有做事也有做人啊，这个上面呢是一个武林高手，他在打拳，就是在做事，做事呢是有套路的。
所以在做事的知识领域，这呢是有很多的模板的，那么做人呢叫内功心法，那对不起，这个是要靠悟性的，很多人呢要不断的去锻炼的，那么我们来看一看在这项目管理过程中，有哪一些知识领域啊，在讲知识领域之前。
我们先看一看15矩阵当中，一共呢我们最新的pm六点当中，项目资产，大家知道什么叫项目资产，就是项目的产生的各种文档啊啊文件啊啊，总结的一些内容啊，啊这些东西就叫项目资产，是放在知识库里面啊。
是可以给以后别人使用的啊，那么在这个食物矩阵当中呢，一共呢现在有49个过程，大家看一看哪一个过程，哪一个过程组的过程是最多的，大家看一看是谁，是规划过程中大家有没有发现。
所以有很多人做项目管理计划的时候，我会问的，我说张三，你现在新建了一个项目，你看一看你的项目的计划呢，然后他说领导，你不要急啊，我明天就给你回家，闭门造车三个小时，第二天交了一份浩浩荡荡的计划给我。
你觉得有用吗，你知道你看看做计划要做这么多的事情啊，你一个晚上三个小时就把这么多的活都做完了，我一般是不会收的，项目管理计划呢它是有它非常重要的一个特点，所以呢我们有的时候呢我也会把项目经理啊。
又没有声音了吗，是我们的网呃有吗，大家有声音吗，看到没有声音啊，如果你们有就马上给我打111，这样的话呢我就会把我就继续讲下去啊，没有声音的人就要刷新一下，有声音吗，有啊，我们再往下讲啊。
既然有人有声音，那我就往下讲了啊，还有吗，还有声音吗，大家看一看，多打几个111，多几个人来帮我打一下，这样我才会有信心啊哈，所以的话呢，我有的时候会把项目经理呢分成两类人，一类呢叫填坑的项目经理。
第二类呢叫挖坑的项目经理，什么叫填坑呢，填坑就叫救火大队队长啊，他呢就是一个呢是说呃挖坑的，挖坑的项目经理呢一般在什么情地方呢，在启动和规划的时候，大量的干活，重视的是这两个过程，而填坑的项目经理呢。
一般在执行过程和监控过程把活给干了啊，叫救火大队出了问题，赶紧解决问题啊，所以呢这个就是不一样的，那么我们要做挖坑的项目经理，还是要做填坑的项目经理，大家可以自己去想一下好。
我们再来把知识领域呢跟大家来解释一下啊，第一个呢我们的知识领域其实也可以分成两类，第一类呢就一个叫项目的整合管理，或叫项目的整体管理，它是一个总领域，铜管下面的子领域啊，铜管下面的子领域。
所以呢总领域呢，可以汇总下面所有子领域的工作，所以这是整合管理，项目的整合管理必须由项目经理来负责，他整合什么呢，d整合人，整合人的各种需求，整合人的各种想法，第二整合技术在我们的一个项目当中。
是由多种技术来做的，所以他要整合技术，第三个是什么呢，整合下面的各个知识领域，大家要知道下面的各个知识领域，如果拿出来单打独斗的话呢，他们之间是有矛盾的，举个很简单的例子，如果我想要高质量的产品。
那什么东西一定会高，成本一定会高，那么如果我的成本是有约束，有要求的，那对不起，怎么样，我的质量就要做平衡，所以呢项目的整体管理或者叫整合管理呢，它其实就是一个对整个项目管理的过程。
进行一个合并协调汇总平衡的这么一个过程啊，这个就是项目的整合管理，它是总领域，下面九个呢叫子领域，大家听好，在这里呢我就会帮大家就是先陈述，有一个问题就在这儿就陈述掉，就是项目管理的进度管理。
为什么那么难做好，然后我们也讲项目管理呢会形成基准，会形成三大基准，哪三大呢正好是这三个，这三个基准叫范围基准，进度基准和成本基准啊，那么范围的范围管理呢会形成进度基准，范围管理的进度基准呢。
它所以它在哪呢，在规划过程中和监控过程组有活，但他没有执行，大家发现了没有，范围管理是没有执行的，范围管理到底做什么呢，范围管理的定义说得非常好，叫做且只做应该做的所有工作啊。
所以我们的范围管理就是做我应该画一个圈儿，坐我圈内的工作，不是圈内的工作不做，但是中国人是情理社会，他说兄弟啊，帮个忙吧，就加一个小的小的东西进去，你看呢又对你影响不大的，左也是兄弟帮忙。
右也是兄弟帮忙，所以你的范围就出圈了啊，所以范围管理就是做且只做自己应该做的事情，但他没有执行，大家发现了没有，他没有执行过程组，所以呢范围管理它的监控啊，不是控自己，如果想要把范围管理控好。
请问应该把什么工作做好，才能控好范围管理，来我来问一下在座各位，大家想一下，大家来想一下，想要把范围管理做好，应该控什么，才能把范围管理控好，我在等大家回答，所以有可能是没有声音的啊，好大家看一看啊。
长久没有声音的话又不行了啊，哈规划需求需求有点对的，大家想一下需求是什么，需求是来源于谁的，再想一下，再往后升一步就想明白了，目标明确，需求资源资源是做事的，要把范围控好，不是计划，其中有人说对的。
