PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P67：PMBOK第七版 第十四章 干系人绩效域-2 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt
对该学生的分析。
我们进行优先级排序，好有同学说我们的画面不动了，没关系啊啊大家卡不卡，我应该是不卡的吧，有可能有各位同学网络可能有点问题吧，没问题吧，啊嗯我们啊我们回来啊。
我们可能被打断一下，那么所以我们对于刚性的管理，因为项目中的干系人总是数量很多的啊。
无论什么项目，干性的数量都是很多的，所以我们要做重点管理，将最有限的精力投入到最重要的人的干系。
人的管理实践当中去，所以我们会进行优先级排序，注意啊，优先级排序在管理当中啊，都是一个非常重要的一个法则啊，我们的后面的啊不确定性及教育，就是我们的风险管理当中也会使用的，优先级排序，因为风险也是管的。
管不过来的，所以你只能抓重点，所以优先级排序的目的都是为了抓重点，包括需求，为什么也要优先级排序，也是要抓重点，关键需求啊，所以在干性的识别过程当中，我们自啊和管理过程，当我们自然也针对于识别的干型。
进行优先级排序，注意这个优先级不是不变的，而是动态调整，因为我们前面讲什么，干系人可能在某些阶段对我们项目影响很大，但是过了某些阶段，那可能就影响很小，比如说政府部门的某个实权官员。
可能在你拿到政府批准之前，他对你项目是个至关重要，你拿不拿不到这个呃，政府的批文，你的项目就做不下去，但是你一旦拿到了这个批文呢，他对你来说就没什么作用，把太监批准你了，那么你就可以往下干了。
他对你的影响就很小，所以你要看项目处在哪些阶段，与你项目当前的关键工作相临近，相影响的，以此来动态调整你的优先排序，知道吧，还有呢要注意点啊，这个这个又回到又讲做人啊。
就是说你不是说等到要用到这个人的时候，你才去打磨的啊。
就是又是一句中国人的古话，中国人古人当中与人打交道的其实朴素思想的，有一句话，我小一直小时候我妈就跟我说，叫做人不能有时有人啊无啊有事有人无事无人，就说当你求到别的人的时候呢，你就眼里有这个人。
当你不求到这个人的时候，眼里就没有人，这是不行的对吧，所以我们对于干性人的管理。
在理回到理论上都是这样，我们对于该系统管理当中，当我们可能已经开始需要运一个运用到这个，在项目中要运用要使用的，或者要涉及到这个干性之前，我们应该已经及时的提前，对这个干系人进行管理参与啊。
我们我们讲后面讲叫管理参与，就是跟他进行接触啊，对他进行影响，然后让它正确的定位，在我们的项目当中已经开始这么做了，不要等到啊一定要要运用到这个人。
或者涉及到这个人的时候，你才去跟别人打交道，这时候呢有时候就就很多场景当中。
就会显得对人的不尊重或是对人的不重视啊。
啊这个也是为人之道啊，其实中国外国都是这样的，就是当你要求到别人的时候呢，你才去出现在别人面前，当你不求别人的时候呢，你就像消失不存在一样，你这个人的做人其实是不够好的，明白这一点吧。
所以干性管理的一个点就是什么，你首先要预判到你在后续的工作当中，会涉及到哪些干系，预先于给他们啊，接触宇轩与他们接触，然后设定恰当的项目参与程度是非常重要的啊，后面我们讲到参与会讲什么是参与程度啊。
然后根据这些我们排优先级顺序，越是对接下来的工作有较大影响的，它的优先级就越高，注意吧啊因为接下来马上就要用到这些人了，所以他优先级会更高一点啊，那么不当前直接用到呢，可能看呃呃优先级可能稍微会低一些。
但是有一些人他的优先级始终是很高的，说客户发起人像这样组织的高，与组织与项目相关的高层，这些干系人都是优先级很高的。
因为他们是权力高，地位重的人。
我们后面会讲到，他们始终是应该重点管理的人啊，在干事业管理当中。
接下去说了，那么接下去我们就会开始什么干系人参与。
干系人参与是什么，是你与干系人接触。
并通过你或者项目管理团队，你通过项目管理团队来使得干系人能够，正确的项目当中啊，发挥它正确的价值，这个过程你有很有可能是没有办法，指挥和限定别人怎么样，但是你要引导他，诱导他怎么样。
啊比如说我们举个例子啊。
叫甘心参与，我们举个例子啊，比如说你的某项工作一定要客户的验收签字，你的某项工作一定要客户的验收签字，但是呢客户什么时候配合你验收签字呢，不知道，那么他也你也没有，但是你也没有权利决定。
客户什么时候必须面签字签字签字，但是如果某一阶段的工作不批准验收签字，可能就影响到下一阶段的工作，那么这个时候你就要对客户具有验收，签字权利的那些干县呢进行重点的参与管理，比如说什么，你在即将达到。
即将达到本阶段要签验收签字状态之前，就可以提前与那些有签字权利的那干县金，沟通了啊，我们项目马上要做出成果了，到时候为了你能看的，到时候为了能够及时的签字啊，麻烦您，那到时候我们看一下你在什么。
您在什么时候有空，最近这段这段时间，什么时候有空来参与一下我们项目，对我们项目进行验收，莅临指导，你讲的话所讲的客气点啊，有求人办事嘛是吧，这么客气啊，然后能够能够签字对吧，然后预先安排好时间结果。
但是我们讲客户在我们的之前学的里面呢，客户能决定是否通过客户验收，但是客户并不能直接去指定项目范围。
他只能指定去需求，所以如果客户在验收之前。
他提出了，他认为很专业的，他们认为很专业的一些意见，那么你应该适度的进行什么控制啊，告诉就是暗示明示或者暗示对方啊，你的意见我们会重视，但是你与我当前我们当前的工作提的部分要求。
与当前的工作呢可能并不具有必然的联系对吧，控制干系人的参与，因为有些人会过度参与项目当中，什么东西都要掺一脚啊，你们工作中肯定会有些人对吧，什么事情都要掺一脚，明明跟他不相关的。
还要发表点意见啊，搞得大家很烦，这个时候你要体现出项目经理的管理能力啊。
要使得他的行为可以在你的受控范围内。
去发挥它的作用，而不要去施工，有同学说老师讲讲怎么请吃饭，哎这个和上课就没什么关系了啊，这个是属于人际关系，有空给你们讲好吧，我们先把课程讲完啊，所以我们可以通过与干系人的沟通来。
控制引导干系人的参与过程，比如说你你担心某个你比如说你识别出某根弦。
它能比如说跟按承接上面那个例子啊，它可以审批你的项目经验收你的，但是你通过之前，对预先对于干系人的了解和识别，知道这个人很就很喜欢出点馊主意啊，他自觉的水平很高啊，什么东西都喜欢管一点，搜一点。
那么怎么办呢，怎么控制这种干型的参与呢，那么就是说如果我们如果我们不能够，因为他是客户代表，你能管得到，客户代表肯定管不到对吧，你作为乙方，对甲方爸爸我们是谦卑的啊，混口饭吃的乙方啊，甲方爸爸提意见。
我们可当然当面拒绝，肯定是不好对吧，那么我们可以采取什么方法，很多同学就有实践了，我们可以就是说像像古人一样啊，我们可以故意卖两个小破绽，在让他参与项目的验收过程当中，可以故意卖两个很低级的小破站。
让他故意发现，然后他说哦，你这个东西要改一改，这样的改一改，那就会有很好的，怎么就是其实我们是故意漏出破绽，它前面提好改进意见，我们后面就可以把这个东西改掉，故意漏给他，然后就可以避让他得虚荣心。
或者让他的啊专业感觉得到充分满足好。
那么接下来就好办了对吧，人家生命满足了之后就好办，然后呢你可以找恰当的时机，比如再把这个话题岔开，哎哎呀辛苦了，幸亏专家指点了吧对吧，给人家进点烟，进点酒，请人家吃顿饭，然后这事情就过去了。
很多专业的项目经理在在这这种场景当中，知道怎么样适当的卖破绽啊，来防止肝咸过度干预项目当中的东西，万一他你什么破绽不能拿，他硬要挑你刺，可能把有些事情因为他有客户，你又管不到，反而可能把你做得好好的。
项目的成果造成造成很大的干扰对吧，你不如故意卖个破绽给他，这也是一种技巧啊，当然这种东西有很多的，不建议我们讲的前面这种场景啊，还有一些呢是比如说什么，还有还有些时候呢是什么，该行人可能他很懒。
或者觉得项目就他你他对你的项目很重要，但是你的项目对他呢没有那么重要，他可能你跟他说十句，他可能什么只会回你一句，那么这种人这或者这样一类角色，你就要更多的提前和他沟通，尽可能在有限的沟通频率下。
将信息的丰富量提升，就比如说你可以比如说你知道对方是这种人，打了一次交道，知道对方这种人，你就把要跟对方沟通做这东西列的非常的清楚，一条两条，三条四条，五条，六条七条，然后希望对方拿到对方的反馈。
而且你要呃如果再写的细节，对方怎么反馈，反馈形式什么yes或NO，什么多少数值等等，类似于小或者以什么形式等等，都给对方写的清清楚楚，一次性扔给对方，然后让对方一次性的尽可能反馈给你。
足够的信息啊，以便于展开下面的项目活动，这也是一种参与沟通的方法，明白了啊，这些都是我们实践当中如何去管理干系人。
参与当中会使用到的一些实践方法，那么该行业的参与其实也有涉及到一个东西。
叫做期望啊，我们这里有一个词叫做期望，今天的这节课，其实实际理论和实践结合很多的啊，其实你们如果实践做的多的话，其实我讲的很多东西其实你们很会理解，但有些同学可能不是从事这方面工作，可能就难一点啊。
那没有关系，那么我们有句话叫什么叫期望越大，失望越大，但是我们用另外就是没有期望，就没有动力，所以管理该行人参与要调动起他的期望，但是要让他的期望保持在合理水平啊，比如说你想要某个干系人啊，组织内的啊。
我们公司内的不是你项目内的干系人，支持你的项目的某些工作，那么你要给他一个期望是什么，我们项目如果做成功了啊，可以满足你的什么某些诉求，或者说可以达到某些呃有益的结果啊，对你是有帮助的。
那么你对我们项目就有期望，当有期望这事就好办了对吧。
人嘛都是利益驱动的，当你对我们项目有期望，那就好办了对吧，那么但是如果你给他画的饼很大哦，我们这个项目做完，对方当然如果你饼给他塞下去，让他吃下去固然很好，但是对方如果接触下来发觉什么。
你并不是像你画饼画成这样，他就会期望越大，失望越大，所以要合理控制对方的期望，才能够最有效的什么，能够让他参与到项目当中啊，就像啊哈哈举个例子啊，我瞬间想起就像我们小时候啊，我小时候很少用这种手段啊。
但是也会有时候会有考试考完了，知道自己考试成绩考得不怎么理想，比如说我以前经常的时候，我在小学到初中的时候，经常跟我混混说，哎呀这次考试考的没有那么好啊，让他们首先要有一个合理计划。
用这个成绩没有那么好啊，年级前十你是不要想了，可能年级前20前30还能混一下啊，啊不我不要怀疑我以前就是这个水平啊，我有时候当年小学到初中的时候，有时候男的都能考一次年级前一，年级第一第二这种。
当你觉得发挥不好的时候，你就开始管理相关方的期望，管理相关方期望，让他对你觉得说哎呀啊，虽然你这样很失望，但是你觉得觉得哎呀算了啊，我对你的本次考试定位啊，父母本次考试啊。
你们你就是搞个班级前五就差不多啊，那么最后考试成绩下来了，比如说你考个班级前二啊，那他反而他虽然对你期望不高，但反而超出了期望，反而去父母来说也好啊，回去省得吃板子了，对吧啊。
我以前父母小时候父母对我要求比较严格啊，有时候没有考到英语考试考到100分啊，或者年级拿个前几啊，都会回去吃丸子的，也不是人情世故，这是一种很简单，就是用一种很简单的东西帮你们理解啊。
