龙哥盟 PMP 课程笔记（一百六十三）

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P77：5.1范围管理的内涵02 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们花一点时间来了解一下，整个项目范围管理它的这样几个过程，项目范围管理的这六个过程呢，我们来看一下含义啊，首先第一个过程是规划范围管理，它其实只是告诉我们说，如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求，定义范围，创建工作，分解结构，确认范围以及控制范围怎么做，以下的事情他就是给出一个方向，给出一个指南性的一个说明，第二个过程呢收集需求，那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求，去管理相关方的需求，通过做这样的事情，从而能够去满足目标，从而去实现目标，也就是说为了达成项目的目标，我们去跟相关方来沟通交流，去获取他的需求，对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认，以及后面要去跟踪管理他的一些需求，实现的情况，这是关于收集需求的这样一个过程，那通常这里面得到的是一个需求文件啊，像有一些领域可能会叫需求规格说明书，他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求，而定义范围呢，它是要去将我们站在甲方角度的东西，转变到站在实施团队的角度，那么站在实施团队的角度，我们需要去做那些具体的事情，来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目，它的一些很细致的可交付成果的描述，这是我们定义范围要干的事情，然后定义范围得到这样一些，关于产品的可交付成果的描述，而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大，不好管理。

当不好管理的时候怎么办，那我们就把它分到更细的力度，对不对，所以我们这里有一个叫创建工作分解结构，它的重点是分解，将这样一个颗粒的东西，将可交付成果的东西，也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的，更容易管理的颗粒度，是干这样一件事情，而以上呢都是属于规划过程组，后面两个都是属于监控过程组，那你可能就好奇诶，中间没有执行，对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作，通过指导与管理项目工作，去产生这样一些具体的可交付成果对吧，然后后面的确认范围，这个过程它是要干什么呢，它有一个关键词叫验收，是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程，也就是说既然涉及到验收，一定是有谁参与，一般来讲是由甲方的参与，对不对，有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊，来确定说这样一些可交付成果呃，我是同意了还是不同意，我接受了还是不接受。

说是验收的事情，当然在验收之前，其实还会干一个事情呢，就是质量把关，内部自己来进行质量把关叫控制质量好，控制完质量，然后确认范围得到这应验收的可交付成果，但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀，可能会提到一些新的需求啊，有可能会执行的不到位呀，可能要去把一些事情重新去做呀，那这些都会涉及到范围的变更，而对于范围变更，我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么，他说是要去监督项目或产品，它的一个范围的状态，其实间的这个状态主要是说，如果发生偏离的时候呢，我们需要去管控它，我们需要去管控这样一个基准的变更，如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整，我们需要去采取一个有变更，走流程的方式来去调整，它其实干了这么一个事儿啊，这是刚刚刚已经是把这样的几个过程，给大家简述了一下，但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块，一块是产品范围，一块是项目范围，开始有讲过产品范围是什么，产品范围，是说这个产品本身具有什么样的一个，特性和功能对吧，而项目范围是什么，项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性，那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足，这是它的不相同，而整个项目的范围管理呢，它里面会有这样一些文件，我们来看一下，首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的，关于项目的描述，项目编辑的一些描述，然后后面有一个项目管理计划，项目管理计划，它是一个综合性的计划，会包含很多内容，就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的，都是规划范围管理得到的，得到一个需求管理计划，一个是范围管理计划，需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求，分析需求，确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情，而这个需求你看他得到需求文件，以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字，需求，他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联，跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划，那范围管理计划关注的是说，我们做且仅做那些需要做的部分对吧，那那个要做的部分就是我们的范围，所以通过范围管理后面得到一个范围基准，范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念，它是一个被批准以后的这样一个文件，他是后面去执行的一个依据，也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧，那范围基础呢它是说是在范围的这个维度，大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情，那范围基准就包括了项目的范围说明书，以及对于范围说明书进行分解以后，得到的工作分解结构和工作分解结构词典，我们后面会详细去讲它啊，这个你暂时不用担心呃，然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的，包括工作包呀，还有什么规划包呀，它其实都是那种小的颗粒度，一些更小的颗粒度更方便去管控，更方便去估算，更方便去规划，更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度，有了这些内容以后，接下来咱们的施工团队，我们的执行团队就可以去执行，就按照这里面的内容来一条一条线去执行，通过执行会产生具体的可交付成果，但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果，即便说质量是过关的，它也并不能代表客户就满意，还记不记得之前看过一道题目，说进度也是OK的呀，成本管理也是OK的呀，但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧，它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃，比方说他想要的是刷一面墙，我们就说刷一面墙啊，假如说他想要去刷一面墙，他开始提的呢是刷一面红色的墙，后面的他想要把它改成一个粉红色的墙，说要给小朋友去居住，但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了，你会发现他不管说是刷红色的墙，还是刷粉红色的墙，你这里要做的事情，你做的方式其实本质上是没有什么差别，都是要去调这样一些油油漆啊，都是开始就做刷墙动作，那即便你做的再好，你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到，所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙，不是他要那个粉红色的，即便质量再好，他也不能接受，所以也不能够满意通过，所以质量和范围是两回事，我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围，就是要做的东西也是跟需求有关系，跟这个产品范围有关系，这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的，是这样的一个情况，一般情况下产品范围的变更，绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更，但是也有些特殊情况，比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情，你虽然说是改了一些东西，但是你后面要去具体做的那些事情，本身没有什么差别，顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话，是这个项目的做的项目的范围，如果说有些变更的话，他的这个产品范围不一定会有改变，也说是同样的这样一个产品范围，你可以通过A的方式，或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成，我们所做事情的方式不止一种，所以他们两个之间呢其实没有一个绝对，就一定是说他改变了就会影响它，它改变就会影响它不一定，但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注，你只需要知道在咱们做项目的时候呢，一方面是要去关注一下产品的范围，是客户所需要的，一个是项目的范围，是我们团队所需要去做的，最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P78：5.2收集需求01 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，欢迎来到西小晚，接下来我们一起分享的是，关于收集需求的这样一个过程，那既然是收集需求，一定是从客户这边来去获取一些需求，相关的信息对吧，所以整个收集需求，就是为了去实现这个项目目标。

我们去确定相关方的需求，我们去记录相关方的需求，我们去管理相关方的需求，当然他的需求需要，即使有的时候他的需求可能很多，可能很大，但最后真正的能够去做到的，其实只是其中的一部分。

就像我们在最开始说你要装修一个房间，你想要把它装修成凡尔赛宫殿那么好，但是你又只出30万，40万，你是没有办法做到那个程度的，所以你想要的东西和你最后需要的东西，其实它们之间还会有一个区别。

所以我们可能会有一个裁剪，但类裁剪我们先不管它，我们重点看的是关于收集需求，在这个考试中会重点关注是若干的工具和技术，有很多的工具和技术，而通过这样一个收集需求呢，会产生两个重要文件，一个是需求文件。

那有一些行业中呢它会把它叫需求规格说明书，然后另外一份文件呢是需求跟踪矩阵，也就说是通过这样一份文件，我们能够去追溯哪个环节，如果有问题掉链子，我们可以去追溯的，到底是在哪一个环节出了问题。

我们从而能够去改进它，我们一起来看一下整个收集需求的工具呢，有很多，这里用一张表格的方式来去展现呢，也就是说收集需求通常可以把它分分离啊，分解为一个是首先专家判断就不说了，专家判断还记得吗。

我们说所有事有过经历的呀，有过经验的呀，有过学历的呀，或者是因为一些工作经验过程嗯，所积累这些经验，以及包括说你接受培训所掌握的这些知识，在这种情形下，你给出的某些判断都叫专家判断。

所以其实很多很多工具，它都会用到这样一个专家判断的方式啊，都是隐含在里面的，然后呢就是数据收集技术，然后数据分析技术，数据决策，数据表现以及数据建模，它们是有一个逻辑的，你说你先去收集数据。

收集完了以后呢，我们可能会对数据进行分析分析整理整理，然后接下来就是判断到底哪个要哪个不要对吧，有一个这种这种数据决策，然后决定要的东西呢，最后我们可能会有一种方式来去做一个展现，什么方式呢。

可能会用亲和图或思维导图的方式，来去做一个展现，最后要去做一个建模，建模的方式，其实是把一种在脑海里面想到的东西，把它做成一种大家能够看到的东西，这个其实是很管用的，等会再讲到这一章的时候。

你就会知道它的重要性，除了这样一些东西以外呢，其实我们在收集需求的时候，还会用一些别的方法呃，在书上面是给的叫人际关系与团队技能，比方说我们用一个叫民意小组的技术，在项目整合管理中其实有讲过对吧。

民营小组通常是我们在做完头脑风暴以后，我们会有一个叫清河图，做完亲河图以后呢，我们会对这样一些结果内容进行投票排序，会用到这样一个民营小组的技术，还有一种叫观察和交谈。

就是有些时候它心里面想到的东西他说不出口，那我可以看他怎么做的，我就知道哦，原来他有某种需求，我可以做什么样的东西，或者做什么样的功能，来去满足他的这样一个需求，还有一个呢是集会引导。

就是通过开引导会的方式来去了解，收集一些需求，那我们就一起来看一下，先看到的是数据收集的这些工具，包括头脑风暴呀，访谈呢，然后焦点小组问卷调查和标，那叫他们到底是什么意思，给大家简单简单解释一下。

首先第一个头脑风暴，其实头脑风暴我们在生活中可能是用的最多的，就是一件事情，我们想要去获取更多的想法和创意的时候呢，我们都会说啊，让我们来头脑风暴一下，所以头脑风暴很多时候，就是一个集思广益的过程。

就是得到多种创意，多种想法可以天马行空的去得到，那它这边有个关键词是什么，不做评判，就咱们在做头脑风暴的时候呢，你不要对任何人所提出的任何，哪怕看上去很荒诞的一些想法都不要评判。

因为你一旦对某个信息做评判以后呢，可能其他人就不好意思再说，那这样的话，就导致这个头脑风暴就风暴不下来了，这是第一个，第二个呢它是多多益善，以量求制，就是当数量足够多的时候，当这种创意点子足够多的时候。

总有那么几条是可以用的，所以是以量来求治，OK啊这是通过这种头脑风暴，然后及时管理得到很多这种创意，所以它是一种发散思考的方式，一种很发散的方式，另外呢这里还有一种呢是民意小组。

民营小组呢他是通常头脑风暴结束以后，我们会用亲和图来去对这些头脑风暴内容，来去进行归类，好你假设你不管它归类是什么意思啊，就说我们得到了某些条某些条目以后，我们会对这些条目来进行一个投票排序。

那这个投票排序的这样一个会议呢，我们就专门给了一个名词叫民意小组的会议，就是通过投票排列最有创意的这些想法的方式，来对于这种创意，对这种头脑风暴的结果进行优先排序的，这个工具叫民营小组啊。

另外一个工具呢叫访谈，那访谈我相信你大家都不陌生，你一定看过杨澜的那些访谈呃，看过鲁豫的访谈，看过白岩松的访谈对吧，看过很多这种中央电视台主持人的访谈，那通常这种访谈他一般可能是一对一，或者说是一对多。

就是一个对两个，一对一对三个来去深度聊聊一些话题，那聊这种话题的时候，他有什么好处呢，一个是可以聊的比较深，第二个呢是可以聊一些私密性的话题，可以去获取一些私密或者机密性的信息，如果说有哪一种方式。

可以去获取一些机密性的信息，首选是访谈这种方式，然后再往下面走，有一个叫焦点小组，焦点小组呢叫fox，那fox group它是什么意思，它是指我们可以找一群人一起，然后就某个话题聚焦到某一个话题。

当我们可以聚焦到某个话题的时候，就只聊这一话题，很多时候用在什么地方呢，比方说你决定说我们要去做某款产品，就假如说要做一款手机，那我觉得要不要做一些什么新的功能呢，可能年轻人比较喜欢什么样的新的功能呢。

好这是我们专门开一个焦点小组会议，专门说如果我们要做一款新的手机，我们需要去让这样一款新的手机具备什么，新的功能，是你从来没见过，但是你觉得你很想要拥有的，就是你在别的手机上都没见过的对吧。

可以去聊这样一个话题，他一般需要一个经受过训练的主持人，来引导大家去讨论交流，就这个话题去深度的去聊，还有比方说像有有一些公司，他会出了一个新的产品以后，他想要去测试一下。

看市场上大家对这个东西的反应程度，会说那对于这个产品的定价，大家觉得怎么样，那就是就着这个产品的定价来去聊，说定到多少价位我能接受，定到多少价位，我可能不能接受，那可能是十来个人去深度聊。

那这种焦点小组去聚焦某个话题去聊的方式呢，他通常会聊的比较热烈，他比这种访谈的方式可能会聊得更深，更热烈一些，呃，并且呢其实在国外做这种焦点小组的时候，他还有一个还有一个信息是说会有一个观察者。

就是在这个房子以外，还有一个观察者，他能够去关到房子里面，每个人的这样一些情况，他为什么要观察，因为我们说嘴巴上说不要身体却很诚实对吧，有的时候我们口是心非的情况，其实有很多。

就口头不能表达真正的那个类型的想法，曾经索尼做过一个这样的测试，那是在很多年以前，那个时候的社会还没有这么开放的时候，当时用的这种音箱呢都是那种只有黑色，当时索尼就想说，那我要做一款黑色。

做一款金色来去试探一下，那个时候大家还没有接受过这种金色的音箱，所以当时他们就做了一个做了一个访谈，做了一个焦点小组的这一会议，然后做完以后呢，大部分都是说啊，我愿意用那个金色做完以后啊。

主办方就说要感谢所有的那个来宾啊，谢谢你们来去参与讨论这个话题，那我们在门口呢也是放了一个礼品，就是我们今天所讨论这个音箱，大家可以选一个有两种颜色，一种是黑色，一种是金色，你可以选一个。

结果发现大部分人都选了，还是选了经典款黑色，因为在那个时代大家的这种观念中，就觉得黑色是最经典最好看的，所以你会发现，有的时候像做这种焦点小组的时候，可能还真的是需要有人去观察看他。

因为他嘴巴上面说的那一套和他的行为语言，这一套是不是相匹配的，是不是相符合的，很多时候真的是你的行为会出卖你对吧，所以他需要有人去观察，但我们考试不会考这么复杂，我们你只需要去知道了。

就是焦点小组通常是就某个话题去深聊的方式，可能会聊得比较热烈一点，另外一种数据收集技术呢叫问卷调查，我相信大家都不陌生，你一定填过多多少少是填过一些问卷的，就是会有人给你发问卷了，让你去哦。

耽误你3分钟，然后麻烦你帮我勾一下啊，我们家小孩要去做一个什么社会实践活动，麻烦你帮我填一下之类的对吧，而填这种问卷它有什么好处呢，他就是他的受众群体很广，什么人都可以填。

第二个呢是通常情况下他的快速完成的时候，你可以直接发一个像手机上面很方便，有一些这种这种电子问卷，大概几分钟就填完，当量足够多的时候，这些东西它是可以可以做统计分析的，它可以用来做统计分析。

所以它可以作为一种量化分析的一个工具，可以作为定量分析的工具，同时他不在乎你的地理环境，你可以在我们家附近，你可以在啊，全国各地都没关系，我发这个问卷过去，然后你都可以帮我填，所以它有它很多优势。

他能够去面向很多的群体，很多不确定的群体来去收集这样一些信息，收集的足够多的时候，可以用来去做统计和分析，这是关于问卷，还有一个工具呢叫德尔菲，德尔菲来解释一下，首先它也是一种专家判断的技术。

它是多个专家去判断，判断什么呢，判断就是某就某一个话题，我们可能想要得到一个一致性的答案的时候，到底选哪个一致性的答案呢，不知道，所以就让大家一起来讨论，而这种一起讨论，其实有的时候会有一个弊端。

我举个简单例子啊，比方说啊到五一节的时候，那全公司决定带大家出去游游玩，三天三夜去哪里游玩呢，那大家可能就炸开了锅，各种你想去这里，他想去那里对吧，每个人想去的地方都不相同。

但是老板说哎要不我们就去内蒙古大草原吧，老板这么一说，大家怎么怎么样，你的反应是什么，好啊好啊好啊，老板英明对吧，通常是这样一个方式，可是事实上你内心里面想不想去内蒙古大草原，不一定可能有人想要去啊。

丽江啊，想要去那个海边上啊什么之类的，所以为了避免某一个具有权威话语的人，他给的建议会影响所有人，所以我们用了一种匿名的方式来去做德，而非是用匿名的方式来投票，就是一堆人来去对某个话题来去回答。

来去进行投票，但是每一次投票都是匿名投票，投完票以后呢，然后主持人就把这个票数去公布一下，公布于完了以后，我们再来投第二轮，投第三轮，多投几轮，最后一般来讲多头几轮以后呢，会得到一个一致性的一个意见。

一个共识，所以这个德尔菲技术一个是专家来去回答问题，然后是匿名来去回答问题，第三个呢是会多轮次来去回答，然后通过这样几轮以后，最后一般来讲会选出一个共识，为什么会选出一个共识。

就是假如说我们还说那个要要五一节放三天，放假的时候，我们要去玩三天，那开始你会发现，有50个人说要去内蒙古大草原，然后有30个人说要去呃丽江，然后有80个人说要去那个海边，那在这种情况下。

我们在投第二轮的时候，你会不会去参考一下第一轮的结果，你再去做一些改变，这样的话就有可能会越来越聚焦，再来一轮呢就更聚焦，所以通常情况下它会逐步逐步趋向于一致性，它不一定说完全就能够达到100%。

但是基本上会趋向一致性，所以这是德尔菲技术，然后再来看另外一个工具呢，叫标杆对照，那这个标杆对照其实比较好去理解啊，说那个谁谁谁你们做的特别好，你们小组就是我们的标杆对吧，或者通常你们在做产品的时候呢。

会有一个竞品，那个竞品有个对标的产品，那个对标的产品就是你的一个标杆，那标杆对照其实就是去跟别人去做对标，看有一些其他的组织啊，或者其他的团队啊，或者是是其他的产品有没有一些东西唉。

刚好是我觉得哎我们也可以去搞啊，我们也可以去做呀对吧，去做一些竞品分析去了解，就干了这样一个事情，所以是通过这种比较，比较你的和别人的来去判定，我们还可以再加一些什么样的需求进来。

所以这是一些常见的这种数据收集的技术，去收集一些需求，然后收集完需求以后呢，通常我们会对需求进行分析，分析完以后呢，我们要去投票选择，那这里就给了一个叫数据决策，那数据决策中投票呢也有几种方式。

来简单看一下啊，有一种投票方式是啊，大家一起来投，投完以后呢，我们来去数票数，数票数的规则可能有几种，一种规则是所有人都通过才算是K对吧，假如说这里面有100个人去投票，那我们都不算，还要再说服他。

这这是一种方式，就每个人都要去同意这样一种行动方案，同样这样一种规则才行，这是一种，还有另外一种规则是什么呢，是大多数人同意，什么叫大多数人就超过一半以上的人同意，也就是少数服从多数。

咱们100个人来去，就某个话题去投票，如果说某一个方案有50一个人投了票，K就用它了，这是一个大多数人，还有一种原则呢是相对多数人，比方说我们就说要去三个地方，要去内蒙古大草原，要去丽江。

要去这个啊海边，那结果发现最后发现说是要去丽江的人呢，虽然也不是很多，只有40个，但是另外两种分别只有30个，所以你会发现这个去丽江的人是相对最多的，当相对做的时候好就选它了，这也是一种规则。

但还有一种规矩是什么，还有一种规矩是说你们投票的都不算，我说了算对吧，那个黄晓明说我不要，你以为我要，是霸道总裁的这种方式，是他一个人去独自决策的方式，这些呢都是投票这一块相关的这些决策方法，当然了。

其实有的时候生活中要去投票，不是一件那么容易的事情，不是你想投就投的，我们会考虑很多的因素，那如果说我们需要去参考很多的因素，比方说风险水平呢，不确定性呢，还有价值收益啊等等。

参考很多个不同因素的时候呢，这种方式叫多维多标准决策分析呃，其实就有点类似于，比方说你在你们在做招投标的时候，他会要凭你的技术分，他会要凭你的商务分对吧，他要从不同的维度来去考量。

然后最后呢去加权得到一个综合值这种方式，这最后得到结果，再来作为他的一个决策的依据啊，这也算啊，好，这是我们刚刚就是花了一点点时间讲了一下，关于这个投票决策的这个数据决策技术。

接下来呢我们来看数据表现技术通常有很多，很多数据的话，它怎么样去表现，有一种方式叫清河图，清河图是什么概念，就是我们当头脑风暴得到大量的信息以后，我们会把这些信息看有没有一些说啊，这几个信息。

这个信息这个信息，这个信息这个信息他们其实是这一类的，属于这一类的，那我们就把它归到一起来，而这些信息它们是这一类的，我把它归到一起来，所以它是一个聚类的过程，聚合到一起来。

当他们有一些共同的特性特点的时候，或者讲的是同样的一件事情的时候，我们要聚到一起来，这是一个聚类，而做完这样一个聚类以后，你会发现本来一看有100多条，最后聚完了以后呢，只有12条哎。

这就是一个氢和图的作用价值，其实包括说我们去给大家去啊，整理这样一个题目，你会发现其实我们我们题库中有很多题目啊，有几千道，有六七千道题目，但是我们不会把所有题目都给你开放，为什么。

因为很多题目它已经是过时了，还有一些题目呢它其实是重复的，就很多是那种而不说是题目一模一样的重复，而是说他考的方式啊非常相近，那这就没有太多价值，所以我们会对题目做一个清和图，然后呢。

就挑出那种有价值的代表性的题目来给大家诶，这是一个关于清河图做聚类的这样一种方式，它是一种数据表现的方式，还有一种表现的方式呢是思维导图，那思维导图哈，你如果看过我前面介绍。

你知道我是那个思维导图管理师，也说我是可以教思维导图的啊，我之前是特意去北京前后学了七天的时间，学思维导图，当然也是很很痛苦的一个经历，但是也很有意思，很有价值，那用思维导图的方式。

它是能够去将这样一些要素给关联起来，展现关联起来呃，我们在生活中，很多时候都是拿了一个思维导图去做笔记，但事实上呢它不仅仅是用来做笔记，它还可以用来去做一些别的事情呃，包括说去做一些思维创意啊。

创新啊之类的啊，你只要知道一个点，就说是能够把这些东西都都给通过一些方式，给逻辑关联起来的这种方式。

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再接下来看到另外一个工具呢，就是数据建模的工具，那这个数据建模呀，一个是叫系统交互图，就有的时候我们停留在脑海里面的东西，它永远在脑海里面，如果没有把它说出来的话，大家想法都是有些不一致的。

我们说1000个人就有1000个哈姆雷特对吧，当你想到的东西和别人的想所想的东西，它其实不完全相同，为什么会不完全相同，因为我们有一个叫知识的诅咒，就是你心里面所想的东西，你看到这段文字所想象的东西。

和别人看到这段文字所想象的画面会有不相同，这个知识的诅咒，我们先把这个内容讲完，我再给你讲一个小的案例，你感受一下啊，首先就是如果说对于某个产品，你说的啊，我们既要去应对内部人员，也要应对外部人员。

内部人员有什么招聘经理啊，同事啊什么之类的，他们需要有什么功能，什么功能说起来有很多，但是你总觉得不够直观，那怎么办呢，可以用一种系统交互图的方式来去画出来，就绘制出来说我们这样一个系统。

这是一个某某公司的一个人力资源管理系统，这个系统中会包含了用户档案的信息，招聘信息，然后说是外部招聘呢，外部档案的这些信息，它对于内部用户诶，可以有对这个群体可以开放什么功能，对于这个群体。

对于这个群体可以开放一些什么功能，而对于外部的这种招聘机构，比方说是某一些这种招聘那个网站啊，we are job呀，猎聘呐，然后是智联招聘啊等等，他会开发一些什么信息给别人，对于这种求职者你会怎么弄。

还有包括说某一些别的网站，他能不能帮你去做一些引流的事情，你要怎么样去应对它，就是把它用这种图形图示的方式列出来，能够看到我们和这个系统之间如何交互，或者每一个角色跟这个系统怎么去交互。

这样的一种直观的感受，会比起一大段一段的文字感觉就要好很多，这是做出一个图形，然后还有一个呢就是圆形法，那圆形法它是指我们做出一个圆形出来，就比方说你可以简单理解，为什么呢，假设我们要去造一个手机。

我们要去制造手机的话，你说了它有A功能，B功能，C功能，但是如果说那个功能你从来没有见过，你是怎么描述，也描述不清楚，怎么办呢，哎做出来，但我们能去做出一个圆形，你看到一个样机，你知道哦。

原来是这么一回事的时候，你就知道哦，原来可能这个东西是我要的，这个功能是我要的，这个东西是我不要的，这东西还可以加强一点，所以通过做这种圆形的方式，在大批量制造之前先做原型，然后去获取别人的反馈。

这种反馈会更直观，因为当你看到原型的时候，你去给他反馈，比起你在脑海里面停留在脑海里面，想象的东西的反馈其实是不一样的，但原型一方面呢，可以是做出一个真正的一个样机出来，做出一个demo出来。

但是也可以是做出一个那种图形，比方说你搞了很多张图纸，A图指示它是开机是什么样子的，B图是点了什么按钮，它就会弹出什么框，弹出什么信息，点了什么东西就会弹出什么信息，那这些这些模型它也算也是一种原型法。

那这里有个叫故事版，那故事版的方式，其实就是说将整个会历经一系列阶段，然后一系列这种点触点，点击，触发的这些东西都画在这样一张图纸上面来，能够看到它的一个逻辑顺序呀，一个整个导航的路径呢的这种方式。

都是把那种停留在脑海里面的东西，把它变得更加的直观，让你能够看得见摸得着，说完这个原型法以后呢，啊，我在这里来花一点点时间，给你讲一个知识的诅咒，就是有的时候有些东西，每个人的理解都会有些不相同。

你所理解的东西你把它说出来，如果你说的不够清晰的话，别人你以为别人都知道，但是别人他不一定知道的呃，就像说我打个比方，我来去敲一个拍子，你来去听一下，你这是我大家都很熟悉的一首歌，你去听一下。

看你是否能够get到这首歌，听出来了吗，这是什么，这是一首什么歌，一句什么歌，这是一首很熟悉的歌，我唱一遍给你听，你可能就知道了啊，原来你是我最想留住的幸运，这就是知识的诅咒。

有的时候你在脑海里面会想象的一个画面，你所知道的这些东西，别人所想象的画面，别人所知道的东西，它可能不一定匹配，不一定一致，所以如果说我们能够把它去展现出来，用这种圆形的方式。

用这种故事版的方式能够将它画出来，或者说是直接做出来，大家就清晰了好了，这是关于这个数据建模的技术，然后接下来看到呢还有两个工具，这是人际关系与团队技能中的一个叫观察，观察是怎么个情况呢。

就是有的时候你想要去获取一些客户的需求，但是客户他不愿意讲出来，或他很难讲出来，当他讲不清或讲不出，或者是不愿意讲的时候，你可以通过观察的方式，这种观察方式有两种，一种叫盘胀观察，也就是说没事没事。

你忙你的，你忙你的，我就看看对吧，那种我就看看你瞒你的这种方式，你就是相当于一个盘站观察，你站在旁边去看他怎么执行，怎么做事情，你就知道哦，原来他是要这个，他需要另一个，我可以通过什么。

什么东西来去满足他的这些需求，还有另外一种观察方式是什么呢，就是去深入体会，去参与观察，就是他在做个这个事情，哎，要不我跟你一起来弄一下，就是真正的去参与，去体验，你参与体验过以后。

