龙哥盟 PMP 课程笔记（一百二十五）

PMP项目管理课程 中文教程 PMP入门教程 学习视频 - P1 - PMP小雪球 - BV1eu411a7Hf

举个例子大家都看过那个狂飙哈，狂飙里面那个警察安心也有师傅对吧，爱心后来也做了师傅，为什么这个刑警这个工作不是说我给你一本书，你这个各个侦探或者说这个刑侦，你调查什么，你就搞得定，他还是要有一个传帮带。

不但是跟随学习，不但是积累经验这样一个过程，这些东西是很难用文字，图片或者数字来进行编撰，然后在那个很多外企里面，有那个馒头和满地的这种这种政策是扣血，或者是这个群逆的这种政策。

其实说白了他为什么不给一本书，直接让你看好了，为什么要带这个，那就是一些这种隐性知识，是没有办法通过显性知识这种进行传递的，所以其实我们讲工匠精神也好，刚才讲的刑警带徒弟也好，包含这个满头满地也好。

它实际上更多的是做一些隐性知识的这种传达，然后呢误解是说总是通过记录方式进行分享，应该通过互动或人际关系，这种互动方式就是显性知识，它有它的这个问题，显性知识它适用的场景也有限，所以呢人际互动。

不是所有什么东西都可以整理成这个no how，不是所有都都可以整理成q a的嗯，所以是需要有理性知识的这种方式或者方法，来帮助单元，然后第二点就是总是在项目结束的时候，应该猜中结，所以要随时总结。

但通常有的时候我们做项目一个做很长时间，到最后当时我们觉得很重要的一些东西，到这个结束这个点的时候，其实时间过的长了一个淡忘，然后在敏捷项目管理里面的话，我大概也每两周到四周来做一次，这个我们讲迭代嘛。

然后两个四轴的话，我们都会做一次这种项目的这个回复，会，项目的主规会议里面，我们可以把这种知识进行分享或者总结，但从组织这个角度来讲的话，项目开始之前，开始期间结束之后，都要都能使用旧知识生成新知识。

我们之前讲的那个组织过程资产里面，其实之前的项目这些经历，我们可以认为是一些旧知识，然后通过你这个项目做的时候，我去学习别人的旧知识，然后我生成新的项目的一些弄好，生成一些新项目的一些经验和教训。

它也是一种知识管理类的兵种，一个维度最重要的环节是要鼓励大家分享，鼓励大家分享自己的知识和他人的知识，啊以前我们做我在我做过一次，因为我们当时主要做call center的这个运维和运营。

绝大多数这个客户的问题，80%的客户问题是常见问题，嗯但是如果这个一切接电话，这个agent不够qualify的话，它就会不断的把这个问题升级到l2 呢，后来我们当时就做了一个机制，就是鼓励大家写文章。

你碰到一个问题你解决了，你就把它写成一个文章，谁先写谁有优惠，然后后面写的就是到后来越写越难的时候，你要写到一个非常不错的点子，我们会有一些这种point去去或者小礼品给你。

这样鼓励大家就是把自己的知识进行分享，当然这个我们讲的是一个显性知识的分享啊，写成小文章啊，写成一个小屁股啊，然后我们也也有类似这种分享会或者学习会，然后大家把一些你平时的这些不太容易写出来。

的一些心得给沟通出来啊，尤其现在这个录屏会录很简单，所以你一次的沟通的结果，可以给其他更多的人去分享，所以在实践中呢，就是知识管理的工具和技术的话，主要是用在人机互动，那信息管理工具和技术的话。

主要是用来编段显性的这种知识，这里面会有输入的这个输入会有一些项目文件，刚才我们讲的那个经验教训登记册嗯，经验教训的登记册我们后面也会讲，它是要求我们实时总结的，不要等到项目结束才准备。

有什么经验就要放进去，项目员工派工单，团队派工单，这个我们自带第九章会讲资源分析，分析结构也是第九章，相关方登记册的话，是在第13章讲清官方的水平下，这些我们就过了哈，然后工具和技术的话，知识管理。

刚才我们讲知识管理主要是分型分享，隐性的支撑，信息管理呢主要是分享显性的知识，隐性的分享的话，就主要是要加强互动，有这种信任的关系，然后别人才肯分享，不然的话其实应该是师傅和徒弟这种关系，非常信任。

师傅是毫无保留的去干活，所以在电视剧中会出现，这一代似乎出现一些问题之后，吵吵和这个安心之间会有一些这种嗯，一些细节性的这种变化，其实也是说，因为双方式是这种女性知识的这个分享。

需要建立在这种信任关系层，然后这里面这个什么积极倾听引导技术领导力，人际交往，政治意识，大家稍微了解一下就行，然后这里面对输出刚才讲的经验教训登记册，这个是一个考点，早期的时候我们创建这个东西。

然后不断的这种更新，项目期间不断更新，在结束之后归结到经验教训知识库里面，经验教育知识库是一个很重要的组织过程，资产，那具体是哪些经验教训呢，包含情况的内部和描述，与情况相关的影响，建议和群众方案。

遇到挑战问题，意识到风险和机会和适用，其他内容就是你当时怎么解决的，不管是好的嘛，叫经验，不好的是教学对吧，你碰到一个技术问题，当时绕了三圈子或者怎么样了，那最终解决了可能是一个比较不错的经验。

当时你你可能会踩了一颗雷，那这颗雷那他就是个教训，以后我们就不要踩，所以这个里面会不会有一个经验教训登记册，这次显示这个知识管理，知识管理的话，大概讲什么是知识的显性知识，什么是隐性知识，然后呢。

刚才的讲经验教训登记册就ok了，4。5，监控项目组了，监控项目工作跟踪审查报告，整体项目进展，这是我们的它的定义哈，以实现项目管理计划中，确定的绩效目标的这个过程，然后作用我们讲定义是vt的作用是。

为什么要有这个呢，但相关方了解当前，了解项目当前情况，我们现在这个项目当然是正常还是delay，还是超前，超支，还是在成本控制范围内，然后呢，通过成本和进度的预测，让相关方了解未来项目的状况。

假设有一个活，我计划干五天，我第一天干了，干了一用了一天的时间，干出了0。5天的活，问如果按照同样的生产率，我这个项目需要多久，那就需要十天了对吧，第一天才干一半，那以后每天都一半的话。

五天的活就干十天，那会有一些这种简单的这种预测，我只是用了一种预测方法，那你可能你在这个报告的时候，你就要跟客户讲现在是什么状态，按照现在这个状态的话，我们后期在可能在什么时候就会超标。

或者是在什么时候我们也是正常的，然后呢它贯穿整个项目，是唯一的输出工作绩效报告的过程对吧，我们讲数据是在执行过程组生存的，那信息和报告是在监控过程组，输入呢是项目文件进度的预测，基于项目以往的绩效。

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🎼Yeah。🎼哎呀。

🎼う。🎼あ。

PM实战培训体系建成了！ - P2：东周PM实战课程体系 - 飞桥-项目管理专茄_ - BV1cC4y1j799

我们目前有四类课程，面试课，教学课，实战课和一对一辅导课啊，这四个课程呢，基本上构成了一个比较完整的体系，照顾到了项目经理工作的各个方面，也就是说如果你能够跟着我们这个体系啊，一步一步的走下来的话。

那你的工作项目管理工作吧，基本上应该可以做得7788，不会出现大的问题跟偏差，我们这个面试课，现在基本上已经成为项目经理面试的必备课程，哈哈面试课程有很多，但是真正的我们说把项目经理面试中。

经常问的一些业务方面的问题，业务方面的话题啊，能够进行一个梳理，能够给大家提供一个参考答案的课程，目前是全网唯一，下面是教学课，我称之为PMP评题啊，就是我们希望认真回答一个问题。

PMBOK这个知识体系，如果不考虑他考试考证的作用，那它到底能够给项目经理的工作带来什么，嗯基本上我认为我们pm不会的知识体系，还是对于项目经理的工作非常有价值，有指导意义的，但问题在于说。

项目经理怎么才能更好的运用这些知识，体系到自己的实际工作中来，这里面还是有一定的gap在的，那我们这个课就是努力的想把这个gap填平，我们希望通过更多的案例的分析呃，实战方面的经验的分享啊。

对于PMBOK的这些知识的一些深入的呃讲解啊，把这三者能够杂糅到一起，让这个知识能够变得更加有血有肉啊，能够更加的极其即用啊，这个是我们这个课程的意义所在，所以它是三部曲啊，从流程与细节开始嗯。

到啊工作法的具体应用，到这个工作原则的升华啊，接下来是实战课，实战课也是我们独家开发的课程，因为它都是由资深的项目经理，的战场经验所组成的，我们这十教课现在分初级和中级啊，初级课叫启航。

中级课叫乘风破浪，我们希望通过这些课程，能够打通项目经理的毛细血管，让你的末梢神经能够得以激活，所以这种直接经验的分享和传授，可能会让你非常的受用，接下来是一对一辅导课，辅导课分单节辅导和长期陪跑嗯。

单节课呢我们主要是解决项目经理优化简历，准备面试，所有的分析以及职业发展解惑等方面的问题，陪跑课呢啊，主要是通过呃一个较长时段的陪伴和辅导，深入了解学员的工作细节，找到他们的问题，找到他们的亮点。

进而努力提升他们的工作表现，那我们的课程跟PMP之间，是一个什么样的关系，我觉得就是一个虚跟实的关系，p m p p m book更多的是在做一些虚的事情，虚在这里不是个贬义词。

因为它更多的是从原则的层面，标准的层面，框架的层面，流程的层面，来搭建好项目管理的整个知识体系啊，这个作用是非常巨大的，但同时因为篇幅的限制，它也是挺骨感，OK那相对的我们就是更多的是着重于实。

首先是内容很扎实，着眼于项目经理实际工作所需要的，不是你考证所需要的，然后就是实战跟实用，来源于实战，着眼于实战啊，为了实战非常的实用，最后就是实惠，价格上面还是比较好的。

当然我们的内容基本上也没有脱离，PMBOK的知识框架啊，只是把它更多的做了一个落实，更多的做了一个展开啊，所以我们跟PMP之间的关系，是一个互相成全的关系啊，两个可能构成一个更加完整的这么一个体系。

PM干货丨项目汇报的常规步骤 - P1 - 清晖在线学堂 - BV1nz4y1N7pL

出来呢，那我们通常在项目汇报的这个过程当中，我们平时做汇报的时候，同同学们可以想想反思一下啊，我们平时做汇报，或者我们团队成员在做汇报的时候，大家都是什么样的思路在搞啊，比如说比较常规的是干什么啊。

我们先了解一下诶，我们这个需要给谁去汇报啊对吧，给哪一位这个主管去汇报，那么他的一个目标是干什么，比如说是让他了解项目的一些状况，还是要向他去汇报我们项目的问题，怎么解决是吧。

以及项目我们团呃汇报我们的团队的成绩是吧，明确我们的汇报目的和对象，这个永远是非常非常这个常规的第一步是吧，那么还有第二步干什么呢，就是我们要去整理了，收资料了啊，来去把我们的汇报思路进行一个啊。

整理和收集是吧，来去确定我们到底应该怎么讲，讲些什么，那同步呢，第三步我们就开始去填充内容了，就是不仅仅要整理思路，我们更要就像我们通常所讲的，画人先画骨一样是吧，我们肯定画所有的东西，像画素描一样。

我们一定是先把人啊这个框架把它画出来，再去往里面填什么这种毛细血管是吧，所以千万不要把第二步和第三步这样搞混了，我也相信大部分，甚至啊，99%的这样的一个，做过项目经理的同学，应该是非常非常清晰的是吧。

一定是抓大的一个要求和思路，然后再去找相应的材料是吧，那同样有了这样的步骤之外呢，我们还可以看到我们的另外一个要求，叫做美化布局好，我想问一下大家啊，看看大家的这个想法是不是跟严老师一致啊。

认为我们的汇报的PPT需要做的美观，才能赢得更好的一个认可的，同学来在评论区扣个扣个零吧，这次是吧，我们一和二都扣过来扣个零，你觉得PPT的技巧重不重要，去写一个非常漂亮的PPT重不重要。

认为重要的扣个零啊，来非常好啊，大圣同学，简洁点啊，好我们已经非常简洁了，所以我们尽可能用话糙，理不糙啊，我们来讲一些这种比较平常像唠嗑一样的话啊，所以我们没有那么理论啊，所以也请大家跟上啊，非常好。

谢谢大家的一个参与，那么我看到这个很多同学都知道，这个是非常非常重要，那么为啥重要，我我给大家举个例子啊，其实这个这个部分更像是一个什么，我们今天是画画画出来一个人，就像我们今天见了一个职业经理人一样。

是不是我们建了一个职业经理人，你认为你一眼瞧过去就觉得他非常专业，觉得他非常的具有这样的一些权威性，你是不是要看他的外表呀，就是我们通常来讲啊，我们虽然不是以貌取人吧是吧。

但是我们通常还会中国人讲的话啊，你仔细琢磨非常非常有意思啊，各位同学，我们中国古画第一句话叫做不能以貌取人，是不是啊啊我们要看重视心灵是吧，重视内在是吧，这是我们老祖宗讲过的话，那么还有一句话叫什么。

还有一句话叫什么，就是我们干什么，我们人的这样一个相由心生，听过这个哈哈哈哈哈，听过吧啊我们的就是给人看相声一样是吧，相由心生，这个也看过了是吧，所以大家知道相由心生的这个概念之后。

我们其实在以前的这个这个啊，这个时候呢，其实我们为什么有那么多看相的先生是吧，啊算命的就看你面相就知道哎您这个天庭饱满，地阁方圆，是不是啊，那我们看着两个看起来有点矛盾的话，就是是吧，非常好啊。

海军同学帮我总结了就是人不可貌，相和相由心生，你不觉得他是有点矛盾吗，就是我们既然不能看外表啊，不能重视这些什么哎，把PPT做的很漂亮，这不是最重要，我们重要的内容是吧啊。

但是我们通常讲我们人非常实际的一点，大家还是一种什么视觉动物，是不是视觉动物，也就是说，如果我们想通过视觉来去给别人造成，一定的影响，这样的一个结果的话，要势必要干什么。

你就必须要去把你视觉water是吧，这种东西要搞好，也就是说你今天去做项目汇报，你就得穿衣打扮，都得像一个职业的什么项目经理啊，不敢穿着，这个平时的这种所谓的非常休闲的是吧啊，也没有任何气场的是吧。

这种这种啊非商务的一些礼仪的服装就去了，这个可能会影响你的一个什么打分的是吧，所以可能看起来矛盾，实则是什么一点也不矛盾的这样一些点呢，其实就是来告诉大家，我们的整个的这样的一个项目汇报。

也是一模一样的，也是一模一样的，也就是说在这样的啊整个的要求之下，我们的项目，项目经理就更要注重这种面上的事情啊，我暂且把它叫做面上的事情啊，我们暂且把它叫做面上的事情，也就是说对于项目经理而而言。

我们更加纠结的不是说唉，我到底理智和面子要保哪一个是吧啊，你这个怎么样，而是什么，项目经理必须有能力把面子和里子都要搞好，而且这个东西怎么样呈现的，比如说我给大家举个例子啊。

之前我们可能听过严老师在线微课的，这个同同学啊，一定会有一点点印象，我们之前跟大家提过一个亚马逊啊，就是它颠覆了这个PPT汇报的一种方式，采用了会开会的时候采用了一种什么方式，用word是吧。

用我们就是这个MICROSOFT里面这个word这个文字档，来去做来去开会，大家就像这个以前做这个小学生阅读一样，是不是啊，开会之前先去把所有的这个啊，我们的一个呃来龙去脉，一个背景写在word上。

然后大家向阅读理解提前5分钟啊，开始读啊，也不讨论，只读啊，读完之后呢，他在那个内页纸上，就会把这次会议需要去达成的一些共识，需要去讨论的问题把它列出来，那么大家读完之后。

就会立即步入到这个问题的思考当中去啊，那么等大家思考结束了啊，快速再来讨论和同步，那么亚马逊呢它其实就是通过这样的一种变动，来让大家产生不同的这样的一个项目的认知，那么我们能看到啊。

在这样的一个过程当中，其实是改变了是吗，它看起来好像是改编的内容，对不对，就是我们形式被颠覆了，是不是啊，我们不用做这个PPT了，因为PT就像我们讲的啊，在MICROSOFT里面这个叫PPT。

POWERPOINT是吧，关键字，那么在我们的Mac电脑里面，这个这个app叫key是吧，keynote是吧，叫key，那key呢它就也还是围绕着是关键嘛，就只写那么几个字。

它并不会把他所说的所有东西写在上面，所以可能有些解读就得完全靠演讲人来是吧啊，也就是说如果你的你的解说啊，不够这样的一个详细细致，是甚至让大家所接受的话，也许你这次汇报就是彻底失败了，因为你的PPT。

你的文字档案其实是只会放关键字的，那么我们有了这样的一个认知啊，我们就会知道，其实亚马逊它的改革不仅仅是在形式上，不仅仅是在内容上，他更把这个面儿的东西也改了，就是让大家不要纠结于看开一开会。

然后我们一汇报，就会有总有一些老板会去想说好，你的PPT，为什么前一页和后一页这个标点符号不一样啊，是吧，那可能就会有一些些尴尬啊，当然不同的这种啊场景不同的这种诉求之下，也许标点呀，字体呀。

这些是非常重要的一个因素，但是如果在我们一开始，内容还没有捋清的情况之下，就过于关注这种细节的时候，其实呢是有偏离我们的一个什么，正确的一个项目汇报和总结的一个路径的，这个大家能理解吗啊。

所以我们其实是围绕在一个更重要的一个环节，来去做这样的一个啊整个的管理，那么在这里呢，我把咱们的PMP当中的一个非常有名啊，应该是非常重要的一个考点，就是我们的干系人满意的这个六边形，放在这里啊。

大家可以看到，其实我们项目汇报最终是为了干什么呢，同志们刚才说到不断的进步，不断的总结是吧，不断的升级，其实最终就是为了满足我们的什么干系人满意，也就是说我们怎么样刚才说的按照步骤，按照细节。

按照真实来去揪出这些可能性来去，揪出这些我们需要去改进的一些点，那其实就跟我们学过的PMP里面的，这种各个的方面，我们六条边一共放了六个要素，中间围绕着干系人满意这个指标，那么我们会知道这六个要素。

每一个都值得去深挖是吧，值得要把它呈现出来是吧，这是非常重要，所以你一旦能够明白我们的项目汇报，其实为了不是为了去把话讲完，不是为了去应付工作，不是为了把问题把它汇报出去就结束了。

而是要去看到大家有没有满意是吧啊，的确啊，这个啊满意才是我们的终极目标，大家切记啊，所以我们能看到我们既然汇报的这个满意度，我们就会清楚，在这个过程当中，我们又要去注意到一些小的环节。

那什么样的环节呢，我们来看到在我们的汇报过程当中，通常啊会让大家造成一些误解和一些问题的点，在哪呢，比如说我们再把刚才的步骤再压缩压缩，我们只提一些重要的要点，那比如说我们怎么样去明确我们的中心思想啊。

是吧，我们这个到底展示什么啊，要达成什么样的目的是吧，那以及我们要怎么样去梳理这个结构啊，能去搜集对我们有利的一些，这种素材和信息是吧，那以及我们最终啊123开始，走到我们的最终呈现的时候。

我们到底应该怎么样去汇报和展示，通过什么样的一些技巧，让大家一次性能看明白了是吧，所以可能在这样的一个过程当中，我们就会清楚地知道啊，我们怎么样能够快速的让大家啊，进入到我们这样的一个这个。

汇报的核心的要素当中来，所以啊我这里用了四个字啊，虽然有点夸张，但是我的目的是为了让他记住这个要点，就是我们千万不要把它当成一个步骤再走，而是要通过以在背后啊隐隐的作秀，来去把我们的核心要去讲的东西。

把它讲出来，并且拿到一个什么满意度的指标，让大家都竖大拇指啊，大家每一个干系人都满意，那么这样的一个总结，这样的一个汇报，才是，我们需要让我们每一位项目经理和准项目经理，需要去不断的修炼。

甚至去进行这样一个部署的一个，重要的一个目标和目的，那么我们知道我在简单拉一下啊，第一步你要知道你要展示什么中心思想，在哪儿，达到什么样的目的，第二步要去梳理这个框架，我在这里再去赘述一句话啊。

各位各位同学千万不要去反着做，因为之前在我们的有些线下课的时候，有同学在问我一些啊实际问题的时候，我有发现一个点啊，往往有些同学啊，如果大家以根据以往的职业习惯啊，有些同学是比较啊偏技术。

喜欢去扎细节的，那么在这个过程当中，他会一下子沉浸到那个问题的方方面，就像我们讲那5W5M1E是吧，他可能人机料法环它一下就沉到里面去了，但是他并没有去去看一个东西，什么东西啊。

就是你这个整个的框架是用的，对不对，你里面的一些问题的一个立立足点，对不对，你分析的是否是正确的方向，所以你要确定你这些为什么展示什么，你的结构，你的你的框架正确之后，你才能去啊看你里面的这些细节是吧。

好，那么再有一点提醒，在第三个要点的就是我们展示汇报的技巧，千万不要去纠结说我要去啊，搞很多函数，搞很多动画，搞很多特别生动的一些这种所谓的一个展示，其实最重要的一个东西。

我想请大家返回到万变不离其宗啊，返回到我们的干系人满意这个话题上，那么干系人满意，你怎么样去用什么样的汇报技巧，你应该满足干系人的什么沟通偏好，学过PMP还是这句话了，学过PMP的同学。

你就一定啊有所了解，你千好万好，不如什么符合客户的需求好，因为他想要的东西被满足了啊，那你那你其实在这个过程当中，你的汇报会更加什么更加顺畅，他可能也啊不会去关注到你的标点符号，当你的结构不对的时候。

当你前面第二步和第一步不对的时候，你其实过于讲究第三步的时候，你就会被挑战，说你太过形式了，是不是啊啊我们周六同学提了一个问题，非常好，大家有任何想法及时放在评论区啊，严老师在啊我们讲解的过程当中。

和我们的最后环节，一定会给予大家这个答复和分享啊，那么周六同学说啊，这个我们的项目是各关系人都不满意的时候，怎么去汇报都不满意啊，周六同学这个都不满意的时候，其实我我想再细分一下啊。

我想问一下这位同学啊，你你你你是不是系统学过PMP的，我感觉你应该是学过的，对不对，周六同学，你学过这个PMP考过了吧，啊哈那么我们我再问一个问题啊，该系人满意，该系人满意，主要分为哪几个方面。

也就是说如果啊非常好，我感觉你你能提出这样的问题，你肯定是有这样的一个系统认知的啊，非常好啊，那么我们我也再来深入讲一下，因为这是一个考点是吧啊，这也是一个理论点，但是它影响我们的一个操作实际啊。

啊该系人满意分为几个类别，首先也就是简而言之，该系人对啥满意吧，对啥满意啊，刚才我特别放了一个小图。

在这里，大家是不是还记得啊，在这个右下角看到了吗，干系人满意，他一定要去做到什么，如果大家非常观察的六条边非常清晰的话，也就是说如果干系人满意，他六条边上的东西也一定要什么满意，对不对啊，了解了啊。

这个没有考过PMP没学过的，可能这个同学就要快速有这样的一个认知，那其实还有一个东西啊，我们在这张图里面还有一个东西是四个字的，它是我们项目成功的验收标准，项目成功验收标准里面多加了四个字。

叫做什么商业价值，是不是商业价值啊，大家还记得啊，所以综合起来，我们外面六条边加上中间的这个商业价值，大家能理解吗，所有项目你肯定是要交付价值的，即便你六条边上的东西都是on schedule。

On time，on budget是吧，等等都非常符合，但是你没有给干系人带来这个预期的价值，其实也是什么，它有可能也会不满意的，是不是啊，所以可能在这个过程当中，我们能够非常清晰地了解到。

其实我们想要做到干性人满意，我们就必须要做到这七，至少啊，至少这七个要素是要非常非常什么满意的，但是如果出现了周围同学所提到的这种问题，他们都不满意，那我们就要去问了，哪里不满意，那如果哪里不满意。

是不是这里的打比方，然后他会认为你这个风险管理就非常差，我就是不满意，所以如果是这里有问题的话，那我们在做项目汇报的时候，是不是要重点去检讨这里的内容啊，啊我相信一定会的是吧，所以大家还是那句话。

你要围绕干系人满意，去了解他的需求和你实际达成之间的差异是吧，所以你在做总结汇报，在做复盘的时候，这些都是需要去分析的问题啊，对不对，好，那我们看到了啊，我也通过这个PP的这样的一个很简单的一个。

这个六边形来去啊，回答你啊，周六同学，所以如果不满意的时候，就要去分析到底是哪些不满意，那这些有差距的这个要素，就是我们重点需要去总结汇报的部分，它才会什么啊，扭转他的一些看法，甚至可能澄清一些看法。

对不对啊，所以还是要具体啊，我们不能泛泛而谈啊，不能泛泛而谈好。

那我们知道了这个东西，我们再来看一个啊，我们再来看一个。

其实我们知道了。

PM组织心理学8讲 - P1：1.课程导言 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

扣个一给闫老师啊，好我们看到有很多新朋友啊，还有一些老朋友非常欢迎大家的一个这个啊，抽出这个时间来学习哦，我也相信啊，闫老师一定会让大家啊带着点东西回去的啊，就是一定会学有所获。

那也希望能够切实的帮到大家啊，非常好好，我们已经有同学提出问题了啊，那我们在这个讨论的过程当中呢，严老师也会啊进一步的来去，随着这个进展也会给大家更多的一些补充，那么有啊，文森特的同学提到了，说这个。

请问组织心理学和组织行为学的区别是什么啊，非常好的一个问题啊，首先有一点啊，严老师在今天的这个内容当中，可能不涉及过深的，咱们的一些专业的心理学的一些这种术语，或者是它的一些内容。

但是一定会涉及到你说的这两个地方，一个是我们个体心理组织心理，它包含什么样的一些可能的侧重点，那么在有这样的一些心理的侧重点的时候，我们又怎么样体现在我们的一些行为上面。

所以可能我们会只取啊弱水3000，我们只取一瓢来去讲啊，我们不会去面面俱到，但是呢我们一定会把这两块来去分开讲，其实反言之啊，我们的心理学和行为学啊，它其实我们就有一个叫做什么。

还有一个学科大家听过没有，叫做社会什么心理行为学，其实说说明一点是什么，这两个事儿啊，他其实是很难去完全区分开的，那么在我们的这样的一个组织级别里面，我们到底还有什么样的一些区别和联系呢。

实际上啊我们的心理学，它更多是作为一门深入研究，咱们心理活动的学科，我们要了解我们自己为什么会做出这样的反应，那有了这样的反应，为什么又会去产生那样的多样的一些行为，所以他一定是心理在先。

什么行为在后是吧，也就是说我们肯定是这两块都会去联系，并且密集的联系，但是它两边呢也会有不同点，所以咱们今天呢，因为不是一个完全的学术化的一个心理学讨论，那我们把这两边的一些要点呢。

咱们也都去这个跟大家掰扯掰扯，只要是对大家有帮助的啊，咱们都可以去讲一讲啊，那么我们更多的在心理学上，我们研究的就是大家都有什么样的一些思维，性格是吧，我们的这样的一个理解和逻辑，那我们在行为学上。

就是理解我们为什么有同样的思维逻辑，又会有不同的行为选择呢，这其实有很多外在的内在的一些影响，所以他们之间的区别和联系也是非常密切，相关和也是有很大的不同啊，我们今天先咱们先听听看啊。

把一些基础点咱们也先搞清楚啊，好那么也感谢我们另外的几位同学啊，有在线上扣，让闫老师知道你们在听啊，那我们陆陆续续在线上已经上线的同学，我们也扣一个一啊，让闫老师听到，你们有看到你们在线上。

参与到我们的这个分享当中来啊，同样啊我们也非常欢迎，还是一如既往，请把你的问题，把你想要去听的内容，以及你对严老师的一些这种啊，可能我们想要去下一次呃，侧重在哪一个方面啊，或者你想去学哪一方面的课啊。

你想提问给严老师更多的一些这种问题啊，都可以通过扫码留言给我们，线上的这个小仙童啊，严老师都会看得到，那么也非常欢迎大家，第一时间把你们的心声都反馈给我们啊，因为这些新声呢。

才能促进我们后续对大家的一些，这种非常定制化，非常想能解决你的所需的这些问题的一个研究，以及分享，那我相信啊咱们这两个小时的一个分享，一定比大家去上一些大课，肯定要这个轻松的多是吧。

那么当你在做决定之前，不妨啊多去来涉猎一些，多来听听咱们的清晖社区的各种的小微课程，来先去了解一下这个方向，那么也许啊咱们的这个社区的除了严老师之外，我们还有很多优秀的这个老师。

讲师也给大家带来很多的一些小微课程，能够让大家可能在某一个点上，就激发了你的一些什么，这种开了天窗了是吧，我们就豁然开朗了，所以我们不光是自己埋头苦学，我们也要打开我们自己的思路，打开我们的圈子。

那么我们也非常希望听到你更多的声音啊，那么我们也有很多的这个老朋友了啊。

我们就不过多去介绍严老师啦，但是有一点啊，严老师是非常非常希望无论是线上还是线下。

我们都有机会能够零空零缝隙的啊，无缝的来去进行这样的交流和沟通，所以在严老师这边，大家可以知无不言，言无不尽啊，有什么样的问题尽管提啊，包含留言给我们的在线的这个小仙童。

以及直接在线上在评论区把你们的问题丢出来，我相信这都是非常有用的一些碰撞，那么我们在线下沙龙，如果有这样的契机的话，也欢迎大家关注严老师的这个专栏啊，在我们在线学堂有我们的名师专栏。