所以期望是很重要的东西，所以我们在管理跟前参与的时候，要给他们合理的期望，我们的项目应该能够做到什么样的程度，可以带给你带来什么好处，或者能解决什么问题，你可以把这个最终实际很大程度呢说的低一点。
那么最终能达到结果的是，可以略微超过肝炎期望，会达到最好的肝性的心理效果，那么他也会给你项目经理带来好处，下一次你再去寻找张先生支持的时候，他就非常愿意支持，比如说我心里希望你能给我带来。
比如说40分的好处，结果你给我带来了50分的好处对吧，如果你上来跟我说，我上来就把别人问一口吊起来，我能给你带来100分的好处，结果你只给对方带来50分好处，下次别人就不愿意相信对吧。
这也是不能做一锤子买卖对吧。
所以管理期望也是管理采取短语啊，呃合理期望。
所以我一直说有一句话你们也可以记一下啊，叫做合理期望，积极参与参与项目支持呢要积极，态度要积极，但是对项目的期望呢要合理啊，要肝先保持这种状态是最好的啊，那么要想让钢琴宝这种状态叫一个沟通。
就像我们前面讲的举例的沟通啊。
你可以用正式的沟通，非正式的沟通啊，项目经理注意，我们很多时候真正对别人的产生影响的，能够呃管理到干系人，参与的往往是非正式沟通更多啊。
好你继续讲好。
那么沟通当中呢我们要讲啊，我们因为把那个参与和沟通合起来的啊。
那么沟通当中呢会有一个考点啊，注意会有一个考点，明晚还有跟我们明天有礼拜四，还有啊还是有课的啊，今天的课是补昨天的课，因为昨天我去做手术了。
做完手术之后回来之后，学校担心我，那就改到今天好，那么沟通当中，我们因为沟通和干系的合在一起的。
那么沟通当中就有一种，就就有一系列的沟通方法，这个我们就在这里就在这里讲了啊。
沟通当中会有三种主要的沟通形式，第一种形式叫做互动式沟通，什么叫互动式沟通啊，就是沟通的双方实时的交换信息。
这叫互动式沟通啊，我我和对方实时的交换信息。
就叫互动式沟通啊，那么我们要不要开视频会议，把打电话啊啊面对面交流。
这些都是互动式沟通，那么他有什么好处啊，请记住啊，沟通不能依靠单一形式，项目就是沟通应该多种形式结合的，互动是推迟大型互动结合啊，我们后面会讲互动式沟通有什么好处啊，信息传递快，交换效率高。
而且不容易被误解，比如说我们俩面对面沟通啊，我说一句，你说一句这种误解是很难的对吧啊，面对面对吧。
我们之前讲过对吧，人和人之间沟通误解什么隔一个人，隔一个人，隔一个人沟通对吧，叫靠背不走样，大家以前都玩过这个游戏对吧，这个就是典型的什么沟通隔环节多，造成什么，造成了沟通的隔阂和误解。
那么在互动式过程当中就不存在，因为大家实时面对面，或者直接的进行信息沟通啊，这是互动式沟通的好处，那么互动式沟通的缺点是什么，互动是沟通的缺点是什，有没有同学能说一下。
信息泄露，沟通成本高，沟通是双向输出，容易偏离目标时间的互动，是沟通有这样的缺点啊，所以也不是说都要一互动式沟通，会占用所有参与互动式沟通的人的时间，所以当库是沟通的参与方越多。
那么总消耗沟通时间就越长，这就是为什么在敏捷的沟通当中，我们都讲究快速精干对吧，因为什么只能说三的啊，我们干了什么，准备干什么，有什么问题，B为什么要这么精炼，就是尽可能的节省所有人世间。
因为互动是沟通啊，如果比如说像开个大会，如果时间一长，所有人都不能不要干活了啊，我呃信息不好保留，就没有这个缺点啊，那我我见过一个很糟糕的互动沟通啊，有经常有些企业，那么他管理者呢也不能说不上心。
就是说他管理者会定期开整个部门的会议。
一个部门可能上百人开整个部门的会议。
然后每个人呢都会参与到所列的话题当中，结果呢每周开个周会，每次开个周会都要有个大半天，是一整天的时间，你可以想象一下，一个部门上百人开一天的会，就等于这个部门，实际上所有人的供有效工作时间只有四天。
这是不是一种巨大的资源浪费，所以互动式沟通如果频繁和时间长，会导致大量的人力资源的开销，因为开会是不会创造任何价值，请记住，开会是不会创造任何价值啊，它只是信息的一种啊沟通方式而已啊，所以开会啊。
以开始是会面对面会议为主的互动式沟通，他会消耗大量的参与相关方的时间啊，因为你要实时参与进来，会消耗大量的时间，所以这个度应该严格控制和把握啊，所以在一些管理机制不太好的公司，经常会有这种现象啊。
就是领导都什么整天都在开会，要了下药，到下班之后，财控去处理走向的工作，领导也自己工作做对吧，领导的白天主要工作是开会，所以有一些企业当中，为什么领导总是喜欢在下班的时候开会，可能不是因为呃。
呃有可能也不是因为领导他故意要让你们加班，而是因为领导在白天那时候没有空，拉着你们开会，但是领导被人家拉了一天会之后，他要在当天去总结一些东西，要把很多东西交代给你们，这个时候临下班了，他就拉你们开会。
这是一个体制机制不良造成的，向下传递所带来的负面结果。
就是互动式沟通，占用过多的工作时间，别洗了查老师，我没有洗，我就是告诉你明白啊，也有很多傻缺领导，他是故意就让你们加班。
然后再去，但是也有些领导他真的是无奈，他整天的是实实在在的排满。
只有到了下班他才有空，他的才能跟团队去关照一些事情，他没办法，所以才给下了班，给你们开会啊，对很多的领导就是喜欢晚上干活，就是这个道理，在一些大型组织当中，他往往都是晚上发邮件。
晚上就是因为白天都在开会，被人家互动占用是吧，这这不是你们明白，这是一个客观存在的事实，但是这种管理模式肯定是存在问题，好我给你们说一下，这就是互动式沟通的缺点，那么第二种是推式沟通。
退市沟通的典型代表着什么，电子邮件发邮件大家都知道对吧，退市沟通是什么沟通呢，受众他的沟通是单向的，有受众就是信息的接收人是指定的，由发送方指定的啊，我发给哪些人啊，是指定的。
然后呢一次性发给指定的受众相关的信息，明白吗，所以这种方式呢叫推迟沟通，推进式沟通有什么好处啊，受众确定，所以我想给别人看见，我就写在里边，如果我想给别人看见，但这东西对这个人不太重要，我就抄送他。
如果我只想给他一个人看见，但是不想让别人知道，我就密超对吧啊，BCC逆超他对吧，发送抄送和密超。
但是有区别，大家知道知道知道对吧啊，这就是推迟沟通，推迟沟通好处是什么，受众确定啊，然后呢不会实时的占用时间，你可以在任何有空的时候呢去收看邮件啊，那么大家可以让受众沟通的受众方和发送方。
能够呃有呃自由的时间去调配啊，什么时候看邮件啊，比如什么时候看邮件，什么时候收收报告，但是呢它也有它的缺点是吗，邮件这种杂技一沟通效率差，这是第一，因为邮件一来一回，大家工作都知道是吧。
用邮件一来一回特别浪费时间啊，所以敏捷当中我们讲啊，非必要，我一般不用邮件沟通，就是这个道理，实时沟通我们讲究效率。
第二邮件像类似于邮件这种推迟沟通，他很难一次性沟通复媒体信息，什么叫负媒体啊，我邮件推送一般很难推送一个视频吧，一段语音很难吧，或者我要推送一段互动的内容的视频很难吧，这些东西都是邮件做不到。
或者你一个邮件群发出去。
里面附件是几百兆的，上一个T的啊，一个G的。
这个时候你可能没办法通过邮件系统，因为会被什么拦截掉对吧，诸如此类。
举个例子啊，诸如此类，所以这种推送呢往往是什么，往往是简单信息是受媒体，就是以文字为主的载体，所以他的表达能力有限，反馈速度慢啊，但是受众确定受众确定。
对的啊，所以这种形式也是可以使用，但是要知道缺点，那么与此相对应的，我们用第三种叫拉式沟通，什么叫拉式沟通啊，就是我将指定的信息，复杂信息放在指定的地方，然后任由潜在的受众自己去拿。
比如说我们今天上完课，我们会将查老师的课放在小额通的网站上，大家有些同学今天晚上可能有活，没办法干活啊，所以没办法干活，所以没办法呃，呃干活没办法来看直播，我们可以事后看录播，看录播就是一种拉式沟通。
对我们将知识文档放在我们的内部网站上，我们的内部公告人啊，或者我们的经验教训知识或数据库里，然后让有需要的人自己去取这种沟通方式，就叫拉式沟通，拉式沟通考虑什么，可以描述一个复杂的事情。
或者用用用用丰富的信息来沟通我们的内容，但它的缺点是什么啊，受众是不确定的，你并不知道对方看了还是没看，所以我给你们上课，在线上课有一个缺点，就是我不知道你们认真没有听啊。
如果我们是如果听我看我看上我的线下课的话。
我线下课哪怕现场有100个人，100多个人啊。
一个教师上百人，我也能关注，几乎所有同学的学习状态。
如果有些同学明显不在神走神了，我会提醒一下啊，或者让他起来回答问题，回答个问题，我可以实时的知道对方的信息反馈，有没有认真的听我的课，但是在线我就没办法看到你们。
所以我有时候会为什么上课会问问你们问题啊，是希望把你们吸引到上课当中来啊，所以在线的直播教育本质上是一种什么，推式沟通和拉式沟通的结合啊，这是我们在干性管理当中会选择的沟通方式。
注意不同的沟通方式使用于不同的场景。
它没有绝对的优劣，适合不同的沟通场景需求啊，我们只有运用正确的沟通方式，就是所谓的号，那个HOW的号，才能达到该系统所期望的沟通结果，直播并不是纯粹的互动式波动，因为直播当中我给你们的信息占绝大多数。
你们反馈给我的只占很少数。
好这就给你们总结的啊。
如何区分干性的边界，就是我在P站给你们总结的啊，这个前面我们已经说过了对吧。
Who what how when public。
那么我们前面讲过，总是先检查沟通这个五个W有没有做好，做好了之后再去看该行人的啊，对他的定位，对他的规划有没有做到，那么就说这个叫做什么，对于肝咸的参与的规划啊，按照PMBOK第六版的说法。
叫做该系人参与计划，你们可以记一下啊，万一他考的是用老老的知识点，这干性呢叫做干系人参与计划，那么沟通呢是什么，我们的沟通规划和沟通过干系的沟通管理计划，这两个是不同的方面啊。
之前讲过了的赘婿啊，好，那么接下来我们就讲一个干系人，如何去重点管理，我们会有一个权利利益方格啊。
那么第七版的教材呢，又回归到了最传统的干性的权力地位方格啊，而嗯很少提那个权力利立方体和和凸显模型啊。
但是我们会在后续我们讲的那个工具专题当中，会提到一些啊，这个这里先不提，那么我们会把该写分为呃，根据他的权利相关性和利益相关性，分为这四个象限来进行管理，那么当这个干系人对我们的项目权力很大。
权力就是英文叫power，他有时候呢这个字你英文这个词的多义词，power既代表能力，能量，也代表权利，所以原书当中power这个解释比较模糊啊，我们更多的理解是理解为权利啊，那个power。
当他权力很大，利益相，这里的利指的是利益相关性很高的时候呢，我们应该对他重点管理好，我们这边刚刚讲过哪些人默认都是重点管理的，来关那个公益大师，我刚刚跟大家薛吉讲过，哪些人在项目管理中肯定是重点管理的。
发起人高层客户主任是什么东西啊，注意用户不一定是爱你的表达，就那个了啊，用户不一定是客户，是因为用户只是使用的人，他不一定有发言权，你不一定有单权利，客户是买单的人，买单的人一般来说权力都很大啊。
高层发起人啊，还包括如果有客户的，还包括客户啊，默认那么其他的就根据不同的项目来取决，所以权利又大，利益相关性又大，我们自然要重点管理啊，那么如果这个人呢是权力很大，但是跟我们的项目的利益相关性很低呢。
我们是使用的是令其满意，那么这个这种人往往是什么人啊，那么这个很明显就是我们公司当中，和我们项目不太有关系的，公司高层或者客户的角度当中，和我们项目没有直接关系，但是有一点点间接关系的客户呃。