你对这东西的认知感受就会更深刻一点，有人说过说这个社会没有感同身受，没有身临其境，只有你真正去感接触过，只有你真正去历经过，你才能感受，那有一些东西是你参与过以后，你对他的感受越深刻。

你才会真正去知道哦，他们的需求点是什么，所以通过观察的方式是能够去把别人说不清，或者说不愿意说的东西给搞搞清楚，是这样一种收集需求的工具，呃，然后呢还有一种方式呢叫引导，那引导他关注的是什么呢。

引导通常是说去召开一个主题研讨会，而这样一个主题研讨会，他是会把所有的相关班给召集起来，而这个相关班通常是跨职能团队，所以这里有一个词，跨职能团队一定要很重要，要把它画下来啊。

当有跨职能团队的人员一起来去开会，讨论某个事情的时候，那这个事情大家的视角都不相同，所以会提出很多不一样的信息，这样的话呢能够更方便的去发现问题，当我们能发现问题的时候，才能够去解决问题。

他这个比起你跟A部门去开会，你跟B部门去开会，你跟C部门去开会，得到的信息肯定是不一样，他会更方便快捷，所以引导通常是大家一起跨职能团队来去开会，来获取更多的信息，那关于引导式研讨会呢啊这里有这样几种。

一种呢叫联合应用设计或开发，也叫JAD啊，我们不会去展开来讲，你只需要去知道一个点，就说是联合应用开发或设计，JAD呢，它是应用于软件开发行业，尤其是it行业，那当在it领域。

当我们需要去把一些业务主题，专家和开发团队一起集中到一起，来讨论某些需求问题的时候，包括需求，包括需求改进的时候，我们这个会议呢都叫JAD，都叫联合应用设计或开发啊，这是记得一个它是软件行业，it行业。

那另外一个呢是质量功能展开叫QFD，那质量功能展开呢，您只要记得一点，它是适用于制造行业，就制造行业中，它会把客户需要的东西，和咱们在一个生产制造领域中的一些功能特性，来进行某种方式的关联和排序。

最开始制造那个那个质量功能展开QFD，它是从传日本的船舶制造行业给嗯，慢慢的去创造出来的，后来被被日本的丰田公司发扬光大，所以是在汽车生产领域会用的特别多，他会把一些客户的需求。

和这个产品本身的一些特性给关联起来，然后同时它的特性之间还会有一些自己的关联，所以也叫，但是它还有别的东西啊，也叫质量屋，是这个，但是我们不需要去知道那么多东西，我们只需要去知道它。

首先它是一个很复杂的过程，另外呢它是制造行业会比较适用就够了，如果说有考试，一般也就是考说啊哪个是属于软件开发领域啊，啊是JID联合应用设计或开发，哪个是制造行业嗯，是QFD是质量功能展开就够了。

同时我们在这里顺便来多认识一个词，叫用户故事，用户故事我们在后面敏捷的时候，其实还会再一次提到什么意思呢，就我们通常对于这种收集需求，得到一些需求信息会有长长的一大段对吧。

一大段一段的文字可能有几十页甚至是上百页，几百页都有，可能，对于那么多文字，你看起来怎么样，感觉怎么样，有点累得慌是吧，可能不愿意看，那怎么办呢，有一种新的方式，对于敏捷来讲，对于敏捷开发来讲。

会用用户故事这种方式来展现它是怎么做的呢，就是用一张一张的便利贴，这样便利贴上面会写三条，会写一个场景，说作为谁谁谁，那我想要一个什么什么功能，以方便我怎么怎么样。

也就是用这种方式来去把一个冷冰冰的需求，变到了一个非常有生活化场景的，通常我们如果说能够看到这个生活化的场景，能够去想象出这些画面，那我就知道哦，我可以怎么做来去满足这样一种需求，但是一般敏捷。

大部分都是在做这种软件开发领域啊，对软件开发领域，你描述你的需求就好了，你不要问你，不要告诉我具体怎么实现，我来实现对吧，那开发人员他通常都是这种想法，所以用户故事呢是在敏捷中常用的一种啊。

收集需求的方式，它会是一张一张编贴，第二张边贴也是同样的，作为什么什么我有什么功能以满足什么条件，所以它一般来讲会说某个角色，然后需要实现什么样的功能，为什么要实现呢。

而是因为这样的话可以帮我怎么怎么样啊，这是就是这样一个内容，当然我们后面再敏捷那一块会再详细去讲解，那接下来呢我们会有一个小的例子来去，对于这样一些个数据，数据收集的技术来做一个简单的分类啊。

来去判断一下，首先这里有这样一句话说，来来来，我们一起开会讨论一下，看有没有什么好的点子，大家怎么想的，就怎么说啊，就不用客气，随便说，这是在干什么，这是在集思广益，对不对，这是希望大家能够去畅所欲言。

这是干什么，这是在做头脑风暴，我们看第二个，你下午来我办公室吧，我们俩谈谈，我们两来谈一谈这是干什么，两个人去交流，一对一对吧，这是访谈的这种方式，是不是这是在做访谈。

然后第三个说我们的产品比苹果牛多了，理解万岁是吧，那这样一个理解万岁，它里面其实有一个点什么，跟谁在比较，跟某某公司在比较，当有一个参考的信息，我们去跟他去对比的时候，就是干什么，其实在做对标。

对标是干啥，标杆对照，对不对，我们再来看另外一个，大家好，我是今天的会议主持人，今天我们来讨论一下公司准备新研发的螺蛳粉，大家有没有什么建议呢，请注意哦，这里关注的重点是什么，聚焦于螺蛳粉的这个事情。

聚焦于开发研发螺蛳粉的这个事情，你喜不喜欢螺蛳粉呢啊不管喜欢不喜欢，没关系啊，我们就是重点会去教，聚焦到关于螺蛳粉的这件事情上，可能很多女孩子都很喜欢这一个产品对吧，这是焦点小组的会议。

并且呢他这里面其实还有一个提示，还有个提示什么说我是今天会议的主持人，他会亮明这样一个身份，其实呃一般来讲，焦点小组会议的主持人是受过训练的，能够去引导大家一起讨论，热烈讨论，我们再来看第五条。

现在选小组长，大家把候选人的号码写在纸上，交给我，写在纸上其实是一种什么方式，是一种匿名投票的方式，对不对，写在纸上是一种匿名投票的方式，所以呢它是属于德尔菲，德尔菲式，还记得吗，专家匿名多轮趋向一致。

所以是德尔菲的这种方式啊，那最后一个，你两个客户这么吵下去也不是个事儿啊，我要看我要去想办法去统一一下他们的意见，这是干什么，你要去统一他们的意见，你你这是要干什么，O这是要去开一个引导式研讨会。

把不同职能部门的人员一起召集起来，去统一意见，来达成某一种共识，好了。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P7：PMP第七版项目管理原则之06领导力 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则中的第六个，叫展现领导力行为，它的焦点就是领导力，我们在前面讲课的时候呢，有讲过说兄弟们给我上，或是兄弟们跟我上，他都是能够去激发兄弟们的热情斗志。

能够去一起往前冲，来完成某一件事情，那项目管理的原则中有这么一条，就是说我们需要去展现领导力，同时这里有一个不同的点，就是不仅仅是项目经理，可以去展现自己的领导力，项目团队成员。

每一个人都可以展现自己的领导力，能够去引领别人或带动大家，激发大家的热情和动力，来一起完成事情，我们一起来看一下啊，展现领导力行为，他说是要展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

我们前面有看过一个叫情境领导力模型，我们还看过塔克曼阶梯理论，我们知道说团队的成员，他进来的时候学了一段时间以后，已经能够正常操作以后，以及可以独当一面以后，在不同的时间段。

我们的这种领导力行为其实是不完全相同的，所以这就是对于领导力的调整，你需要根据当下环境的情况，员工的能力水平来去调整你自身的领导力，那目的呢就是能够去支持团队往前走，我们来看一下具体内容，第一条。

有效的领导力可促进项目取得成功，且有助于项目取得积极成果，如果说能够让兄弟们都给你上，或是让兄弟们都跟你上，肯定这个项目更容易成对吧，并且呢如果大家一个良好的状态中，一个激昂的状态中去做事情。

他能够更好的激发他的斗志，激发他的热情，他的这样一种聪明才智，这个事情也能够更好的去成功，取得更好的一个结果，这个基本上是非常好理解的啊，不要解释了，第二句，任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。

诶我们以前都觉得说啊，领导力一定是领导们干的事情，其实并不是这样子啊，嗯大家知道一个案例，就是曾经有一个团队，他们这种飞机失事，然后在一个好像说是北极的某一个冰川上面，然后后来能够带领大家走出来的。

其实是团队中的某一个人，呃这个故事不扯开讲啊，其实呢不只是有领导者，他能够去让兄弟们给我上，兄弟们跟我上，任何一个人，你都可以展现你自己的领导力和影响力，你能够去激发别人的斗志。

或者说是激发别人想要去完成某件事情的力量，来去一起推进这个事情，这都是可以的，好第三句说领导力和职权不同，正好是对第二句来做一个很好的补充，也就是说领导力不是说我要求你做这个，要求你做那个。

这是职权所赋予的权利，而领导力是你能够去让别人，愿意去完成某一些事情，不管说是心甘情愿还是呃不得不，总之就是让他能够去完成事情都算，所以他的这一种权利的方式，和职权的方式是不完全相同的，好，下一条。

有效的领导者会根据情境调整自己的风格，也就是你不要说啊，我一直都是放羊的这种方式，他在什么都不会的时候，你不能放羊，你得要去督促他，盯着他，你会要去指导他好，当他会一些的时候呢。

如你可能要通过教练的方式来去提问题，提醒他啊，到后面你再慢慢就可以开始呃，做这些，陪他走一段时间以后，发现他真的是基本上完全掌握了这些个内容，掌握了这些个技巧以后，你才可以去做放羊。

你要去根据团队的情况，以及根据项目当下的情况，来去调整你自己的领导风格，这也是我们在情境领导力模型，和塔克曼阶梯理论中都讲到的这样一个内容，再往下面看，有效的领导者会认识到项目，团队成员之间的动机差异。

我们前面也讲过一个叫成就动机理论，不同的人他的动机是不一样的，有人可能会更关注是成就，关注做这些挑战性的工作，有人呢可能会更想要拥有一些权利，还有一些人想要一些亲和。

并且我们在讲马斯洛需求层次理论的时候，有讲过不同层次的这样一个需求，他其实力量是不一样的，而人在不同状态中，他的这种需求会不一样，所以他的这种动机，他的这一个需求点也是不相同。

你需要根据团队这样一个不同的情形，来做出你适应的领导力行为好第最后一条，领导者应该以诚实正直和道德行为规范方面，展现出期望的行为，也就是说我凭什么服你，你说兄弟们给我上，我就上啊，我凭什么服气。

那一定是你自己本身是应该是一个靠谱的，也就是说你是这样一个具有管家精神的，正直的诚实的这样一个人啊，我觉得你是可靠的，这样我你说兄弟们给我上，我才会愿意跟你上对吧，哎这是展现领导力行为。

并且呢其实关于不同领导力风格中，还有一个点就是有一些人他是专制型的领导，也有一些呢是知识型的领导，有一些是共识型的领导，不同的这种领导风格，在不同的团队中会起到作用。

没有一种风格是通用的啊，那我们来看一下整个展现领导力行为，他其实重点展现你的领导力，是为了去支持别人，是为了去支持团队，所以有效的领导力可以促进项目成功，能够有助于项目取得积极的成果，以及任何团队成员。

你都可以表现出你的领导力行为，他跟职权是不相同的，有效的领导者会根据情境调整自己的风格，借鉴或者是结合各种领导力风格的要素，那你有可能会多跟别人去做沟通啊，或者你有可能说是不做任何沟通。

让他自己去琢磨啊，去想事情呢，你有各种各样的方式，总之能够去引领大家往前走，这是关于项目管理原则的第六条。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P80：5.2收集需求03 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

大家好，接下来我们看到的是收集需求的输出，那收集需求这样一个过程呢，它通常来讲会得到两个重要的输出，一个是需求文件，一个是需求跟踪矩阵，从客户想要的一个凡尔赛宫殿。

然后到客户最后真正需要的一套装修精美的，能够去方便使用的房屋，那这个过程中通常会有一个裁剪的过程，要把最后它所需要的信息，会列到这个需求文件中，同时这个东西到底怎么样才能达成呢，我们通常会有一个表格。

来去跟踪他的每一个环节和步骤，来确保如果哪一个环节掉链子的话，我们可以找到问题所在点，所以首先它的第一个输出呢是需求文件，那需求文件其实会包含的内容有很多，它可能会包含一些业务需求，会包含一些产品需求。

这个怎么理解呢，比方说华为手机，那你的这样一些业务呢，可能会被别的公司抢占了一部分，被抢占一部分，你想要把这样一个业务给争夺回来，那这就是提出一个业务需求，就说我们要去做出一款新的产品。

能够让我们重新再多抢占，百分之几十的市场份额，这就是一个业务的需求，那有了这样一个业务需求以后，我们势必要去开发某一款产品来去响应它，那开发的这款产品，这是产品需求，我这款新的产品中具备什么功能。

什么功能，什么功能，同时它价格是什么样的一个定位，这样的话能够去抢占更多的市场，这是产品需求，所以关于整个收集需求的输出需求文件，它就是去描述各种客户的需求，包括业务需求，包括这种产品需求。

包括这样一些具体的解决方案的这样一些信息，我们再来看另外一个输出，咱们收集需求，另外一个输出呢叫需求跟踪矩阵，这个需求跟踪矩阵是什么意思呢，首先它其实是一张表格，它是一张表格。

这张表格它会把产品需求从最开始来源，一直连接到最后的可交付成果，也就是说从最开始有这样一个需求，有这样一个想法，一直到最后做完了，完成了中间每一个环节步骤，我都把它记录下来。

这样的话即便是哪个环节掉了链子，我都能够很快速的去锁定它，这就是它的这样一个含义，所以so当然有一个前提条件，我们需要去了解啊，就是需求跟踪矩阵中，我们客户想要的东西有很多，是不是所有都要把它列下来。

并不是通常只列那种，我们通过裁剪以后觉得客户真实所需要的东西，我们才会把它列到列到这个需求跟踪矩阵中来，所以通常情况下是对于这种需求中被批准的，每一项需求，我们才会把它列进来。

并通过这样一个需求跟踪矩阵的跟踪，来判定到它最后是不是真的有去完成，我们这里有一个表格的显示，大家可以看到，当然不只是这些，你可以有更多啊，可以有更多的那个条目内容，比方说这个需求本身是什么。

然后他的业务需求还记得吗，我说比方说我要去抢占更多市场份额，所以要开开发一款新的手机对吧，哎这是可能是一些业务需求，或者说是一些别的一些目标目的，然后说是做这个项目本身的一些目标。

然后把这样一个需求内容转转换成我们的范围，对范围进行分解，得到工作分解结构，然后这些内容我在设计的时候是不是有完成呢，我在开发的时候做的怎么样呢，我的测试用例测试通过了吗，每一个环节步骤都要有。

所以一般来讲，需求跟踪矩阵要列出这样一些重要的信息，以及包括是谁提出来的需求，这个需求目前做到哪一步骤，就是说通过这个表格，几乎就能够很清晰地知道目前需求，做到哪一步骤。

所以他是把客户的需求从最开始一直面临，到最后产生可交付成果的过程，这样最大的好处就是不容易遗漏，每一个地方掉链子的话都能够去看到。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P8：PMP第七版项目管理原则之07裁剪 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到的是，项目管理12原则的第七条，叫根据环境进行裁剪，裁剪呢我们前面讲过一个词叫取舍，也就是说我们的这些个五大过程组，十大知识领域，49个过程，那么多的工具和方法。

你其实是并不需要每一个都用得上，你可以根据这个项目的特性，根据这个项目的需要程度来进行取舍，进行裁剪，那我们后面还会学到这样一个SRT，这个敏捷方法，还会学到敏捷的阶段框架模型。

它里面含有大量这样一些个敏捷的实践方法，你也是可以根据需要来进行裁剪的，那我们一起来看一下关于裁剪内容是这样的，根据项目的背景及其目标干系，使用刚好够的过程，以实现预期成果，同时使价值最大化。

管理成本并提高速度，所以这样一个裁剪，它其实是能够用，刚好够用的这样一种方式来做事情，不要去浪费，这其实也是在节省成本，为什么可以去裁剪，是因为每一个项目它都具有独特性，这个项目和那个项目是不相同的。

我们会基于这个项目本身的特性来去裁剪取舍，看要哪些工具，要哪些方法，项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的适当方法，所以不同类型的项目，你用的方式和方法不相同，你用的工具和技术不相同。

你所要展展现的这样一个具体的中间过程，结果和最终的成果可能都会略有差异，我们需要去进行裁剪，对方法进行裁剪是迭代的，什么叫迭代呢，他说的是在整个项目进行期间，你开始想到了一种一个裁剪库。

到后面的过程中的这个情况，可能会发生一些变化和调整，我们需要去根据实际情况来做出相对应的调整，就像比方说你本来是拿了一把扳手，想要去帮忙，结果后来发现那个扳手根本用不上，可能需要拿一个螺丝起子。

那你再搞一个螺丝起子，类似这样一个意思啊，所以我们在整个做项目的过程中，到底会使用什么样的一些方法，使用什么样一些工具，你可能一开始的时候并没有那么清晰和具体，但是你有个大致的框架。

你已经做了一轮的拆解，而在整个过程中，你会持续的来进行裁剪，这是关于项目管理的第七条原则。

根据环境来进行裁剪，所以他其实会用两个词来去总结，很有意思啊，一个词呢叫性价比，就如果说你把所有的工具技术都用上，你把所有这些个方法呀，这些个呃弓箭都做出来，他其实会很耗费资源，很耗费成本。

但是如果我们用裁剪的方式，他就可以用相对比较少的成本，来去完成同样的效果，所以是一种性价比极高的方式，并且呢还有一个词叫因地制宜，这也是我们的助教老师来想出一个很好的词，就是我们要因时制宜，因地制宜。

你这个项目本身它是什么样一个情况，我们就采取什么样的方式来去应对，而不是所有东西都是一股脑一起上，所以这是做裁剪的一个精髓，他关注的是说项目的独特性，并且在整个过程中，是考虑到管理的这个时间和成本。

根据需要来进行裁剪，组织政策和程序，规定了项目授权的这样一个可以裁剪的边界，也就是说你要裁剪的时候，也不是随便你想裁就裁，想舍就舍，有些东西他还是有要求的，我们公司会有公司的这些规则，有这样一个要求。

所以这是公司可能会定好这样一个裁剪的边界，你在这个范围之内来进行适当的裁剪，而产检具有迭代性，需要持续收集所有干系人的反馈，以评估这些方法和过程的有效性，一旦发现这个方法它不起作用。

或这个反馈觉得说是这个过程是不太好的，那我们可能需要进行一些调整，也就是再一次对这个裁剪进行迭代，这就是项目管理师案原则的第七条。

【收藏】2024年PMP项目管理考试第七版精讲视频《PMBOK指南》学习教程！零基础入门！ - P9：PMP第七版项目管理原则之08质量 - 希赛项目管理 - BV1gcpMeRE5C

接下来我们一起看到的是项目管理师啊，原则的第八条，叫把质量融入到过程和可交付成果中啊，我们在前面的预测型项目管理中呢，专门有讲到质量，其实质量我们既要去在开始制定一个质量，测量指标。

制定一个质量管理计划，在整个做项目的过程中呢，我们需要去管理好质量，要实施质量保证，并且呢我们对于做出的成果需要去控制质量来，去确保这些东西的质量没问题，然后才去走确认范围来进行验收。

走最后的结束项目或阶段来进行项目大的验收，所以你会发现项目验收它的一个前提条件，就是这些东西的质量没毛病，等到后面我们再去学敏捷的时候，你也会发现敏捷中它会特别强调的是什么呢。

我们要去交付一个可工作的软件，可用的软件，那这个可工作可用它的前提是质量没毛病，如果质量都不能达标，那别人是没有办法用的，所以质量在整个项目的过程中，其实是非常重要的一个内容。

那我们一起来看一下项目管理原则，第八条中的质量，这个板块对应产生可交付物的质量，保持关注，这些可交付物它需要符合项目的目标，并与相关干系人提出的需要，用途和验收需求保持一致。

也就是说对方他对这个项目希望做成什么样子，希望包含什么功能，那这样一些测量指标我们都要去满足它，能够达到他的一个验收的标准啊，所以展开来看的算，项目质量要求达到干系人7万。

并且呢能够满足项目和产品的需求，也就是说客户或者是相关方干系人，他们对这个项目有什么样一些期待和要求，我们是能够去做到他的这个基本程度，质量是聚焦于达到可交付成果的验收标准，这个点很重要。

就是我们的东西是不是做得越好，才是一个好事情呢，我们前面学过项目质量管理，其实你大概知道，如果你希望那个东西的质量，达到一个极其好的一个状态，你需要付出代价是很昂贵的，而我们每一个项目呢。

他都有一定的资金，对应的，它就会有一个质量的一个标准，理论上来讲是刚好够用，刚好达标是最为合适的一个状态，并不是越高越好，因为每一份质量的提高都是带着金钱的味道，好在第三句，项目质量要求。

确保项目过程尽可能适当而有效，所谓的这个适当而有效，他讲的是什么呢，就是为我们后面的敏捷项目管理来做一个铺垫，这并不是说每一个项目，它都是像我们在预测型项目管理中，一开始就完全定好这些指标啊。

然后就去去落实，去执行，然后去检查质量，在敏捷中可能某一些需求他提出来，直到我们在某一轮迭代开发的时候，才会定好它的一个DOOD叫验收的标准，或叫完成定义，所以他是在持续的过程中会逐步去定义清楚。

并且逐步去落实，您只要知道他会用一种迭代的方式，用一种敏捷的方式来去完成就没毛病。

那我们来一起看一下关于这条原则，将质量融入到过程和可交付成果中，他关注的焦点其实是质量，关于这个项目它的这个验收标准，或者说是具体的可交付成果，它的验收标准，那这里要领有这样几个，第一个。

要确保交付结果，以最直截了当的方式来达到，客户或其他相关方案的这一个目标，就是满足客户的要求，包括质量的要求，以及他的这个验收的要求好，第二句，从不同维度来全面的去考虑项目的质量，哪些维度呀，关于绩效。

关于一致性，关于可靠性，韧性，满意度，统一性，效率可持续性，那这些词里面可能有一个词叫任性，你不是很好去理解，我们前面稍微讲过一个词，说一个东西弹下去，然后又弹上来，他重新回到原有的这个状态。

这是所谓的韧性，也就是说他面对挫折和困难，能够恢复到原来状态，这个能力，这叫任性，我们做某一些产品的时候，他需要考虑到这样一种韧性，你可能从一些枪战片里面看到，类似这样的一个桥段，一把枪扔过来。

结果没接住，然后掉到地上，他都已经是摔开了，但是你把它重新组装以后，依然可以瞄准你看啪啪啪啪诶，这也是它的一种任性，就是他能够去对抗这种环境的破坏，依然可以恢复到原有的状态。

但这只是任性的一个小小的维度解释啊，你要知道一下，我们在做项目质量的时候呢，要把这些因素都考虑进来，那还有一个关于可持续性嗯，你可以把它叫做循环的概念，就是去生产这个原材料，去组装这个产品，去卖给客户。

去使用，客户用完以后啊，把它丢掉，那丢掉丢弃的东西他又可以去回收利用，可以去回收其中的一些些的原部件，哎这都是一种所谓的可持续好，接下来看到下一句，说可以通过一系列质量活动去发现和预防错误，以持续改进。

所以这里面会讲到那个质量的持续改进，我们有一个叫PDCA循环，那通过这个PDC循环不断去优化改进，优化改进，并且前面在讲质量的这一些个呃原理的时候，有讲过说预防胜于检查，因为检查。

你只能去把那些已经产生的错误给挑出来，而预防是尽量让它少产生错误，甚至不产生错误，所以这都是跟我们项目质量管理那一段，是完全相关的，一致的，密切关注项目过程和可交付成果的质量，会产生积极的成果。

什么积极的成果能够更好的去通过验收啊，对不对，所以这是关于项目管理12条原则的第八条，将质量融入到过程和可交付成果中。

关注质量。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P10：CSPM长空2-3项目管理的五个层次 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那么接下来我们再来去正式的看到这几个信息，后面还有题目啊，后面还有题目没，有没有得到的小同学小同学们不要着急，有机会啊，都有机会，几乎是还是机会大大的啊，我们首先看到它总共有五个层级。

他说他说把这个能力评价呢，也是按照五个层级来进行，那么这五个层级中第一个成绩，他就是认知的层面，改变认知，什么叫改变认知，也就是我们对于某个东西的这个基本的认知啊，打个比方啊。

我们说经常有人说喜欢跟别人吵吵架，那吵架有什么好处呢，吵架其实没什么好处，吵架他只会伤和气而已，除了伤和气，也没有什么好处对吧，那么如果你能够去改变认知，你会发现如果说与人为善，你与人方便自己方便。

那这就可能会多条多个朋友，多条路，所以会更好一些，所以我们在做这些事情的时候啊，不管是不是你们，那就是你了，因为别人都没有选，那肯定就是你啦，邓青青，邓青青是邓青青，不是我好久以前的学员吗。

哦那么同意书两个都上啊，好接下来就是首先第一个是我们要去改变认知，我们怎么样去改变认知，比方说我们对于项目管理，我们需要有一个基本的认识，只要有五大过程，主要启动规划执行监控收尾啊，这些基本认知啊。

我们知道说是可能会有呃，那个做产品的会有引入期，成长期，成熟期，衰退期，我们在做项目可能会有什么启动阶段，准备阶段，执行阶段，收尾阶段等等，可能会有范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，十大知识领域。

而我们对这些东西有更多的认知和了解，认识和了解了以后有什么好处，兄弟们有什么好处，虽然有可能我并不会去，真正就是有可能有些同学即便学过了以后，依然也不会做项目对吧，虽然有可能我们学了以后依然不会做项目。

但是至少我心里明知道该怎么做是对的啊，那样用现在这种方式可能是不对的，不好的，所以你在认知层面上提升了以后呢，你能够看到这些事情该怎么样去做是有效的，怎么样去做是无效的对吧，这是第一层。

所以他说是我们的这个管理中的五个层级，第一层是认知的改变，他就能够颠覆原有的思维，其实也就是从一个野路子，到一个正规军的过程呃，王总说，谢谢罗老师的鼓励和帮助，拿到了五位，一个50岁大哥啊。

拿到五位同志们那些小年轻小年轻肯加油啊，小年轻肯加油加油，真的我每一次都觉得特别感动，就是总有一些不管是年龄很大的小伙伴也好，还是有一些那种孕妇呀，还有一些真的是职场上特别特别忙碌的。

有一些人他是那种什么，就比方说副总裁呀这种级别的都很忙的人，也来去学习，还能够真的是很能够沉下心来学习，特别牛，特别不容易。

然后这是第一层，那么第一层因为他说是关于求职的知识层面，需要重新定位你的角色和使命，你你的角色是项目管理的工作人员啊，他这边给了一个说是助理，项目经理工作包袱的人，来解释一下什么叫工作包负责人。

这是一个陌生的名词，什么叫工作包的负责人呢，我们在一起，我如果你学过偏僻的话，知道有一个叫创建工作分解结构叫WBS对吧，那创建工作分解结构WBS从上往下，一层一层分解，分到很多个层级。

那么底下那个层级里面最底下的一个叫工作包，对应的工作包也要有人去落实，有人去执行，对不对，那么那个去负责去落实去执行的人，哎，那个负责人就要工作包负责人，他是对谁负责呢，他是对他相当于是小组长啊。

