龙哥盟 PMP 课程笔记（七十三）

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P17：17.团队绩效域 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好已经在直播间的小伙伴，如果能看到课间听到声音的话，帮我敲个111哈，OK谢谢感谢大家看到了，我们还稍微等一分钟哈，等到07：30，好我们开始今天晚上的课程哈，今天晚上讲我们的团队绩效与，还是老规矩哈。

讲团队绩效率之前呢，我们先把上一个绩效率的内容回顾一下，上一节课呢我们讲了该写人的技巧与嗯，如果说大家在脑子转的比较快的话，也可以跟我一块回顾一下该写的技巧语，讲的什么内容。

那么该性教育呢大家一边回想啊，我一边带着大家一块儿回顾，首先呢我们讲了干系人呢，要有不同的一些分类啊，对不对，所以说一上来跟大家讲了，不同的干系人怎么去分类啊，一般情况下我们可以用这样的一个这个啊。

三幅图，核心内部的项目团队项目经理，然后呢公司的治理层的项目管理委员会，项目管理办公室，还有我们外围的这些客户啊啊供应商啊，还有一些监管机构啊等等，为什么了解项目的该学的分类呢。

是因为我们要在项目的初期，就要把这些项目的相关方干系人把它识别出来，所以呢整个干系人的管理分为了识别的动作，识别完了之后要做理解，分析为什么要做理解分析呢，是因为要知道他对这个项目的期望是什么。

他有什么样的权利啊，他的兴趣有多大啊，他跟这个项目之间的关系，所有权关联性依赖关系，对不对，做完理解和分析呢，我们要做该型的优先级的排序，因为一个项目当中的干系人中毒，所以呢那么多干系人都识别出来。

我们不可能说所有的关系人，都去重点的去管理啊，对不对，所以呢有一个优先级排序，那么优先级的排序之后呢，去引导他们的参与，并且呢要做好整个过程的监督的工作，是整个这样的一些流程啊，对不对。

所以这节课呢我们接着讲啊，讲团队吉祥语，其实从翻译上面讲的，团队成员本身他也是干系人的一个类别哈，是细分出来的，只不过说呢团队它包含的内容太多啊，也是我们在做项目管理的过程当中。

最重要要hold住的那一部分群体啊，记住哈，最重要hold住的那一部分群体不是客户，而不是甲方爸爸，是我们的团队本身好，所以呢不论是第七第六版，还是我们第七版的教材，把团队跟开心人都是把它分开。

再跟大家讲好，那我们团队的啊，这个技巧与他注定的设计的内容呢，就是跟我们的这个项目啊，跟他相关的这些人员的活动和功能啊，不是跟我们的干系人是有一点区别，该系人是跟我们的项目本身的目标有关系的，这些活动。

而项目的团队绩效力呢，是负责生成这些可交付物的啊，人员一个是负责做成这些事的，一个呢是负责跟这些成果有关联的一些人啊，所以两个不一样，那既然说我们团队是要负责生成这个项目的，可教服务，他要干活，对不对。

那我们要有哪些预期的一些成果呢，首先你既然要干活，每个人都有任务，那每个人都有任务，那每个人都有他的责任啊，都有在我们项目当中的一些职责，对不对，既然有职责，那我们说了一个团队就是一个整体。

所以呢项目经理在管理的过程当中，重要的是要达到一个高效的团队，这个很难啊，这个很难，但是呢这是我们的目标，同时呢我们还要引导所有的相关方的，这些团队成员啊，都能够展现出来的他们的一个领导力哈。

这一点呢是跟我们第六版的区别比较大，第六版的讲p mi的这个人才三角，讲项目经理人才三角的时候，重点是说啊，项目经理他要有领导力，要让团队成员愿意跟着他干活，但是第七版呢，第七版是说的是项目经理啊。

他就把这儿的一个从领导力改成了影响力啊，他不仅要自己有引导力，他还要去影响他的团队成员，拥有自己的领导力哈，所以这一点其实改的还是挺大的，不再是讲究一个优秀的领导，是能够发挥优秀的领导力。

让大家带着他干，不仅仅满足于此的是一个优秀的领导者，要让团队成员都发挥自己的领导力啊，那既然我们要讲团队的这个绩效率的话，我们就要知道团队的构成是什么哈，团队的构成就是我们前面讲的。

干系人里面最核心的那个圈啊，有三个大的类型的角色，第一个呢当然就是咱们在座的，在学的这些所有的小伙伴啊，我们将来是要奔着这个优秀的项目经理去的，那OK第一类角色呢就是我们项目经理本人啊。

本身第二个呢是项目的管理团队，就是直接管我们这个项目的啊，这些团队成员啊，有的呢是只管的这些PO也算啊，有的呢是分管我们这个项目团队的啊，这些这个紧密配合的这个团队也都OK，第三类呢就是要开始啊。

这个负责给我们生产这些项目可交付成果的啊，说白一点就是要负责具体来执行，做干活的啊，来做嗯，这个活动的这些团队本身，在了解项目的团队构成之后呢，我们要分一下哈，因为预测性的项目跟适应性的项目呢。

它的玩法和团队的构成呢区别还是比较大的啊，我们先来讲一下适应性的项目，适应性的项目的团队呢，首先啊我们讲他最核心的就是，用我们scram的框架去推进每一个迭代啊，推进我们的发布成果出来，对不对。

所以呢在适应性项目团队里边儿啊，一般是我们把它叫做scrum团队啊，叫做这个嗯，scrum团队呢，它一般都是一些小规模跨职能的自主之团队哈，这三个词儿都很重要，今天晚上都会讲到它们的含义是什么。

小规模一般啊5_{8个人是比较合适，为什么5}8个人是比较合适呢，因为我们讲啊适应性的项目，他要有这个比较敏锐的反应能力，他每天要开战会，那这个人太多了之后，他协调不过来，他敏锐不起来，对不对。

所以一般呢这种是5~8人是比较理想的，然后跨指龙为什么是跨职能，因为一个适应性的团队，他需要发生问题之后，首先由这个团队本身啊，大家群策群力，能够把这些问题解决，那所以呢这个团队里面。

如果说啊各个专业的角色啊，各个这个擅长的啊这种不同的经验的人构成，那大家能够一起讨论啊，能够发挥一个三个臭皮匠，顶个诸葛亮的这个功能，但如果说他不是跨职能的，比如说都是啊都是负责这个软件开发的啊。

都是工程师，那可能他擅长的一个点，那都是做前端的，那如果说有一些后端的事，他可能就处理不了啊，所以呢这个也不能叫做一个很优秀的这个团队，自主这个团队呢是说自主的，意思是说他们的工作任务。

计划基本上是由团队自己来安排啊，团队自己为这一次的迭代啊，为整个框架当中的这些项目的成果去负责任啊，是这个意思，那么了解的SRAM团队之后呢，我们还要注意一点哈，注意一点，有的项目呢它是非常大。

它里面包含了好几个民间啊，比如说一个啊做一个这个的整个这个系统集成，系统集成的这个大项目，它里面有很多个分的软件啊，有几个不同的这些软件，那么这些不同的软件呢，他可能都需要一个小团队在做啊。

这个时候呢每一个团队他都是一个小gram啊，写法C他都是一个小scrum团队啊，所以呢当它由多个scream团队共同来构成的时候，我们可以把它叫做SOS，就scramble scrams，这个有可能啊。

有一有一次的这个考试，他就考到这一题啊，所以呢这一点要跟大家讲一下嗯，如果说一个团队当中，它涉及了两个或者以上的敏捷团队，共同来构成的话，那么它就叫SOSR嗯，跟大家提前的这个说一下好适应性的项目。

他的团队角色呢，我们之前讲这个SWM框架的时候啊，跟大家讲过，swan合金框架要掌握的是3355啊，大家还记不记得我们前面讲过三呢是三类工件，然后讲过一个五呢是讲过五个事件啊。

今天晚上呢就要讲剩余的一个三和，剩余的这个五到底是什么意思，如果说了解过敏捷啊，看过敏捷实践指南的，就会知道我们适应性的项目呢，说的这个三是指我们的项目有三类角色，其实我之前讲课也讲到啊。

只不过是没有深讲，不知道有新的小伙伴记得的，然后另外最后一个五呢是讲的是价值观啊，讲的是五类价值观，这个都是我们团队绩效益的内容，三类角色是什么角色呢，嗯哎这讲之前讲过这个三个，这个五大家还知道吧。

三个弓箭和这个五个会议，大家还记得，不应该在这不需要回顾了吧，这三类角色呢啊首先啊要了解一下相位，角色当中最重要的由我们团队本身啊，叫developers，就是我们做这做开发，做执行的这个团队成员。

那这些团队成员呢，他所需要的技能通常是很广泛的啊，无名我们要实现跨职能，并且呢随着他们工作的项目的，成果的领域不一样嗯，他们的工作的职责会发生一些变化，那他具体负责干什么呢，啊就是我们每一个迭代开始了。

我们说了每一个具体的迭代，他的这个呃任务的这些拆分啊，故事点的估算好，包括呢这一次迭代当中具体的工作任务，安排的这些执行的计划，这些其实都是由我们团队本身自己来负责的啊，自己来负责的。

所以呢他的第一个任务是要给每个迭代，创建具体的工作计划啊，这有这个跟我们预测型项目有所区别哈，预测性的项目，我们说了，工作计划呢是项目经理带着团队成员来做，是以项目经理为主，但是呢适应性的项目。

具体的工作计划是由团队自己来做啊，那么第二个呢，是我们之前讲实验级项目的时候啊，这个完成的定义对不对，完成的定义呢啊有一些标准啊，有一些标准，这些标准呢是需要团队自己去负责，他的质量的管理。

也就是确保我们做的工作做的这个迭代啊，做的每一次这个嗯，过程和结果都能够符合我们DOD的标准啊，所以呢质量管控是由团队本身来做的，这个也是区别于我们的预测型项目，之前讲质量控制的时候，质量管理的时候。

我们说过预测型的项目啊，质量控制或者是质量管理，是不是一般是由专门的一个小团队来做啊，但是呢适应性的项目质量控制，质量管理的这些动作，是我们团队成员本身在做啊，所以这是第二个区别，那么第三个呢是啊。

既然这个计划迭代的这些具体的工作计划，是他团队本身自己做的，那么根据具体的实施的内容去调整，具体的这个计划啊，比如说今天做的故事点啊，这个啊用户故事一，明天做用户故事二，那之间的顺序呢。

这些安排是团队成员自己可以，根据实际的情况去调整的，同时呢，最后一点啊，作为专业人士，当然要对彼此负责，这个是第一类哈，这区别啊一定要弄清楚了，因为考试往往会给你很多场景啊。

这个场景呢大家首先要区分出来，这个场景到底是咱们的预测型项目，还是适应性项目，同时呢啊预测型的项目当中呢，他这个呃具体这个过程应该是谁来负责，做适应性项目当中的具体事情，具体这些动作应该是谁来负责。

谁来做哈，这是区别，第二类角色呢我们叫做啊简称，就是一直在跟大家说的POPOPO是什么，PO就是我们的产品owner，owner是所有者，产品所有者啊，就是产品的最终负责人，他呢一般情况他是一个人哈。

他不是一个委员会啊，一般情况都是这样，这个呢会跟我们，比如说比如说预测型的项目都有发起人，对不对，那前面跟大家讲过发起人是一个人吗，发起人啊他不一定是一个人，他也有可能是一个委员会。

也有可能是一个部门啊，甚至也有可能是一个公司都有可能，对不对，但是在我们适应性项目当中呢，这个产品的这个负责人啊，他也是负责定这些产品的方向，定这些产品的目标啊，定这些产品需求的。

他呢一般情况是一个人哈，是一个人，他的任务就是按照产品的价值最大化，为什么呢，因为他负责产品，产品要达到功能，产品有时间的价值，对不同的改写人到底应该是什么价值，这些是要产品负责人去负责去把它搞定的啊。

同时呢还有一个非常非常重要的，就是我们的这个PP2产品待办事项的列表，这个是一定是有产品负责人来负责生成，来负责整理，来负责增加，来负责减少，来负责调整它的一些优先级的顺序的啊，所以他的具体任务呢。

第一个是要啊，明确的去沟通他的这个产品的目标啊，项目的目标，产品的目标到底是什么，然后第二个呢他还要能够沟通沟通清楚，他负责的这个PB2好PPL，一般我就简称说啊。

大家要知道pp2指的就是project的嗯，backlog就是产品贷款事项列表，他要负责向他的团队成员去沟通清楚，这些产品代办事项列表当中，到底对应的需求和拆分出来的诱惑，故事应该是什么样子的。