我们也也会有后续的一些线下活动，我也非常期待能跟大家有更多面对面的交流啊。

PM组织心理学8讲 - P2：2.能力分类 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

当我们切入这个话题的时候，其实刚才啊我们有同学提到这个问题，就非常的棒啊，那我们就是先要搞清楚心理和行为是吧，那我们首先切入点一定是心理对吧，这是一个基础，也就是说我们在每一个这样不同的一个维度上。

我们怎么样去呈现出来，这样一个不同的一个行为和他的一些理解，那么在这里呢我们想要去跟大家，首先来介绍一下，我们讲知己知彼百战不殆嘛对吧，我们首先来去了解一下，自己的这个个体的一些行为和心理。

他有什么样的一些差异呢，那其实首先啊大家如果我们讲话糙，理不糙，我们不去挪用心理学非常专业的一些术语啊，让大家可能一下子感觉有点这个，太学术或者太蒙的话，那我们首先啊先去理解一下，我们。

其实心理学当中首先会告诉我们的一个原则，就是什么人与人天生就是不同的，也就是说即便是我们今天讲你就是双胞胎是吧，你就是同一个家庭培养出来的，以及你可能有很多相似的一些外表。

但是我们在心理上面也一定是完全不同的个体，所以我们每个人都是具有不同的思维，不同的心理的这么一个个体，那么在这样的情况之下，我们就更能理解了，在我们的整个组织，在我们整个的团队，我们每一位员工。

他自己所有具备的这种个体的一些差异，你的员工的能力，你的员工的这种人格是吧，他一定是方方面面的，所以我们会看到一个什么样的现状呢，其实会产生这种行为差异的，主要除了心理上认知他们的一些思维。

逻辑上的不同之外，其实还有一个更重要的点，就是起源于他们本身千差万别的能力呀，也就是说我们今天为什么大家其实各位啊，我们的这个新老朋友啊，大家能够在工作日来去借用，晚上这两个小时时间。

跟着严老师一起来去聊这个话题，听一听这个话题去学习和提升，那么在线的各位同学呢，其实都是具备这种成长性的一个巨大潜力的，因为我们能够做出这种对自身长远有利的，一些选择。

这些就是具备战略视角的一个什么这种能力，但是这种能力呢首先我们要强调，并不是每个人都具备的，也就是说我们并不是每个人，看到有这样机会的时候，都会第一时间来选择啊，我其实应该把我吃饭的时间。

甚至可能我做一些无效社交的时间，然后我能腾出来来去做学习是吧，但是这个既然我们知道，人跟人之间的选择有差异，那么这种选择的差异它又是来源于哪里呢，其实就是底层的一个能力，其实我们通常所讲的。

比如说我们所能为者，其实就是他自己到底能够以自身的实力，能做到什么样的水平，我们很多时候讲的恨铁不成钢，或者我们想了很多事情，结果落地的呢又非常少，那其实为什么不见得是你不懂得，就像我们讲的道理。

我们懂了很多，但是依然过不好这一生是吧，那为什么呢，其实本质与还是我们个体的这种差异，如果我们思维上能够体现出，我们的一定的这种进步性了，那为什么落地上能够体现差异性呢。

其实本质于就在于我们的能力上的一些不同，那么也就是反言之，我们如果一个人，他能够把这个工作能力变得非常强，他各方面都可以去快速的去成长起来，并且他能够完成的非常顺利，绩效也非常好。

那么实际上这样一种情形之下呢，也就告诉我们，它是具备一些综合的一些个体的能力的。

那么在这样的一种情形之下呢，我们不禁要去了解一下，我们到底这样的能力差异，它主要分成哪些类别，也就是说我们先要去了解了解自己，比如说我知道我想要变好，我想要变得更加的综合能力强。

我想要变成一个优秀的领导者，我想要去提升我自己，但是为什么总在一些落地方面，我可能就是没办法去坚持下去，或者没办法去做得更好呢，这个时候我们就要去了解，我们自身能力到底是由什么样类别的能力组成。

我应该从哪些能力范围来去下手，因为我们讲的啊，人的精力时间也有限，对不对，所以我们一定会有一些轻重缓急，我们一定会有一些我们的乔哈里视窗导致的，我们能看到的，或者我们的盲区，我们不知道的。

那么在这个过程当中，我们就需要花时间花学习，花我们自身的投入来去了解它，那么在这里我们整体的这个大致的能力啊，我们先把它分成两类，非常容易理解的一个能力，第一个能力呢就是我们的一个一般能力。

那么一般能力呢，它更多就是指我们本能的一些反应是吧，也就是说我们在很多基本的活动当中，表现出来的能力，比如说你能不能专注的去观察呀，你的记性怎么样啊对吧，你的思维能力，你知道有一些这种辩证思维的能力吗。

而不是一味的从众吗是吧，以及你是否有具备你自己锻炼一下这种，比如说我们为什么讲写作，它不仅仅是一种文字能力，它更多是一种想象力，是一种你的一个什么逻辑的一种延展是吧，也就是说这些能力我们通常有吗。

那大部分像这种本能的能力呢，他可能一部分是从IQ，从我们天生的这种智力所带过来的，那还有一部分呢，其实是在于我们后天有没有刻意的去练习它，是吧，刻意的去关注它，来去锻炼它，那因为我们讲能力这个东西啊。

它也像一根弹簧一样，你越把它什么锻炼的多，他其实才可能会弹性，这个整个的一个能力会韧性会越强，那我们通常来讲啊，就是我们用进废退嘛，也就是说我们不用的话，那其实人的本能，我们讲的生理的东西。

你如果长时间不去思考，不去动脑，不去锻炼你的这样的一些这种思维能力，不去锻炼你的想象力，那一定它会变成一个什么，就是一些弱项，你的这方面能力，可能就没有得到充分的锻炼是吧。

所以这是我们通常所讲的一般能力，那么还有一些是算作比较特殊类的一些能力，那么这种特殊能力呢，其实是包含了我们通常所说的，比如说而我们在某一些专业的技术活动当中，某一些我们偏爱的偏好的一些特长活动当中。

以及我们可能是为了去胜任某些工作，必须要去学的对吧，就是我们现在讲的，其实作为我们现在的各位的这个伙伴们，大家有没有想过一个问题，或者问过自己一个问题啊，大家我相信啊，能够能够来。

咱们作为咱们清辉的这个这个互相的同学，至少咱们工作年年资也35年之上，肯定是有了是吧，那35年之上的话，那么我们自己本身是不是问过自己说，我现在做的事情是我的擅长的事情吗，是我感兴趣的事情吗。

啊我相信可能有一部分咱们的同学是问过自己，并且可能思考过这个职业方向的，但是我也相信啊，咱们可能有一部分同学的确就是怎么讲啊，我们讲随波逐流，这个是有点有点这个感觉上有点啊，这个不太舒服是吧。

我们还是很有自己的选择权的，但是其实呢更多这种选择是基于什么，比如说我们听说哪个专业比较赚钱啊，哪个比较好找工作是吧，我们就去学了，但是其实这个东西是不是你擅长，或者是不是你愿意长期所从事的一些。

这种事情呢，不见得是吧，所以这样的情况又会造成了，为什么我们可能毕业35年，有些我们的伙伴就能看到彼此一些这种差距，这个差距不是指仅仅是工资上的差距，而是指状态上的差距，什么意思。

就是我们有些人就越干越起劲儿，他就觉得我对于未来充满了这样的一些期待，而且我会愿意为了去更好的未来来去，不断地给自己补充，不断让自己去学习，他始终处在一种相对积极的状态。

但是我们有一部分同学刚这个工作35年，就已经开始感觉到啊，我觉得我这个本身没有太大的一个，这个这个动力啦，或者是我对于学习啊，也觉得好像这个岗位也没什么要求，我好学的啊。

或者是本身自己对自己呢有很多的一些，这种受限，而而不自知，而不愿意去有更多的改变了，那其实这样的一种情况，就会导致我们在接下来的35年，也就是说等到大家都工作10年以上，你看那个差距啊会越拉越大。

其实这种啊就也是能力他差距啊，也是能力的差距，他就指的是这种特殊能力上的差距啊，我相信啊，如果严老师尽可能用用这种比较白话，比较糙的话来讲了啊，我们没有很多的术语，所以大家呢也跟上严老师的节奏啊。

我知道可能之前我们有一部分同学会说，严老师稍微这个语速啊不是那么特别慢，为什么，因为我想要讲更多的一些干货给大家啊，同时呢我也会控节奏，我不是一味的去讲啊，所以在这个点上我是对大家也有要求的。

既然有这样的一个很好的一个这个学习的思维，愿意花时间啊，我们周一的晚上来去两个小时，咱们一起来听听这个话题，那么就一定要专心的跟上这个节奏，不管你是在啊家里还是在这个加班是吧，还是在啊什么样的场景。

我希望大家能静下来啊，能去听一听，能去有一些思考，要真正能够吸收给自己的，能够理解进去的，一定是经过自己去过滤过的东西啊，所以那我们知道了这个能力，我们简单把它分成两类啊。

我们还有这个同学说这个难言敏行，说我在走路是吧，好走路的时候注意安全啊，还有在车上的也注意安全啊，所以以往的经验，我发现我们同学真的是非常的啊，这个这个勤奋啊，我们那有很多的还在公司里面。

一直听完了才下班的，这个其实也是非常非常啊认真的，但是我们讲了认真，我们也要去有方法啊，那我们在这样的一个话题当中，如果我们有这样的一个能力分类，那我们就要对自己有一定的要求了，什么样的要求啊。

就是我们要有自知之明，什么意思啊，我先去分析分析我自己，我自己到底哪方面好，哪方面还弱，那在分析这个部分的时候，我们一定能用到咱们的这个PMP当中，非常有用的一个这个工具啊。

我们讲到的叫什么swat工具，大家还记得吗，还记得吗，好那么我们在这个sword当中啊，那我们就可以去列出来我们自己的一些强项，弱项，那么可能在这个过程是这在这个列的过程当中，其实你也是在啊不断的梳理。

不断的去给自己更多的一些反思啊，这样像这样的一些梳理呢，严老师建议大家啊，我们不要求大家像以前的古圣先贤一样，一日三省吾身是吧，我们至少可能一个月给自己一醒吧，为什么要醒自己啊。

啊我们为什么要反思自己啊，因为这是一个成长的必经之路，也就是说，如果我们不懂得在自己现有的一个位置上，去看到，看清自己的一些强弱项，给自己一些赋能的话，其实我们其实是被什么是环境裹挟着往前走的。

很多时候你分不清到底是什么公司给你的平台，还是你真的个人能力非常强，我们很多时候，我们很多同学往往搞混掉了这个概念，什么意思啊，其实你很多啊做得很浮躁的，我们可能做了啊5年啦，做了将近10年了。

就开始说哎我我想要跳槽啦啊，因为我已经学到了很多很多东西啊，我已经非常强了啊，结果在这个公司呢，不能给我更好的一个升职加薪是吧，那其实在这里面，我们一定要请大家也分得清楚啊，哪些是你自己的能力。

哪些是平台给你的能力，什么意思啊，也就是说你自己贵在有自知之明，你会发现有很多的人啊，他脱离了那个大平台之后，其实一下子就沉下去了，为什么，就是因为他没有意识到他其实自身的能力。

其实还没有那么ready是吧，没有那么准备好，那就会可能产生这样的一些落差，所以呢我们也提醒大家，其实在这个在个体心理上也是一个非常非常啊，这个我们讲的一个非常直接的一个话题。

但是我们就是有很多同学他就意识不到是吧，所以还是有自知之明，我们自己要去不断的自省，让自己清晰我的能力在哪儿，我才能清晰的知道，我可能的心里为什么会这么去想，因为我总归有一些优弱项，那我们针对优势。

我们要怎么样发扬光大，针对这些缺失项。

我怎么样去取长补短是吧，所以可能在这样的过程当中，我们也会逐步的来去。

在我们不同的能力分类的这个层级上，给自己更多的一个赋能啊，我们通常常来讲，今天还是那句话啊，就是我们像鸡蛋从外面打破啊，那可能这个鸡蛋就已经什么啊没有生命了，但是鸡蛋从内部自驱性的去考虑自驱性的成长。

那才是一个鲜活的生命，所以我们希望大家能够自己去判断，而不是说诶，能不能我们找一个地方帮我测一下命吧是吧，测一下心理啊，当然我们会有一些机构，甚至我们公司的hr也都会帮大家。

有一些很多的这样的一些心理测评的工具，或者是职业性格测评的工具等等啊，我们在PMP当中也是学过的，那其实这些工具它只能辅助我们了解我们自己，那我们自己呢还是要通过这种我们的讲的。

不同层级的一个这样的沉淀，我们自己对自己有一个正确的认知啊，好那么我们先来看一下我们在能力的分类上面，我们会有哪些不同的一个呈现呢，首先我们会有治理的一个能力，还会有情绪的能力，还有沉默的能力啊。

什么意思啊，我们可能智力能力，大家一下子就能就这个同步了是吧，我们就讲的这个只要是啊我们IQ高的，能力强的，天赋异禀的是吧，我们一定会表现的非常好，但是我们通常讲啊，我们大部分的人，99。

9%的人其实还是什么，基本上这个IQ是差不多的啊，没有特别异于常人的人啊，即便是可能学习相对啊成绩比较好啊，工作比较好的这样的一些咱们的同事和朋友，其实他更多的可能是来源于他的什么，其他方面的努力。

而不是IQ一定比你强到哪里去是吧，所以这方面，也许是因因为人家的刻苦的一个练习，也可能是因为人家的一个关注，刻意在这方面进行了补充和不断的学习对吧，那么这方面智力的部分，我们是可以去进行自己的一个沉淀。

来去进行补足的，那么情绪能力怎么做呢，其实大家学过PMP的同学啊，我要特别去啊给大家一个正向的一个肯定啊，我们一定知道学过PMP的同学，一定非常有意识的知道我们的项目经理，他必须具备的一种能力。

就叫什么项目管理的软技能，那么在这个软技能当中呢，它其实里面会包含了我们怎么样去啊，对他人有一些影响力，怎么去啊，这个沟通怎么样去汇报，怎么样去进行这样的一些呃，团队管理和冲突的解决。

怎么发挥自己的理领导力是吧，所以可能在这个当中我们也会知道，我们项目经理还需要去营造团队的优良的氛围，那么这个氛围其实它就是一换言之，这个氛围营造者，也就是一种什么积极情绪的营造者是吧。

所以我们自己本身的这种情绪能力，是不是足够强呢，我们自己会不会给自己啊不断的自省，给自己不断的调整，给自己去打鸡血呢，也许可能在这样的一个过程当中啊，我们也会啊有一些这种短暂的反思。

但是啊严老师告诉大家啊，在心理学上面啊，我们如果你没有一些深度的一些沉淀，如果全部都是在面上的反思的时候，其实这个有可能啊你揪住的问题，它并不一定是唯一的原因，就是之所以你可能啊大概想了一下。

大概调整了一下，你发现有些问题，他还会反复出现的一些原因是吧，所以我们可能要给自己一些什么沉淀啊，给自己一些沉淀，那么在这个沉淀的过程当中呢，我们也需要给自己赋能来去做好自我的激励。

你想变成一个情绪稳定的，一个这种专业的职场人，那么你就需要做到哪些行为是吧，就是我们讲的行为的个体行为，你要怎么去做，那么你是怎么去呈现的，他有什么样的一些问题，我们都要不断的可能。

定期的给自己一些这样的反思，那么第三个能力呢就是我们的一个缄默的能力，其实也可以叫做沉默的能力啊，沉默是金是吧，但是我们很多的咱们的伙伴，可能一下子意识不到，其实为什么我们讲的沉默还是一种能力呢。

因为我们现在太多的一些什么啊，我们包含演讲啊，包含一些这种啊可能部分的这种销售领导力啊，或是我们部分的影响力的一些成功学的书籍，都会鼓励大家一定要勇敢的去说，多说是吧，那其实可能在这里呢啊。

我们来去诠释这个沉默的这种能力呢，它其实很重要的一点，学过PMP的，我一点你就明白了，因为我们知道项目管理的知识，它会分成两大类，一类叫做什么显性的知识，显性的知识是指什么，就是可以被编码的。

可以打印出来的，就像今天可能严老师在跟大家分享，这个时候我们会有一些文字的东西，但是更多的东西是另外一类的，叫引性的东西，什么意思，就是除了这些文字，那么严老师还会跟大家去直接诠释出来。

很多的例子和一些理解，这些东西是不容易被什么量化和码出文字的，那其实这些就是隐性的信息，那陌陌我们在PMP当中也会非常清楚，什么样的信息在企业当中，什么样的信息属于隐性的信息啊，最大的一个代表就是什么。

我们讲的事业环境因素，它也有内部的是吧，那就是我们的企业文化是吧，那企业文化，那我们就讲啦，你在组织当中，你个体在组织当中，如果你连这种观察出来隐性信息的能力都没有，你凡事都通过去问你会不会撞南墙啊。

我相信各位一定会清晰的知道，这一定会撞南墙是吧，因为很多事情，我们其实是通过我们的观察学习是吧，你不用去问你通过别人怎么做，你通过啊，他实际上可能嘴巴是这样讲，但是他真实的情况之下，他又是怎么去处理的。

那么通过这些真实的一些细节，你就能够去抓到我们企业文化当中，最精华的部分，以及大家是怎么去融合在一起的，是不是我们通常都讲了，做比说要更容易去什么啊，看到一些真实的状况是吧。

所以我们也要有这种保持沉默的能力，让自己啊能够快速去抓到这些隐性的信息是吧，那么我们有了这样的能力了，我们有IQ，我们有情绪能力，我们有沉默的能力，那我们就会更加对自己有一个深入的了解。

也对自己啊有一个反思和沉淀了，那么在这个过程当中，我们进一步也要再去看一些东西。

看什么呢。

PM组织心理学8讲 - P3：3.归因理论 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

其实在我们的个体的一些心理当中，我们非常典型的一个心理学的一个部分，叫做归因论啊，严老师给大家揪的呢其实是比较经典的一个，当然我们不只不只是一个归因论啊，但是我们揪出来这个呢。

我相信可能它具有一定的代表性，那么在个体的你的能力的分析的这样一个啊，基础之上，我们对个人有不同的心理，不同的能力之下呈现出来的这种不同的行为，大家到底是怎么去做的。

那么其实还是有这样的一些这种不同的理解的，那么归因就是利用相关的这些信息资料，对每个人的行为进行分析，从而推论它产生的原因是什么，那么其实这个它分成这种啊内因和稳因是吧，内因就指的是外在的元音。

那么稳音就指的是它一个非稳定的因素是吧，所以它可能会有一些这种偏差，但是实际上呢，我们在理解这个凯利的归因理论的时候呢，他其实会有啊，不同的这个三个因素的一个互相的交织，一个影响。

比如说我们可能这个本人，他本自己本心本身的性格的特点啊，内在的一些这种归因呐，以及外部啊这个对象的一些特点是什么对吧，那别人的这样对他的一个影响是什么，以及他周遭的一些大环境，可能会有什么样的一些。

也呃这样的一个呈现对吧，所以相对的归因结果会比较客观和全面，因为啊他把这个呃，知觉和被知觉者的心理和行为，放在同一个这个分类框里啊，放在同一个系统当中去分析了，所以他的判断会有三个标准，一个是一贯性。

一个是特殊性，一个是一致性，也就是说他其实判断他的这个行为，是不是他一个真实的行为，或者或或者是他这个行为是不是一个啊，可持续的，他本身特具有它自身特点的一些行为，你其实就从他这三个点上。

就能去做出这样的一些判断，那么归因理论呢，它就能帮我们去把这些里面的，一些潜在的这种根源，把它找出来，为什么要找根源啊，也还是那句话，你想要今天你作为一个领导者，你除了去了解你自己。

如果你想去再了解你的团队成员，了解其他的这种干系人，那你必须要了解别人的内在的一些性格特点，了解别人外在，他整天都在面对着谁工作，面对着什么样的情景工作，它的受影响的环境是什么样子的。

那么有了这些基础因素的一个加持，给你作为参考的话，那么相信啊我们一定会寻找到一些方式方法，能够让这些啊团队成员，让这些我们的这个团队的这样的一些干系人，让大家能够更加具有凝聚力，我们所谓讲的叫对症下药。

是不是啊，我们就一定要找到根本来去揪住根本，把这个整个非常乱的这样的一种，人际关系的一些这种部分，我们能把它理得更加的清晰，理得更加的一个啊这个啊有条理，这样帮助我们去处理好。

组织团队的一些管理工作是吧，那么其实在这个过程当中呢，我们也是不断的通过这种隐性的个体的观察啊，通过我们去找一些原因啊，也会不断的给每一条原因，进行这样的一些归因啊，我们可能从个体的行为上面。

我们也会有具备这样的一些内部外部的影响，那其实我们从这三个要素啊，就是特殊性，一致性和一贯性来来看，我们其实都会有内外的一些不同的高低影响啊，所以可能我们在整个的过程当中，一定要思考全面。

也就是说今天造成一个人行为，造成一个个体对集体影响这种行为来讲，它一定不是单一因素造成的啊，那么我们既然知道它不是单一因素造成的，那么我们在寻找它的一些根本原因的时候。

我们不妨啊也可以去参照这种归因理论，一个简单的逻辑框架和思考框架，来帮助我们先梳理梳理，把我们最重要的一些要点能够先揪出来，对我们的团队，对我们的领导者，有一个帮助和参考的一个作用啊。

那么在这样的过程当中，我们也会去知道，大家到底是为了什么样的一些动机，来去加入到团队当中，为什么会产生这样的一些行为，从而可能大家就联系起来我们之前在讲到的，比如说我们的这种马斯洛是吧。

我们整个的一个这个需求层次理论是吧，一共分成五个层级，那么在这样的层级当中，它其实列的就是我们每个个体，不同的这种需求之下，不同的这种归因之下，大家对于自己的一些动机上的一些刺激。

和他的一个目标可能是完全不同的啊，那么可能在这个当中我们其实也是一样，也就是说我们会发现啊，咱们的团队成员，他更多情况之下，他所谓的一些诉求，不仅仅局限在这个物质层面是吧，很多时候我们在一个组织当中。

我们还要寻求归属感跟成就感，那么在这样的一些多重因素的要求之下呢，我们就会对我们的组织级的成员，也会有这样的一些工作动因理论，他的一些深入的研究，那比如说我们之前在PMP当中接触到的这个，马斯洛的模型。

那之前闫老师也问过大家啊，我们学了这么多的一些非常有用的，有实践指导的一些模型，那么我们自己有去对标过吗，啊有去分析过自己是处于哪一个层级吗，那么实际上啊，我如果让闫老师来粗粗粗的判断一下啊。

咱们在线的各位伙伴，至少有一个点我是非常认可的，为什么，因为其实大家愿意去主动学习，愿意来去提升自己，多去补充，那已经是在非常好啊，咱们的姚和新亨瑞同学说的自我实现是吧，其实已经意识啊，大家的思维意识。

也已经到了，咱们的这种自我实现和自我提升的，这么一个层级了啊，也就是我们金字塔的塔尖的这个部分，但是话讲回来，严老师也要提醒大家啊，大家的思维意识提高的非常快了，也非常的前沿了。

但是为什么咱们的实际这个落地上，还会有一些不同呢，那其实就提到了四个字叫做什么知行合一是吧，同志们知行合一啊，也就是说大家知道啊什么样的一个部分，正确的这个方向是什么，也知道要实现什么样的一些目标。

但是呢，我们是否掌握了实现这个目标的工具和能力，那其实就决定了，你到底能不能去把它实际的落地是吧，光知道不行，你得能做出来啊，所以这也就是我们其实也会告诉我们，各位的一开始啊。

可能考PMP只是为了拿证的同学，是不是啊，我们会非常非常严正的告诉大家，绝对不是为了拿那个证啊，因为我们拿完证之后呢，我们更多的一个主要的诉求就是什么，在工作当中要去用到它啊，要去用到它。

而且要去发挥出PMP，它这样的一个理论体系的一个优势和价值，那可能在这个过程当中，如果大家只是啊，我们有很多同学说哎我考完PMP，我感觉上啊回到我的工作岗位，一开始我就觉得用不到啊。

或者是很难去发挥它最大的效力，那唯一的一个原因是什么啊，同志们，大家有没有思考过，我相信可能有个别的咱们的一些啊，这个刚开始有比较年轻的一些学员，在学PP的时候啊，很多会回来再咨询啊。

再问到闫老师说哎严老师，我这个呃考试是3A通过了，但是我发现回去之后可能很多地方用不到，我就问他了，我说你为什么用不到啊，他就讲说啊，因为我们公司其他的人都听不懂啊，PMP当中在说什么啊。

所以这也是一个很大原因，大家有发现吗，为什么，因为PMP是一个什么全球性的项目管理，最佳实践标准啊，标准是什么，就跟大家接触到的一些i so o的标准是吧，国际的一些标准一样。

标准这个东西如果要推行的话，光一个人去学行不行啊，肯定不行是吧，所以我们需要去请我们的团队，大家拥有一样的术语是吧，一起来共同学习，掌握共同的一些工具，他才能去什么劲儿往一处使对吧。

所以可能在这个过程当中啊，我们会建议如果组织当中发现啊，你一个人星星之火推不动的时候，你不妨去跟你的这个啊发起人啊，跟你的leader去聊一聊，那我们就可以让团队也一起来学学PMP是吧，你只要有了规模。

只要有了这样的一些认知，就一定能够用得下去，是不是啊，所以有了这样的一个部分，我们就才能知知行合一呀，你才能落地呀，你不能光是啊自己进步是吧，就像我们讲的，你leader就怕你前面leader跑太快。

团队成员跟不上是吧，那其实在这个当中，我们也需要去找到这样的一些解决方法，那其实这也是我们在不断的学习，提升自身能力的时候，我们也考虑到我们组织当中的一个，效力的达成对吧。

所以他是互相之间有着密切的关联，而和逻辑的一些联系的好，那我们有了这样的一个这个工作动机理论，我们也跟大家再来看一个，我们其实在偏僻当中啊，也是了解过也挺熟悉的一个理论。

叫做赫兹伯格的一个双因素理论是吧，这个是在咱们PMP的这个这个资源当中，可能讲到过的一个补充的一个激励理论对吧，但是可能我们补充当中呢，也会给大家稍微讲一下，但是没讲那么细是吧，那我们在这个里面啊。

我们想让大家理解，其实在我们个体的这种心理和认知当中，你会发现为什么我们讲每个人是千差万别的呀，心理是完全不同的呀，大家从这个赫兹伯格的双因素理论上面，就能去一一窥一二了。

比如说我们其实双因素不就是分成了一个，使员工非常不满意和非常满意的一些因素吗，对吧，那我们可以看到大家所这个满意的和不满意的，这个项目呢，其实也是差距，和他的一些这种思维模式，底层逻辑呈现出来的东西。

可能也是非常非常不同的是吧，我们可以看到其实我们讲的这种双因素，其中的一种保健因素就是一些固定的，比如说我们的环境呀，公司的政策呀，是吧啊，我们对一些公司的工作环境的安全呀。

那这些其实是短期没有办法快速去什么改变的，对吧，但是我们还是会发现，其实这方面的一些这种满意度，和我们红色这个右边的一些，你个体的一些更关注一些隐性的东西，比如说成就感啊。

你自己本身工作是不是又感兴趣啊，对吧啊，我们的成长和进步性啊，这些其实你就会发现我们在双因素上面，我们每个人每个个体大家各有不同，但是主要的一点哪个更高一点啊，你直观的来看哪个更高一点。

其实还是激励因素会更高一点对吧，其实我们一开始可能说啊，我想换个工作，我想找一个新平台，那我可能会更多关注一下这个薪资对吧，关注一下这种钱多钱少，关注一下相对应的企业工作环境是吧，这些都是保健因素对吧。

这些都是保健因素，但是能够让你长久的工作下去的，能够让你待在这个组织当中，能够有成就感，并且欢抱着这样的一些这种欢乐的心情啊，愉悦的心情能够长久的可持续的发展下去的，一定不是保健因素。

一定不仅仅是钱的问题，不仅仅是工作的环境的这种问题，而是这种什么，你本身的一个成长性，你本身是不是有发展，你是不是有这样的一些成就感，你是不是能够得到一些切实的成长是吧，所以大家不如反思一下。

其实无外乎于此啊，所有的工作基本上都是在这样的一个，双因素理论的这样的一个刺激之下，其实我们会发现，我们就应该把个体的心理不应该仅仅调试，在我们要去关注一些工资是吧。

我们还要去关注我们更多的一些这种激励因素，也就是说我们要有自我的认知，自己要学会调整自己，给自己打鸡血，也要有自知之明去激励到正确的一些部分。

那么我们在了解了这个部分之外呢，我们还会接触过我们的亚当斯的公平理论，那么亚当斯的公平理论在个体上的反应呢，其实你就会发现，为什么我们其实已经在员工的某一些福利上，或者你已经在一些这种工作岗位上。

在你的项目当中啊，你可能已经得到了一些这样的认可，或者是相对应的一些报酬，但是呢你还是会觉得啊很委屈啊，或者是有一些可能性的一些不公平等等啊，那其实在这样的部分里面，我们其实会发现啊。

我们其实没有绝对的公平，没有绝对的公平，也没有绝对的公正，你会永远有一个不同的一个对标线，奔驰Mark来去做这样的一些啊，这个比较也就是说你一开始说你是这个加薪啦，很开心对吧啊。

说明啊说我对这个公司特别的这个好啊，能慧眼识珠啊，能够知道我非常的努力的一个员工，并且呢我们还啊给予我们员工，及时正确的一个正能量的反馈，但是你可能这种开心和这种愉快啊，他会非常快速的就消失了。