那个夏总说的特别对，他相当于是小组长，他是要对项目经理负责的，就是项目经理安排了大家以前是5A，但是现在最高顶格是3A了，很久以前顶格是5A，现在顶格都是3A了，是的，已经改了，已经改了。

那么他是要去给项目经理汇报，向项目经理来去来去汇报这些信息的，那么就有这样一个角色啊，啊然后还有就是有PMO的助理啊，pm的助理，还有一些新手的项目经理啊，你要你要你要把你做一个操作人员。

做一些技术人员往那个管理感的方向去走啊，并且呢他说你要多关注人和组织，关注人，其实人与人之间，其实很多时候很多事情是基于人，而组织的话，其实组织他才能够赋能，组织能够给你赋能。

很多时候你会发现有一些那种，有一些员工从那种很大很大的公司离职，或者说是或者说是被优化掉了以后，他发现了异常，本事一嗯，那个那个魂满身的本事无处释放，有这种情况，其实是因为你当时在那个组织中。

因为组织在给你赋能，如果说脱离了组织以后，你的那个技能，其实在社会上没有什么太多的作用，除非碰巧刚好能够找到一个，像类似的一模一样的组织，否则它其实很难，所以在这个时候呢。

你要懂得一些项目管理的基本知识，他说至少掌握一种开展项目的套路，什么叫套路，套路其实也就是我们做事的方式流程，OK先怎么，然后再怎么再然后怎么，这就是你要去基本掌握的，他说是这是第一层。

我们现在认知的维度去打开格局，然后去知道哦，原来这个东西还有这种正规的方式，就是打个什么，比方呢，就像呃举个很小的例子啊，在三个周末的时候，我们家小朋友，他们班级就安排了做一个菜做任务。

你知道现在小学生都是有这个做菜的任务的，就是经常会周末的时候安排一个做菜，那他这次做菜做了什么呢，这叫做生蚝油麦菜，这个菜我自己都没做过，我也没吃过啊，我感觉我没有吃过生蚝油麦菜，我就在网上搜了一下。

一收了以后就知道哦，原来说生蚝油麦菜是这样做的，我给你简单讲一个流程，我们正常来讲，拿了生菜以后就是一顿炒吧，炒一下生菜，然后放点油，放点盐就可以了，他搞的生还有油麦菜呢，是先得要去把那个生。

把那个油麦菜放到水里面去过一下，过20秒，然后就捞起来，然后呢有PDU啊，今天有PDU。

趁着我在讲故事的时候，先给你放屁就算了，你先看这一页，认真看，等会再截个图，然后呢再就再就是把那什么生蚝呀，淀粉啊，然后生抽啊等等东西放了水，还搞了水啊，搞得里面嗯，然后搞好了以后再淋到那个油麦菜上面。

淋淋到那个生菜上面就好了，诶，你会发现，其实哦原来做这个东西是有个标准做法，只是我不知道而已，只是我不知道而已，那么你如果你知道了以后，你下次如果再有人说诶，那要不来做一个生蚝油麦菜。

你不就变得很容易了吗对吧。

或者生蚝生菜就很容易了吗，所以我们就是懂得一些做事情的一个，基本的规则方式来做事情，OK他是从很小的一个点上面开始去实践，去尝试着去实践，学着去争取领导的支持，而这个点在我们的第三集里面会讲的更多啊。

会讲的更多，以及适当的时候做一些适当的事情啊，这就是第一层认知的改变好。

接下来到了第二层，第二层，这里面有考试要考的内容啊，兄弟们，第二层他强调什么呢，他说强调的是关于经验的积累，他说在实战中去成长，成为经验丰富的管理者，那么你的经验要怎么来经验，只有通过做事情才会有经验。

我们经常说是什么什么升级打怪兽对吧，就打怪兽升级，你一定要打怪兽，你才能够升级，你得要做项目，你才有经验，那包括那个什么生蚝油麦菜，我是自己亲自就跟小朋友一起看了视频，然后陪着小朋友做了一遍。

哎我才知道那个东西该怎么做，我下次就知道怎么做了，有有有这么一个过程，所以他关于第二个成绩，他说更多的是希望你能够去做事情，有一定的经验，那么关于这一定经验，你看这国家标准，对于第二级的项目管理。

专业人员的能力评价要求，这里列了好多啊，这个这个字因为太小了，你可能看不清楚，所以呢我给你准备大一点字，他说关于国家标准，对于第二级项目管理专业人员的能力评价要求，有这些啊，一个是说从事项目。

项目群组管理工作方面的这些个等级的人员，他应该达到能力要求，有个这个一个是环境能力要求，一个是个人能力要求。

一个是技术能力要求，诶，还记不记得我们在最开始的时候有讲过，说那个能力要求这样的三个层面对吧。

一个是一个是环境能力要求，一个是个人能力要求，一个是技术能力要求啊，环境个人技术三个方面的能力要求好。

然后这个能力要求中，他说环境能力要求里面说是遵循的要求，标准和规划，合规则也是你要去，你要去遵守别人的规则啊，就说别人已经立好了规矩以后，你参考你去落实，你去负责去参与，你跟随就可以了啊，就是这个好。

第二个有个人能力要求，他的个人能力要求中，说是有自我反思和自我管理，OK那么这个人那一般反思和管理肯定是谁的，肯定是自己的啊，是自己的好，自己是个人反思和管理，然后说诚信可靠，有人际交人际交往的技能。

那么这个人际沟通，人际交往，也就是我们能够去通过交换信息达成某种共识，除此外呢他讲的时候是有结果的，导向呢，团队合作哎，团队合作也要注意一下，团队合作也说是个人的技能，说是你自己的这个技能能力要求。

然后除了这个环境的能力要求，个人能力要求以外，还有一个叫技术能力要求，这个技术要求说说的是范围，时间质量资源计划控制，这说的是什么诶，你会发现原来我们在项目管理中说的那些什么，范围。

进度成本质量资源沟通风险，采购相关方整合等等，这些东西都属于技术，我们原来学这些内容的时候，也讲过一个词叫技术，项目管理对吧，所以他会把范围管理，进度管理，成本管理，质量管理都当做是一种技能，一种技术。

OK可以理解吗，他会把这些范围进度，成本管理都当做是一种技术和技能好，这是第二层对于个人方面的能力要求，同时呢他说是如果说是做PO，如果做pm o的这方面的工作的话，那么在第二层呢。

它应该达到了这个能力要求，其实差不多啊，遵循要求标准规范啊，自我反思，诚信人际沟通，结果导向，团队合作以及技术也是范围，时间成本质量，哈哈讲这些东西好。

我们来诶，诶那个题目是不是搞错了。

下了题目在题目到后面去了啊，那么这个第二层里面，其实也就是强调，你有很多的这样一个经验以及能力对吧，然后经验呢其实做事情才会产生的说项目管理，他说是对于项目的各个方面。

和利益相关方的这种动机来进行规划授权，监督控制，其实也就是我们做好计划，要做什么事情，然后安排谁去做，然后去跟进他做的怎么样，他又同时在这个过程中，从而能够在预期的时间之内去完成，预计的成本之内。

去完成预计的质量和范围之内完成，那么这几个点呢其实都是那种制约性的因素啊，同时还有关于收益和风险，这个呢我们在后面会看到，而第二集他说你的职位是项目经理啊，项目主管呢或者PO专员呢。

其实呢这些都是根据你的情况来诶，你需要去对这个项目负责啊，他说是要对这个项目负责，要去完成这个项目，然后关注下面这个绩效，绩效这个词，我们稍微解释一下，什么叫绩效呢。

记下它本身那个英文单词叫performance，我们也可以把它理解为这叫表现表现情况，比方说进度方面的表现怎么样呢，啊成本方面表现怎么样呢，啊那个质量方面表现怎么样呢等等啊绩效。

那么你就是需要去你需要去做事情，需要去做这个项目，推进这个项目能够交付成功的交付一般的项目，这是这个第二层，然后到了第三层，第三层，他说是行为转变中叫搞人这个词。

其实我不是很想这样的这种赤裸裸的方式去说，但是没办法搞人是什么意思呢，他说是要以德服人，成为富有激情的领导者，那么领导者是什么，领导者就是你要去引领别人，领导别人，能够去激发别人的能力和能量来做事情。

什么叫激发别人的能力和能量，做事情你就这样去想，你这里有好多好多那个玉米，你要把那些玉米给剥掉了以后，才能够出去去干嘛，哎你就跟小朋友说，我们如果今天咱们把这个，1/3的玉米给剥完了的话。

我们就可以一起去看电影对吧，或者还有就是我们今天把什么，把这个DR剩下的13搞完了以后呢，爸爸就给你们造炸爆米花，类似这种方式，诶，你其实就是想尽办法去调动他们的积极性，来做某些事情。

包括我们在以前看过那种抗战片里面，他会有一个什么样的场景，他会说兄弟们给我上吧，还有还有有些领导会说，兄弟们跟我上那么类似这种方式，它其实都是一种领导，领导是什么，就是能够去激发别人的活力和动力。

让他的冲锋有一个很好的理由，那么这是领导，OK那么关于领导和管理，这里有一个，这里有个信息，关于领导和管理是什么，我们来分别看一下啊，一个是一个是领导和管理是什么，第二个是关于这个国家标准中。

对于第三级人员的这些基本要求有哪一些，还有典型的职务有哪些。

我们稍微看一看，首先第一个他说领导力是说阐明what和why，也就是给别人一个动力，让别人去知道这东西到底是为什么要这样去做，你跟他讲清楚以后，他就会心甘情愿的去做，如果你都没有跟他讲清楚。

那么他就是稀里糊涂的在做，就比方说有一个人在搬砖，你问他，你说诶你在干什么呀，我在搬砖，他一直在搬砖，所以他只是在搬砖，但是如果说你告诉他，我们现在要建一个建一个比方说是建一个学校。

能够为我们这个地方的孩子们，来提供一个很好的一个教育的机会，能够改变我们这个贫穷的那个那个那个山区，农村什么什么之类的，而这个时候别人可能就会不一样的，就能干起来更有劲对吧。

所以你能够去阐明我们要做什么东西，以及为什么而做，别人就会更有动力，就会更加搬起来干得有劲啊，他知道，尤其是在创新和变革的时候，变革这个词，创新这个词也好理解对吧，什么叫创新。

就是原来是原来一直用某种方式去生活，现在搞一种新的方式，这叫创新，而变革呢变革就是改变原来的情况，改变人的情况，就替换掉用心的东西，就替换掉旧有的东西只是变革，那么之所以要变革，往往是因为原有的方式。

他已经不行了或者不好了，我们才会去变革，那么它这里给了一个说是产品as和is，那么其实也就是说我们现在是什么样一种情形，以及我们未来希望是什么样一种情形，所以他会希望说把我们现在这个情形讲出来。

以及把我们未来的状态讲出来以后，能够去让别人看到哦，未来愿景，即使你可以把那里画一个大大的饼啊，有个目标，有一个大的饼，但这个蛋白饼这个目标在这里的时候，大概就会有更有动力去往前冲。

所以他说更关心的是方向，目的OK还有有效性，也就是说你能够告诉兄弟们往前冲，有肉吃，有汤喝，你只要跨过这个岭，那边就有一个很大的一个水库，水库里面水又清甜又舒服，什么什么什么又干净对吧。

给别人画一个大的饼，让别人充满动力，充满了斗志，他当采用面对面沟通的方式，影响他人的时候会更有效果，什么叫面对面的沟通，如果说你学过敏捷的话，你就知道我们所有的沟通方式中。

最最有效的方式就叫面对面的沟通，但是我在我在偏僻课程中，其实给大家讲过这样的案例啊，然后在这里稍微说一下，就是我曾经我们家小朋友当时在上幼儿园，到上小学的那一段，因为刚好他是9月份出生的。

我原以为他是可以上小学的，但是结果当时那一年突然就画的很严格，就不能上，因为人太多了，然后呢，我就跟那个园幼儿，幼儿园的园长当时没有去打招呼，我也不想给他送园的那个幼儿园，因为园的那个幼儿园虽然很好。

但是太远了，送的很费劲，我也想在我们家门口，就是在我们家小区来送，结果我给别人发了个信息，然后别人也回了信息，说哎呀，很抱歉，暂时没有，我给另外一个园长发信息，他也没有，因为我们那个小区有两个幼儿园。

结果我去到结果第二天，因为我休第二天是休息，上午是休息，我去到幼儿园去跟那个园长去聊，跟他用利益交换，我告诉他，如果让我的小孩在你这里读书，我会给你去培养你的老师，因为我确实有这个能力。

我是可以去给那种老师培训的，给那种幼师啊，教师啊，我是可以给他们培训的，我还有一套体系，有一套教育体系，当然不是我自创的啊，是我学的，我学了一套教育体系，然后结果我跟这个元旦讲完。

然后我又去了另外一个元旦，也跟他把同样的话也同样讲了一遍，他们都对我很客气，结果当天在下午的时候，马上就有一个园长就呃就跟我讲，还是刚好有一个空位置，然后我马上就让我太太去报名，然后呢到了晚上的时候。

另外一个人也跟我说啊，刚好这里空虚一位置，那我已经报名了，所以你会发现你单独跟他去发信息的时候，打电话的时候，现在你也跟他也有点熟，可是没有什么效果，但如果说你面对面的方式，别人会觉得你极其重视。

并且呢这个事情的效果也会更好一些，咱们中国人有一句话叫见面三分情，所以能够面对面沟通，就尽量面对面的沟通，OK这里这也是领导力的这个更好，能够去阐述的一种方式，所以你想如果说有一种那种什么那种。

很有煽动性的演出，很有煽动性的演说一定是单面的，你如果隔着屏幕，隔着一个屏幕去煽动性的演出，那肯定是起不到效果的，对不对，好他说更关键的是意义，目的和价值，所以这种方式去讲到底我们要干什么。

我们为什么要这样去干，知识才能够激活大家，激发大家领导力，就是能够去激活大家，激发大家啊，好然后呢另外他说管理是什么，管理是关注怎么做，什么时候交付，管理是这个其实做事情的过程流程如何去管理。

所以他说他还是一直所需要的是，在项目管理中啊，一直都需要这个管理，管理很重要，同时呢我们更关心的是在过程中关注速度呀，效率呀，质量啊等等，什么时候去做事情，关注交付关注流程。

OK这是领导和管理不相同的地方，那么这里面的话关注人为为多啊。

你要关注人，你要作为一个领导者，你要作为一个领导者，你要去影响他好，考试题目又来了，他说我们国家标准里面，对于第三级的项目管理专业人员，他的这个基本要求是什么呢，首先第一个能够应对复杂的项目目标。

OK人应该能对复杂项目目标的实现负责，也就是能够实现对于项目的目标为导向，具备良好的大局观，系统性的思考能力，什么叫系统性的思考，就不要头痛医头，脚痛医脚，而是而是能够通盘全局的去考虑它。

通盘全局去思考它，然后是多样化的资源整合整合，干这个词，我们前面讲过，说比方说你穿衣搭配的时候，你一定会穿穿衣搭配，你比方说我为什么今天要戴这个围巾来，第一个说出来的，我给你发一个小礼物，大家想一想。

我今天为什么要带这个围巾，你如果想到的是我今天带的真实的理由，我就给你发一个小礼物，孟孟子说冷子不是这个不是这个不是想一想，我为什么戴个围巾，OK郑同学正装正装第一个啊，就是因为黑色的衣服。

其实你想一想，如果说是这样的话，你感觉就是很你感觉这个就很丑，你知道吗，就是拍出来是黑乎乎的黑乎乎的，但是如果说你你搭了围巾以后就有点亮色，兄弟们明白了吗，所以一开始郑总说想要想要看到小礼物的。

刚好你得到机会了啊，得到机会了，所以就是如果说搞了一个围巾以后呢，它有一点点亮色，有点亮色以后，那个颜色看起来就会好看一点点，明白了吗，是这个逻辑啊，是这个逻辑，今天今天倒不是很冷，今天不是冷的原因。

OK所以有的时候你穿黑完全穿黑色衣服的时候，你就是需要那啥，你是第二个，等会有问题给你答的啊，等会有问题给你答，OK等会有问题给你答，你别着急，好郑总可以把名字敲一下，那么接下来你看我们所以整合。

所谓整合是什么，就是你要把多个东西放到一起来以后，达到一个最理想的状态，有一个平衡，有个平衡，有个balance，有个balance，有个平衡，OK哦，这种不是已经得到过了吗，今天已经有你了，有你了。

那第二个吧，第二个叫什么名字，第二个游客你叫什么名字，赶紧把名字抄一下，给你一个机会好，你看除此以外，他还有一个什么能力，要简化这些复杂问题的能力，就是这个问题本身很繁琐，很复杂的话，我们需要去简化。

OK发给王斌同学，除此以外呢，他说在对相对明确的规则下面，去促成复杂的利益相关方达成共识，什么叫复杂的利益相关方，可能是这些相关方的人，很多很杂，也可能会说这些相关方他们之间水火不容。

有有很多这种矛盾问题，沟通交流等等对吧，那么基于这种情形，那么你作为第三级，就是CSPM3级的人员的这一个项目经理，你要能够去应对这种复杂的这个项目目标，然后要去简化复杂的问题，然后要去处置那种复杂。

利益相关方之间达成共识，能够应对这种复杂的项目环境，然后OK明确各自相关方的角色和职责，借助这种高层的力量，能够去借力来去组织大家，去分解这种复杂的项目目标，然后建立一个受控的环境。

所以这个时候你是什么，你是一个资深的项目经理，是一个项目群的项目经理，是一个或者是战略经理啊，按总监，但这个钱还达不到总监这个级别啊，就是可能是一个资深的项目经理了，就是一个比较老手，一个老手K好。

然后呢再往下面看，看到第四第四层，下面把名字可以敲一下啊，他第四层是搞什么，他说第四层是提升你的格局，提升你的格局，OK有大局观，他说是心态的调整，成为一个运筹帷幄的经营者，哇这个词一看有点像什么。

就是羽扇纶巾，谈笑间樯橹灰飞烟灭的那个是不是什么意思，就是他说你要在一个更高的维度，你不要是说在那个做项目的这个维度，来去看待这个事情，你要在那个领导者，在那个leader这样的一个公司的那个角度。

对一个谋士，一个大的一个，对一个掌控者这个维度来去看待事情，所以说是站在一个企业的投资和收益的角度，来整体看待，所以它的位置就更高了，OK他是作为一个组织级的管理者，领导者，对相孟总说的很对啊。

就是相当于把自己当作老板来对待，对罗总说的，把它当做一个操盘手来对待，所以这里面给了什么信息呢，来看一下，就因为这个数字太这个字太小了，我所以我把它调大一点啊，这个字太小了，我给你调大一点。

他说国家标准对于第四集，也就是说是那个那个高级高级，对于高级的项目管理专业人员的能力评价要求，他说能够应对组织的一个具有战略目标，来实现负责，Ok，OK应该能够对组织的一个具体的战略目标，来实现来负责。

也就是说是以成果和收益为导向，那么以成果收益为导向，这时的角度这就真的是占了一个更高的角度，对王总说的很好啊，叫越位思考，本位操作，这个时候就把那个越位思了，一个已经你已经遇到那个位置上面去了。

你要具有战略分析的能力，有战略目标的这个实现，然后能够去收益分析的能力以及机会选择能力，所以是把自己当作老板来对待，OK这是一个相当于一个总监的级别了，这真的是相当于一个资深的项目，总监的一个级别。

K优秀的应变能力以及位置的环境下，能够迅速定位和风险控制能力，其实就是一个大老板啊，一个老板的级别啊，兄弟们，一个老板的级别，能够应对复杂且多变的这种项目，群主的环境，根据战略目标的要求去策划一些项目。

选择一些项目，借助领导，借助高层的能力来去凝聚什么什么复杂能力，建立统一战线，所以这个调性就更高了啊，兄弟们真的是真的是越位思考了啊，然后能够能够保持正确的方向，就是战略方向。

并且逐步的去把模糊的东西变得清晰，把模糊的群组变得清晰啊，能够带领带在混乱的中间找到秩序哇，这都是领导们干的事情啊，这绝对不是一个小小的项目经理干的事情，兄弟们好，并不断去调整实现项目的路径。

什么叫调整实现项目路径，我们说战略其实有几个词，有有可以至少有三个词来去解释，是战略，一个词是目标，OK就是你的目标和方向对吧，第二个呢是实现实现路径，就是你有一个目标和方向，还用的是实现路径。

我们经常说是3年三年战略，5年战略对吧，还有一年战略之类的，所以战略还是既有目标，又有实现路径，有方向，还有第三个是能够整合资源，你能够整合好你的资源，你用你有已有的资源去做。

比方说你看过一个故事叫田忌赛马，田忌赛马中，田忌用了三匹马去对大王的三匹马，你的三匹马比大王的三匹马其实都要差一点，但是体验记，他用了这种一个一个一个新的，一个一个战略方式。

用了一个新的一个比配配对的方式，居然赢了兄弟们，所以你要调整你这个实现路径，这也是属于战略啊，好最终实现战略预期的结果和收益，能够对国和家的政策来做贡献啊，能够是对当地的什么环境特点有深刻认知。

能够协调国际的人员开展一些国际的项目，然后能够去做一些国际的项目，所以这是一个资深总监的位置，真的是替老板分忧解难，兄弟们啊，这已经很牛逼了啊。

这第四层OK好，然后到第五层，第五层是什么呢，第五层他就给了一个词叫布道者，他说你要去做一个，他说是物的提升，说能够去唤醒自己的使命感，能够成为项目管理的布道者，也就是你能够是你能够去通盘全局去管理。

并且能够去还不只是不止掌门搞得好，大家都搞得好，有的时候其实你做一个就是做一个分享者，其实还是很有乐趣的，就像我自己为什么会一直从事这个行业，从这个行业当它能够给我，比方说能够养家糊口啊之类的对吧。

这肯定也是有的，但同时它还有一个好处，就说你会发现真的是有一种很快乐，比方说诶我能够教一个教很多人，让他能够去学到这些项目管理知识，他可能就会对于我们的很多这些，对我们不管是我们的国家也好。

或者某些行业，某些企业也好，他的项目管理可能会起到那么一点点作用，它只要起到一点点作用，我相信他对于节能呢，减那个那个真那个那个降本啊，增效啊，对于他的这种沟通的这种提升呢。

各方面会相信他以后一定会有那么一点作用，那么对于这整个公司的发展，一定也会有那么一点点作用，那么我就觉得诶好像我对于这个国家是，我至少不是一个废物，我不是一个只吃饭的人，我是对他有用的人。

所以有的时候你其实你做某些事情，你会觉得哎自己是真的是乐在其中，很有意思，他说到一定程度以后呢，他说你能够在一定的组织范围内，能够去营造一个有利于开展项目的，这个组织治理环境。

那么这个治理就是你来定规则嗯，要求怎么做怎么做，然后致力于项目管理行业的发展，所以能够推动这个行业的发展，还有说是项目管理人队伍的壮大，以及能够去提升这些从业人员的能力水平，好这里面有几条。

同时还有一条很重要，这里有一条，另另另一个眼才能看得见吗，叫参与国家或行业标准化的建设，也许你能够对整个国家的标准化建设，行业的标准化建设能够起到一些新的作用啊，能够去起到贡献。

说标准对于第五级的人员要求的经验，要求是什么，我们来看一下啊，首先第一个是你能够在这个环境之内去提升，对吧，然后去能够去对我们国家行业。

什么什么战略做贡献，能够去做很多很多很多事情，然后能够去呃。

这里给了一个说是应该具有相对的这个，你看第五集的要求啊，第五级要求是是能够做什么知识，产知识组织过程，资产积累，然后呢有能力的提升，做丰富的经验的教育经验，然后能够去做一些案例的分享，能够去培训授课。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P11：CSPM长空2-4项目管理专业人员的能力要求详解 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

好接下来我们来看一下关于第三集，他说关于第三集啊，第三集。

项目管理专业人员的能力要求的详解在里面，同样也有考上，首先就是这句话，你见过了对吧，一个是基本要求，基本要求说能够应对复杂项目目标来去实现，负责，能够以确定的方式来去做什么，有系统性的思考。

并且能够简化这些复杂的问题，以及我们做这个事情，能够去促成这些复杂的利益相关方，来达成共识的能力，能够明确各种复杂的他们决策的职责，能够去借助这些个人员的力量，能够去组织大家去分解这些复杂的目标啊。

能够去实现这些预期的复杂项目的目标啊，这是你的一个基本要求。

这是第三级的基本要求，除此以外呢，他还会有知识的要求，能力的要求和经验的要求，他的知识要求里面，他会说对于以下的知识领域，要达到应用和分析的程度，而对于另外以下的知识领域，达到一个整合和评价的程度。

这里有一个考试的题目叫资源管理，OK他是什么点，我给你稍微解释一下，就是他对于第三集，就是cs p m中，对于第三集他说你要能够去借人的事，借人的事你如何去借人的事呢，唉资源管理我们说有两个。

资源管理中包含两个资源，一个是什么，一个什么，兄弟们，资源管理中包含两个两大资源是什么，谁第一个超帅的，还没得到课堂小礼物的同学，可以抓紧时间啊，资源管理中我们一般会说要包含两大资，两大类型的资源啊。

是哪个，OK小某某学同学叫什么名字，对小学同学你叫什么名字，可以把名字调一下啊，对我们一般说是有人力资源，还有实物资源，对不对，有人力资源和食物资源，而其中关于人力资源，这不就是我们去借人的事吗。

我们就要去见人的世人，是不是，OK恭喜杨向明同学啊，恭喜杨向明同学，后面还有机会啊，兄弟们，杨晓明同学，这段上等我先讲完吧，那个那个要不然换，等一会儿等一会儿好，所以呢我们就是要知道他说在哪一个板块中。

关于整合和评价是有要求，是关于资源管理，他会希望对于资源管理，对于人对于借力的这个板块需要做得更好好，对于其他这些什么计划呀，范围呀，进度呀，质量啊，成本啊，沟通啊等等，还包括说什么汇报呀，收益啊。

变革管理啊这些东西呢，哎我们说他说能够去应用和分析，就能够去用就可以了，能够去使用就可以了，但是对于资源材料能够去整合评价，其实具体的关于整合评价和应用分析，应该说是整合评价到了一个更高的一个维度。

你能够更好的去整合这些东西来做，一来为你所用的这个情形O好。

这里有个题目，根据cs pm第三集中项目管理的能力评价要求，对于知识要求，以下哪一项是达到一个整合和评价的要求啊，请注意是资源管理啊，是资源管理，这个就不让你做了，感恩才变过好，下面还有一句。

他说带领项目团队高效高效执行，实现投资回报的最大化，它是属于国家标准，对于第三级管理人员的要求吗，是的，打个一不是拿一个二，看谁打第一个，打个正确答案出来，OK啊，这是mm同学。

你已经我已经开始超过你名字的啊，喜你恭喜你，是的，它不属于啊，兄弟们，他不属于啊，这种说叫投资投资最大化，它至少到了第四集，第五集去了，对不对，到第四集，这是第四集啊，第三集依然是属于在管理复杂的项目。

去管理复杂的项目，而这种所谓叫投资组合投投资的话，其实已经是占了一个更高的维度，这一个领导者的维度，占了一个替公司公司老板的维度。

嗯好好，除了有这个除了有个这样一个知识要求以后呢。

还有一个是能力要求，能力要求这里诶，你看到说第三集的能力要求，说从事项目管理群，群主的能力要求中的等级要求是这样的，环境能力要求个人能力要求和技术能力要求，环境能力要求是遵循标准要求。