而要沟通清楚，沟通清楚之后，团队成员本身才能够好好的去做故事点的估算，才能够去评估在这一个迭代里面，它能够完成多少个故事点，能够完成多少个用户故事啊，同时呢它的排序刚刚讲过了啊。

确保这个产品代办事项列表是透明的，可见的，可以理解的，所以你看产品负责人，他的核心都是围绕这个产品的目标，和产品的代办事项列表，虽然她列了这么多条，但是核心其实就是产品，第三类角色呢。

宋是我们的这个square master，square master呢，他的这个严格的这个翻译，应该叫做这个啊敏捷的教练啊，啊敏捷的引导这个领导者，嗯一般呢在项目当中这个大家如何做题哈。

题目当中会给你啊这个项目的负责人啊，或者敏捷的教练呀，啊或者是SM呀，square master到底应该干什么呀，啊大家都默认的哈，嗯这个square master呢从很大的概率上面来讲。

他的职责是有点等同于这个pm，有点等同于这个pm哈，但是呢它实际上嗯是把SM啊和这个PO啊，包括这个，团队本身其实它的这个三个功能哈，都是预测型项目当中的项目经理在完成啊，所以他的职责期有点在分流。

分流到他们负责具体任务执行计划，他负责产品的目标方向需求啊，他负责引导整个团队当中的这些，具体的这些日程的推进，项目的推进迭代的这些眼镜，所以呢他其实是一些真正的一个领导者啊，有人会说。

为什么他还是真正的领导者呀，他又不负责产品，对吧啊，这个需求他好像也不是他说了算嗯，具体的这些工作任务计划也不是他安排，为什么他是真正的领导者呀，那是因为在适应性的项目当中，领导者他做的是啊。

不是带领团队去干这些活，他更重要的是仆人式的领导，他是做服务的哈，他像一个管家一样，他给你做服务啊，什么意思呢，也就是说你做计划的时候啊，你有什么阻碍，你有什么困难需要跟组织沟通。

SM来团队本身遇到什么样的不能协调的问题，SM来团队本身觉得设备哪里卡壳了，SM来给他解决啊，他是不认识领导是服务的，所以呢他的职责第一个呢是啊，既然我们说了USQUENT的这个一些规章啊，一些制度。

那他OK他要验沿着这个啊一些规则，来把这个ROM团队把它建立起来，并且呢这个团队成员当中，如果有哪些人他不清楚，具体的就是ram他推行的这种框架，它服他推行的价值观啊。

他的团队成员各写各个人的这个角色的承诺，到底应该怎么办，那会SM来给你负责培训啊，给你负责把这些理论和实践的，这些经验给你灌输到位，最后呢是为团队的项目负责，团队需要他来协助的，他无义无啊，他无条件啊。

有百分之百的这个义务，去负责给这些团队提供他的帮助，好OK那集团团队就像你从过程里面讲呢，我们首先要把这个团队建设起来啊，建设团队的核心的啊，是要改进增强他们的人际关系，改进他们之间的团队协作啊。

最重要的目的是说，要让团队之间能够形成一股很高绩效的啊，这种工作的效率形成高绩效的团队，它的整个这个输入和输出的过程呢啊，首先输入有一些这个项目的这个资源，管理计划啊，尤其是人力资源管理计划。

然后呢有啊团队的派工单，团队的资源日历，团队的一些章程啊，工具的比较多，集中办公，虚拟团队沟通啊，人际关系技能上次也说了，认可啊啊培训啊啊个人团队和评估啊这一块，这一部分的工具和技术比较多啊。

这也是今天晚上讲的一个重点，那说出来呢重点就是团队绩效的一个评价，团队发展的共同方面呢，大家要理解哈，首先呢嗯大家每个人在这个项目当中，肯定要理解项目的他的愿景是什么，他的目标是什么，然后呢。

要清楚自己在你那个角色啊和职责是什么样子，如果有些人他可能不太清楚自己的职责，那么作为啊我们项目经理啊，要通过各种方式哈，培训也好，辅导也好，或者教练也好，来去解决他们一些知识。

或者技能方面的一些差距哈，嗯同时呢在团队本身的这个沟通之间啊，我们前面说了，项目经理八九十%的时间都是在沟通，OK那么沟通呢啊，项目经理要花功夫去协调团队成员之间的，他们的工作的任务，工作的冲突啊。

去帮助他们解决一些问题，给他们每个人呢有一些正确的一些引导啊，让他们能够把自己的一些经验和一些技能，能够发挥在我们的项目当中去，从而实现项目本身的成功，以及他们团队个人的一个成长。

高绩效团队呢我们说啊做好请团队的建设，重点是要打造好高绩效团队，那什么是高绩效团队，高绩效团队要展现出来哪些特点，他才能够被叫做一个高绩效团队呢，首先啊是要既然是高技巧，那么是一定要开诚布公的去沟通啊。

要有一个开放透明的这样一个团队文化，才能够有助于打造高绩效啊，这个应该很好理解，如果大家有什么建议都不跟我说，那可能我的这个授课的方式啊，风格大家不喜欢，但是呢我不知道，那我就一直按照这种风格讲啊。

那导致于大家最后就觉得A好像感觉不太好，那这就是一个很低效的一个行为，对不对啊，第二个呢是共识，故事呢，嗯就是跟前面的这个愿景和目标是一样的，愿景目标以及这些目标带来的收益，大家是不是能够达成共识。

如果大家对这个项目的这些目标都是一样的，就是都能够达到共识啊，我们说了，今天啊这个月啊一定要冲刺什么什么目标，大家众志成城，那显然效率一定会高一些哈，责任这个责任没什么好说的，是个人都要有责任。

无论你这项目还是在生活当中啊，要信任啊，要协作，还有呢适应性，前面也跟大家重点讲过，有哪些具体的工作方式啊，和一些工作的这个办法和一些活动，能够去提升团队本身的一些韧性，对不对啊。

提高它的韧性和它的适应性是一块讲的，如果不记得的学员呢可以再回过去再看一下，然后再一个就是赋能啊，团队成员呢我们要给他赋能啊，给他赋能之后呢，要让他自己觉得有能力，并且呢啊还有给他授权。

让他有能力有权利去给他自己做的那些工作啊，能够勇于承担他自己的工作上面那些职责啊，同时呢还要去充分的去认可，一旦他们有一些比较好的一些技巧，那我们要去充分的认可并且鼓励他这种行为。

项目团队文化呢啊打造高绩效团队，还要有一个比较好的一个项目的团队文化啊，这个透明啊，啊，就是主要是指的是，我们在处理项目的一些工作啊，一些信息上面要保持一些透明哈，啊，比如说项目做了一个什么样的一个。

新的一个决策啊，这个决策呢，不要是指这个跟一些核心的人员说啊，其他的一些团队成员的觉得他不重要啊，就不让他知道，那么这个其实是一个很伤人心的，这样的一个动作哈，这个不要有好诚信，没什么好说的啊。

尊重尊重每个人的他们的思维方式，他们的工作方式，尊重他们的经验啊，哪怕是有些人觉得哎，觉得这个可能可能我们在工作当中，也经常碰到哈，觉得有些人他的这个理解能力，或者他的这个技能跟我们团队不太匹配啊。

就觉得跟他聊天啊，跟他布置任务太费劲，嗯就就可能会表现的有一些啊，无论是言行上面的呀，还是工作的这个安排上面就会有一些区别对待，不要有这种行为哈，尤其是我们自己作为项目经理，作为一个优秀的管理者。

要去知道每个人他有他自的长处啊，他也会有他自己的短处，那么我们重点还是要怎么样去扬长避短，要再一个呢是要积极地引导他们的去讨论，在讨论意见的时候也是一样的哈，每个人他擅长的领域不一样。

所以在不同的这种场合呢，他们提出来的比较有效的这种解决方式也好啊，或者是啊一些想法和建议也好啊，其实都是不太一样的，那么我不要说哎他提的想法比较好，哎呀我就觉得哎呀这个挺好挺好。

我会让他的想法一直讨论啊，有些人觉得他提的这个想法多好呢，我们就把它忽略了啊，这个也没有鼓励啊，也没有任何方式啊，不要这样哈，这样的话你等到下一次轮到他擅长的领域，再让他提意见，提想法的时候。

可能他就不太乐意了啊，他就不太愿意说了，再一个呢是要支持啊，一旦我们的团队成员啊，他有什么样的一些这个想法啊，我们要积极的去听一听，了解一下他为什么有这样的想法啊，即使他的想法。

你觉得站在你的这么多年的工作经验上，你觉得他的想法非常幼稚，没关系啊，你星星听听人家是为什么会这样想啊，他所处的这个环境是什么样子啊，情绪是什么样子，为什么会出现，他当时提出来的那个想法和建议啊。

进而呢你了解这些之后，才能够有效的去解决，帮助他解决，排除一些障碍，解决一些问题，无论是他个人上的还是一些工作上的，当然我们优先肯定是讲的是工作上的哈，啊要有勇气提出一些建议啊和一些意义。

这个呢其实在实践当中呢非常关键哈，当然我相信大家应该也都知道，只不过说呢觉得做起来比较难啊，这为什么难呢，有两大难，第一个向上比较难，第二个呢向下也比较难啊，向上为什么难。

向上难的是因为领导说了一些想法，我们有想法的时候，我们有不同意见的时候，不太敢提，这个很正常，对不对，因为谁都不想活着，领导的面子向下比较困难，但是啊有些团队成员你可能看着他比较积极，不同的人。

不同领导风格，那么对于一些性子啊，性格比较随和的这种领导啊，这种项目经理可能就觉得，这个怕把别人的意见都否了，觉得不太好啊，觉得伤别人面子，我们说了要积极心，要支持啊，那就不跟别人说一些不好的。

这样也不是哈，不是说不好的，而是说要以一种更好的方式去把它表达出来啊，最后呢一个好的团队文化是要勇于去庆祝，团队当中取到的任何一个哪怕很小的一个进展，哪怕很小的一个成果，比如说我们团队啊开会的时候。

原来可能大家都不愿意说话，经过你的一些动作，一些鼓励，大家现在能够在PV上面，勇于提出自己的一些想法和一些建议，那么这就是一个很明显的一个啊，比较好的一个进步啊，认可庆祝啊。

不要忽略任何一个小的这个成功点，这个跟我们原来讲啊，第一节课的时候，第一节第二节课的时候跟大家讲过变革啊，讲过变革这个原则，变革也几个不同的这个模型啊，所以刚开始的时候呢可能混乱啊，抵触啊都是正常的。

但是呢大家总有一个接受的阶段，在接受了之后呢，会有一些小的一些动作是正常动作，一旦有正向动作，我们要就要有四个档的去认可啊，去奖励啊，有这样的动作之后，才能够鼓励大家继续的去推行变革的这些行为，对不对。

大家还记不记得好团队计算模型啊，有七个大的步骤，首先啊第一个步骤呢是确定方向，确定方向呢，这个就是说，首先我们啊既然是这个要打造高质量团队，那么团队的方向一定是一致的啊，比如说我们说了啊。

这个月要好好的冲刺，达到什么样的一个目标，而这个目标呢是为了大家以后能够做成，什么样的一些事情啊，能够积累经验做铺垫啊，同时呢能够把这个项目的那哪一部分的成果，好好的去交付。

是能够让大家第一都能够知道目标是什么，第二呢能够知道大家围绕这个目标，各自能够配合的一些动作啊是什么，第二步呢是要建立信任啊，这个呢建立信任呢，嗯首先我们不仅是我们自己，要信任项目团队本身。

而且呢还要引导项目团队本身能够互相信任哈，不要出现今天呢有一个人跟你告状啊，说那谁谁谁他不太看好啊，明天又换了另外一个人，说谁谁谁，我也不太看好，我觉得跟他工作起来沟通起来比较困难啊，不要有这种哈。

一定要鼓励把我们的这种信任机制啊，要传播到项目团队的成员身上，要让他们能够互相的去信任啊，信任他们是一定能够在承诺之内把这些任务，把他的职责去把它完成啊，能够我能够去跟他有一些比较紧密的。

一些观念的时候，不受他的一些影响啊，第三个呢是要澄清他们的目标，这个目标呢主要是具体的这些工作，任务的一些目标，第四个呢是要获得他们的一些承诺，获得他们的承诺，是我承诺我负责的这一部分。

我会认真的啊仔细的去准备啊，按时保质保量的去把它完成，不因为我的一些个人的一些因素，去拖团队的后腿啊，那OK大家都认可这个事，并且获得大家承诺之后啊，要进入到这个实施结束，做动作的这些行为。

那做动作的这些行为之后呢，他其实也有一个啊质量控制的过程，PDC的一个过程啊，实施的过程当中有什么不好的啊，去改进去循环啊，再计划啊，在动作啊，再改进啊，在循环，OK循环经过有一定的这种循环之后呢。