相关方改写这些人呢就是令其满意，他们可能也很有很有话语权，但是因为与我们项目不太相关，利益相关度不高，他们往往是不会运用权力，对我们的项目的关心和期望程度都很低的，都很低啊，有些同学说啊，对智利委员会。
这也是啊，客户总攻，嘿嘿，客户总工也不一定，是不一定是那个利益相关度低啊，有可能也是很高的，所以这个时候呢我们就要使用令其满意啊，什么叫令其满意，通俗的话解决他怎么爽怎么来。
可以来就说他只要觉得爽了就可以了啊，不需要他深度的参与项目，因为他利益相关度不高嘛，他深度参与项目，他们没有动，只要让只要让他感到满意开心就好，比如说某个公司的高层，它呢跟我们项目的不太相关。
但是呢偶尔也跟我们项目的有一些基础，那么他这个人呢怕麻烦，好亲近，那么你对他最佳的管理方式是什么，只在最关键的重要节点给他发发报告，平时的时候如果他不过问，你就不给他发报告，因为他嫌烦，你知道吧。
这时候他就满意啊，你没有忘记我，但是你也不会来骚扰我，这个感觉你明白了吧，啊，呃好这我就不多展开了啊，这就好比什么东西啊，女神对她的舔狗就是这种期望，你不会忘记，但是不会再骚扰我。
因为我虽然在我的心中是你的女神，但是啊呃我对你是不屑的对吧，开个玩笑啊好那么第三种人是什么，他与项目的利益相关度很高啊，另一块它的相关度很高，但是他没有决定权，那么这个时候呢。
就随时告知这种这种人典型是什么，是用户啊，尤其是最终用户，比如说我经常喜欢举的例子，我们每个人都要用手机对吧，我们成年人每个人生活当中都离不开手机，离不开手机号码，所以我们都是三大运营商的什么用户吧。
甚至是客户吧，但是我们对三大运营商有没有影响力啊，有没有权利啊，没有，所以运营商是怎么对待我们的，丁寄来的短信，您的手机已欠费停机，请及时充值，这个就叫随时告知，明白了吧，也就是说当相关方。
干系人对于项目没有什么影响力，但是呢项目对他的利益相关度又较高的时候呢，当影响到他的利益的时候，会及时告诉相关方，但是他没有权利该写，但是他没有权利决定项目的东西，这就是这个时候就使用随时告知对吧。
那么最后一种呢就是叫做监督，就是说权利利益又低又低，就说不太相关的，沾点皮毛的，又没有权利，就没有利益的啊，你沾点皮毛就要监督一下啊，这种人呢啊我经常喜欢举的例子，就是什么。
我们项目是一个工地建设项目啊，我们工地请了一位看门的老大爷张大爷，那么我先问你们，张大爷属于项目当中的是什么，是什么一类的吧，工地看门的张大爷，所以项目当中属于什么类。
第一不是你张大爷还是有一定的权利的，但是我们项目和张大爷是向我们的项目的成败，和张大爷是息息相关的啊，张大爷更多的应该是偏向于C就是随时告知哎，张大爷注意了啊，最近最近这两天啊，我们工地上小偷挺多的啊。
给我留着留着眼睛盯着啊，要告诉他一下就行了对吧，看门老大爷吧，也就看个门的权利对吧，你指望他，得有人问老师，这个利益是客户利益，是我们的利益，这个利益指的是相关方干系人，我们的项目对于相关方干写的。
就是我们对他的这个领域，就比如说我们项目干得好，比如门卫张大爷，如果我们项目干得好啊，项目干得好，那么我们项目上每个人都能发奖金对吧，自然的张大爷也能拿到一份奖金对吧，门卫也是人对吧。
所以我们给他利益相关度很高，但是呢张大爷呢没啥权利，只能看个门对吧，那么如果是张大爷相对，我们项目当中就没什么利益了，所以这个利益是我们的项目相对这个关系，它的力度有多大，没有没有没有。
张大爷相对我们项目当中就利益就很低了，因为我们找个看门大不容易吧，国举的不是张大爷，什么人，是用监督啊，张大爷的侄子啊，小张他侄子不一定姓张对吧，张大爷的侄子小王，小王呢有时候会来工地看望他的张大爷啊。
这个时候呢与你项目呢也没啥关系对吧，那么你就最花最少的精力盯着一只眼，那么你某一天发现什么东西啊，原来我们工地频繁失窃钢筋，就是张大爷的侄子小王敢偷我们的钢筋，然后一把把他抓起来啊，这就叫做监督啊。
平时如果没有什么事情，就说一只眼睛瞄了一下啊，知道一下就可以了，但是如果有问题的呢啊，我们要对他进行监督啊管理，所以如果小王不从我们的项目偷钢筋，他和我们的项目是几乎没有什么关系对吧。
他是属于权利率又低，利诱低对吧，我们项目又不给他小王发奖金对吧啊，我们项项目又不给给小王带来任何好处，所以他小王也不能决定我们项目上任何东西，所以他的权利和利益都很低啊，但是如果他来我们项目偷钢筋了。
那么它是一个有害的干系人，我们要对它进行什么监督和支持啊，然后呢把张大爷给炒掉。
因为张大爷放纵自己的小侄子小王，到工地偷钢筋对吧。
OK我举举这个例子告诉你们啊，什么是监督，就是这个意思啊，举个例子啊，不用不用太过于纠结啊，考试也没有考那么细啊，说实话考试没考过，对张大爷的侄子小王啊，如果他来工地上看望他的张大爷了。
那么他也是项目的干系，他是一个非常边缘的干系，哪怕他不来偷钢筋，他来看望唐大爷，因为也来到我们项目上，万一他在项目，我们项目上不小心被我们项目上什么东西啊啊，石头砸了一下，说是什么什么。
被我们项目上的什么什么东西给搞了一下，就受了伤对吧，我们得赔钱，和我们项目有潜在的影响关系，是的啊，跟我们项目占了那么一丁点边的，也算感谢。
不要怀疑啊，OK这个呢稍微理解就行了啊。
稍微理解一下就行，因为它潜在我们前面讲的。
它潜在可能受到项目的影响来对，OK好，那么接下来我们讲一个工具，这个工具我觉得很傻，但是呢忒强哈哈啊，得讲，这叫做相关方参与度评估举证，这个东西挺傻缺的，虽然这个概念我们经常会相对用到。
但是我老外这个地方还是偏理论的啊，那么这个矩阵是什么意思啊，就是我们对所有项目中的相关方法，其实就是该写啊，当然这个是因为从第六版考过来的，第七版这个东西也会考，但是这个改成干系人啊，大家知道就行了。
我就不改字字眼了啊，干系人对于我们项目有各种各样的态度，他的态度我们一般会分为四类，不知晓抵制中立和支持啊。
有额外的一类叫做领导啊，领导你可以认为什么是积极投身于项目当中，那么我们会对所有的啊，所以至少是主要的，或者是有一定优先级的干系人进行什么，这个评估，他对于当前项目的态度和期望是怎么样的。
和我们希望它达到什么程度进行分析，会列出这样的很傻缺的表格啊，那么这个表格当中，C代表当前干系对于项目的态度，第代表我们希望他做到的程度啊，这个表就到相关方参做评估矩阵，那么这在考试当中经常会考到。
虽然这个东西很少经常考到，那么它是什么作用呢，想要知道为什么干系人没有如我们期望的那样，对项目进行支持，或者干系人为什么会表现出对项目的抵制，那么我们应该查什么工具啊，就查这个相关方参与度评估矩阵啊。
我不知道PMI为什么特别喜欢这个东西啊，所以你们就记住，当我们要知道当前的相关方的期望和和态，度状态的时候，我们就会去查相关方参与度评估举证啊，那么如果考得深入一点的呢，如果如何提高相关方的支持程度。
那么我们先会去查这个矩阵，然后根据相关方的态度和期望，来采取针对性措施啊，注意这我会给你们讲一讲啊，如果相关方对项目不知晓的当前的态度，那么应该怎么办，应该给主动接洽相关方，高干线，告知项目的内容背景。
然后让他能够了解项目，如果相关方抵制项目怎么办，相关方如果抵制项目，应该和相关方进行沟通啊，啊告诉相关方，那么别人如果抵制你，那么十有八九肯定是什么，你与他的你的项目与他的理念或者利益相冲突。
那么这个时候呢与相关方沟通，然后呢我们求同存异，然后我们啊晓之以理，动之以情啊，然后呢化解他对项目的抵制啊，抵制如果相关的对项目既不支持也不反对啊，那么我们应该怎么办，应该更深入的啊与相关方进行沟通啊。
这些东西啊啊我们之前其实也讲过啊，你们最好是记一下，如果相关方是中立态度的，那么我们应该更深入的给相关方干系人啊，进行沟通，提供更详细的信息来干什么，表达项目的成败进展，和利益与相关方之间的关联关系。
把他把项目和相关方之间通过利益关系拉近啊。
从而获取相关方干事的支持。
能够使它变为支持性，那么我们默认啊这个东西啥，就在于，我们默认相关方都应该最终状态是支持项目，哪种类型，对实践工作当中演示啊，注意画饼都是不好的啊，甚至有时候你都画不出饼，所以要想别人支持自己。
最好的办法是什么，给出实实在在的利益，哪怕是很小的，但是实在可以的做到的这种利益给相关方，那么这个才是一个什么好的办法，那么领导是什么，积极投身于项目，带领大家啊啊对项目做出贡献。
这个时候态度就非常的积极了，他不需要特别的设定，那么一般来说只有内部干系人，我们会期望他达到领导项目的程度啊，外部干系，因为我们讲内外有别，以及讲我们讲干型参与项目的规划和设计当中。
我们一般不希望过多参与，主要是适当参与，一般不会使用领导这个层次，好明白了吧，这是相关方参与度评估矩阵的作用和意义，如果你们这个东西定义不是很清楚，你们其实只要知道呃，如果考试考题问到为什么相关方呃。
实际的表现与我们的期望有差距，反正考题当中相关方有差距的，有差异的，很容易就选到什么相关方参与度评估矩阵啊，就干性的参与度评估矩阵啊，用这个工具来分析差异，找出原因，总的来说无论多离谱，先沟通对。
万事先沟通这句话总说的不错，万事先沟通，沟先沟通总是不错啊，所以很多的选项当中，如果你不知道怎么选的话，你可以优先考虑沟通一下项目管理的啊。
一大艺术就不就是沟通吗。
好那么考试一个小家，那么该行人最终呢我们会形成一个什么。
干系人的参与计划，在干系人参与计划当中。
我们会设定买啊，不一定是每个人啊，主要的要优先管理那些干闲参与到项目的程度。
他应该了解到项目的信息的程度，以及他应该期望给项目做出了贡献程度，这些都是事先我们设计好做好计划。
这个计划就叫做干系人参与计划啊，当干系人没有按照我们的期望，达到该行人参与计划的时候。
我们就会使用相关方参与度评估矩阵及评估。
为什么没有达到它，它的差距在哪里啊，那么针对不同的干系人参与项目。
我们要设定不同的沟通规划啊。
设定不同的话，如果他深度参与项目。
那么我们就跟大的沟通要更频繁，更直接，信息量更大。
如果他参与项目程度浅，那么我们的沟通可能可能更多的是什么，是以项目绩效报告。
定期报告为主对吧，不同的人啊，用不同的沟通方式。
所以针对不同的人，我们会使用不同的沟通规划。
这个也是非常重要的啊，那么这个就就就就就就就什么用我们的古话莲。
就是见人说人话，见鬼说鬼话，但是你要正面理解这个意思，其实说的没错啊。
要用别人听得懂的方式，然后沟通他，然后引导他找到自己。
你希望他在项目中的一个定位。
好吧好，那么顺便说一句，在沟通规划当中，我们最重要的那个what是什么。
项目绩效报告对于预测性来说，最重要的沟通是项目绩效报告。
对于敏捷来说最重要的沟通是什么，信息辐射源，你们请记住啊。
你这当中最主要的沟通对象什么，信息辐射源，因为在信息服务员上。
它可能是一个看板，也可能是一个电子屏，也可能是一个白板，然后呢，我们会将最新的状态在上面，用自动化或者人工的方式去更新在上面，以便相关方能够实时了解信息内容，这是敏捷的方式。
那么预测型呢更多的是使用了什么。
我们的工作绩效报告，定期的工作绩效的报告，这些东西张嘴就是。
好哦，今天的时间有有一点点那个有一点点那个。
啊九啊。
因为最后我们还会因为沟通的技巧没有啊。
没有沟通的技巧啊，No no no no，只有只有相关方的啊，干性的纪晓雨，所以我们最后要讲一个工作呃。