个人能力要求是自我反思诶，跟前面一样对吧，可诚信可靠，人际沟通，团队合作哎，这里还加了一些，你看加了一些什么叫冲突管理谋略谈判诶，你会发现这些这都是跟什么有关系，兄弟们。

你有没有发现老师刚圈出来这几个词，它跟什么有关系，它都是会跟人与人之间有关系，跟人与人之间，OK我们去人与人之间产生冲突，然后我要怎么样去处理啊，怎么样人要怎么样去处理，人要怎么样去规划，谋谋划这东西。

人要如何去谈判，所以他整个第三层更关键的是借人的事，能借人的力量来做事情啊，对人际关系这一块板块为主啊，好它的技术面是什么需求啊，收益啊，范围时间质量啊等等一大堆，关于项目管理办公室也是类似的啊。

也差不多也基本上也是差不多。

我们来看一个题目，根据国家标准，那个项目管理专业人员能力评价要求，从事项目管理办公室的相关人员，他应该要达到以下什么的能力素质要求哇。

这个题目这个题目就比较这个题目就比较扯了，那么这个PO的要求它要达到什么样的能力数值，那么这里面就同样的会有这些个包括反思呀，然后有团队合作呀，还有冲突呀，谋略呀谈判，OK就说你会发现。

PO这个板块和人这块其实差不多，OK既有环境的要求。

有个人的要求，也有技术技术的要求啊，有这些要求。

所以他们这里面有自我反思和管理，自我反思和管理，那么这个自我反思和管理。

就是这个板块中的是属于个人能力，好下面还有一个题目，他说以下哪一项，它不符合从事项目管理，办公室人员在该等级应该达到要求什么要求。

没有在第三集里面要求呢，关于这些什么，他给了一个这个这个信息的原因，好扯淡，这个信的原因是什么呢，请注意他说的是能力素质要求，他说是能力素质要求，可是这些东西他说是属于知识F能力。

他说这个东西属于知识要求。

也就是属于这个地方往前面翻啊，所以这个叫知识要求，兄弟们居然会有这种题目，有点扯啊，你如果手上有讲义。

可能会更好一点，他说是这个是属于知识要求，而不是属于能力要求，能力要求中没有这个关于这些个呃。

什么计划管理呀，质量管理啊，这么多的东西，变革管理这个属于知识要求，当然这个的话你可能要拿着讲义你才好做，要没拿着讲的话，你不好做好，再往下面走。

看这个怎么选，你也可以写1234来代表ABCD啊，好我看到有很多小伙伴都已经是给了正确答案，要恭喜你啊，答案确实是选最后一个，就是说关于团队合作。

他属于能力素质中的个人能力，OK也就是说往这里看啊，团队合作是属于能力素质中的个人能力，个人能力包含什么呢，个人能力包含了有团队合作，OK包含了团队合作，包含了自我自我反思和自我管理，自我反思自我管理。

包含有冲突管理，包含有谈判，包含有谋略等等，所以这个就有点考的有点细了。

考的有点过细了对吧，在后面一个是叫经验的要求，那么经验要求，其实你前面已经在上一站已经看过了，经验要求说是如果说是呃，他说首先具有5年以上的项目管理经验，或者说是3年以上的什么什么经验。

然后呢作为一个管理者，也有5年以上的什么什么经验，或者是两个复杂的经验，然后呢还有什么组织的过程经验，那么这些经验，他说其实也可以有什么案例分享的经验呢，培训授课的经验啊，也都可以有。

但是这些经验都还是停留在，做项目的最高程度的经验，包括PO也是一样的啊，PO中也会说是关于项目管理呀，呃做流程啊，做管理啊，然后以及做组织过程，资产的这些管理都还是停留在项目的这个层面。

是复杂项目的这个层面好，这里有个题目，他说担任过一次或以上的项目群经理角色，是不是第三级的要求，是还是不是是打个一，不是打一个二，担任过一次以上的项目群经理的要求，我们有没有这个要求。

请注意啊，项目群经理，我们一般说说到项目群经理是什么呢，项目群经理是到了第四集。

项目群经理到了第四集就说群主是到了第四集，OK组合是到第五集，所以在第三集里面，他没有要求到了一个项目群的要求，他只要交付复杂的项目管理，交付复杂项目就可以了啊，所以这个题目的答案应该是NO NO。

没有这个要求好，再来看一个题目，说根据这个国标推41831202，项目管理专业人员能力评价要求什么因素，对于项目管理，专业人员能力评价是具有更加重要的影响，什么因素对于这个东西有更多的影响。

我刚才在第一章有讲过，对吧啊，有很多同学给出来叫经验，对不对，叫项目管理工作经验经验好，然后呢还有一道题目，刚刚不好意思，刚刚已经把题目答案给你搞出来了啊，还有一个题目。

他说项目管理专业人员能力评价要求，一共有五个级别，一项哪一项不属于，请注意说的是不属于，他说不属于第三级，项目管理专业人员的能力能力要求好，一个是复杂项目，复杂项目利益相关方达成共识能力。

这不是你看过了吗，对，然后建立一个受控的一个环境的能力，以及较应对较为复杂的项目环境的能力，这都是关于复杂项目管理的这个板块为主，其中第二句你可能会不清晰，不确定，但它确实有这一句原话，有这句原话。

可是我们在这个时候没有说，关于战略，我们一般讲战略在第几集到第五集，兄弟们战略到了第五集啊，战略战略到了第五集去了，是这个差别，OK今天晚上的这个CSP的课程，是不是还有点意思哈哈通过这种方式来讲。

虽然也很枯燥，但是我希望你能够你能够稍微记住，然后呢，等会我也会把这个讲义再发到班级群，我发到班级群以后呢，你一定要找时间看一看好不好，我发到班级群，你一定要找时间看一看，同时我会明确告诉你。

就是我会发的这个班级群，我是做成图片的形式来去发，为什么要做成普遍的形式来去发呢，我相信可能来去上节课里面，也会有一些一些一些竞品，但是没关系，我允许我也没办法不允许啊，只能是允许，但是我不是。

我不希望你能够能够一键把它复制过去，所以我会我会做成图片的方式再发，好不好，你们也要能够去接受啊，能够接受我这个情况也不能说，反正这个也没什么好知识产权的，但是我不想要被别人一键一键复制，是这个意思。

对整个这个内容呢，它相对来说就是比较比较就是像中国的考试，就是我们从小到大的考试，我们从小考到大就这么考的，是不是这样子，兄弟们，OK好了。

今天晚上就这么多，感谢收看。

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大家晚上好，欢迎来到西夏网专业的职业教育平台，我是罗福星，那今天晚上我们一起来开启的是CSPM，这门课程的第三章，叫项目经理角色的定位，以及受控环境的项目管理，那这个章节它的内容相对比较多。

所以呢我们是分到两次课程，我们今天晚上会讲一半，然后下一次课程呢会讲，剩下的一半会是这样的一个情况，同样的我们会把这个章节它对应的要考的东西，都做成了一种问答的形式，如果说你能够积极参与问答的话呢。

同样的我会给你发小礼物，啊啊每一次晚上你有一次机会，每一次晚上，大家大家都有一次可以发小礼物的机会，好不好，小礼物呢反正可以挑，我们有那个有有有有有偏僻的知识地图，有NPDP的知识地图。

有一个NPDP的一个鼠标垫，然后还有一个时钟，然后还有PDUPDH都可以选择，那我们就一起来看一下，这是关于第三章。

项目经理角色定位以及受控环境的项目管理，呃，这个内容呢默默老师给你们做了一个思维导图，就是我刚刚发在班级群的这一张思维导图。

大家可以看一下啊，就整个这个章节它一共会分到这样的几个板块，第一个板块是组织视角下的项目管理，也就是说是站在公司的层面，站在组织的层面，它是如何去看待这样一个项目管理的，然后接下来会讲到第二个板块呢。

是关于项目治理，那我们其实在之前学PMP课程也好啊，学呃呃那个NPDP也好啊，可能都听过这个词叫治理对吧，叫governance，那在这里呢会把治理讲的更深入一点点。

当然如果说你已经上过了prince的课程，基本上就是你学过的那一套啊，就会把治理来讲得更深入，然后再接下来就会讲到是关于项目的组织，那这个组织会包括里面有一些什么，什么生命周期啊。

组织结构类型呢会有这样一个解释，然后再接下来我们可能到了下一次课啊，有可能到了下一次课，我们会讲到的是关于项目管理中，在咱们新版的这样一个内容，也就是也就是大家手头上拿到的一个叫拿到的。

一个一个一个新版的111本一本讲义，不叫讲义啊，应该叫做标国标啊，日本新版的新版的那个ISOR1502里面，它的标准面，它会把项目管理的哎，这样一个东西又重新做了一个划分，它分到了一个叫做八大过程组。

但是其实我是觉得这个叫法呢感觉很奇怪啊，但是你知道是怎么回事就可以了，你知道是哪几个，然后他们分别干什么，咱们把这个搞搞清楚就可以了，另外呢还会有一个叫项目管理实践的，17个知识领域。

那这个八个过程组也好，17个知识领域也好，它都是属于这本教材里面的一个章节，这个呢是第六章，这个呢是第七章啊，当然是这么一个安排，我们会先来过一下啊，然后再到了后面就是叫项目经理和PO。

他的能力素质模型，能力要求，其实理论上来讲，这个章节它应该是放在了下一个章节，放在了第二章，但是因为我们其实呃我们手上拿到的讲义呢，都是由官方给的，就是官方给了我们讲义。

我们在官方给的讲义的基础上做了一些调整，所以我们把它按照跟原样来去做处理，大部分东西都是保留它原来的位置，就没有把这个位置本身做调整，依然还留在这个地方，是这样的一个安排。

那首先我们先来看到是第一个板块，关于向那个组织视角下的项目管理。

关于组织视角下的项目管理，他会讲一些什么内容呢。

我们首先要知道一下，其实任何一个项目，他一定会受到很多外部环境的影响，也会受到很多公司内部的这些环境的影响对吧，我们说呃，其实你知道前面有我们讲过一个，就是在偏僻的课程中讲过一个词叫组织过程。

资产和事业环境因素对吧，那么那个事业环境因素，它就是咱们在这一段所说的叫项目环境，项目环境既包括了内部的环境因素，也包括了外部的环境因素，所以你看项目的环境，它会影响项目的绩效和项目成功的可能性。

而我们的这个项目环境呢，包括了组织内部的环境因素和外部的环境因素，这是要考的啊，兄弟们，等会会有题目要考的，所以我们在真正去做项目管理的时候，其实是要需要要去综合考虑，组织内部的这些环境因素。

以及外部的环境因素，首先我们得要去适应一下，整个外部的这个商业环境，并且呢能够比较好的去利用我们的这个环境，所谓利用环境也有一个很好的词汇叫借力啊，我们能够去借组织的力呃，上一次好像也有讲过。

就是有一些人，他在某一些这种大型的单位里面去工作，工作的如鱼得水，风生水起，那你其实有的时候你要去感谢你的那个单位，因为单位他给了你一个很好的思想才华的机会，事实上我们真正在做项目的时候。

如果没有这样一个组织，有一些角色的那种工作能力，其实是没有办法去凸显出来的，也说也有一种情况，就是有一些人他从某一些这种单位呃，优化掉也好，或者是被被迫怎么样也好。

他很难再去找到一个很合适的工作，为什么呢，其实是因为他的那份工作内容本身。

如果说换了一个别的组织里面，可能是不具备或是没有会存在这种情况，会有这种情况，所以呢我们除了要去适应外部的商业环境，我们还要能够去善于利用好组织的环境，能够去做好这样一些产出的事情。

而本身作为一个管理者，你有的时候要跳脱出来，不仅仅只是一个项目管理者啊，在项目管理中有一句很有意思的话，叫做越位思考，等位操作，那你有的时候呢你还需要去越位思考一下，你要去替领导分忧解难。

所以呢你要去替领导来去做这个事情，叫什么呢，叫搭建项目环境，理论上来讲，作为一个项目管理者，你更多的是去直接去利用好这个环境，去做事情就好了，但是对于项目的环境，有的时候需要你去构建，你要构建什么。

比方说你要去构建，说我可能这个项目需要什么样的人才，什么样的人才，什么样的人才，他什么时候干什么事情，什么时候干什么事情，什么时候干什么事情，然后跟谁去汇报，跟谁去汇报，多长时间汇报一次。

汇报到什么程度，那么对于这些东西，你也可以把它理解为说是去构建这个环境，搭建的环境，那有，所以并不是每一个项目经理，都只是负责去执行和落实，有的时候你还要是从更高远的这种位置去看待。

既要考虑到我这个项目上本身的这些个角色呀，职责呀的划分和安排，同时也要考虑到我可能在什么节点上，用什么样一种方式去跟谁汇报，需要找到谁来去做一些支持，这也是你需要去干的事情，所以你会发现整体来讲。

环境其实对我们来讲很重要，那整个在做项目的过程中呢，呃你会受到各种内部环境因素的影响，和外部环境因素的影响，我们来看一下内部环境因素，所谓的内部其实讲的就是说我们公司一类的啊，说的是项目之外。

但是咱们公司一类的对啊，你看有一个同学给了一个非常好的信息，说要有全局观，要有全局观，要有大视野，特别好啊，那首先会对我们的这个项目产生影响，第一个就是公司的战略，万一什么是战略呢。

有一个简单的那个解解释，就是按照三个词或者三个意思来去解释，战略是指说我们未来有一个大的一个愿景，就是我们公司想要构建一个巨大的一个愿景，对吧，那么未来去构建这个大的愿景呢。

唉我可能会把它定成一个5年战略计划，3年战略计划，一年战略计划，然后什么什么这个业务战略计划，那么这个战略中，它其实就包含了一个目标和方向，好我会有一个目标和方向，那你想你的目标和方向定好了。

那是不是就势必会影响公司如何去挑选项目，去筛选项目，是不是，所以我们的项目一定会受到公司，战略目标的影响，并且呢我们的项目一定会需要去跟公司的战略，怎么样，兄弟们相一致，对不对。

你的项目一定是跟公司战略是相一致，你才适合存在，要是你的你做的这个项目，跟公司的战略目标是不一致的，那么大概率你就很难获得支持，你就很难获得资源，你可能就很难推进下去。

所以首先第一个很重要的是跟战略相一致啊，完了我们再再还回到战略，我开始说战略讲有三个点来去解释，第一个点是你有目标对吧，有目标有方向，第二个呢是有步骤有计划，就是我会计划怎么做怎么做怎么做对吧。

我先从这个呃半年的战略到一年战略，到3年战略到5年战略，我可能会有步骤的方式来去做，有节奏，它相当于是一种计划，它不同于计划的地方，就是很多计划是一种确定性的，但是账面里面的类似东西呢。

它是一种不确定性的，会有这样一种情况，所以它既有这一目标和方向，又有又有这样一个计划，同时呢它还有一个点也很重要，就是它能够更好的去整合资源，就你这个战略你一定是需要去考虑整合资源。

你利用好这个资源来达到战略目标，达到这个战略结果，我们经常会讲的说，哎田忌赛马就是一个很典型的案例，所以首先第一个会影响我们项目的是战略，这一定是毫无疑问的啊，毫无疑问会影响的再来认识另外一个词。

也会影响我们的叫技术，那你想公司，比方说你想，以前我不知道有没有有多少同学是学it的啊，有多少同学学IT的，学it的同学，有没有发现说你最近这10年的工作，20年的工作，你不断的在学新技术。

有这种感觉吗，兄弟们学it的同学来亮个相，有没有感觉到这10年，20年一直在学各种新的技术，总有好多新的东西出现，我的天了是吧，诶那么其实随着技术的更新迭代，我们所做的项目它可能会有些不相同。

或者我们实现项目的方式一定会有些不相同，所以为什么T人能够去拉高薪，其实就是因为你们不断的在学习，在迭代，在进步，像有一些那种专业，有一些行业，他学的东西就一直重复的重复的重复的哦，吴总来了。

吴总晚上好，我看一下啊，张总说我大学的时候学的是产品技能，到公司不符合公司的战略，做了一段时间的冷板凳呃，这个还不是这个意思，很多时候说的是我们某一个项目本身，它跟公司的战略已经是不匹配了。

或者说是当公司的战略目标做了一些调整以后，当公司的战略目标做了一些调整以后，你就会发现原来觉得很好的那个项目，现在已经是不被看好了，不被优待了，可能会需要去剥夺掉一些资源，会是这种意思呃。

他跟你自己就你学技能和跟公司战略不匹配，这是另外一回事，就说你一般我们去到一个环境，肯定是需要去跟环境相融入对吧，但是我们现在在这里讲那个公司的项目，它会受到环境的影响，说的是。

咱们这个项目应该跟公司的战略本身是相匹配，相一致，是这个意思啊，好我们再回到第二个技术，其实你会发现基本上只要是做IT的，都在不断的学经济，新技术，真的是根本就学不完，所以你们为什么薪资待遇比别人要高。

同样是985，同样是211，同样是跟你差不多那种学校毕业的，你会发现绝大部分小伙伴他的那种薪资待遇，除了少数几个做生意啊或什么之类的，大部分人其实都没有名字，待遇好，真的是这样一个情况，所以做技术。

它本身其实还是你还是吃到了技术的红利，但同时呢你可能也受到了一些伤害，比方说头发好像没有那么多对吧，或者有可能会嗯嗯，比方说有一些别的一些什么什么影响之类，有这种可能性。

但是我们所有的项目一定会跟技术有关联。

一定会受到技术影响，唉这是一定的，然后呢，还有就是一些其他的一些奇奇怪怪的一些影响，就是我们生活中的各种奇怪的，奇奇怪怪的一些影响，这个呢就生活中有本身每一个公司，有公司的这些，你看自身的这些文化企业。

文化文化是个什么东西呢，文化我们经常会说，比方说东北文化啊，有北京的胡同文化，可能会有那个就是什么中原文化，西北文化啊，荆楚文化，湖湘文化，岭南文化，闽南文化对吧等等，那你会发现。

其实文化它一定是一个比较大的东西，它是一大群人在一起的时候，慢慢慢慢去养成那种共同的习俗啊，共同的礼节啊，共同的信念啊，共同的东西，那个叫文化，而企业呢企业这一群人在一起的时候，他们也会养成一个东西。

那他们养成这东西呢也叫企业的文化，那我们的项目一定会受到企业文化的影响，就是有一些企业它的老当了，企业文化一般是比较呃展现谁的这个气质，或展现谁的意图，兄弟们，企业文化一般展现谁的意图。

一般展现的是领导的意图对吧，展现的是领导或者说是老板的意图啊，一般是感谢老板的意图，那我们所做的项目一定会受到这个文化的影响，受到公司这个企业文化的影响啊，毫无疑问的。

那还有一个呢就是公司的这个组织结构类型，公司的组织结构类型里面是一种一级一级，一级一级等级的，这种组织结构还是比较扁平的方式，去掉忠诚的这种方式，它会有不一样，对不对，它是会有一些不相同。

那我们做的项目也会有不一样，你甚至包括说就是一个汇报关系，它都不相同，是不是，所以公司的组织结构类型不一样的时候，我们这个项目的开展推进也会受到很大的影响，那再一个呢就是资源的可用性，关于资源可用性呢。

在偏僻中也会讲到资源可用性，它是属于外部的，属于事业环境因素，什么意思呢，就是说我们公司，他的这些人的整体水平是什么样子，已经定下来了，所以不会因为我作为一个小小的项目经理，而导致这个事情有巨大的改变。

所以关于资源他的能力水平以及它的可用性，都会影响到我们这个项目，就像我们经常会说哎呀，我希望那个谁能够在我这个项目上搞两个，两个月，那时候还不行不行，那个时候已经被占用掉了。

这就说明那个资源是一个很牛逼的资源，你也想要别人也要想，想要用都要抢他，所以呢他一定会是影响咱们项目的，还有一个是管理成熟度，所谓管理成熟度什么概念呢，不太就是没有，没有太把这个管理当做一回事的人。

他每一个项目都是一个全新的项目，每一次都是手忙脚乱的在搞事情，这就是一种呃，有没有同学，你们公司有评过那个叫CMMI评级啊，有吗，你们评了几级，你知道CMMI评级中，它的那个一级可能就属于每一个项目。

都是全新的项目好，然后呢你到二级的时候呢，就可能会有一部分东西是可以去重复的，可以去复用的，然后到了第三集，到了频道第三集的时候呢，就是有很多东西都是可以通过这种，偏结构化的方式呀。

能够去复用的方式来去做对吧，而到了第四集，到了第四集的时候呢，他会说我们的项目管理，很多东西是可以量化管理，什么叫量化管理，就是我能够去确定的，量化到我这个东西大概是多长时间，能够做到什么程度。

能够量化的去做这个事情，而到了第五集是什么概念，第五集是能够去优化，就是自我优化，自我更新，自我迭代，就是做的很牛逼，甚至你已经做的非常棒了，那么一个公司你经常会说哎呀，我想要去一个大公司。

你为什么想要去一个大公司，你觉得他的管理比较完善，那么这个管理完善，就属于说这样管理成熟度比较高，那也有一些小公司，也有同学会说哎呀我们公司真的是什么东西，乱七八糟，就是都是想一出是一出对吧。

那种凭感觉的感觉，那么这种如果说是想一出是一出凭感觉的，他就属于说管理的成熟度比较低，那你想你的管理成熟度，它会不会影响我们的项目管理，毫无疑问，如果说你们公司的管理成熟度是很很低的。

那很有可能会导致一种什么情况呢，就是你管项目的时候，完全靠你自己的能力，靠你的技能，但是如果说一家公司它的管理程度非常高，他会把这个事情都是能够去捋得清清楚楚，明明白白，那虽然可能有一个人是一个新手。

可是他会接受到一定的训练，培训以后，他把事情能够有效地去推进，能够按部就班地去推进就可以了，也同样能够管理好项目，所以是有背后的力量在加持，那么这些东西都会影响我们的这样一个项目，对不对。

所以首先第一个就是，我们肯定是会受到内部的影响，也会受到外部的影响，而我们的内部影响的因素呢，刚刚简单的给大家过了一下，就是包括像什么公司的战略呀，公司的这些技术能力水平的成熟度的能力啊，管理成熟度啊。

资源可用性啊，以及文化呀，组织结构这些都会影响到我们的项目，那除此以外呢，还有一些外部的因素影响，那外部因素影响这个就太大了太大了，他讲的是什么东西，我们来稍微捋一下啊，稍微捋一下。

首先他会说有一个大的一个因素呢叫社会经济，就是如果这个经济是比较好一种状态，那大家的项目都能够比较好的去开展，也都能够赚到钱，就大家都可以赚到钱，但如果说是一个经济下行的状态，可能会发现都很难都很艰难。

都像我不知道你们是不是也听说过，你的朋友的公司有在优化，就是有一些些优化，是不是对，很像房地产，它也是也也在，也在做一个很大的一个各种暴雷啊什么之类的，所以当经济下行的时候，大家会发现钱越来越不好赚。

当前有一个很好的一个信息叫什么叫点线面体，就是你所在的这个项目，它一定是隶属于这家单位，这个单位呢它一定是隶属于某一个行业，而这个行业你不管是哪个行业，你一定是在某一个社会中，那么这个社会呢是一个体。

这个社会这个体它整体在往上走，你就会发现你的行业其实相对来讲也比较好搞，如果说这个社会整体在往下行，那么你这个东西你再往上崩也崩的很难，所以我们一定是在某个面上面，同时也在某一个体上面。

这才会说到说是男怕入错行，女怕嫁来，我们要去选对行业，但选对行业的同时，我们也希望是能够生在一个好的时代，也有经常有人说叫什么叫生不逢时对吧，那么可能刚好，就是现在这个经济下行的这个时代。

你就会发现你的很多努力，他的那个最后的结果都是非常有限的，哎这就是一个说是外部的影响，这种社会经济的影响一定会有影响，第二个呢是地理地理位置，那地理位置影响，你想一想大家在哪个城市来告诉我一下。

你现在你此时此刻你在哪个城市工作，兄弟们，北京啊，在广州啊，在东莞啊，深圳啊，成都啊，呃呃也有同学在烟台。

宜昌重庆对吧，诶你会发现其实相对来讲，大部分同学所在的城市都是比较大一点的城市，而这个信息呢我对我对这东西的感知，可能比你们会更加直接一点，因为大家知道，其实我们是在全国各地都拉了。

那个叫城市交流群或者省份交流群吧，比方说有有湖北的项目管理的交流群呢，湖南的西山项目管理交流群呢，然后是什么江西的项目管理交流群啊，然后北京的呀，上海的呀，深圳的呀，广广东的呀等等。

那我会很直观地感觉到，你像现在我们的北京的那个项目管理交流群，就已经建了四个群了，就500人就满群对吧，就已经搞到490啊，500左右了，那么就建新群，已经建了四个群了，上海呢已经建了三个群了。

然后广东呢也建了三个群呢，呃湖南建了两个群，然后像湖北目前是建了一个群，然后像江西建了呃，一个群呢才几十个人，所有各种各种，就是你会发现我经常会拉人的时候，我就知道诶基本上是沿海这一带。

就北上广深哪沿海城市，江苏浙江它就集齐的人多，就是我们的学员多，我们的学员多说明什么，说明全国的学员多，因为大家去选这种培训机构，它一定是一定是凭感觉的，不会是不可能说是某个地方的人，就一窝蜂的去选了。

谁谁谁，另外一个地方就一窝蜂的又选了谁，不一定会是这样的，他一般都是平均的这种感觉来去选的，所以你会发现，整体来讲真的是北上广深这种地方，他的学员就是会更多一些。

像江苏浙江这两个省份的学员就是会多很多啊，当然还包括像四川成都也还比较多，重庆啊也会有一些，当然因为可能是刚好我们自己置身在湖南，所以呢我们湖南的学员也还多，也还有一些湖南的也还比较多。

所以它我们能够很明显地感受到这个地理位置，它对于这个事情的这个开展一定会有影响，所以你们在做某些项目的时候，不是长沙的群，是湖南的群，我们是省份啊，就是各个省份的群，每个省份都有啊，想都不用想。

每个省份都有兄弟们，所以其实地理位置，他也会对我们这个项目有影响，你想包括有一些同学，你们是不是也有同学是曾经从大城市，想要逃回到小地方对吧，叫逃离北上广，有没有那种小伙伴，身边的小伙伴逃离北上广以后。

又回又再逃回北上广的，有没有那种情况，为什么呢，因为他会发现到了小小地方以后啊，找不到工作，找不到很合适的工作，你的才华，你的技能在这个小城市都没有一个合适的，没有一个麦琪的这个这个工作岗位。

就很就很尴尬，你知道吗，像我自己的话，我以前在技术行业做技术行业做项目管理，但是呢我如果回到常识的话，我也可以做那种RET这个领域的，项目管理的工作也是可以做的，但是我没有，我没有，我是进来的时候。

别人就直邀请我加入到西线来做培训，可能是因为看，我觉得觉得我应该是有讲课的潜力吧，就就就换了这个行业，要不然的话，其实如果光是做，即使这个板块，我在长沙估计也很难找到工作，也找不到工作。

包括我有同学在上海做成高精尖的这种，这种什么芯片芯片开发的，他想要回湖南，发现真的是没有什么机会，没有什么太多机会就很难，所以地理位置它也会去影响这些项目的开展，一定是的啊，毫无疑问，那至于说政治因素。

这就这就不用讲了，就是比方说因为雾霾的原因，所以呢我们就国家就颁布一些什么什么要求，必须要怎么怎么样，或者说是某一些这种呃政治的因素，有一些政治正确性，比方说我们会定一些什么样的种。