为什么你可能马上找到了，说诶我知道那个小王好像也这个升职加薪了，结果啊我一去找他聊了一下，我只涨了百分之这个五，他的工资却涨了10%是吧，你一下子就什么没有这种开心的劲儿了是吧。

没有这种这种啊能能乐的起来的这种动力了，为什么，因为你的奔驰Mark变了，你的对标变了，你本来原来你只是跟你以前的，你自己去对标是吧，那么现在你又去跟这个小王或小李再去对标。

这就是一个非常非常不同的一个点啦，也就是说，我们不断的在把自己的一些投入和这种报酬，产出来去跟别人来比较，那这种别人多了之后呢，我们就会发现，其实这种啊，你个人的心理就会受到很大的一个影响了是吧。

所以可能在这个部分我们也想请大家啊了解到，我们一定要及时调试好我们的心理，因为我们其实在组织当中它没有绝对的公平，我们都是相对的啊，相对的。

那么在这个过程当中，我们也会有很多的这种期望理论，那么期望理论当时讲的佛洛姆的，就是他的一个个人努力，和他的个人目标的一个实现一定是一致的，也就是说你对他的激励的一个效率。

其实是等于它的效价乘以希期望值的，那么在这个过程当中，我们通过我们不断的对吧，对标一下，我想要的跟这个公司设置的这个目标啊，看起来一致，说我只要朝着这个方向努力，我的这种升职加薪。

我的更大舞台的一些这种这种目标也就能实现，那么这就是一种非常好的一个激励了，员工就非常愿意去往这个方向来去努力是吧，所以可能在这个部分当中呢，我们也会不断的在这个这个啊过程当中来去啊。

调整自己的一些努力的一个啊这个重点，同时呢我们也会通过个人的一个绩效，来去获得组织层面的一些奖励，从而呢来去更好的实现个人的目标，这其实是一个非常理想化的状态啊，也就是说把我们想要的和我们组织想要的。

把它联系在一起了是吧，那么可能在这个过程当中呢，我们会发现很多时候我们一开始胜任的工作呢，它并不一定能够完全和我们自己想要的东西，联合在一起，其实我们更多的岗位啊，他是什么样的岗位。

会比较能够快速get到这个佛罗门理论呢，其实是比较能够什么激发员工主动性的，比如说我们的一些销售岗啊对吧，我们的一些这种前沿的一些这种呃cs的港啊，就是我们客户服务的岗啊。

大家可能会有这样直观的一些什么动力，但是我们想告诉大家啊，即便我们可能不能一下子呈现出来这样的一些，这个个人绩效和组织奖励的部分，但是我们也要分析的到位啊，自己有正确的认知，我们的激励的方向和个人目标。

如果跟组织的方向和目标是协同的话，那么我们朝着组织，想要和我自己想要的方向发展，他迟早会给你一个什么边际的一个什么回报啊，也就是说我们即便短时效应它不能展现出来，但是如果你的方向正确。

如果你的战略协同和公司一致的话，那么你也一定会在长期的这个战略的部署，和努力的收效当中获益啊，那其实这种获益呢也会让我们进一步体现，体现出来了，我们个人目标和公司激励当中的，一个协同的效应。

也就是说我们始终有一点，我们把我们个人的目标，想办法跟公司的结合起来，甚至把我们的员工的这个目标啊，也把它变成公司目标的一部分，协同一致到位，让大家更加有这样的一个努力方向，有这样的一个鼓励的效价啊。

我相信可能站在整个的这个个人的一个，推动和促进上。

PM组织心理学8讲 - P4：4.组织的生命周期 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

很大的一个作用，那么我们接下来呢再跟大家来掰扯掰扯，讲了一下子切入了这么多的一些理论，那我们也从根本上来看看，刚才讲了个人啊，那我们来看看那到底啥是组织呢，什么是组织，我们通常讲这种组织心理学啊。

企业组织啊，社会组织，什么是组织呢，那这其实它也是由人去发生互相关系，并且在这个关系当中呢，我们能够彼此发生一些作用啊，互相有一些collaborate的，互相有一些影响，互相能产生一定的效应。

那么如果这样的组织产生了，那我们其实就称之为他是一个什么啊，组织啊，也就什么样的不是组织呢，就只是把大家抓在一起是吧，但是彼此没有交流，没有协同，没有互相影响，那不叫组织是吧。

所以我们的组织一定是彼此之间要发生关系，而且能够互相影响，互相协同，那么这样才叫一个组织，那组织的这个四个关键要素呢，首先它一定是能够看得到的，一个实体的一个什么group是吧。

而且组织他一定要有共同的一个什么，确定的目标要去达成是吧，那么另外呢我们也会有一个非常在组织内部，我们讲的在team内部，它有一个企业的文化，有组织的文化，那么他就会有一些非常经过设计的一些结构啊。

一些系统啊，这个怎么理解啊，其实就是大家所看到的，我们在企业的组织当中，我们就会有很多的组织架构是吧，那我们互相团队之间协调工作，落地工作的一些流程是吧，这些就是有精心设计的一个什么结构。

或者是活动性的一个系统，那么我们还有一些啊这个关键要素，它其实是与外部环境相联系的是吧，所以可能在这个过程当中，只要具备这四个关键因素，也具备我们的一些人和人之间发生效应的，一些特点的话。

那其实它还是属于我们的组织的，这样的一个概念啊，组织这样的一个概念，那么在这个过程当中，我们每一个组织呢，它也会有不同的一个生命周期啊，一般来讲啊，我们都会经历从一开始的start up。

从那个新生阶段是吧，一直到我们的这种大家要集团化作业啊，集集体化作业到我们的顾过大公司规模化，甚至我们可能会更加的系统的一个什么，精细化落地的这么一个过程，那么可能在这个过程当中。

我们的规模从小逐渐变成大，那在这样的一个曲线增长的过程当中，我们也会知道从一开始的这个从无到有，然后我们怎么样在后续的阶段不断地去明确，提供清晰的方向，以及内部的一些规范的标准。

流程的一些梳理和建立和去协同，更好地协同团队的一些绩效和工作等等方面，我们就开始一步一一个脚印，一步一个阶段的去上台阶去提升了，那么其实在这样的一个过程当中呢，其实我们把它想象成什么组织的生命周期。

它跟我们个体的生命周期是其实是异曲同工的，讲讲这个糙一点啊，就是我们人有生老病死，我们的企业，我们的组织他也有生老病死是吧，所以可能在这样的一个过程当中，我们会看到我们整个的一些这个协同。

我们的一些发展路径，它其实还是取决于我们不同阶段，我们人和形成的这个组织所带来的这种能力，才能协助我们如何把公司做的大，做得成熟，做得好，以及如何成就个人的一步一步的发展，那么在这样的一个过程当中呢。

我们也势必会面临到很多的一些challenge对吧，有一些很多的挑战，那么比如说我们其实作为这样的一些抱团儿啊，我们抱在一起了，然后我们会看到外部环境发生很大的一个变化。

我们要做出我们相对应的一些反应啊，我们要去提供组织和这样的一些，团队的更新的战略，那么还有呢，我们也会需要去进行必要的技术的迭代和升级，还要去建立我们非常明确并且清晰的分工体系。

和报告体系以及协调的机制对吧，那么我们同步也要对自己，怎么样更好的利用这种组织的资源，也要去花费更多的一些心理啊，以及怎么样调动和激励个体是吧，那其实这资源就指我们的人力资源吗，那我们也知道。

为了去有更好的一些这种上台阶和一些，迭代升级，我们其实是需要很多组织变革的，但这种组织变革呢，绝对不是简简单单由个体来去啊，生发出来，他是需要有抱团，有组织的行为，也就是说我们需要对很多的一些结构啊。

流程啊，文件啊，甚至我们组织的文化也需要进行，周期性的革新和改变，这些都是组织要完成的一些任务，那么在我们现在的一些新型的一些这种啊，比如说我们不同的这种行业啊，不同的一些这种这种实际的项目当中。

我们可能会发现，为什么有些时候我们有的组织就战斗力特别强，有的组织就是感觉怎么就效率提不高，然后里面的人员啊也疏于学习啊，也不愿意往前去更好的发展了，这其实有很多原因导致的，比如说我们列举五个方面。

那其实在人员方面，我们可能会有发现，当你的组织面临到你的有一部分啊，大家没有办法更好的来去快速同步啦，快去快速一起成长了，其实也有可能是因为你的人缘，他已经欠缺一定的能力，来去干什么呀。

来去承担新的一些角色是吧，来去承担一些新的角色，那么可能在这个过程当中呢，我们也会看到你也许除了人员能力不足之外呢，我们还会有组织级的一个架构啊，他其实有可能是你们的组织架构它已经落后了。

已经不适合你们现在业务发展的一个，什么这样的一个啊整个逻辑框架啦，和他的一些要求啦，那么这也是一个非常重要的一个部分，那么我们看到了这样的一个啊部分之外呢，我们还会有流程面的一些要求。

比如说我们也许这个流程，是非常侧重于我们自身，但是跟我们的终端客户连接不紧密，我们的互相协作的这样的一个效率不高，那以及包含我们有很多的啊leader啊，我们的领导。

他其实不支持我们组织的一些变革和升级，通常我们来讲我们想要去做一些组织级的变革，他无非也就是为了干嘛呀，无非也就是为了干嘛，想要去进行一些什么进一步的升级和优化嘛，所以可能在这个过程当中。

我们其实能够get到啊，如果我们领导不支持的话。

其实这个组织很难去迭代啊，很难去迭代。

PM组织心理学8讲 - P5：5.组织运作失效的8种病症 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

我们知道了这个部分。

我们来看看我们在整个的组织运作当中，哪些问题会特别的凸显呢，我们也去给自己这样的一个这样的一个对标，首先啊我们先来看看，我们会发现很多组织当中，他的迟缓或者决策的一些速度和质量非常的低。

无论横向还是纵向信息沟通都不充分，而且我们会发现啊，我们的组织级的这个太多问题啊，他可能都甩给这个这个项目经理啦，甩给这个programs啊，项目集经理甩给项目组合经理，他可能是非常非常什么负担很重啊。

而且可能会发生很多的一些什么啊，处理不利呀对吧，这样的现象，那么我们还会看到组织啊，他不能很好的创造性的去对，正在不断变化的一些环境做出这样的反应，那么这个问题其实现在非常普遍的一个问题。

为什么我们讲大家都要学敏捷啊，都要去了解我们现在整体的环境，它不可能不变，不可能变化，慢的变化就是一个常态啊，所以我们不能去抱怨变化是吧，所以也就是说我们缺乏这种，对于这种全新环境的适应能力。

以及缺乏这种创新的能力，它其实对于一个企业来讲，是非常致命的一个问题啊，非常致命的一个问题，那么我们还有发现一个问题，就是说我们的很多的团队之间内耗过重是吧，我们的团队冲突特别多啊。

部门跟部门之间的壁垒很高啊，这个目标甚至都不同，我们刚才所讲了，目标不同，能不能称之为一个组织啊，其实很难是吧，但是我们其实就在实际的某一些这个场景当中，我们就会发现大家各司其职，各行其事是吧。

其实并没有完全去协同，那这就是一个非常严重的一个问题了，那么我们看到这些问题，我们也会再去望闻问切啊，把这个进一步去做一个病症的排查，为啥会产生这种问题呢，那其实我们看到的八个基本的问题啊。

它的来源病根儿在哪呢，其实就是我们组织当中的，比如说我们的职责啊啊互相之间协作关系啊，其实并不清晰，那包含我们组织成员，他在这个环节当中，在这个组织当中它能发挥的效用，他都不知道。

他都不知道应该怎么样更好的去影响他人，或者他的一些价值在哪里，这就是一个很大的问题是吧，那么我们还会看到我们在某一些组织当中，我们不愿去授权或者是复权过多，我们的领导不放权呐是吧。

那可能在这个当中我们就会发现，我们有很多组织内部啊，我们高层管理人员他为什么不想去放权，因为他会发现发现可能放权之后他要去救火，那这样就会有很多的这种什么需要去监督，需要去管理的一些层面。

会诞生出很多的一些这种什么管理的成本是吧，那这也是一种组织运作失效的一种病根儿，他不放心啊，不放心，起源于他会发现管理成本很高，救火成本很高是吧，那么还有第三种呢。

就是我们会有很多的这个决策链之外的一些，信息封闭，也就是说我们并不清楚全局，我们只知道这个整个系统，能让我们知道的东西啊，所以这也是一个我们讲的有失偏颇的一个地方，那么还有我们或或者有权无责。

有责无权是吧，使这个组织变得非常的混乱啊，让责任人无法对结果进一步的负责是吧，那么可能在这个过程当中呢，我们也会去看到我们的整个的职能部门哦，我们的管理人员大家权力的范围也非常的混乱，也非常不统一。

指挥不统一，甚至下命令的部门都不同意是吧，这就是非常严重的一个组织问题了，那么还有我们可能会发现一些冗余部门，很多的部门，他其实不以最终服务这个终端客户为目的啊，他可能就造带来很多的资源浪费是吧。

所以这也是我们其中会看到的问题，以及大家能够非常清晰地感知到，因为我们组织它也是有生命力的，它也是需要不断创新的，所以它对于组织当中的这个细胞，每一个人才，你的一个能力的提升是有非常高的要求的。

也就是说，为什么现在我们理解我们在不同的企业，大家啊可能会看到我们的企业福利啊，特别喜欢送大家去进行各种各样的一些，培训是吧，那其实这就是给大家赋能，同时给大家每个个体赋能，同时也是在给组织赋能啊对吧。

那么还有一些就属于这种组织，过于的什么复杂啦，管理层太多啦对吧，管理跨度过小啊，可能在这个当中，我们也会发现这样的一系列问题，那么同样啊我们知道了这个部分。

PM组织心理学8讲 - P6：6.组织设计的原则 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

啊我们知道了这个部分，我们接着再往下来看看，既然我们组织当中有这么多的一些问题，那我们来看看组织设计，当初我们应该从事怎么样的一些组织行为，或者组织心理，能够更好的来协助我们管理好这样的一个团队。

组织呢，那其实我们首先来看看我们的这个team，我们的组织是怎么被设计出来，甚至他的一些底层逻辑是什么，那我们来看到啊，这个组织设计它的原则呢，我们可以把它分成五个原则，那第一个呢是市场导向。

也就是说也可以叫做客户导向是吧，就你客户需要什么样的一些组织，你的一些这种重要的干系人，需要什么样的组织，那我们肯定会需要去配合，产生什么样的一个组织是吧，那么第二个就是我们叫目标统一的原则。

也就是说我们的组织他是一定要目标协同一致，大家奔着一个方向去的，一个组织目标去的，不可以，一个组织之内有不同的目标，这就是一个大忌是吧，那么还有我们的组织效率的原则不同，那么在组织效率的原则的基础之上。

我们其实就知道，我们想要去设计一个扁平化的组织，来提升组织效率呢，还是我们想要去制造一些这样的一些，互相的这个cross check是吧，互相的交叉检验，我们就会把这个整个的组织就变得比较的。

这样的一个啊这个复杂，或者是希望互相之间有一些治瑕等等是吧，所以可能在这个部分当中呢，我们也会去看到我们整个的一个啊发展啊，我们整个的一个组织架构，它其实也是为了我们的组织效率去服务的。

所以我们也会清楚的知道，我们当初可能管理者或者企业，最初在设计这样的一种组织架构的时候，他其实也是出于一定的目的来设计的，那在这个过程当中呢，我们就需要请大家啊来去了解。

我们在这个啊组织的这样的一个设计当中，可能大家的出发点和这个目标是什么，那么除过我们的客户导向，目标统一和组织效率原则之外，我们还有责权利对等的原则。

也就是说我们永远这个roles and responsibility，我们的角色和职责，是希望能够让大家感受到，我们对于每一个岗位的这样的一个啊，相对平等的一个设置，以及对大家的一个什么激励的一个设定。

也就是说我们其实更多的是希望能够干什么啊，让大家在这个组织当中产生一个良性的一个，什么写作是吧，让大家可以干什么，可以感受到成就感啊，我有这样的职责，我也有这样的权利，我也有这样的一个什么啊，激励是吧。

这其实是一个非常i do非常理想的一个状态，那么我们可以看到啊，我们也知道了这样的一个部分，我们也可以继续来看到，我们怎么样，让组织内部可以继续的去均衡发展啊。

那么我们有了这样的一个设计的一个原则，我们再来跟大家掰扯掰扯啊，我们在好的组织上面，它具有什么样的特点啊，我们可能以往啊我们在开始各位伙伴，如果各位同学，大家还在这个呃。

职业道德晋升的这个快速赛道上的时候，可能你必须要去了解你的组织的设计啊，你的团队设计大家是基于管理层，大家是基于什么样的一些基础以及好的组织，它要具备什么样的一些特点，那么在这里呢我们可以看到。

在非常卓越的一些组织过程当中，它一定会具有三个主要的特点，那么第一个呢就是它非常有一个什么基本的，一种简化的组织结构，并且它没有冗源，而且不存在这种官僚制，大家都是什么，open door是吧。

就是开着门，就是我们的领导也不会自己把自己，关在一个这个这个办公室里面啊，可能更多的就是希望大家可以啊，及时的能够反馈，及时的交流，那这其实就是一些非常好的一个，这样的一个啊组织了。

也就是说我们有很多简化和小型的事业部，其实说白一点我们就开始越来越敏捷了对吧，那么第二个呢就是很好的一些组织的特点，就是我们能够提高企业主的一些分权化，也就是说我们提高这种高级管理层的一个分权。

也就是说我们会可以让我们的呃干系人，让我们的团队成员，让我们组织成员大家都有享受到激励和奖赏，大家愿意群策群力，而不是仅仅靠啊我们的leader啊，靠我们的企业管理者来去当排头兵。

我们有更多的一些创新和革新，都是来源于我们的组织当中的个体是吧，那么这就是一个非常非常好的一个组织的设计，我们愿意激励组织当中的个体，那么再来一第三点呢，就是在业绩衡量和他的财务和非财务方法。

之间的一些权衡呢，其实也会让我们看到有很多组织的这种卓越性，它是依赖于多种能力和价值的，那么在这个过程当中啊，我们的财务和非财务的衡量方法，那其实也会给我们的公司提供很多的前景，那么我们可以看到嗯。

你我们可以看到在这样的过程当中，我们在管理者和所有的雇员，密切合作的过程当中，我们一定会有一些硬指标是吧，我们说哎你要达成了你的KPI，你才能拿到今年的奖金，那么其实除了这个硬指标之外。

你还可必须去追踪他们的一些什么软能力是吧，因为这些软能力刚才我们也提到过，很多是软能力，大家用swat去分析出来的，去沉淀出来的，其实可以看到，他们长期会把我们的这样的一个组织能力。

会提升到更更加具有竞争力的这么一个台阶上，所以它是对长期视角上更加重要的一些部分。

那么我们知道了这个组织的，好的一些组织的特点，那么他是怎么去设计的呢，我们从一开始，我们怎么样去把这个团队搭建起来呢，那其实在这里面我们就要搞清楚一些，必备的基础的一些要素。

那我们在这里呢也可以给大家一个相对透明的，可视化的一些拆解，那我们在定义这个团队的时候，大家怎么样去变成一个卓越的团队，高效率的团队，那么我们可以先从三个关键要素来入手。

第一个呢就是我们的搞清楚我们的组织结构啊，他一定会需要有一个清晰的汇报关系包，包含我们优化过的汇报层级数，和你管理者能管理的管理跨度，看到了吗，三个点啊，也就是说你必须要有清晰的一个汇报关系。

以及你汇报的层级数，和管理者的一个管理跨度啊，那么除此之外呢，我们还需要把个体啊这个重要性，也去把它提升到一定的战略程度，因为毕竟我们所有的这样的一个部门，所有的一个组织都是由个体先来形成部门。

再由部门到组织的，也就是说我们现有个体再有小的一个团体，再到我们大的一个组织，所以可能在我们个体形成小部门的时候，我们也需要去进行这样的一些引导和界定，而不是自己去这个天然的形成或者是圈层啊。

所以可能我们来看到啊，在这样的一个层面之下，我们可以看到组织结构，包含了它一整套的一个系统啊，我们也可以看到谁在进行这样的一个，跨组织的沟通啊，我们谁在进行这样的一些整合。

这是一定啊可以去界定的清楚的啊，那么可能在这样的一个过程当中，我们其实可以分析到一个理想的这个，组织结构啊，应该鼓励其他成员在必要的时候，提供横向的一些信息啊，来进行这样的一些协调。

所以我们啊我在这样的一个影响，组织结构设计当中也会有一些呃变量，那什么样的变量，比如说我们的环境啊，这个还有我们的一些组织目标啊，那么还有我们的技术能力，还有咱们要形成的一些组织规模。

这些通通都是我们要考量的，那么在这样的一个大前提之下。

我们就可以进一步的来去看看，我们不同的这样的一个形势之下，大家有哪些好处和哪些局限性，比如说我们今天组织，形成了什么样的一种组织结构啊，形成什么样的一种关系，那其实是有利于我们组织这样子。

大家能够更好地体现出共同性的行为，并且能够互相协同，快速提升的呢，那我们可以看到啊，在我们通常所讲的这种组织结构图，他其实能够表现出来，我们的啊，这个啊，这种他的一个汇报的关系和决策的范围是吧。

那么可能在这个决策范围之外，我们可以直观地反映出组织结构，它不一致性和复杂性，那哪个地方可能这个组织架构画的比较乱啊，汇报关系比较乱，层级也比较复杂，那其实就容易啊，一眼就能观观察出来。

这些就是我们需要去改进的地地方是吧，那么还有像我们的团队成员，能够直观地去看到，大家可能在组织当中处于什么样的一个位置，大家的主要的职责和关注点，和互相协作的一些建议是什么是吗，所以会我们啊。

我们整个的嗯这样的一个啊环境当中啊，我们就发现他的一个局限性，和它的一个优点了啊，发展的一个局限性，它的一个优点了，那么我们可以看到在这个过程当中，它其实也一定程度上表示不了各种有意义的。

非正式的一个关系和信息，那么在组织结构图当中，它的位置高低，也不一定完全反映他一个职位的高低，对不对，大家都非常有经验了啊，那么我们可能也会随着组织的一些实际的，一些运作来去及时调整，尤其是项目的组织。

我们项目可能会随时出现人员的一些什么啊。

这种差异和不同是吧，那么我们的组织结构啊，它和组织结构图也不完全的对等，那么在这样的一个过程当中，我们通常讲的这种组织的改革，他可能就会被认为是这种组织架构的改革是吧，而结构的改革啊。

就是可能就在纸上画一画这种啊组织结构图，把这个架构换一换，就相当于是把它改革了，其实组织的改革，它不仅仅是指这个汇报关系的，组织架构图的改革，而是包含了我们更多的一些业务啊，它的流程啊。

他的一些人力的组织啊，和我们的制度等等各方面的一些这种改革，也就是说我们组织结构的内涵，远远比组织结构图这个要多丰富的多啊，那也就是说我们可能在整个的一个这样的，两者之间的关系上，我们一定要认知清晰。

不仅仅去把一个组织架构变一下就行了，而是你要进行组织变革的时候。

你一定要关注到这个体系和系统啊，那么有了这样的一个体系和系统的设计，其实我们就更加清晰的能够看到，我们的组织战略和我们环境之间的和系统之间，互相协同，的一个这样的一个大的一个逻辑思维了。

那么在这个逻辑思维之下，我们就会清晰地理解到，为什么组织会这么去设置KPI，那设置这个我们的一些啊，我们的一些KPR，以及我们的这种role and responsibility，角色和职责。

甚至组织架构，为什么这么放，以及我们的这种他的结构的系统，它的职能划分和每个领导者的管理幅度，他为什么是这么去啊划分，那以及我们可能相应的规章制度，互相怎么去协同协调，以及我们怎么样去监督控制啊。

这种问责制度等等，它其实是一个生态环境，也就是说我们的组织，它之所以能够呈现出不同的行为，不同的结果，完全是这个系统的设计之下产生的协同效应，和大家对于本身的这种化学效应。

自己个体的增强和组织增强的这么一个，互相之间的一个作用，也就是说在这个过程当中呢，我们势必也会有更多的一个这个系统层面的，一个认知和啊了解啊，那么可能在这个过程当中我也期待啊，就是我们可能各位同学们。

大家可能在PMP的这个基础之上呢，可能给自己往上去拔高几个台阶，来理解这个事情啊，因为我们要做到我们的中高级的管理层，我们势必要理解我们的组织怎么去放，我们的团队，怎么去设定这个目标，怎么去啊。

理解怎么去管它会更加有效率是吧，所以这是一个非常大的学问，但是我们尽可能呢来通过一些简单的一，些部分啊，来跟大家去把这个事情把它讲清楚啊。

那么我们再接着来看，既然它是个系统，那我们在设计这个团队的时候，他应该注意些啥嘞，那你就要看看他到底在这个组织架构当中，它的流程当中，他人缘和文化当中，以及他的这种领导的一些，这种领导力的要求当中。

他会有什么样的一些不同，那么我们的基础架构会有哪些是吧，那么可能在这个过程当中，我们就会提出很多的问题来问到我们自己，和问到我们的团队，那么这个这个几个问当中呢，我其实会给我们很大的一个重新的一个。

目标设定，以及我们能够清晰地认知到，我们其实为什么团队协同我们讲呢，为什么一个人可能是个龙啊，一群人就是条虫了呢，那其实我们整个组织的一个协同，组织的一些行为和提升，它其实是一个更大的话题。

它不能仅仅拘泥于我们个体了是吧，我们还会关注到方方面面，那其实在这个所有涉及到的一些方面当中，我们也希望大家能够给自己先有一个checklist，先有一个检查清单。

让自己能够知道啊，我们哪些方面还要去关注他，那么在这样的一个过程当中呢。

我们不仅要去看到，我们哪些会去影响组织设计是吧，你影响设计，你就会说啊，我肯定都知道我要去拿出最最扁平的是吧，这样的一个设计框架，我们要拿出最有效率，最敏捷的一些人力的一些这种资源的一些啊。

这种这种搭建的结构，但实际上可能并不是所有的事情都是这么，理想化是吧，那我们一定会有一些限制因素，那么这种限制因素可能来源于我们的环境，那这种环境有直接的有间接的是吧。

我们讲的直接因素就是由我们的一些什么啊，我们的一些啊产业化呀，有我们的一些人，哪有我们的一些这种国际的市场的环境呀，对吧等等方方面面，那我们的一些常规的因素，也会有一些什么事业环境因素。

就是我们的什么来自于政府，来自于文化的，来自于经济的等等外在的一些东西是吧，所以我们组织的环境压力啊，他可能会更多的来自于自组织。

对信息的需求和对资源的需求上面，那么我们同样也会受我们的目标和战略，的一些影响，也就是说我们需要去了解到，我们的目标要达到什么，战略是如何能够达到，但其实在这个当过程当中，我们就需要对我们的团队呀。

也产生同样的一个理解啊，产生同样的一个理解，那也就是说我们在这样的一个理解过程当中啊，我们怎么样能够让大家去意识到，来去理解到这样的一些部分啊，我们也能够去能够去加入这样的一些啊，我们的必要的一些步骤。

能去把这些部分做全，那我们可以看到我们自己本身啊，能够去做到的一些这样的一个方案呢，我们也也会去融入到我们外部的环境因素，和我们战略的管理和组织设计的一些因素，来形成我们想要的一些有价值。

有效性的一些结果是吧。

那么我们知道了这个这样的一些部分，我们不禁又想到我们的技术的受限了，为什么想到技术啊，这其实是一个非常大的一个话题，那也就是说，我们有很多的一些技术层面的一些产出，他的工具技能行动和工作程序。

其实是跟我们就讲的头大身子小是吧，我们很多时候也知道了，我们的文化也建立的很好，也会有很多的一些前沿的一些视角，但是我们就是在落地的时候啊，产生这种力不从心的一些感觉，为什么呢。

这其实也是由于我们的一些这种技术，相关的工具，技能和行动力不足啊，那我们会看到我们组织的这种呃跨度啊，你员工的专业化程度，你的一些内部的活动和一些培训的一些频次，他其实都会影响到你整体的一个什么啊。

组织的效率性，那么在这样的一个过程当中，我们组织的一定的规模化，其实也是非常非常重要的一个话题，和一个相关性的一个特点，能够带给我们更多的一些思考，我们在不同的一些组织规模啊，做不同的组织特点当中。

我们怎么样能够去啊，把我们的组织能力尽可能去往强来走，而不是往弱里来走，所以我们会看到好的一些组织能力的，一定是干什么，相对结构扁平，而且横向的这种elaborate的一些综合，横向的能力是比较强的。

这样的一些啊这个组织，那么我们可以看到，我们可以看到整体的这样的一些，较低的规范化程度，和较高的这样的一些分权化程度，让大家主动来承担的时候，我们其实就能够发现我们的效率提升了。

我们有很少的一些书面沟通和文件，我们也会啊，看到这样的不同的一个效率的提升啊，不同的效率提升，那我们看到我们来去啊。

看到这样的一些差异的时候，我们也会看到我们现在周围有哪些很好的一些，组织结构模式，我们可以去作为分析和借鉴，是吧啊，那我们在这里呢常见的啊，我们常见的有几种啊，比如说职能式的，还有事业部式的，区域式的。

矩阵式的，大家有些啊我们能够去直观的看到啊，你比如说职能式的，我们见到就是一些相似的职能啊，或者是工作过程啊，他就把这些个体能够组合起来，他们可能被命名为一个部门，比如说我们有一些职能部门。

他其实就是一个典型的职能性的一个结构，那么我们他具备相应的组织和知识技能的，这个人员，个体被组织在一起，其实会发挥什么样的效力呢，就是专业的一个纵深度对吧，所以可能我会非常啊直接的能够看到这个部门。