是实用自己做实用小技巧，开会啊开会，那么开会有这样几个步骤，我们要给大家简介绍一下会怎么开，是最为啊是最为合理有效的啊，我给大家介绍一下，有些同学可能不擅长开会，或者根本不知道怎么开会。
才是正常正确的开会方法啊，那么第一如果你要开会，首先要什么，你设定这个开会会开会的目的是什么啊，我们日常工作中经常会有什么东西，有些人觉得什么一有什么问题呢，又有什么东西就开个会啊。
但是开个会呢又没有明确的目的和主题，导致工作效率低下，有没有这种情况，有的听懂掌声啊，听懂掌声，在公屏里听懂掌声，所以开会第一要务就是什么，搞清楚这个会议的目的和主题是什么，先把目的和主题定下。
接下来根据目的和主题展开会议的议程，就是会议我们会讨论哪几个小议程啊，topic啊，我们会讨论哪些点，每个点或什么，或者讨论哪几方面的内容，对吧啊，这个也是很重要的，那么这两个是要项目经理预先准备好的。
因为没有准备议题和议程，开会就会漫无目的，像无头苍蝇啊，一群人那边开了几个小时，结果不知道什么东西啊，就很糟糕，其实是一群就是一群人，我们往往无效的会什么是一群人浪费时间。
陪着个别的几个嗡嗡的苍蝇在那边浪费时间啊，听懂了还可以再涨上，很多时候的无效会议都是这样啊，要有明确的议题和议程，有了议题和议程之后呢，我们会使用什么设定恰当的形式，是面对面的开会还是站会还是座谈会。
如果使用站会，我们告诉所有人，这次是站会，所以应该使用展会的规则，就是什么有屁就放，没屁憋住，尽可能快地沟通证券信息，用严格的沟通规则，如果不是这样来告诉大家，沟通的形式，开会的形式。
好那么接下来这些东西定好了之后呢，接下来很重要的事情先不要急着安排，会，先从最重要的就是我们讲，以大比较大型和重要的会议为例啊。
先从最重要的会议参与人开始去约时间，这个重要是指的是如果缺了这个人，我们的一切讨论都是没有意义的，从这个角度进行排序。
而不是谁的权利地位最高啊，而是这个话题缺了谁是最没有意义的。
从这个角度从高到低排序。
然后去续约这个排序，降序排序的前几位的那些人有没有空来参加，如果你至少能够约到啊，因为一般遵循八二定律嘛，这个降序排列当中，前几个人他们有一个共同的时间点的，以他们共同能够参会的时间点来安排。
接下来的会议时间，这样的话你才能达到一次性把会开清楚，并且不会浪费大家时间。
否则要么这个重要的参与人不在，要么那个从小参与者啊，对不起，这个会，然后跟这个开完了再跟那个开，然后两个会还并在，结果还并在一起，就是合不起来，然后再开一个会，无效会议的第二种形式，就是这样。
总有人缺席啊，明白了啊，听懂了可以继续长生，如果你们有共鸣的都可以长生啊，好这个好了之后呢，你就开始安排会议的时间，那么接下去那些不太重要的与会人呢，你也是强调尽可能参会，但是他们已经不太重要。
但是你不要表现出他们不太重要啊，我们要尊重每一个人，但是我们每安排会议的时间，恰好都是那些最关键的人，有空的时间，你只要明白自己心里明白这个原则就可以了，然后去发出会议邀请，这个会议邀请时间。
就是我们刚才定的那些时间啊，然后告诉大家我们的会议的安排和议程，如果这个会议比较大，你还要安排什么，每一个议程它的持续时间，比如说这个话题我们准备讨论30分钟，这个话题准备讨论20分钟。
合理的安排有限时间呢，因为那些大佬们往往是很忙的，他们可能不一定能全程，不一定能全程参与会议，那么这个时候你告诉别人。
每个议程发生在哪个时间段，然后告诉然后甚至可以做的更细一点。
每一个议程最关键的参与人是哪几个，然后别人可能没办法全程参与会议，但是他可以在需要他的时候切入战场，不是打游戏啊，切入话题，然后参与讨论也能起到最好的开会效果，明白了，但是能够实现的前提是。
你对这个议程的管理很明确啊，如果是大型会议，比如说现场会议呢，还要安排什么行程，比如说我们要现场找个酒店开会，你要安排好啊，就几点到会场，几点签到，还有什么酒店可能要入住对吧，然后还有什么。
还有中间还有什么茶歇，五品安排休息时间，比如你要开一整天的，会不可能一整天大家都在里面讨论，不要累死的，对应该开两个小时或一两个小时。
喂我们休息一下再继续吧，中间还安排吃饭。
好这些都是会议的组织安排。
然后你会议的邀请发出去之后呢，要尽可能的收集每一个人的会议的反馈。
然后呢知道当会议开始的时候，有哪些人会来参加，哪些人不会来参加，以便于你及时的对会议进行微调啊，尽可能的让呃，尽可能多的人来有效地一次性开会解决问题，这是开会的一个总体原则啊，那么到了开会的这个时间呢。
我们应该什么，作为项目经理。
一般都是会议的主持人啊，你应该把控整个会议节奏，但是呢如果是大型会议的，因为经常会出现一些啊讨论过于热烈。
或者某个话题，那可能是什么啊，不受控制延长，所以你可能应该留有一定的冗余时间，如果有些话题讨论的特别快一些的冷场的呢。
你应该会有备选主题，这个剧叫什么东西啊。
大家知道啊，主要电视台比如新闻联播，就是这样的新闻联播，大家看就是央视的新闻联播，他噔噔噔噔噔噔，那个音乐放起来就开始播，有时候播的时候会在新闻联播的最后一段呢，他会播一点新闻。
播到时间它会突然之间就卡掉了，被突然之间卡掉的那些新闻，其实都是都是备选新闻。
因为主新闻的时间不够长，所以最后那些是凑时间的，凑够时间咔嚓就下了啊，我们开会其实也是一样，如果主议程讨论的时候速度意外的快。
那么总不见得冷场了。
那么就是什么，你可以准备一个或者若干个备选主题。
以免以免冷场啊，明白吗，这个也是大型会议的一个什么啊，一个一个技巧啊，然后呢，如果你主持，你作为项目经理，你主持的是大型会议，那么你可能来不及记会议纪要，那么你一定要什么安排。
一个人专门给你在做会议主持的时候，旁边做会议纪要啊会降，然后事后呢要进行什么会教的发布，那么在安排做会计较的同时呢，你作为主持人呢还要安排好会议节奏，让在这个时候要什么权力地位最高的人。
在会议的最后进行总结性发言，然后尽可能要诱导这个总结性发言的这个人，或或者你提前给他准备好总结性发言词，这个词呢是你事先要准备好的，就开这个会的一个最主要的目的啊，或者是目的之一，然后让他最终总结发言。
用最有最有权力地位的人进行总结之后呢，然后能够把会议的最终结果能够敲定一下啊，所以会的总结发言其实起到的是这个作用啊，你要记住啊，会不能白开，最后能够一锤定音的人，要能够有总结发言。
然后马上其实你就可以根据这个总结陈词，再加上你的会议纪要，让每个人去进行确认这个会议的内容，接下去就可以按照这个会议的精神去执行，明白吧，好然后呢，我们会确保适当的受邀人能够出席，我们在开会的时候呢。
我们会事先如果可以的话，可以事先制定会议规则，比如说每个人严格限制，比如说我们这个议程是一小时，那么如果一生一小时，我们可能规定每一个在这个议程中发言的人，发言时间不得超过5分钟。
那么可以确保至少有什么，5分钟和一小时是什么关系啊，我们至少可以确保20个人左右，中间还有一些转接的时间对吧，这个确保十个人左右是能够表达自己的意见，对吧，啊啊，这个这些东西都是你事先在开会的之前。
要设计好的啊，大型会议的一些动作其实都是事先设计好，但是你要准备好预案，万一在设计之外有行为发生，你要能够来得及处理，那么作为一个高水平的会议的主持人，你要能够处变不惊啊，当然这个对人的要求就高了。
能够在会议过程中能够及时的化解冲突矛盾，比如说会议的某两个人在谈，谈着谈着谈什么，火药味越来越重了，你能插科打诨。
或者是制造各种小小的意外，将这些火药味给压下来，对吧好，教你们一个非常无聊的小技巧。
比如说在会会议的过程当中，两个人因为某个某个议题大家意见不合，突然之间你就知道这晦气，开始就知道这火药味开始浓起来，那么如果是现场会议，主持人会怎么办，这么一个小技巧，你可以现场就是说啊。
每个人有一些都放一些饮料，矿泉水和杯子，主持人也可以用，然后呢你可以故意把自己的杯子摔在地上，打散的，咚一下的时候啊，这是一个很无聊的，咚一下，摔的时候马上就这种时候，马上所有的人兔吸引你的杯子啊。
你马上主持人就可以拿着话筒啊。
不好意思，大家我们会议讨论特别热烈，我听得懂，我听着都走神了。
然后不小心把杯子拿回来，他说对不起，然后你就给顺势的把这个话题给岔开，这是一种技巧，还有很多种技巧啊，然后尽可能控制会议。
在和谐友爱和和睦的气氛当中去进行下去，如果有人在开开会发言的时候呢，讨论时间超时，你可以用各种方法来去提醒他，比如说那话说了，他就上头了，啊啊啊啊，说不定你可以，暗示一下啊。
OK啊这个东西就是有很多都是小技巧，那么就不在啊，不特别强调了啊，你们可以自己在工作中去寻找自己，最有效的一些小技巧的啊，还有一些比较损的啊，比如说有些人，比如开会，老师说话刹不住车。
一说就花了好久，那么可以怎么安排某个人某个小朋友啊，无足轻重的小朋友，这个人说话上头的时候呢，哎给他手机打个电话，然后他手机铃声只要一响起来，他会去看一下手机，马上就给患者哦。
哦我们的某某某某某某同事啊，某啊某某啊。
这嘉宾啊发音真精彩，但好像有些人事物的感情，那么这样吧，我们继续把我们继续。
我将话题往前走，我们继续讨论一下，这这这怎么就可以把话题给抢过来。
旁边去歇会，你讲的时间太长也是个小技巧，打电话好，这回这个是可以有呃有效的控制会议节奏啊，然后呢及时处理会议中期望和冲突，然后呢，会议的记录者应该及时记录会议当中的重要的，不用所有的牛啊，重要的内容。
行动决议等等等等，如果需要落实到人呢。
要及时落实到人，哎因为打断别人的发言呢，在不同的组织和场景当中都是不一样的。
有些场景中比较含蓄，直接打断别人写的不礼貌，所以你用各种方法，有些公司和有些组织企业文化就比较直接low，contact对吧，你就可以直接打断他，但是人嘛总是希望有尊重你。
直接打断确实有点难堪对吧。
哎这取决于场景啊，那么最后一点就是会议开完了。
一定要有会议纪要，重要的有结论性的会议，一定要有会议纪要之后要有确认，发给所有会议的参与方。
让如果是有后续跟进行动的，要会议的参与方进行确认啊，如果他不确认我们的会议的主持人，比如说项目经理要和他们进行单独沟通啊，这个会议交给你们看看有什么问题吗，没有问题帮我确认一下啊，确保会议不是白开的。
很多的会为什么白开啊，是开会的时候淘汰很好的，没有企业会议纪要，会议纪要没有确认，过段时间之后说啊，我说过这个什么啊，我答应过吗，我不知道啊，你有证据吗。
明白了，这就是开会啊。
好那么最后呢我们在相关方的啊，该起人的这个这个管理过程当中呢。
我们还需要对该型来进行什么监督，所以监督呢就是经常跟踪肝性的状态。
识别到哪些干系人退出项目了。
跟我们项目相关的有哪些干系的，新加入项目，哪些干系人呢对我们项目态度发生了变化啊。
那些干性对于项目的满意程度是不是提高了，要经常性的去跟踪评估考量。
那么这个呢是要通过监督来完成啊，我们也可以用问问卷调查来进行嗯，好那么这个呢不多说了啊，这个是取决于各个项目的不同需求的，复杂的项目呢可能监干性的监督会更重要，那么简单的项目呢。
干性监督呢其实就没有那么多好。
那么最后呢我们讲讲肝性干性的管理。
会影响到项目各个方方面面，注意啊，尤其是内部干系的管理，其实就涉及到团队啊，那但是所有该性人的啊，该嫌人的啊，绩效率会影响到其他所有的绩效率，所以应该是项目经理日常工作中，不可或缺的一部分。