就是这个法律法规会受到政治的影响，我们会因为正的因原因而去定一些法律和法规，从而能够去干什么什么什么什么事情，对啊，一定会有这样的一种情况，所以他一定会对我们的项目有一个，很直接的影响。

还包括说像现在如果有同学在做外贸的，你从事外贸相关的工作的话，诶你会发现有难度，为什么有难度诶，他其实跟这个也有关系对吧，哎跟我们和一些西方国家，他们之间的关系也会有关系，跟这个口罩其他也有关系。

都是有的，那法律法规这个点就毫毫无疑问，虽然有有罗翔老师给大家讲过，说说中国最赚钱的项目全部都写在刑法里面，其实也就是告诉大家不要去擦边，不要去违法，那么法律法规一定会去实现。

法律法规它一定是毫无疑问的，这是一个硬规定的，是应用性的规定，那么还有一个呢就是整个社会的一个技术发展，那社会的技术发展，就是包括像我们每一家公司自身的技术，一定是会受到大的这个技术潮流的发展有关系。

呃，我不知道你们有没有这种直接的直接的感觉，就是这几年啊，我说一个我简单理解的那个技术，叫与15年以前吧，15年以前，其实没有什么语音识别的这种技术，图像识别就更差，也没有什么图像识别的这种技术。

然后到后来慢慢的这个语音识别做的越来越好，越来越好，好到什么程度好，到现在大家如果买一些某一些那种语音翻译器，甚至连你讲方言，他都可以给你识别出来，成为一个什么什么，就他当他前提是有那个方言库啊。

当他有方言库的时候，他是连翻译他都可以那个，所以你会发现这个技术的发展真的是很牛逼，很牛逼对吧，呃像有一个公司很牛，叫科大讯飞，你们有没有用过科大讯飞的产品，用的什么录音笔啊。

用他那种翻译笔啊什么之类的，真的是可以做的很牛逼，是不是啊，同传，所以这种技术的发展，它一定会导致我们上一些新的项目，比方说他因为本身科大讯飞，它的这个东西做的很好了以后，它就可以很短的时间内。

就可以生生产出很多新的产品出来，它生产这种各种什么录音笔啊，甚至说录音笔里面就可以把那些东西，直接转变成文字对吧，你们可以把我的课转变成文字，是不是也可以这样子对，所以技术发展一定会跟我们这个项目。

有很大的影响，还有一个是生态环境，生态环境怎么讲呢，如果生态环境好的话，某些地方有一些类型的项目，它是可以去开展的呃，开展跟矿场相关的，那如果说是环境已经破坏的比较多的话，那么人一定会离开这个地方。

没有人居住，这个地方人口凋零，那么各种产业都破败对吧，百废待兴，就可能会有这种情形，所以生态环境一定会有影响，包括说我说如果生态很差的时候，我们可能要开展一些什么叫整治雾霾的行动啊。

可能有可能废水废水去就是处理呀，废气处理呀等等这种这种行动，所以都会有很大的影响，包括像生态影响中，最近还有一个很有意思的一个词，呃，一个一个新闻也不是很有意思啊，其实应该算是很难过的一个新闻。

就是说什么上海陆家嘴买了苏州的一块地，三块地板，然后盖房子，然后盖了什么什么什么那个还盖了很漂亮，商场什么之类，结果发现那地势是是污染了的，是被严重污染的，那些某某重金属的超标超了多少多少倍啊。

结果导致这个地方，那大家注意的地方，其实会很有很大的这个隐患啊，有很大的隐患，那说明什么，说明其实这些东西，它一定是对我们这种建筑行业有很大的影响，所以你就知道哦，原来这些外部的因素，不管说是经济也好。

地理位置也好，政治法规技术，生态环境，它都会影响我们的项目，他说所以团队，项目，团队应该要考虑组织内部的环境因素的影响，以及外部的环境因素影响，对于那种更外部的环境，我们只能去适应它。

但是对于我们公司内部的这个环境呢，我们要善加利用，我们要去借力，我们要去借他的力，那至于说自己这个项目的环境，你作为一个leader，作为一个项目管理者，哎，你就可能是去充当这个搭建环境的角色。

来开展工作。

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那怎么样去考虑到关于所谓的这个内部因素，外部的因素呢，其实书上面给了一张图，那张图他是这样说的，首先第一个我们看一下啊，就是我们公每一家公司，他自己会有一个大的一个愿景，一个大的一个愿景。

一个version，那么它基于这个愿景使命价值观，愿景使命价值观，这又是一个很新的东西，稍微给你提一嘴啊，什么叫愿景的愿景，是说我未来想要做什么，比方说我们说我的梦想，你的梦想是什么。

我的梦想是要做一个医生对吧，哎那个愿景梦想你的愿景就是做一个医生，你的梦想就是做一个医生诶，那你为什么要做一个医生呢，哎因为我要救死扶伤，那么这个救死扶伤是你的一种使命，使命是什么。

使命是一种你与生俱来的一种责任，一种一种一种责任感的东西，使命感的东西好，那么还有一个词叫价值，价值或者价值观，那么这些所有的公司的建议，价值价值观的东西啊，我们先说价值观吧，价值观这个点是什么意思呢。

价值观说的是我们在做某些事情的时候，我会依照什么样的一些东西作为我的基本规则，比方说我说以客户第一，那我重点就是把客户放在非常非常重要的位置，这才是客户第一，如果说我说嘴巴上面说客户第一。

但是客户给我发什么东西，我不理他，不管他不理他，那就是说没有，我没有去遵循公司的这个价值观。

所以价值观是公司行为处事的规则，同时也是一条底线，是一条遵守的底线。

OK好，他说公司通常组织通常会根据其愿景使命，价值政策以及内部的因素影响，外部因素影响，从而来去制定这个战略，这一战略是什么战略。

它其实是为了去达到你的愿景，你会5年之内干什么，3年之内干什么。

一年之内干什么来定这个，所以说我们是基于这些愿景实名嫁妆，从而去制定这个战略目标，制定一些战略以及制定这个项目的目标好，同时它还没有下一句话，我一句一句跟你慢慢去解读它啊，这样的话你就懂了。

他说项目呢是可以去实现战略目标的一种方式。

所以我们的战略目标是，我要在这个行业中成为第一名。

那你要在这个行业中成为第一名，你怎么才能成为第一名呢，你得要有一个很好的产品。

能够去走向市场，然后卖的非常火，然后并且趁趁热打铁，然后又开又开展第二个产品也是非常好的，也卖的非常火，遥遥领先。

然后你再开展第三个，第四个，这样的话你慢，你很有可能就真的是能够让你这个战略物博表。

达成，说真的是成为这个行业第一名，是不是，所以你要达成某个大的战略目标。

一定是靠一个一个的项目来去达成，所以项目它才是我们去实现战略目标的方，式和方法，所以项目它要跟战略目标是相一致相匹配。

而不是不相一致啊，而不是反过来，所以我们去挑选项目的设，是基于公司的各种愿景，使命来去制定这个战略目标，同时呢我们在做项目的时候呢，他说要去识别组织的机会和威胁，而机会和威胁稍微解释一下什么叫机会。

就这个事情他居然给我给我带来更多的好处，更多的价值，更多的收益，更多的客户，哎这就是所谓的机会，那威胁是什么，威胁就有可能会让我的订单有流失，客户有流失，业务有流失，金钱有流失对吧。

诶可能会有这些东西对，我们是要去做sword分析啊，你说的特别对啊，警总说对不对，那我们通常情况下，公司他说首先要去考虑到这些优势。

劣势机会威胁考虑这些东西，考虑到这种风险的东西啊，所以是我们要去参考和考虑。

我们要去考虑到这些因素，然后呢才会去制定这些个项目。

那么这些项目中，他说还应该要考虑到潜在的产出和结果。

那么产出结果是什么，就是说我们最后做的东西，到底能做出什么玩意儿出来。

我们到底最后能够做出一个什么样的产品出来，或者是做一个什么样的服务出来。

我们会综合考虑这些东西，才会开展这个项目，对吧啊。

那么事实上呢，我们首先是会基于公司的这一愿景使命，来去制定这个战略目标，然后基于这个战略目标，我们会以我们会去选项目，怎么选呢，我们会去考虑到自身的优势和劣势。

考虑到这些外部的机会和威胁啊，然后呢来去来去选这些项目，当然可以是选项目，也可以是选项目群单，还可以说是选那个什么项项目组合对吧，选很多项目，而我们在选项目之前，一定会去了解客户的需求和痛点。

当你需要去了解客户的这些需求和痛点，然后呢你需要去做一个商业论证，那么这个商业论证其实也就是论证，这个项目值不值得去做，能不能做，能不能搞定对吧，以及能不能去交付诶，那就像我们这个项目。

我们觉得说首先第一个是可以做的，为什么，因为我们的学员基数很大，就我自己我留有两个微信，有一个微信已经是有1万800，1万08个人，还是1万06个人已经加满了，加不了了。

另外一个微信呢现在是已经加了5000多个人，加了5000多个人，然后再加5000个人就加满了，OK那么这次加了我微信的，还有更多的是没有加的，因为加了我微信的人，应该是只有只占到可能是20%吧。

或者10%，10%到20左右，大部分人是没有加我微信的，那么在这里面的话，我们的基数很大的情况下，要开展一个新的业务，开展一个新的项目，其实还是不那么难啊，其实还是不那么难，所以我们综合去考虑以后。

觉得这个东西是首先第一个是有机会可以做，第二个就是能不能做。

有没有实力去做好，我们可能会基于这种基于这些威胁和挑战呢，然后去做商业论证，论证了以后呢，就开始去做项目，而做的项目也好，项目群也好，或者项目集也好。

是能够去创造价值对吧，而创造价值呢，他不是说直接创造价值。

先是说去产生这些输出叫output，有这产出，有这些可交付成果，而这些产出可交付成果呢，它能够去做出一个一个一个一个一个成果物，能够去给别人带来好处，而这个好处如果说是更加有型的话，就产生收益。

那么这个收益一个一个的收益。

他就能够有助于公司来去靠近自己的战略，就离自己的战略就越来越近。

越来越近，就会有这样一种情形好，那我们看考试会考的几个点啊。

首先刚刚已经解释过了一下，项目它是实现战略目标的一种方式，我们在挑选项目的时候，我们会综合考虑到这些优势和威胁，然后去看我们在我们做项目的任意产出和输出，并且他说是其实这些产出输出。

这结果本身它是真的能够为企业带来价值，或者为客户带来价值，为别人带来收益，带来benefit，Benefit，收益和价值，而当项目产生收益的过程，他就超过了投入的资金的时候，那么就是正向的价值。

也就是说你的这个收的钱，比你投的钱还更多的时候，您觉得哎呦，太好了，赚到了就是正向的价值，而价值呢又可以分到有行的价值和无形的价值，这又是你们已经很熟的啊，什么叫有形的呢，有形的就是你看得见摸得着的。

比方说钱钱，比方说一栋楼，比方说那个业务量有多少多少上涨，然后那个那个那个市场占有率提升了多少多少，哎这都是你能不能看得见摸得着的对吧，这叫有形的价值，那还有一种无形的价值，什么叫无形的价值。

它指的是说那种比方说知名度啊。

商誉度啊，影响力啊等这种对生育啊。

这些东西都叫无形的价值是吧，那么价值本身就既包括了这个有形的，也包括了无形的，我们用一个利用另外一个词来稍微解释一下，比方说我们说叫一个是实力，真的是能让你得到得利了实力，还有一个是虚名。

能够让你有些虚名，比方说哎罗老师在给你们讲课的时候，那我是不是一边讲课的时候，是不是会无形中产生一些影响力，有多少同学会觉得诶可能上篇NBCSPM也，其中有一个很大一个因素，是因为有罗老师在有吗。

有这样的一个有这样的人吗，对吧，这就是可能会对一部分人有这样一些影响力。

他就能够导致这个事情的推进会变得更好一些，是不是我知道我知道你们肯定有。

所以我特意这样问的啊，谢谢谢谢谢感谢感谢感谢感谢，感谢你们的信任和支持啊，OK好。

所以你会发现其实我们真的要去做项目的话，站在组织的视角里面，他其实是一个完整的一个完整的一个链路。

它的链路中，我们需要去考虑到公司的这个大的愿景。

然后去做项目啊，要去有这一战略目标，然后一个一个的项目，然后项目本身呢唉其实是这些机会和威胁，它又会导致我们产生更多的这些个。

就是去利用好资产来去做，觉得他能不能做，能做或是不能做，我们就开展这些项目。

项目做完以后产生的结果，但是呀这些东西他其实只是属于我们内部的。

OK来看两个题目，我们先来简单过过一下嗯。

好又是西餐用户同学，还有一个是小小总啊。

这个题目的答案，组织通常根据其愿景。

使命，价值，政策和组织内部外部的因素来制定总体的战略，而项目是可以实现战略目标的一种方式，项目啊。

你要脑洞脑袋要开，动起来啊。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P14：CSPM长空3-3治理框架 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那么事实上呢我们刚刚所看的这些东西，它其实是它其实是偏向于在这一端为主，偏向于这些东西，偏向于这些东西对吧，但是事实上在这里有一份另外一份文件，在这份文件叫项目，项目群和项目组合管理中的治理智能。

这份文件智力指这个文件，你需要的话，你可以找销售，也可以发给你，可以发给你一个电子版，那么这个治理指南里面他会给到这个信息，他说是我们去做项目的时候，首先会有一个叫组织的治理环境。

其实也就是组织去搭建框架的这个大的环境，就跟就是你可以理解为什么呢，就治理这个词，Governance，它是一个更高，它是关于说是搭搭搭搭台子呀，定调子呀，能够去搞事情的一个大的。

或者你可以理解是老板们，领导们工作，去搭建这个整体运行环境的这个框架啊，他说首先我们会受到一个最大的一个，治理环境的影响，然后在这里呢还会有一些一些利益相关方，我们会有这一些利益相关方。

他们想要去做什么什么东西呀，我们刚好又能做什么事情呢，那这里就会有一个叫利益主体，治理主体，所谓治理主体其实也就是你的老板，你的大领导们那些呢就是治理主体，还包括说什么什么项目管理委员会等等。

这些它叫治理主体，其实也就是说谁去负责做治理这件事情的人，叫治理主体，好这些治理主体他会在来去，我们有了这些信息以后，然后再来看这里面会有一个内部的环境，我们会受到这个内部的环境影响，是这些治理主体。

他会去定一个大的一个治理目标，就是搭建一个框架，所以这个事情应该怎么样去运行，怎么样去运作，哎我们先去定好一个战略呃，先定好一个比方说愿景，然后呢再去做战略目标，然后再基于战略目标。

我们去分析我们的这些个优势和劣势，以及分析一下外部的一些机会和威胁，我们从而去考虑，我们的资金该往哪个地方去拨付，可以去做一些什么样的项目，要基于这个社会的一些痛点，需求或者什么之类的，我们来去做分析。

我们做一些初步的需求分析，做一些商业论证论证我们值不值得去做，然后再开展项目，那么这一开展项目，但也可以说是看项目，也可以说是开展项目群或是项目集啊，还有包括说如果更多的话，也可以说是项目组合。

我们做了这些东西以后呢，我们要去投入到运营使用，你知道一个项目本身，它在这个过程他其实没有直接产生价值，什么时候才会产生价值，兄弟们投入运营和使用，就像你们做了一个什么app。

那个app你要投入运营的过程中，才会有人过来去访问呢，使用呢才会真正的去产生价值，所以我们的项目做完以后呢，诶产生结果要去投入到运营和使用，那么这里面才会产生真正的价值，那么这个链路就是已经是剩下来啊。

那么对应的这些结果其实能够去给到客户一些，给到利益相关方一些好处，同时我们做的项目呀，其实它又会分成好几种类型的这种项目，有一个呢是项目管理，项目管理流程，项目所有的项目管理流程。

就是我们说要要做规划呀，要执行啊，要监督与控制啊，要考虑到范围啊，进度啊，成本啊，质量啊这些东西对吧，但是这些东西，它只是属于我们在项目中要做的事情的之一，OK这是一些固定流程。

但这些流程它其实还不能算是，项目中最有价值的，还有一个是什么呢，还有一个是产品流程，所以产品流程就是真的能够去造出某一个产品，比方说我们去收集到需求，我们去基于客户的需求，我们去去构建。

然后去做出这个产品，那么还包括一个产品，单了产品的话，它流程其实会更更多啊，就是还包括事后的去投入到运营和使用啊，然后去定价呀，然后去那个包括说叫promotion做促销啊，做渠道，做place啊等等。

这些东西都会考虑到，那么他是才是真的能够让你赚更多钱的东西，而除了这些东西以外，它还有一个叫知识流程，就是一种辅助性的流程，就我们不是说在做项目的时候，不是有一些叫叫什么啊。

有有三个词汇让我想象一下，忘了比方说项目绩效的数据。

项目绩效信息，项目绩效报告对吧，那么项目绩效数据本身，它就是我们去得到一些很多，那种琐琐碎碎的一些信息，那其实我们在做项目的过程中，也有很多所谓的知识性的工作需要去做，那么这些东西呢。

都是都是能够更好的帮我们来完成这个项目的，而做完的项目他才能够真正的去，当然肯定还要做验收啊，做了验收以后才能够真的去投入到运营和使用，才能够走向市场对吧，那么整个在做项目的时候。

其实也会考虑到说项目项目群，项目组合指南，所有组合这个概念，组合这个词也稍微解释一下，就是多个项目我们去挑选，到底挑这个项目还是挑那个项目，我挑哪个项目，这是在做组合管理，那么这个项目项目群。

项目组合管理指南里面，它就会涉及到有什么组合的绩效呀，什么可持续，什么叫可持续，可持续是说的是我们现在可以怎么样，我们的子孙后代也可以怎么样，我们现在可以怎么样，我们东西可以回收利用，再怎么样啊。

这都是所谓的可持续，然后涉及到各种利益相关方，还有管理的这些东西，都会是都会跟我们这个整个治理有关系，所以现在来讲的就是一个在所谓的治理框架，那么这样一个治理框架呢，我们先我们先休息一下。

我们休息10分钟以后，我们再来继续讲，从不同角度来看待这些东西，OK所以整个在项目管理过程中。

他其实，其实怎么讲呢，就是你既要考虑内部的这些因素，同时也考虑到外部的因素，而我们的治理本身，它其实也是考虑到外部因素，也考虑到内部的因素，不仅是咱们自己在搞事情。

公司领导也会需要去考虑这些事情，他到底值不值得去做，能不能去做，然后做的有什么好处，能不能够为公司赚到更多的钱，怎么样去给股东进行交代。

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大家晚上好，欢迎来到西塞碗专业的职业教育平台，我是罗福星。

那今天晚上我们一起来分享的是，关于那个cs p m的第三章。

叫做啊角色定位以及项目受控环境的建立。

那我们刚刚呢前一节课花了一些时间，讲的内容其实只有两小点，一个呢是关于项目的环境影响，项目的环境会受到一些内部因素的影响，还会受到一些外部因素的影响，内部因素说是我们公司内部，比方说公司的战略呀。

技术呀啊公司的这些常规管理呀，公司的项目管理成熟度啊，以及公司的资源可用性和公司的组织文化，公司的组织结构类型啊，会跟这些因素有关系，那外部的因素呢就包括了这些，什么叫社会经济，地理环境。

然后政治法规技术，生态环境等这些因素，同时呢我还给大家分享了一个词叫pestle分析，那pastel分析中它是把社会和经济分开，它没有地理这个因素，对吧啊，就是这么一回事儿，那呃这个生生生态呢。

生态呢就是环境呢对吧，生态就是法环境，然后法国就是法律政治，还有一个是技术啊，这些东西基本都是一样的好，那么在还有另外呢讲到一个叫做组织的战略，就是组织战略和项目，那组织战略和项目中，他其实会讲的是说。

我们公司，就是现就是首先公司会定一个战略目标，然后呢，项目是去实现战略目标的这一种方式和方法，所以他说是项目以目标为导向，那么项目群成果啊什么什么的，那我们是后面还会讲到说是项目群成，我会以收益为导向。

这个呢其实后面会讲啊，组合管理，投资组合为导向，这是这是后来完整的，然后接下来会讲到一个内容，叫做那个那个客户的视角和供应商的视角，这个词对于学了prince two的同学，就是非常清晰和简单的。

对于没有学prince two的同学可能有一点点难度，但是我们也好也好理解啊，也很好理解，说我们从组织视角下去看，项目管理呢可以从两个视角来去看待，一个视角是客户的视角，客户的视角或者说是发起组织视角。

他是什么意思呢，就是这些人他掌握了需求，他是需求的，发起者是需求的，提出者是这个项目的甲方啊，你把它简单粗暴的理解为，就是类似于甲方的这个角色啊，甲方爸爸这个角色他去承担所有工作。

或将部分的工作全部都成承包给这种供应商，所以他是甲方爸爸这个角色，客户这个角色好，另外还有一个视角呢是供应商的视角，供应商或者是承包商的视角，你把它简单理解为乙方该组织作为其核心基础。

或者说是业务部分向其他组织来提供服务，那么不就是甲方爸爸出钱，乙方爸爸出结果，就是这个意思啊，乙方爸爸出结果啊，那如果说我们把一个项目，如果从这两个视角来去看待，你会发现能够做一个简简单区分。

做一个什么区分呢，大多数情况下，供应商，他说供应商的项目范围，是客户项目范围的一部分，也就是说客户他要做什么什么东西，他要做的东西就决定了咱们的乙方。

我们的供应商要做什么东西，就客户说我要建一栋大楼，那么乙方就说啊。

那我要去搭一个框架，我要去挖几层地下室，然后去搭一个钢筋水泥混凝土框架，然后去修修什么建什么，然后去搞水道管，电煤气燃气什么什么东西对吧，所以你的工作范围里，乙方的工作范围是受到甲方工作范围的影响。

但通常是甲方的范围的一部分，他说合同是每一方应该要注意的，在其项目中，他说合同的每一方，应注意其在项目的项目中的组织利益，并有进行该项目的理由，什么意思呢，也就是说我们去做这东西的话。

能够给你带来什么好处，那么客户他看重什么呢，客户看中的是别人最后能够给我做出一个产品，我做出一个服务，这是他可以给我的，那供应商呢他看的什么，他看的是甲方报，最后会给我钱对吧，你各自会能够得到这个利益。

并且呢他说要去进行一个进行项目的理由，进行项目的理由是什么，就叫商业论证，就我为什么要去做这个项目，我为什么值得去做，因为它能够给你带来什么样的价值和利益，OK那这双方他说合同双方应该明确。

首先第一个说是项目治理，应该如何在合同边界的两侧或者跨边界去行事，也就是我们去构建一个项目的时候，包括说这项目怎么样去开展的，什么节点，谁去做检查呀，检查些什么东西呀，如果说不合格又该怎么样呢。

那么这些东西其实都算是项目治理，他也可以在合同中明确去列出来，第二个注册项目管理团队的结构，那像有一些类型的项目，它其实会对乙方是有要求的，会希望乙方是具备什么资质，用什么样的方式来去组建什么样的团队。

来做什么什么的一些事情，他也会有的，包括谁来参与，也会可能在合同中写出来，将被采用了，与交付所需的项目的生命周期有关的，一些工作实践，那么比方说你做的是什么类型的项目，我们用什么样的生命周期来去进行。

用预测性的方式去管理，还是用敏捷型的方式去管理，或用增量型的方式，用什么样的方式，都应该在合同中约定，那这里有一这里最后面有一句话，他讲的是说他说有的时候呀，关于客户和供应商的关系，可能会让人感到困惑。

什么困惑呢，但是对于某一些项目来讲，这种关系可能是组织的内部的或组织之间的，组织之间就是甲方和乙方之间的，也可能是公司内部，公司内部是什么情况，比方说某一供应，他说某一供应商的部分角色。

是由外部的承包商来承担，这就是说组织之间，就是明确有甲方和乙方叫组织之间，但是他说供应商也可以是来自于另外一个部门，那这就是属于咱们公司要开展一个项目，比方说像你们是不是也有一些同学是在那种。

比方说什么制造类的公司呀，或者说是在这种汽车行业的公司，但是你们存在的是那种it的工作，那你做这个it工作的话，你做那种IT系统，其实是为公司的其他部门而去准准备的，而去进行的对吧。

那么其他的部门就是你的客户，你是其他部门的供应商，可以理解吗，所以有的时候我们我们一般默认为觉得供应商，供应商一定是外部的人才叫供应商，但是呢在项目管理中，如果说是从这两个视角来看待的话。

那如果说你是一个it部门，你要去给整个公司做一个ERP系统，做一个OA系统，做一个什么什么系统的话，那么你就是公司的供应商，我说清楚没有，兄弟们，就是你就相当于说是你你和他之间。

虽然里面没有那个经济的往来呀，不会去那个怎么样，也也不会去签一个什么合同啊什么之类的，它只是别人给你提需求，你去给他做系统，但事实上它相当于他们各个业务部门，就是属于客户。

而你们你如果说是去提供这个系统的，你就是属于供应商，兄弟们，我说清楚吗，所以客户和供应商既可以是甲方和乙方的，也可以是你们公司内部，这个部门和内部门之间的啊，它就属于供应商。

只要谁是是负责去提需求的东西，提需求，然后去得到结果的，他就属于客户，这个点我说清楚没有，你们都不给回应了，要给我回应，你如果觉得还不是很理解的话，你可以讲，你说你没有很好理解，你要是听明白的话。

你可以说就OK了。

好不好，举一个简单的例子啊，就像比方说像，其实有很多很多公司都是有这种情况。

就很多公司你想你的主打业务，比方说你本身你的主打业务就是去建房子，那你既然你的主打业务是建房子，那么建房子那些那些个施工队呀，那些施工部门呢，他们就是你的主主要部门对吧，但是你可能还会有一些某一些部门。

要给他提供某些服务，提供什么服务，比方说要提供那种什么核算工资的服务呀，啊，或者说是你要给他做一个系统来去计算，计算它每一每一个项目的工时啊，什么什么之类的，那么你给他做一些辅助。

你给他做一些系统来去提供辅助，那么你给他做系统的话，你就相当于是他的供应商，而他去做一个业务的部门，他们就是相当于你的客户，他来给你提一些业务的需求，你把他的业务需求来做成一个系统去交付给他，哎。

这就是客户和供应商的关系来看一个题目。

大概率应该就是就是我刚刚讲的这个东西，是不是大概就是啊就是客户和供应商啊，项目管理的前提条件是要从客户，供应商这两个角度来看待和组织项目，或者呢就是要从发起组织和承包单位。

这两个角度来去看待项目都可以啊，所以是关于你要从客户或是或者是发起组织，其实也就是类似于甲方爸爸这个角色，以及从供应商或是承包商啊，这个也就是乙方单位，从这两个角度来去看待和组织项目。

这就是项目管理的这个这个这个两个角度啊。

这两个角度，那么这里举了一个例子，举个什么例子呢，就是关于这个客户和供应商的视角的为人事情，比方说有个案例说作为一个应收的项目，由供应商或是承包商来给大家提供的服务，或产品的事例。

包括说给你修了一条铁路，那么修铁路的人，他就是你的供应商，帮我给你修了一个机场诶，给您建了一条铁路，给你做了一个信息系统的建设，跟你做了一个信息系统的维护，那么这些它都是你的供应商，OK好。

他说如果组织的信息技术部门诶，这个信息技术部门请注意哦，他是属于公司内部的自己的一员哦，他是你们公司内部的哟，好，那么你们公司的信息技术部门，可以使用合同规定，资源和制造部门的合作伙伴来进行软件升级。

那么在这种情况下，这个信息技术部门他就是你自己的供应商，OK也许是这些信息技术部门，是给别的部门去做一些什么软件维护，软件升级，那么他就充当了工商的这个角色，而其他的这些业务部门呢。