渐渐的有一些高技巧去体现，有些高技巧体现之后呢，哎又进入了反复的循环，重新开始哈，团队绩效评价分了几个不同的这个板块，首先是个人的技能的一些改进啊，这个当然是因为我们跟项目的团队绩效。

跟项目的绩效评价有所区别哈，我们前面讲项目的绩效评价的时候，大家还记得吧，我们重点是关注项目的啊，他的这些正直啦，好偏差分析啊，啊观察它的趋势呀，这个是项目哈，这个是项目本身的绩效评价。

大家不要弄混了哈，企业在旁边不要弄混了，所以他关注的是项目本身的进度怎么样，成本怎么样，质量怎么样啊，项目的成果怎么样，但是我们现在讲的团队绩效评价呢，它关注的首先第一个是团队绩效。

跟个人的这种技能有核心的相关性，强相关性，那OK个人技能啊，他有什么问题啊，他高效高效在哪里，值得我们大家去学习，它低效呢，哪里低效，我们应该帮助他怎么去改进，那同时呢由个人发挥到上市呢，团队本身。

团队集体集体的能力有哪些需要改进的啊，大家的这个反馈能力啊，反应能力，团结能力，沟通能力怎么样，然后呢团队成员的离职率啊，它是否能够降低凝聚力，是否能够加强，这个呢，都是反映我们团队绩效本身的。

一些不同的一些维度哈，好在讲团队构成的时候呢，我们要了解一个啊这个模型啊，也叫做一个理论，这个理论呢叫做啊塔克曼阶梯理论啊，什么意思呢，就是任何一个团队他在形成的时候，他分了五个不同的阶段啊。

五个不同的阶段，首先呢是啊团队刚开始的时候，他有一个形成的阶段啊，嗯比如说呢举个例子哈，啊比如说这个大家是第一次听我的直播课啊，那最最开始的时候咱们也是一个团队，咱们的目标呢啊。

就是帮助大家能够拿到PMP的这些认证，那OK最开始的时候哎我们也是一个行程啊，也是一个形成的阶段，那形成阶段过了之后呢，有一些正当的阶段，在整档阶段的时候呢，大家会啊，团队成员之间会有一些摩擦啊。

比如说我不喜欢大家这个这个啊，解题或者问问题的一些方式啊，大家不喜欢我授课的一些方式啊等等啊，不太习惯，因为大家都听过直播啊，我也带过一些学，我也带过一些学员啊，我清楚他们的一些训练方式。

上课方式对不对，所以在这个时候呢，因为跟之前的一些过往的经验，过往的一些文化可能有一点点的不太一样，有一点点冲突啊，有一些震荡，这个是非常正常的哈，那么我们共同的目标呢，是要一起扛过这些不适应的点啊。

疫情过渡到规范的阶段，到了规范的阶段呢，诶就大家开始彼此的熟悉，大家的一些这个方式，熟悉之后呢，诶就能大家听啊，也觉得听起来比较舒服，哎我上课也上课的比较舒服，大家学呢也是渐入佳境啊，问问题呢。

哎也能够能够得到自己想要的一些答案，最后呢到了规范之后呢，就进入到一个成熟的阶段，到这个成熟阶段的时候呢，啊基本上这个团队已经啊非常完美了，不需要外人去提什么意见，他本身就能够展现出来一些非常高技巧的。

一些特点和一些行为啊，到最后呢项目结束了，团队呢要进入到一个解散的一个阶段，这不同的阶段啊，项目经理，他需要的这种领导的风格都是不太一样的哈，都是不太一样的啊，后面啊一个一个再跟大家去讲一讲哈。

因为这个每个人他在管理的时候，他都会遇到，看这张图呢会更加的直观一点哈，就是在不同的啊这个不同的阶段嗯，具体要干什么，首先刑侦阶段大家互相认识啊，了解各自负责什么啊，了解苏苏老师负责什么啊。

了解郭老师负责什么啊，了解大家自己要负责什么，然后呢各自其实刚形成的时候，因为还在官场嘛，还在观望，就像大家刚入职一个新公司，刚加入一个新的团队的时候也是一样的，对不对啊，你刚开始的时候。

大家都说哎呀少看啊，要多看多听少说话，对不对，大家都在互相了解啊，所以这个时候呢他一定啊，不是说他他不是说这个一来我就夸夸夸，把自己的三张底牌全交出来，不是这样子的，对不对，那在诊断的时候呢。

开始干活了啊，自己做自己擅长的一些事情，然后跟其他的这些新的同事啊啊，或者是老头身碰到新的一些流程啊，啊有一些碰撞啊，有些碰撞，这个时候团队文化你想让它非常顺畅，那是不太现实的，不太可能，对不对啊。

就像你在所有的这个人入职一个新的这种单位，都会遇到新的这种环境的适应啊，肯定会有一些不一样的这些点啊，所以如果说考试的时候啊，当然实际工作也是这样的，告诉你一个场景，这个场景呢是说大家正在长大啊。

不太信任啊，有一些磨合，有一些冲突，这是不是好事呢啊这不见得是坏事啊，这不见得是好坏事，因为这是一个非常正常的一个阶段啊，到了规范阶段呢，唉大家开始协同啊，开始调整各自的工作习惯了啊。

这个行为有哪些不太合适了，习惯有哪些不太合适了，没关系，大家是一个团队，那一个团队我们就要互相信任，互相包容，对不对，互相认可啊，开始学习，互相信任，到陈述的时候呢，就是组织很有序，也相互依靠啊。

能够平稳高效解决问题啊，最后呢结算阶段，就是团队完成了一些项目的任务，这个其实嗯项目也是一样，两个人在一起组建家庭，谈恋爱都是这种状态而形成，然后刚开始有些不太适应，最后呢大家配合还比较默契。

开始去认可啊，然后最后呢这个这个如果说话好，当然这家庭不好啊，可能两个人分手拜拜，团队绩效的这个评价啊，有一些输出来的啊，比如说啊团队的这个技术怎么样啊，质量怎么样啊。

他给这个他负责的这个具体的这个工作点啊，他的进度啊，成本啊，人际关系技能怎么样，他跟其他人的这个合作怎么样，他的冲突管理能力啊，决策制定能怎么样啊，他的优势怎么样，劣势怎么样，这都是团队。

你前面是团队技巧，后面是团队成员的一些绩效评估，是给大家一个参考哈，大家如果说实际工作当中要做的话，可以按照这种核心的内容去评估啊，去年内容好，塔克曼阶梯理论呢还给大家嗯说了。

不同的阶段是面临的这个领导风格不太一样啊，那么这领导风格呢首先形成阶段啊，因为在形成阶段我们讲了行政阶段，大家还在互相认识啊，如果在互相认识的时候，你这个领导你放任型可以吗，不太行啊。

这个时候呢最好是指导型的啊，最好是指导型的，就是我让你做啥，你做啥，因为现在有团队，我还不能放手啊，我还不能放手，比如说咱们团队新来的一个，新来了一个这个人啊，这个开发团队开发这个工程师，他新来了。

那么这个时候啊，你是不是要安排大家怎么样跟他去认识，安排他怎么样做自我介绍啊，安排他接下来的工作任务是什么，对不对，一定是指导啊，一定是指导到了诊断节，到了诊断阶段了，你再去一个一个去指导。

那么嗯不太啊，这个不太合适，为什么呢，因为诊断阶段，大家每个人都会有自己的一些冲突点啊，那这个时候你去一个一个去说呢，啊有点费力不讨好啊，有点费力不讨好，同时呢啊也不容易得到一些好的一些结果啊。

所以这个时候呢采取一些教练式领导风格，比较好啊，就你让他们有冲突，没关系啊，让冲突让子弹再飞一会儿啊，让冲让冲突再演进一会儿啊，你在暗中观察，你当你需要你去协调的时候，你再站出来啊，去协调啊。

作为一个顾问啊，让他们自己能够核心的去度过这样的一个阶段，让他们自己能够度过这样的一个阶段，才能够有助于团队自己本身啊，能够过渡到规范的阶段，但是如果说你这个时候不是教练车，你还是指导师的话啊。

你命令他必须要怎么怎么样，那么团队本身他是没有办法自行的自己去过渡，它是在你的强制的压制下面去接受了别人，而不是自发性的接触别人，接受了别人哈，到规范阶段呢，就是参与项目领导风格了啊。

你就是啊这个需要你知道意见的时候，知道以下意见啊，让团队本身呢，他们已经在开始公开始互相信任了，已经在开始自己想办法去提高工作效率了啊，那这个时候呢你在你适当的时候去参与就OK，到成熟阶段呢。

我们说成熟阶段，就是团队本身的配合已经非常默契了啊，基本上是一个自自组织的这样的一个团队了，那你这个时候就要开始充分的给他们授权，你既然有这个团队能力，那OK让你们自己做啊，让你们说自由发挥啊。

到了结算阶段了啊，就是这个时候就强调的是要凝聚人心了啊，这个一般的比较大的一些企业家，他应该是啊人之分，应该说过啊，聚是一颗星，散是聚是一条龙，散是满颗星，对不对，满天星，所以说即使团队解散了。

但是也是满天开花，满天星星啊，所以团队的凝聚力是不会散，这个也是一个很好的，这个收获人心的一个行为哈，所以大家嗯这也是提醒大家啊，有些团有些团队，比如说在我们项目当中，他结束了，他要解散了啊。

或者是他干脆去离职了，你不要觉得大家以后老死不相往来啊，以后再也没跟你没什么瓜葛啊，一同坏话乱说，不要这样哈，因为大家都还在一个圈子里面啊，无论以后还有没有机会去碰面啊，啊去共同的去参与到一个项目当中。

那么正确的去评价别人，去认可别人的优秀的一面啊，这个是作为一个管理者基本的一些素养哈，那么具体的工具当中呢，首先集中办公啊，集中办公呢它其实可以做一个工具哈，就是说哎这段时间。

比如说大家有没有经常遇到那种这个啊，比如说三天闭门工作会啊，或者是呢嗯大家这个嗯有一些这个年会，然后要集中安排到一个新的地方，因为年会一般就是总结工作嘛，然后增加大家的聚力嘛，然后一般会让啊行政啊。

或者让人生去找一个比较好的一些啊地点啊，这些地点呢，让大家能够全身心的去投入到，这次的活动当中来啊，集中办公呢它其实也是这个意思啊，他就是把团队成员安排在同一个地点来啊，办公啊。

这样即使大家有一些不太理解的点，或者之前沟通起来比较复杂的这些方方面面，通过我们集中办公呢，大家能够加强沟通啊，能够增进一些互相之间的一些认识啊，以前只是听说听说他这个人很难相处。

结果结束之后发现这个人他其实不难相处，对不对，他其实说的宇宙他就是说话比较直，但是呢这个人他工作能力很强，很佩服他，对不对啊，所以呢如果他集集中办公，也可以叫做啊搞个作战室，有的说呢。

如果说这个啊场景跟场景当中告诉你啊，说这个团队呢感觉大家嗯您聚力不是很强啊，或者这工作任务特别紧，那怎么办呢，现在啊领导说想让你想个办法，这个弄个作战室，让大家一块儿啊，看看能不能提高一点工作效率啊。

增加团队的绩效啊，那这个用的什么工具呢，用的是形容办公这个工具哈，那有集中办公，就有虚拟团队啊，这两个对应的虚拟团队呢就是你在不同的地点，但是呢我也把你拉进一个团队啊，那进行一个团队。

但是呢既然他不在一个点，我们管理起来肯定是相对比较困难啊，相对要困难不少，那这个时候呢啊，一些软硬件的一些知识就非常非常的重要了，比如说我们现在我们咱们也是一个团队啊，但是呢因为咱们只能没有在一个地方。

咱们只能通过钉钉直播这种方式去建立，跟大家之间的一些联系，那OK这个直播的平台啊，就是我们啊核心的这个联系点啊，它就比较重要啊，首先要分析一下，我们如果说在管一些虚拟团队的话。

那么虚拟团队他们的一些具体的需求啊，我们要知道，并且呢要调研一下不同的这些团队成员，他参与到我们这个项目当中，他的方案是不是合适啊，如果说方案不合适，那怎么办啊，比如说我们在开这些直播之前。

那我们跟苏苏老师，我们也在去测试钉钉直播的这个平台，它到底好不好用啊，也会给大家做一些测试，如果不好用啊，有没有什么这个备选的方案，一些计划都会做这样的一些测试工作，然后呢啊既然这个有备选方案。