我们最终还是回到点题，回到我们这个课程之前，最初讲的项目管理，本质上管的是人，虽然你不一定有权利去管，但是你和你打交道。
主要打交道的是不是事情，而是人，你要把人搞定啊，这就是干性，好吧好，那么这就是我们今天上课的所有内容好吧，然后我们明天开始讲，我们的团队绩效与团队绩效率，可能会分两个课时去讲啊。
因为团队非常重要啊，考试也是版本之子，该系人呢在新考纲出来之后呢。
也是啊，题目增加了也，所以大家对干性和沟通里面的相关概念，尤其是我们前面讲的一些重点概念，一定要牢牢掌握好吧，然后今天的课后练习呢，以及明天呢明天没有客户联系啊，那么等后面两天我手稍微好一点。
因为大家谅解一下啊，伤着啊，你打字不方便好吧。
等我后面方便的时候，我会把课后练习补上啊，我会做出我出的题目都是原创的题目啊，给大家进行练习啊，当然我也会抽一些以前的题目混在一起，给大家练习，好吧好，那么我们今天的课就上到这里。
那么我们明天晚上再见啊，今天是补昨天的课，昨天我去做手术对吧，那么明天我们是正常上课啊，希望大家也是尽可能参与直播啊。
我们的考试也临近了，那么最后讲一分钟再讲一个事情，就是我们有很多的模拟题，我拼不过哪一页，哪一页的具体模式，我回头翻一下书啊，书上肯定是有有一些是第六版的内容啊，什么你们最主要还是跟着我的视频来。
我们的模拟题是管够的，我们的练习题也是管够的，所以不要急，我们后面会有大量练习，我们先把基础夯实，概念理解清楚。
事倍而功半，不要急，后面让你们做到吐，有的是好吧好。
那么我们今天的课就上到这里，拜拜喽。
历年真题理论上是没有的，因为偏僻的考试的题目从来就不会公开吧拜拜，但是我们的模拟题当中，确实会有很多历年的题目啊。
PMP认证考试课程最新完整免费课程零基础一次通过项目管理PMP考试 - P68：PMBOK第七版 第十五章 团队绩效域上-1 - 骐迹PMP - BV1Sb4y1f7Yt
训练课程啊，那么今天我们开始讲团队绩效与团队技巧，讲的什么，是对于团队的啊，建设，并且使得团队能够产生生产力的这样一个，管理的绩效的领域啊，那么团队绩效率的绩效，主要表现为团队的生产能力。
团队的执行能力和创造能力的这样一种结果，是团队绩效遇到主要的绩效目标啊，因为什么东西呢，就是说呃在原来的篇幅和第六版体系当中，团队提效率其实是属于资源管理，在平安博和第五版当中。
其实团队的绩效育是属于什么啊。
人力资源管理啊，第六版呢增加了这资源食物资源观。
但是内容比较少，第六版呢又增加了啊，第六版呢又增加了实物资源，那么第七版呢它改为修改为啊，我们的团队绩效率啊，就是说呃因为在团队的管理过程当中，因为呃版本的更替啊，大家知道一代版本一代神对吧啊。
所以在第七版当中大量引入了敏捷的相关概念。
所以使得团队绩效益当中的内容空前丰富了啊。
版本之子它是真版本之子。
是第七版当中比率增加最多的一个知识领域啊，所以我们会花两节课的时间去讲，在第六版的老考纲以前。
我们的成本那一章是会花两节课去讲，因为那一章当中有我们的政治分析。
政治政治管理计算啊，这是必须要掌握的，考试必考的，然后那个那个被大刀一砍给砍掉了啊，时代的眼泪对吧，然后砍掉置换下来的课时。
我们就放在了团队绩效与上啊。
团队绩效从原来的一节课变为两节课啊，因为这个理啊原来是一阶或者一阶半相变两球。
因为这个季效率变得考题更多。
而且分为敏捷环境当中的和预测环境当中的，团队的不同的组织方式，管理方式。
管理思维形式，组织形式等等一些东西都有所区别啊，都有所区别，所以注意啊，所以我们这两节课，今天的这节课，下周这节课都非常的重要。
请大家一定要认真听好吧，那么团队计划。
在这个计划当中，我们要创造文化和环境，这第一句告诉你什么，在项目管理当中，物的管理是相对比较简单的。
只要花钱哪拿来买来就行，像采购我们都没有独立的绩效啊，这知识领域了也没有独立的绩效率，没有采购绩效率。
对不对，因为什么这个东西已经被集成到了规划当中，成为规划的一部分了。
因为什么我们采购说差的就是一手交钱，一手交货。
对项目管理来说啊，就是一手交钱一手交货，这个过程变得什么简单和易于管理啊。
实践当中其实没有那么简单，但是我们是花钱就可以拿到我们想要的东西，对吧，如果我们花钱没有拿到想要的东西来。
我们按照按照合同，按照流程去办事，但是团队不行，为什么团队是不是一个你花了钱雇了人，请的人就可以产生生产力的这样一个场景，他需要进行团队的组建建设管理。
不断的提高，不断的啊加强才能达到一个。
或者是说一直在保持一个高效。
或者不断地提高绩效的这样一个状态，所以管理团队是项目经理的，现在现代啊最新的项目经理管理。
项目管理趋势当中，项目经理的一个必须要具备的一个一方面能力，能够带团队啊，我们在外面呢，很多的大家看到什么这种猎头招聘啊。
机会啊，这种很多的这种比较好的工作机会当中，都看到了吧。
能不能带好团队也是一个核心关键点啊。
所以项目经理是他是一个初级管理者。
但是他是走向高级管理当中呃，可以培养出一个能力，就是什么能够不能带团队，能不能从带小团队变成带大团队，这个团队怎么带，我们在团队绩效率的这两节课当中会讲啊，会讲会给大家介绍，所以啊我们。
所以我们呃话转回来啊。
要想创造啊，要想创造高效的。
有效能的，能够高效产出的团队，那么首先一点啊。
我们首先一点就要知道什么，先要给团队创造文化和环境，文化和环境啊，不好意思，这时候还是不太还是不太方便啊，画圈圈画什么东西不太方便，我把它擦掉，就框框可能会好一点，首先创造文化和环境，那么什么意思呢。
不同的文化适用于不同的项目，注意文化并没有优绝对的优劣之分啊，比如说有一些项目当中，我们会建立什么文化，绝对服从，就是下级绝对要服从上级，那么有同学说这个文化不如什么，我们畅所欲言。
每个人发挥自由的想象力和啊。
自己自由执行会更好，是不是不一定是啊，比如说打仗的时候就是要军队什么要绝对服从。
这是因为这个环境要求啊，在项目当中也是一样的。
有一些项目就要求团队成员必须高度的服从。
项目经理和项目管理团队的安排，因为有些有些项目尤其是传统工业项目啊。
我们的呃呃高风险的一些制造业，研发等等一些啊，不是研发制造业啊，呃一些呃执行一些高风险的任务的那些项目。
他们一定要有良好的纪律和执行力，保证保证能够过高风险的过程。
能够尽可能不出错，那么这个呢就需要什么绝对服从的文化。
而另外一些项目呢可能是吧是艺术创造啊，啊开开拓创新的那些项目呢，就需要有自由的啊包容的。
开放的文化，所以不同的项目它需要的文化是不一样的啊。
我们这里当然要多说一点，为什么要多说一点，因为你们要了解这个东西的本源和过程啊。
同时项目的文化小环境，是受到大的组织乃至社会环境的影响。
啊啊我今天刚刚看到一篇文章啊，大家那个教父看过吧，教父阿尔帕西诺演的啊，啊，马龙白兰度和阿尔帕西诺演的那个，经典的教父三部曲里面，在教父一当中，马龙白兰度演的老教父，为什么一代教父为什么拒绝了毒贩呃。
就是说呃索拉索要求那第一代教父说，你只要资助我们一个启动资金200万，然后呢提供政治和警察的庇护，我们第一年就能给你产出几倍的这个投入啊，每年都能产产出对吧，这是一看就是一个弘扬赚钱的生意。
但是那个教父为什么为什么拒绝了，这个背后其实是有深刻道理的啊，我今天看到的觉得有道理。
黑帮要维护的是黑帮文化，这种文化是等级森严，但是有秩序，但是这种等级层的秩序是建立在什么可控，太来钱了，他会使那么马克思马克思这收获对吧，300%的利润，人们可以罔顾一切法律等等吧。
对不对，所以人们可以罔顾一切法律，道德秩序，良知啊，伦理这些都是可以抛弃的，因为利润实在太高，这会导致组织无法有效去运行。
反而会导致组织的瓦解，所以在教父当中啊，在教父当中。
就是他知道能赚到钱，但是这会导致组织的崩溃啊，不符合我们组织的文化，所以他放弃了这啊，但是对于那些活的那些，就是说见不得光的那个这个社会的一面，像像黑手党，毕竟也是见不得光了嘛对吧，对他们来说。
这些东西你能受到这个环境抵抗影响吗，不能，所以最终一代教父所创建的啊啊保守的西西里，西西里人的这个黑人文化，这个圈子最后就被毒贩给打破掉，所以二代教父接受一代教父的生意之后呢。
他就把家族从东海岸迁到了西海岸。
去做赌博生意，因为这样可以远离赌，赌博也是挺赚钱的，利润率高点，这个对组织带来的破坏，可以把家族延续下来，所以我讲的这么复杂的一个故事。
是告诉大家一个组织和环境当中的各种因素。
会影响到你项目当中团队的文化环境啊。
你是很难完全屏蔽和避免的。
如果你们的组织是一种什么保守的啊，求稳的，稳健的，不愿意犯错的组织，那么你的团队必然会受到这种文化的影响。
也不愿意犯错和冒险啊，所以在一个保守的组织当中。
去做创新的前沿的探索，项目必然遇到的阻力之一就是文化阻力，人们可能很难接受，或者他的文化。
或者他的环境很难让他，很难让他接受这种文化设定啊，所以一定程度上团队的文化也是受到组织影响，但是项目经理可以建立起一个相对呃。
对项目有利的项目内的小文化圈子。
比如说我们的公司做事情挺挺拖沓的，挺官僚的，但是我们可以在项目团队的呢，尽可能的效率高一点。
大家畅所欲言，开放一点啊，可以可以自由一点啊，这是相对可以做到，但是没有办法绝对摆脱环境的影响，明白吧，所以团队的建设脱离不开环境啊。
所以你带领团队，比如说去赚钱，结果呢你的团队有一个外部和环境影响，比如说有个什么十倍五倍十倍的利润，那么你的团队自然就带不好对吧，所以这个故事告诉我们什么，有时候不是你不够强，而是环境改变人对吧。
像N多年前啊，N多年前互联网潮起的时候，很多传统行业就受到了冲击，为什么传统行业雇一个人，工资开五千八千就够了，结果互联网过来啪，从传统挖人一挖的嘛，就是年薪三五十万甚至七八十万。
100多万，200多万，这么挖人嗯，这个工资成倍的往上翻，谁抵挡的了对吧，你再好的文化也抵挡不过金钱的诱惑对吧。
OK啊这个大家都明白了啊，所以我们继续往下讲啊，这这都不动，咱给他，让他明白一下文化环境的一样，那么使不同的个体能够演变为高绩效团队啊。
把大家捏合在一起。
团队管理最主要是什么，把大家从各自为政捏成一个整体。
捏成一个相对整体啊。
来提高效的好，那么团队绩效应当中谁负责去提高团队绩效，首当其冲责任人就是项目经理，那么谁帮助项目经理一同去参与管理，团队成员是项目管理团队啊，这里就谈谈到了一个角色叫项目管理团队，在大型的项目当中。
项目经理一个人的精力和能力和时间是有限的，所以他会组建起一个项目管理团队，由这个团队来管理大的项目团，整个项目团队啊，这老师以前带的项目就是这样，就说我是项目经理，我还会有副项目经理。
我还有项目经理助理，然后呢我还会有啊几名高级工程师啊，担任的就是项目的技术工会。
然后我们组成一个项目团队，然后去带着很多的普通的工程师啊。
技术人员啊等等等去做，做一个项目啊，人会非常的庞大，这个时候呢就会有核心管理团队，项目核心管理的团队，会协助项目经理一起去提高团队的绩效。
好那么要提高团队的绩效，首先就要注重什么东西啊。
我们使用的管理方法和我们的领导力，注意领导力是我们优先会考虑管理的一个方法，但是项目经理要提要要体现领导力，最终体现什么，你的管理手段和方法，比如说什么，你能不能有效地做出合理的规划和安排。