需求需求往后再升一步，大家再想一想是什么，需求往后再升一步，好啊，时间的关系啊，那我就往下讲了，需求是源自于人的，所以做好范围管理，先要做好干系人的管理啊，只有把人的管理做好了，你的范围才不会失控。
大家有没有发现有这样的一个特点啊，所以呢想做好范围管理，先把人做好啊，先把人的关系做好，对对对，开始大家慢慢的往后了啊，我这反应也有点慢啊，我看你们的答案对，把人做好，这就是范围管理，再往下看。
因为我们今天讲的还是比较简单的啊，比较简单的老板，嘿嘿老板是干系人中的一个啊，那就可能有很多种可交付成果，是最后的一个结果，我们先要把人做好，然后我们再往下看进度和成本。
进度和成本呢我有一个自己独创的一句话，叫进度是表象，成本是核心，这是我独创的一句话啊，什么叫进度是表象，表象就是表征，大家知道人生病有没有表征，人生病是有表征的，比如说发烧就是它的一个表征。
而项目当中如果出现了问题，比如说质量出了问题，或者是人员没不走了啊，或者是其他的问题，但是人不满意了，感谢人不想看了，不想跟你沟通了，这些东西，最后的表征一定体现在进度延期，你就会发现无论什么东西。
他最后表现出来就是进度延期，所以进度管理是项目管理当中最难控的，你要想把进度控好，不得不延期，你就得把其他所有知识领域全部做好，你的进度才有可能怎么样不言弃，你的进度才有可能不延期。
你们想一想到了这样的一个程度的时候，所以大家知道进度管理难管了吧，管好进度管理从来都是不是管进度时间，一天就24个小时，所以你不可能把它管好，你能管的东西其实是把其他的活做好，把质量做好。
把资源合理安排好，沟通做好，把干系人管理做好，把这些东西都做好，把风险管理想透彻了，这些东西都做好，然后我们进度才有可能不延期，你们已经你们已经把歪楼到什么地方了，外流到人呢是吧，角色职责定义啊。
你们都歪楼到其他地方去了啊，好我们再收回来啊，我们来看这就是进度，所以知道为什么进度难管了吧，进度是一种表征，所以有的时候很多项目经理说哎领导啊，你为什么老是问我们收进度报告，因为我在给你们递温度计啊。
量一下你的体温，如果37度以下的，那我暂时认为你没有什么大的问题，如果你超出温度是升高了，那我就认为你的项目是有问题的，所以进度是表征，成本是核心，这句话什么意思呢，也就是你会发现一旦出现了任何问题。
大家知道什么叫问题吗，大家知道什么叫问题吗，问题就是已经发生了的一个事件或一个事实，他会对你的项目目标产生伤害叫问题，所以呢问题一旦发生了，我告诉大家，不管你用什么样的解决方案。
唉我怎么觉得我在讲和你们在讲的，不在同一条战壕礼啊，大家尽可能跟着我的一个思路走，我知道大家想说的是干系人管理对吧，就是你要控制好，把控好干系人怎么管，等会儿我们会讲到干系人的啊，大家慢慢的听下去。
所以呢你会发现要解决问题，要处理问题，最后呢核心是什么呢，核心就是用钱去弥补的，说句不好听的话叫花钱消灾，你会发现质量不合格了，你要返工吧，返工需要投入人力物力吗，这是不是钱，这也是钱，如果没有资源。
你要向外部去招聘，或者是用外包，那需不需要钱，也需要钱，所以最后你会发现，但一旦是问题了，你就只能花钱消灾，所以进度是表象，成本是核心，这两个东西也都不是控制自己，他们在执行过程中也没有活干啊。
也没有活干的，大家发现了没有，他也没有活干，他要把其他所有的东西都管好了，那么进度和成本才会比较良性，所以呢在范围进度成本这三个地方呢，分别只在两个过程中，有一个是规划过程中出基准。
第二个就是拿基准做监控啊，看一看执行的效果好不好，所以这三个呢叫项目的绩效基准啊，就是这三个东西好，我们再往下看看一个东西叫质量，质量呢它和范围是对应的，质量呢他管两个东西跟范围也一样。
范围也管两个东西，一个是产品范围，第二个范围管的是为了实现这些产品所做的，所有应该做的工作，大家去看一看项目管理的定义，它是一种临时性的工作，所以质量管理呢也管两个东西，管哪两个东西呢，一管产品质量。
第二个管的是什么呢，过程质量，我们有一句话说，过程做的不好，结果往往不好，如果过程好的话呢，那结果呢也不一定好对吧，当然还有其他的因素啊，但是呢至少他会画良性的方向发展方向去发展。
所以呢这个东西就是质量管理，质量管理也管两个东西，第一产品质量，第二过程质量，并且呢可以做p d c a的不断优化，这个就是质量管理，然后呢我们再来看啊，我们往下先看一个广告，看的是什么呢，采购管理。
我先把事儿的东西给讲明讲了啊，我们再来讲人，这个是采购管理呢也是事情，就是如果我公司的物流和物资人员的资源不足，我就有可能向外进行采购，采购管理是谁最先一定要学的呢，甲方的项目经理呢要好好认真的去学啊。
大家要知道采购管理当中也是有小供应商，怎么监督供应商都是在这里管理，这样你可以看到这里面的这三个过程，规划采购管理就是告诉你要不要采购，采购什么采购多少，用什么方式采购啊，这里都会有一些规范实施。