他们的一个强项在哪里是吧啊，我们可能会直接的观察到，这个季这个部门它职能在哪里，这是一个比较好的一个优势啊，那我们会看到这样的一个过程当中呢，也会有一些事业部，他的一个啊结构上的一个不同。

那么在这个不同呢，我们会把不同的知识和这个个体把它组合起来，那比如说我们会有一些啊根据产品来分的，根据客户来分的是吧，那其实也是我们的一些啊不同的一个点，那么我们还有区域式的一些结构是吧。

区域式的一些结构呢，我们也会看到这个区域式结构当中，我们也会有很多的按照我们的地理位置划分，特定区域的一些客户的特定服务，来划分等等是吧，那么有了这样的一些过程，我们也会有一些矩阵式的一些结构。

那矩阵式的结构里面就会包含了我们的职能。

啊啊，产品事业部啊啊一些区域来去划分，那么在这样不同的情况之下，我们可以快速来看一下，他们能够实现的一些特点，和一些相应的一些要素，那职能型的它就非常非常直观的，能让我们看到这个结构。

它的focus它的聚焦职能的一些部门，他强调要职能的目标，而且在较低的这种啊环境的不确定性之下，他能够稳定的去交付和合作运作是吧，而且它的技术呢也会更加利于去金砖的发展。

因为职能部门它就是聚焦在他所专专业的领域，来去不断的去挖深是吧，那我们同步也可以去啊，有这样的一个正式的一个职能经理的一个领导，来去。

不断地提升我们内部的技术质量和内部的效率，那么职能是它的劣势有什么呢，我们可以看到它其实职能式的，它就是对外界的环境变化反应会比较慢呢，因为他会缺少一些横向的一些这种关联的时候。

他有可能就会陷入自己的深井效应啦，他只懂他自己懂的那部分，所以他就会轻易的什么忽略掉，或者是否定掉其他的变量，这就会对整体的目标要认知会有限是吧，所以职能是它有非常非常大的一个优劣的。

一个区分。

PM组织心理学8讲 - P7：7.影响组织有效运作的要素一一内部组织、人力资源 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

一个结构，那事业部式的一个结构呢，它更多的就会体现到啊，我们比如说我们即便是有再多的不同的客户啊，我们再多不同产品，只要是能交给一个团队，那不管他这个产品怎么变化，我这这部这部分的团队组织成员。

他就是集中火力去交付这个部分的，所以它其实是一个能适应这种不确定性的，一个很好的一个方式，那同样呢它可能更多的一个权利是集，不是集中在这个前面，我们所讲的职能经理，而是集中在这种产品经理的手上是吧。

他能够更加基于这种啊收益的利润中心啊，强调产品线的一个成本和收益，那其实会非非常清晰的去拿到我们相对应，客户的一些满意度，达成我们的一些这样的一些效益是吧，所以这是非常直观的一个啊结果。

那么在这个如此之外呢。

我们还可以看到，当然他既然有这么多的好处，同样也有一些劣势，什么劣势啊，也就说他其实事业布置呢，它其实是这个不同产品跟不同产品之间，他可能又会出现一些什么啊，这种缺乏协调的现象，失去了这种什么啊。

专业精深度的一些这种什么，互相之间的一个考量，那也会把产品线之间的整合，变得相对是比较什么啊，可能有一些些困难是吧，有一些些困难，所以可能在这样的情况之下呢，我们也会去看到我们在这个过程当中啊。

我们也一定会遇到我们中间横向协调和精深度，当中的一些这种尴尬的地方是吧。

尴尬的地方，那我们有了这样的一个认知，我们再来看一下，我们在矩阵形式的这个结构当中，它又有什么样的一些特点呢，其实矩阵式更多的就是什么，他会有很多的互相权利的一些制衡，既不是什么产品经理。

也不是什么职能经理，也不是项目经理说了算对吧，我们其实还是会有啊比较多的这样的一些啊，互相之间可能共同协商的一个过程，那么这种过程它更多的就是比较适用于什么，我们职能和产品之间相结合的一个过程对吧。

那在职能和产品之间相结合的过程呢，我们也可以去看到我们整体的一个差异，整体的一个差异，所以我们看到这样的一个差异的时候呢，我们也会去给大家啊有这样的一个不同的点，我们怎么样啊。

可以去让大家啊看到我们的一些这种优势呢。

其实就是作为混合式的这种结构啊，矩阵型的结构它其实可以兼纵啊，兼顾这个纵横的一些结构模式，那么也可以啊来去进行多重的协作，那其实矩阵型最大的一个劣势就是什么，就是你的沟通成本会高嘛。

你因为你又要是呃纵深要达成，又要去啊横向这个也要去沟通到位的话，那其实这是一个非常可能对沟通能力和时间，精力投入非常多的，我们讲的collaboration，会要求比较多的这样的一个方面。

那么实际上在我们这样的一个协同的过程当中，我们也希望啊跟大家去啊，这个介绍了几种组织的行为的时候呢，我们也要去跟大家再去讲清楚一个点啊，我们不管哪一种的这种组织的行为，或者个体的行为。

他其实都是源自于一个什么，你本身的一些基础导致的啊，基础去形成的，所以呢我们会发现我们可能播种了一种行为，你会收获了一种习惯对吧，那么你如果播种了一种习惯呢，你可能会收获一种性格。

那你收获了一种性格之后，你可能就收获不同种的命运，这个在我们的个体和企业和组织当中，也都是放之四海皆准的，也就是说我们希望啊大家能够意识到，我们其实一点一滴的这样的一个个人行为，个人的心理。

个人的这种反思，其实也会对组织的设计，组织的行为，组织的一些这种啊优劣势产生很大的影响，也就是说我们希望大家从一些细节啊，从一些我们的基础要求，从我们的能力来去搭建起来，把我们整个的这种行为呀，习惯啊。

性格啊，把他养成，那自然而然我们就会得到很多命运的一些眷顾。

那么我们曾经彼得德鲁克啊，我们的著名的管理学之父啊，也曾提到过非常好的这样的一个观点，他其实说到良好的这个组织机构，它的本身并不创造良好的业绩，并不能保证产一定产生伟大的一些总统是吧。

那么好的法律也并不保证，一定是，可能会塑造一个有有道德的一个社会一样，但是糟糕的组织机构，会使企业和良好的业绩无缘，无论管理人员是多么的出色，其实简而言之，我们要知道这样的一个组织行为的一个。

什么结构的设计，组织的一些这种搭建，那其实是需要一个非常良好的根基的，也就是说就像我们通常所讲的啊，读书不一定是万能的，但是不读书一定是不行的是吧，所以可能也就是在这点上，我们再换言之，你个人的能力啊。

你个人的学习并不一定能直接快速，带来你个人的一个成长，但是你不学习行不行，不去补充你自己行不行，那一定是不行的，其实对于企业来讲也是一样的道理啊，那么在这个过程当中，我们不禁又再去问一个问题了。

那我们知道了这些这些部分。

我们怎么样才能使这个组织运作更加的有效呢，那我们可以看到在组织构成当中，它也有一个非常经典的一个模型，叫做7S的一个模型，那么他这个七个啊，这个要素呢包含了它共同的一些这种啊价值观，包含了他的战略。

包含了结构制度以及技能员工和风格，那么我们也可以从这种软件和硬件上面去，区分的话，大家可以非常啊易于去区分出来，我们可能在啊软性上和硬件上，可能它有不同的一些关注点，那么不管是软件和硬件。

它其实都是非常重要的一些理念是吧，都是非常重要的一些理念，那么在这个过程当中呢，我们也会提出啊。

让自己能够非常清晰的了解到，你组织有效运作的时候，你需要去关注的那些要素，我们用一个鱼骨图来去呈现出来，那你可能就需要去抓我们组织的职责，和我们的要做的一些共同的目标对吧，以及我们内部是怎么去组织的。

大家是怎么样去互相协作的，我们人力资源是怎么去配置的，怎么去放的对吧，我们的leader怎么样去进行这样的一个，角色和职责的分工的，以及包含我们的管理制度流程面，怎么样能够更完善，更健全。

来把这样的一个体系建立起来，那么同时我们也会关注到我们外部协作上的，一些若干的这个顺畅性和效率的一个协同性，那么在这样的一个层级之下，我们才能保证我们整个组织有机会，大概率的来去快速协作。

那么在这个协作当中，我们可能会兼顾到我们的一些组织的职，责和业务，那么我们可能就需要去订立很多的，组织的手册啊，我们都要不断的去进行培训，不断的去梳理我们的流程，标准化等等是吧。

那这些就是我们必须要去做到的一些事情，那你不做行不行呢，不做可能短期看不出来，但是你长期呢，可能这个有效性两个字。

就不一定经得住这种考验了是吧，那么还有呢，我们可能会关注到我们内部的组织啊，人呐其实在这些点上我们就需要去干什么了，你就得去不断的更新我们的一些，刚才我们所介绍到的组织的结构啊对吧，你的一些R啊。

R的一些这种岗位职责说明书啊，你的业务有变化，你的整个流程上有变化，那你的岗位职责势必会产生一些不同啊对吧，我们要不断的对我们自己和员工，对我们的组织内部的成员，进行这样的一些啊培训啊对吧。

所以可能我们看到了这样的一个理解啊，我们不断的去激励和培训的时候呢，我们也会去啊，看到我们的组织文化是否协同一致是吧。

那么我们在这样的一个啊，有效性运作的加持之下，我们在工作流程的不断的建立和标准化，优化之下，我们可能也会去看到啊整个的这样的一个协同，和他的一些不断的贯彻落实，有效性考验的一些价值所在。

这也是我们啊也可以看到我们的这样的一个啊，整体性的一个部分啊，大家可能有有什么样的一个协作，那么在外部协作上，我们就要不断的提升我们的这种组织的软技能，要注重沟通能力的培养，要注重大局观。

要有大团队意识，而不能是有小部门的意识是吧，我们要去决定整个组织上面协调一致的。

PM组织心理学8讲 - P8：8.组织设计程序 - 清晖Amy - BV1Gr421E7ha

有效性。

那么在这样的一个整体的要求之下，我们在有效性的这样的一个这个大前提之下，我们可能会更加把我们的这种组织啊，把我们的有效，把我们的变成我们切实可落地的一些细节来去，变成我们的目标，变成我们的结构设计。

变成我们的协调的设计，以及如何去控制的一个四大类别的一个层级，当然在我们四大类别之内呢，我们还会有各自的一些必要的步骤，比如说我们从一开始设立目标，我们就必须大家协同一致，把我们的战略方针路径。

全部要一次性要干什么啊，讲清楚对吧，那我们再接着来去把我们的结构上面的，职能的一些设计啊，为什么要求大家，比如说是到底是矩阵型的还是事业部型的，还是这种职能型的是吧，也也要跟大家去讲清楚。

那么同步大家这些理解之后，我们在协调的行为上就开始立规范了，开始要去建立怎么样的联系方式，怎么样的一些管理规范，让大家行为输出是一致的是吧，那么我们同样在这个过程当中。

也通过不断的这种组织层级的一些监控啊，我们可以不断的给自己一些反馈和修正，那么有这样的一个理解，我们就一定会发现我们整体的组织行为啊，组织的这样的一些心理，他一定是从思想啊思想下来。

通过行政和制度变成我们的行为，行为，又会加上我们的领导和文化的刺激，变成我们的习惯，那习惯加上我们长期的培训培养，在辅以我们激励的一些措施，变成最终我们的绩效，这个大家是否一下子就能get到。

我们组织级的这种所谓的行为学，心理学，最终落地成我们的知行合一上，成为我们实践的绩效的时候，他其实要经过这样的一些必要的一个步骤，所以呢我相信可能通过这样的一个，非常简单的一个图形。

大家也一下就能抓到一些必要的要点，所以我们一定在形成一个，你作为一个非常资深的项目经理啊，作为一个管理者，你想要去实现这个组织的高绩效，实现组织的协同的优化，你就领导加管理加行政，所有的这些文化制度。

激励培养一个都不能少是吧，所以它的底层逻辑就在这里，我们看到了这样的东西呢，我们也需要知道啊，作为一个leader，除了刚才所说的体系化的思维，那你可能你个人的一些这种加持也很重要是吧。

我们这里讲到我们可能讲的这种leadership的一个，领导力的气质，在组织活动当中的一些作用，其实也可以去调动你，组织和人和个体的一些积极性，来去增强团队的一些战斗力，那么在这个增强战斗力的过程当中。

我们可以通过和根据人的这样的一些我们leader，根据我们自己个体的一些这种气质特征，来去做好我们相应的一些培训和提升教育，也就是说我们可以把这个气质啊，也辅以变成你个人的气场。

也就是说我们今天你作为一个高层级的管理者，高层级的项目经理，你必须在组织活动中发挥作用的时候，你就得不断的去提升，你知道前面的系统思维啦，你也要不断的提升自己的一些什么这种气场啊，提升自己的一些能力。

那么可能在这个能力当中，我们也要同步关注到我们相应的，组织文化的一些作用，也就是说你个体的影响是一方面，我个人气场的影响多少个人呐对吧，那么我们更多的一些影响力，是来源于我们的周围的组织。

那组织文化其实他有很强的导向作用，凝聚作用，激励作用，创新作用和约束以及提效提能的功能，所以可能我们在整体的营造的时候，你不仅要修炼自己的气场，你还要修炼组织的气场是吧，那么在这个组织的气场当中。

我们也会发现组织它的一些特点，也会出现很多的差异化，不管什么样的差异化，我们其实还是能够非常清晰的，通过我们的一些管理的方式和方法，来去进一步发展和深化，来去抓到它的要点，比如说我们也给大家介绍啊。

我们的企业文化，它可以变成一种什么叫做cooperate identity system，也就是说你的每一个组织，它有非常明确的一个形象系统，那这个系统呢有可能是一种企业的经营哲学，它的价值观是吧。

还有一种呢它可能会驱动型，比如说它有很多的企业活动，企业培训工作环境就会传递给你，还有一种呢就是你进到企业公司当中去的时候，你看到很多的条幅，看到很多的一些这种口号是吧，看到很多的一些标示语。

这些也是视觉的一些这种激励的一些系统，那不管是一些呃价值经营哲学的驱动，还是我们的组织，企业活动的驱动，还是我们视觉的一些这种驱动，其实都是企业文化体现出来，变成显性和隐性互相结合的一种现象。

所以大家能从这些方面能去抓到，我们的一些相应的要点和要素，能去知道我们的一些这种判断的点在哪里，那么同步我们如果还是需要再去深入，再抓一些要素的话，不妨也拿这个清单去做一个参考啊，我们可以去问问自己啊。

我们清不清楚我们的一些使命是什么，目标是什么，我们清不清楚，我们在具体从这种思维变成实践的时候，我们的行为上体现出来这种思维，它是什么样的一种反应，我们在面面对问题处理的时候，我们怎么样去解决。

怎么样去对待员工和客户的对吧，呃说的不算做的算嘛对吧，我们如果说嘴巴上讲，我们很关心这个员工的疾苦是吧，关心员工的人性化，但是我们又有很多的一些非人性化的体现，那我们一定知道这个组织的一些真实的状况。

可能是落在哪里对吧，那我们还会需要去了解很多公司的一些，这种我们讲视觉化的东西，就是大家可能平时比如说这个这个啊，这个放的slogan啊，说我们一定要这种口号，我们一定要这个努力啊，拼搏奋斗啊。

具有创业精神啊，这其实也是一种非常非常形象的，组织文化的一种体现，那么我们也可以看到，比如说其他的问题，我们的员工是怎么样被啊招进来的，怎么样被fire掉的，这其实也都是非常非常形象和隐性的。

一些文化的一些诊断，那同步我们也可以去观察一些隐性的，比如说在公司里面都有哪些人啊，是被呃颂扬为这种非常有能力的人，那有哪些人他可能又是啊觉得不是很很好的，这个KPI不好的。

那这些也是一个组织文化再去进行评判，评判的一个过程，并不仅仅是一个什么个体评判的过程啊，那么我们知道了这样的一个东西，我们的企业战略和组织变革的关系呢，也会非常非常的大。

他们互相之间成为这种什么原因和结果，也就是说我们必须去进行必要的组织变革，也必须去从我们的文化人员，技术结构上去，给予我们更多的一些发展的一些空间，那么有了这样的发展空间。

我们才能去进一步的提升和改善自己，组织当中的一些缺点和不足，那么在这个过程当中，我们一定会遇到形形色色的一些阻力，那我们阻力可能来自于外部的经济因素，有竞争因素，还有技术因素。

还可能来自于我们的这种政策和法规，那么其实更多的还是来自于我们大环境的一些，不确定性，和我们管理者的一些leadership的缺失，以及我们个体的能力的不足等等啊，那么在这样的一些这种阻力之下呢。

我们也会再次跟大家去强调和提升一个维度，就是我们今天啊不知不觉，可能我们两个小时掰扯了很多的一些，组织层面的，非常看起来啊，可能很高大上，但是我尽可能用比较粗浅的话来，去跟大家去讲了啊。

那么我们其实用彼得德鲁克的另外一句话，来总结呢，他其实很早就提出来了，他说我所写的一切啊，我所去讲的一切，无一不去强调人的多变性，多元性和独特之处，也就是说，我们每一个个体的心理行为。

和企业组织的心理和行为都是不一样的，都是有差异的，所以我们不如啊返璞归真，来去回归到刚才从严老师一开始所讲到的能力，所讲到的模型，所讲到的组织的一些特点，和它能够变得更好的一些要求。

来去看看我们到底还能去做什么，能去定期反思什么，在这样的一个正确的一个大前提和大框架之下，我相信咱们每一位同学，每位伙伴都能够给自己十足的一个，正确的指引和动力，我们不怕有这种gap，不怕有差距啊。

我们怕的是自己不知道自己哪方面有差距，自己知道了差距，也不知道怎么样去进步是吧，所以我们不怕我们发现更多的一些差距，知道了我们就去一个一个的去把它补足，通过提升自己。

通过自己能力的呃这个啊不断的一个晋级，我们也去带动我们的周围的组织，也去反馈到影响到我们的组织，甚至我们的组织也通过这样的一个，集体的学习力啊，我们学习型的组织，也不断的在进行这样的一个提升，来去解决。

可能会应对未来更多挑战的一些问题，和带给我们未来更多晋级和升级的一些机会。

PPP项目不同阶段的工作内容——项目执行阶段的工作内容 - P1 - 建企学 - BV1cz4y1w7Dg

接下来我们来看第三个阶段，项目执行阶段的一个工作内容，那么项目执行阶段呢。

首先第一个要成立项目公司啊。

要成立项目公司，那么我们这里面为什么要成立项目公司。

实际上我们在PPP模式当中呢，我们大家要注意啊，PPP模式呢我们实际上最早提到pp的时候呢。

它是一种融资方式啊。

它采用的融资方式叫什么呢，叫项目融资啊。

叫项目融资，我们大家注意这种项目融资呢。

它跟我们的传统融资是不一样的，项目融资当中呢。

它的这个风险呢一般是比较大的，而且这个里头呢它在项目融资。

因为它采用的是一种我们叫什么呢，我们叫有限追溯。

叫有限追溯这样的一种方式，有限追溯这种方式是什么意思呢。

就是说我以项目的资产做抵押。

那么将来你的债权人能够追溯的，一般就是我项目的资产啊。

就是就是我抵押的这个项目的资产，当然我这里头可能还会有一些额外的。

其他的担保啊，其他的担保，那这个你也可以是追溯的。

其他的你就不能再追了啊，所以这实际上是有限追索。

然后呢，用项目的现金流量呢来偿还他的这个借款啊。

用项目的长这个现金流量来偿还借款，所以因为它的风险比较大。

所以我们的这个投资人，或者说我们社会资本来说，一般呢会去设立一个项目公司。

实际上我们可以做到这种风险的隔离。

也就是我们把项目的风险呢，就限定在了这个项目公司。

那么我们的这个总公司，或者说我们社会资本的风险就会小一些。

所以他这里面呢在实践当中，我们一般都会设立一个项目公司啊。

啊那么这个时候我们在设立项目公司的时候，前面我们也提到了，就是我们要是依据呢是公司法对吧。

是依据公司法，那么在这个里面呢我们要注意这个实践当中呢。

一般政府呢多数项目，政府呢也会诶指定机构来依法参股。

这个项目公司，所以这个时候大家注意就又有了一个什么呢。

叫政府出资代表啊。

出资代表我们前面是不是有一个实施机构，他是来负责项目的具体实施的。

这个呢还有一个政府的一个初次代表啊，就是他是来提供这个10%的资金。

所以他要参与到这个项目公司当中啊。

参股项目公司当中，这是这个呃，那么我们这个时候呢。

在成立项目公司的这个里面呢，我们大家要特别注意。

他要求你要按时足额出资，那么这个时间是什么。

大家注意啊，这个时间呢一般我们要按照他的一个建设进度。

你来出资，因为我有项目，有建设的时候，我有一个建设进度，我有一个资金的需求。

所以你要按照这个建设进度来进行出资，那么另外一个呢就是我们说的这个要足额出资。

足额出资是什么呢，这个就涉及到我们前面说的。

那个资本金的要求啊，你的这个出资呢要能够满足项目资本金的要求。

所以他这个额度，实际上是一般根据我们项目的资本金额。

来确定的啊，就是这个实际上现在我们在这个，对于这个项目上，他的资本金的要求，或者他注册资本要求是还有一个什么呢。

我们叫穿透管理啊，叫穿透管理。

就是你的资本金呢必须是你的一个自有资金啊，必须是你的自有资金呃。

另外呢我们到后面还会给大家带来详细的。

到项目公司设立的时候，我们再来展开讲，就是项目公司的注册资金啊。

注册资金呢我们从工商注册的一个角度来说。

实际上它是一个认缴制的对吧，但是我们从从项目资本金的角度来说。

实际上它是一个实缴制的，所以这两者之间呢。

我们在实践当中，一般的项目公司，它的注册资金呢就等于它的资本金了。

就等于他的资本金了，而且一般它也采用的是实缴制啊。

这就是这块啊，我们大家先在这呢先简单了解一下。

后面我们再给大家详细的来说好，那我有了资本金。

剩下的这部分呢我就要去做融资啊，融资，那么融资的时候我们大家注意啊。

这个融资是由项目公司来负责的，因为我现在成立了项目公司。

就是项目公司来负责的，那这个时候呢他要进行一个融资方案的设计。

要进行一个呃机构的接洽，要进行一个合同的签署和融资的交割。

这些工作都是项目公司来做，所以说实际上这个是我们企业的工作。

这块也是我们企业的工作对吧，就是我们从企业的角度来说呢。

这都是我们要做的工作，那这个我们企业在做这个融资管理的时候。

就是你肯定要去做这些，我们这儿也写了，你需要做做一个设计唉。

看一下每一个方案它的融资成本是多少，我们肯定要去选一个融资成本比较低的。

来进行融资啊，所以这是这块儿这个工作，这是主要由企业来做的。

接下来绩效监测和支付，大家注意啊，这个绩效监测和支付。

是贯穿了我们项目的一个全过程的，我有建设阶段的话。

建设阶段也要进行一个绩效的监控，然后到建设期结束。

我们要进行一个绩效的一个评价啊，到运营期，我要按周期来开展一个绩效的一个监测。

然后再根据我们的约定来进行。

根据绩效评价的结果来付费，所以这是这个阶段，这个阶段呢我们虽然是这么说。

就是履行合同对吧，就是来履行合同诶。

然后政府有支付义务的时候呢，政府就按照这个约定来进行支付，但实际上他是时间呢。

是贯彻了项目的一个全过程啊，全过程呃。

那么这个阶段呢，我们后面呢会去讲到它的一个绩效。

我们也会去讲到他的一个付费的问题啊，所以这一段儿我们会讲到。

尤其是关于这个付费，那么付费到底怎么来付费，这个实际上在我们的实施方案当中呢。

都是有设计的，就是它采用不同的一个呃模式。

它的付费方式呢也是不一样的，那么接下来呢就是中期评估啊。

中期评估呢就是这个三到5年的时候呢，我们会有一个中期评估啊，就是来分析下它的运行状况。

和他的合同的一个执行情况，当然了。

我们在这个时候呢，也会有一个他的绩效的一个再评价啊，极限的再评价。

这个呢都是在他的项目运营阶段呢，我们来做的啊。

“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - P1：第一集-“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - 清晖加油站 - BV1UG411P7ky

这次呢我们主题的分享呢，把它分成了几个方面啊，那第一个呢首先分享一下，就是我们要反思一下，为什么很多考过了p m p的，这个所谓的项目管理专家啊，或者项目管理的专业人士，但是在企业中。

其实并没有展现出能够把项目做成功的优势，反而很多没有学过项目管理课程对吧，也没有资质证书的人，他其实反而能搞定很多非常牛的项目，那这种其实是在写中非常常见的一种现象对吧，我们要去反思一下是为什么对吧。

而且反思这个很重要，因为很多时候我们在企业里经常会被质疑啊，为什么考过p m p的人，这项目反而做的不好对吧，那为什么很多其实没有考过p m p的人对吧，也没有学过的，都是土办法，野路子。

但反而呢其实在这个做项目的实战能力很强，很多别人搞费用项目才能搞定，所以这个过程中呢，我们一会儿要一起去反思，第二呢就是说什么样的项目经理对吧，才是真正的高手，项目经理的他这种工作环境是一定要一一。

一定要借助权力吗，还是说其实项目经理这种工作方式，他本来其实就是在有责无权的环境下开展的啊，第三呢我们要去思考一下这个仆人士领导，这点呢，其实跟敏捷项目管理的这个路数是一样的。

就是其实呢我们会发现呢真正的项目经理呢，他其实呢也是一种普人士领导，因为项目的环境呢，项目经理其实所管的这些人啊，或者带领的这些人，或者可以说是张罗的这些人，那这些人呢不是专家，就是领导对吧。

要不然就是客户，或者呢甚至有可能是各种强势的供应商，在这种情况下呢，项目经理想把这些人组织在一起，形成合力，然后他们之间又有着各种矛盾啊，然后那我们如何能在他们之间对吧，化解矛盾，那建立信任统一思想。

那其实这是一种真正的领导力，那这种事呢他其实要靠花很多心思的对吧，那在花心思的过程中，展现出一种仆人式领导的姿态，那这个过程中其实也是项目经理的嗯，他一定要好好去锻炼自己的，第四点呢，我们谈的是决策。

就是主要谈的是项目经理的权利，到底是从哪儿来的，那一会儿我们会详细解读这个问题，就是国内的这点比较明显，在外资公司呢，很多时候因为组织及的项目管理制度它很健全，所以呢项目经理呢他不用操很多心。

是因为呢他只要是按照公司制度，那带着大家做事情，只要具备解读公司项目管理制度的能力，那就能找到合理的依据来约束大家的行为，但是国内的很多的企业呢，因为这个组织级的项目管理机制并不成熟，那不成熟的时候呢。

那只能拼项目经理个人能力，那单靠项目经理的个人的这种影响力呢，可能他又没有办法去约束所有人的时候，那项目经理不得不啊，想办法需要借助项目的集体决策机制，就是我们通常说的项目管理委员会。

然后去帮助项目经理啊，建立项目中的秩序，所以呢这个呢其实一会我们再去谈这个问题，就是其实我们上次讲座的时候也有提过一句话，就是真正优秀的项目经理啊，他能他得学会建立秩序啊，然后要学会自己给自己授权。

这样的话呢整个项目才能受控，第五点呢，其实我们想解决的问题是什么呢，这个向上管理的问题，因为呢这个项目经理呢，他其实必须要掌握借力的能力，那借力的能力有时候可能我们要借领导的利益。

有时候可能要借客户的利益，有时候可能要借专家的力，那这里边的领导其实是一个非常重要的，那被借力的一拨人，那任何一个优秀的项目经理，他一定要善于借领导的力量对吧，去影响领导，认同自己的观点。

让领导愿意支持自己，而且在这个过程中呢，他还要用合适的方式去说服和影像领导，那这个其实就是我们所说的向上管理，第六点呢主要谈的是呢其实是管项目成员对吧，那很多的时候呢项目经理管项目成员。

他其实也是借助领导力的，尤其是越大的项目，越复杂的项目，越挑战的项目，那项目经理呢，他必须要能够让项目成员，发自内心的去认同自己的观点啊，愿意发自内心的呢去帮助自己，去实现我们认为正确的目标。

所以这时候呢我们倾向于呢对吧，我们倾向于呢，要从精神文化层面去影响我们的项目成员，把它变成我们的追随者，第七点呃，其实主要谈的是什么呢，在项目过程中，其实项目经理呢，他一直以来都是要一个能够去很好的。

很微妙的去建立平衡的这样的一个角色，所以呢这个一定切记，不要把矛盾集中在自己身上，很多做技术出身的项目经理呢，往往会犯一个错误，我们会发现所有的矛盾都集中在自己身上对吧。

客户啊在整天跟自己去争取客户的利益，供应商吧，跟项目经理之间很多的博弈，项目成员，那跟项目经理之间也形成很多的博弈对吧，领导也在跟项目经理博弈，那这时候项目经理成了所有矛盾的焦点。

但其实实际上我们大家去想一想，其实项目中的矛盾不是来源于项目经理的，项目中的矛盾，是来源于客户的需求，跟供应商的能力之间的矛盾对吧，那如果是市场类的项目，那市场的需求和研发之间的矛盾。

那也有可能这是说领导的期望对吧，跟实际项目成员的交付能力之间的矛盾，那总之其实所有的矛盾都是在项目中，不同相关方之间的，项目经理的存在，其实是为了帮助大家化解矛盾，建立平衡啊。