就冲到了客户的这个角色。

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接下来讲到另外一个信息，在组织视角下的项目管理中，会讲到第三个信息啊，叫约束啊。

这是关于供应商和那个客户，所以一个是从客户的角度，或者说是从发起组织的角度，一个是从供应商或是承包商的角度，你只要把它理解为是一个是提需求的人，一个是去做东西，这两个维度来去看待就可以了，好再下来。

第一在下面用的就是关于约束。

那么关于约束呢，我们来看一下什么叫余约束条件，其实就是说你必须在什么什么时间之内完成，你必须要做到什么水平和程度，你必须要不能花多少，超过多少多少钱，然后你必须要做做多少内容等等。

唉这都是一个约束性的条件，OK那么他说项目的产出和成果呢，应该是在确定的约束条件下来实行，那么约束条件有很多，比方说一个是完成期限或目标的那个时期，这就是进度，对不对，有进度的约束啊。

有进度的约束在那个组织的资金的可用性，那么资金可用性，其实这个资金可用性呢其实它虽然也叫资金，但是甚至有可以把它当做一种资源来对待，当做一种资源来对待，还有就是批准和分配的预算。

也是我们我们这个项目上要花多少钱，这是我们公司有没有钱可以花，然后呢我们这个项目上要花多少钱，然后公司的各种资源的可用性，包括你看包括他说是项目活动所需要的，这些适当技能的这些人才呀。

然后一些基础设施呀，然后材料设备呀，然后工具呀，以及对那些其他的人员呢，所以资源也是我们的一个约束条件啊，除此以外，他就是与员工的健康和安全有关的因素，这些这个点包括像这个点呢，这种安全的这种东西呢。

它其实会更加贴近于这种现代化的管理思想，在现代化的管理思想中，你不能说是为了达到目的，不择手段，你需要去考虑到员工吗也好，包括说你的客户也好，你要考虑到他们这种身体的安全，生命的安全。

还有一些就是那种没有什么毒害作用，毒副作用之类的好，除此以外，他说还有是项目以及其产出，它所潜在的社会影响，环境影响，生态影响，这个呢叫三重底线，谁帮我把三重底线敲一下，学了NPD。

你们有没有同学是上过NP课程的，把三重底线敲一下，他其实会讲到一个什么信息呢，就是说我们的很多东西要跟跟这个社会，也就是人有关系，跟社会跟人有关系，然后呢跟那个资金，跟那个那个那个跟钱跟钱有关系。

还有一个呢是跟生态环境也有关系，你不能踏破这些东西，你必须是你就说你都要基本是要盈利的，你一个项目不盈利没关系，你俩两个项目，三个项目不盈利都没关系，但是你如果说十个项目，一个项目都不赢。

你那一定会有很多的问题，一定会有很多很多的问题，所以盈利这是一个基本的信息，然后呢还有就是人的这个板块，就说是人，你不能够让人受伤害呀，让人受污染啊。

得了什么什么什么肺尘病啊，什么乱叫的东西，然后呢还有就是你这种环境，你不能破坏生态环境，这些都是你的一种约束条件啊，都是你的约束好，除此以外呢，还有一个看一下有同学问了一个什么问题啊。

资金的可用性等于应急储备，不是不是不是资金的可用性，是说我们有没有这么多钱可以去做，比方说做一个项目，它的投入资金可能是20个亿，就像我之前去一家企业，在山东给一家企业做培训。

然后他们公司他们单位在内蒙去去去承接，别人的矿业去做一些什么矿业相关的，因为我是我就是好奇，我说为什么你们去到那个地方，他是因为要开一个矿，要花很多很多很多钱，同时呢他们公司有钱。

他们自己公司是一个矿业公司啊，是一个矿业集团，是一个世界500强的一个公司，同时他们公司又比较有钱，所以他们可以去做那个东西，那资金可用，组织的资金可用性，就是我有没有这么闲钱可以去用。

即使这个资金的可用性，你可以理解为你有没有，你有你有没有这个启动资金，可以去启动这个项目啊，哎这个说是预算呢，就是这个项目本身要要用多少钱，要用多少钱，比方说你可能你这个项目上你需要用的钱是。

假如说是1000万，那你们公司同时做的项目可能有十个项目，那么对你就需要有一个亿，你需要有一个亿的话呢，你可能目前的资金可能有五五千万，但同时呢你还有一些应收账款，应收账款可能有8000万。

你还有一些要支付的账款又有多少诶，你能够把这东西给，能够hold住所有组织资金的可用性，说是你们公司有没有对应的这些资金，能够够够让你开展这个项目的，当然了，如果说是实在不够的话，怎么办呢。

也有一种方式是找银行去借，找银行去借贷也是可以的，好我们再来继续往下面看，那么组织的约束条件中，除了这些以外，还有一个叫做可接受的风险水平，就是我们说通常一个东西它的收益比较低。

那我就能接受比较低的风险，如果他收益比较高呢，我也能接受比较高的风险，我们说是富贵险中求，所以呢其实会根据这个风险情况，根据这个收益情况，我们来去判定这个风险，那如果说这个项目。

它的收益本身只有这么一点点大，你还让我冒一个这么大的风险，那我就不乐意了，对不对，就不想干了，所以呢还有就是风险也是我们的一个约束条件，还有就是法律法规，这是一定很重要的啊，一定是很重要的。

你不能去违违法的这种方式来去做，违法一时半会没有被抓出来，但是天网恢恢疏而不漏，总是会累的对吧，还有就是最低质量标准，什么叫最低质量标准呢，就是我们要去做的这些东西，你要做到什么程度才可以交付。

因为本身对于质量的追求，它是一个无止境的，你可以做成一个1000万的这个东西，的这个质量水平，你也可以把它花在投1000万变2000万的话，他自然可以再提高一点点，你可以做到3000万。

质量可以再提高一点点，但其实质量永远都是无止境的，那这里我们做的任何一个东西，你其实对它有个基本的指令，要求达到多少程度就够了对吧，那么这些都是你的一个约束条件，所以基本上你就会发现范围进度成本质量啊。

资源，然后呃风险，然后以及说什么呃那种法律和社会安全，这些都是你的一些个约束条件，而约束条件呢通常情况下它不是孤立的，它很多时候是相互关联的，相互关联是什么意思呢，就是说你可能某一个约束条件。

它可能会影响其他的约束条件，就比方说你我们就说拿范围，进度成本这几个约束条件来讲，那你的范围如果做的多一点，那么你对应的花的时间就会更长，而这就影响了时间，你要时间用的更短，你可能就要花更多人来去做。

那么可能有影响资源以及影响你的资金，影响你的成本，如果你不想要用更多的钱来去做，你不想让更多人去做，那你可能就偷工减料，质量就做得更差，所以又影响质量，所以这些约束条件它们相互之间是有关联关系。

而不是孤立的，那我们在做项目的时候怎么办呢，我们说不能够按下葫芦起来瓢，所以我们要去平衡，要去综合考量，虽然说是要了解这些约束的影响，要去balance要去平衡这些约束的影响。

并且呢要定期去检查这些约束条件，OK那他和项目的主要利益相关方，尤其是作为一个决策的，更加需要去就这项目的一些约束条件，和相对的优先级来达成共识，从而能够去促进成功的决策和后续的行动，奠定一个坚实基础。

什么意思呢，就是我们明明确确知道项目有很多的约束条件，他们彼此之间有一些此消彼长的关系，有一些关联关系，那领导者你一定要对于这些约束条件，首先应该是了解，第二个呢是能够对它有一个共识，优先级当共识啊。

所以这个约束条件优先级，这都是你要考试要考的东西啊，到时候考试会考的东西，你达成了共识以后，你就不至于说你想有一些军方的项目，它质量要求更高，多花点钱，他无所谓，他没关系，他可以放，可以花的对吧。

那还有某一些那种项目，比方说是精英艺术节呀，啊什么各种白玉兰奖啊等等这种项目，它的时间限制就是非常严格，他必须在这个时间点就要开奖了，就要搞什么什么的，那有一些系统必须得上线啊。

超男超女啊什么之类的活动投票对吧，那投票平台你必须得要照早早把它做好，你否则到那个节点你还不能投票就有问题，所以每一个不同类型的项目，它的优先级是不相同的，它的约束条件优先级是不相同的。

而你作为一个领导者，你一定要搞，搞清楚这个项目它的优先条件都有哪一些，以及对于这些优先条件，能它的优先级来做成达成共识。

达成协议好，我们来看两个题目，先看第一个题目啊，先看第一个，K1同学啊，腰啊同学是第一个项目项目项目的决策阶段啊，还有北同学，还有各位小伙伴，你应该就这项目的约束条件和相对优先级，来达成协议或达成共识。

从而能够促进项目成功的决策，以及后续行动来奠定一个坚实基础啊，第二个题目，OK是相互的或者相互关联的对吧。

嗯嗯你问了一个很好的问题，你问了一个非常好的问题，它其实本身呢相互关联或相互影响它的，如果说我们在中文里面要去深究它的话，一定是有一些差异的，但是因为写教材的人其实跟，其实你如果说你仔细去翻啊。

你如果仔细去翻的话，你会发现我们给你发的那本叫ISO51205，5512520512150221502，那本书和讲义，这本书上面一些措辞是不一样的。

措辞是不一样的，所以这种措辞其实有的时候呢其实会不同人，他可能会有一些不同的这一个一个措辞方式，但它意思其实就是有相互关联，或者是有相互影响的这种关联和影响，不严格去追究他吧，因为咱们也不是语文课。

我也不是语文老师，没有办法以很短的时间就能用一个很坚韧的词，来给你解释清楚，但事实上他的意思就是说是相互影响，或是相互关联啊，考试不会考这种填空题，考试考的是选择题啊，那个选择题是比比较明显能够区分的。

你不用担心，它是很明显能够去区分的，你只要知道说是原来约束条件，它们之间是相互有关联或相互有影响的，彼此之间可能你的怎么怎么样，一下我的就怎么样，我的怎么样，你就怎么样，他们之间是相互影响。

所以约束条件通常是相互关联的，因此呢一个约束的更改，会影响到一个或多个其他的约束，就是目前这个考试考的比较简单，还有一个就是考的有点死，考的有点死，就是它的翻译开始那版是什么，他后面考就怎么考的。

后面可能会需要去确定一个，真实的一个翻译版本，目前翻译版本还是不是很好，有些东西不是很好好。

我们再继续往下面看，那约束就很多了，比方说我们经常会说的是叫范围，进度成本，还有质量对吧，叫范进程，那这都是我们的一些约束，那么项目的三重约束经常讲的是范进程，进程就是范围。

进度成本范围呢就是做且只做哪些事情，这是我们的范围管理，我们只做范围以内的事情，超出范围的事情就可以不用做，就是这个而进度管理，说的是我们必须在什么时间节点做到什么程度，什么时间节点要交付什么东西。

这是关于进度，而成本管理，就我们只能花多少钱去完成什么，什么什么事情呃，同时呢还有一个词叫质量，那么质量管理中，其实也就是说你做到你做的这些内容，他做到什么水平或者做到什么程度。

OK你做的这个内容做到什么水平，或者做到什么程度，这是关于他这个质量，那大家经常会讲到一个词叫多快好省，多快好省对吧，那你想要多的是什么，多，是真多，是对应哪个词多，对应的范围，进度成本质量是不是范围。

然后快对应的是什么，快对应的是不是这个这个进度，然后好对应的是什么，好对应的是不是质量，然后省对你什么省，是不是对应的这个成本，所以京东有一句词就叫叫多快好省，那其实就是说我的东西又多。

然后它但它那多快好省，多说的是内容多啊，就品种多，然后它的快速的是那个交付的速度比较快，但是我们其实可以把这个多化成，在这个地方用一下，也就是说多数是我们做东西啊越多越好，或者说什么要做多少东西。

然后呢是时间越快越好，对应的时间之内完成质量做的比较好，同时呢比较节省成本，这是项目的那个管理的这个约束啊。

这个约束是一个比较简单的，那我们来来看一下，就整个项目的三重约束，就范围，时间成本质量等等啊这些东西，那么它的本质是什么呢，它的本质是平衡，从中去取得一个平衡，达到一个比较合适的状态。

因为有一些项目他可能会更看重的是时间，这个这个这个约束条件，有一些项目可能会更看重的是质量，另一个条件看懂的约束条件可能是有不相同的。

这是关于项目的这个约束条件。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P17：CSPM长空3-6项目群或项目组合中的项目 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那么接下来呢我们会讲到治理框架，这里有一个叫独立的，就是关于项目，他们这个组成，这个项目组成呢，其实有一个比较好的一个理理解，就说我的每一个项目，它可能是隶属于某一个项目群。

或者可能会隶属于某一个项目组合，当然也可以是独立的项目，它可以是隶属于某一个项目群啊，比方说像这个项目，它是隶属于某个项目群里面的一个，然后像这个项目呢，它可能是隶属于项目组合中的一个。

那这个项目它不属于项目，也不属于项目群，也不属于项目那个什么，它就属于整个公司一个单独的一个项目，都有可能，那么项目项目群，项目组合他们是什么意思，我稍微简单解释一下，项目的话呢。

其实就是有一个明确的目标，我们要去做事情对吧，而项目群呢我们有另外一种翻译叫项目集，项目集说的是说这个项目和那个项目，它们之间组成一个集合，这个集合它表示的意思是，项目和项目。

他们能够达到一种叫1+1大于二的效果，1+1大于二的效果，OK这是一个项目集的概念，就是他们之间能够你放到一起去管理，可以比起你单独去管理会产生更好的效果，诶这是项目集的概念，而项目组合呢。

项目组合更多的是说为了去，为了就是为了达到公司的某一个战略目标，我会去挑选若干的项目来一起去做事情，那我去达到一个某一个这种价值最大化，我们去做一个组合的管理，我们去挑选若干的项目。

所以这里面会有一个叫呃，我们来看这一页图，就是在上上上页图里面其实会有这种表达方式。

大家可以看一下啊，好你会发现这里项目它是一个明确的目标对吧，所以是项目是以目标为导向，而项目群呢他说是以成果和收益为导向，也许是我能够去产生收益更大，我为什么要两把两个项目合到一起来做。

因为我把这两个项目合到一起来，比我单独去做两个项目要更划算，要更划算，它的收益会更大一些，OK而项目组合呢，项目组合它其实是价值最大化，他就是以投资为导向，就是投入产出比价值最大化。

它是按照这种方式来去做的，O对项目群其实就是项目集啊，其实就是项目集。

就是咱们这个项目集的概念是这个意思，这个页面的思维导图，你看一下今天的那个微信群。

班级群，我今天特意在上课之前发到班级群里面的兄弟，因为这是这是默默老师做的，然后今天才发出来的啊，今天才发出来，我在上课前特意把它发到群里面了，再等会可以，等会可以去搜一下啊，好我们来看一下。

他说项目可以是由它可以是由项目群的组建，也就是说它可以是作为项目群里面的一部分，它属于项目群中的一个，它也可以是项目组合的组成，OK也可以说是项目组合里面的一个，它也可以是独立的。

所以你既可以是自己单独的一个项目，也可以是项目组合里面的一个项目，也可以是项目群里面的一个项目啊，这是这个，另外呢他说是项目管理的原理是在所有的，在所有情况下都是相同的，呃。

不管说是你什么什么什么什么情况下，都是一样的，他尤其是关于项目的治理，他说他说但是有一个典型的区别，是说项目治理的方式会有点不相同，尤其是报告和决策水平，那么什么是治理，这里就刚好就引出一个信息叫治理。

他说如果说是项目，是属于项目群里面的一个部分，或者说项目是属于项目组合里面的一个部分，那我们这个项目的目标，他应该他项目的目标和治理，应该跟更跟项目群的目标治理是保持一致。

就是如果说你是属于项目中的一个部分。

【收藏】CSPM-3中级项目管理认证考试直播课精讲视频合集（零基础入门系统教程）！ - P18：CSPM长空3-7治理及与管理区别 - 希赛项目管理 - BV16p42197SH

那我们这里面就重点讲到一个叫项目治理，那我们就一起来看关于关于项目治理啊，关于项目治理呢。

它会有一个治理框架，然后是治理和管理区别，商业论证，还有生命周期。

我们今天晚上可能看不完，但是我们会看一部分，能够看一部分，首先什么叫治理，治理这个词，他说是组织为了鼓励期望的行为而明确的决策，归决策权归属和责任担当的框架，也是定好一个框架，你负责干安全。

他负责干生产，他负责干设计，他负责做交付，他负责跟客户联络等等这些东西，这就是属于叫决策权的归属以及责任担当的，这归属的框架，那么你把这东西给定好，这就是在干治理，OK这就是盖在干治理。

他说以及在此基础上面来建立起来的，一种控制和管理的体系，也就是说比方说带汇报关系是什么样，一层一层如何去汇报的呀，然后什么事情超出什么区区商，超出什么情况的话，谁就应该要出动来去干预啊，来去干什么呀。

这东西都算是治理，所以治理有一个更通俗的一个解释是什么呢，就是搭台子布局，OK提前去做好布局啊，我们去安排去铺排来布局啊，做好角色的分工，这是关于治理，然后这里治理中他给了几个信息。

他治理的五个五个元素，应该是说是职责链条中赋予人民权利，哎你干你负责干安全，你负责干生产，你负责干什么东西，OK好，第二个他说是指导组织去满足其目标，我们去制定一些方针和政策。

其实也就是这些东西该怎么样去做，我们提前去列好一些规则性的东西好，然后呢去控制机制，其实这是监督与控制，就是你要去确保，这东西都是按照你所规定的方向去落实，那有没有落实到位呢，有一些好的评测方式。

所以你通过评测手段和方法来去确定，你的这个治理是不是达到了一个效果，那他万一没有达到怎么办呢，哎我们还要再一次去跟连续同步，他用了一个沟通的方式沟通，学会沟通，我们讲说是去做信息的交换来达成某种共识。

那通过信息的交换来达成共识，也就是说确保大家能够在对应的时间，能够去获得更正确的信息，来能够有正确的理解，那么这个就稍微了解一下，这个考试还没考过，那么这就是治理治理重点。

就说是一个决策权的归属以及责任的担当，OK那这个决策权归属，责任担当这些东西，这些大框架谁来建立，大领导来接你啊。

一般是大领导才会去建立这种框架，建立这个治理好，那我们来看一下，看一下这个题目选什么项目治理是什么意思，说你看题目是不是考的还是相对比较简单，对吧啊，所以你们大部分都都都选对了啊，选最后一个。

他说项目治理是指什么呢，项目治理是指组织为了鼓励期望的行为而，明确的决策权归属和责任担当的这个框架，对所有题目都是都是四选一啊，所有题目都是四选一，但是我是为了上课的需要，我才把它做成了一个填空题啊。

你们考试考的都是选择题啊，兄弟们不用太担心，考试都是考选择题啊，不要被我那个那个那个填空题给吓到了，好在此基础上来建立起一个控制和管理的体系，好学生说是把权力都集中在项目经理手上，这是不是治理他。

这算是治理中的之一吧，一种一种一种对于权力的这种约束的方式，第二个就是加强公司CEO对于项目的控制的力度，第三个就是在不规划，不在不规划项目阶段的这个前提下，把项目作为一个整体加以控制。

这都是一种很就是都属于很片面的啊。

很片面的很很片面的一些东西，我们再来看另外一个，他说治理框架，那么治理框架，他说这项目的治理呢，应该包括，组织根据商店的这些商业论证来进行指导，项目的原则，授权项目的原则，控制项目的原则。

指导项目的一些政策和框架，授权项目的政策和框架，控制项目的政策和框架，话说的这词好拗口，其实也就是说你要有一套规则和方式。

NH能够让项目可以顺顺利的去进行下来，但是你会发现这个项目治理它在什么，他在这个治理它是在论商业论证之前，还在商业论证之后，他在商业论证之后，也就是先做商业论证论证，觉得这个项目值得做好。

当然觉得这个项目值得做了以后，才会去做这个所谓的项目治理，来确定好我们这个项目他的一些什么原则呀，政策呀，框架呀等这些东西，那么下面的治理开头一看，包含了这些东西。

一个是说用于进行文本中的定义活动和实践的，一些政策过程方法，也就是说我们该怎么样去做某一些东西，比方说我们的这些文档该怎么样去写，我们的代码该怎么样去写，我们的这些个什么汇报关系该怎么样去动。

都是你提前把它规定好，那么这个规定好它就算是一种治理，OK好，第二个就是管理框架，包括生命周期该怎么样去选择，你用你你选预测型的生命周期，选那个什么瀑布型的生命周期，还是选敏捷型的生命周期。

增量型的生命周期你该怎么样去选，然后这个管理的过程中，可能会分到一些什么样的阶段，而这也是属于治理的框架，第三个就是角色和责任，谁负责干什么事情，谁负责干什么事情，包括某一些类型的事情。

谁可以拍板做决定，这也是属于治理的框架，Ok，那么整个治理的框架中，就包含了定这些个过什么乱七八糟的，这种政策文化，把定好管理的框架，以及定好谁负责什么角色和职责，这个决策的框架。

而整个治理这个词它其实很很很虚幻，就是其实你可以理解为，可能会给公司去定好规则对吧，那么同时还有就是我们不是有个词叫p mo，有印象吗，叫项目管理办公室对吧，项目管理办公室。

他会告诉我们一些项目该怎么样去做，怎么去落实，那么它其实就类似东西，也是一种治理，同时呢咱们项目经理你在做这个项目的过程中，你会去定好这个项目中的他的这个角色和职责，他也是做了一些项目治理的工作。

所以项目经理也会做一部分的项目治理的工作，尤其是越大的项目，那么项目经理做的这个治理部分也会有一些，当然了，他在什么时候是在项目前期，在项目才刚开始的时候好，这里有个词说维持项目治理的责任。

通常是由发起组织的那个治理主体来去来去，分，配，给了叫项目发起者，或者项目发起人和项目委员会哦，这里面这个词有点拗口，它大概什么意思呢，就这个治理的主体是谁，其实是他给你定下来。

治理主体就是项目的发起者，或者说是项目的委员会，也就是说谁才有资格去定好这些大的规则呢，发起人去定规则，或者是发起团队去定规则，一群人或者说是叫什么项目委员会，委员会委员会这个词也要稍微解释一下。

我们好像前面解释过，就一般委员会他都是说被委派来的代表，而这些被委派的代表，往往都是一种比较优秀的代表，都是比较牛逼的代表，都是有权力的代表啊，那么说明所以这个项目委员会，他也是那种比较有权利的那种人。

OK那么整个这个治理主体，就是由这些项目委员会或者是发起团队，他们来去安排，他们去安排这个事情应该怎么样去进行，该怎么样去落实啊，他把比方说把某一些事情分配给他PO来去落实。

来去进行对吧，这都是来看一个题目，我们先看第一道题目，项目治理诶，你看西餐用户同学给了一个很好的信息，对项目治理，应该是要根据组织所商定的商业论证来进行，指导项目的原则，授权项目的原则，控制项目的原则。

指导项目的政策和框架，授权项目的政策和框架，控制项目的政策框架，所以项目这里是在那个商业论证之后啊，先做了商业论证以后，然后给予他再去做这些什么东西好，第二个题目好，亮总已经给了一个非常好的信息了对吧。

还有北总给了一个信息说维持项目治理的责任，通常是由发起组织的治理主体，分配给项目的发起者或是委员会对吧，所以是由那个治理主体，把它分配给项目的发起者或者发起人，以及给到项目委员会啊。

是根据商定的商业论证来进行指导，授权和控制项目的一些原则政策和框架。

再来一个题目，这个题目因为实在不好做，所以就没有把它做成填空题，就搞了一个选择题，这个题目选什么，突然之间一下子就顿住了是吧，好魏总说用排除法的方式来选，这个题目的答案是选第二个啊，叫决策和责任。

包括决策权，项目治理框架应该提供对以下哪个主题的监督。

项目治理框架应该提供对以下哪个治理，哪个主题监督呢，我们往前面翻一下，OK来来来看到，所有的题目今天都在讲义上有啊，有原文啊，项目的治理应该提供对以下主题的监督，比方说对于什么啊。

用用文本来去定义活动和实践的一些政策，过程和方法啊，比方说是管理的框架，包括生命周期的定义，比方说关于角色和责任，包括决策权等等啊，这都是都是治理中要对这些主题来进行监督的。

所以基本上所有题目，都可以从原文中找到答案啊。

兄弟们都可以从原文找到答案，那么治理和治理和管理它们的差别点是什么呢，其实治理你看到刚刚说的是搭台子，对不对，他是去布局，他就说这个事情是以治理，它的核心是什么，他说核心是明确，应该又应该做累一些决策。

以及这些决策分别是由谁来去做出，重点是建立一个决策的框架，要干什么干什么干什么，谁负责谁负责，谁负责干，这是在干治理，所以他是把这个大的一个框架给定好了，一个大的运行规则给定好了，而管理是什么呢。

管理他说他就是管理，是进行决策和实施决策的过程，进行决策和实施决策，其实重在落实和执行，它重在贯彻和执行，所以管理是去做事情，你可以你甚至有一点点感觉是什么呢，就是治理是大领导们的脑袋啊。

去想这个事情该谁做，谁是谁做谁做，然后管理呢是去具体安排，把这个事情能够推进下去，推行下去，这是管理，OK这是治理和管理他们的一个区别。

来看一个题目，请注意这里有个词啊，但这些词里面好像好多都是没有啊，哎这个题目有问题啊，就是我们很多这里面可能是漏了一页，漏了一页PPT，回头要把那页PPT给补上啊，要把它补上，那治理和管理它们的区别。

它是哪一项是错误的，那么你这种题目其实是好题目，好题目好在哪里呢，就是当我们知道这个东西以后，就顺便把三个正确的就给记住了，就顺便把三个也记住了，那么首先第一个治理对管理进行授权指导，赋能监督约束。

也就是说是至于提前安排好谁负责干什么事情，谁负责干什么事情，谁负责干什么事情，并且要看他是不是在干以及干的怎么样对吧，所以这句话本身是对的啊，说是治理是对管理进行授权指导，赋能监督好，第二句。

管理一在治理框架的约束范围内工作，其实也就是管理在治理之下来进行工作的，你先有治理，然后就定好这些规则，接下来再去管理，再去落实，去做这个事情好，通过管理，它是从通过这种方式来去实现组织的目标好。

第三句话，治理的职能和管理职能是在不同的层级，或者说是组织的不同的部分去执行，这句话本身是对的，后面一句话也是对的，说治理主体仍然对组织的绩效负有责任，什么意思呢，也就是说你看那个治理主体。

治理主体都有谁呀，我们开始看了都说了谁呀，一个叫发起人，一个叫项目委员会对吧，说这个发起人项目委员会，他们仍然对项目的绩效负责，什么意思呢。

如果这个项目他顺利进行，他就不会去烦你，但是如果这个项目还遇到一些困难和挑战，他向谁去求助兄弟们，但他真的是遇到很大的困难和挑战的时候，他是需要向这个指导委员会来求助，说领导我这个东西该怎么做呀。

该怎么办呢，对吧，他要跟这个发型去求助，来去来去获得一些支持的啊，所以这些个治理他确确实实对于这个项目计算，它依然是要负责的，当了项目经理，更要更要负责好，最后一个选项就是呃治理和管理存在不同。

这个不同，这肯定是对的，前面这肯定是对的，但是后面一句话，他说只有管理的人有责任，积极努力的去实现目标，谁告诉你的管理人肯定是要去积极努力，但是治理的人他去定好这个规则，他为什么要定这个规则。