你能不能找准项目的关键点，然后有效地控制项目的风险，设计出整个项目行之有效的啊实现路径，这些都是领导能力的体现啊，你看不穿，安排不了。
无法洞穿，那么你就无法体现领导啊，至于管理则是你在做出体现出领导力之后。
做出有效的安排之后，如何去落实啊。
如何去啊推进啊等等。
那么领导力还包括什么，能够影响激励倾听团队，使得他们能够遵从于你的安排啊。
那么你光会激励别人，而无法做出有效安排，这个是什么，这个仅仅是影响力啊，你又会激励别人，又会影响别人，又会能够做出合理的安排，那么这就是领导啊。
好当然这个是个人看法啊，这个跟考试无关啊，但一般也不会PP考试，一般也不会去考领导力和影响力的，那个细致区别啊，这不是我们考试重点好。
那么在项目管理当中，我们会分为两大类型的管理方法。
第一种就是预测性，我们之前讲过预测型的管理特点是什么，项目经理和项目管理团队手中，所有的人呢。
在项目中扮演类似木头人这样的角色，受到管理，受到安排。
根据安排来干活，这是集中式的管理，那么他这种管理方式。
更适合预测型的项目生命周期啊，那么在这种情况下，我们会制定什么项目章程，项目管理计划啊，来去安排，那么在这种模式之中呢，项目经理看每个人是什么，你们是木头人啊，张三啊，你今天去干这个活啊。
李四你明天去干那个活，项目经理是这么干活啊，这个适合于什么，不需要集思广益，不需要充分挖掘个体的主观能动性，这样的情况啊，中国人的管理更多的中国人的传统管理，更多的都是倾向于集中式管理。
因为中国的国家文化，有几千年的封建那种，大一统的这种文化背景基础。
所以中国人更习惯于集中式管理，但是集中式管理的缺点就是什么。
个人的主观能动力很难被激发出来。
所以中国社会有一个特别的现象啊，那我们就谈实践，就说一抓就死，一放就乱啊，这是中国社会特有的现象，一抓就死，一放就乱，所以拿捏这个抓和放的尺度，一直是中国社会管理者。
治理者不断的在调整和考量的一个动词啊，管到什么程度。
放到什么程度，什么时候抓，什么时候放啊，这个不仅仅是对国家层面的。
所以我们很多的企业层面啊，管理层面也是会面临这样一个问题啊，这是集中式管理的一个问题的所在，和它的缺点。
那么相对应的我们使用呃分布式管理。
在这种模式下来，我们将全力适度的下放给项目中。
团队中的每一个人，让他们自行来确定自我管理。
你不再是一个啊。
就相当于我们足球比赛当中，你原来在集中式管理。
你又是裁判，又是教练啊，那么在分布式管理当中呢。
你只担任裁判，不担任教练，那么让团队的每个人都是教练。
让他们自己去管好比赛。
你作为裁判只是维持秩序，当有人犯规的时候，你要吹哨暂停，有人犯规到底的时候，你也给他红牌黄牌对吧，这个就是裁判的作用。
那平时的时候呢，只要不予于禁，只要没有发生严重的偏差。
你都是在旁边看着啊，你看但是呢当然了。
这种旁边看着也不是单纯的看着啊，我们也是会有一定方式去侧面促促进激励团队。
这个我们称之为仆人，是管理，也是我们之前讲的那个项目管理原则当中的，什么管家是管理啊。
勤勉的管家的那个角色啊，这是相通的。
但是勤勉管家角色呢，要比普瑞士管理呢还比较深刻一点，类似于这个意思。
在这个体系当中呢，啊这个体系就是我们前面讲的敏捷。
这个体系当中呢，中国人很大程度就不太适应，为什么作为管理者，事实上啊，在敏捷环境当中的管理者仍然是管理者。
他仍然对最终的项目成败负有责任对吧，我们讲敏捷大师敏捷教练SCHOMASTER。
是不是对最终结果是要负责任的，sh但是你不能直接的去插手干预。
你要去对他进行影响。
去进行诱导，去进行引导啊，但是具体的事物要让团队自行去完成。
来发挥他们的主观能动性，这样一种模式。
中国人是与中国人几千年的集中式的，大一统的这种文化风格呢是比较不相吻合的，所以中国人一开始就很难，比较难接受这个东西啊，但是事实证明，这个模式在很多需要创新和自由度。
以及激发个人能力的那个这些项目环境能，确实是行之有效的，所以敏捷为什么在十多年来啊，越来越在中国的很多的项目管理方面流行起来。
就是这个道理。
好那么所以我们有两种管理模式，团队两种管理模式。
一种是集中式的，你就是个家长，什么都要管，那种是仆人式的。
团队自己做决定，我们提供辅助指导和帮助。
那么在仆人式的分布式的管理当中。
我们更倾向于像敏捷一样的帮助团队消除障碍。
那么这个我们又提到了之前那个词，什么是障碍啊。
过程出现了问题，我们达成价值实现和交付这个过程出现了问题。
我们没有办法正常顺利的去创造价值的。
这个时候就称之为状态，而障碍对吧。
比如说团队在我们这样的团队阶段，比如说什么团队士气不高。
是不是这种障碍的，团队技术能力不足。
是不是渣渣，是的啊，好团队不被外界理解输出方案是吧啊。
这些都是称之为是障碍啊，那么注意这个是要我们的团队领导者。
在分布式管理当中的团队领导，光master的敏捷项目经理。
敏捷倡导者名声等等，这些人去进行障碍消除。
用的运用的方法就是通过引导，通过啊帮助分析解决根本的根本的原因，然后直呃带领大家去进行。
认识事物的本质等等这些方法来分析商业价值。
寻找可能的解决途径，然后让团队自行去找到最终的解决方案。
这个是最好的。
这叫授人以鱼，三点水的那个鱼啊，授人鱼什么，分布式管理者的第二块东西呢，就是做团队的保护者，我们在敏捷当中也讲过什么。
避免团队分心，我们保护团队，让团队专注于创造价值。
创造价值以外的事情，尽可能少的打扰到团队。
比如什么参加会议对吧。
会不是说不开，而是说是有限度最低限度。
有必要的会才开，没必要，我也不开啊，无意义的沟通啊。
无意义的沟通啊。
啊嗯满足一些什么非必要的需求，这些都是会让团队分心的事情。
要有光master帮团队挡在外面好。
然后呢团分布式管理也注重一个什么池。
不断提高，就是我们敏捷里面讲的，敏捷的优势在于，能够让团队通过自我激发来不断提高。
所以作为管理者，我们应该鼓励团队也不断自我发展提高啊。
所以从这个描述角度。
大家可以看到什么，pm和第七版，它的描述更倾向于鼓励使用仆人。
是领导分布式管理啊。
勤勉的管家这样一系列一套线路设定，当然了，理论懂得一点新东西。
但是不是不等于预测型。
在很多场景当人们是有效的啊，只是说越来越多的环境啊。
适用于分布式管理的这样一套管理模式啊。
OK明白了，好接下来我们来讲一个工具啊。
这个工具是我们考试的，这个工具是我们考试当中啊。
呃考试当中我们经常会考到的一个东西，叫做obvious obs，叫organization breakdown structure啊。
那么tax breakdown structure我们之前学过哪个BS啊，来大家想一想我们之前学过哪个BS啊。
我们之前也学过另外一个BS，什么BS对WBS工作分解结构。
工作分解结构是叫什么，项目范围说明书，分解分解分解分解分解为最底层的工作包。
对吧，好非常好啊，学的同学大部分同学学的非常好，那么OBS干什么，将我们的组织。
将我们的组织分解分解分解分解分解，为什么每一个具体的岗位这种叫做OBS，那么在组织当中存在组织的OBS，在项目中也存在项目的OBS，比如说在项目中我们是什么OBS啊，最顶端的人是什么。
项目经理，项目经理下面呢可能有若干个团队主管，若干个团队主管下面什么，由他的团队成员构成一个项目的，什么OBS构成一个项目，而我们这边左边的图大家可以看到啊，等啊等我手动一下啊。
还不是很方便，我们左边这个图你看到了吗，我们从顶端的总经理开始，可以分解，为什么若干个我们的什么组织职能当中的BS，那他有若干个什么副经理啊。
副经理副经理下面可能还有什么主管啊，主管部门，部门里面还有各种各样子部门等等等等啊，这是组织的分解结构啊，那么有了分解结构，我们就可以得到什么汇报关系，向责任关系啊，谁的上级是谁。
向谁负责，谁的上级是谁向上负责，最终一级一级找到最高的最大的那个在项目中。
谁是最大的最高的项目经理啊，理论上是虽然我们讲的是分布式管理，但理论上roll master啊，敏捷项目经理，仍然是敏捷项目中最高的那个负责人，只不过他把权力下放给了团队了。
所以可制定OBS。
我们可以让所有人定位出什么在组织内的定位，或者是在项目中的定位，你是一个工程师，那么你是哪个团队的工程师，你的团队主管是谁。
你的主管是向项目经理汇报还是向谁汇报的，是有这样一个关系，那么制定这个东西有什么用呢，那么这个就讲到了，我们现在是在规划团队结构，所以我们在初次制定OBS的时候，我们有没有团队啊，还没有。
就是我们要先搭建起一个团队。
我们要搭建起一个班子，草台班子也是班子对吧。
首先我们要有一个什么骨架，我们首先要个股价，我们这个根据我们这些工作量工时啊情况，我们需要用什么样的结构，人员结构来啊，人员组成方式来完成这个项目，那么在敏捷当中，我们强调过一个什么东西啊。
关于人员组织结构和人员定位，我们强调过一个什么东西啊，与OBS相关的，想一想有个什么东西是跟这个相关的，这样想正好我们跟敏捷就联系起来啊，呃现在的课程为什么知道。
因为我们的团队交流当中的很多知识点，已经什么和敏捷相关的，就是我们要讲要讲预测性，当到底怎么样，要讲是敏捷性。
当内容会增加，敏捷当中是怎么样的，还记得吧，忘记了忘记了吧，名字当中是不是有团队，有一个敏捷，没有敏捷框架，没有敏捷团队框架，因为敏捷有个设定啊，其实你们知道，其实你也可以认为敏捷其实也是有框架。
但是这个跟没有框架一样啊，敏捷当中有个设定，你们还记得吧，叫忘记抬头接受角色，忘记title接收入，还能够接到我们PPT里面有这一业绩的吧，这个呢没有特别强调什么意思啊。
敏捷的团队为什么叫忘记抬头接受热。
敏捷的团队是扁平化的，他没有分级。
因为一本身团队就小，敏捷最多不超过十个人，本来团队就小，还分什么上级下级啊，什么东西，明显就是一个不效率的一种方式，对不对，我们是扁平化，大家都是平等的啊，所以没有什么上下级。
所以它自然也没有什么很明显的OBS，可能团队只有一个什么共同的啊，主管啊，这个这个项目经理和项目主管就是school master啊，之下所有的人都是众生皆平等，但是每个人所扮演的角色呢是不一样的。
所以如果敏捷有OBS敏捷。
一般我们不画obs，因为大家都是平等，但是如果闽交换OBS，他就是一个项目经理或者一个敏捷项目经理，下面呢就是一排人啊，每个人肯定有自己的定位啊。
工程师啊，技术员，质量员对吧啊，呃叫什么实施的实施工程师啊等等等等，明白了吧，这就是OBS，那么OBS的作用是干什么，就是为接下去搭建团队提供一个股价，所以OBS你可以认为在人力资源管理当中。
就相当于什么先搭骨架对吧，要有骨架，我们才能搭出东西对吧，就像一个恐龙对吧，它有一个骨架，那么恐龙为什么跑得快啊，是因为它的脊椎是平平接近于平行地面。
所以它的重心低对吧，所以不跑得快，人类其实并不擅长跑步，为什么人类的脊椎是垂直于它的骨架，是这么来的，恐龙是这么来的对吧，所以就这个组织结构的不同，骨架的不同就决定了它的动能方式的不同啊。
我们举这样一个例子，明白了吧，所以我们在规划的早期就会去制定OBS，因为接下来我们要依靠这个OBS，接下去进一步规划团队的组成。
然后去组建团队啊，会有这样一个过程啊。
所以明白OBS吧，我特别强调这个考试还是会考的啊，那么在obs当中。