而不是靠项目经理自己去抵制所有的矛盾，所以在这一点中呢，项目经理如何能找到自己的一个合适的定位，其实也是项目经理的，这个一定要去想清楚和做到的，最后一点呢我们说这个以德服人呐。

项目经理呢要锻炼自己的内心对吧，很多的时候呢其实我们要对吧，给人展现出一种公平，然后同时呢目标感要强，然后呢我们要能够对吧，摆事实讲道理，用别人能够接受的方式去说服别人，那做我们认为正确的事情。

这个过程呢它非常符合我们的国学的思想对吧，就是道德对吧，光有道还不行，还有德，那德呢更多的其实是要令别人口服心服，那发自内心的认同，那其实项目经理的最高境界的他其实还是做人，那今天的晚上呢。

我们希望能借助这个时间，我们一起去分享这八个不同的主题，那希望呢能够在一定层面上，那给大家一些启发，帮助大家去思考，那项目经理这个角色，那他到底是一个什么样的角色，那在我们的工作中啊。

到底我们怎么样才能够获得大家的认可对吧，然后获得相关方的支持，然后把我们的项目管理工具和方法啊用进去，所以呢这是我们今天晚上的一个主要的目的。

首先呢我们分享这第一个主题啊，第一个主题呢其实我们要谈的话题呢，就是说也是一个非常常见的现象啊，我们会发现在国内呢其实这个考过p m p资质，包括考过其他的项目管理资质啊。

什么p m p i p m p啊，不错，考过各种的项目管理资质的人非常多对吧，但是呢却有很多的学员呢，其实考过了项目管理的资质，也能非常熟练的背诵各种项目管理的理，论和方法。

甚至呢也掌握了各种不同的项目管理的工具啊，但是呢在企业中呢，其实并没有能够很好的把它运用下去，很多的时候呢被选中很多实战的人啊，呃有可能是领导，有的，可是项目成员。

那其实可能会被大家认为其实是纸上谈兵对吧，然后呢知行不合一，那其实呢这样的一种状况并不好，为什么，因为这样的一种状况，他其实会导致是说大家，其实他不仅仅是为这个人有问题。

而且呢他甚至会去怀疑项目管理是不是真的，对企业来说是有价值的，那我说为什么会出现这样一种情况呢，就我自己的理解啊，他是这样，这个知行合一呢其实是一个非常难的事情，很多的时候呢自己实践出来的东西。

它自然落地就容易，但是呢每个人的经历和经验是有限的，那我们没有办法呢，就是在自己的有限的时间之内呢，这个能够把所有的经验都靠实践去解决，所以很多时候我们要去学习啊，学习是一种非常智慧的方式。

他的智慧之处在于的，是说我们把别人花好长时间精力对吧，通过实践所获得的一些经验，然后呢他把它提炼出来了，形成了一些知识和方法，然后我们在很短的时间之内去获取人家的，这些知识提炼的方法。

然后呢再把它转化成为我们自己的日常工作的，这种方式上来指导我们自己工作的时候，等于其实我们获取了人家的经验，所以呢其实学习呢是一种，可以帮助我们在最短的时间之内，获取大量经验的一种方式。

但是这个过程呢其实并不容易，那他不容易的主要体现在什么位置上呢，就是我们会发现知识呢，尤其是比如说项目管理知识，那比如说我们说pp背后的pinbox，项目管理知识体系，项目管理知识体系呢，它叫知识对吧。

那知识是什么呢，知识其实是在各种的大量的项目管理的，这个最佳实践过程中，他把它进行了提炼和结构化，然后呢它去除掉了各种不同的行业的因素，各种特殊性，把所有共性的东西那剥离出来，共性的是什么呢。

共性的是里面被称称之为叫项目管理的东西，然后那被剥离掉的是什么呢，剥离掉的是各种的业务场景和业务属性，我们想其实这些知识是怎么被提炼出来的呢，它其实是从一个又一个的实战的项目中，提炼出来的。

但是在项目里边对吧，在项目中他其实除了项目管理，它其实里边还有业务场景，那这个项目管理方法，它正是因为在业务场景中发挥出了，非常重要的作用，所以呢我们才认为是说这种项目管理方法，是有用的。

但是呢这个py的工作呢，它其实是把各种业务场景中的，被称为一项项目管理的要素提炼出来，把业务场景剥离掉，那这样的话，其实我们看到的就是纯粹的项目管理，那如果我们想把这些项目管理的知识。

应用到我们自己的业务场景中的时候，那我们必须要具备一种能力，就是我们要能把我们的业务场景跟项目管理，再次的去融合起来对吧，因为这项目管理知识在被提炼的时候，它其实是从项目中把业务场景剥离掉。

剩下的项目管理的东西，但是如果我们要落地的话，我们拿纯粹的项目管理的东西，是不是落不了地的，因为项目管理的它是一种组织保障形式，它是用来保障呢实现业务的过程，而且针对于不同的业务类型。

不同的业务的这个目标啊，不同的产品，不同的人群啊，这种的业务场景它是千变万化的，那同样的一种项目管理方法，落地到不同的业务场景上，它会展现出不同的形态啊，然后呢他管的要点是不一样的，甚至叫法是不一样的。

那如果我们想落地，我们就要把业务场景再结合回去，那我说为什么很多项目管理专家，他没有办法落地呢，是因为其实他并没有真正的去消化，所学的项目管理知识，很多的人呢他只是把它记住了，为什么是记住了呢。

是因为我们会看到，其实当我们在学习项目管理知识的时候，其实我们是纯粹的站在项目管理的角度去看，项目管理，换句话说，从项目管理专业的角度去看项目管理对吧，当然我不是从学习的角度，这个没有错。

因为当我们很理想化的去看项目管理的时候，这个理解起来最容易，第二呢传播起来也容易，但是落地起来却很难，但是呢它的优势是在于，我们可以在很短的时间之内对吧，我们去掌握大量的项目管理的专业方法和知识。

这就是项目管理知识体系，就是p m p最大的贡献，就是他把这个世界上所有被称之为叫项目管理，相关的东西，它都汇总起来了对吧，他从各种不同的企业，不同的行业，不同的项目类型，不同的项目工作中。

把跟项目管理相关的东西提炼出来，那整合形成的结构化，那这时候当我们把这个p m p考过了之后，其实理论上，我们的脑子里面已经装进了所有跟项目管理，相关的专业性的东西对吧，这边有知识，有方法，有工具。

有技术，有角色，有职责，但是当我们再回到我们的企业里的时候，如果我们想象不出来当时对吧，我们说当时提炼这种项目管理方法，是它背后的场景是什么的时候，我在我们这里落地就很困难。

那如果我们只是单纯的去站在项目管理，专业的角度去看项目管理的时候，那就会在别人看起来不接地气对吧，我说什么叫不接地气，就纸上谈兵，纸上谈兵的概念是说脱离了实际的业务场景，对吧，然后脱离了实际的业务场景。

然后去理想化的谈方法，谈理念的时候，那这个时候呢他被我们称之为叫形而上学对吧，它是一种形而上的状态，形式上的状态更多，其实是在思想层面去思考对吧，但是这时候呢他其实在落地的时候。

他很有可能其实落地的时候，落在地的东西其实跟想出来的东西，它完全是不一样的，但是它背后逻辑有可能是一样的，那为了去解决这个问题，我们怎么办呢，我们只能去实践，换句话说呢，实践过的项目管理专家。

都没实践过的项目管理专家，其实大家都是能一眼看得出来的，再换句话说就干过跟没干过是不一样的，那项目管理要落地的时候呢，他首先我们学习了体系化的系统的知识，然后呢之后呢我们要落地。

那落地呢我们有两种落地的类型，一方面的是说自己当项目经理，自己去尝试用项目管理的工具对吧，比如说w b s的分解啊，然后我们自己去制定计划，然后我们自己去识别风险，分析风险，那这时候我们是自己干对吧。

首先我们要锻炼自己的能力，第二呢作为项目经理，我们还要带着大家干，带着项目成员干，带着相关方去干，那其实往往呢我们要先能自己干，自己能干出来了，干明白了，我们才能带着大家干对吧。

否则的话你带着大家干都没办法辅导大家对吧，组织大家的时候能有理由说服大家，所以对于项目经理来说呢，我们其实知识体系的东西学完了之后，我们如果要落地啊，然后我们要先从里面挑出来一些具体的工具，技术对吧。

比如说像w b s分解结构，那政治管理对吧，做计划的方法，包括项目的这个这个里边一些具体的小的工具，小技术，那我们要首先要自己练，自己练熟了，然后才能带着大家干，但其实自己练也挺不容易的。

因为当我们一旦套到业务的场景的时候，我们就会发现，其实里面好多的因素都是需要去考虑的对吧，在这一点呢，其实我自己也很有体会，当时呢我觉得我最大的体会呢是说以前的时候，那我最早的时候其实是在外企。

那最开始呢刚学习项目管理的时候，是在以前的摩托拉半导体事业部，就是菲斯卡尔半导体，那其实我们在那里边的这个菲斯卡尔半导体，就是前摩托化半导体，它的这个项目管理体系是非常成熟，也非常健全的。

所以当时的时候我们其实在那种场景下，我们其实学习项目管理，它并不难不难的原因是因为什么呢，就是其实我可能是为数不多的，在没有考p mp之前，就先按照非常规范化的项目管理，在当项目经理。

是因为我们当时的公司就是菲斯卡尔半导体，它的p o，它本身是具有非常成熟的组织及项目，管理体系的，然后有各种成熟的项目管理工具，是因为这些东西是从美国传过来的，因为在美国他们已经用了很多年。

然后那在中国的时候呢，那其实我们作为新任的项目经理，我们只要向他们学习，按照这个资深的国外的项目经理去学习，然后呢他们告诉我们怎么做啊，师傅带徒弟的，我们就照着去做，所以这时候呢对我们来说。

只是遵循了公司的流程和要求，但实际上其实我们做到了项目管理的，很多的要素和要点，只是当初最开始，我们在刚开始去按照规范化的项目管理，做项目的时候，其实我们自己也不知道我们做的事的背后。

其实是有很多项目管理的道理的，那直到后来我们按照公司的要求去去考偏僻，零几年的时候，当我们考考p m p学习p m p的时候，最大的感受就是突然明白了，是说我们自己日常工作过程中。

我们的那些操作对不同的这种工作方法对吧，什么建立组织结构啦，进行阶段评审了，制定项目计划了，做w b s分解了，进行风险识别，突然明白了哦，原来我们当时做的这些工作的背后，是有这么多项目管理的要求的。

而且突然而且呢在学习的时候就明白了，我们为什么会这样去干，这时候就能更好的指导我看着工作，所以这时候呢他知行合一就会比较容易，是因为我们是先买一个规范化的项目管理方式，先干工作，干项目。

然后呢之后一学习，然后就明白了哦，我们当时为什么那么干，但是在国内呢，你其实大多数人他不是这样的，大多数人是先学习了项目管理的知识和方法，规范化的，但是在企业里边找不到一个对应的场景。

那企业中的实际的场景，那跟我们其实项目管理中所描绘的这个场景，那有巨大的差距，那这种差距呢它导致了一个结果，就是我们没有办法系统化的，去给项目管理方法落地，那我们只能从这个项目管理的方法和体系中。

挑一些我们能够落地的点啊，然后跟我们自己实际工作的场景去找结合点，然后呢如果能找到结合点，那我们要尝试自己1。一点一点的去往下落地，然后这个过程中呢可能还要去影响别人，其实每个点的落地都很难，坦诚地讲。

项目管理在中国的企业里面落地真的不容易，尤其是这个企业的管理生活度越低的企业，项目管理的方法落地越难，如果企业本身管理成熟度很高，我说的不仅仅是项目管理成熟度，而说企业的管理成熟度高。

那这个时候其实落地就会相对容易，是为了他这个项目管理的落地，其实是有些基础的，它的基础会包括我们说，其实企业他之前要能做到规范化管理，要更好的话，你要做到标准化管理，标准化管理。

如果再往上应该能做到体系化管理，然后如果能做到精益化管理和流程化管理，他其实在往这个基础上去干，项目管理时就会容易很多，但是如果我们是在一个非常人质的企业，很多的时候基础的规范性大家还都没有了。

而且很多的时候呢专业分工又没有分析，然后如果是职能化管理，还很强，就是科层制的项目管理风格很重的时候，那这时候呢对于项目经理来说，他想去拿一套这个对大家完全不能够理解的，这种项目管理协同式的工作方法。

那在自己的企业中，想说服大家去配合自己做调整，或者一块去找看怎么落地的时候就会非常困难，所以呢就会变成了是说，其实项目管理呢在中国的血中落地呢，是挺费心的一件事，但是可以的。

首先我们讲这个的目的不是说不可以，他确实是可以的，只是可能需要花费很多的心思，那我们不能简单的去埋怨，是说我们企业里面的员工，同事们他们不配合，因为他们没办法配合，没有学过对吧，我们大家知道这个。

我们为什么这个要大量的去推行，项目管理的培训，让我们鼓励更多的人去考p m p，因为如果有更多的人经过了系统化的学习，理解了项目管理知识之后，那这个时候呢，我们说想推行专业化和规范化的项目管理的人，才。

能在企业中找到更多的同盟，找到更多的知己，找到更多的盟友，所以之前呢我们一直有一个经验，就是我们会发现的，如果我们到一个企业内去推行规范化的项目管，理或体系建设，我们要先去看这个企业中。

到底有多少拿了p m p证书的，有多少进行过这种系统化的项目管理培训的，因为每当当我们在推行规范化的项目，管理体系的时候对吧，最先能够去站出来，支持我们的一定是那些考过了p p证书的人，对吧。

然而然而那些没有考过pmp证书的人，他其实往往会对我们的工作方式有大量的质疑，那甚至抗拒，所以呢就会变成了说一家企业，如果他真的是想把这个项目管理做好的话，他必须得有一定数量级的或者一定比例的人。

对他进行过系统化的项目管理学习，并且考取了相关资质，这样的话才能形成一种对项目管理认同的文化，那这个时候呢在在写中进行落地的时候，也相对会更容易，但是即使是在这基础之上的，那我们仍然对吧。

我们要要要亲力亲为，而且呢再有一点呢，就是嗯也是一个体会跟大家去分享，就是即使呢其实像我这样的，非常资深的这个项目管理的专家，那当我们在企业中，我们也很难完全靠给别人讲课和讲道理，去说服公司的高层。

跟所有的人呢去认同项目管理，和愿意冒风险去改变企业原有的工作方式，去尝试项目管理，那很多时候在企业里，我说的是在甲方，在企业内部的大招，有的时候站在外部的专家的角度来说，这个挑一些企业的毛病对吧。

这个指出一些企业领导做的不对的地方，然后告诉大家应该怎么做是对的，站在外部比较容易，但是一旦当我们回到了企业的内部的时候对吧，我们作为企业内部的人，他是不能轻易挑领导的毛病的，也不能轻易指责的同事。

很多时候如果我们想证明一个方式是对的，比如我们想证明项目管理的工具方法是对的，那我们最好的方式不是去给别人讲，告这个东西是对的，然后更不是说去说服别人，让人家去，是一个我们认为对，但是自己都没干出来。

但是却想让别人干出来，其实这很困难的，那我们最好的方式就是自己先干，甚至有可能先不告诉别人，自己先照项目管理的方式先去干，然后我们把它干出来，干出来之后，别人发现哎呀，这个你到底用了什么样的方式。

能干出来一个我们干不出来的成绩，那这个时候我们再去推广，我们说其实我们是用项目管理的方法干的，他才比较容易获得大家的认同，所以呢这个这几年吧，嗯其实我在甲方的写里面时间还蛮多的，体会很多的时候呢。

这个跟当老师当顾问不一样，有的时候乙方干久了呢，他会比较容易呢这个站着说话不腰疼，换句话说呢，这个我们能讲出来项目管理有很多优点啊，然后呢也能讲出来，企业关照项目管理做会造成很多问题。

但是呢这个只有真正在企业里面去实践的时候，我们才能知道，其实所有的我们看起来简中不合理的地方，它背后都有合理之处，很多的项目管理的方法落地的过程很难，他大家知道这个挑挑毛病很容易，挑问题很容易。

但是真正能去解决问题是很难的，我们提出一个解决方案容易，但是能落地一个解决方案很难，所以如果我们想在企业中呢，能够真正的把项目管理的方法推下去，获得大家的认同，很多的时候呢我们要首先尝试自己做。

我们学习了项目管理的方法工具，我们硬着头皮在企业里边先自己去尝试落地，我们自己带项目对吧，我们说证明项目管理方法，最好的方式是我自己带一个项目，然后我用项目管理的方法。

把这个项目的结果做得比别人的都好对吧，当我们能够去获得领导对项目的认可，能够获得领导对我个人的认可的时候，我才有资格去给大家分享我的经验对吧，那时候我们才敢去分享，是说我成功的经验。

我跟别人的差异之处是在于，我采用了专业的项目管理方法，把它运用到我们的业务和项目上，然后所以才能够做出比别人更过人的成绩对吧，所以这时候其实我们要告诉别人的事，说不是因为我比别人聪明对吧。

也不是因为我比别人勤奋，只是因为我借助了一个最佳实践，这个最佳实验叫项目管理，在这个过程中呢，我是怎么去用的，然后为什么导致了我的这个项目做得比别人好，当我们能够在企业中用自己亲身的行为对吧。

去实践出这样一个结果，然后达到了一个有资格跟别人分享的时候，那这个时候才能真正的让其他人去信服，说项目管理的方法有用，然后才有可能带动更多的人对吧，向我们学习，愿意去用项目管理的原因。

是因为对我们个人的认可，而不是对方法的认可，所以呢有一点大家一定要记得，在很大多数的企业里面，如果我们希望让一种方法获得别人的认可，得首先我们得让那个用这个方法的人，获得大家的认可对吧。

因为如果一旦人得到了认可，那他的工作的方式才会更多的被大家认同，然后这时候大家才会去学他的方法。

这个方法才有可能在企业里面落地啊，这是我说的这个落地的一个过程，在我们在去落地的时候呢，其实刚刚我们也反复的提到，这是实践的重要性啊，那谈到实践呢，这个不得不去提一本书，这正好是前几周的。

我们在自己的公司里面组织培训，但是其实我之前也没有看过，但这次呢因为通过培训的时候呢，所以在培训过程中仔细听了一下，学习了一下，然后发现有很多的体会，那这些体会呢。

刚好其实跟我在企业中去实践项目管理的时候，那很多的这种心得体会它就匹配上了，他其实背后也是有一个场景的，那个场景呢其实会发现的是说，我们会发现呢大家会经常犯两类错误，那一类被我们称之为叫经验主义。

那一类叫教条主义，那为了避免经验主义和教条主义，其目的是希望大家能够用更务实，更接地气的方式对吧，去搞我们的建设，那我们说什么是经验主义呢，经验主义其实他背后说的是说，很多的人呢他只相信自己的经验。

然后呢是因为在过往的在过去的几十年里啊，对吧，10年是几十年，年龄大了可能有几十年的经验啊，自己有很多成功的经验，但是呢这些经验在过去是成功的，但它并不一定等于在未来还会成功对吧，因为我们的世界在改变。

尤其今年特别明显，我会发现这个2020年啊，真的是一个大的变化的年，这个巨大变数，那在这种变化的过程中呢，我们很多其实过去的成功经验都开始被颠覆了，就是未来的成功经验，我们能够看到跟过去的成功经验。

一定不是一类经验，那也就是说，如果我们仍仍然非得坚持过去的成功经验，去开展工作，那我们其实很有可能其实未来会败得很惨，这原因不是因为这个经验错了，而是场景变化对吧，就是我们未来的工作场景。

跟过去式工作场景不一样了，以前的时候是经济快速发展的对吧，只要这个胆大勤奋敢干都是可以成功的对吧，所以勇于试错，但是在未来的场景下，我们会发现其实竞争越来越激烈，对我们说很多的行业面临很大的挑战对吧。

经济在在不断的往下走，因为我们开始进入到一个经济的低谷期，然后这时候呢想干一个赚钱的事越来越难了，那这时候呢我们说光勇敢，光勤奋是不够的，他需要在一定程度上要智慧。

我们要去思考我们到底做什么事才能赚钱对吧，然后这个我不能说什么事都去做，因为很有可能开始做了好多都不赚钱，赔钱利润没有对吧，我们说现在各个行业都呈现出一种状态，是不缺需求，但是利润极低。

那如果这个事干的不好，可能是干的越多，赔的越多对吧，最后把家底都赔进去，干不下去了，现金流就断了，所以我们必须要有选择的去接需求，我们要去思考，是说我们如何能够把一个不赚钱的事干的，赚钱对吧。

把没有利润的事干成有利润的，那这个过程中他需要很多的思考和智慧，要想明白再干，而不能说没想明白，先干一边干一边去看，很有可能没等你想明白，你最后这就已经把自己给干死了，所以呢这个时候呢。

其实这就是我们的经验主义的错误，那其实项目管理是用来应对经验主义错误的，我们说项目管理之所以被发明出来的主要原因，就是因为其实我们会发现，项目管理的逻辑不是说把错靠试试出来，而是说最好是靠对吧。

我们当做一件事之前，我们经过充分的思考，充分的论证，然后呢我们这样才能少走弯路，少犯错误对吧，我们说这是项目管理，我们项目组合管理，我们关心的是什么，我们有很多可以干的事，但是我们必须要先挑出来。

我们到底哪些事是最值得干的，我们不能说什么都干对吧，什么都干，这里面有很多可能是陪产的事儿，可能越干越赔，不如不干对吧，然而且甚至有可能是，因为我们干了很多其实并不值得干的事。

结果把我们的资源都浪费在那些事上了，反而忽略了很多赚钱的事，没有机会去看，所以这个过程的背后呢，其实我会发现每个人都需要去调整，不能单纯依赖于过往的经验，项目经理也需要升级对吧。

企业要升级项目经理也需要升级，技术型的项目经理要逐渐的成长为对吧，能够去经营型的项目经理，那技术型的项目经理他是以目标为导向的，我说经营型的项目经理对吧，他要以客户市场为导向，要以收益为导向对吧。

要花更多的时间去思考未来做什么事情对吧，能够带来预期的收益，怎么样做，收益能够更大，而不仅仅的去思考诶，我要按时完成交班的任务对吧，交付一个产品，其实我们会发现，项目经理的这个转型其实也是必须的。

所以呢不能仅依赖于经验，第二呢其实我们会发现，实践论的背后呢是说我们不能依赖，不能太教条，经验呢更多的其实是依靠的是自己的生活阅历，教条呢就是怕生搬硬套外面的东西，我说其实不管是美国的项目管理也好。

英国的项目管理也好，或者欧洲的项目管理也好，或者各个流派的项目管理也好啊，甚至是一些大的企业的最佳实践也好，在我们看来，这都是人家的成功经验，人家的方法他不是我们自己家的对吧。

就像很多时候我们看别人家过得好，但是我们很难把人家家过得好的最佳时间，复制到我们家上，为什么呢，因为人跟人不一样对吧，大家的理念文化不一样，大家走到一起的原因不一样，大家的短期中期长期的目标不一样。

所以在这种情况下，我们就不能教条的搬方法，那其实在我们现在很多的企业中，我们都会看到一个误区，这个误区是什么呢，很多的企业为了让自己的企业变得更敏捷，但是却因为教条的去照搬了别人。

一些很系统化或者很流程化的方法，结果导致了自己被束缚的更紧对吧，其实我们本来的目的是为了变得更敏捷对吧，更灵活，更更有能力去适应未来的这种多变的场景，去应对各种变化，但是因为照搬了对吧。

因因为照搬了人家的东西，其实发现自己上并不适合，但是又没有进行足够的这种灵活性的调整对吧，和定制化剪裁，结果导致的是说自己开展工作变得更加困难，这就是我们说的教条主义对吧，不能盲目崇拜其他人对吧。

我们我们这个老祖宗讲叫师夷长技以制夷对吧，取其精华，去其糟粕，我学习的目的其实是为了自己吸收，学习的目的，不是为了照搬，照搬的东西一定是用不了的，但我说不学习又不行，所以在学习的时候。

我们一定要想明白我们学的是什么对吧，我们学的是人家思考的逻辑对吧，我们学习的是人家工作的理念对吧，我们不能只照搬了形式而忽略了内涵，现在很多企业最大的问题是说只去学形式，不去思考内涵。

其实真正要学的是人家的内涵，人家的框架对吧，然后我们真正要把我们的成功经验，我们的业务流程对吧，我们的产品，我们的技术去跟人家的系统性的框架，和人家开展工作的内涵进行一次整合，整合完了之后。

他才能变成自己的东西，这时候才叫不教条对吧，所以呢我们怕的是什么呢，照搬人家的框架，照搬人家的工具，照搬人家的操作规范，然后说我们就必须按照他这个去做，这个其实一定是有问题的。

而且很多的时候呢这种纯粹照搬的方式呢，可能对一些企业来说呢，在当前的这种经济形势下，他可能失败不起，就这种试错的教训是惨痛的，所以呢我们当我们去学习别人的方法的时候，不管是学习py的知识体系也好，对吧。

我们系统化的学习完了之后，落地的时候一定要分步落地，一个点一个点一个点落地吧，落地点多了，连成线现多了，连城面，我们最怕的是把一个体系夸，直接扣到我们的企业上，然后这时候可能我们整个大家的工作方式。

就全都会被固化下来，那这时候其实企业对吧，想生存下去会变得更加困难，我们说了实践论的背后，它其实是希望的，我们要去避免这两种错误对吧，避免沉浸在过去的成功经验，而忽略了未来的场景已经变化。

第二单纯的去盲目崇拜对吧，来自于西方，或者是说国内的一些成功企业的最佳实践，而忽略自身的特色和特点，完全去照搬，这时候也容易造成很多的问题，那我们说到底对吧，我们说既要去借鉴经验对吧。

既要的这个依赖于自己以前的成功经验，又要借鉴外面的方法，到底这个度怎么掌握，这就是我们说的实践对吧，实践是简真理的唯一标准，我们所有拿来的东西，我们在群里要先试一试，但是试的时候呢。

一定我个人的习惯是说的系统化的思考，然后分布的落地走小步快跑的方式，那其目的是什么呢，其目的是说一点点事对吧，然后能用就用，不能用就不用，是成功了，就是自己的啊是不成功了，有可能是不适用。

所以呢在这个过程中呢，实践是一个非常重要的过程，学习项目管理也一样，p m p的知识体系中，给我们讲了130 40种不同的工具技术对吧，讲了各种系统性的思考，那这些东西在企业中落地的时候对吧。

他是要逐条落地的，它不能系统性的照搬，那这个落地的过程中呢，过程很痛苦，因为可能别人不支持，别人不理解，然后会发现书上讲的东西，跟我们实际工作场景差异太大，但是呢我们仍然要想办法去找到切入点对吧。

这样的话才能帮助我们的去真正的，通过在实践的过程中去明白，项目管理背后究竟讲的是什么，它的本质是什么，那这个过程其实还是一个挺不容易的过程，但是呢这其实也是每个项目经理要提升自己，一定要去做到的。

所以呢这个再次返回到，就说我们从提升项目经理的能力角度去看，我们说其实这个每个人的成长它需要一个过程，我们一般认为呢刚开始学项目管理的时候，我们更多的是首先要死记硬背，把很多西方的项目管理知识。

名词方法记住，那学会站在项目管理的角度看项目管理对吧，站在专业的角度去看专业的项目管理，但是当我们想再往下一个层面提升的时候，我们要开始走向了由专业的管理到走向场景化，场景化的概念。

就是我们要把项目管理中，各种东西套用到我们实际工作中不同的场景，然后我们去做一个对应对吧，看一下这个项目管理提到这个东西对吧，比如说项目管理提到了一个叫商业论证。

那这个商业论证在我们的企业里它叫什么名字，是叫可行性分析吗，还是叫项目评审对吧，然后那在这里边我们要去做一个对应，当我们能对应的时候呢，说明我们这个有理论联系，时间又近了一步之后呢。

我们要去思考的是说我们实际工作中对吧，这事干这么多年了，他也不能都是错的，他肯定有很多成功的经验，那这些成功的经验呢，对应到我们的项目管理所学的商业论证中，它跟里面的什么样的工具是对应的对吧。

跟里边什么样的要求是对应的，那这个时候其实我们再进一步的去对应对吧，但我们这个完了之后，我们要去做一次匹配对吧，我们看系统化的商业论证，跟我们企业内部做的项目论证对吧，这之间什么就是一样的。

什么就是不一样的对吧，里面是不是我们企业中在做的时候，有些东西我没有做到，或者我们忽略了一些环节，但是在项目管理的方法中，其实他把他讲了，那这样的话，其实如果我们能结合起来的话，那这时候这个时候。

其实我们就在开始走向实践了，如果我们能把这个在项目管理中，提到了一些步骤，但是我们在企业中却缺失的部分，能把它补进来，那这时候其实我们就在帮助我们的企业对吧，去完善一个这个工作的方法。

那如果是说优化完了之后，我们发现确实对我们实际的项目，就对我们的论证的结果起到了帮助对吧，能够帮助项目少走的弯路，对或者规避的损失，那这种其实就说明其实我们在实践中对吧，去证明了自己的一些想法。

那这时候其实对商业论证本身的理解对吧，跟我们没有实践过的时候就完全是不一样，所以呢我说这个初期的项目经理呢，先靠死记硬背，把系统性的知识记住，但是走向下一个阶段的时候，要通过在不同的场景中实践。

加强自己对项目管理的理解，实践成功了，自己的理解就又加深了一课对吧，实践即使不成功，肯定也比那没实践过的他更明白一些，所以呢要在不同的场景下去实践，当然了，我说这个实践吧跟实践也不一样。