他定好规则，就是为了能够让项目更好的去成功了，兄弟们对吧，所以这句话肯定是有问题啊，这就有问题了嗯。

我们今天来看到这，看到这个关于治理和管理的区别，治理的核心是说要做什么事情，要做什么决策，谁来去做这个决策，来去建立一个决策的框架，而管理呢他是去落实去执行，去做这些事情呃。

到后面的这些个什么商业论证啊，生命周期这个的话我今天就都还没有讲，但是我今天没有办法给你们去延长时间，因为我明天一早要，我明天要早起，要要去企业讲课，嗯所以我今天晚上就只能到这了。

接下来就是今天晚上我念过名字的，都有哪一些人。

你们可以把你们的名字敲一下，或者是你们可以在群里面敲名字也可以，好不好。

你们在群里面去敲名字，然后到时候我们我在这群里面去收集名字，给你们发个小礼物好吗。

我们稍微简单回顾一下，这边都搞了些什么东西啊，就是整个关于受控，就是关于项目经理的角色定位，以及受控环境的建立，他讲的是讲的是什么啊，一个是关于组织视角下的项目管理。

一个是关于项目治理，那么组织视角下的项目管理，他会讲到说是项目的，就是会受到很多东西影响，会受到内部因素的影响和外部因素的影响，内部因素就包括战略呀，技术呀，成熟度啊，资源啊，文化啊等等。

而外部呢就是pencil分析，然后还包括加地理对吧，PEL加上地理啊，然后呢是组织的战略和项目，那么项目是以目标为导向，项目是去实现组织战略目标的一种方式，同时呢我们还会有项目群，项目群是要去实现收益。

他是会希望能够1+1大于二，1+1大于二啊，那还有一个呢叫项目组合，项目组合呢说是能为投资为以投资为导向，也就是说是项目组合，我选多个项目，是为了能够达到价值最大化来去做选择好。

然后呢同时我们在组织视角下去做项目管理，还会有两个视角，一个是客户的视角，一个是供应商的视角，那客户呢其实就是提起需求的这个角色，而供应商呢就是去提供那些个产品，或提供这个服务的这个角色。

还有就是项目的约束，我们说项目的约束有很多约束啊，有时间啊，进度啊，成本啊，质量啊，什么风险呢，还会有这些个，比方说安全呐，然后资源呢等等，那约束它们之间其实有一个很重要的信息，就是要达到一种平衡。

要采取一种平衡，达到一种平衡，再讲到一个治理框架，那么治理框架首先第一个什么是治理，治理是去定好这些决策权的归属，以及责任的担当来治理好一个，按定好一个框架，定好这个框架对吧。

那么一般来讲治理主体是谁呢，治理主体是发起者或是项目的委员会，通常这里是在已经有了商业论证之后，在商业论证的基础上面，然后再来去指导授权，控制这些项目的一些什么框架原则，所以他是老板们领导们干的事情啊。

然后呢项目管理呢管理是去落实和执行，是重在落实和执行，这就是今天晚上内容就这些。

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大家晚上好，欢迎来到西夏文专业的职业教育平台，我是罗福星，今天晚上我们继续来分享的是，CSPM的第三章，叫项目经理的角色定位以及项目受控的环境，那我们一起来分享的这个内容呢。

我们在上一次课程其实是讲了一部分，我不知道大家是不是还有印象啊，就是整个这个章节的内容有点多，他会讲到是组织决策下的项目经理，他要干什么什么事情，然后是项目治理干什么事情。

我们上一次刚好是把项目治理将将讲的，快要结束，还是那最后一个小小的点，然后接下来是关于项目组织，然后那个项目综合管理，然后是项目管理实践，还有呢这个内容说实在的其实是有点问题的，不应该放在这个地方啊。

其实这个最后一个叫项目经理和PO，他的这个什么数字模型应该是放在第二章，因为官方教材的把它放到第三章，所以我也把它放第三章呃，所以这一次还放在这里，但是事实上他应该更合适的地方是第二章。

我们稍微来回顾一下。

看上一期都讲的什么东西好不好，最开始讲到组织是脚下的这样一个项目管理呢，会先说说是会累一些东西影响我们的项目，那哪些东西会影响项目呢，包括有一些内部的环境，一些外部的环境，那内部的环境其实有各种各样。

你只要理解为说是咱们公司内部的，这样一些什么战略呀，然后技术啊，能力啊，资源啊等等这些东西，文化呀都是内部的因素，就是公司内部的，那还有一个是外部因素，外部因素呢我开始有讲过。

你其实可以把它简单理解为是pestle分析，test分析，再加上一个地理位置，就是有社会呀，经济呀，法律呀，政策呀，程序就是那个技术呀，还有环境啊等这些东西，再加上地理位置，也加上这个地理位置等这些。

这是内部因素和外部因素，它们其实合到一起是什么，不就是我们以前在偏僻课程中有学过的，一个叫事业环境因素，对不对，其实就是那些事业环境因素啊，好接下来呢会讲的是关于那个组织战略和项目，它们之间的关系。

战略本身我们讲过有几个词简单来理解理解，一个是大的一个目标，比方说我们会有一个大的一个5年计划，5年战略，3年战略，一年战略，还有今年下半年战略等等，那么它可能会是一个大的目标的这种形式。

大的目标和方向的这种形式，第二个是相当于是一个具体的计划，我们怎么样去做到呢，我们一步一步怎么样去做到呢，还有一个就是战略本身，它还带了一个很重要的属性，是能够让我们去整合资源，让我们更好的去整合资源。

来去往那个目标的方向去靠近，而项目呢，它却是能够去促进我们达成战略目标的，这种手段和方法，所以项目是可以达成战略的方法之一，是这个意思啊，项目是以目标为导向，还有那叫项目群，项目群是以成果和收益为导向。

也就是如果说是我们去做项目群，或者项目急的话呢，会希望是可以1+1大于二，是更划算，叫以成果和收益为导向，那还有一个呢叫项目组合，项目组合呢它其实我们在这里没有特别展开讲，但是你稍微了解一下项目组合。

你可以理解为说是我们有很多很多的项目机会，我要从中去挑选某几个，那我挑选哪几个呢，一定是看怎么挑选最划算对吧，怎么挑选最划算呢，所以图那个那个项目组合管理，它其实会跟投资有关系，是站在投资的角度。

以投资为导向，看我怎么样去做，投资以后是能够让我的价值最大化，就是这三个因素，同时你要记得一定是项目，才是实现我们战略目标的手段和方式，然后接下来还讲到一个词，就是我们在这个组织视角下去管项目的时候呢。

还会有一个视角，一个是说客户的视角，一个是供应商的视角，那关于客户和供应商呢，你要有一个这样简单的一个理理解，就是说其实不一定真的是说有甲方和乙方的，甲方是那个供应商的，甲方是客户啊，乙方是供应商。

不完全是这样，你哪怕只是在公司内部，你们公司的别的部门，他们需要去做一个项目，然后呢，你们部门是负责去落实去做这样一个事情，那你同样的也是这样一个客户和供应商的视角，所以只要是发起这个项目的。

它都是客户视角，只要是负责去承包这个事情，去做这个事情呢，去执行这个事情呢，都是供应商的这个视角啊，这里稍微简单提了一下，然后呢在讲的是关于项目的约束，那项目的上那个约束就有很多了。

范围进度成本质量和资源沟通风险，财务相关这些东西他都可以当做约束，而约束中最为核心焦点呢，就是我们的项目的范进程对吧，范围进度成本这种三重约束，但是除此以外呢，还有很多别的因素都是啊。

那有一句话你一定要记得，就是那么多的约束条件，我们去管理项目的话，怎么到底该怎么样去搞呢，注意什么东西呢，其实会是希望能够取得某种平衡，当我们可以取得某种平衡的时候，诶你就觉得啊。

我这个才是能够达到一个良好的状态，因为每个公司它的状态是不相同的，好这是第一个板块，是组织，是脚下的项目管理。

接下来我们要讲的第二个叫治理，那治理它是什么呢，治理其实是一个很大的概念，也就是说我们去搭台子，搭框架，去定规则，这些东西都叫治理，那么首先会认识一个叫治理框架，他说要组织为了鼓励期望的行为。

而明确这种决策权的归属，明确这些责任的担当，谁有决策权，谁有什么什么，谁能够去负这个对这个东西负责，那么他就把这个东西把这个框架给搭建起来，这就是属于叫治理，他说以及在这个基础上面。

来去控制和管理这些体系，把这个控制管理体系建立起来，让这个东西能够正常运转下来，这都是治理的框架，所以治理当是谁干的事情呢，是大领导们，是公司的老板们呐，还有各位老总们，他们来去定规则呃。

甚至说有董事会啊什么的，他还去定大规则，我们说这个治理就是政府去治理这个环境对吧，政府去治理这些，而这个城市治理它都是大的，这个规则的意识好，同时呢，这里责任人他说责任人一般来讲，治理是谁来去做呢。

有一个词叫治理主体，那这个治理主体一般是谁，一般是叫项目的发起者，或者说是项目委员会，就是让项目的发起者或委员会，他们来去承担这些治理相关的工作，也让他们来去做这个治理相关的整个治理。

他说是要去在商业论证的这样一个情形下，来进行指导，授权控制，关于项目的一些原则，政策和框架，也许是我们有一个基础条件，是满足商业论证的前提下，然后呢我们再来去做好这些个什么啊，定规则，定原则，定政策。

定框架，这是关于治理，那治理和管理，他们其实还是有比较明显的差别啊，治理的核心是什么，治理核心是说要干哪些事情，谁来负责干，然后把这个框架给定起来，所以是搭台子的这种方式，而管理呢更多的是在于执行。

所以它就是贯彻和执行，也就是去做事情，一个是定规则，一个是去做事情诶，这是不一样的好，同时整个然后在整个讲这个治理中还有两个词，一个叫商业论证，这个呢我们在上一节课还没有来得及讲。

还有个叫项目的生命周期，我们也没有来得及讲，我们今天就从这里开始，我们先来看一看商业论证啊，什么叫商业论证呢。

其实你都已经很熟了对吧，我们说商业论证，商业论证他的那个有的时候翻译啊，我先告诉你这个因为咱们的这个CSPM呢，因为是才刚刚开始起头，他的很多东西呢还比较粗糙，所以有一些翻译不是很准确，也很正常。

他有的会把它翻译成项目论证，所以你们在做题目的时候，你做了看了试卷没有，那试卷中你可你可能会看到有一种叫项目论证，其实那个项目论证说的也就是这个商业论证啊，项目认证。

商业认证都叫business case，Business case，但是其实有大佬建议的说，更合适的翻译叫什么呢，既不叫商业论证，也不叫项目论证，而是说会建议翻译成叫业务论证。

OK叫business business，Business business case，他就叫业务论证会更合适，当然在我们中国呢更多的是叫可研，可行性研究分析对吧，可研分析，可研报告，可研分析。

可研报告，但是还是更规范的方式，应该叫做业务认证，因为这个business它其实不完全是commercial，不完全是商业，它包含了商业，同时还包含一种可行性，包含了各种技术的可行性呢。

啊什么法律的可行性啊，风险可行性啊，资源可行性等等，所以呢它是把它翻译成叫业务论证会更多，但是你做题目的时候，你就你就知道啊，说商业论证，项目论证，业务论证这三个三玩意是一个东西，OK我说清楚没有。

兄弟们，商业论证，项目论证，业务论证是一个玩意儿啊，它只是翻译的不相同而已，好不好，哎你们适当的可以给我一些反馈，给老给老师一些反馈啊，让我知道我不是一个人在战斗，哈哈我们在一起。

we are to leather好，我们继续往下面来看，那商业论证呢他说是为治理提供建议，为项目的治理提供一个基础，就是我们公司先有一个大的一个商业论证，论证什么，其实论证只要干一件事情。

他论证就是说这个东西值得做，论证是指的对对对对，那个西西亮亮总亮总说的是对的啊，就是商业论证，项目论证，业务论证对，就是三个三个翻译啊，是一个意思，好，商业论证。

它其实本意就是要去证明这个项目是值得搞的，有前途的，能赚到钱钱的啊，但是呢商业论证，它不是说只在项目刚刚开始起头的时候去做，它其实是要持续去做，也就是我们整个在做项目的过程中，他要持续来进行商业论证。

所以你看商业论证，他就是应该是用来去证明项目执行的合理性，项目继续的合理性，所以我们在最开始要进行商业论证，你觉得这个项目值得做，我们就开始做对吧，过程中我们还要再一次继续进行相应论证。

发现它依然是值得做，我们再继续，如果但凡有一天发现它不合适做，我们该怎么办，我们要及时止损，该放弃时要放弃，抱累了。

所以其实做项目的话呢，有一个这样的基本思路，就是如果说你做一个项目，你做到后面发现已经是不合适了，你发现前面其实是掉到坑里面去了，你就应该要去及时的止损，我相信你能看很多人都看过那部电影。

叫做呃孤注一掷，孤注一掷里面其实就有一个场景，就是当一个人被别人骗了以后，他忍不住还想要继续再翻本，忍不住还想要继续再翻本，他为什么呢，因为他不甘心，但事实上如果说你已经发现你被骗了以后，理论上来讲。

你该叫停的时候就叫停，你如果不叫停的话，以后应该是会亏更多，而商业论证它就是在告给我们去踩刹车，帮助我们及时去踩刹车的这样一份文件，他是要来去证明，我们的这个项目是值得被继续执行的。

是值得继续进行下去的，他对这种题的合理性来进行一个确认，OK那像言论证中会包含很多信息，你看首先那个说是要实现的目标是什么，然后呢我们要做的东西，他说战略是相一致的，就跟我们现在正在做的东西。

跟我们公司的战略目标是相一致的啊，以及呢我们做的这个东西，它是真的能够去实现我们所期望的这些利益，所潜在的这些利益，还有就是他说定义指标以及评估所创造的价值，就是我们有一些手段和方式。

能够去对我们的这些个商业结果做出来，结果有进行量化论证或量化去评判的，这些指标和方式，以及我们可以接受的风险水平，什么意思呢，有一些公司他是愿意去接受高风险高回报的，就是叫什么风浪越大，鱼越贵。

那也有一些公司呢它是只能接受中等风险，然后中等的收益，那还有一些公司呢它是能够去接他，只能接受这种低风险低收益。

你得要了解你们公司能够那个风险的接受程度，什么叫接受程度，就是你如果亏损亏到了40%，或者亏到了50%，你哎觉得不行了，那我就宁愿把他给咔掉对吧，所以你这种风险的追逐的类型到底是什么类型。

它需要也是需要去提前列出来你，否则的话，假如说你是那种什么就是心理素质很差的，但凡搞掉了一些些，你就啊要死要活的这种方式，你又没有把这东西列清楚，那么到时候等到项目已经亏了30%以后，你还在那继续。

那时候又心惊肉跳，理论上来讲，你发现已经超过30%以后，你就该叫停，就不要做了，对不对，你再往上面坐下去，你会更加的心惊肉跳，夜不能寐，然后头发都熬白了，所以就是公司组织的公司，它能够接受的风险水平。

也是我们同样需要去了解的好，除此外他说是预算啊，进度呀，质量啊等这些东西，其实也就是进度，成本质量这些东西也要提前列出来啊，罗总说我们有一个项目亏得连裤衩子都没了，然后还在继续投钱。

那有的时候呢也有那种情况，也有也有，但这个就不能够一概而论呢，有一些时候有些项目他为了他去投钱，其实是有更多的目的，我们说价值有两种对吧，一个是有形的价值，一个是无形的价值，当然也看情况啊。

他有可能是刚好是想要去追寻一些无形的价值，那也有可能是因为老板贪，就是脑袋抽风了都有可能性啊，罗总说是因为老板他要做市值对吧，你看所以他也是有目的的，他是有目的的，你你明显的知道。

你你会知道说像什么什么鬼公司，然后他就是呃几年之内亏了很多很多钱，他只进了几笔小小的账，但他给人给那些什么股东，给了些不叫股东啊，就是给那些个高管们发的薪资，待遇是几百万几百万的发，他就是在圈社会的钱。

圈那些个那些韭菜的钱，他使劲圈韭菜的钱，然后搞得红红火火，恍恍惚惚，然后最后被别人搞清楚以后，发现那进了几笔占比也都是自己搞的，然后他却又是B轮融资啊，C轮融资呀，然后什么IPO啊，什么之类的。

所以有些东西它就是有目的的呃，这个的话就是看情况了对吧，另当别论，我们一般讲三一论证的，更多的会讲那种，就是不按照那种，特不就是那种那种不按常理出牌的那种方式呢，不予考虑，那是另外一条路线的。

那是特别路线，正常路线下就是你要么是能够赚到钱，要么就是能够获得一些这种无形的收益，你两方面综合考量以后，你就会去做对吧，所以它里面会简单去讲一讲，我们这个项目本身它的一些预算来进度的要求。

我希望达到什么样的程度，以及潜在的商业以及对其他的一个干扰，什么意思呢，有的时候你要去想一个这样的事情，你说哎呀我很牛逼，我们公司做手机的，我现在研发了一款新的手机，我这款新的手机如果一旦上市以后。

市场上那些个手机全部都被秒成渣对吧，又价格便宜，又是续航能力长，然后又是用起来很流畅，然后又是处理速度快，打游戏又很丝滑，然后又是处理什么特别好，如何如何如何好，但是你要想一想哦。

如果说你的这款这么牛逼的手机，然后价格还便宜的吧，你上市以后，它不只是把竞争对手给干死，他同时也把你之前的那些手机也给干死了呀，所以你还要去综合考量很多信息，他说包括说你这东西。

你对于别的那些东西的运营一些干扰，包括你们自己的一些东西的干扰，你也是需要去考虑和考量的，对吧对，有那种情况，就是你这你这个仓库里面还存了3000万台，你仓库里面还存了3000万台那种老的手。

老款的手机你都没有把它给消耗掉的时候，你就马上就把这个新的产品搞走上市，并且公之于众告诉大家，我这东西多么牛逼，那这时候你把别人干死的同时，自己其实也是他也是死的很惨的对吧，有那种情况。

就有可能你赚的钱还没，还没有那种不不上市赚得多，你实际上这一款手机赚到了钱，可是你整体的综合下来，你发现你其实是亏掉了，并且那些都压在仓库里面的东西，它就只能是用很低的价格折价的方式去卖出去。

否则的话就很难受，对不对，所以这也是也是你需要去考虑的事情之一啊，但此时时刻把你拔到一个很高的位置啊，兄弟们，此时此刻是把你拔到一个很高的位置，拔到一个高级leader这个位置，或者是商业分析师。

老板等这些个角色的位置好，再来往下面看，他说项目的利益相关方的管理以及关系的管理，那么也就是干系人管理和沟通的管理，对不对，干性沟通的这些事情，我们也需要聊一聊诶，要需要去了解了解。

然后喊了一个资源的管理人的管理，然后以及我们可能所需要的知识技能，我们团队有这个技能吗，大家有这个知识能力吗，有这个交付的能力吗，因为商业论证中其实还会包含这些，就是我们有没有实力去交付他。

大家有没有听过一个叫一滴血的项目，一滴血的项目，一个据说是哈佛的美女学霸搞了一个项目，然后就哇，她说很多女性去怀宝宝的时候去做检查，那通常要抽四管血，五管血对吧，我这个就就是让大家觉得很难受的。

你说你一个月好不容易才涨那么一点血，结果全都被抽掉了，真的是太太让人难受了，所以那个美女学霸她想了一个很好的主意，他说只要只要一滴血，就可以去把所有的这种检查全部都给干掉哇。

这个项目已经听起来觉得好不好太好了，所以就让很多很多大佬去投资，包括什么默多克呀，是不是那个什么比尔盖茨有没有投，不知道啊，就是很多很多大佬都给他投资，然后还有很多人给他站站台，给他去支持。

因为这个真的是造福人，造福全人类的呀，但最后呢他是差不多是骗了几百亿美元，几百亿美元，270美元还是多少，具体数额我不见了，270美元，最后的最后发现是一个骗局，为什么呢。

因为他没有这个技能和能力去交付，就是当你最终交付不了的时候，那你就成为了一个骗局，如果你真的是可以交付的了，你最后能够交付出去，那就没毛病，没问题，关键是你交付不了，所以我们也要去考虑到。

有没有实力和能力去交付对吧，还有你的那个要做要做哪一些东西，你的范围目标，你要做什么东西，除此以外你的情景就是我们在什么样的场景下，我们才会去搞这个事情，哎这就是讲故事能力了对吧，张总说哎。

创业者就需要有这么强的画饼的能力，讲故事能力就是你会先描述一下啊，在这种场景下，他们带着多么的难受啊，多么的悲伤啊，全世界每一年都有那么那么多的女性怀孕，你想每一个人要抽掉这么这么这么多管血。

那我们全世界要被抽掉多少管血啊，然后这种方式是多么大的一个浪费，然后这些又不能起来做什么什么作用，那如果说我们可以怎么样的话，就可以保护这些群体，然后也是不会浪费资源。

也能够让他们得到更好的一个呃一个保护宝宝，也能够更建议去成长等等，讲一些故事吧，讲一下背景情况是什么，才能够说明为什么我们需要去做这个项目对吧，他说以及建议的一些管理方法呀，还有一个词叫。

通过变革来维持业务和组织的活力，这个呢不是说每一个都非得要变革啊，如果需要的话，我们是需要把变革加上变革是什么意思，就往往是我们现在的这东西它已经不好用了。

或者不太能够去喊cover现在已有的东西的时候，那我们可能就需要有一些变化，需要一些调整，所以才叫需要变革啊，那么这个变革的这些东西，也都是在商业论坛里面去说清楚，而整个商业论证讲的dram的东西。

它其实只有一条，就是决定这个项目值得做还是不值得做，这是第一条，第二点呢就是它要持续进行商业论证，要持续进行商业论证，因为现在整个外部的环境情况它是瞬息万变的，你可能在一年以前定好的一个目标。

觉得特别特别好的一个项目，可是你到现在看就是一个垃圾，有没有这种情况真的就是一个垃圾，甚至我看过说像经常有一些很多药品呢，他们当时说啊这瓶药品呢做了什么什么测试，做了什么什么测试。

然后最后被列为是叫禁止对吧，禁止生产禁止使用，那一定是因为当时觉得是一个很好的东西，后来发现它可能对人体有更大的伤害，这个伤害那还不如不要他才会把它禁掉对吧，所以你可能前期做的商业论证。

有可能并不一定那么好，所以随着时间推进，我们要进行持续的三验论证，通过持续来去证明，我们正在做的这个项目是值得继续执行的，就这么回事，OK这就是上这个项目治理中的这个叫商业论证，或者那也叫项目论证。

或者叫业务论证啊，这三个单词会混着用来看一个题目，这就是一个把把肉肉喂到口里面的一个项目，对吧，就是叫商业论证或者是项目论证，或者叫业务论证啊，就是这么一份文件啊，就是这个文件记住了。

所以虽然前面那些词你可能不太清楚，但没关系，他说项目项目是处于总计五个阶段中的，第二个阶段，其实他只是想要告诉你说项目正在执行中啊，正在执行中，项目管理委员会，他会审查项目继续执行的合理性。

也就是能不能继续进行下去，要不要停掉，那我们看什么东西呢，就看商业论证，或者是像项目论证或者业务论证啊。

就是这个意思好，这是这样的一份文件。

那么也就是关于商业论证，它是为这来提供了一个框架，然后呢被用来证明项目是执行和继续的合理性，一般是先做了商业论证以后，后面再进行项目的治理，也是先觉得这个项目是真的是值得做，然后我们再去搭建项目的框架。

这个这个逻辑是很顺的对吧，我先证明这个项目是值得做的，然后再搭建这个项目的框架，关于他的汇报关系啊。

什么职责该什么人去做呀。

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大家晚上好，欢迎来到西塞网专业的职业教育平台，我是罗福星。

整个CSPM课程它一共是分到13章，那么这13章呢其实每一章都有考试的题目，而我们今天晚上要学的内容是第一章和第二章，我们今天晚上学的是第一章，叫全国项目标委和项目管理专业人员，能力评价的这些工作。

第二个呢是讲的是第三级项目管理专业人员，他的能力评价要求。

首先这个章节，第一章讲的是全国向标委和项目管理，专业人员的能力评价工作，这个章节其实内容就是两个，也就是标题上的内容，第一个是关于全国项目标委的介绍，第二个呢是关于项目管理。

专业人员能力评价工作要求的这个介绍，那么我们就会分分两段来进行啊。

第一段是关于全国向标委的介绍，那全国象标委，首先我们得要了解一下什么叫CSPM对吧，我们一直在讲cs p m CSP嘛，它的英文叫SENTIFIED，叫证书或认证，然后是RITA。

这个叫战略project manager manager，就是项目管理，也就是说是关于项目管理这个认证啊，他的中文全称叫项目管理，专业人员能力评价体系，他跟我们之前的认证有什么不同呢。

它会有一些这种有一个叫能力评价的，这个这个这个这本这本书籍，OK叫项目管理专业人员能力评价要求。

这是一个国标啊。

这是一个国标，那这个国标里面的内容他会考试考个大概有呃，有有有有几分，然后呢他这个整个这个cs pm是由谁来去推的呢，是由中国标准化协会CAS，中国标准化协会cs来推，毕竟他在什么时候才定了这一国标呢。

它是2022年，也就是去年在2022年的时候才定，这个国标，叫项目管理专业人员能力评价要求，项目管理专业人员能力评价要求啊，然后在2023年的时候，才真正开始开展这个项目管理的，这个人员的能力认证。

他整个认证分到了五个等级，从低到高，依次是辅助啊，然后是初级项目管理的专业人员，中级项目管理专业人员，高级项目管理专业人员，以及专家级项目管理专业人员啊，这个是会考试的哟，这是有题没有考的。

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接下来呢在项目治理中，还有最后一个小小的内容，叫项目的生命周期，那生命周期呢我给大家稍微加了几页。

这都是你们比较熟悉的啊，是不是看上去一种很眼熟的感觉，很亲切的感觉，有没有莫名的亲切呃，整个生命周期，它指的是说项目从开始到截止，所历经的一系列的阶段，这个呢叫生命周期，不同类型的项目。

它的生命周期可能会略有不同，但如果说是按照从头到尾的方式呢，就是这种预测型的生命周期，他讲的是一开始我可能会有一个想法和创意，然后生成一个概念，然后这个概念然后进行初步的可行性研究。

其实也就是business case，就是商业论证啊，就是商业论证或者业务认证，项目论证，发现这个东西值得做以后再再去收集需求啊，解决方案啊，去设计啊，做原型啊，做开发，做构建呐，做测试呀。

后面这里有个词叫转换，转换这个词要稍微解释一下，因为你觉得有一些同学你们应该都记得啊，转换它是指的，说是从这个研发的场景，转到一个真实使用的场景叫转换，就有点像说你要你比方说你造了一个高铁。

你站在那个比方说在中车造的高铁，那么是在工厂里面造的，对不对，你要把它转换到了这个那个轨道上面，然后再去跑起来，对不对，你要跑起来，你要去这样，这是一个转转换，那包括说你研发了一款疫苗。

你研发疫苗的时候，是在那个实验室里面研发的疫苗，唉你要真的是给先给医生打，然后再给政府官员打，然后再给老百姓去打，你要诶这是转换它的这个使用的场景，而到了一个真实场景中，然后呢再进行试运行。

试运行发现没毛病，然后就走验收，就是这样的，验收完了以后，如果说没有什么问题，我们就去去结束了，就是把设备用到真实场景中，用到真正的场景中，或者把你的这个项目的结果，应用到真正的场景中。

而不是在实验室的状态，不是在研发场景中，是这个意思啊，这是所谓的转换，就你你做的任何一个东西，你啊比方说我们看比方说我们去呃，打个比方，你做的一款软件，你做的这个软件，你们写软件啊，然后去去测呀。