我们就肯定要是也会有最好的一些方案，对不对，选择一些最佳的这种这个配合这个工作的方案，最后呢还要评估我们这些虚拟团队成员，参与到项目当中啊，有效性怎么样，集中和虚拟的使用场景呢。

啊一般我们在适应性方法下面呢，还是优先的鼓励大家去集中办公哈，因为适应性的项目大家每天都在讨论工作啊，讨论工作的这个配合是比较多啊，医务人员啊，开发人员都参与的比较多。

那这个时候呢面对面的沟通效率是最高的啊，所以这个时候呢虚拟团队就不太适合，当然嗯大家说啊这个啊疫情啊，那怎么办，那没办法了呀，那那怎么办，那这个时候呢啊如果说因为一些外界条件，必须要使用虚拟团队。

没法在意画办公，那也有一些办法应该有一些措施去嗯，尽量的去减轻他的沟通不畅啊，减轻这些风险啊，具体呢比如说追逐太阳鱼缸窗口啊，或者是远程结对啊，都是一些具体方式哈。

我就担心呢有的时候考试他可能给你场景说嗯，现在大家要注意太阳的这种方式，来增加一下这个大家工作的这些效率啊，问你这个具体是什么样的，这个啊团队的这个项目的这个嗯开发方法啊，我就担心大家想不出来。

所以呢我专门给大家列了一下哈，就是太阳鱼窗窗，鱼缸窗口和远程结对，他们具体是什么意思呢，追逐太阳啊，简单理解追着太阳跑嘛，也就是说啊，如果你在下班的时候，你一定要把你的工作移交移交给。

尤其是不同时区之外的，比如说上下夜班要交接，对不对，你要交接好啊，以便呢他们在上班之后啊，他们能够无缝的连接上来，因为本来是大家面对面的，我跟你说一句就OK了，但是现在不得已虚拟。

那我也要确保我把这个工作做到位了，交接做到位了，鱼缸窗口是什么意思呢，啊鱼缸窗口是啊，就是鱼缸嘛，因为很透明，对不对，所以呢如果大家不得已啊，一个敏捷的团队，它分散在不同地点了。

那么我们最好是上下班的时候啊，没有办法面对面，那就以直播的方式啊，以视频的方式，能够让大家时时刻刻想说话的时候说了出来，大家都能够听得见啊，能够有这样的一些保证的一些措施，那远程阶段啊是什么意思呢。

远征结队啊，就是大家都知道这个电脑设置一些远程，对不对，远程协助，那也是这个意思哈，就是分散在不同的这些团队成员呢，能够共享电脑屏幕啊，开展一些结对编程，你看我们在做这个编程的时候。

有可能一个代码都要讨论，对不对，那这个时候啊必要的时候去做一些远程的啊，这种绝对是OK的，当然如果说能够集中办公啊，能够不用虚拟团队敏捷，还是优先提倡集中办公哈，好认可和奖励，认可和奖励呢。

首先我们的奖励计划的任何计划，肯定是在编制人力资源管理过程的时候，就已经有了啊，比如说我们这个项目团队成员，而项目本身达到什么目标，给我们团队成员什么样的奖励，而不同的人他达到什么样的效果啊。

给他不同的怎么奖励区分啊，同时呢啊奖励的方式，你是以正式的方式还是非正式的方式，你是啊这个给人家正式的去讲点儿发点奖金啊，还是说啊以口头方式去奖励，还是说给别人啊，这个以聚餐的方式啊啊。

或者是给别人升职的方式啊等等啊，通常金钱是奖励制度当中的有形奖励，那当然啊金钱呢我们说谈钱比较俗，虽然说钱比较实际，但是呢光谈钱是不行啊，还要谈点情怀，还要谈谈无心奖励，对不对，谈到无形奖励了。

我们就能够实现在整个项目生命周期当中，不断的去啊这个去奖励，而不是等到项目完成的时候啊，所以嗯完成的时候一评估啊，大家该有多少奖金就有多少奖金啊，怎么怎么样，不是这个意思哈。

所以大家不要觉得奖励就是奖钱啊，这个太狭义了，最后一点呢是我们定的认可和奖励计划，应该是应该是大家公平的哈，公平是什么意思呢，就是每个人拟定的这种奖励机制，每个人都有可能去达到啊，每个人都有可能去达到。

而不是说啊这个嗯就就就那么核心的几个人，他满足这些条件，他有可能拿到奖金，那这个显然不公平哈，好在下一个工具呢是培训啊，培训呢这个很简单哈，如果说我们团队成员，在某些能力上面有一些差异。

那就采取一些必要的培训计划啊，采取一些必要的培训计划，去帮助他提高管理的技能啊，技术的技能都行啊，都行啊，培训的成本呢我们前面讲过啊，培训它是属于哪个成本，培训是为了预防，对不对，它是属于预防成本啊。

预防成本是什么成本呢，这个是带着大家复习，预防成本是属于我们的工具，有个工具叫质量成本，它叫质量成本哈，预防成本是属于质量成本里边的，然后培训呢他可以从外面去请一些啊，外部的培训师来啊。

比如说经常有公司可能会找我们做，他们的这个培训做培训，那OK这是从外部请啊，当然了，他们也可以从内部内部哪些人做项目的，比较有经验啊，做项目管理的有自己的一些见解，那OK内部的培训也是OK的哈。

那OK下面进入到经历的这个方式，激励的各种理论哈，经理呢有有非常非常多啊，这个呢也是我们考试的一个重点，一个一个来讲，首先呢是我们的XYZ理论啊，不知道大家听过没有，XYZ1呢，嗯首先呢是XY理论。

然后现在多了一个Z1个，这个XY0呢是dog啊，道格拉斯啊，他提出来的主要是从企业的人心念开始，在研究啊，研究基于人性，那么到底应该怎么去激励啊，怎么去激励X你的呢啊，大家简单，你打个叉嘛。

你就人性丑恶啊，人性丑恶具体展示的是没有人喜欢工作啊，工作是为了赚钱啊，你发生的这个你你给他安排多点活，他不愿意啊，发生了一些这个问题呢，他只喜欢逃避啊，所以这个时候你雇主，你经常花了钱找这些人来干活。

你就要严苛的去监护他们，监督他们，然后使用一些比较强硬的手段去对付他们，那这个是X里的倡导的一些啊，这个激励方式，有些人听到这可能会觉得不太爽哈，因为大家只要你不是老板，你都有被管理的啊。

这种这个权利在里面啊，对不对，你上面都有老板，那么有老板，一旦老板你这样去管理，你肯定都觉得不舒服，对不对，所以大家有之前有很多小伙伴听到X0的，就是X型的，好不好用啊，谁用X理论来管理者。

但实际上站在管理者的角度，大家可以自己去回想一下，有些人你自己的团队，如果他很不听话啊，他的这个自觉性很差，你是不是也想强迫他命令他做一些事情，所以大家不要觉得X理论啊很不好听，很不好用。

但实际上X里呢也很好用哈，也很好用，它只是跟万里呢是两个不同的啊，倡导的方向而已，那么万宁呢就倡导的是人性本善，也就是说啊，人们他其实每个人都想做好自己的工作啊，每个人他都是啊能够愿意去承担自己。

该承担的那一部分责任呢，所以呢我们只要去把他的热情啊，把他的这个主观能动性去把它激发出来，他就一定能够做得好啊，所以呢这个万一的呢也是啊，通常在管理当中用精力用的比较好的哈。

就看看大家在比较倾向于哪种经济方式，同时呢这两种经济方式呢也是可以通用的哈，就是也是可以共同用的，在同一个团队当中都可以用，那么这里面呢这里是威廉大类提出来的，他是把人看作一个整体啊。

既然看作一个整体呢，大家就是强调的是嗯共同啊，这个项目的目标是共创的，是共同去承担的啊，所以呢你个人有什么动机呢，都是取决于团队本身的这些项目的目标啊，它是什么样的一个东西，所以呢他的这女人创造的是。

既然你来了啊，那你就是一家人啊，不管你工作多久，我们就是一家人啊，这个项目是你的也是我的啊，这公司是你的，也是我的啊，就是这种哈，这俗称画饼嗯，第二个名字呢，第二个经济你呢叫期望理论啊。

期望理论呢是说啊工作啊，首先他既然是期望，那么就是工作，能够给他们提供真正需要的东西啊，他们想要的东西，只要他们努力工作，就能够达到他们的一些绩效，所以呢希望呢我们说他得到了精力。

等于他的他做这些事情啊，你给他开了这个价码，它能够达到的一些概率乘以它的这个期望值啊，具体来举个例子大家就懂了哈，比如说啊，今天这个公司的销售经理跟他的销售员说，如果你今年能够完成100万的销售额。

公司就奖励你去泰国旅游一次啊，但对于他这个他对于这个啊笑价来说呢，就是对应的是销售员啊，听到你这个经历，他可能有一些什么样的一些效果啊，比如说不同的人他可能不同的想法啊，第一个人说哇去泰国呀，去东南亚。

这简直太好了啊，东南亚是他这个嗯，这个泰国是他梦寐以求想去的地方啊，去吃榴莲，然后第二个人他可能觉得哎呀，前两天刚看了一个电影啊，这个叫摄像师的理由啊，消失了他泰国不敢去，你还不如直接放下奖金呢。

所以你看你你出的这样的一个经营的方式，经营的措施，对于不同的人啊，他反应他得到反应他是不一样的，也就是说不同的人他的效价是不一样的，那什么是期望值呢，期望值是我期我达到这个期望的这个值。

这个数值有多少概率有多大，那不同的人呢他也有可能有不同的反应啊，比如说第一个人他就说100万呀，我往年好像妥妥的八九十万，没有什么问题，100万不是小case吗，我电边讲就能够完成啊，但第二个人就知道。

我以往每年最多做10万块钱的业绩，你让我做100万，你简直是在天方夜谭吧，怎么可能实现啊，他的期望值就是非常低的，也就是你提的这个措施啊，你提的这个要求对于他来说我根本就达不到，对不对，那既然达不到。

那你对他的经历也是一点都没有，对不对，因为他他认为这个经历根本就不是针对他的，那他的激励力呢啊就是比如说针对M1啊，针对这个第一个员工来说，他就是哎我泰国是我想去的地方，激励方式第一有效。

第二呢啊我能不能完成呢，我踮踮脚能够完成啊，所以我对于这个机密我要完成啊，我要努力啊，对于第二个人来说呢，我又去过泰国，你这个经历对我来说没什么效益，然后同时呢我又觉得你提的要求太难了，不容易达到啊。

这两个呢素质成了之后就对应的结构是啊，反正我也不想去，反正我也达不到，随便你提呗，完不成就完不成呗，啊所以你这个经历对于这个啊第二个人，第二个员工来说就一点用都没有啊。

啊双因素理的双因素经理的双因素经理的呢，哪双因素呢，一个是保健因素啊，一个是这个激励因素，保健因素呢它基本上是啊，比如说咱们在工作的时候啊，发工资啊啊，或者是跟你说好的。

有一些这个项目的一些奖金啊啊有一些交通啊，餐补啊，好这些通常是一些保健的因素，那什么是经济因素呢，激励因素啊，一般是说啊，没有事先没有跟你说的这个这个比较多的，但是呢在你做的过程当中啊。

临时给你加的那些经历啊，你觉得是让你觉得哎呀太好了吧，有一点额外的惊喜哈，这个是经济因素啊，比如说给你额外的一些奖金呢，啊额外的一些升值的一些这个奖励啊，啊额外的这个出国游的这样的一些这个机会啊。

啊这些都是激励因素，那有人说啊，这个是不是保健因素永远是保健因素，经济因素永远是经济因素呢，不是这样哈，不是这样，比如说你给他工资5000块钱啊，他刚开始觉得诶他从一个3000的工作变成5000。

他觉得很开心啊，这个工资涨工资啊，趁着激励，但是他工作一年之后，你再给他5000，他就觉得啊母亲已经变成了他的保健因素啊，已经没法给他产生紧密行为了，所以呢保健因素和经济因素。

具体的这个事件它是一个动态变化的啊，同时保健因素呢大家可以简单理解，就是保健技术，如果没有，如果没有，那我是很不满意的，我不高兴的，你不给我发工资，你不给我发工资，我肯定不高兴的啊，什么激励因素呢。

激励因素是往往是让我感觉很满意的，你明明没有说有餐补，我进来之后一个月干完了，你给我1000块钱餐补啊，开心死了，你觉得我一点没有迟到，你给我全心点啊，开心死了啊，所以呢他是让你有一些额外的一些。

这个满意度的啊，这些因素，保健因素和经济因素，也是我们在管理的过程当中，在制定一些激励办法的时候，可以配合着去使用的，成就虚伪成就需要你了啊，也是经理，你看我们经理里面的理论因素有很多，理论有很多。