能在一种的业务场景下实践成功对吧，这是一种成就，但你如果能在各种不同的场景下都能实践成功，那就更加厉害了对吧，我们说比如说商业论证，我们能够在自己的企业，比如说我们能在对吧。

我们能在i t的这个立项的时候，能把实验证做好，那比如说下次我们换到了，比如说我们在一个服务行业对吧，或者在一个制造业，或者在一个市场的这个环境下，是不是我们还能把这件事做好。

对我们在普通项目上把上一分钟做好，那我们在战略项目上能不能做好对吧，当我们尝试在各种不同的场景下，都去尝试同一种工具方法，那通过实践都能够去把它做成功的时候，那我们对这个工具方法本身的理解。

其实就又上了一个不同的层面，所以呢实践很重要，如果呢我们大家呢不希望呢，在别人看起来是一个纸上谈兵的专家对吧，然后而希望在别人看起来是一个，知行合一的高手，那我们就要勇于去实践对吧。

而且这种实践呢是基于系统化学习的实践，系统化的学习完了，然后我们再勇于去实践，在实践中去提升自己对这件事的认知，然后我们再通过分享的方式去教给别人。

“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - P2：第二集-“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解(0) - 清晖加油站 - BV1UG411P7ky

和成长，在我们的这个进行系统化的项目管理，实践的过程中呢，他一定会遇到一个问题，就是关于项目经理的角色定位的问题对吧，第二个项目经理的这个中国的项目经理，跟国外的项目经理是不一样。

那这一点呢其实也是这个项目管理方法呢，在中国企业里面落地是最难的一点，就刚刚我们有提到啊，那在西方的项目管理呢，它的这种项目经理和项目管理的环境，其实比这个国内的项目经理的环境，要好太多太多。

对这一点呢这个之前的时候，因为早年在外资公司的时候特别有体会，尤其是当从管理成熟的外企那，跳到了这个管理不成熟的中国的企业的时候，我们会有一个巨大的落差，这种落差呢就突然发现。

我原来在企业中能够去建立的，这些制度流程都没有了，大家对我的默契的配合突然都消失了，变成各种不理解，各种不配合，那这种环境的落差呢其实恰好是中国，现在其实大多数企业它的项目管理。

组织体的项目管理成熟度其实是很不成熟的，它的组织级项目管理成熟度是很成熟的对吧，我说企业组织级的项目管理成熟度越高，当项目经理越容易，为什么呢，因为大家知道组织级项目管理体系建设的目的。

其实就是为了降低项目经理，个人开展项目工作的难度系数对吧，把很多原来需要靠项目经理苦口婆心，说服大家达成共识的事，变成一个既有的项目的制度和规则对吧，而且呢通过所有的人在企业中前期的学习，对吧和训练。

让这些人其实就已经知道对吧，按照项目管理的要求做事情其实是理所应当的，那这个时候，其实项目经理开展项目工作就会变得很容易，或者即使项目经理自己不太懂项目管理，但是因为整个的项目管理的环境已经具备。

大家的配合度很高，那把项目做砸也不太容易，但是我们国家现在大多数企业的现状是什么呢，其实是组织级项目管理程度很差，那这时候项目的成功对吧，他不是靠组织的能力成功的，他都是靠项目经理的个人能力成功。

所以这时候呢对项目经理个人的要求就很高，所以呢我一直都有一个体会啊，就是说其实外资公司，尤其是外资成熟企业的项目经理，他其实个人能力比国内这些非常不成熟的人质，企业的项目经理的能力水平。

其实是要差很多的对吧，因为呢这个从项目组织级项目管理角度来去看，这个西方的成熟的企业，他的这种项目管理的环境，就像一个温室一样对吧，因为各种制度体系很健全，项目经理能轻易的找到各种不同的制度，来去对吧。

来去这个影响和管理不同的相关方，而且大家会很配合，因为大家其实不是为了配合项目经理，只是为了遵守公司制度要求，而避免被惩罚而获取激励，但在国内的企业中，很多企业中，项目经理的这个项目管理的考核不健全。

激励不健全，项目经理的角色职责也不清楚，然后项目团队成员，大多数都是在科层制的管理之下对吧，更擅长只听自己的直线领导，而不听别人插手自己的工作，在这种长期的被这种文化的训练的过程中是吧。

我们项目经理要还想能够跨职能的，甚至跨企业的把一帮人组织在一块，形成合力，把有挑战性的项目做成功，尤其是这个用着别人的人，干着自个儿的事儿对吧，然后而且还用的很顺手。

这样的项目经理对我们来说都是神一样的，项目经理是真正的高手，换句话说具有卓越的领导力，完全靠自己个人卓越的领导力，打通了跨智能的障碍对吧，然后把人整合到了一起，这就是我们所说的领导力。

如果这样的项目对吧，再增加上几个条件，时间紧对吧，一般人完不成点任务重对吧，任务重活还巨多，很复杂，很有挑战，可能好多事还都没干过，第三基础差对吧，我说这个项目的人员能力水平比较低对吧，高手不多。

然后大家水平一般，但是我们的任务却很这要求却很高，换句话说作为一个优秀的项目经理对吧，我们得能带着一群平凡的人，干出不平凡的事来对吧，这时候我们说对项目经理要求就更高了，再有一点呢。

关键这帮人还不太配合，为什么，因为这帮人之前在长期的时间里面，都是只听自己那个直线领导的，换句话说谁给自己发工资，自己听谁的对吧，而且在自己的职能部门中都被管的服服帖帖，大家轻易不敢不听自己领导的。

我们说在这种情况下对吧，组织级项目管理机制没有对吧，接力的制度要求没有，然后我们又从大领导那领了一个对吧，时间巨紧，任务巨复杂，然后呢人员基础巨差，而且人家还不爱听你的，在这种情况下。

我们还能够把这个项目做成功，我们说这是项目管理真正的高手，但其实这也是我们说项目经理努力的目标，那在中国，如果我们希望成为一个优秀的项目经理，其实我们要做到这一点，换句话说没有权利对吧，但是我们要责任。

没有权利，有责任也能把事干成话说呢，为什么需要有责任啊，大家知道这个项目经理他如果连责任也没有，对我们说没有责任，没有权利，那项目经理根本就没有干这件事的理由，有责任，至少项目经理再去张罗别人。

配合自己工作的时候，他至少有理由，这个理由是我有有责任干这件事对吧，因为什么大领导把这事派给我了，大招有时候没有权利的时候吧，就得多干那狐假虎威的事，狐假虎威的事呢，就说其实我现在组织大家干的事。

它不是我的事，他是大领导派给我的事对吧，所以很多时候，项目经理，他必须得知道自己的项目的发起方是谁，因为通常这个项目的发起方，他一定是个大领导对吧，我们有时候得打着大领导的旗号去做事对吧。

我们很多时候说这事不是我想找你做对吧，是领导要求我找你做，这时候力度不一样了啊，所以很多时候呢说这个事儿的目标，都不是我定的对吧，这是大领导分派下来定的对吧，即使我不愿意，也没有用。

因为我们还得服从领导安排，所以很多的时候呢这个责任很重要，责任是什么呢，是大领导派给自己的啊，自己拿着大领导派给自己的责任去张罗，一些人做事情比自己没有责任，张罗起来更容易，因为至少自己还有个名分对吧。

至少靠着名分也能去组织大家，而且很多的时候呢，我们还要靠着这个名分给自己争取权利对吧，我们说话连责任都没有，就更没有争取权利的理由了，所以呢这个在中国呢这种环境下，绝大多数企业真的是绝大绝大多数企业。

大部分项目经理开始项目的时候，都是有有责无权开始的对吧，因为有了责任，所以得干这个活，得张罗大家对吧，因为没有权利，所以要多动脑筋，多锻炼能力，那我自己一直认为，那是说其实吧权力越大吧。

人越容易变得无脑是一吧，他可以简单粗暴的靠权力去推动事，就不用动太多的脑筋了，但是呢越是有责无权的环境对吧，责任大还没权利，还不得不把这事干成，那这时候呢其实越锻炼项目经理的能力，因为逼得我们对吧。

要去想出来各种不同的方法把这件事干出来，而不能简单粗暴地依赖于权利对吧，去强迫别人做事情，所以这时候呢因为有责无权的环境呢，它其实往往能够使我们的项目经理变得更智慧，对吧。

能把项目经理的领导一个观点出来，什么是领导力呢，我说如果靠考核激励，简单的去去要求别人做事，那不叫领导力，那叫管理，领导力是什么呢，领导力的概念是说我们即使不用考核激励对吧，我们靠个人魅力。

让别人发自内心的去认同自己的追求想法，和自己这种做事的方式，然后通过这样的方式去带领大家，去干一个谁都不太熟悉的事，这个实才是领导力，我们借助公司的原有的管理机制对吧，然后去管着大家。

那时候不是大家怕怕这个领导，大家其实怕的是违反公司错误受惩罚，是因为大家想在这个组织继续待下去，这时候锻炼的不是领导能力，是管理能力，他这种维护秩序的能力，但是优秀的项目经理要锻炼的是领导能力。

领导能力的概念就是说在没有秩序的地对吧，我们能够建立秩序，能够建立秩序的原因是什么呢，是因为大家信任我们对吧，愿意跟我们共同的去建立一个约束大家的秩序，那在这种情况下，他其实才是练的是一种领导力。

这种领导力是首先基于要有责任心对吧，所以要有责对吧，然后呢因为我们要靠领导力，所以就不能给权利对吧，给了权利，大家领导力可能练不出来了。

简单粗暴的靠权力推动事情，那万一再推送错了，就把自己搭进去了，所以有的时候吧有责无权也不一定是坏事，因为有责无权吧，想犯大错不太容易，大家知道这个最怕的是什么呢，权力很大，权力越大，风险越大。

犯大错的机会越多，所以对于项目经理来说呢，我倒是觉得有责无权其实是一种保护，可以让项目经理呢既有成长的动力，但同时呢又减少了犯大错的风险，呃唯一的缺点呢就是比较内心，这个一直以来在中国呢。

你想干好项目经理这事是一个比较费心的活儿，操心对吧，因为没办法简单粗暴的靠权力解决问题，然后组织机制呢又不给力，然后呢这个事不好干，所以呢那只能靠锻炼我们的内心对吧，然后呢靠我们的智慧去解决。

那别人解决不了问题，所以呢其实中国这种有责无权的场景吧，那如果我们想在这种环境下想把这个事干好，那其实首先对吧，我们刚刚讲的时候，首先我们要认得这个有责无权的环境，而且呢我们要明白是说呢。

在这个有责无权的环境之下呢，我们其实可以通过实践去，把我们的项目管理方法，其实逐步的去落地的对吧，避免纸上谈兵，然后呢避免纸上谈兵，认同我们有责无权的环境，那接下来呢当我们要想当好项目经理的时候呢。

对吧，我们要接受的另外一点就是，我们要去做仆人式领导，本人市领导这个词呢也是来源于美国的对吧，不是领导这个词来源于美国的一个管理学家，对，就这个罗伯特k格林里夫，那他呢其实当时提出了一个观点。

就是说呢有一类的领导呢，我们可以把它称之为叫仆人式领导对吧，然后呢这一类的领导呢，它具备通过服务的方式，那在这个过程中呢，我们会发现了这个仆人式领导呢，他不一定有正式领导职位，然后呢他也不一定有权利。

准确的说应该没有权利，但是呢他可以通过呢这个就把姿态放低啊，通过服务别人，然后呢在服务别人的过程中呢，去影响别人的思维和判断对吧，然后让别人认同自己的观点，然后那通过这样的方式呢对吧，建立信任。

换位思考，然后呢影响很多对吧，专家型的人比我们职级高的领导对吧，愿意去支持我们的想法，帮我们做事情对吧，把他们的资源和权力用在我们想做的事上，那这个时候呢其实才能真正的做到仆人式领导。

所以呢如果想做到普瑞士领导呢，他首先得有一点，就是说我们也能学会放低姿态，这个呢其实对很多的嗯，技术出身的项目经理来说，其实还挺有难度的，因为吧这个很多的时候呢，这个一个是做技术出身的项目经理。

再一个就是专家型的人才，他很多的时候呢嗯往往不容易放下面子，就是说呢自尊心呢比较强啊，自尊心强呢，其实我一般会认为啊，他其实说明了内心还不够强大，按照这个通俗的讲，有的时候其实脸皮厚啊。

也是一种内心强大的体现，很多的呢这个技术出身的项目经理和专家呢，就是因为脸皮不够厚，所以很多的时候呢很多低姿态的事吧做不出来，但是低姿态的事做不出来呢，他有时候就跟别人之间他总会有一个隔阂对吧。

就他这个关系没有办法拉近，这样信任建立不起来，那这个呢我们说的在这种情况下，他其实做技术专家没问题，大家都做一个工程师和一个技术专家对吧，自己干自己的事，他不需要跟别人打交道。

当然不用放低姿态之类这些事，但是如果我们干的是一个项目经理啊，尤其是一个仆人式领导师的项目经理，那我们需要主动跟别人拉近关系，跟建立信任对吧，那就不能太自我，不能说哎我自己干自己的。

我不关心别人的事对吧，我练好自己的专业，练好自己的技能对吧，别人不管怎么看我都无所谓，这显然不适合当项目经理，为什么呢，因为项目经理是要把不同的人整合到一起对吧，然后呢你要能获得别人哈斯内心的认同。

那这时候呢我得首先换位思考，能理解别人，然后这样人家才能理解我，然后双方还有结合点，心里才能建立起来，那很多的时候项目经理呢，你为了去主动建立新对吧，他要首先放弃资产，我一上来就趾高气昂的去了。

那这时候别人的，他肯定一开始内心就不容易接受嘛，他懒得理你嘛，所以这个时候其实就不容易建立信任关系，所以呢能够放低姿态啊，这个把脸皮变得稍微厚一点，按照这个我这些年的体会，就是说吧。

其实这个其实可能也许话不应该这么讲，但实际上呢，其实脸皮厚并不是一个丢人的事情啊，放低姿态也不丢人对吧，很多时候我们其实是为了组织大家，做一个对大家都有好处的事情啊，我们去为了实现一个有挑战性的目标。

很多的时候首先放低姿态的人，往往是那些内心强大的人，拿着大招，这个敢于放低姿态，说明我们的内心足够的强大，我们不会轻易的内心受到伤害，在这种情况下呢，我们敢于示弱对吧，大招。

很多的技术型的项目经理或者专家型的人才，因为做不到敢于示弱，所以呢就很难获得别人的认同和支持，那项目经理呢一定要学会是说通过示弱对吧，然后能够去获取别人的信任，获取别人的同情，获取别人的支持对吧。

这样的话我们才有机会呢对吧，把不同的有专业能力的专家对吧，有权利和资源的领导，那把他们能够去整合起来，去实现我们共同的目标，所以呢这个简单的讲呢，就是项目经理一定要学会示弱对吧，敢于称赞别人。

敢于承认自己的不足对吧，大家一定要知道，如果一个非常完美的项目经理，他是不需要借助别人的力量去做项目的，我们最怕的就是什么呢，有些项目经理呢总要在自己的项目中，那证明自己比所有人都厉害都强。

那这样的项目经理他不需要别人的支持啊，那站在项目成员的角度来说，你这么厉害，还需要我们做什么呀，对吧，那就那你自己做吧，那我们都等着看看你能做成一个什么样子，那这样的话其实我们说他就不是团队管理了。

他变成了唱独角戏了，但其实我们说优秀的项目经理的工作，并不是证明自己比所有的项目成员强对吧，优秀的项目经理是要证明，是说所有的项目成员你们都很厉害，我们的项目得靠着你才能把这件事做成功。

而不是全靠项目经理，对项目经理是干什么的，项目经理在项目是打杂的，项目的成员跟领导们，他们才是真正有价值的人对吧，所以呢这个项目经理要保持这个心态是什么呢，就是我们一定要给别人展现出来的一个心态。

是说一个项目做成功，功劳都是领导们的对吧，领导们的英明决策对吧，领导们的方向正确，然后领导们提供了资源，给予了足够多的支持，所以功劳是领导的，第二呢，我们说苦劳全是项目成员的呀，是因为大家加班加点。

额外的付出，额外的精力，才让我们的项目呢对吧，由原来的不可能变成了可能，所以呢功劳是领导的，苦劳是大家的，那项目经理是干什么的，我们不过是打打杂对吧，我们不过是说呢对吧，我们这个因为我们的能力不足够强。

所以我把大家组织在一起，把事干成了对吧，我们更多的是来服务大家的，给大家打杂的，我说这样的项目经理呢，他更容易获得大家的认可，大家才爱跟他做项目，大家最怕的是什么呢，大家辛辛苦苦做完一个项目之后。

功劳全让项目经理自个儿领走了，那这以后就没人跟你一块做项目了对吧，我说如果项目经理在项目团队里面，整天老惦着指高气昂的对吧，这个数了这个数的那个觉得你们都不如我强，那这时候呢大家就都等着看呗。

那你自个儿去做吧对吧，我们看你到底有多强，能不能一个人把大伙的事都干了对吧，再不行的话，我们还能给你对吧，我们还能给你使使绊对吧，给你制造点障碍，比方你那么成功的证明力比我们都强。

所以呢这个要想当好项目经理呢，大家首先要学会当好仆人式领导对吧，要尊重项目中的每一个人，要认可每一个人在项目中的价值，而且要把自己的对大家的认可传递给大家，这样的话其他的人呢对吧。

他才能很有激情的在项目中工作，然后一定不要自己去抢项目成员的风头，也不要去抢领导的风头。

这样的话呢，其实才是真正的一种项目经理的心态，除了这个项目经理的这个心态之外呢，我们说仆人式领导的姿态呢，还有一点呢，其实我们在项目过程中，项目经理也是必须要去锻炼的，就是关于的这个如何在项目中啊。

借助集体的力量来建立项目秩序的这件事，按照这个项目管理呢来源于西方对吧，来源于美国，那项目管理的这种工作方式呢，它跟职能管理是用来互补的，他俩最大的区别就是在于呢，其实这个职能管理科层制啊。

他是领导负责制，团队领导负责制，就是团队成员的sper都算领导的，所以呢领导有权利，他有责任的责权是被等的，但是项目管理呢，它其实跟职能管理的方式吧它不一样，所以他才能互补，项目管理的方式是什么呢。

项目管理的方式，真正的决策不是在项目经理身上，项目经理不负责决策，项目中的决策，它其实是集体的，为什么呢，他跟这个事儿有关系，项目管理呢跟传统的工作，运营类的工作最大的区别，就是说传统的运营类的工作。

干的是大家熟悉的工作，那熟悉的工作呢他一定就有经验的人，那通常呢企业会把最有经验的人呢变成领导，然后让他看着大家，然后去带着大家，然后这时候呢大家不容易犯错，因为最有经验的那个人，他负责看着大家。

谁如果犯错，他会制止，而且他会教大家如何不犯错，所以呢往往就是有经验的，但没有经验的，所以在这种情况下，有经验的对没有经验的负责，这样他才能够让有钱的人去不断的培养，没有经验的人。

但这是传统的常规性的管理，项目管理的刚好是反着的，项目是创新的载体，项目上所承载的工作呢，其实往往都是大家不熟悉和不擅长的，就是我们说的创新类的工作，当我们其实组织一群人去干一个，创新类的工作的时候。

坦诚地讲，没有任何一个人有绝对的把握对吧，可以去决策项目中的每一个点都是对的，但是而且还有一点呢，这个带队的人吧，如果自己做了一个决策，一旦犯错了，大伙就不信你了，因为本来这件事可能将来到底怎么干。

是对的，都不知道对吧，大家开始首先将信将疑的跟着你去做事情，就后来发现你带头做了几次决策都错了，那这时候就没有人信你了，那这时候这个团队就会散的，但是很多时候创新型的工作他不可能不错呀，对吧。

我们有一句古话叫失败是成功之母，没有失败过怎么能成功呢对吧，就算是说第一次做可能就成功了，但是因为并不是没有对比，我们就不知道什么叫成功，可能还得再失败两次再想，哎呦，发现哦，原来第一次是成功的。

所以呢这也意味着什么呢，做一个创新型的工作，他一定会经历失败，然后取得成功，那如果是说前几次失败，责任都算在带队的人身上，那这时候那很有可能还没有等到成功的时候，大家就不跟这个带队的人一块干了。

所以大家觉得你这净给我往沟里带，没有人信了，所以呢为了避免这种问题的出现呢，在这个开展创新型的这种工作，进行这种团队组建的时候呢，那往往呢我们把犯错误的机会留给谁呢，留给了集体，换句话说呢。

这种创新型的组织啊，承载这种创新工作的这种组织，就是我们的项目，真正的决策来源于集体决策，什么叫集体决策呢，就是项目中所有的相关方共同的决策，再换句话说呢，要错大家一块儿错，算大伙的对吧。

大家的错就不叫错，大家的错叫在那个状态下能做出来的，最好的一种选择，但是如果是个人做决策，个人做的决策往往有可能是错的，可能即使是对的，也有可能会被大家认为是错，所以干创新型的工作的时候呢。

这边这里面会有一个会有一个经验对吧，集体的错不叫错，叫对，个人的对不一定要对，可能也叫错，为什么呢，大家知道，因为管理没有绝对的对和错，即使是在当前的时间上，我们看起来可能是一个非常正确的事。

很有可能再过一段时间我们再返回来去看，可能我们能想出一个更好的方式，那这时候当初的对可能就变成了错，所以呢这个为了避免对吧，个人领导啊因为犯错而失去大家的信任，所以我们会把这个决策这件事呢给到了集体。

集体是代表大家对吧，就像我们国家一样，国家的最高决策是什么，它其实都是代表我们全体人民的，他是全体人民的这种决策，那这时候呢算大家共同决策的，大家共同决策的，大家都要认嘛对吧，即使错了。

也是大家一块儿错了，项目也是一样，在项目在这个项目的这种建组织建设过程中，那在我们的项目中，我们叫项目管理委员会，项目管理委员会呢是代表项目中，所有相关方的集体决策机制。

他呢是拥有权唯一拥有权利的一个角色，所以项目管理委员会呢在这个项目组织中，他是个角色对吧，像项目经理是个角色，项目成员是个角色对吧，项目总监是个角色，项目管理委员会也是一个角色。

而且项目管理委员会这个角色他负责做决策，那项目经理是干什么的呢，项目经理呢，他其实首先第一他得组建项目管理委员会，因为并不是所有的项目，一上来都有项目管理委员会的。

很多的公司他可能没有专门的项目管理委员会，他可能都没有空去老管你这个项目的事，他是对整个公司经营负责，他不能只对你这个项目的结果负责，那这时候如果只有项目经理，而没有项目管理委员会的时候。

那这时候这个项目成败责任自然就落项目经理，脑袋差了，但这时候项目经理就会被巨大的压力对吧，可能还要自己拍板或者自己不拍板呢，那就要经过层层审批，既负责拍板，但同时又不用对这个项目的最后的成败。

负责的时候，那这时候他这个拍板就不一定会，非常符合项目的现状，所以为了避免这种问题呢对吧，避免这种项目经理对吧，既有责任对吧，又没有权利，可能还老被项目背锅，那为了避免这种现象呢。

其实项目经理应该按照一个正确的开展，项目管理的工作方式来做，那正确的方式是什么呢，一定要去组建项目管委会，所以呢项目经理一定要学会张罗，项目管理委员会对吧，我们要去张罗项目所有相关方的领导对吧。

那因为有可能是甲乙方的，可能还得张罗客户方的领导，可能还得张罗供应商的领导，对我们把不同相关方的领导张罗在一块儿，形成一个集体决策机制，然后呢我们把项目中所有需要决策的事儿对吧，都是这帮领导们共同决策。

这帮领导们一旦达成共识对吧，项目经常锻炼的是，如何推动这些领导能达成共识的能力，如果这些不同相关方的领导都达成了共识，那意味着这就是集体的意志，集体的意志就是大伙的意志，那集体的意志一旦形成。

那项目经理代表集体啊，去给其他的人传达集体的角色和要求的时候，这时候没有人会去违背这个的，因为他如果违背这个要求，证明他违背了整个集体的秩序，他会被集体所抛弃的，一般没有人敢干这种事。

但是如果没有项目管理委员会，项目管理推行的任何的要求，可能别人都会认为这是项目经理自己想出来的，这时候大家可能就会逆反对吧，跟项目经理关系好的，我就帮你做了，是因为这个对吧，因为咱俩关系好。

那对项目经理本身不信任的，那就欣赏你，凭什么命令我要求我做事情，所以呢项目经理呢在真正的项目管理中，很多的时候不是代表自己，他必须要代表项目管理委员会对吧，然后项目经理对别人提的要求，不是项目经理提的。

而是传达了委员会的要求，那如果项目经理想让项目中的某一个人做事情，他理论上的方式应该是，先给项目管理委员会递交一个方案或一个建议，那如果说服了项目管理委员会，认同了自己的方案和建议。

那这个时候这个方案和建议，就不再是项目经理的方案和建议，而是项目管理委员会的一个决议或一个决策，那项目经理就可以理直气壮地，代表项目管理委员会，把项目管理委员会的决议，去传达给那个负责落实的人对吧。

然后这时候那个人其实不是执行，项目经理的要求，而是执行了代表集体的项目管理委员会的要求，对吧，那这个时候其实那个人负责执行的人，多半不会去拒绝，因为他不能拒绝所有的领导以及集体的要求。

所以呢项目经理呢再返回了，项目经理呢，要学会的是说学会借助集体的力量对吧，帮助我们去建立让项目受控的秩序，可以去约束项目中不同人的行为，去推动不同的人，去向着我们所需要的方向和目标而努力。

但这个的前提是，项目经理要能，首先啊能够去张罗项目管理委员会，当我们在张罗向管理委员会的时候呢，我们要举着谁的大旗呢，我们要举着项目发起人的大旗对吧，他一定是有一些高层的领导，他发起了一个项目。

赋予了项目经理责任，去张罗其他的这些领导，相关方的领导，形成一个给项目做决策的集体决策机制，就是我们说的项目管理委员会，然后项目经理呢，通过给这个项目管理委员会做汇报对吧，做建议，提供各种方案。

去影响项目管理委员会，对项目它本身的认知和决策对吧，然后如果项目管理委员会做出的是项目经理，就认同了项目管理，项目经理递交的方案，而把它变成了项目管理委会的一个决议的话。

那这时候项目经理就可以顺理成章的，借着项目管理委员会的这个决议，去推动项目中所有的相关方对吧，然后呢按照项目管理委员会的要求去做事情，通过这样的方式呢，项目经理才有可能真正的为这个项目去。

建立起来一个秩序，这个秩序是所有的项目成员，服从项目管理委员会要求的秩序对吧，这个秩序是项目经理，可以通过影响项目管理委员会的决议，来去组织大家对吧，遵循项目中的秩序。

以及朝项目的目标努力的这样的一个状态，所以呢项目经理呢，一定要擅长组建项目管理委员会，给项目管理委会做汇报，通过汇报的方式对吧，然后来去名正言顺的去影响项目中，不同的相关方的行为。

所以呢就像我们这上写的这样，多汇报，这是项目经理最大的权利对吧，项目经理最大的权利，不是替项目管理委员会去拍板，项目经理这个角色往往是不拍板的，我们要把拍板的这个重任留给集体，因为集体错不叫错。

个人做个人做错了一定是错，有时候个人做对了可能还都是错对吧，所以项目经理呢都通过汇报的方式，影响项目管理委会的决策啊，然后用借助委员会的力量推动项目的进度。

同时确保项目过程手工。

“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解 - P3：第三集-“拍马屁”是对 “PMP”最深刻的注解(1) - 清晖加油站 - BV1UG411P7ky

重要。

然后呢，当我们再去想办法影响这个项目中的项目，管理委员会跟各种领导的时候啊，我们要去学会向上管理的方式对吧，这种向上管理的方式呢，这时候就是说向上管理沟通，那就是说用仆人式领导的方式做沟通。

那沟通的时候呢，我们可能要去做到几点，那首先呢我们首先要做到几点之前，我们要首先讲一定要避免的误区是什么呢，避免的误区是只讲自己关心的事情，大家知道沟通这件事啊，如果想影响别人对吧。

他同样遵循孙子兵法的一个说法，叫知己知彼，百战不殆对吧，我说我们能我们的观点去影响到别人，认同我们的观点，他其实也是在精神层面的一次胜利，那这种精神层面的胜利，他得首先取决于我们得理解对方对吧。

我明白他是怎么想的，明白他的意图，然后我们才有可能用我们的观点，去获得了他的认同，对所以呢在这个跟领导沟通的时候也是这样的，不光是跟领导跟客户对吧，跟供应商我们最怕的是对抗。

大家知道项目管理重载的是联合对吧，形成合力，形成同盟，那项目管理怕的一点是什么呢，我们跟别人形成了各种对抗和竞争关系，这是不对的，项目管理从一开始就是为了整合资源，整合人而形成的管理方式。

而不是为了去击败所有的人对吧，所以呢这这一点的这个做项目管理啊，他一定要特别的注意，而且呢这个同样引用孙子兵法中的一句话，按照这个很多的时候啊，这个我们在过程中啊，其实我们会很多的时候。

大家会产生的这种真正的这种博弈对吧，那在这个过程中呢，他就像行军打仗一样，在项目管理的过程中，我们要去影响不同的相关方啊，客户也好，供应商也好对吧，那其实我们的目的不是为了战胜，按照孙子兵法讲。

叫用兵之道对吧，这个首先用兵之术在于战胜，用兵之道在于西征对吧，西征的概念就是平息战争，平息争端，所以呢其实战胜是一个低层次的项目管理，要练的这种领导力，其目的在于西周平息大家之间的冲突和矛盾，对吧。