我们每个人在组织当中的定位有了，但是人还没有啊，假设你是张三啊，你要你要参加我们项目团队的，你在我们项目团队当中呢是什么，是开发工程师，那么你的这个整个体系架构中的定位有了，但是你具体开发哪些东西呢。
是没有的，具体开发哪些东西呢，用的是右边这张图叫做IM责任分配矩阵啊，responsibility accountable matrix啊，责任举证，责任分配举证，那么在这个举例当中。
我们会将之前我们进度里面。
我们进度里面讲过什么东西啊，就是进度里面是不是有活动啊。
每年具体的工作是不是都是活动来完成对吧，活动我们会依据每一个活动来安排，这个活动由谁来执行。
谁来负责，谁来辅助谁被通知啊，那么这就是一种啊，注意这就是一种典型的啊，i am的实力我们称之为RACI矩阵，这个关系有点复杂，IMM是描述人在一个组织当中，具体的工作职责的。
那么我们使用谁负责谁执行谁，谁帮助谁通知谁被通知，来表现出人在组织当中的这个责任角色的，这种描述方式，称之为RACI，这个我们非常常用。
但是除了ICI之外，还有其他的表现形式用来表现IM责任，更被举啊，明白了这两者的关系，大家都明白吧，因为历年很多同学都会搞错这个东西。
但是我们在项目的实践当中，RACI用的是最多的。
用的最多的，而且非常实用好用啊，那我们看右边这个例子，大家平常可以看到，我们举个例子，我们现在要比如说要提交变更请求，我们在这个项目有项活动要提交变更请求，那么an是I就代表什么。
an是不需要做任何事情啊，这里你看啊，这是每个人的角色，在这个活动当中安是不要做任何事情，它是I他只是要被通知，当有变更的时候，要告诉一下啊，我们有个变更，那么BEN他的负责的是什么，AA是什么意思啊。
accountable啊，英文叫accountable，指的是这件事情的成败，他负有承担有责任，这件事情的成败，他负担有责任啊，那么卡洛斯是A是什么意思啊，responsible啊。
这个这个这个这个这个这个表达呢。
就是说这个负责的表达其实真实的含义啊，记住这个R的真实含义是什么，他负责具体执行这个变更啊，A是具体去执行，但是执行如果出了岔子要承担责任，由谁来承担，A来承担，让本在这提交变更请求上，如果出了岔子。
本要负责任，但是具体执行呢由卡洛斯来执行，除了卡洛斯之外，还有谁会来聚集执行啊，有抵挡，因为他也是RR也是R，那么最后呢啊埃德是一个什么A的，艾德是一个什么CC是什么呀。
这就是consult提供咨询帮助，就是辅助啊，可以提供参考意见啊，啊有些啊有同学说需求跟踪矩阵是吧，需求跟踪矩阵也可以用对也可以用啊，也可以用啊。
IC矩阵不不仅使用文件啊，这最早就是预测性，我们可以把工作篇列下来的都可以列下来。
但是你可以把活动裂得分的粗一点。
也可以把活动裂的细一点都可以列出来，也可以渐进明细，你先把粗略的活动练出来练sci，然后再把它分到细分活动都是可以的，它可以渐渐明晰的啊，所以RACI特别适合什么，在工作中分配理清责任。
它起到一个什么东西的作用啊，A是被问责啊，对是被问责，就是如果出了岔子，他要承担责任，被问责，明白了吧。
那么ICI是起什么作用呢，我们继续讲啊。
问责是牵头人还是负责，是牵头人，注意啊，活动一般来说不是没有什么牵头人不牵头人，因为这是具体的实现文件，其实并没有什么牵头人不牵头人啊，是什么，A是执行的，就是具体干活的，A是承担后果的。
你只要这么理解就行了啊，A是承担后果的啊，A是具体执行的。
明白了，好我们继续讲啊。
这个这一点呢大家理解清楚比较好，和什么发起项目经理，什么营销关系，那你可以类比一下啊，对如果你类比一下，类比成发起人和项目经理也不是不行，也不是不行啊，好不一定A就是A的领导啊。
注意这是具体工作。
不一定领导不存在领导不领导，只是这件事情我要找谁作为责任人啊，A就是责任人啊，就是干活人啊，你可以这么理解，按照中国人的表达方法，A就是责任人啊，就是干活人，A能不能载I不能问能在A不能问能在I。
咨询也不行，咨询也不行，干活的人不用承担责任。
对这个这个是我接下来要讲的，还没有讲完啊，那么在ICI的矩阵当中，可不可以，一个角色不是既是A也是A是可以的啊。
A和A可以是同一个人。
也可以分开啊，干活都不用背锅。
太好了，注意背锅的就是唐僧对吧啊，所以西游记中唐僧屡屡背锅对吧。
但是具体干活的那是孙悟空。
A不是说不能指挥别人，A是可以指挥哎，当然这个东西具体取决于项目啊，没有那么死板，但是普一般而言A是可以指挥R的。
A不能指挥C和A。
C呢，会道义上或者是项目管理上会提供支持和帮助。
I是其实不参与具体过程，但是有任何情况要通知他。
是这样一个意思，为什么没有弹幕了，明白了吧啊。
好A和R可以是同一个人。
但是一件活工作当中，具体的一个活动当中，有没有可能有两个A，答案是不可以，只有唯一的一个A，为什么如果有两个以上A就变成什么啊，我也承担责任，你也承担啊，我也承担问责，你也承担问责，那么到底问责谁对吧。
最后就变成演变成像日本人一样啊，出了事情，我们集体鞠个躬。
道个歉就了事啊，这个不利于工作职责的落实啊。
所以A在一项活动当中只能有一个R，尽量只有一个。
但是有一些工作必须得有两个人以上，配合完成的时候呢，我们也不得补什么啊，啊有两个或者三个以上啊。
不应该切腹自尽吧，你想多了啊，C和I是不限的啊。
数量不限，可以重复，数量不限，那么ICEI最关键的是解决什么问题啊，解决一个两个字的问题，工作中我们最常见，最常遇到的最头痛的事情叫什么，扯皮。
具体工作的职责不清会产生扯皮，扯皮会产生效率下降。
所以在特别是在什么特别是在预测性，乃至在呃情况较为复杂的敏捷性当中，我们都可以使用RACIH阵，这个工具不仅仅限于预测性，敏捷性也可以用啊，我们可以使用ICI矩阵。
来对团队的职责进行具体的定位。
分分工作落实到人，这样就能把事情理清楚。
责任落实好，避免扯皮。
咨询师的团队输出什么，提供意见，提供帮助，提供知识都行啊，这个东西都可以都可以，叫咨询consult啊，就是你能出点意见就出点意见啊，但不参与具体执行，能出点意见，出点意见，就是这个意思。
需求跟踪矩阵的目的也是避免的，注意啊，需求跟踪矩阵啊，有同学说需求跟踪矩阵当中会连接。
也使用类似sci这种方式是可以的。
但是需求跟踪矩阵的主要目的，不是为了避免车扯皮，或者不是避免团队内部扯皮，是为了能够需求可被跟踪是最多，你能你应该是这么说比较好，避免我们和客户用户发生扯皮，就是我们理清楚这个需求到底应不应该做。
如果应该做的话，应该做到什么样子，当前是什么程度，用来自证跟踪是它的主要目的，扯皮呢也能解决一些扯皮，但这不是它的主要目的啊，听明白，你在需求跟踪矩阵当中可以连接这样一个需求，你可以说针对这个需求。
谁是A谁是A谁是Z也是可以。
这是可以的，谁能把RC4个英文单词发一下啊。
啊对谁打一下，accountable AC c我来打一下吧。
啊大家要慢一点啊，accountable是A，然后是respond c，responsible是这个是只是我们的缩写，常用的还考英文吗，有中英双语考试是中英双语，不用担心啊，但是英文好的肯定会有优势啊。
这个是肯定的，但是你英文半个字不认识也是可以考的啊，啊，C是consult，等会啊看看。
I是informed。
OK啊这是这个是ISS4个字。
这个功夫，这个工具我们项目经理在日常工作中经常使用，可以防止扯皮，项目中扯皮，会浪费我们大量的人力资源，这甚至造成延误和各种错误，是我们在项目中要极力避免的，所以使用ICI会很好的避免症状。
那么什么是什么时机去宣布ICI了。
当我们的规划做完了。
我们要开一个非常重要的会，我们之前讲过叫什么叫做kick off meeting，还记得吧。
开机会就或者叫开，或者以前叫开工会。
或者以前叫启动会，现在就开工会，我们在开工会上会因为道德人最齐嘛。
大家要达成一致啊，昨天有弹幕的，今天怎么没了，我看不见弹幕了，不好意思啊，那么这个时候呢我们会什么啊，我们我们会就是说在这个场合。
我们会统一宣布一下项目的整体的RACI。
然后让所有人确认啊，这个工作委派给你有问题吧。
这个工作你来执行有问题吧，啊等等等，这样的场合大家能达成一致。
所以在开工会上去进行宣布，ICI是非常好的一个一个做法啊，这是我们的ICI和IM啊。
当然IM呢可以不仅仅表现在啊，ICI这种形式。
它也可以是文本式啊，但是这个现在不太好啊，好我们继续。
那么创建完了OBS之后。
我们在规划的时候呢，我们这里就会看到什么啊，那么我们以这个结构举例啊，我们前面组织了什么项目经理，比如说我们规划的一个人力结构啊，我们。
规划了一个人体的资源结构，那么再加上我们所需要的材料，物品和设备，那么就构成了资源的四大门类，那么这个呢是更高一层的啊。
这个是我们放在这里统一讲，因为就不单独开始讲，那么在资源管理这个层面。
我们还会做一个BS叫obvious阿，B是从资源的门类和分类角度去做一个细分。
那么这个中间的大头自然是人大头之外呢。
还有材料设备和用品合在起来。
记请记住这一点啊，资源的四大类，这个要记住人才设用。
人力材料，设备用品，人力材料大家都知道材料是生产所需的原材料，设备是生产所需的，这些设备用品是什么，消耗品，易易耗品，比如说我们上班啊，要什么要啊，安全生产要戴头盔对吧，要有手套对吧，要有防毒面具。
这些都是什么使用品，它不是具体生产产品结构的组成部分，但是它生产所必需的用品啊，i am叫做responsible，就是那个啊就是那个A叫matrix，就是刚才那个的A和那个A的matrix。
masks啊，大家知道吧，举证这个责任分配举证嘛对吧好。
那么根据刚才所制定的OBS。
我们接下去就可以分解出什么东西啊，我们人力资源当中。
我们刚才分解的啊，分解说啊，我们需要一个项目经理，三个团队主管。
所以我们的管理者是一类啊，我们分析说我们需要测试工程师是另外一类人，开发工程师是另外一类人，然后呢提供意见的专家是一类人，所以我们的人力资源又会分为什么开发专啊，开发工程师，测试工程师，管理和专家。
当然这是一种分类啊，根据不同的项目分类到不同的，就是可能有不同的人力资源分类分类进行再分，比如开发工程师分为高级工程师，中级工程师和助理工程师，那么这些分类资源的分类有什么用。
我们为什么要制定RBS的资源分类有什么用，因为我们现在是在规划分类完成之后，我们会根据我们之前讲过一个什么东西啊，进度里是我们进度里是不是讲过，资源会决定活动的时间长短，和整个项目的时间长短，对不对。
我们做出了需要资源的类型，然后再结合进度和成本来估算的资源总量，然后根据资源分解结构，再分解到资源不同类型和细分类型的资源数量，那么资源分解结构就被细更加细化了。
我们需要三个管理者，两个测试工程师。
十个开发工程师，其中十个方程师，高级工程师是两个，中级工程师。
有六个助理工程师是两个，还需要三个业务专家来构成项目管理。
项目的整个的团队，这就是团队的人力资源。
那么这种资源是你的需求，对不对，这个需求接下去就会帮助你什么。
我们要去寻找有没有这些资源，同时我们反过来要扔给评估啊。
我们估计高级工程师，开发工程师一个月工资2万。
中级工程师呢一个工资在1万，助理工程师呢一个工资可能7000对吧，我们算一下啊，然后项目经理工资多少呢啊等等等等等，主管多少钱，然后这些人的工资全算进来，你就知道人力资源的开销多少，就会返回给成本对吧。