然后成就需要理论，首先他分了三类啊，成就全力亲和，成就需要呢他讲的是啊，一个人他他特别追求成就感啊，你说这个事儿啊，你干完了之后，能够给他的整个职业生涯带来什么，记什么样的一笔啊，带着什么样的光辉历史。

他觉得啊太好，这项目太好了，我一定要努力做，你说啊这个项目能给他2万块钱啊，他家里他是个富二代，他很有钱，这2万块钱他觉得没有什么，那个他看到的是成就，不看重这些金钱，对不对，那第二个呢是权力需要。

权力需要就是跟人有关了，有的人就看着他控制欲特别强啊，他让你干啥你就干啥，他觉得特别爽啊，一旦你忤逆他，哪怕这个你提的意见是对的，他就得特别不爽啊，这个是也是因为有的人他有这种权利的需要啊。

所以一般啊大家都说什么新官上任三把火，那是因为他刚当上这个官，刚升职啊，他有一种强烈的这种权力施展的这种需要啊，这是一种人性哈，第三个呢是亲和需要，亲和需要呢是说的是人。

他啊希望能够被别人去喜爱去接纳啊，比如说在社交的时候，在大家参加一场陌生人的聚会啊，参加一场论坛，参加一个峰会的时候，那么你去主动去跟别人交流，你肯定是希望别人能够认可你，能够啊通过这样的一次交流之后。

能够给别人留下比较好的一个印象啊，这是大家的一个亲和需要，这个学校也是不同的人不一样啊，有些人他可能觉得好，他没有社交，他就活不下去，他是一个社交宠儿，社交牛人，社交达人啊，有些人他觉得有社恐啊。

你来多一个人，陌生的人跟他讲话，他就觉得哎呀浑身不自在，浑身不舒服啊，这也是因为每个人他的需要不一样啊，在下面一种他的这个经历呢，叫做啊内在的动机和外在的动机，内在动机和外在动机呢。

一般我们是要想办法把它的外在动机，外在动机也就是从外面施加给他的啊，我给你2万块钱，你好好干吧啊，这是我从外面施加给你的啊，你如果说想好好干的话，那么你可以通过这个项目练练手，练手了之后呢。

那么你将来哎可以啊独立的去承担一些工作啊，能够有能力去啊，实现更大的一些发挥更大的一些价值，实现更大的一些这个人生的意义啊，所以呢他你你这样说了之后啊，调动起了他的内在的一些啊这个这个鸡血啊。

给他打了鸡血，他说嗯我一定要好好把这个项目做好，你看前面一种和后面一种是不一样的，前面一种是说我给你安排，你好好做，是我从外面给你施加的一些动力，不是你内心的一些东西。

所以呢我们重点是要让人家通过内在动机，转化为一些内在的一些动机哈，那么内在冻结的单位拼课一个非常著名的一个，大家就说有三种啊，自主专精和目的，自主呢是指引他，指引他，你通过做这件事情。

你能够去实现自己对于生活上面的一些愿景，和一些愿望啊，同时呢啊专精专精呢是说能够啊，你通过你的这些训练啊，通过你的一些努力，通过你的一些实施，你能够让自己变得更加的专业啊，能够精通于这一行业啊。

这个目的啊，目的是产生一些影响，最后能够达到什么样的目的啊，这呢啊有一个具体的案例哈，这个案例呢比较有意思，我估计有一些人可能听过哈，啊犹太人呢他在做生意，结果呢每天都有几个小青年来骚扰他。

然后呢他就想出了一个办法哈，想出这个办法呢，第一天他给那些详情页美人一块一美元啊，你生日我太高兴了，我给你一美元吧，啊这个小精灵就觉得这人脑子有毛病，那还挺好的呀，管他呢，反正有钱拿。

第二天继续来骚扰你，这个刘太人还是给一块，到第三天的时候，犹太人就说这些钱我给不了，你们只要每个人给50分啊，一下降了50%，这小金人觉得怎么怎么，前两天还给你1亿美元，现在只有50美分啊，算了算了。

有钱就行啊，还是可以接受，第四天继续来，结果犹太人说你每人只能15美分，然后那些小青年就很生气，15美分还想让我们来骚扰你，还想让我们每天过来打扰你，我们还不是要花时间的，她想的太美了。

所以以后再也不来了，呵呵犹太人的目的就达到了，对不对，在这个案例呢，其实典型的就是反应啊，犹太人本来是很苦恼这些小青年来骚扰的，但是呢他给这些钱让他们来骚扰，是让他们把这些事情呢。

相当于用一个外在的动机啊，去引导他们来做这个事情啊，进而呢转变出来了，转变成了他们的内在动机，其实就变成了啊，你让我来骚扰才是我的，才是我的这个内在，然后呢我不骚扰，才是我不愿意去做的这样的一些事情啊。

通过这样一个内在和外在的一些转变，犹太人也都达到他们的一些目的了，所以这个案例呢嗯非常经典哈，我觉得非常有意思，所以大家你可以自己去思考思考，我们有的时候去管团队成员的时候啊，不一定要直着来啊。

你有的时候声东击西啊，从侧面方向，从反方向去想一些动作，也不是不可以哈，也不是不可以，再一个激励的这个模型呢，经历的理论是马斯洛需求理论，马斯洛需求理论相信大家也一定都听过哈，马斯洛需求理论。

首先是好生理需求啊，就是首先我要吃饱啊，我要穿暖啊，我要我要能上厕所啊，对不对，其次呢它是安全需求，才是安全需求，在这个不愁吃不愁穿的情况下，我希望我能够住的舒适的，能够住的是安全的。

然后安全达到之后呢，我希望有一些社会需求啊，我希望能够有朋友啊，能聊天，能够有社交啊，能够有圈子，能够有组织，既然有组织，我就需要在这个组织当中，我能够得到我的一些啊尊重啊，能够受别人的一些尊敬啊。

受到尊敬之后呢，啊我希望我能够实现自己的一些价值，能够实现我人生当中啊，什么样的一些这个愿景和目标，所以呢马斯洛需求理论啊，也是每个人啊不同的这个时间段，它的啊需求是不一样的。

比如说现在一个刚应届毕业生来你们公司啊，来到你的团队，你跟他说你好好看呐，将来时间对的人生价值啊，有用吗没用，但是你跟他说，你好好干啊，干了之后我年底给你多花2万块钱，你在哪租房啊什么的，你都很稳定。

高不高兴高兴对不对，因为刚毕业没钱啊，吃喝拉撒才是他的剧本需求好，现在也是换一个人一样的啊，这个人在你们这公司，在你们这团队干了很久很久很久了啊，但是呢他有社恐啊，他不太敢去跟大家去做社交啊。

所以呢他就觉得唉每次看到别人啊，顺着达人去啊交那么多朋友，他很羡慕，那这个时候呢你如果说能够鼓励他啊，去走出他自己的心的这一关啊，能够让他去享受一下被别人啊，嗯这个某某专家呀，某某老师啊。

你好呀啊某某顾问，你好呀，被尊重，那他心里面一下子他那种感觉就出来了，是不是，所以不同的人，他不同的阶段面临的这个点他是不一样的哈，当然同一个人是不是到了唉自我实现这一块，他就没需求了呢，不是啊。

这个需求是不是这个模型嘛，所以就不通用的呢，不是为什么呢，因为啊到他自我实现的时候，比如说大家啊前面工作了3年的时候，觉得我的我的这个生理学就解决了啊，一直到自我实现了，我当了一个项目经理。

我觉得非常优秀啊，我觉得对自己非常满意，我自我实现了，那是大家满足吗啊过两年之后你就不满足了，对不对啊，因为你的工资从从从5000块钱涨到1万5，涨到1万，涨到1万5了，你很开心啊，你换了大房子啊。

你租了一个大房子，但是你这个时候要开始谈恋爱了呀，又开始找女朋友了呀，啊那这个时候呢这点钱不够花了，你又会回到生理需求，对不对，你要租房要花钱，谈恋爱要花钱啊，你这个工作要去啊，经常去啊。

请团队成员吃饭聚餐要花钱，对不对啊，又会回归到虚拟需求，所以呢从个人的角度上，他也是这样一个螺旋循环的啊，所以马斯洛需求不要觉得他只是针对某个人，某个阶段有效，他一直有效，好公平你的啊。

公平你呢嗯是这个亚劳斯提出来的哈，嗯是说首先首先啊任何管理者，你在做任何一个决策啊，或者是做任务安排的时候，首先要公平哈啊首先要公平，不要让人家觉得啊，你让他干这么多活儿啊，让别人都闲着。

你好不公平啊啊所以说呢嗯安排任务的时候啊，或者是提一些认可一些经历的时候，一些讲义的时候，一些惩罚的时候，要让别人心服口服哈，跟别人匿名理由为什么去惩罚他，为什么去奖励他，只有大家感觉到自己是公平的。

它才能够正确的对待他，在这个项目当中，他应该做的一些任务，他应该发挥的一些职责啊，所以啊公平公正报酬分配，这些都是公平理论里面要重点去做的，领导全面模型啊，领导全面模型呢嗯这个大家也看一看吧，首先。

上下级的关系是好还是不好，哎我们可以做一些区分啊，他的任务结构啊，比如说安排任务是明确还是不明确，也做一些不同的一些类别的一些区分，然后呢，他的这个领导者的职位的权力是强还是弱，那我们也做一些区分。

那OK如果说哈，当你的这个上下级的关系非常好的时候啊，任务又非常明确，职位的权力非常强的时候，那这种你在这个啊这个这个目标实现的时候，情节当然是比较好的啊，当然如果说你的上下级关系啊很好很好。

但是呢嗯你任务结构不明确，职位权益又比较弱，那这种显然你在推进工作的时候啊，他不太好啊，一般如果你的商家的关系比较差啊，任务用结构和又很不明确，职位权力又比较弱，那基本上你说的话人家也不会听啊。

基本上这个情景是非常不利的哈，所以说这个模型呢是不同的这个场景啊，考虑了这三种因素之后，考虑人的位的因素和职位权力的一些因素，它对应的一些场景到底是有助于管理，还是不有助于管理，有些区分哈。

OK前面都是我们建设团队，建设团队呢以激励为主，讲了很多很多种激励的模型，大家下去之后再消化消化，因为经历考试常考，那你想考试他考一些场景嘛，然后他竟然考了团队，那考场景考人考人考什么呢。

心里他考的比较多，可以介绍团队，讲完了，我们要进入到管理团队了，建设团队之外，建设团队是更重要的是唉，我通过把团队组合在一块，能够想一些动作去提高他们工作的一些效率啊，能够提升团队整体的一些技巧。

那么管理团队，重点呢是要去解决团队当中遇到的一些问题啊，去优化，不断的优化我们建议的这种团队的技巧哈，所以它的重点是影响行为管理程度，解决问题，这个是我们管理团队这个过程要做的一些事情。

OK这个过程呢它也有一些工具和技术，还是比较重要的，你既然要管理，那么团队有些冲突，你是不是要管呢，啊冲突之后有一些决策你要做吧，啊你要发挥领导力吧，啊你要有这个影响力吧。

那你要发挥你的情商吧啊那这些到底怎么做呢，OK这是我们管理团队当中的，一些核心的工具和技术啊，既然讲管理呢，我们首先要区分出来管理和领导啊，它到底是什么区别，首先管理呢它是聚焦于项目的啊，这些目标啊。

聚焦一个项目目标啊，项目的过程，比如说哎，怎么样去给这些项目制定比较好的一些，工作的程序呀，怎么样去制定好的项目的工作规划呀，啊，怎么样去协调项目的各个不同的这个工作的，这个啊活动之间的一些观念啦。

怎么去监督啊，怎么去测量，那么领导力呢，他重点关注的是项目当中的，这个围绕这些目标的项目的团队哈，跟这些团队本身相关的一些活动，怎么去影响他们，怎么去激励他们，怎么去倾听，怎么促使他们好好的工作。

所以管理跟领导力，他一定是我们在做项目的过程当中，都要做的事情哈，管人管事都要做，具体有一些区别哈，管理跟咱们的领导力看时间啊，8。40大家可以自己去对照一下哈，啊什么是管理。

比如说啊他利用直接的这种职位的权利，去安排你做一些活嗯，OK他是在充分时使用它的这个职位的管理权利，但是什么是领导力呢，他给你安排活的时候，他是更重要的是利用个人的一些关系啊。

利用个人的一些专家的一些力量，而利用自己的一些光环去影响你做这些事情，所以管理重点是做的啊，既然是我用权力强加给你的，所以我要维护好啊这种权利的这种使用，但是领导力呢更重要的是在建设好啊。