采购呢就是你用实际的方式，根据采购计划又怎么样来炒啊，采购的招投标啊，实时采购就是找到合理的供应商并签订合同，控制采购呢就是甲方如何控制自己供应商，交付出合格的，按时交付出合格的产品。
所以呢它有监控的一个过程，所以大家就可以呢就可以去看，这就是项目的采购管理，这些东西呢叫事儿，事儿呢是可以有模板，有套路的，所以呢表格也比较多，那么还有一些东西呢是叫人。
比如说第一个我们来看一下资源管理，资源管理呢管两个东西，人和物物呢比较好管，为什么呢，物呢他讲的很明白，就是说有还是没有，如果有呢，那我就领用，如果没有呢，那我就采购，所以物资呢相对好管一点。
难管的是团队的成员，就是人啊，所以呢我们难管的是团队，人，为什么难管，第一有没有人，第二人是有的资质够不够，如果我想要的是高级工程师，而你这里只有初级工程师，那么也不一定合适，第三合适的资源。
最后有没有时间帮我干，这是第三个，第四人家愿不愿意帮你干，如果你的人际关系做的很普通，所以有的人还不愿意帮你干，那可怎么办，对不对，还有本来人家是愿意帮你干的，但是项目过程中由于干的不愉快。
所以人家又改心思了，说不想帮你干了，你怎么办，所以你一定要做好什么团队管理，所以这个呢是资源，还有一个人，那就是项目的干系人管理好，这个呢是希望大家认真的听一下啊，干系人管理，如果这一段话听到了。
对于你们来说，做项目管理来说会有很大的优势，我们来看一下项目的干系人管理，来大家听好啊，大家稍微集中点注意力了，把它听了，干系人管理，我们来读一读，你们会发现第一个识别干系人。
市内当事人就是把干事人找出来啊，我们和项目有关的人找出来，这个还好，再看看后面的规划，干事人参与管理，干系人参与监督，干事人参与，大家有没有发现人是不可以被监督的，但是我可以监督干系人参与的时点和方式。
这个是可以管的的啊，大家有没有发现这里有一个东西很重要，叫参与，这是对人的管理的一个核心思想，好大家来想办法听好，参与到底讲的是什么东西，大家听好了啊，我给大家讲一个什么叫参与，参与。
就是说干系人愿意花自己的智慧能力，心血去和你一起干一件事儿，我举一个很实在的例子，在座各位应该有很多人都已经结婚了，并且也有宝宝，对不对，我们女性喜欢宝宝呢是天生的，因为她要在你肚子里呆十个月。
所以呢天生就看到自己家宝宝呢就很喜欢的，还在肚子里就很喜欢，但男性其实不是的，虽然男性也会说哦，我很喜欢我们家宝宝，但是男性呢是一种直观的感官动物，他要看到了他才会喜欢，所以呢他就看到宝宝出生以后啊。
他会趴在那儿越看越喜欢，那么怎么样让爸爸更喜欢呢，喜欢到不愿意放手呢，甚至不愿意让妈妈盖呢，那就让他带娃给大家讲一个例子啊，我以前有一个同事啊，他是一个五大三粗的一个男士啊，一个一个销售部门的啊。
一个男士，他呢和他老婆有一个女儿，他老婆呢有一次为了一个工作，要到国外去工作1年半，但这1年半呢就没有人带娃，那这么办呢，就只能爸爸带了好了，在这1年半内呢，扎小辫也学会了，而且送女儿去学古筝啊。
在学的过程中，女儿没学会大摆古筝，学会了，在家里弹古筝，教女儿哎，这个场景不能啊，不能想象啊，惨不忍睹，等到等到1年半以后，他老婆回来以后，你知道他说啥去去，不要你教，你都把孩子给教傻了，我来教。
从此以后女儿谁带爸爸带，大家有没有一点明白，当你花了你的心血经历以后，这个干系人就不会啊，就不会轻易放手了，因为这里面凝聚了你的心血，所以我们项目经理在干活的时候，怎么样来管理干系人。
并不是说你要什么求着他呀，什么你要拉着他一起干，这是最好的一种方式啊，这是最好的方式，有些当事人是这样子的啊，他来做一些东西，开始的时候问干事人啊，呃干事人啊啊你想有什么需求啊，干什么，哒哒哒哒哒。
然后呢他就按照自己的理解回家黑箱操作啊，黑箱操作倒腾了老半天，制造了一个娃，拿过去说领导，这是你的娃，领导一看说哎呦，跟我长得不像，那不是我要的，因为他没有参与，你知道吧。
他只是在一开始嘴巴里轻轻松松的说了两句，你要在这个过程中不断拉着人家来说，来我这儿呢，这个娃生产了一半，哎，有人说对了，脱缰绳下水，他一旦花了心血进去，这个娃是你们一起生产的，那他喜欢的呀，她肯定喜欢。
他，可以自己说，哎呀我们家娃和娃长得不是特别漂亮哦，但要别人说你家娃长得丑，那对不起，他一定说哪里丑了呀，啊哪里丑了，我觉得很漂亮啊，啊哪里不规范了，流程啊，体系啊都是对的啊。
而且都符合我们公司实际情况呀，啊您得给我实际讲讲哪里不好啦，好别人会帮你说话，所以呢我们在做项目管理的过程当中，一定要注重的是干系人的参与原则，理解了吗，这个原则掌握了你就不会再来跟我说啊。
但人资干系人不傻脱了，你要注意啊，要注意节点啊，在关键的时点让他给你指点，让他帮你一起去想啊，嗯这还是有措施的，具体的话呢我们呃如果有必要的话，也可以实际到时候再来讨论这个问题，但是我告诉你。