写软件去测呀，这些都是在开发的场景下，开发的环境下对吧，好，你到有一天的时候，你真的是需要去把它去push到外面去，然后能够让社会大众能够去用你的这个app，能够用你这个网站诶。

这个这就是一个转换的过程，那么那个转换，其实它为什么会有专门有一个转换呢，因为有很多东西它其实是在你自己那个场景，你发现是没毛病的，可是你真的把它用到生活场景的时候，各种各样的问题和困难都会出现。

所以转换它专门列了这样一个词汇啊，当然了，其实这不重要啊，在这里不重要啊，你要有这个意识啊，灰度测试对吧好，那么这个是生命周期的一种形式。

而生命周期呢除了有这种预测的方式，就是先第一步，然后第二步，第三步，第四步，第五步对吧，处理这种方式，他说像瀑布一样的流水，瀑布流水往下流，往下流的这种方式，一直往下的这种方式，这是瀑布。

那除了有瀑布的方式呢，生命周期还有一些别的方式，比方说还有一种叫迭代的方式，迭代是先搞了一点，然后再优化一点，然后再优化更多啊，这么一轮一轮一轮越来越好，越来越好的方式，诶，这是迭代型的方式。

那还有一种呢它叫增量型的方式，增量形式我先交付了一些有用的东西，我在交付更多有用的东西，我在交付更多有用的东西，就相当于是你们在炒菜的时候，你去点餐的时候，别人先给你上两盆菜，再给你上两盆菜。

再给你上一盆菜，然后再给你端了一个火锅过来，这就是一种增量的方式来去交付东西，而迭代的方式呢，就像你们所理解的，比方说开发一些手机的app，app或者是研发一些什么疫苗，他可能会研发出来。

然后做很多很多测试，测试发现有毛病，然后又改，改了以后退换了，重来重来以后又又弄，一直改来改去，改，到最后发现OK了再交付，所以它是中间会改来改去改很多次，最终去交付。

但事实上还有一种形式呢是他们两个相结合，也就是说既有增量的方式，又有迭代的方式，这个呢我们给它取个名字叫敏捷型，就像我们说开发这个手机app的话，你会先交付一个版本，它包含了一些些功能。

然后呢你又不断去优化改进，同时呢又加了一些新的功能进来，又优化了一些旧的功能加进来啊，又有一些质量交付，然后再下一期有新的增量交付，我每一轮都有新的增量交付，同时又修改了原有的一些bug。

那么这个呢就是用一种叫敏捷型的方式来理解，那同时敏捷性它还有一个专门的名词叫适应性，我们说适应能力很强对吧，谁谁谁的适应能力很强，叫适应性，这都是生命周期。

那整个生命周期呢，呃在在看发给你讲义上有这一页啊，在你发你们手上的讲义有这一页，说项目生命周期，我们可能会把它分成很多个阶段，那么到底用哪一些阶段呢，其实是根据你的情况来。

他说项目的阶段的数量以及项目阶段名称，是取决于所进行的项目的类型，所需要的治理以及所预期的风险啊，这个词你可能会觉得有点有点怪啊，我给你简单解释一下。

你可能就会更好理解呃，我给你看看到这一页，比方说有没有同学是上过我的NPTP课程的，有知道有个词叫stage and gate叫阶段关口模型有吗，就是上过了NPTP课程，有知道了一个stage的G。

就是通常情况下，像有一些类型的项目，它会是从开始从一个小从没有创意，从一个小创意开始，然后到一段一段一段一直到到后面来啊，有两位同学哦，有两位同学上过mp课程，那么在这种很长的一个周期中。

你从最开始的创意到初步的可行性，到详细的可行性论证，然后到项目的研发，然后到后面的这些个测试上市周期对吧，那么这里很长一段的时候，他为了方便管理，那就把每一段做一个阶段。

那个阶段呢给了一个词叫stage stage，stage阶段，那同时有的时候我们为了更好地去对，这个阶段有一个很好的管控，我们会专门对每一个阶段结尾的时候呢，专门给他设置一个关卡，关卡或者关卡。

不知道到底是读关卡还是关卡，那现在这个关卡呢它有个名词叫gate，Gate，其实就是一个门的啊，就是一个门，这个关卡这个词，这个门这个词它有点像什么呢，你就理解我们在生活中也有一句这样的俗语。

叫一夫当关，万夫莫开，一夫当关，万夫莫开，关就是关，就是关口或者关卡，OK好，我每一段对开始前面是一个博士六阶段，到了后面的就是到了一个stage gate这种方式。

那么每一个地方我都设置git设置一个门，git g a t e gate门，就是设计这个门啊，这一段也设计一个门，我这一段也设计一个门，那这个门它其实干什么呢，对他就是你这个这个这个这个这位。

这位这位老总说的啊，就是干阶段性验收的，就是他去论证或者验验证，这一阶段的事情是干完了，确认这东西干好了，如果你干好了，就继续进入下一个下一阶段，就像说你你你是这个小区的那个业主。

那么你验证那个看门大爷给你验证一下，发现诶你真的是，那么就请通行就可以通行到下一阶段，对吧就是这个意思，但如果说发现你没干好，那怎么拒绝进入A让你退回去，哪里来回哪里去对吧，之前那个那个看门大爷说。

诶你不是我们这个小区的，我们那个小区是高端小区，那你不能进对吧，就拒绝了，那么还有一种情况呢是发现有一些什么问题，那么可能会暂时先停留在这个地方，这样停在这个地方，比方说哎发现怎么有点像嫌疑犯啊。

那就是找个借口把它把它扣，把他把他给忽悠在这个地方，然后同时去报警的方式，当然这个不是很恰当的例子啊，但是这么个意思就是你需要继续往前进，还是退回去，还是停留在这个地方。

还是直接就取消掉这个事情就不要搞了，这种方式，这都是在git中干的事情，都是在这个关口关卡中干的事情，我们经常会说到有个词叫过五关斩六将对吧，这是这是累谁干的事情，是呃叫那个关大爷对吧。

关关羽是叫关羽吗，哈哈我一下都不记得了，就关公关公他干的事情，过五关斩六将，那关也就是这关啊，兄弟们好，那么这里我既然有这么多阶段。

也有关口，也有阶段有关口，他会为什么会说他是跟这些东西有关系呢。

跟这些风险关系呢，你就这样去想，如果这个事情它的风险很大的话，那我是不是要一段一段地拔得更严格，一道关卡，一道关卡要把它很严格，一道关卡，一道关卡打的很严格，是不是，如果这东西风险很小的话。

那我其实就无所谓，我就小小的搞一搞，搞几道关卡就可以了对吧，所以你就经常会看到这样的广告词，他就说我们的这个产品经过了57道工序啊，什么什么什么的，对诶，他告诉你说经过了57道工序的设定。

就是哇好认真好严谨，这个产品的品质非常好，是不是有这种感觉，所以但凡它需要强调的东西是工序非常严谨，然后那个工序很复杂，然后我们质量把关很很很很严，那个时候他又会搞很多道工序。

所以它的阶段就会搞得更多啊，但是如果说你说哎呀，这不就是搞一个布娃娃吗，这布娃娃我们的小朋友他自己都可以缝，就很简单，只要搞只要设计一个图纸，然后去缝制它，往往里面填充棉花，然后再稍微修改一下啊。

就这么三个步骤，四个步骤就可以了，也是可以的，当一个事情它很简单的时候，或者他这个风险比较小的时候，我其实就用更少的数量的阶段来去做，如果优势比较复杂的时候，我们就会用更多的阶段来去做。

包括说正常情况下，大家都会知道的是叫做六阶段论，K博士六阶段论，但是IE就机翼公司就是叫什么，叫叫那个呃那个加了那个大佬叫什么名字，我一下子忘记了销售销售之神，那个销售大佬的记忆公司。

他们把那个汽车研发的时候，就搞了一个叫十阶段，十阶段的方式，那每个不同的行业，你的阶段都是可以根据你的需要来的啊，你要知道有这么一个有这么一回事。

OK好，这是先认识这一个意思啊，但考试不会考这么细，考试不会考这么细，对呃，通用是不是还有个有个有个那个卖卖车，卖的很牛逼的一个大神，写了很多本书，写了什么银啊，还有什么什么之类的。

一下子把他名字给忘了一下，想不起来我们家书架上还有好多，好那你就首先知道一个点说哦，不是丰田，是是是西方国家的，是西方国家的，我搜一下好几下，哦对杰克韦尔奇，是的是的，我想的就是杰克韦尔奇啊，对啊。

杰克维奇他们那种公司，他会把那个汽车的那个生产，就是分到了很多很多段，很多段它就会分到十十阶段，十个stage它是四个大的阶段中，又分到那个十个小的阶段的这种方式，所以会根据需要来啊。

你只要知道有这个意思就可以了，考试补考的那么细致，我为什么愿意给大家讲的慢慢的去讲呢，是因为首先第一个我们的课时也不多，内容确实也比较有限，就是这个这个课因为太简单了，很多东西都是你一看就会的。

所以我也希望把那些，你可能知道或不知道的东西，尽量给你稍微捋一捋啊，是这个意思，但我不说你不知道啊，我只是说想跟你跟你分享一些有意思的东西好，那么这是关于这个，不管说是阶段的数量也好，阶段的名称也好。

都会根据你项目的这种需要来进行调整，你可能会这个东西你要搞得更精细一点，搞得更细致一点，你就可以搞很多很多阶段，你要搞得稍微粗糙一点，你就少少的阶段，甚至就像有点像什么呢，就像你们家那个净水器。

你们叫净水器诶，他会说有五个什么阀，那个那个那个那个滤芯对吧，五个不同滤芯，还是说有七个滤芯，还是有三个滤芯，你就看情况了对吧好，他说这个阶段可以反映，所采用的这些交付的方式，有什么预测型的这种方式。

有迭代型的这种方式，有增量型的方式，有自适自适应的方式。

诶这不就刚好是这个预测的方式，增量的方式，迭代的方式。

适应的方式对吧，同时他还给了一个词或是混合混合，也就是说我们可以预测，加上后面的东西都是叫混合，官方，他说管理方，管理方法通常会使用不同的这些词语来表示，阶段，可以用阶段了去表示或者用迭代呀。

用什么发布呀什么之类的，其实我们在敏捷项目管理中，敏捷项目管理那一段呢，我们就讲过说迭代呢其实就是一小周期，一小周期对吧，比方说四个礼拜为一个迭代，四个礼拜为一个迭代，这是一个迭代啊。

它也是一个小的阶段，他说用发布，比方说我说半年啊，以半年为一个周期，那个半年呢叫叫发布，所以它都可以表示阶段用不同的方式来去表达，这些阶段应该有明确的开始，和有有确定的开始和结束。

生命周期的每一个阶段都应该具有一些决策，关键交付成果输出以及什么什么里程碑特点，这词是什么意思呢，就是每一阶段我们都应该有一些输出的东西，是什么，OK然后这个输出的东西都有一个比对的，这个参考。

也就是我们在这一阶段做完了以后，我这里有个关口，那我这个关口一定是要拿一些东西，跟某些东西去进行比对，一比对，发现诶刚刚好可以往下进行，这就是这就是所谓的决策，对不对，所以你是要有结果，有参考标准。

还有一个决策的依据，以这种方式来去做，这是每一个阶段都需要有的，那每一个阶段他都有一个叫决策点，叫checkpoint的角色点，这个角色点呢也叫门门呢，其实就是GGATE。

用英文好的同学可以帮我敲一下git gt gate，它其实就是我们去就可以把，你就是就像就像前面有同学说的，他是不是就是阶段的评审，他其实就是兄弟们，他其实就是阶段的评审啊，就是这个阶段评审明白吗。

只是说因为有的时候我们说，为什么有那么多管理学大神啊，管理学大师啊，质量大，质量管理大师啊，他们搞了很多那种东西，因为你想一想，如果你能够在青史上留名留名，那是一件多么荣耀的事情。

天呐你们家祖坟冒青烟了那种感觉，所以大家都想要去在这个，在这个青史上留一个名，都想留下自己名字，所以都会搞一些不同的东西出来搞一些，甚至你知道那个整个敏捷的方式有几百种，敏捷的这种实践。

它其实大方向都是大差不差对吧，稍微这里搞了一点点改变，就说啊我们这种方法跟他们不一样，不一样不一样，我们这个方法这里做了改变，这种感觉你要有这个意识啊，所以有些词汇它很怪异。

其实就是也不一定就是它的本意是什么，你搞清楚就可以了，这是关于这个门这个gate啊，其实也就是那个那个那个那个关口关口的概念，他说应该去定义授权阶段开始要满足的标准，那么这就不是这标准吗。

你有这个可交付的成果，也有这个标准，然后拿这个标准和这个交付的成果进行比对，一比对以后就得到一个决策，决策就是OK可以继续不行，退回去，就这个意思对吧，他说，但是呢可以根据组织的环境。

所使用的特定的生命周期，和已经建立一些项目治理而有所不同，所以你这个标准其实也会跟你的情况来，有一些呢，标准就卡的比较松，它比较凶，就是这个这个漏网，这个鱼漏漏的很大。

所以那种小鱼小于十公分的鱼都可以露出去，对吧，那么如果有一些网游搞得很密，那么可能是只要是大于五公分的鱼，都漏不出去了之类的，你会根据你情况来。

这只是给你一个提示啊，那么整个生命周期中，它的生命周期还要考虑很多因素，考虑到公司的这个治理项目的治理，组织的治理，考虑到这些公司的这些风险，风险的因素或者风险类别。

风险追逐的类型以及一些其他一些什么控制，这个控制因素，我相信它其实叫约束条件，应该它的本意应该是翻译，叫约束条件的这些东西啊，然后还有一些其他一些相关的信息特点啊。

一些其他因素都会影响我们的生命周期，那么这里就一张图说，下面的生命周期和我们的项目管理实践，他们的这个展现形式，展现形式是什么呢，我们来看一下，我们来认认真真看一下这张图，它一共会分到这样几个几个阶段。

就是项目在进行中的阶段，在项目进行之前的阶段，项目进行之后的阶段，那我们在偏僻课程中基本上就是只学这一段，对不对，偏僻是只学这一段，NPDP呢是学了这三段啊，都都学到了NPDP就是把这几段都学了。

那我们在这里稍微去了解一下啊，因为很多同学其实没有去看NP的东西，那事实上呢我们在项目前在干什么，在项目前不就是叫做准备咯，对不对，我要准备准备啊，唉我觉得这个东西特别特别好，我想要去搞一个这样的项目。

我觉得他可能为公司可以带来很大的利益，能够为公司赚到钱，能够给我们带来什么什么什么什么收益对吧，所以呢这里就会有一个叫项目前活动，你看一下啊，这是生命周期啊，阶段关口的决策点。

然后这个是项目项目综合管理实践有六个，然后是项目管理实践有一十七一十一十七个啊，这写错了应该是17个，那这个项目综合管理实践和项目管理实践，他们有什么区别，我要先给你解释一下，其实然而并没有什么卵区别。

他就是哎呀，怎么讲呢，就是他在项目管理中，他没有办法，他又不能够要叫同一个名字，他为了去区分它，所以特别的把它给做了一个，作为一个名字的区分，把这一个叫项目综合管理实践。

综合管理实践中就是有项目前的活动啊，启动项目监督项目，官兵项目，然后嗯指导项目，然后控制项目交付项目，然后项目后的活动他会把它按到那个时间顺序，就有一点点像我们的五大过程组的形式，有一点点像五大过程组。

它也不完全，所以在这个版本中，他又搞了一个叫什么八大过程组，搞一个新的八大过程组啊，然后呢项目管理实践呢，你会发现它跟我们之前有一些东西相似啊，有什么范围管理，资源管理，进度管理，成本管理。

风险管理对吧，而质量管理等等这些东西，除此以外还有别的有什么规划规划，它不就是属于跟这个跟那个启动启动规划的，规划又是相似的吗，那它这个规划收益问题，采购呃，什么汇报变革。

他把这些东西呢它又叫做呃知识领域，这个叫法就有点怪，但是它其实另另外一套规则，因为事实上我们在真正做项目的时候呢，不仅仅是项目经理在管这一摊子上，他其实还需要很多很多人才。

所以他把这些要做的事情都把它给列出来，并且在我们在这个新的模型中，你会发现有更多的人参与进来，去负责多项的事情，因为本身做项目，他绝对不是一个小小的项目经理可以搞定的。

所以他这套规则其实会有它很强的实用性，他从哪里来，有没有同学是学过了prince的课程的，就是善了prince课程的有没有这个东西，这个框架它其实就是从prince里面来的啊。

就是像这些东西就是从prince里面来的，好我们了解先简单了解一下，就是一个是呃美国的标准，一个是欧洲的标准，现在呢他是把两个标准都融合到一起来，然后又搞了一套国际标准。

那这个国际标准里面就是就是又有阶段关口啊，又有这个综合管理这些什么项目前项目中，项目后又会有这些什么范围进度，成本质量以及什么收益呀，规划呀，汇报呀等等这些东西呃，它总体来讲就是会希望能够对。

希望能够达到一个，就是能够有有有一些好东西吧，对他他是尽量去取其精华的，这种思路来做这个东西，好有这个认知以后，我们再来看一下呃，整个呢在项目前活动中，我们是要去进行的一些事情。

就是做一些这种项目前的活动，比方说值得做啊，考虑什么项目呀，他为什么会如何如何啊，然后呢中期就是有项目中，项目中的过程就是去执行对吧，执行的时候就会有启动项目，然后去监督项目，指导项目，然后去控制项目。

去交付成果，然后做完东西要关闭项目，而事实上过程中他有他要考虑到那个范围，进度，成本质量等等这些一系列的东西好，然后呢项目最后搞完以后呢，我们还要考虑项目后活动，为什么，因为项目本身你做完以后。

他会不会马上就产生价值，兄弟们，绝大部分的项目它并没有马上产生价值，有少少的项目可能会产生价值，比方说你说你炒一盆菜，你这个炒菜这个项目做完了，马上就开始吃了，但是还有很多的项目。

它其实是慢慢的慢慢的慢慢的去产生价值的，就比方说你要是做了一个游戏网站，做或做了一款游戏，你研发了这款游戏以后，你投入到运营和使用以后，慢慢的慢慢的才会有人过来去玩这个游戏。

玩这个游戏以后慢慢才会觉得上瘾，才会想要去充值，才会想要去啊，那后面的一些事情，所以项目后他其实也有很多走向式，包括说你这个游戏你做好了以后，你要去真的推特推到市场，你可能还需要请张张张家辉。

是不是张家辉吗，张家辉我是渣渣，辉是兄弟，就来砍我呀，是吧是吧，那你还要请张家辉来过来做代言人，你还要请古天乐过来做代言人，你还有很多宣发，你要在腾讯这个渠道上去宣传，你要在你要在杨幂呀。

刘亦菲演的电视剧，电影里面去做一些贴片的宣传等等的，一大堆的东西，所以项目走向市场以后，还有好多好多事情是需要去做的，他这里就简单给了一个叫项目后活动好，就是这么一回事，你就大概知道了。

像哦原来在项目前有一些事情要去做，项目过程中，有一些事情要做，项目之后也有一些事情要做，同时我留意到很多同学给到一个词叫汇报，对于说汇报挺重要，对事实上汇报是很重要的，汇报及其的作用。

我们到时候会展开讲这个内容啊，我们还会还会去展开来去说这个内容的，专门有一个专门有一个一个小节，就专门去讲汇报的事情呃，包括讲汇报的时候，我们之前有讲过一个叫MC法则啊。

就是讲过金字塔原理，但要是有兴趣的可以去看一看金字塔原理啊，看了本书好，这是关于他的。

关于这个内容，关于这个生命周期，我们就稍微了解一下啊，他说可以划分为很多个不同的阶段，那节点哪里程碑，每个阶段之间会有一个gate，有这个一个一个checkpoint，一个决策点对吧，一个门啊。

他说这也是我们治理的一个重要的方面。

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接下来我们一起看到一个新的内容，叫做项目的组织，首先什么是组织，organization组织，你可以把它简单粗暴的理解为一堆人在一起，达到某一种自运转的平衡，它就形成一个组织O就是一群人在一起。

他们之间可能有分工，有协作呀，有什么什么，你干什么，我干什么，他干什么，我管谁谁管谁，谁跟谁汇报等等这种东西，它就形成一个所谓的叫组织好，然后在组织里面会解释说组织它的那个，他的那个它的含义。

它的临时性的组织是什么，角色是什么，然后还有指导陈干什么，然后是主要主要角色，有哪一些我们会把这些角色展展来看一看啊。

好一起来看到，首先整个项目那个项目组织里面，他会讲的时候是我们在做项目的时候呢，有这些项目前的活动啊，这里面会会分到几个人啊，首先做项目的话，有一个叫发起组织，什么叫发起组织呢。

你可以理解为这是去发起这个项目的人，他其实是属于投资的这个角色，就是他有闲钱，公司有闲钱，我有闲钱，我愿意搞一些新的项目，我觉得搞新项目有，也许可以为我带来更多的价值和利益对吧。

那么这个他就去发起这个项目，就算是一个发起组织，然后呢他要干的事情是对于项目而言，是前期项目还没开始的时候，他要负责去管控这些叫项目前的活动，项目终于做完了以后，交付了以后。

最后那个项目后的活动也需要有人去管理，所以他来去负责这些事情，当然不是说他亲自做啊，而且他要去对这个东西的结果负责，他可以去指派人手，他给专门指派了一些运营团队去做，不是他亲自去做。

同时呢这里面中间还有一个叫监督项目，它这个监督是什么意思呢，它这个监督就有一点点，像我们在刚看到这个叫商业论证，业务论证或者项目论证里面，我们去确定这个项目是依然值得做的，如果发现你不合适了。

那就别做了，别做了，你你你你你你如果还可以继续砸钱砸钱砸钱，就这种方式哦，他他要去监督这个项目，看这个项目以前依依然是不是健康的，依然是不是合适的，依然是不是值得去往前的，诶，这是大佬能干的事情啊。

这是第一个角色叫发起组织，然后第二个第二个角色呢，那个组织名叫项目的发起人，发起人，他其实有一点点像是在发起组织底下的指派的，这个角色一个人，那他是负责干什么，他说是去指导项目啊。

我们在偏僻的课程中说的，发起人说的是给这个项目去提供资源和资金，对吧，同时呢我们还说，他其实也是项目经理背后的靠山，虽然在整个P的课程中，几乎从头到尾就没有几道题目说啊，项目处理。

项目经理出了问题就要去找发行，几乎没有这种选项，基本上我们都是这个选项是错的，但是因为那是偏僻的考试，偏僻考生确确实实，绝大部分事情都应该是你自己，项目经理搞定的对吧，那个题干也都是列的。

是说项目经理该搞定的事情，但是你要知道，在真实场景中，在真实生活中，很多时候项目经理也有很多无能为力的时候，也很多搞不定的时候，那这个时候呢你真的是需要去抱大腿，你真的是需要去抱大腿抱靠山。

OK那就是你去报一下你的这个项目，发行这个大腿，让他来给你提供支持和帮助对吧，那么这这这是这样的一个角色，再往下面呢还有一个角色呢叫项目经理，项目经理这个角色呢，他跟我们之前所学的项目经理。

也有一点点不相同，他说的是它其实重点是说对这个项目进行管理，这个角色，他说诶我们开始去启动这个项目，就是真正的开始去搞起来，搞起来搞起来对吧，去安排人手啊，去招兵买马呀，然后去开始搞工位啊。

开始收集需求啊，去搞事情，去把这东西给搞起来，然后还有一个叫控制项目，那他这个控制项目是跟那个监督项目，又有点不相同，这个这个老大们的这个发起组织，它的这个监督项目是干什么，是看这个项目还值不值得搞。

如果不值得搞了，我们就叫停了，如果值得搞，我继续往里面投钱对吧，而这个控制项呢，是我希望这个东西是在我的掌控之中的，进度是如期进行的，成本是如期在在我的成本之内去搞的，质量是达标的等等。

唉他搞的是这样一种控制的方式好，还有呢最后是这里又叫关闭，我们之前学过的项目，学学的内容里面说，项目经理没有资格去关闭对吧，项目经理没有资格去关闭，但是项目经理有资格干什么，有资格发起申请，发起请求。

他可以报告老板，我所有事情都做完了对吧，但我我所有东西都做完了以后，我可以报告老板，我们现在已经可以验收了，您看可以吗，我们定在下个礼拜三进行验收可以吗，类似这样一种方式，他说这也算是你的事情啊。

去关闭这个项目或终止这个项目，然后在底下还有一个角色呢，叫项目工作包的负责人，那就工作包的负责人诶，这是我们之前没有怎么去讲过对吧，那这个他讲的是说这个人负责干什么，他有点类似于说小组长啊。

或者每一个每一个具体的干活的，这个小小小伙伴呢，他们呢负责去交付，就他是真正的去做事情，真正的去执行，真正的去落实，对这个角色叫负责交付的这样一个角色，那么这几个角色呢，他们之间的关系是什么关系呢。

你看到这里有两个箭头，一个箭头是向从上往下的，从上往下的箭头是上级，可以可以给下级提供指导，提供建议，做决策，以及它会是作为它的环境会影响到他，所以他会给他提供指导和建议，他会给他提供指导建议决策。

他会给他提供指导建议决策是这样的一回事，好这里还有个向上的箭头，那么向上的箭头就表示说我们自下向的方式，你可以去，他说是你可以提一种需求，你说请求支援，请求支持，请求指导，请求建议，请求决策，请求指导。

请求什么什么哎，这种方式他说是指导建议决策的请求，而我需要这个东西，我需求好，这是一个，第二就是你报告报告老板这个东西做的非常好，报告老板这个东西做的很不错啊，报告老板这个事情有点超出了一个啦。

要要要怎么怎么样对吧，报告还有一个是升级，升级一般来讲更多的是问题的升级问题升级啊，就说这个事情唉呀有我搞不定啊，什么啊，升级，然后你就去搞定对吧好，还有你这个层面你也可能有些搞不定的事情。

你搞不定的事情，你就啊找大腿抱大腿对吧，我们说有事抱大腿啊，提前拜码头就是这么一回事，那你就去找他去问题升级的方式，OK就是但凡超出你的权限，超出你能力的这东西，你都是可以去有机会往上面去升级的啊。

这是我们简单的来认识了一下，关于项目综合管理实践的这一个内容，我们也把这把这段文字来认真的看一遍啊，来读一下综合项目管理实践，他说要实现项目的目标，在约束的范围之内来去，还有管理项目的范围。

同时要考虑到风险资源的需求，然后从每一个参与和执行组织中获得支持，所以就会跟这个组织有关系，包括资源所有者，出资者唉，这是发情，就是一个出资者，然后供应商提供需求啊，它有点像是有点像客户。

有点像是客户的那种感觉对吧，然后还有供应商，那么项目经理就是供应商，或者是那个底下的斯坦的供应商啊，然后呢客户啊，用户啊等等一些，它里面包含了项目前的活动，监督的活动指导的活动。

然后启动项目控制项目交付项目，然后终结束或终止项目项目后活动啊，讲了讲了这么一句好，讲了这么一些以后呢，我就我就把这张图就专门放在这里，后面我们每一段都是基于这个来展开讲。

每一段都是展开讲，先来选个题目，大家看一下这个选什么，哇你们都这么优秀的吗，可以呀，可以可以可以可以，居然都记住了，太牛了，他说中项目综合管理实践呢包括了很多，包括了项目前的活动。

然后呢接下来是有监督的活动，然后呢是指导的活动，然后启动控制管理，交付结束或终止，还有项目后活动啊。

这是项目综合管理的这些内容。