它更重要的是一种新的一种建设嗯，做的是管理，这个是做的创新，然后管理重点是关注系统和架构啊，你你只有好的系统和架构之后，我才能使用我发挥我的这种管理的权利，对不对，但是领导领导重点关注的。

他不是关注期统架构怎么样，无所谓，他关注的是你的人际关系处理得怎么样，管理依赖的是控制，领导力呢，他重点是要激发的信任，所以管理重点他只能管近期，而领导力是关注的是长期的，大家的一些愿景。

管理呢重点是关注的是了解剧的这个方式啊，了解什么时间，什么方式啊，要完成什么，但是领导力的出现问题时，重点的是了解诶什么情况啊，什么原因啊，管理关注的是谁赢谁输啊，领导您关注啊，具体做人工工作的范围。

管理接受现状，领导人的更重要的是要挑战管理，强调的是正确的做事，领导力强调的是做正确的事情啊，管理关注的是可以操作的问题和问题解决，而领导你关注的是愿景一致性，动力和精力啊，大家可以对照去看看啊。

看看自己平时在工作的这个过程当中，尤其是在领导团队的过程当中，不同的这个指令啊，不同的这个跟团队相处的方式，自己到底是关注的是哪一方面哈，自己给自己评个分，自己取得自己的管理能力比较强。

还是应能力比较强，还是综合都比较强，好领导的风格啊，领导风格呢根据自身的特点，领导风格呢我们大概分为六种类型哈，首先放任型的地方，放任型领导风格呢是指的是充分信任团队啊，来了之后我全权授权给你做啊。

你遇到问题来找我啊，有困难随时找我啊，平时想问你自己，OK你自己来解决啊，放手给他们做，那第二种呢是交易型的，我比利啊，你多做点，我给你1000块钱啊，你多做点我给你分，打高点啊，永远都是用价嘛。

用适当的这种精力去啊，作为你作为团队成员去干活的一种这个交易，然后第三种呢是仆人性的领导，普瑞基领导呢就是啊，比如说像这个啊刘邦一样啊，我给你提供好服务啊，让你们愿意跟着我干，愿意跟着干啊。

一般人家说你们可能大家有时候会治愈哈，就觉得这个人他能力又不强，他为什么能当上领导呢，那他整天笑嘻嘻的呀，啊这个尤其是碰到工作能力强一点的这种人员，个性比较强一点，他可能就会这样质疑。

为什么当年他是别人，不是你啊，是因为别人做的是一些普认识的，他的领导风格就是普遍性的，所以不要觉得看不起这种人，不要觉得人家好像没地把刷子啊，第四种叫变革性，变革型呢往往是通过啊一些项目的价值进去。

经营团队干活，魅力型的，主要是用自己的发挥个人的一些专家魅力啊，性格魅力啊，然后来激发团队啊，交互型呢它交互性的一般它是融合了交易啊，变革啊，魅力型的都有哈，他这种风格不同的风格他都有。

那么我们在这呢啊，重点是嗯前面是讲的是根据自身的特点，不同您的风格，然后在这呢是讲的是根据工作的指导的啊，这种这个方式来区分领导风格，那根据工作指导方式呢啊如果说指导的很多，不考虑下属的感受啊。

我让你干啥，你就干啥，这种命令式的指导，命令式的领导风格如果知道比较多，但是呢我会考虑的这个下属的感受啊，这就是推销式的，如果知道的比较少，考虑相声的感受啊，啊怎么样啊，啊当然光光考虑他的感受。

但是呢知道比较少，这种一般是参与的大家一块来做啊，我担心的做不好啊，我就我就帮你做了吧，我们就一起来做吧，就是参与式的授权式呢，是我也不考虑你的感受啊，我知道也很少，我直接数学给你做啊，你做的好。

做的坏啊，我最后来担责任就行，一般的话常用的这个领导风格，就是大家在实际工作中可能没有分那么细啊，一定是说啊我按照知道按照工作量来分呢，还是说按照各自的特点来分，他是什么领导风格呀。

一般情况下他可能没分那么细哈，常用的就比较分的粗犷分子，粗犷一点都是这三种哈，首先是啊这个独裁式的啊，就是我说干啥就干啥，比如说啊一般的小公司啊，老板说了算，对不对，我说今天往这儿打，就往这儿打。

所以呢他一般嗯他的决策是比较快的，但是呢出错的概率也是比较大的啊，所以它适用的这种项目就是比较低，风险放的比较清楚的啊，那就没有什么风险的，说啥就是啥呗，啊，适应的这个管理的这个团队成员。

就是能力比较差，但是普通医院比较高的啊，计算机的参与，大家意见就比较多，意见比较多，角色就比较慢，所以优缺点也很明显大，但是大多数项目都还比较适合民族式的啊，这种大家啊都有能力都愿意参与。

OK大家一块来发挥一点，一块来共同的给这个团队啊，提供他的自己的一些价值，然后第三种就是放任式，放任事就充分发挥有工资的一些领导力，但是放任呢也容易导致你在不恰当的时机，不恰当的事件上面去放任之后。

会容易有一些失控的一些风险哈，所以这种完全放任式呢，就更适合那种啊创新性特别强的那种项目，因为创新性太强了，你完全没有这个参与或者指导的啊，这种经验在里边，那我可以让大家嗯这个自己资金去发挥。

然后充分发挥自己的一些创意啊，一些思想啊，这种创新项目特别适合这种适应的人，适应的这个团队成员就是能力比较强，而且他们自己自己的性也比较高啊，所以这种就适合放人性的一些领导风格哈，在预测性的项目当中呢。

我们一般都是用的集中式的管理和领导逆行，这种呢，这种情况一般就是啊责任都是分配给某某人啊，这个人是谁呢，我们学项目管理嘛，当然就是我们来项目经理分配给项目经理，并且呢好在我们项目章程里面。

或者一些授权文件里面好，会批准他，批准它，给它赋予在项目当中的具体的一些权利啊，比如说专题里面就列名了，下面是谁，他有了这样的批文之后，他就可以去组建团队啊，去给团队安排一些任务嗯，在这种管理之下呢。

通常都是命令和控制时的，命令和控制时也是在具体的工作当中啊，去他去执行的一种方式，他执行的这个动作呢就是哎，所以说哎这里有各种各样的团队成员角色，他有一些问题他要反馈，他有一些想法啊。

有一些这个呃这个嗯要做的一些动作，他要去请求啊，他要去请示上面的这个主管啊，主管呢要去发布一些这个指令啊，那项目经理要去发挥一些指令，发布这个指令呢，指令之后再安排给这些干活的这些人啊。

这些干活的这些人呢又去分别去汇报给他们，汇报给他们啊，说错了，这是干货的呀，这是不同的建模方，然后呢嗯他在汇报给他之后呢，他在统一的把他所有的这些问题去，反馈给这些相关方，然后相关方有什么问题呢。

再反馈给主管，然后主管呢啊再向他去啊，去提一些这个啊请求啊，一些指示，然后具体带你们这些干活的这些小组长的呢，然后再安排给他们去干活，它都是这样啊，一层一层的嗯，结构非常的明显。

嗯所以呢命令和控制时的这种管理哈，一般反馈是比较慢的，反馈是比较慢的，因为他的这种工作的层级比较多啊，公共层级比较多，我们说沟通比较困难，那多一个层沟通，它的信息就可能是占30%啊啊。

那分布式的管理和领导面的，一般都是我们在适应性的项目当中，做的比较多的适应性项目当中，他所以呢他倡导的是自组织和服务式的一，些领导啊，在这个在这种分布式的管理和领导，力的行为模式下呢。

重点要做的是要给团队消除障碍啊，要避免团队去分析，要消除障碍之后，让他们能够集中在项目本身的，团队本身的工作成果，你边啊聚焦于工作任务，并且能够鼓励啊，能够给他们提供一些发展的一些机会。

自组织管理呢也是我们在适应性的项目当中啊，有一个核心的一个词出现的会比较高哈，这个呢考试当中通常会遇到啊，比如说他给你一个场景啊，这个场景呢嗯是出现了什么问题，然后呢这个时候你作为啊项目经理。

你应该干啥，那干啥呢啊，就区分它到底是预测性的场景，还是我们适应性的场景，如果说是适应性的场景的话，那么我们强调的是团队要实现自主制的管理，OK自主的管理呢，那我们就要强调。

让他们自己去先发挥一下自己的这种协作能力，看看能不能把这些问题把它处理好，在自主团队里面的团队本身呢啊，他主要是关注的这个项目本身的一些目标啊，用户或者业务部门给他们提出一些问题啊。

由PO和团队本身一块凑出成果，去给他们做一些交付，那对于管理层而言呢，更重要的是给他们授权，给他们支持啊，给他们去尽可能做好一些反馈啊，做好普人士的一些领导，所以呢嗯团队跟管理层在自组织里面呢。

是共同的去发力的哈，如果说我们团队本身诶它能够实现这个动作，但是呢管理层不给知识不授权啊，仍然实现的是这个嗯控制式的中管理，这个也是行不通的哈，这个自主制这样来做自主制是行不通的。

这也是我们前面跟大家讲过，为什么说啊适应性的项目，它有一些特定的场景呢，不是说你项目本身是一个软件开发啊，创新性很高，我们要做适应性，你就能够一定做成适应性的，也可以看看我们组织的整体的这个。

管理的风格啊，他的这个文化是不是扁平的，是不是鼓励的啊，是不是开放的，要看这种哈，好自主制造团队特点呢，首先跨职的团队嗯，团队本身是一个集体，但是呢他团队本身当中，他是职能是不太一样的啊。

同时呢自主的团队他要提倡高效沟通，那我们前面讲他一定要是面对面啊，不得已的情况，下面才如果说要使用虚拟工具，虚拟团队的话，也得有一些方法，有一些措施啊，比如说追逐太阳啊，去保障啊。

去保障他们的高效沟通嗯，同时呢要提常开放的环境，这个也是自主制团队的特点哈，嗯要透明啊，要信任啊，要集中办公啊，要有一些团队共享的一些空间，同时呢也要有比较啊，这个方便高效的信息发射源的主要方式啊。

所以呢自主持团队的特点，大家可以去啊留意一下哈，从团队本身而言啊，从沟通的这个方式而已，从办公的这个环境而言，分别是什么样的特点，大家知道之后呢，就能够有助于区分我们不同的场景。

它到底是不是自组织团队哈，是不是考的自主团队好，跨职能团队呢啊比如说我们这个团队里边啊，他有经理啊，做管理的，也有做测试的，要做运营，该要做开发的，做设计的，他们呢虽然是跨职能团队。

但是呢团队之间哎他有一些共同的一些目标啊，他有集体的目标，同时呢团队成员之间能够互相承诺啊，比如说团队成员的这个啊，这个嗯本身啊TM他是说他DPU可能就成了，我一定会把你的说的这些啊。

给我安排的这些PB，我一定会把它拆分好啊，会把这个任务把它做好，同时呢譬如说你放心啊，我一定会跟客户之间把这个需求把它说清楚啊，不让你们多做重复的工作啊，这个SM最传的时候你放心看啊。

你安安心心的专心的做你的开发的任务，开发的工作，团队当中，组织当中啊，领导那边有什么啊，新的一些要求，我去给你们打折，团队和团队之间也互相承诺，同时呢啊他们还要实现一些项目的一些学习啊，互相去学习啊。

代码走查呀，结对编程或者工作方案，这些都是一些比较好的一些方法哈，嗯这张这张没什么好讲的，这个是跨省的很多对绩效整理去负责，好过渡到他的这个五个价值观哈，我们既然讲跨职能团队的话，那么我们也讲过。

RM团队最后一个55个价值观，这五个价值观呢啊就是指第一个价值观是勇气，就是你既然啊是我们这个敏捷当中的团队，敏捷当中啊，团队当埋在每一个迭代，它是要高度去冲刺，我们现在冲刺都不给它冲刺。

那经历啊一定是高度集中的，所以呢首先你要有勇有勇气做出承诺啊，有勇气去承诺你自己在这一个迭代当中的任务，你是一定能够完成的啊，同时呢要专注啊，有勇气承诺啊，要尊重，要开放啊，所以他的五个价值观。

勇气专注承诺。

尊重开放啊，所以，嗯刚刚应该是断一下，没关系，我我又马上继续直播了哈。

好继续哈，嗯我现在知道了，只要大家的聊天的这个面板，这个界面一消失，我就知道直播有可能出现一点问题，刚刚就是大家的聊天界面突然消失了啊，好我们接着讲哈，接着讲啊，这个领导力技能刚刚讲的第一点呢。

就是要建立维护愿景，然后第二点呢你要把整个项目它的嗯，不管是从大的来讲，这个项目目标还是从小的来讲，是你安排给他一个人，给这个人他的工作任务，他的目标要跟他沟通清楚，同时呢沟通清楚之后。