这方法是绝对有效的，本人是做企业咨询管理管理咨询的，大家要知道咨询的东西叫方案，就是一些我的文档是没有实际标准的，它没有产品，不像别人有产品质量标准，我连产品质量和标准都没有的。
你如果不拖着干系人一起参与你做出来的东西，干事人一定不认得啊，我们一直就是拉着干系人一起来想办法做，这样的话呢，大家都会认为这是大家的一起的心选，这个时候他一般不太会说大的no啊，他会让你改。
那是肯定的，人家总要发挥人家的专业嘛对吧，人家是客户啊，是用户啊，是老大呀对吧，给你指点一些小缺点，那总是要接受的嘛，对不对，这个叫干系人管理，不管是团队的管理呢啊，还是干系人的管理。
他们最后都要通过什么呢沟通来解决问题，今天的话呢我们还列了一个沟通的模型，到时候大家可以看一看，高通要是做的不好的话呢，那你的项目是没有办法高效的，所以呢我们在项目管理里还有沟通。
其中有一个我始终没有讲叫风险管理，风险管理呢也是我们项目经理呢，往往做的不是特别好的东西，那么风险管理它是什么呢，我们如果用一句话，你就知道什么是风险了，当风险变为事实了，就是问题，这回懂了吧。
什么是问题，问题就是已经发生了的某一个事件或一个事实，他会对你的项目啊，他会对你的项目呢产生伤害的叫问题，会对你的项目产生伤害，这个东西就叫问题，所以风险管理是什么，是一种事前预防属性的管理。
这个东西就叫风险管理，所以呢我经常会说很多的资深的项目经理，叫问题解决专家，但是呢他们不是风险管理专家，我们真正要做的叫风险管理专家，只有成为了风险管理专家，那么你才是那个挖坑的项目经理。
大家有点理解了吧，啊这么一讲，我就把十个知识领域呢，简单的跟大家沟通了一下，然后呢我们再来往下看一下，我们刚才说了项目管理体系啊，我们这里还有一个整合的图，大家可以看看，首先，谈风险干系人回避啊。
你要谈到干系人不能回避你啊，这个里面有嗯有方法的，但我今天没讲啊，我今天好像没没有讲，我今天好像没有讲，在这里面有个东西叫四大护法啊，项目管理的四大护法，就今天我没有讲到他啊，讲到的话你就会知道风险。
有的时候是干事人想回避也没法回避的啊，我们要说有很多东西，比如说要造势啊，在某一些特殊的节点提出一些特殊的方法，这些东西在实践中呢，我们以后可以慢慢的跟大家讲，嗯如果你们来学项目管理的话呢。
我们通过这个实践也会告诉大家，最后这个实战是怎么做的，说我想问题想复杂了，你就说领导啊，那问题想复杂了，总归比最后出问题的好呀，对不对啊，人说话的时候是可以沟通的嘛，对吧好。
我们来看看这十个知识领域之间的逻辑关系，第一个呢就是整体管理呢，它是定目标的啊，总总纲领，然后左边呢是做事呃，呃做什么范围管理，做成什么样质量管理，什么时间要时间管理，能花多少钱做成本管理。
所以左边呢是市啊，左边的是是右边呢是人啊，谁来做团队内部的人员，帮谁做，干事人要考虑一下干事人的利益，还有呢有些资源自己没有外部，有没有外部干事人，这些人员怎么管呢，通过沟通把大家联系起来。
通过沟通来进行管理，那么这个就右边呢就是人，那么为了确保项目的能够做好，因为我们项目的是渐进明细的，在这个过程当中，不断的有可能会有一些不确定性，所以呢我们为了提高项目的成功，降低项目的失败。
所以呢我们要做风险管理，风险这个东西啊，并不是往往往是你嘴巴上叫是没有用的啊，你是需要在某些时点去挖坑啊，去想办法去弥补的，有的东西可以说，有的东西你得默默的做来解决它啊，所以呢这个东西呢就叫做啊。
就是整个一个体系，就形成了项目管理的整个框架啊，干事人不想担责任啊，那你就要找一个能担责任的人啊，有上级可以压，干事人呢要进行管理，要想一想啊啊这个ppt如果要的话，那我可以整理一下，可以发给大家啊。
可以发给大家，等我会给老师啊，老师来啊，来给呃来来呃呃来分发，好吧好，那么我呢最后给大家讲一个不是最后啊，就是跟大家讲一个非常重要的东西，项目管理呢我总结下来有三大核心原则，第一个原则叫目标导向原则啊。
就是说我们是要统一目标的，第二个叫以人为本的原则，我告诉你人的关系没有做好，项目几乎就很难完成，第三个，在做事情上面一定要以预防和计划为原则，也就是说以挖坑为原则，而不能以填坑为原则。
填坑呢那你就死了啊，你就惨了，你就在这里面呆死了啊，所以呢这个大家要了解一下啊，准备好风险应对，我经常在项目中啊，我觉得呃，我觉得你可能也应该是一个，项目管理的老手了啊。
所以呢大家可以看一看后面的东西呢，我会快速的领略一下啊，告诉大家，比如说环境，我们要知道掌握很多的信息，项目因何而产生，谁是项目的发起人，老板是企业的项目下发起人，这个项目好不好做。
我告诉你项目的成功的可能性很大，因为领导是老板啊，相关的部门有哪些资源，公司有哪些制度，有哪些体系，企业文化好不好，工作习惯怎么样，现在当前的状态怎么样，这个叫环境，你必须要摸清楚项目周边的环境。