然后这些就会产生裁剪对吧，又回到前面我们讲的裁剪，我们要进行协调统一裁剪对吧，我们觉得成本太高了，我们可以砍掉一些人头对吧，然后呢最终确定起一个进度，能接受成本，能接受资源这边呢能够获得的一个方案。
然后我们去获得资源，那然后具体按照具体所获得的资源，然后再去进行匹配。
到我们前面讲的啊，我们的OBS里面，就是我们前面这个画的OBS里面。
我们一个萝卜一个坑啊，我们把萝卜填到坑里去，完成团队的组建。
明白了吧，所以一个项目当中的团队组建。
就是按照这样一个先画出OBS啊。
如果他不是敏捷项目，那么先画出OBS，然后呢根据这个OBS呢。
然后呢，我们可以适当的先画一个粗线条的ICI啊，谁最后谁做是最重的吧。
然后根据谁做什么，谁做什么，这些要求呢，我们会再根据我们的设备材料。
这个估算呢我们可以画出一个obvious，然后再根据进度和成本的要求呢。
可以得到这个IBS当中的每一类资源的。
大致是需求量，然后我们去获取资源，获取完整资源之后呢。
回填到我们的OBS里面，我们就有了什么整个组织架构的人员和体系啊。
然后我们可以把IECE呢继续细化，因为有了人了嘛。
就可以继续工作，细化落实每个人落实若干项工作，然后工作就落实到人。
知道吧，我们经常外面听到一个词叫工作要落实到人。
怎么落实，就是这样一个一个一个的过程。
好那么到了这一步，我们的资源需求就定好了啊。
资源需求挺好，但是资源需求的确定，可能会经历一系列的反复的波折和裁剪。
因为我们总是想项目当中人总是越多越好对吧，我们的资源丰富，干活容易干对吧，但实际上呢可能会面临成本啊，获得资源的困难啊啊等等一系列问题，可能并不尽如我们。
所以啊一定是先有OBS，再有RB3。
一般都是一般都是啊，那么有些时候呢也会有反过来，但反过来就很怪异啊，我先有三个团队主管。
所以我决定建立三个团队啊，然后再建立这个OBS，你是不是觉得这个东西是不是本末倒置，所以一般都是先有OBS。
再有IBS，对不对好。
那么接下去，我们接下去就根据刚才所啊制定的这个呃，obvious以及它的细分的数量。
接下去获取资源了，那么获取资源我们要遵循的思路是什么，考试要遵循的思路是什么，优先考虑内部获取。
内部无法满足的情况下，再考虑外部获取，就是买或者雇佣啊。
买和雇佣啊，那么这个时候呢，我们会用到一个一个很常见的组建团队的工具，叫做谈判negotiation，谈判啊，对内呢我们会去谈判，那么我们会对内会去跟谁谈啊，请注意一点注意啊。
考试的时候经常会问你这个低级的问题，只要你概念正确就能拿分，资源本身具有自己干什么活的决定权吗，一名工程师有权利决定他为谁干活吗，请告诉我，所以如果我们想让这名工程师为我们干活，我们应该找谁去谈。
资源往往不是绝对，往往只能有些同学说大拿可以对吧。
我是很牛叉的人，我愿意怎么干怎么干对吧，你少了不行对吧。
这种是极少数，绝大部分的职场当中的人，都是不能决定自己为谁干活，干什么活的，都是由他的上级职能经理来决定的。
所以资源谈判的首要对象是谁啊。
是职能经理向职能经理去咬人。
除非你的项目，我们前面讲组织类型是什么，是项目型，你项目内自己自己有全套班子。
你可以从市面上或者组织内部自己直接招募，跟职能经理没关系。
也没有职能部门，那是可以的，大部分情况下你得找职能经理去获取啊。
那么有些时候呢，我们需要什么，从其他项目获取，这种人往往是什么稀缺资源或者特殊资源。
因为只有稀缺的人才会被别人争抢啊，普通的人呢啊总是随处可得。
就这个活，张三也能干，李四也能干，我只要找到张三，李四王五，随便哪个人都给我干就行对吧。
但是能力强，能够做独特事情的人。
往往是别人抢着要的，那么他很有可能已经在为别的项目工作了，那么你可能需要找别的项目经理去协商，唉呀张经理呀。
我需要你们团队的小王给我干几天活对吧。
你一天啊，你一个礼拜用他三天给我两天时间，行不行不行啊，哎呀给我个面子嘛，一个礼拜状况，他们给我干一天活，就一天行不行，哎呀呀，卖个面子面子啊，我可是我啊，谢谢谢谢，下次请你喝奶茶啊对吧。
就可以通过协商来获取的，那么来张经理为什么要卖你面子。
嘿嘿嘿，这是个问题啊。
很少有人可能问这个问题，张经理为什么认错，因为大家都是在职场里混的，这一次是我求你，说不定下次就是你求我。
你能保证下次你不求我吗，对不对啊，与人方便就是与己方便懂吗啊。
所以职场当中有时候呢不要碍于面子，什么东西哎，对下次可能要相互帮助，相互扶持对吧，大家搞好关系，所以呢跟别的项目经理搞好关系。
可以获取稀缺的正在为其他项目占用的资源，当内部没有办。
资源被用完了，实在是挤不出来了啊，也没办法获取了，那么我们才会转为考虑从外部获取，那么外部获取的时候，我们先要有个什么东西啊，如果我们想要从外部获取，首先要做一个什么东西。
那之前采购讲过的一个什么东西。
采购的两个需要什么东西，不是预算在预算之前要有个什么东西。
招标要求也不是还要早来，忘记了吧，采购收购的就忘记吧。
自制外购分析，为什么我们不能从外部内部获取，要对外采购，需要做这个分析，这是我们采购的依据，你为什么外面买自制外购分析，请记住啊，外面买之前是要自购，因为我们自己内部没有资源，用尽了，项目又急缺。
所以要花钱，我买买买，或者说我们自己内部内部的资源太贵了，外面买反而更便宜，所以不买没买，明白了，自制外做分析好嗯，拿过来好，那么在资源的分配当中呢。
项目团队影响他人啊，就说面子影响力。
人际关系，对于你项目经理能不能获得足够的资源。
有效的资源很重要，还有什么政治能力。
就是啊啊办公室政治，你也懂得这种能力啊，所以这条告诉我们是吧，我们这条讲完啊休息，所以这条告诉我们什么。
项目经理要想在项目帮助项目获取成功。
很重要的一条什么，你要在组织内吃得开，能够获取最佳资源。
这里我举个例子，我以前举过，以前上课举过这个例子啊，就是说为什么啊，就是我们讲中国的啊，中中国的那个叫什么啊，为什么能取得如此多的成功，除了先烈们的能力出众和时代潮流推进之外。
个人的能力影响力也很重要对吧。
大家知道吧。
走到哪个地方，有哥老会的一一声嗓子，一声吼就能带起一支队伍，所以才能让红军迅速壮大。
然后还是啊武术，然后人脉极广，这些都是人格魅力能，而是人格魅力和什么我们的影响能力，这些东西都能帮助革命团队迅速壮大，所以如果你在组织内部具有很好的人脉影响力，那么你那也能够什么迅速的啊。
有效的去组建你的团队，所以项目经理平时做人要不要紧要紧。
人的影响力要紧要紧，口碑要不要紧要紧啊，所以很多的时候，项目的成败往往是在你项目之外会受到影响，你平时如果做人人缘不好啊，做事那不受人待见，那么对不起，你在获取资源这方面就会吃大亏，明白了吗。
影响力很重要啊，然后在特定的场景下，我们会使用另外一种获取资源形式。
叫做预分配，预分配。
什么叫预分配，在项目，如果我们是个乙方参与甲方的招投标。
那么我经常啊这是我实践工作，实践当中就经常会有的啊。
我们在项目的过呃过程当中啊，啊比如说我作为甲方一个乙方过来投标啊，大家可能知道很多的招投标当中。
都会有什么路演，就是我们派出收钱工程师专家给，那么就是给甲方去啊。
说我们的产品多好多好，你们买我们的产品对吧，做演示，在招投标之前去做演示。
这个叫路演对吧，那么这个时候呢可能我作为甲方就会说诶，给我做路演的那位水平很不错，一看就是有干货的对吧，作为内行人的吧，一听看门道，看这个人是懂了诶。
我说可以，这个项目我支持你们来招投标，但是如果你们要是中了我们这个标。
对不起，刚才做路演，那位那位那位那位人士要给我们项目要干活。
然后呢，你作为乙方，是不是你想拿到这个单子啊，你好，只要我们项目最后能我们能中到标，我们答应给你做路演的那位售前工程师啊，我们资深的小张啊，我们就让他拍到项目上来给你们干活，这种就是什么预分配承诺啊。
乙方为了拿到这个标承诺给甲方啊，这些人这些人这些人，这我给大家举个场景例子啊。
比如比方说我们承诺，他安排经验最丰富的谁谁谁。
那么实践当中呢往往是怎么样操作呢，我跟你说，乙方经常就是这么骚操作。
一开始他确实会把小张派过来，一个礼拜，派过来五天给我们干，然后渐渐的一个礼拜只来四天，三天两天一天，到最后到中后期呢一天都不出现。
但是往往有时候甲方也能接受，为什么，因为项目一开始的时候不确定性比较高。
风险比较大，小张这边作证呢确实把很多的问题解决了。
帮助甲方顺利的实施这个乙方的项目，到了中后期，一切都落定之后呢。
小张把东西都安排好了，就可以交给经验，不如他的丰富的一些啊。
乙方的其他的工程师去干活，他可以跑到其他项目上啊。
为什么对于乙方来说，小张这种能够到甲方面前去讲标。
能够去路演的人，绝对是乙方当中最优秀的人之一。
这个人如果只用在一个项目上，不符合乙方的利益最大化啊，所以你们记住乙方来给你们吹牛的人，往往是乙方当中最牛叉的人，如果你不让他，你干活，如果乙方中了，不要太实际，但是如果乙方连吹牛的人连牛都吹不好。
那么这个乙方的人可能更堪忧啊，就是如果你们从甲方角度，你就明白这个道理的。
明白吗，所以我做甲方，我有时候很喜欢这什么啊，谁到我这来吹牛。
可以，我接受你这个牛，但是如果你中了标，吹牛的人先给我过来干一段时间。
把事情搞定了啊，这个就叫做预分配啊。
你们以后记住，如果一个以防过来吹牛的，连牛都吹不下，它是不可信。
好第二种情况呢是什么，项目取决于特定人群的专有技能，比如说我们公司就那么一个人会讲p mp，他叫查老师，所以这个项目呢是什么，给我们的甲方去讲偏僻课，那么没办法。
只有查老师出马，其他人吹牛啊，讲故事不如查老师啊，或者根本讲不了PP的故事。
那么只能查老师说这也是一种预分配，他因为是专有技能。
然后还有一些是什么。
项目经理在制定章程的时候，他认识到这个项目只有特定人员参与，才能保证成功率，让发起人保证能够让他获取到的。
我们可以将这些人写在项目章程当中，因为项目章程是不是发起人要签字的，发起人签字，他承诺了，他一定会用应用发起人的权利，保证这个人能够被派到项目上来。
最大程度地保证项目的成功啊，这种也是个预分配，但是它是乙方内部预分配。
明白了吧，好这就是我们组建团队当中常用的两个工具。
我们后面还会讲到一个组建团队常用的工具，叫做虚拟团队，那么我们在讲虚拟当中间先休息一下啊，先休息一下，我们现在是21。03分。
我们休息到21。18分，继续。
敏捷的话可以自己决定做什么，敏捷啊，我们休息啊，开始休息，我们回答一下这个尾号317的敏捷。
是可以自己决定做什么。
但是一般来说我们在敏捷团队组成的前期。
我们项目经理还是会指定你的角色。
你的主要角色比如说是开发工程师，但是你你可以什么在做的时候。
你可以自己觉得我测试能力不错，你可以做一部分测试工程师也是可以的啊。
但是他会主要还是会设定你的角色。
虽然不会设定你的抬头是什么，但是设定你的主要责任，决策还是由项目经理来设定，所以这个还是这个不用和职能经理沟通。
但是要和项目经理沟通，明白了，休息，等会我说可以打，可以慢慢的打字啊啊11：18分继续好。
扫一扫
1594
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