把一群人变变成一个人对吧，把一群敌人变成一个同盟，在这个过程中呢，其实我们要采用的方式得首先能各个击破，就是首先能够跟每一个相关方达成共识，然后再在他们之间找平衡点，统一大家共同的目标和思想。

这样的话才有可能形成一个真正的，在这个过程中呢，首先我们要能征服的是领导对吧，我们说这个项目经理要很擅长通过影响领导，来影响领导的下属对吧，那领导的下属很有可能就是我们的项目成员。

那得首先得能影响领导才行，我说影响不了领导，老影响人家的下属，人家领导肯定不愿意，他肯定得阻止你，就是这时候呢，这个人家派过来的项目成员也难受对吧，到底是听自己领导的，还是听项目经理的。

所以项目经理未能让项目成员活得简单点，为了让人家能够对吧，干活的时候开心点，能够发力的时候对吧，能更专注一点，得首先解决了跟项目成员的领导问，能建立同盟和共识关系，这样的话人家底下人才好干活嘛。

所以把这个影响领导很重要，不光自己的领导，包括项目成员的领导对吧，各方的领导，所以项目经理一定要善于跟领导打交道，跟领导打交道的时候呢，我们说这叫沟通对吧，或者应该叫汇报，我们说一般向上吧，咱都叫汇报。

所以呢项目经理一定要很擅长干汇报的事对吧，我们说评级才叫沟通对吧，向下叫传达，向上要汇报对吧，所以见到所有的领导第一汇报姿态放低嘛，不认识领导要汇报汇报的时候呢，其实我们在汇报我们的观点之前。

汇报我们想做事情的时候，我们要首先想明白对吧，领导爱听什么，人家关心什么，人家对这个项目中的利益诉求和动机是什么，对吧，我们说如果两个人想沟通好，我们首先谈人家关心的事对吧，就那知己知彼。

先谈领导关心的事情，从领导关心的事情，因为我们先谈领导关心的事情，这时候领导才觉得哦，他才有兴趣，是因为你谈的是人家的事，我们最怕的是很多技术书的项目经理，讲了一个小时，讲的全都是自己那个活怎么干。

其实这事跟人家领导一点关系没有对吧，领导一般关心的是什么，这个项目收益是什么，这个项目的价值是什么对吧，这个项目对我的工作跟我的考核，我的目标的影响是什么对吧，我们先谈人家的领导关心的事。

再从人家领导关心的事的这个事情上，引到自己在做的事情上，那其实最后我们要达到的一个结果是什么呢，我们要去证明，其实领导您关心的事跟我在干的事，这是一个事对吧，如果我的事干成了。

他就能够帮助让您关心的事儿变得更好，换句话说只要我的活干好了对吧，您关心的问题也解决了，所以呢其实咱俩关心的事应该是一个事儿啊，您要是支持了我等于支持您自己，那这样的话，其实我们是在干了一件什么事呢。

其实我们把双方的利益诉求点给整合了对吧，把双方变成了一个同盟，大家有了共同配合的契机，这时候才有可能获得领导的支持，所以这是我们说的第一条对吧，首先呢我们得首先搞清楚领导关心什么对，不管谁家的领导。

自己的领导也好，客户的领导，供应商的领导也好，项目成员的领导好，我们再去跟人家沟通，之前先做准备工作，先去搞清楚人家关心什么对吧，然后我们从人家关心的事谈起，从人家关心的事引到我们关心的事。

最后证明这两个事是一个事儿对吧，在这个过程中呢，我们需要特别注意的一点是说呢，有的时候我们一谈了人家关心的事，领导关心的事，那领导高度都比较高对吧，他可能一下把这个高度拉上去了。

可能有一些要求跟领导的期望值会很高，不容易落地对吧，但是你又不能直接批评人家，也不说领导这个不切实际，这一定不能这么说对吧，我们其实很多时候要很委婉的，用令人家能接受的方式去降低人家的期望值。

什么时候用人家能接受的方式呢，我们要举事实对吧，这个举事实讲道理，什么叫举事实呢，我们不能说我们主观上认为领导说的不对，你不可能对吧，他不可能比我们水平低啊，我们不能拿观点去否定人家。

但是我们可以尝试去解释，可能在其他的一些企业或类似的项目，人家干完的过程中，他确实干不出你说的这么高的结果来对吧，首先呢第一我们要表现出，我们一定要勇于承担对吧，有挑战的任务对吧，领导既然提了要求。

第一首先要接态度，必须得好对吧，首先第一我们要勇于承担，态度好，肯定干，第二呢我们又可以去解释一下，说其实我们可能见了很多其他的人对吧，其他的企业一些非常比我们还牛的企业，结果他干出来的结果。

都跟我们这个要求相差甚远对吧，那所以这时候其实我们是什么呢，我们很委婉的证明是说，如果很多比我们很牛的企业，他都干不出来对吧，对我们这事挑战稍微有点大，所以其实呢我们是在尝试着去把这个领导。

期望值稍微降低一点，第二呢有些话呢我们不好降低，我们可以请别人来讲啊，我们可以请外部的专家对吧，我们说这个外部专家最大的好处就是，他可以说很多我们自己人不方便讲的话对吧，所以叫外嘴嘛对吧。

我们可以请专家来去讲，对，说这要求可能太高了对吧，然后不行，我们可以把领导送出去培训上课对吧，然后让其他的学员，其他的老师去影响他，调整他的期望值对吧，所以呢总之呢不能自己。

不能自己去直接否定了领导的期望，而是呢要尝试借助其他的方式对吧，去帮助领导明白，那正确的期望应该放在什么位置上，这样的话我们才能更容易的去把它落地落下去，在沟通的过程中呢对吧，我们要善于推演。

推演的概念，是说呢我们要顺着领导的一些观点和想法，那帮助他去推演，对你这个想法如果要落地的话，会变成什么样子对吧，会带来什么结果，那比如说如果我们想做的事情，如果领导你用你的资源和权利支持了我们。

我们大概会做成什么样子对吧，然后呢会交付什么样的产品，然后呢会改变哪些人，这种改变对那些人对吧，对领导本身会带来什么样的好处，对公司会带来什么样的价值对吧，什么样的社会什么价值。

所以呢这个对我们来说叫变化，大家知道一个项目最后做成没做成啊，其实主要最后是看所带来的结果，就是我们说的成果，成果描绘的是什么呢，成果其实描绘的是项目的产出，或产品落了地之后给用户所带来的一种改变的。

这种改变之后的状态就是状态发生了变化，什么叫状态发生变化，比如说我们在公司内部上了个业务系统对吧，那什么叫成果，什么叫变化呢，上了系统本来的目的，其实是为了改变员工的行为，换句话说员工以前是这样干活的。

我们希望通过上系统的变成那样工作，是因为我们认为他那样工作，比他原来那个工作能对公司带来更大的收益，对吧，可能提升了效率，降低了成本，提升了透明度，加强了收工性，对吧，那所以我们最后看这项目成功没成功。

我不是看那系统上没上限，而是我们要去看是不是真的员工，改变了他的行为和工作方式，而且他这种改变真的使效率提升了，或者成本降低了对吧，或者是说呢受控性变好了，风险减少了，如果是说一个系统上线。

而没有看到大家的行为有改变，说明这个项目是一个失败的项目对吧，因为呢其实所有的人最后会从改变之后的结果，来去判断项目本身是成功了还是没有成功，所以呢作为这个优秀的项目经理呢，他要擅长的对吧。

帮助领导去推演对我们想做的事，我们想做的目标对吧，如果我们按照我们的要求去做了，会带来一系列什么样的改变，那这个过程是被我们称为一个推演的过程，这个推演的过程呢，可以帮助一个领导或一群领导对吧。

更容易的去理解，那未来所发生的变化是什么，以决定他要不要支持我们去带来这种改变，所以呢这是我说这得解释未来的变化，第二呢在第五条呢，就是说当我们再去给领导做汇报的时候呢，对吧，我们尽量不要抛问题。

我们尽量呢其实是要去汇报，解决方案和自己的建议，换句话说，大家知道这个其实大家知道，初解决方案是一个特别费心费脑的事儿，谁都不爱干这个事儿，那我说如果领导的时间非常宝贵的情况下。

而且我们又需要领导更多是决策上的支持，那最好我们自己把这前期准备工作都做好了，对吧，我们想出来各种解决方案，然后呢最好方案还是带选项的对吧，选项三，然后呢我们让这些领导们对吧，去做选择题对吧。

看他们到底是喜喜欢选项一还是喜欢选项二，还是喜欢选项三对吧，其目的是什么呢，把领导决策的过程变简单，所以这时候呢多汇报方案和建议，能让领导们用最短的时间之内，最不费脑筋。

最不费心的方式能做出一个正确的决策，这时候领导们他其实是愿意拍这个板，当然很多的领导一直不拍板的原因，是因为信息不足，对啊，因为信息不足，所以导致了说决策有风险，决策有风险呢，那就不敢决策对吧。

或者是说呢发现这个没给方案，那不能自己去替对吧，项目项目经理或项目成员去想方案吗，那不成了自己在给项目经理打工了吗，所以呢在这种情况下呢，项目经理如果希望更容易的获得领导的支持，更快的获得领导的支持。

就要想办法把自己的建议对吧，做成一个方案，做成选择题，让领导比较容易的能够去做得出选择，这样的时候才能最短的时间能力去支持自己，所以在给领导们做汇报的时候呢，汇报方案第二呢要能讲出合理的逻辑对吧。

用了这个用事实的依据，用管理的方法，用合理的逻辑去证明自己的观点，那在这个过程中呢对吧，我们证明的逻辑越合理，越容易获得领导们的支持，这样的话才更容易去获得资源对吧，然后呢还有一点需要特别注意的。

就是说呢要经常汇报，那当然如果我们有了项目管理委员会，那我们其实呢需要让我们的项目团队，包括项目经理，对领导们看起来是透明的，这样的话人家才能信任对吧，那人家信任了呢，人家才能给予更多的支持。

不管是资源上还是权力上的，我们最怕的是什么呢，领导觉得项目经理觉得不透明对吧，而领导们觉得被冷落了，从来不来找自己汇报对吧，那你想是不是躲着自己，是不是瞒着自己对吧，是不是干了很多不该干的事。

怕我们知道，那这时候呢，可能他逐渐的就会产生隔阂和不信任，一旦产生了隔阂和不信任呢，想获得领导的支持呢就会比较困难，所以项目经理呢那如果不想走到这个状态呢，就要多汇报对吧，早请示，晚汇报。

这样的话呢才能更多的获得领导的信任，人家才敢给你支持对吧，我们说站在领导的岗位上，最怕的就是支持一个人，支持错了对吧，支持了一个人，他捅了娄子，然后结果责任还得算自己身上，那这时候对任何领导来说。

这都是一个得不偿失的事情，所以呢为了能更多的获得领导的支持呢，大家呢要经常汇报啊，然后呢要对领导透明，让领导了解呢自个儿项目的整个的过程，然后呢，这时候呢人家才能够更容易更放心的去给予。

资源和权利上的支持，在这个过程中呢，我们说我们要把姿态放低对吧，那仆人的姿态啊，要尊重领导啊，替领导着想，然后讲领导关心的事情，然后用合适的方式，领导容易接受的方式对吧，去影响领导，去认同。

我们认为合理的期望值和我们的观点对吧，给领导们提供选择题，充分的信息对吧，而且是提炼之后的信息，不要给领导们海量的信息对吧，我们说为什么现在很多大数据决策，各种智慧受到欢迎。

所以每个人都希望能够很简单的，不费心的去做出一些非常复杂和有挑战的决策，这个过程需要有人去帮助他们，把海量的信息收集到，而且把它去加工提炼对吧，变成一个很容易做出判断的选项，那其实我们说作为项目经理。

我们给项目管理委员会，他也要做到这一点对吧，让领导们能够最容易的，最不费心的去做出一个英明的决策，这样的话，这样的项目经理才是更容易获得领导的支持，对我们最怕的项目经理，就是每次给领导做汇报时一看。

每次来了对吧，第一讲的时间又长，说话有没有重点，还没有逻辑啊，广汇报问题，然后还没有解决方式和建议对吧，然后最后你也不知道想让领导支持你什么，然后又耽误了领导很多的时间，而且平常对领导还不透明。

也不知道你干什么，然后突然有一天来了，汇报了一大堆问题，而且讲的过程又臭又长，没有重点，没有逻辑，那这样的话他一定很难获得领导的支持对吧，所以呢我们要想获得领导们的支持。

需要懂得正确的获得领导支持的方式，领导也是人对吧，领导也不是神对吧，各位的领导，你要想获得他们的支持对吧，也得把它当做一个人去看对吧，能让他活得容易点，简单点的，不要让领导活得太累对吧。

如果老给人添麻烦，人家就会躲着你对吧，老躲着你，你就会发现其实你就获得不了资源和支持，所以呢当项目经理呢对吧，要学会站在领导的角度思考问题。

帮领导过得更简单一点，让给领导添麻烦，再有的我们说对项目成员对吧，这个作为项目经理呢，当我们对项目成员的时候吧，我们得能让项目成员发自内心的去认同我们，大家想这个项目成员也是人对吧。

我们说这项目成员跟着项目经理在项目中干活，他都有好处对吧，它它的好处呢跟公司的好处，这是两件事，项目做成了公司有好处，但关键项目经理，项目经理有可能有好处，有可能没好处，就算项目经理呢没好处也干对吧。

我们说我们这个企业责任感对吧，这个无私的精神，但关键项目成员总得图点什么吧，那项目成员他图的东西呢对吧，我们要么有实实在在的好处对吧，可能有项目奖金，要不然呢在过程中才能学点东西，能提升能力对吧。

有利于日后的职业发展，然后要不然呢是说在过程中呢，虽然也没学什么特别多多的东西，可能也没有实实在在的这个这个财务上的奖励，但是呢跟大家一块干活，很高兴对吧，换句话说呢满足了精神层面的需求啊，这也可以。

所以呢作为一个优秀的项目经理呢，我总得给大家创造点，在项目中激情工作的理由对吧，有的是寻求的是心理的愉悦，有的寻求的是物质上的财富对吧，有的寻求的是能力上的成长，有的可能是寻求的是说被自己领导。

这种这种这种认可的对吧，这种认可的机会，所以呢不同的项目成员吧，他可能在项目中，其实他的这个利益诉求点还不一样，那作为项目经理来说呢，他要去了解每个项目成员，我们要去思考用什么样的方式对吧。

能让这些项目成员呢在项目中干得很有激情，而且让他觉得在项目中没有浪费时间对吧，然后这样的话，他才有可能真正的去发挥出自己最大的力量，又返回到了之前，其实提过一句话，我说任何一个优秀的管理者或领导者。

那他所需要做到的是说呢，能让平凡的人，在自己的项目上做出不平凡的事对吧，所以优秀的项目经理的目标呢，一定是让平庸的项目成员，因为在自己的项目舞台上，能干出一个不平凡的事儿，所以呢项目经理呢。

他得善于给每个不同的项目成员，他会画饼对吧，我们希望一个项目成员努力工作，我们得跟人家谈心对吧，你要给人家讲为什么要来我的项目上工作对吧，来我的项目上工作，你有什么好处对吧，你是个人能力成长了。

你还是说奖金增加了，还是你的领导会因此而认可你的对吧，或者还是说在过程中呢，你一来我们这项目吧过得很开心，发现跟我们大家在一块对吧，这个不是吃饭，就是娱乐，要不大家一块聊天也很开心，或者大家一块工作。

一群志同道合的人在一起干得很有激情对吧，总之要给人家描绘出一个人家所希望的场景，而且在我们开展项目工作的过程中呢对吧，我们要不断的去为每个项目成员去创造，让他有成就感，让他开心的这样的一个场景和状态。

我们怕的是什么呢，项目成员在项目中对吧，第一本来就没图什么对吧，来了也没什么好处，结果呢还老挨训，好不容易干了点活呢，功劳还全都让项目经理自个儿占走了对吧，然后回去之后呢。

其实这个自己的团队领导也不愿意对吧，为什么呢，因为给项目中干活多了，结果自己工作直接领导派的活儿好都没干，那这时候直接领导肯定得想办法得治自己，那在这个过程中，我们会发现他项目成员他就不爱干了呀。

他在项目上图什么呢对吧，辛苦受累还不落好，所以呢对于项目经理来说呢，如果我们希望在项目成员做得好，能够让项目成员干得很有激情，我们就要做到刚才我们所说的那些东西，关心人家的个人，关心人家的诉求对吧。

最好能搞定人家的领导，人家的领导呢支持他在我的项目工作，然后在我们项目工作呢，这项目成员自己还得有好处对吧，不能说大家都是为企业无私做奉献了，大家都对企业无私做奉献，这个事呢他说着容易对吧。

那么我们的文化咱是中庸的文化对吧，大家都挺务实的，入职的背后呢，我们最希望干的是一个，对企业跟个人都有好处的事对吧，谁也不能长期广干这个对企业，只有对企业有好处，对个人没有好处的事。

这样的话长期干谁也受不了，尤其很多基层的员工对吧，那又不是公司的领导，犯不着替企业去操那个企业领导操的心对吧，咱就干点对自己有好处的事，所以呢项目经理呢就得把对人家个人有好处的，事给你讲清楚。

这样的话有好处人家就来了对吧，没好处人家就不来，所以呢项目经理呢一定要善于给每个人，讲好一个他向往的故事，这样的话呢人家才有可能的对吧，真正的来到我们项目中对吧，发自内心的想去做点事情的目的。

其实也是为了对人家自己对吧，对自己也有一个交代，所以呢我们要关心项目成员，替人家想在项目中的好处对吧，减少人家在项目中开展工作的阻碍，特别是来自于人家本来职能领导的。

这样的话才是一个好的项目经理，才是一个好的领导者，再有一点呢就是我们之前其实有提到过，这个项目经理，他其实挺锻炼这种平衡的能力，因为呢在我们的项目中呢会爆发出各种矛盾，其实我一直认为呢。

嗯其实项目它本身就是一个冲突的载体，项目呢因为有冲突啊，因为有相关方的矛盾，所以才有了创造出令人瞩目的价值的机会，大家知道这一片平和呀，他是出不来创新，出不来有创新的这种价值的结果的。

那很多的时候正是因为项目中有跨界的矛盾啊，不同的相关方对吧，比如说这个领导，领导的期望是来源于对未来的这种战略期望，跟员工的实际能力之间的差距，或者跟员工现在正干着活之间的差距，不同的部门对吧。

我们研发的部门，市场的部门，对供应链的部门，服务的部门，i t的部门，不同部门的人，他关心的目标不一样，导致他们其实在一起协同的时候，关注点不同，项目中呢有铁三角对吧，时间范围成本中间老是有矛盾的对吧。

那我们在项目中，我们一直要找的是一个时间范围，成本的最佳结合点，那他也需要平衡，项目中呢有的收益是长期的，有的收益是短期的对吧，比如说像技术研发类的项目，往往产生一个未来的新的技术的对吧。

一一种先打造一种先进的技术，那这个技术到底能不能给公司带来收益，它是好多年之后的事了，因为一个新的技术出来，它要变成一个产品对吧，一个产品还得能够去工业化或者商业化，或者规模化，规模化了之后。

还得通过很多年的时间去卖给客户再回款，这中间需要一个非常漫长的过程，这属于长期目标，很多时候呢这个项目中要做长期的目标，也就因为我们得打到企业的未来，同时呢又要去做短期目标对吧，现在经济形势这么差。

眼前的钱如果不赚，可能企业活不到明年都死掉了，所以这时候呢对吧，要兼顾长期和短期目标，短期的目标往往都是客户当前的诉求对吧，市场的急需能马上回款和赚钱的，长期的目标是企业内在的需求对吧。

是长期在我们的生态体系中建立，我们核心竞争力的需求，是短期做投入，那可能多少年之后才带来回报的需求都重要，但是要做好平衡，看企业当时的状态，看项目当时的状态对吧，我们项目的目标是为了长期的目标。

还是为了短期的目标对吧，当前的形势允许不允许我们只做长期的事，不做短期的事，或者如果我们只做短期事，不做长期的事，未来怎么办，这个过程中需要项目经理对吧，基于项目管理委会的要求去做平衡。

对我们的客户和供应商之间一定是有矛盾的，客户当然希望是说对吧，所有的项目团队多干活，少给钱对吧，时间越短越好，那么说站在供应商，外包商或者承包商承建商的角度来说，那最好就是你给多少钱。

我干多少钱的活对吧，或者呢你多给钱，我少干活，这个东西之间他一定是有矛盾的，这个过程中需要项目经理去做平衡啊，我说不同的人，不同的性格的人凑在一块儿，互相看着不顺眼对吧，他其实并不是因为人有问题。

而是因为大家的背景阅历不同，大家的这个认知不同，追求不同，这些人凑在一起之后，我们也得让他去合作呀对吧，因为项目中很多的时候，项目的成功就是来源于不同性格，不同文化。

不同背景的人凑在一块去讨论一个相同的事，当大家终于能达成共识的时候，往往一个非常有价值的创新的产品出现了，所以呢其实项目管理呢，它其实就是要去搭建一个跨界冲突的舞台，然后在这个跨界冲突的舞台上。

我们把各种原来大家认为有冲突的事，在这个过程中进行碰撞和磨合对吧，然后呢希望能够去建立平衡，那一旦这种平衡建立起来，我们就会出现一个非常优秀和卓越的产品对吧，所以在这个过程中呢。

嗯项目经理呢他逐渐的要学会要圆滑一点，我们说一个优秀的项目经理，一定是一个外圆内方的项目经理对吧，处理问题的方式要灵活，要圆滑，不要把矛盾都集中在自己身上，因为一旦自己成了矛盾的焦点。

他就很难去帮助别人去平衡对吧，因为大家知道很多的时候，建立平衡是一个劝架的，我们不能直接变成了，跟里面所有的方区打架去了，他首先得把自己从这个矛盾中拉出来，一种旁观者的角度在参与进去。

这时候才能更好的帮助大家去建立平衡，所以呢首先呢大家要能够尝试着，不要把矛盾集中在自己身上，外援要灵活的去处理，不要轻易的跟别人发生冲突，那方我们的目标对吧，我们是坚定的，我们的原则。

包括我们自己的一些内心中坚定的东西，要坚持下去，这个叫内方对吧，我们要坚持我们认为对的，对的东西和对的目标和对的行为，然后呢，我们所采用的处理问题的方式是圆滑和灵活的。

这样的话呢我们才能够去解决各种问题，我们最怕的是什么呢，有些项目经理的特质是外方内圆，表面显得很强势对吧，然后甚至有些不近人情对吧，然后非很要面子，不敢放低姿态，但实际内心又很脆弱。

很容易受到别人的影响对吧，容易内心摇摆对吧，虽然表面显得很坚强，但是别人说着说着跟着别人跑了，所以这就不符合当项目经理的要求，真正的项目经理是外圆内方，灵活的处理，在不同的相关方之间。

用最短的时间之内找到共同的利益诉求点，建立平衡，帮助大家建立合力对吧，通过帮助项目管理委员会，提供各种有效的数据和方案，帮助他们在长期目标，短期目标之间做出决策对吧，帮助他们在时间范围。

成本中找到一个合适的结合点，帮助不同的客户供应商，不同的人对吧，找到他们的共同之处，帮助他们建立统一战线，然后呢帮助他们变成组织，形成一个团队，这个才是项目经理真正的价值。

这也是项目管理作为一种对吧创新的载体，作为一种实现创新型产品或业务，的组织保障形式，这才是他真正的核心价值所在，所以呢项目经理一定要善于搭台子，让不同的相关放在我们的台子上对吧，进行良性的碰撞和冲突。

以实现创新对吧，然后过程中呢帮助他们尽快的统一目标对吧，我们可以有不同的观点对，但是我们也一定要目标是一致的，这种做法呢被我们称为叫和谐，项目经理，要在项目中创造一个大家和谐开展项目的气氛。

项目经理要帮助项目由冲突迅速的变和谐对吧，什么叫和谐呢，而不同对吧，他才能做到鞋对吧，鞋其实就是行为，大家一致和其实我们的背后是，虽然大家的工作背景方式方法不同对吧，但是我们大家努力的目标是一样的。

我们有共同的志向，项目经验帮助大家去建立共同的志向，然后才有可能形成协作，所以项目经理要帮助项目打造和谐的气氛，但是这种和谐对吧，是基于大家仍然为了目标而努力的和谐，而不是大家谁都不关心项目目标的事。

所以真正的核心，那为了达到这一点呢，项目经理要修炼自己内心的境界，就像之前的时候呢，我讲课的时候经常会举这个西游记的例子，西游记呢是典型的中国式的项目，对我说取经本身就是一个很有挑战的，很独特的对吧。

前无古人，后无来者的项目，在这样的一个项目团队中对吧，我们说唐僧是我们的项目经理，唐僧很符合东方的项目经理的状态，所以这点呢其实一直是美国人不太理解的对吧，我们如果站在美国人的角度想。

那得是最有能力的那孙悟空啊对吧，但是我们实际上会发现孙悟空不是项目经理，唐僧才是项目经理，唐僧当项目经理，不是因为他有这个常常规意义上的能力对吧，既不能打妖怪，也不能腾云驾雾对吧，但是他有强大的内心。

能够做到以德服人是目标，很坚定，有大局观，替天下苍生思考，而且对待这几个徒弟对吧，这几个犯了大错的妖怪的徒弟对吧，没有任何的偏见，那更多的其实对吧，努力的去感化他们，通过取经的过程。

原先一群犯了大错的妖怪对吧，纷纷的成了佛，成了使者，完成了这种内心的历练对吧，完成了对他们内心的净化，这是一种非常高尚的品德，对我们说在这个取经的过程中，历经了九九八十一难。

克服了自己的内心的各种的这种缺点，然后去完成自己过程的修炼，而且还度化了别人，那其实这个呢它其实都是一种以德服人的，非常高的境界，这个过程中呢我们说呢他离不开对吧，我说作为一个唐僧。

所有道高僧离不开他的学识，学识是什么，就是我们学习拼搏和项目管理知识体系，我们学了一大堆的东西对吧，我们要学识系统化的，学习的目的是为了提升我们的眼界，然后是为了帮助我们去树立更正确的人格。

但是我们还要在我们实践的场景中对吧，去把我们所学到的东西真正的运用下去，在实践的过程中去体会，作为一个优秀的项目经理，如何能够去带领一个项目的团队，去克服重重的困难对吧，未知的挑战嗯。

相关方的冲突去实现最终有挑战性的目标，所以呢项目经理呢要有强大的内心，要有包容性对吧，然后要有感化别人。

带动别人共同实现目标的这种觉悟啊，这才是我们真正优秀的项目经理，那其实我们的讲座呢，其实讲到这儿基本上就讲完了啊，要讲的这些东西呢，其实我们可以再稍微的回顾一下，我们会看到呢。

其实如果想成为一个优秀的项目经理，那从我们的内心，从软件能上，我们也需要去做很多的锻炼，我们不是仅仅的学会工具技术就够了，我们还要去学会内心上的这种强大。

那在这个过程中呢，我们再去回顾一下，那我们前面其实有提到的几个东西，我们一起去看一下，我知道想成为一个优秀的项目经理，经为优秀的团队领导者对吧，然后呢我们首先要明白的是说，光有理论知识是不够的。

我们要勇于去实践，在实践的过程中呢，我们要能够去接受有责无权的这种环境跟现状，有则有权能搞定项目的，不是优秀的项目经理，有责无权还能够搞定，才是高手对吧，我们要接受这种现状，然后呢在这个过程中呢。

我们要知道放低姿态，项目经理对吧，它是一种服务型的仆人式的领导，姿态要放低对吧，然后呢脸皮要变厚，然后我们要懂得借助集体决策的力量，帮助我们去在项目中建立秩序啊，去推动大家。

因为大家愿意执行项目中的事情，不是因为他项目经理，而是遵从了集体的决策，在这个过程中呢，我们要懂得对吧，用用什么样的方式去跟领导沟通，要懂得做换位思考，要去想领导关心的事儿，然后再想自己关心的事儿。

把领导关心的事跟自己关心的事儿，之间的共同的力速九点找到，这样的话才有可能对吧，获得领导的支持对吧，尽量的让领导活得轻松些，不要老给领导添麻烦，跟项目成员在一起呢，要懂得为项目成员创造福利。

让项目成员觉得跟随自己，他有价值对吧，能人家自己也能有收益和好处啊，然后让人家能有成就感，在我们的项目平台，让平凡的人能干出不平凡的事，在这个过程中呢对吧，我们不要把矛盾都集中在自己身上。

我们要在不同的需求，不同的相关方之间建立平衡，打造一种和谐的气氛，这个过程中呢我们要做以德服人，要强大的内心，要大局观，要包容性。

要帮助其他人成长，这些呢其实才是一个真正的优秀的项目经理呢，他其实所需要去做到这个，其实也是我们每一个做走项目管理这条路的人。

其实我们要修炼的过程，所以呢这个呢其实是我在这个过程中，一些心得体会。

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大家好，这一节呢继续给大家说这个小萝卜，那么上次的话，那我们就把这个基本的底色给画好了，现在我们开始画一些小的这个细节，那么换细节的时候呢，我建议大家用小一点的笔啊，就是比如说小一号的这个这个呃。

比较水分多的那种笔呢，我们通常都是用来画这个底色啊，晕染啊之类的，那么像上面细节的这部分我们就可以啊，那么注意一下，就是呃这个萝卜的话，我们会发现一件事情，就是它这个上面都是这样子。

一圈一圈的这样子的呃小痕迹啊，它会有这种环状的啊，那么像这样子的一个小痕迹呢，我们不是平的，就是嗯比如说我们这个萝卜对不对啊，这样子的，那么上面的一条一条它不是这样，它不是平的，它是这样子的。