知己知彼才能百战不殆啊，所以呢大家首先在做项目之前，一定要看一下环境是如何，那么什么是环境呢，这个呢我们今天就不讲了，叫事业环境因素质量，环境因素就是你周边项目的存在的，当时的环境或状态有点像什么呢。
就是项目它不是真空的，它一定会周边有一些影响的因素，有点像什么呢，举个例子啊，假设你今天从这里回家，要过十条马路啊，要过十条马路，所以你呢就要看一看周边的环境，过第一条马路的时候。
你是不是要左右看一看有没有车，没有车了，你再去过马路，这样才不会被车撞，那你在过第二条马路的时候，你有没有胆子说哎我第一条马路看过了没有车，所以第二条马路我就不看了，可不可以不可以。
你依然要看一看你的第二条马路，你要过去的时候的当前状态是什么样，这个东西就叫视野环境因素，事业环境因素是可以让你知道，项目当中有哪些约束的条件，以及有哪一些风险，都可以通过当前状态来决定的啊。
所以呢项目的事业环境因素是当前状态，这呢大家以后呢可以去了解一下，做任何事情，你不要看一看周边的环境啊，这里面呢有很多是跟边环境有关的，那么我们刚才讲的就是环境，这是我给大家的一个提醒啊。
就是你们在做任何一步，在项目当中走每一步路，都要看一看周边环境有没有变化啊，好第二个呢我们来讲人项目的干系人，什么叫干系人呢，项目的干系人是指跟项目有关系的，可能会对项目产生积极或消极影响的。
对他呢会项目呢会对他的利益产生影响的，个人或组织就叫项目干系人，其中有一个最重要的干事人是谁呢，是项目经理，他其实是一个核心人物啊，是一个核心人物，这个核心人物关系着这个项目做的好坏。
所以呢有一个叫项目的经理，然后呢我们的服务的对象呢叫客户和用户，我告诉大家，客户和用户呢，他们既是辩证统一的，但是它们又有区别的，来我给大家举个例子啊，假设我今天在新华书店。
帮我的孩子买了一本高三的数学练习册，请问谁是客户，谁是用户，来问问大家，来大家回答一下啊，啊我已经很久没有再提问了啊，我们的时间呢非常的快，所以我后面的内容会讲的快一些啊，所以呢大家看看谁是客户。
谁是用户啊，有没有人知道啊，这个软件有点延期延迟啊，所以呢大家的啊频率接的不够好，你们在这儿还在讨论什么呀，老板啊，一个点出去了啊，你们就往外扩展啊，那这样的话我们今天晚上可以讲到深更半夜啊，谁是客户。
谁是用户，大家想一下，你是客户，对我的孩子是用户，所以我最后关键的那句话马上就来了，用户开心吗，呵呵用户开心吗，用户想用吗，所以未来你们要考虑一下，你们再去了解需求的时候，客户也会提需求。
用户也会提需求，未来你要想一想，你要满足谁，你应该优先满足谁的需求，大家能够理解，所以客户用户它是不一样的，你要有分析清楚，但是我告诉你，如果所有的用户联合起来说这个东西不好用，那对不起。
客户也会造反啊，所以客户和用户之间是辩证统一的，对用户不开心，用户最好的需求就是不要做啊，甚至不要有呵呵，反正我们家的神兽是这样的啊，我们家神兽是这样的，其实啊，其实用户啊啊。
用户有的时候他也能够让你也能有办法不做的，他只要做一点，然后告诉我说妈妈我错了，然后我发现了这个呃这个练习册啊，它的难度系数太低了，不符合我现在的状态，而是符合我的程度，我就可以不让他做。
所以客户和用户呢既是辩证又确实有区别的，但它又是有联系的，我们在未来做需求的时候，一定要搞清楚我应该满足谁的需求，这点一定要清楚，其他的呢人呢我们以后慢慢的再来讲，那么我们来看啊。
这个呢是我给项目经理画的自画像，来可以看看爹保姆，中国的项目经理就是别人干不干的，我都要干三头六臂啊，三头六臂，所以呢这是呃一个第二是干嘛背锅的，背锅的，我告诉大家，背锅也要分主动背锅和被动背锅。
如果你能够做到主动帮领导背锅，并且领导还比较省事的话，这个锅没有白背啊，所以任何事情啊都是要从阴阳两面来看的啊，第三个呢是三名字，上有领导客户，下有用户和呃团队成员，你呢就是夹在当中的夹心饼干啊。
这个呢叫三明治，第四个就是我经常说的填坑的，你到底想做挖坑的还是填坑呢，这是不是项目经理啊，我画的那个色画像像不像啊，那么项目经理他到底是干嘛呢，我们的pmbok里面呢说项目经理啊，他是一个很合者。
他对人对技术，对各种知识领域都要进行整合，做好平和啊衡啊，所以呢它是一个整合走，第二呢他的大多数的精力应该用来做沟通的啊，所以呢80%到90的时间，他应该是一个沟通和一个管理者。
第三的话呢他是一个协调者，有的时候呢我称为项目经理呢，他呢是什么呢，嗯项目经理，他其实应该是一个呃居委会老大妈啊，他会对项目的团队成员进行不断的协调，并且呢项目经理呢，他应该要打造一个高绩效的项目团队。
这是他必须要做的工作，所以呢他是一个团队的领导者啊，大家还是对我还还很留恋，在我前面呢啊那个呃四个画像上啊，我告诉你啊，背锅分主动背锅和被动背锅，主动背锅证明你很牛的，同志们啊，主动的背锅人是很好的好。