他在做的过程当中，他跟其他团队成员如果说有一些冲突，那么怎么去解决一些冲突啊，怎么在合适的方式做出一些合适的一些决策啊，怎么样发挥自己的情商，怎么样去激励他们啊，有一些批判性思维啊，怎么去谈判。

这些都是围绕我们的领导力技能啊，要做的一些工作，诶这张logo，啊领导力技能呢首先第一个维护愿景，具体要做什么，做什么事呢，啊第一个就是项目的目的啊，要明确清楚，首先自己要明确清楚。

才能够跟团队成员去沟通，清楚项目的目的是什么，项目成功的定义是什么，项目成功交付之后啊，未来应该怎么样做才能够做得更好，嗯如果说你偏离了这个愿景，会发生什么样的事情，怎么样知道自己有没有偏离愿景啊。

这个呢都是啊，在我们嗯每个人在工作当中，怎么样去建立和文化愿景，你可以围绕这几个问题啊，去思考，去围绕这几个愿景去整理自己的话术，然后再跟我们团队成员去沟通就OK哈，然后批判性思维，批判性思维呢。

首先哈任何时候我们都说要有一些批判性思维，为什么呢，不要别人说什么，你就觉得啊别人一定一定是对的啊，就有一些这样的会有一些盲目的一些这个决策，盲目的信任，盲目的一些知识点会影响你的一些决策。

所以呢为了有更好的有一些批判性思维，我们要去尽可能多的去研究和收集一些，比较正面的一些信息啊，比如说我们经常听有人说，我经常听听专家怎么怎么说怎么说，但是专家都是一家之言啊，他有自己的一些想法。

我们要多听听共同行业类的这些专家，不同的专家是什么样的想法，去综合评分一下，把综合评估一下，能够识别啊他们之间的一些不同点啊，能够分析出来，进而呢有自己的融合成自己的一些观点哈。

能够识别出来一些偏见和一些价值观，能够辨别不同的语言，对自己和他人的一些不同的一些影响啊，能够观察一些事件啊，能够识别出来一些好的一些这个模式，或者一些关系，诶我这张，哦然后这个激励啊。

我们说领导力技能里面经历，也是我们一种可以用的哈，啊这个内在疾病和外在激励呢，因为前面我们已经讲过内在动机和外在动机了，所以说啊精力这一块就简单只放一个哈，跟大家说一说我们内在经历可以有哪些方式。

外在经历可以哪些啊，这个大家自己去看一看吧，比如说我们内在动机啊，怎么样激发别人的成就啊，怎么样给别人树立一些挑战啊，怎么样把别人责任感激发出来，外在经历呢怎么样啊，奖金奖品啊，补贴啊。

这些都是嗯基地不说了哈，因为前面讲太多精力了，然后影响力影响力呢我们一般呢按照两种哈，权利的影响力和非权力的影响力啊，权益的影响力呢，主要是比如说一些反应的强制的啊，或者是一些公司能够约定好的这些啊。

奖励的一些办法，这个是我们可以用的，那么非权利的影响力呢，是我们怎么样用自己的这个品格啊，用自己的才能啊，用自己的知识，用自己的感情去打动别人，去影响别人啊，所以重点的影响力是这样啊。

能够说服别人愿意去干这个事儿啊，能够说服别人在有冲突的时候，能够正确的去看待啊，能够接受别人的一些意见，能够清晰的表达观点和立场啊，能够积极的倾听，能够综合考虑不同人的观点和意见啊，能够收集相关信息啊。

维护他们之间的一些好不同点，能够解决问题达到一些一致一点，这个时候我们影响力当中啊，重点要做的一些点，当然这个点呢这样讲理论呢，其实讲的没什么太多可以讲的哈，重点还是我们在实操的过程当中。

怎么样去做好这些不同的一些方面啊，情商啊，情商呢主要是说我们识别我们自己和他人，情绪的一种能力哈，首先要自我意识，自我意识呢是你怎么去影响你的团队啊，这个是我们在任何时候，做任何一个项目建设的一个团队。

首先要去关注的，怎么去影响团队，然后呢团队怎么去影响你，做我管你怎么去做社交技能啊，怎么样去发挥，怎么样去关注，怎么样去建立团队之间的融洽关系，怎么样去帮助团队建设高质量的团队啊。

社交意识怎么样体现你的这个同理心啊，大家在跟你在去交流的时候，你怎么样去倾听啊，怎么样去反馈，怎么样能够让别人愿意跟你这个人去聊，去交心决策呢，首先哎他发了三个不同的情形啊，第一个呢是嗯。

由项目经理或者团队单方面的作出啊，这个跟我们前面的这种独裁式的这种领导风格，有点像啊，所以速度快容易出错啊，基于前者责任是我们前面说的这种民族史啊，民主是呢有啊，一般是我们比较鼓励的哈，大家群策群力。

共同来发挥啊，激发大家的共同的参与感啊，最后一轮是超越超出团队，超出项目团队决策权的一种决策啊，这种呢既然超出我们这的钱了，我们就多调研一下啊，把方案报上去啊，把方案和影响的报上去。

然后呢看到这个有权限决策的这个人怎么去说，冲突管理呢，指的是我们啊要沟通的时候要开诚布公啊，要聚焦于问题，而不是教育人，要聚焦于当前未来，而不是过去要一起寻找背景方案，冲突管理是这个管理团队当中。

比较重要的一块哈，嗯大家可以思考一下冲突是好还是不好，一般产生冲突的原因呢，首先是因为大家的目的和动机不一样啊，同时呢对事实的这个理解嗯不太一致，所以呢会有一些意义上的一些冲突。

再有可能是大家因为不同的文化啊，不同的经验，所以呢价值观念也不一致，这些都有可能去导致一些冲突哈，尤其是在我们项目的这个诊断阶段，有冲突是非常正常的，创作有很多种来源啊，项目的成员，不同的成员有冲突啊。

不同项目标的理解有冲突，不同的技术问题有冲突，不同的这个成本啊，资源分配啊，管理程序啊，都有可能有冲突啊，所以呢，为什么项目经理有那么多的时间都在沟通，因为冲突实在是太多了。

冲突管理里边呢也有一个非常好用的，非常典型的一个模型啊，这个叫托马斯吉尔曼模型，这个吉尔玛模型呢，他就把啊嗯这个冲突，按照嗯这个团队成员，他愿意合作还是不愿意合作啊，这个他关注自己的事情，他是五段。

还是不断按照这种模型呢去把冲突分了又嗯，不同的解决方式哈，原来在第六版的教材里面是五种啊，第七版的教材里面把重做这个模型，把它改成六种不同的这个嗯这个解决办法了嗯，首先第一种呢是强迫和命令。

也就是说当你出现冲突之后，当团队之间出现冲突的时候，作为项目经理强迫你干啥，必须听我的啊，你们别吵了，这个事必须要怎么怎么干啊，强迫和命运这个不是说不好啊，当一些啊时间比较紧，特别紧急的情况下。

强迫和命运是OK的，是可以出的，是可以做的，第二种解决呢叫做回避和回避，或者叫做撤退啊，都OK，那这个是什么意思呢，也就是说看着两个团队成员已经吵起来了，这个事不着急啊，算了算了，今天先到这吧。

先不讨论了啊，会议上的太急了，先先不开了啊，先把这个事放一放，也许大家情绪过去了，就能够有更好的解决方案，然后第三种呢叫做缓和或者包容，缓和和包容呢，他的意思是说唉大家先把这个问题放一放哈。

我们今天主要问题是讨论A不是讨论B哈，大家围绕A这样来发表发表意见啊，就是先把这个B先把这问题放一放啊，先把这问题放一放啊，先去或者说呢这个先去找大家里面的共同点啊，我知道你们啊。

我知道A你说的这个是为了实现什么，B你说为了那个也是为了实现什么什么，OK那我们重点是为了实现这个项目的目标，而不是说大家提的这个不同的路径，其实都没有关系哈，大家有意识点啊，找出大家的一致点啊。

去包容一致点，这也是缓和包容的办法，然后第四种呢啊是叫做合作啊，合作当然是一种最好的办法，大家能够体现一些双赢，但是呢讨论出来合作的解决办法不太容易啊，不太容易嗯，第五种呢是妥协啊。

妥协呢也就是说唉算了算了算了嗯，想让一个想让冲突的双方互相妥协，互相去妥协，然后呢嗯算了算了，不讨论这个问题了，然后面对的是能够鼓励大家，共同的来面对这个问题，来找出一个比较好的一个解决办法。

看看对方说的是不是对的，这有一些具体的这个解释哈，这个解释呢大家自己再去看一看哈，刚刚其实都已经讲过了，嗯自己要去看，为什么要看呢，因为冲突也是考试的一个重要的一个考点，经常会考创作的管理步骤呢。

嗯也可以大家自己去看一看吧，然后包括冲突管理的问题和一些冲突的方案，这个是具体的去调研，在不同的公司，不同的项目当中，冲突有哪些来源啊，然后呢冲突的解决问题的办法，发生了一些这个概念哈。

一般解决合作和解决还是最多的，好例题看一下哈，嗯第一个例题看一下，第一个例题是说嗯，这个供应商供应供应商订单交付多个项目，然后这些项目的有组织类的，其他的项目经理依据一个合同进行管理。

项目B的其中一位项目经理的，目前正在与项目A相关的重要问题和供应商，看不到例题了吗，唉我我这儿显示应该是没有什么问题啊，我能看见大家的聊天互动版呀，没有断呀，大家看不到例题吗，7927921嗯。

大家现在都是7921呢，我看看，现在呢应该是8081啊，巧玲，你现在的页面是哪一页，哦可以了，OK那我们接着讲哈，前面的这个背景还是说这个有呃，由项目经理跟其他项目经理一起来管这些项目，然后呢。

项目B呢现在跟项目A的一些重要问题，在跟这个工艺上沟通，然后呢，嗯现在就相当于是两个，项目A和项目B发生冲突了哈，现在问你的是项目A应该怎么解决这个问题啊，啊A呢是说让高级管理层解除他的职责。

这个显然没这个权利，然后项目B呢是说安排与项目负责人，发起人和项目B的经理开会，这个是OK的，对不对啊，这个是OK的，因为有这个冲突了，那你让发起人群大家沟通沟通啊，看看这个B他那边是怎么样啊。

为什么有这个，因为是他发生了一些问题啊，现在呢这个情况导致了几个活动在延迟啊，现在是像该供应商和B的经理发生，发送电子邮件，发送电子邮件呢有点延迟了哈，有点延迟了，D呢是说调整项目的进度计划。

调整项目的进度计划，相当于你已经认可这个认可这个事情了，你没有正面的积极解决这个冲突，所以呢B是最优秀的啊，B是啊最优秀的，因为你必须相当于是你让大家在开会，面对这个问题，看看怎么去解决讨论解决办法。

第二点呢是说啊这个公司开始实践敏捷实践啊，在过渡期间的很多团队者跟这个变化作斗争，影响试剂，那作为敏捷焦点来说的话，应该怎么办，阿姨那是说跟团队成员单独开会，在我们敏捷当中，我们不提倡单独开会哈。

B呢是说嗯与团队和经理紧密合作，通过辅导辅导，指导教学和推荐的识别和解决问题，这个说的好正确，对不对啊，非常标准，C呢是说仅在团队层面知道错啊，D的时获得干系人的团队有效的反馈。

并与团队分享这个干系人还是外部的，首先是说的是团队本身的事情能够解决的，第三个是说团队正在显示出世纪低落的迹象啊，敏捷的项目经理应该怎么做，A应该是说让员工的直属经理来解决的问题。

你看现在是敏捷项目团队，你让员工的支出基金来干什么，B呢是说依靠团队啊来激励他们，依靠什么团队来激励谁呢，依靠什么来激励团队，对不对，嗯C呢是说询问产品该发起人的指示啊，他应该是想表达的是产品负责人啊。

询问他的一些意见，询问他的意见，他又不是负责来管团队，本身60几了，他又不负责建设团队，对产品负责人只是负责产品，D呢是专项团队协作来解决问题的啊，D呢是最优秀的哈，D是就是标标准准的。

我们既然说他是一个自组织的团队，那OK就要让国内团队自己去解作，自己去解决这个问题，所以呢是说嗯，项目经理正在与不同公司部门的团队成员，一起组建团队，现在呢团队一起工作，并且彼此开始信任了。

彼此开始信了，我们说他进入到规范阶段，第五题是说，敏捷的专业人士，注意到产品代办事项列表上面有一个新故事集，好模糊，缺少因素标志，也就缺少DOD，那现在呢敏捷的管理专业人士，应该在迭代的周期。