对吧他有一点这种感觉啊，所以这是向下的这种，那么我们在画当中的这个统计的时候呢，其实也是要遵照这个样子的嗯变化来啊，因为我们现在其实画的这个小痕迹是以块面，就是小块面来体现大块面。

包括是像很多时候呢我们像这样画一条线呢，其实也是用线来体现面啊，这些都是要有一个嗯就是要注意的一个小细节，因为非常的容易画错，很多人看到横的，然后你就直接去画横的。

其实它是一个有点小弧度的这个圈的一个形状，好，那么我现在呢就是把它上面的痕迹呢，稍微做了一下，一般都是在明暗交界线，大家会发现这个萝卜最深的地方是在哪里，我现在基本上画的就是在这一块是吧。

这样子横的一个小画面，它其实就是一个小的这种几何体啊，大家会发现这张呢其实我花的时间并不多，但是呢他对于笔触的这个应用呢，其实是比较讲究的啊，我在这里呢跟大家说一提一下。

这样子的一个笔触是怎么样练习的一个手法啊，那么像这种很尖的笔，你如果是这样的话的话，他一定会有个尖尖出来，那么我要做的其实是藏这个风，所以说我一般的话是这样的话，那么你看它可以出现一个圆形。

那么如果它像这样子，一个就是这种萝卜这种样子，那么我就把它稍微比横过来一点，如果你这样子画的话，你永远都是这个尖尖往外的啊，你这个笔一定要给他换一下这个位置，于是呢他就很容易画出这样的一个画面来了。

而不是这个尖尖向外的这种感觉啊，你的这个块面就是这样子，或者说你把这个这样子调转一下，但是很轻易的就能画出一个小画面，所以这个都是在细节上要体现的，好那么注意最深的地方不要碰到边边。

因为边边它这里为什么会有一点比较亮，所以看上去才会比较自然，包括我们的原素材呢，其实也会有这样一个点，这是因为它这里是反光，如果你贴近地面的话，所有的这种圆筒型的这个东西，如果你把它边缘画的特别深。

它就会很平啊，就是像一个扁的一个什么东西一样，它如果你要让它立体，它一定就是反光受光背光啊，就是有素描五五大调的，就是这种受光背光，反光明暗交界线，暗部啊之类的，一个都不能少啊，所以我们一会儿呢。

其实这招会跟之前画的一些有比较特殊的时候，我可能会画一个阴影在上面，当然其实我觉得不画这张也是挺好看的啊，因为它上面的这个细节非常多啊，已经很丰富了，好，那么在这里的话呢。

我也会加上一些像这个褐色特色调呢，一直是我比较喜欢的一个调子啊，我觉得它很特别，我以前嗯就是第一管用掉的颜料就是褐色，我特别喜欢这个褐色鸟啊，包括是裴元辉也是很喜欢的，但是后来呢。

因为啊慢慢的就接触到其他好看颜色之后，有点轻别恋了啊，所以这个在这里的话，因为它是一个长在土里的啊，一个植物，所以说我在上面刻画的时候，会比较细心的，把它当中的一些这种坑坑洼洼的这个地方呢。

用这样子的小的一块啊，它不是这样子就很细的这样画，你可以看到我用的这个笔，虽然看起来尖头，这里有点那个他这个笔呢就是质量就一般般，经常会头有点歪，好，画多了它就会这样，然后一捏了，我这个手又乌漆嘛。

黑的好，画的时候可以看啊，就是沾一点水，那把头上的这个颜料给捏走了啊，他用这样的一小块面，看到了一个点一个长的长方形，我都不是这样子尖的去画的，我很少用尖的去画这样子的痕迹啊，痕迹的话。

如果你上面有需要尖的，那么我会画尖的，没有尖的，像这个细节边缘的，像这种啊，我会用稍微的把它立直一下啊，稍微的在边边这样画一下，但是这种小痕迹通常都是一个小点之类的啊，所以就是啊我想说的是什么呢。

就是嗯所有的这些东西，你都是要运用你自己的笔触变化而变化，一支笔可以变化出很多很多种笔触的，它的应用范围非常广啊，包括扇子笔也是你可以画横直的长线，你也可以画一个扇形的，一个拉长的一个丝都可以。

就是像我们这种笔更加通俗，为什么通俗啊，就是因为它很多笔触，它都能用一支笔来制造出来，而像我这样竖直起来，我就可以拉这样的词，看到没有嗯，很非常的简单啊，非常简单，所以这种的话就是，好。

那么底下的话呢我们也可以在这个另外一边，就是背光的这个地方呢，稍微用褐色给他提一下啊，然后呢还有就是不要整个你都画的很实，稍微的给他用一些虚的，那么这里呢十然后虚再实好，这是一圈一圈的。

这个呢你可以用这支笔来略做一些勾画，就看起来就很像小萝卜了，好那么这个上面它的一些暗部的话呢，我们是在刚才的这个褐色的基础上呢，我可能会加入一些其他的像玫红啊之类的颜色，或者说是胭脂之类的这个色调。

就把这些颜色色调呢就加到暗部这里，那么注意啊，就是我们加深了这一步呢，除非像这种卡到这个线里面的，这种呢是需要加的很深，其他边边的这个地方呢，我其实都会稍微轻一点，不要让他就是那种死黑死黑的感觉。

凤凰它是画的很黑的，但是其他地方他都是，较为平缓的一条线，可以仔细观察一下我们原图啊，它这上面就会有，好然后这里暗部啊，我还要再继续往里面深入一点，加一点这个特色，然后我这里其实也没有用非常多的晕染。

我们画出立体感来，并不是说一个颜色给它点上，然后进行一下晕染啊，把它晕开，它好像这个立体感，就自然而然就会形成一个圆形，其实不是我们画这种长条形的话，我个人认为我们画画要多用色块来表达。

像这样很细的这个部分呢，就是边缘夹这种嗯，这个加深的这个部分其实也是小的色块，只不过它是比较细变，变成了一条线啊，那么这种色块叠色块嗯，你比较离我们近的，那就是浅，像埋在后面，那就是比较深。

利用这样的一个点呢，我觉得画出来这个效果其实会更加好看，而且很直接嗯，我觉得钢化它最大的一个特点就是跟湿画比啊，湿画很柔，但是钢化有一种力量感啊，它的块面会给人那种很直接很嗯干净利落之感。

所以这个就是我平时在练习，像这样的，有点素图风格的，那个比较喜欢的一种特点之一吧，我觉得好干净利落，就是因为这一点真的是很重要啊，你拖沓的这个东西看多了我，我其实以前我也很喜欢全世画法，我真的很喜欢。

像我画过很多一套全是画法，但是画多了我觉得有点腻，不够那种轻松，也不够活泼，他没有跳跃起来，就觉得他真的很鲜活，这种鲜活感呢，可能就会在一些就是特别湿润的画法当中呢，就丧失掉啊，所以我特别喜欢干画。

就是体现的很好，这个点嗯好，那么这个上面的叶子的部分呢，其实我们会发现它又变得有点大了，变大了之后呢，我就换一支笔，画一只大一点的笔，它这个图啊流程其实并不长啊，是比较的短的，因为它很简单啊。

但是呢就是里面详细说的一些部分呢，大家如果我说的话，可能你不会注意到啊，啊包括是画的时候也非常容易就是一氧化葫芦，就直接把这个呃原图的那个样子呢，就给它爆发上去了，事实上呢我们其实是里面一些细节啊。

包括整体的这个都是需要一些小的变化啊，啊，然后呢，现在呢就开始往里面添加一些深的这个部分，好的，镊子这个部分呢，我们需要就是留出一些，它上面的这个突出的镜的这个地方，所以说我们画的地方呢是什么呢。

就是镜旁边这个叶脉旁边这个凹下去的这个点，就画的是这一块，最上面的这部分我觉得都是比较偏暗的，这上面有一点啊，就是比较偏重一些，可以看到我就是一笔下去，然后呢进行一些这样子的收笔。

然后呢就画出来这个小的一个色块，其实就是一个小色块而已，然后再往后旁边的地方也是这样，我们在这个颜色的基础上适当加一些电氢，可能就看出来会更加的有这个厚度，像这样子啊，它就会有一些厚度了。

好那么这个全部都加深一遍了以后啊，我们要开始的话，一个地方就是像卡这个边缘的地方，它会有一些加深，那这部分加深呢，也是要等到你这个全部底色完成了之后，然后再来刻画这么一些，先吹干一下吧。

可以看到我都是比较直接的一个小色块往上涂，然后这里也是啊，就是加深一点，那么在旁边加深这一块就是暗部娱乐之后呢，他这个一条呢它就会比较细致而且分明一些，然后呢在这个上面呢我建议大家也是这样。

就是用藏锋的这样的一个方法，就是画这样子一个圆形的啊小的色块啊，那么就可以把这个叶子的日和风看上去，没有那么单调无聊，因为其实我觉得这个上面啊就是面积特别大，但是呢又没有什么具体的东西啊。

就是跟下面来比较的话，一下子差异特别大，那么你适当的在这个上面加一些小的，这个点呢是能够增加活泼，感觉这个是很好玩，会有一些小的这个色块加入进来，但是呢不要丰富的太多。

你适当在比如说像这个呃旁边小燕麦的呃，边边这里面加一个就可以了，但也不是加的满屏都是啊，满个这个都是这样也不行，你确实这个大小的面积可以从底色是面积最大，第二层加深面积基本上是缩到2/3。

然后这个的话就是在这个第二层加深的，这个基础上，大概只有1/3的这个大小，这跟我们平时在画的一些东西其实是一样的，就是留白这个部分它是中等，然后固有色这种中度色呢是差不多嗯，面积最大。

那么面积最小的就是这种加深的，你如果整体是暗色调的话，那么当然是可以整体都画得很深，但是这种就是在阳光下的一些小植物啊之类的，那么我非常强烈的建议大家，就是不要把它画得过深啊，你这个这种活泼感啊。

这种新鲜感是要用颜色的亮度所体现的，好了，我觉得基本上这个是略有偏写意一点的，这个小模糊就完成了，这阴影还是不加了吧，我觉得这样已经挺好看的，红绿搭配，嗯挺好的啊，这个下面啊绿色的话呢。

我是建议可以在边边这里要稍微的给他提一点，稍微覆盖一点点，没事不用画的特别多，因为红绿搭在一起的话，它就是个褐色啊，所以在这里的话，你加上这个色呢也并不会显得很突兀，稍加一点点就可以了。

我们上下有联系啊，就正好好了，然后就可以签个名了，活泼的小蔬菜就完成啊，这一节呢我们就到这里，谢谢大家，这里是明天教室，一个人人都能创造美的地方。

《PMBOK指南》-0602项目进度管理包含过程 - P1 - PMP项管专业人 - BV1HM4y1o7Xm

接下来我们一起来看一下项目进度管理，这样一个知识领域，它所包含的这些过程啊，这个版本第六版，它相较于第五版呢，它是拿掉了一个过程，他把我们之前这里会有一个估算资源，他把估算资源给拿掉了，拿到哪里去呢。

拿到了那个项目资源管理，这样一个章节里面去了，所以在这边就少了这样一块，但事实上你可以知道，他有的话呢是联络的更紧密，但他虽然说从这一章拿到，并不是说在项目的进度管理的时候，就不需要考虑它。

而是说他只是为了方便这种管理，来把它做一个调整，但事实上还是需要有这样一个工作，并且从另外一个角度来讲，其实你也可以更加的去发现，它们之间有更加紧密的这样一个联系啊，我们看一下项目进度管理。

它呢是为了去有管理项目，按时完成所需要做的各个过程，一个是规划进度管理，那么规划进度管理指的是，我们要做这个项目的话，可能需要去规划去编制，需要去管理这些项目的进度，要去执行，要去控制这样一些东西啊。

第二个呢叫定义活动，它是说记录识别和记录，为了完成这个项目可交付成果，而需要采取的一些具体的行动，更加具体行动，这个比w b s里面还要具体，他用了一个动作叫分解，它是它被分解的对象呢。

就是工作分解结构里面的东西，把工作分解结构的东西，把它分解到一个更细的一个具体的行动，对这是定义活动，定义完活动以后，会得到很多活动和活动的清单和属性，对吧好，然后呢，接下来就是排列活动顺序。

就是把这些活动，他们之间的这个逻辑关系给弄出来，这是排列活动顺序，排列完活动顺序以后呢，通常其实还会有一个过程叫做估算资源，其实它是在那个项目资源管理的一个章节，那么估算资源也就是说做这样一些活动的话。

可能需要哪些资源，需要多少资源好，再往下面呢是估算活动持续时间，那估算活动持续时间，你看他说根据估算资源的这样一个结果，来去估算完成这样一个单项的活动，所需要的工作时段数，也就是大概需要多长时间。

因为你用的是不同的资源的话，做这样一个项目，它的时间肯定是不一样的，对吧啊，你用的资源是比较炫酷吊炸天的资源，他也许很快的时间就会给你搞定，你用的是一般般的资源，有可能它消耗的时间就更长一些，对吧好。

再往下面走呢，又有了以上的这样一些个内容以后呢，就可以去制定一个进度计划，那么制定进度计划，他说是去分析活动的顺序，持续时间，资源需求以及那个进度的一些制约的因素，比如说我必须在多长时间之内做完。

这对吧，然后去创建一个进度模型，也是要制定一个进度计划啊，而这样一个精度模型呢，通常它是作为后续的这样一个，执行和监控的一个参考依据，同时呢他如果说是被批准以后，会得到一个叫进度基准的东西啊。

所以进度基准是来自于这里好，那最后一个过程叫控制进度，控制进度呢，它是监督项目这样一个进度的这样一个状况，然后去更新进度和管理进度的一些基准的变更，随时关注的是基准变更，跟那个呃控制范围很相似，对不对。

是管理那个范围的这样一个基准的变更，对吧好，这是咱们项目进度管理这样一个知识领域，它的这样一些过程的简单概述。

《PMBOK指南》第六章，项目进度管理核心概念 - P1 - PMP项管专业人 - BV1to4y1a7ba

大家好，欢迎大家来到西夏教育，我是罗普星，接下来我们一起共同分享到的是po指南，这本书第六版的第六章叫项目的进度管理，那关于进度呢，我们其实一般来讲每一个项目都会关心他。

那我们可以一起来看一下关于项目进度管理，它的一些核心概念有哪些，首先项目的进度计划呢，它是尽可能提供这样一个详尽的计划，来说明我们项目要要如何做，以及什么时候去交付这样一些范围中所定义的。

这样一个产品服务或成果，也许告诉我们这样一个事情，它的一个时间的维度，当然了，这个东西呢，它也是为后续的这样一些绩效报告，提供的一个依据，它也是一种沟通和管理相关方，期望的一种工具和方法。

因为大家都会很关心这样一个项目的进展情况，呃，事实上像我们自己在做项目的时候，最为关心的当然就是进度有没有，就是看当下的这样一个进展情况是什么样，包括一些什么成本啊，可能都没那么关心质量呢也会很关心。

但是呢我们一般是先关心进度，再关心质量，当然事实上正常应该说是他们都一起关心，这样可能会更好一些哈，那项目管理团队呢，他可能会首先是选择某一些项目管理的方法，比如说是可能会用什么关键路径法呀。

或者说是一些什么敏捷的方法，然后呢会去获取相对应的一些呃有效的讯息，包括说像那些日期啊，活动啊，持续时间啊，资源啊，依赖关系等等，之后呢，会创建一个精度模型啊，这个进度模型说的很抽象。

你可以简单理解为就是得到一个进度计划，这样一个进度计划指的是说我在什么时间点，该要做什么事情，什么可交不成果，在哪个时间点必须完成，你说的是这样一件事情啊，当然我们通常习惯呢会是把它叫做要啊，进度模型。

但事实上平常用的更多的是要进度计划呃，在小型的项目中，我们可以看一下，也就是说在项目管理的时候呢，虽然是有很多很多个过程，但是事实上在小型的项目中呢，他有可能会把啊什么定义活动排列顺序。

估算活动持续时间以及制定精度模型等等，这些事情都视为一个过程，甚至是由一个人在较短的时间内搞定，呃，这一句话给到你什么启示呢，应该说至少让我们知道，说不是每一个过程都是必须的，我们会得到一个大大的裁剪。

有没有就会根据你的项目的需要来裁剪，尤其是一些比较小宝型的项目中，这个裁剪可能会非常的狠啊，直接一刀下去，咔嚓就没了呃，在可能的情况下，应该在整个项目期间，要保持对项目详细程度的计划的一个灵活性。

其实是说明什么，既然是灵活性，就是说他其实是可以做调整的，对不对，可以不断的有一些调整的空间啊，使其随着知识的获得，对于风险理解的加深，以及增值活动的设计和做调整，所以说来说去其实是可以调整。

调整是被允许的，就是那个项目进度管理它的一个核心概念，然后我们看一下，他们那个发展趋势和新兴的实践，首先在这样一个呃适应性的那个工作环境下呢，它的这样一个计划呢其实是可以调整的。

你看它是有可能可以去修改的，可以去修改一些计划来去完成这样一个工作，在适应性的生命周期中呢，一般我们会用这种未完成项，来去表达这样一些内容，对不对，具有未完成，像的这样一个迭代型的这样一个进度计划。

它会是基于这样一种啊适应型的生命周期，做一个滚动式的规划，会把最近的做一个比较详尽的，最后的，然后大致的做一下，然后时间到了一个节点的时候呢，我们在做这个时间段里面的，一个详尽的这个规划。

将需求记录在用户故事中，然后呢再去建造之前，按照之前的一些顺序做一个排序，这也是在进度管理中可能会经常要用到的，而事实上在这一段他就告诉你说啊，可能在这种敏捷开发啊。

或者是这种适应性的这样一种生命周期中啊，它就不是说前面就已经把它规划好了，它是后续可以持续的做改动的啊，嗯最近还有一种比较流行的，叫做按需的进度计划，按需的进度计划，他说是啊，通常应用于这种看板系统。

就是可能我们单项要做的事情也比较多，嗯那么团队呢它的这样一个精力也比较有限，那我们可能会根据实际的情况来做一些调整，他会说会啊，基于制约的理论，和来自精益的这样一个新场的要求。

来去拉动这样一个进度的概念，根据团队的交付能力来限制，团队正在开展的这样的工作，告诉他只要做哪些东西，或者最近做哪些东西，如何一种安排的形式，根据需要来做一个调整，在资源可用的时候。

立即从未完成像和工作序列中，提取出这些工作出来进行开展，也就是说通常情况下我们是资源有限的情况下，我们只做哪些东西，然后如果说资源又充裕了以后，我们再做一些新的东西，把它拎出来做。

这种情况其实或者换一句话来讲，就是优先做一部分工作啊，呃从这些内容其实你可以更加看到，就是管理它其实是一个比较灵活的事情，他不是说完全就是像书上面写的是什么东西，书上面写的是什么东西。

嗯脾气就跟我们那个养小孩也很相似，对吧嗯，我们有一句话叫做第一个小孩叫做叔养，然后第二个小孩当猪养，这个呢我自己是深有体会，我们家第一个小孩出生的时候，真真的是很多东西我们就会翻的书来自来去看。

然后翻了很多的书，然后最后的结果是发现自己会弄得很焦虑，然后第二个小孩呢就没那么没那么回事，就随随便便，结果发现还挺好啊，所以这个灵活性你要可以掌握，你不要说完全是说啊，书上说什么什么书上说什么东西。

你的真实的情况可能会是书上没有涵盖到的，那一部分，有这种可能性啊，呃接下来我们一起看到的是关于在裁剪的时候，需要考虑的因素，对于我们的项目的进度管理中，我们可能需要去裁剪一些过程。

或者说是裁剪过程中的某些输入啊，工具和技术啊，输出来去适应当下的这样一个项目，那么裁剪的时候需要注意哪些事情呢，一个是项目的生命周期，你可能会用到哪一种生命周期，你可能对某一些东西会有所处理。

要以及资源的可用性，我们刚刚才看到过一个叫做按需的进度计划，对吧，那么资源多的时候，处理的方式是什么样一种方式，资源不够的方式时候，处理方式又是什么方式，它肯定会是有不一样的，还是说项目的维度。

如果说项目它的复杂性不一样，那么你要去管理它，也不一样，如果项目很简单，有些东西它可能就是堆到一起来，过程可以叠加到一起来，一次性的做掉，如果项目本身很复杂，你可能做起来就会麻烦一些对吧。

所以裁剪的时候也要考虑这样，一方面，还有一个说是技术支持啊，是否采用技术来去制定记录，传递和接收和存储项目的一些记录模型的信息，啊，这些东西的话都是我们裁剪的时候，需要去关注的。

当然它不是一个很重要的内容啊，简单了解一下啊，最后我们看一下在敏捷或适应性的环境中，需要考虑的因素，首先适应性，它是采用短周期的方式来去开展工作，审查结果，并且在必要的时候做出调整，它是拥抱变化。

所以它会快速响应，快速执行，快速做啊，这些周期可以针对方法和可交付成果的适应性，提供这样一个快速的反馈，通常表现为迭代型的这样一个进度计划和，啊拉动式按需的进度计划呃，虽然这些名词可能看起来有点拗口。

但是事实上你要知道，就是说，我们可以比较灵活的去处理这样一个事情，但是你也不要说灵活的过渡，然后既然是可以灵活的话，那我随便弄就可以了，不是说随便弄就可以啊，一定是有一个大方向在这边就是项目管理的话。

你一定还是有一个管理的方向，这样的话能够让你有所支撑，有所依据，这个东西的话不容易乱掉啊，在大型的组织里面，可能同时存在小规模的这样一些项目，和大规模的一些举措，需要一些长期的路线来去制定，来去管理啊。

为管理大规模的全企业系统的，完整的这样一些可交互生命周期，可能会采用一系列技术，包括预测型的一些方法呀，适应性的方法呀，或者是一种混合型的方法，那么无论是采用预测型还是这样一个。

适应型的生命周期来管理项目的话呢，项目经理的角色都不变，你还是要去管理这样一个团队，还是要去领导团队去做这样一些事情，只是说在这样一个预测型的生命周期中呃，你可能是什么东西，你就盯得更死一些。

而在这样一个适应性的生命周期中呢，你可能是更多的去营造这样一个氛围，营造这样一个环境，来让他们更好的去参与。

《PMP项目管理视频教程》最新完整版精讲----什么是项目、项目管理的 - 抖音 - P1 - 数字化转型培训李家贵 - BV1xs4y1v7kN

大家好，欢迎来到西撒网专业的在线教育平台，我是罗福兴，那今天我们一起来分享的是，项目管理的理论部分，也就是我们会对于项目管理的一些基础知识，进行讲解，那什么是项目呢，其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目，你说修一条公路，建一栋大楼，你说修一个公园，你说是造一台笔记本电脑，你说去研发一款手机app，他们是不是项目都是的，其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀，修长城啊。

建一套北斗系统啊，然后说是2020年新冠病毒肆虐全球，让我们去研发一款疫苗，它也是一个项目，我们说去搭建一个云平台，写一本书，以及哪怕小闹做一顿饭，都可以当做一个项目来对待，简单来讲就是万物皆可项目。

当然了，换一句话就是项目皆可管理项目，它的官方定义是这样的，说，要去创造一个独特的产品服务或成果，而进行临时性的工作，这里有几个关键词给大家做一个简单解读，首先他所创造的可以是产品，可以是服务。

可以是成果，比方说我们要去做出一台电脑出来，做出一个app出来，这就是做出一个产品，你要修一条铁路出来，它也是一个产品，而要去做一个服务，比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务，提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务，诶这是一个服务，那如果说我们要去提供这样一次服务，它也是一个项目，以及包括后面有一个叫成果，这个成果怎么说呢，以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们，他们的一些研究就是关于比方说啊，大气污染程度的变迁呢，冰川融化的这样一些变迁呢，啊包括说是那个土地的植被覆盖呀，然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据，甚至有可能从此而推演出一些模型，当然也有可能说连模型都没有，只是一些数据，那这样一些研究呀，观察测量的结果，它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果，他也同样的是一个项目，也是国家同样要为这样一些项目拨付大量资金，供他们去做研发，做研究，所以不管说是做出一个产品也好，或者是提供一些服务也好，还是说是得到一些成果也好，它都是项目。

并且这每一个项目呢都有独特性，什么叫独特性，也说是这个项目跟那个项目，它们之间是有一些区隔开来的东西，是他自己独一无二的东西，虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼，都是用的那个钢筋水泥，混凝土。

也是用的材料可能是一致的，或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路，都是使用了同一波工作人员，但是每个项目在做的时候，它的环境不相同，它的建设具体的设备，材料用的东西会有一些差异，所以他做出的过程中。

会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的，这样一个特殊的情况，因为这种特殊情况，因为战役的独特性，它同时会导致一些不确定而不确定的信息，可能会导致项目有风险，所以我们在做项目管理的时候。

其实是要去管控这样一些风险，所以是每个项目本身都是独特的，独一无二的，其实你换一句话来讲，就像古人说过说世上没有两片完全相同的树叶，那也就没有两个完全相同的项目，而至于项目中的最后一句话。

说是进行一个临时性的工作，什么叫临时性呢，这里要给大家去澄清一个概念，它指的是那个时间是有开始有结束，这个零食它并不代表说时间很短，他是说有开始时间，有结束时间，这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年，比方说像阿波罗登月计划，它持续了很多年啊，那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天，可能也持续了好些年，那这个持续时间有可能会很长。

但是呢他项目本身是有开始时间，有截止时间，那就是它的一个临时性，每个项目都有临时性，已经了解清楚项目，我们也知道说你要去啊开发一个手机app，你要去设计一台电脑，你要去设计一份图纸，你要去建栋大楼。

它都是一个项目，哪怕说你要去做一顿饭，都是一个项目，那项目管理是什么概念呢，而项目管理啊，其实简单来讲就是把这样一些项目给办成，把这事儿给办成的这一套方法论，其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成，那都是好的，但是我们为什么还要去学一套科学的，结构化的项目管理知识体系，是因为这样一种方法呢，它能够通用于绝大部分的项目，能够比较好的去复制迁移，这种方法。

你可以用它也可以去使用，而有一些特殊的方法，有可能说你用起来很好，但是别人用他就用不了，有这种可能性，所以我们才来去学这样一套项目管理的方法，那关于项目管理，它其实它来源呢，其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候，是美国有一个叫曼哈顿计划，也就是原子弹爆炸的这样一个计划，是这个时候才第一次提出了关于project management，就是项目管理的建一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内，然后当时叫统筹法优选法，而后来到上个世纪60年代的时候，美国它有一个阿波罗登月计划，这个计划成功，使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球，当时是什么情况呢。

其实在上个世纪，苏联和美国他们就是两个大国，然后他们之间会有很多这种竞争呃，大家知道那个美国它一边是太平洋，一边是大西洋，所以它的这个地理位置其实还比较好，就是别人如果谁有可能打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置，别人是从陆地上过来，也很难攻他，然后从水上过来也不好去攻他，但是当时啊苏联和美国，他们之间会有这个关于太空制空权，如果说谁能够去抢这样这样一个制空权。

那么它可能会更加安全，在国际上更有话语权，所以当时他们就展开这样一种制空权的，这样一个竞赛，可是在这个事情过程中，美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的，直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯普特尼克维卫星，当他的这样一个卫星发上天的时候，美国真正感受到了斯普特尼克危机，有了这样一个危机，他就说那我们一定要想办法去抢占先机，可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空，第三个是把人送上月球，可是第二件事情把人送上太空，也是苏联抢占了先机，所以当时美国就会变得更加有危机感，所以他们就是在上个世纪60年代的时候，是由他们总整个总统然后颁布。

然后全国啊集了很多人，积了30多万人，然后是花了225亿美金，然后是历史了十多年的时间来，去组建一个阿波罗登月计划，最后成功了，大家也都知道啊，后来这样一个宇航员在月球上说，我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功，能够去集结那么多的科研院所，能够那么多的高校，那么多人一起去做事情，有大量的这种事情的这种分工啊，协作呀，并列呀，并行啊，所以这个算使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇，而从军事，很多时候很多事情啊都是从军事的方面，然后用的比较好以后呢，就开始慢慢的转到民用，所以到了后来在80年代的时候呢，就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面，而咱们的这一套体系也是从这里来的，是从那个阿波罗登月计划以后，后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派，一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute，他这一套来的也是pmp这一块，也就是我们正在学的这一块，另外还有的是以欧洲为首的这样一个体系，是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢，其实大体上是一致的啊，没有什么特别本质的区别，只是说很多时候看谁是能够去占山为王，能够去占一个山头，能够被后世人所铭记对吧，所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚地去知道说，那到底怎么样去做项目管理，但事实上，项目管理是不是真的，是从这个时候才开始有的呢，其实并不是啊，其实并不是，你想中国古代修万里长城，你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录，说是从哪个砖窑里面生产出来的，是哪个工人负责的，那这一批砖如果出了问题是能够去找到，或者能够去追溯到对应的那个砖窑，对应的那个生产人责任人，这就是一个项目管理的一个思想啊，对吧。

那项目管理，事实上啊，我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故，那当时刘邦问韩信说，你觉得我可以带多少兵啊，然后韩信就说你可以带10万兵，那刘邦就问韩信说，那你自己呢你可以带多少兵，韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善，那你想你作为一个将军，你跟皇帝，你跟老大说，你自己带兵比他还牛，你不是找死吗，那当时刘邦就说嗯，那我只能带10万兵，你能带多多益善，那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是将将之才，而我呢是将兵之才，也就是说你是能够去统帅这些帅将，而我呢是可以去管这些兵，那我们去管兵的方式，其实我们项目管理很多时候就是将兵之才，这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动，然后去带领他们一起去完成项目，咱们是要干的这样一个事情，我们是做这样一个降低制裁要干的事情，那我们到底要怎么样去降低呢，我们怎么样去做好项目管理呢。