这一点很多项目经理都不认同，项目经理说老大我哪里有决策权啊，啊我连批个500块钱的费用都没权利，什么都不决策，我告诉你，因为项目经理，他对项目应该理应是要有一定的决策权的，举个很简单的例子。
我有时候观察项目经理，他们在客户的现场啊，然后呢客户跟你提说，哎我现在有个新想法，小张你过来，我跟你聊一聊，我这里有一个新的想法，然后哔哩吧啦哔哩吧啦讲了，讲完以后，你知道那项目经理说了句什么话吗。
项目经理说哦，领导明白了，我回家汇报一下，哎呀我恨不得丢一块橡皮过去，他们不不会说话呀，对不对，是不是不会说话呀，他应该说领导你提的这个意见非常重要，但是呢我要出于慎重考虑的目的呢，我要回家思考一下。
然后呢再跟你沟通，都是回家回家汇报，但是你看你的说话方式不一样啊，其实你根本就没有决策权，对不对，但是如果当别人知道你没有决策权之后以后，别人就不找你了，什么事情都说哎我这有个东西来来来。
把你领导叫过来，那你这个项目经理是不是白做了，领导会想你这项目经理要你干嘛，什么事情都要我出面，还要你这项目经理啊啊，然后呢也是氛围的营造者，打造一个良好的氛围，这个呢就是项目经理。
项目经理呢可以不懂所有的技术，是呢他必须对项目管理的体系要有一个认知啊，今天因为时间的一个关系呢，我就给大家简单的讲一下，项目经理呢要拥有软技能啊，做人的关系，要有做事的能力，项目管理的能力。
如果有点经验呢会更好，如果对于一些行业的应用领域能够了解呢，那就更加不错，但是你不可能深入啊，你不可能深入啊，但是你你要会一些，你呢要对环境有一定的敏感性啊，还有呢你要有一些通用的管理技能。
比如说计划组织人事执行监控，这些呢称之为通用技能，这些技能当中项目经理最要的是什么呢，最要的其实是项目管理的知识和软技能，这两个知识建议大家要认真的掌握，也就是我们项目管理体系说的是人和事情啊。
好那样的话呢，我们的目标管理啊，这一块呢以后都可以跟大家再来说一下，我们来看一看，有一个东西我们说项目管理呢，我给大家介绍一个过程，这个过程是第一个过程，叫项目章程，制定项目章程，它又叫什么呢。
又叫师出有名，大家记得它呢要叫项目的批准书，是证明宣告这个项目有合法地位，你们看我把这个东西写成了什么，这个东西像什么，甚至像不像，所以呢项目章程其实是什么呢，项目章程就是分公司大老板诏曰。
现在有一个利国利民利公司的任务，我呢广而告之，并且呢授予侍亲，允许他合法使用公司的这个这个那个那个资源，这么一份文件叫项目商城，所以大家有点理解了吧，制定项目章程。
这件事情的核心思想是帮助项目经理要资源啊，包括项目经理要资源，所以呢我每一次在pm的期间呢，我一般立项会议呀，我一般开的特别的起劲啊，为什么呢，我其实是在帮助项目经理要资源，开始的时候。
有一些项目经理也不理解，他说领导哎，这个立项会议就是一个形式，你就不要开了，我说你傻呀，我在帮你要资源，在开立项会议的时候，我会把你想要的资源部门的老大都叫上，然后呢把这个项目的重点说一说，请上呢。
我能请到的最大领导帮我在这作证，狐假虎威一下，项目立好了，那些资源部门的老大爷立下了军令账，同意给你资源了，这不是帮你要资源吗，后来所有的项目经理都懂了，开启向开立项会开得比我都积极。
所以呢就是有很多工作啊，你是要去理解，你才知道做这件事情的意义在哪里，你就会积极的去做它，所以这个呢就是项目的批准书，立项章程啊，项目章程以后都会懂了吧，立项会议好好开，在这个例化会议上。
说一说项目的一些制约因素啊，一些条件我想要什么资源，各位老大给不给不给，那就看着公司老大啊，给那就太了，感恩的不行，第一张纸条过去让他签字，画押这个东西就是立项会，我们再来谈一谈项目的计划。
因为我们所有的东西都要做计划，做计划呢我们就给他一句话叫，踩着西瓜皮滑到哪是哪，那是不好的，但是呢我们今天不讲计划，我们就把所有的计划呢在这罗列一下，就是要告诉大家。
项目管理计划不是仅仅不是只有一个进度计划，我们经常常用的呢都是进度计划，在这里呢我会告诉大家，项目的管理计划是3+10+6，有那么多内容是需要好好的谋划的，所以项目经理其实是一个将军。
是应该有一个有谋略的，大家理解了吧，好了，在最后的话呢，我再帮大家讲一个东西，非常重要的也是一些重要的一些那个关键点啊，就来讲一个沟通，大家都知道人都会沟通，但是有的人沟通就能沟通好。
有的人沟通的就沟通了不行，我们来看一下，这是一个沟通的模型，哎你们在自己聊天聊的很嗨啊啊，我在这呢帮大家讲啊，大家呢稍微再也听一下啊，这个人和沟通沟通呢，它其实并不仅仅只是一个呃人的一个传递。
它是传与受的一种行为啊，我们的项目经理呢，80%到90的时间是在沟通，沟通是有来有往的，我们来看一看这个呃模型，我们的沟通呢一般来说有一个发送者，有一个接收者，发送者呢他想把信息进行编码。
就是组织语言讲话也是要组织语言的啊，然后呢呃我如果写邮件也是要组织语言的，用英语还是用中文怎么表达，大家才能看懂好，他编码以后呢，通过传输媒介传输过去，接收方呢要解码，解码呢，他还要理解，理解呢。
他还要反馈，但是我们的很多人员在做项目的时候，往往做到哪一步呢，我告诉大家做到这里就结束了，所以我在做我的团队管理的时候，我有一条基本规则，就是我绝对不允许我的团队成员告诉我，邮件发了。
邮件发了没有任何作用啊，邮件发了没有任何作用啊，什么意思呢，邮件发了有结果吗，没有有的项目经理就是这样子的，唉客户跟我谈了个事儿，我想叫技术部门的人帮我把这个问题给解决了，对不对。
然后巴拉巴拉巴拉写了一封邮件发出去，发出去以后呢，也就不再跟踪了，因为项目经理很忙嘛，他去做其他事情了，两个星期过掉以后突然想起来了诶，我在两个星期前发了个邮件啊，那个人不知道帮我做好了没有。
然后他就去问那个技术人员说，哎你帮我做了没，有，你谁呀，别人你发一个邮件，别人都一定帮你干活的吗，啊我是不是你里面的重要资源，也不知道，发出去以后呢，所以呢我们的接收方他就会做这么几个反馈，第一种反馈。
他说哎哟不好意思哦，你发邮件给我了，我没有收到诶，是不是在垃圾邮箱里啊，要不我去找找啊，这是一种党的风格，自从有了垃圾邮箱以后，这个风格的用用的人也是挺多的，对不对，好了，这件事情拖了两个星期吧。
啊如果有的人呢稍微好一点，他说哦邮件收到了，但是我没看懂，然后呢我们的项目经理就是发送方啊，有时候就生气了，拍桌子啊，情商也很低啊，我让你做的事情，你两个星期了都没有帮我做，可是我没看懂啊，那没看懂。
你干嘛不来问我，那你项目经理的主动性在哪里呢，对不对，这是第二种，第三种呢有些接收者他真的很好，很努力，他根据他自己努力的理解消化呢，他就帮你把这事儿给干了，结果呢他把这东西给你以后呢。
那个发送者说好像目经理说不对，你做错了，这不是我要的啊，那么然后呢两个人又吵起来了，接收者就是技术人员说以后我再帮你干活，我就是傻子，关系也不好了，所以沟通管理你一定要记得，他是一个有来有往的过程。
发送者把邮件发出去以后，先要问一下你收到了没有，第二要问一下你理解了没有理解，再问一下达成共识了没有，再后再问一下啊，你愿不愿意帮我做，你大概在什么时间节点帮我做，所以沟通的最核心的思想叫达成共识。
如果你做不到这一步呢，你就没有办法高效啊，你就没有办法高效，所以呢我在这儿呢，就简单的跟大家讲讲一个这样的模型，在我们的项目管理当中，对于沟通管理呢也是有一些描述的，如果把这些东西都想好了啊。
超速设置以查看自动回复，没用的啊，他说没收到就没收到，你还真的去把它掰开人家的邮箱去看吗，对不对啊，你这个就太顶真了，其核心还是在于你自己的主动性，嗯人呢都是有主动性的，如果对方有主动性。
那你是遇到好人了啊，如果对方没有主动性，那你怎么办，你项目经理不能躺在那等啊，所以你得有主动性理解了吧，所以有很多事情就是这样的，正好我在这儿呢，他也看到我后面有一个开会啊。
因为大家刚才看到有人在给我写了一个东西，他会不决策，终会解决小事，不开会决定大事，是这样子的啊，我们中国人开会啊，所有的会议的一些决议呢，其实都是已经在线下要沟通好的啊，一些疑难杂症可以在会议上开开。
不一定有结论的，真正有结论的会议啊，线下都已经沟通好了啊，剩下呢都沟通好了，他才会怎么样啊，他才会啊，就是有财会在会议上呢是宣誓用的，所以呢开会其实也是有讲究的，我们可以把开会啊也可以当一个项目去做。
他也可以当项目做，这个项目的目标是什么啊，这个项目呢大概的讨论什么内容，大家都知道不能抄的啊，然后呢大概开多少时间，我要做哪些准备工作，哪一些人应该来，在这些人当中，如果是做决议的话。
这些做决策的人来还是不来，大概是怎么样，所以开会其实也是可以当一个项目去做的啊，所以呢大家就可以去看一下，那么这个呢就是开会的一些表象啊，大家可以看啊，这个是组织开会的人一头的雾水。
三个小时了还没有结果，对不对，这就是前期没做好沟通，好多人没来，特别是做决策的人没来，这个会白开了，开会的时候资料没准备好，人手不够，忘记做记录了，这都是做的不好的，那么我们来开会的人。
你看开会的人都是很牛掰的对吧，都是部门经理啊，老大这个说这个会议没啥意思，找个借口不来了，这个人说正好有点其他的事情要在会议上说，和你的主题没关诶，他想见你的会干点其他事，还有一个人说我不知道要开会啊。
我没有收到邮件啊，好所以呢这样的一喷，你这个会也开不好，我告诉你开会其实也是有技巧的啊，所以呢这些东西，会议是我们沟通管理里非常重要的东西，那开一个有效的会议，大家以后呢可以有兴趣的话可以看一看开会啊。
不同形式的会有不同的方式，执行层有执行层开会的标志，战略层有战略层，开会的方法是不完全一样的啊，我这里呢就列了一个，开有效会议的一个一个议程啊，制定一些制度，放弃那些不可可不开的会，明确目标。
怎么发通知，怎么确定人员怎么发材料，怎么定义成怎么做总结，最后应该怎么干啊，这些东西你都可以写下来，可以把它当一个项目去做啊，可以当项目做，在我们项目管理当中呢，项目经理而且还要干一些什么事呢。
解决行刑事事的问题，所以在我们的项目管理里呢，他还会给大家总结问题管理的方式，我们今天呢就留一个悬念啊，留个悬念，问题管理到底应该怎么来做，然后怎么从问题管理引申出，有一个很重要的东西叫风险管理。
但问题做完了以后啊，要总结经验教训，总结经验教训中有一个很重要的经验教训，就是当这个问题发生了，我解决了以后，未来我怎么让这些问题不再发生呢，这就是风险管理，未来让其不再发生，就是风险管理。
所以我应该怎么做好问题管理，怎么来做好风险管理，这个东西都是我们项目管理当中重点要讲的，今天呢就带领着大家呢浏览一下啊，告诉大家在项目管理当中有很多的技术，有很多的方法。
那么大家呢有兴趣的话来学一下这样的方法，不管你是做项目的还是不做项目的，即使你不做项目，你也可以拿项目管理的思维来来解决问题，人家来请你做一件事的时候，你就可以问人家，你做这件事情的目的是什么呀。
你想要做成什么样呢，这是质量，你什么时候想要啊，这是时间啊，我能够从哪里获得资料啊，这就是问人家要资源，所以你就可以看到，做任何事情都可以用项目的思维来做事，所以呢因此呢我是从这里呢。
最后的话给大家一个意见，是从现在开始，在座各位听的人呢，大家呢不管你是从事什么工作的，担任什么职责的，从现在开始，你就把自己当成是一个项目经理，我们从项目经理的角度来思考，我们各种任务，各种问题。
像我怎么来解决问题，怎么来实现目标，最终呢来获得大家想要的成功而进行转变，那么现在如果你已经是项目经理的，那么你可以带着这些问题来学习啊，项目管理，我们的项目管理，对于这些问题其实都是有解决方案的。
你们信吗，那么你们来听一下这些最后怎么来解决它，通过学习，如果学习完以后，你还不能解决，那么你们可以来问我，我来告诉你们这些东西应该怎么来解决，在这个过程当中是可以有方法的，但是所有的方法都要看环境啊。
都要看现状，要现状适合的时候，不同的现状用不同的方式来解决问题，那我今天的课程呢就简单的宣讲到这里，就大家带着大家在项目管理里溜达了一圈，告诉大家做项目管理呢要看一看环境。
要注重呢项目管理呢有人有事是应该怎么做，人应该怎么理啊，这块儿，然后呢，呃大家注意的才能把一个项目有可能做好好了，我今天的讲解就到这了，剩下的一些时间呢我们可以相互的沟通一下啊，答一答疑也是可以的啊。
我的课程呢是讲完了，大家有什么意见的话呢，是可以跟我聊的啊，但我们这个聊天的稍微有点延迟啊，所以呢呃时间上会有点偏差，谢谢还有红包拿呀哈哈，啊我的微信号有我的微信号呢，就是我最后这一页上那个道啊。
那就是我的微信号啊，如果你们要加的话呢，你们可以加我，但是呢请大家一定要给我一个你的全名好吧，这样加起来会比较好一点啊，啊这是我的微信号，你们可以加我微信号，如果有实际的项目问题，你们也可以问我啊。
我可以给你们出点馊主意啊，啊p p t的话，我可以做好的时候发给各位啊，就是组织的老师啊，让他们来发给你们好吧，等会我统一加各位啊，你们在加微信的时候，尽可能把你们的全名给我，因为有一些莫名其妙的名字。
我有的时候不敢加啊，不敢加，我怕加的都是一些奇奇怪怪的人啊，项目经理会不会失业，说句实话，我个人觉得项目经理应该不会失业，但是项目经理也要往上走啊，项目经理呢以后可以去做管理的道路，做项目经理的人呢。
其实他的管理能力，他的干系人的管理能力都会很强，这样的人不管是做什么样的管理，做经理，做职能经理，甚至做pm，甚至做一些事业部门的老大，未来都是有可能性的，啊微信号没有吗，有的。
今天呢也就是心情点水的跟大家说了一下啊，想要系统的学习，还是要把那呃15矩阵的框架，49个过程呢都要讲明白，啊不是我有一个二维码呀，我的那个二维码就是微信的，扫一下这个二维码就可以了。
财务人资信息化很不错呀，我就是我的第一专业就是财务管理啊，事情太多怎么处理，这是时间管理啊，时间管理的话呢，那有另一种管理的方法，我们不是有一个四象限吗，重要及紧急吗，啊你们都可以去用一下啊。
啊然后呢如果想要事情太多，还要注重一个管理，叫精力管理啊，精力管理里面就包含了时间管理啊，嗯你们要有什么问题以后也可以问我啊，如果没有太多的问题的话呢，呃我就下课了啊，大家晚上也很辛苦，周末愉快啊。
明天就要上课了啊，上班了哈，所以呢大家也是很辛苦的，没有的话我就下了啊，谢谢大家啊。
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