哪个时间点，要求团产品负责人提供更多的一些详情，那我们说了嗯，你既然缺少验收标准，说明他这个用户故事它还不合格，对不对，没有验收标准啊，所以呢这个时候我们在进入迭代之前。

在数理绘制上面就应该把页数标准把它定好，定好了之后，我们才能够进入到迭代啊，后面这些事情有可能才有可能做，好顺便跟大家因为绩效语都讲完了嘛，还留了几分钟的时间跟大家讲讲，八大纪效益的观念了哈。

八大机效率呢，其实这张图大家就能够，完完全全去把它体会了哈，不要觉得八大吉祥语好像诶一会蹦到这儿，一会蹦到，那好像没有什么关键点，其实呢从项目本身来讲，八大街小雨他其实关键点还是挺多的啊。

从项目首先我们做项目，它有一个主线，就是从项目的这个过程而言，从项目的阶段而言，我们项目启动要做什么规划，要做什么啊，执行要做什么事，我要做什么啊，熟悉第六版结构的人啊，这张图是非常有用的哈。

第六版结构的人如果只学第六版的话，你看到这儿你也会觉得八大街教育哦，原来是这么样一个分布，首先启动的时候，我们要关注项目的开发方法和生命周期，规划阶段呢要关注它的各类各各类的规划。

当然规划我们讲了很多具体的内容，大家自己去回顾，然后在执行阶段的，我们要重点关注项目的工作的绩效与啊，关注项目的怎么去实施，在收尾阶段呢，我们重点讲了项目的交付绩效率啊。

同时呢这个除了除了项目的主线之外，那我们从项目监控上面要做什么呢，我们要测量项目本身的一些迹象啊，正直然后左侧两次效率，同时呢还要关注项目本身的一些风险，有一些不确定的效应，从人的角度上面来看呢。

啊我们需要有人去做呀，那人呢啊需要有团队的绩效率，有团队效益呢还要有肝性人的啊，绩效八大技效益就这么简单啊，同项目的主线，从下面的这个监控线，从下面的人力线分别要关注哪些东西，就这些内容哈，嗯OK嗯。

今天晚上到现在为止，应该是把八大金镶玉的这个核心内容，应该都跟大家讲完了哈啊，留留几分钟的时间，看看大家对今天晚上内容有没有什么问题，嗯有问题的可以讨论一下问题哈，没问题的话，今天晚上结束之后。

大家再好好的回顾一下，我们八大教育分别讲的是什么东西啊，回顾完了之后，我们下节课开始进入到项目的裁剪啊，项目的裁剪在下节课呢是我们项目的模型，弓箭，后面两节课呢主要是实用性会多一些哈。

就是更加关注大家在实操过程当中，怎么去根据不同的情况去裁剪啊，同时呢回顾一下我们项目的整个管理的，整个这个知识体系到底有哪些模型，哪些工具和哪些方法，看看大家有没有什么问题吧，有没有什么问题啊。

如果没有什么问题的话，今天晚上我们就结束了，嗯没问题没问题。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P18：18.裁剪 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好大家晚上好呀，如果说我能够看到课件，听到屏幕啊，看到屏幕听到声音的话，帮我敲个摇一摇，OK好，呃收到大家的反馈，但是现在直播间的人数不是特别多，嗯晚上好，晚上好，陈琳晚上好，大家晚上好。

咱们今天晚上的，现在的学员不是特别多啊，要等他们吗，啊征求大家的意见，要等几分钟吗，可以是吧，那咱们哦看看现在是三个人在线，我们等个23分钟，等到35吧，等到35，如果说不来，咱们就让他们听直播。

我们自己边聊边讲好不好，好，新进来的学员稍微等一下下哈，我们因为今天晚上的学员稍微有点少，我们等到35的时候开始讲正课哈，好的啊，我们不等了哈，我们不等了，我们呃等到5分钟差不多了。

今天晚上要讲的是裁剪嗯，讲裁剪之前呢先了解一下哈，我们现在在直播间的这些小伙伴，对之前讲的八大技效率，每个绩效里面包含的主要内容，以及八个绩效与他之间的关联关系框架，脑子里面现在有没有一个框架图嘛。

有没有框架图，是哪八个绩效寓意，知道吗。

还是带着大家简单的回顾一下哈，因为我们今天晚上讲裁剪，那么讲裁剪呢，为什么要裁剪，是因为不同的项目它面临的环境啊，这个环境呢包括内部的环境和外部环境，组织上面的。

然后外部市场上面的法律上面的都不太一样啊，甚至呢甚至项目的他的这个啊，基本的这个背景啊，框架开发方法都不太一样，那我们在具体的裁剪过程当中，到底应该怎么去裁剪，才能够比较实。

比较符合我们实际执行的这种情况啊，所以今天晚上讲的重点都在这儿哈，裁剪到底是采什么东西，那既然我们要知道采什么东西，我们要搞清楚项目本身它有哪些东西哈，所以呢嗯最好是大家能够对八个绩效率呢啊。

它的核心内容有一个初步的一个这个框架，在脑海里边，这样的话过今天晚上的这个裁剪内容的时候，就相对容易一点哈，所以呢我还是先花几分钟的时间给大家，把八大技效率先过一下。

看上一张图吧，嗯这是上一节课啊，最后跟大家讲的八大技效率的观点啊，那我们今天晚上就对着这张图哈，把八大技效率的核心内容简单的过一下，那上节课跟大家讲过这八大技巧语，怎么样在脑海里面把八大技巧语。

把它关联起来呢，对吧啊，首先呢我们要知道。

既然sorry。

既然我们学的是项目管理，那么OK任何一个项目，他从项目本身的发展阶段来看。

那我们既然说了，上节课也学了这个管理活动哈，管理。

这管理啊他管理活动，管理管的是项目的目标跟目标相关的一些活动，那我们得知道一个项目啊，他从主线开始，它到底是管的活动分为哪些，OK研制这项目组件呢，我们项目任何一个项目它都会有启动啊，规划执行啊。

收尾这不同的一些阶段，然后在执行阶段呢，我们有啊执行和监控，第即使在第六版的，有人说老师第六版不是说的这样啊，第六版说的是启动规划执行监控收尾啊，啊是那样说，但是呢那个说的是不是他的阶段。

说的是它的过程组哈，所以呢学过第六版的这个学员呢，在这不要把它弄混了，过程组确实是这个执行啊，加上监控，这是两个过程组，再加上收尾的过程组，但是呢执行和监控他都是在我们的执行阶段。

按照阶段分分了四个大的阶段，那OK对接效率而言也是一样的哈，在启动阶段呢，我们要定好这个项目的章程，在章程里面呢会有像的它的高层次的范围，高层次的这个目标啊，高层次的一些进度的一些规划里程碑啊。

整体的这个大概的预算核心的人员啊，审批的权限，这是在我们的章程里边，当然在进入到章程之前呢，我们还有商业论证，论证这个项目它是有它的价值，是值得做的，那OK啊章程完了之后呢。

我们根据章程会评估一下这个项目，它的基于这样的一个可交付成果和目标，我们应该选择什么样的开发方法，更适合我们这个项目，是用适应性的项目，还是做这个预测型的项目呢，还是做增量呢啊还是做单纯的这种迭代呢。

啊这个是开发方法和生命周期绩效率，我们要重点关注的，那OK选择了比较适合这个项目的开发方法之后，我们要进入到规划阶段，那么规划阶段呢我们对应的是规划的绩效域，规划的绩效率呢。

也是带大家花了比较多的时间啊，花了四次课的时间讲规划绩效育，因为规划第一它本身比较重要，第二呢规划里面涉及的内容特别多啊，回顾一下，回顾一下规划涉及哪些内容呢，首先任何一个项目它会有目标和范围。

对不对啊，有范围对应他的这个需求，有进度，有他的这个成本，有他的沟通，有他的资源，有它的采购啊等等，我们讲了这么多维度的啊，这些内容都要去做一些规划，适应性的项目呢和预测性的项目不太一样，预测性的项目。

它的范围和需求是在一开始就比较明确的啊，预测，适应这样对比写吧，V字型项目是范围非常的明确，适应性的项目呢是啊，是拥抱变化的范围非常不明确，那么讲到进度的时候呢，啊历史性的项目进度它也是非常明确的。

有我们的进度基础了啊，进度计划，进度计划是用什么表示呢，大家还记不记得，用我们的干的图或者是网络图都OK啊，这些干的图和网络图分别是长什么样，怎么做的，大家自己再去回顾哈，这些细节大家自己去回顾。

那么对于摄影项目呢，我们讲进度的时候，它的每一个啊，这个项目是通过迭代去交付他的可交付成果，每一个固定的迭代呢，它的时间基本上固定两到四周都OK啊，当然根据实际情况也有更快的，两三天迭代一次的也有啊。

它更重要的是迭代的时间箱，好对于成本来说，预测型的成本呢它也是有成本的基准，成本的基准里面包含了我们的应急储备，但是呢没有包含管理储备，成本基准，加上管理储备一起构成了我们的项目的预算。

那有人会问适应性的项目怎么办呢，适应的项目会有一个成本的一个预估啊，但是呢到最后结算的时候，会以实际的工作量去结算好，沟通沟通呢适应性的项目和预测性的项目啊，基本上都是通用的哈。

预测性的项目更强调的是沟通管理计划，适应性的项目，更强调的是大家面对面的去沟通啊，高效的去沟通，那么资源预测性的项目呢，对食物资源和人力资源，也有非常明确的这些规划，对适应性项目呢。

人力资源主要是集中在人力资源和，这个生物资源也都是在这两个方向，但适应性项目的资源一般最开始明确的时候，在中途啊，我们是不鼓励有任何的这个变化，是更强调团队之间能够互相协作，能够承诺自己在这个迭代里面。

一定会把自己啊这个事儿去把它完成，不得已是不会出现资源的一些变化这种情况，那对于采购啊，主要是实物资源的一些采购，预测型项目和生理学项目呢，啊这个都是类似的哈，都会有一些比较啊。

公司里面比较固定的这些采购的一些流程，OK规划绩效与讲完了之后呢，哎我们进入到工作的绩效与工作的绩效率呢，我们重点讲在工作的过程当中啊，在工作的过程当中跟计划偏离的，如果有变更怎么办啊，讲了变更。

讲了问题的日志，讲了他的绩效报告，讲了管理的质量，啊重点讲了沟通的方法，这是在工作绩效与重点做的内容，工作完了之后，可将不成果出来，进入到收尾的阶段，我们要重点讲了交付的绩效与交付的绩效率呢。

重点是关注诶要控制质量啊，讲了非常多控制质量的一些工具，然后控制质量证明这个东西它是OK的，之后呢还要去确认范围，看看范围是不是对的，是不是又好，但是呢又符合我的要求，OK这是项目的主线，项目的主线。

你完了之后呢，我们要从项目的监控线开始，咱们不能光做呀，对不对，我们说任何时候不仅要低头做事，还要抬头看天，抬头看了天啊，是一方面是开外服的一些环境啊，另外一方面呢也要去监控一下项目，整个它的进展。

到底是不是在我们的客户范围之内，O第一个呢是我们的测量技巧与，测量技巧与呢是关注项目内部的，它的重点讲了啊，我们要测量干系人是不是满意呀，啊要测量资源是不是有效的被利用了呀，啊要测量它的这个口腔服务啊。

它的范围是不是达是不是符合要求的，质量是不是达标的，要测量项目的这个基准的绩效啊，费用偏差呀，进度偏差呀，啊要预测整个项目它到最后结束的时候，他是不是能够完成，是不是能够符合我们的这些基准。

如果说有偏离会怎么办，这个是站在箱子内部去看，那OK除了项目内部之外，我们还要去站在项目的外围去看呀，去监测各种不确定性，所以呢会有不确定性的绩效与不确定的，绩效率呢，因为项目比较复杂啊。

因为也比较变化，情况也比较多啊，因为在整个这个场景相对是比较模糊的，因为项目本来它就有一些独特性，所以呢项目存在一些比较多的一些风险，那对于风险呢，哎我们重点讲不确定里面风险怎么去管理啊。

讲了他非常多的一些过程，好多风险他的应对措施是什么，不好的风险，他的应对措施又是什么啊，这是不确定绩效率，那监控知识性讲完之后呢，我们要讲人，对不对，因为任何项目离不开人呀，不是说了，除了管理活动。

还有领导力活动吗，还有吗，还有领导力活动，那领导力活动主要是重点是关注于，为了做这些可交付成果的这些团队，这些人，对不对啊，这些人呢从大的方向在上面讲啊，我们有所有的这个干系人，跟项目相关的所有干系人。

我们都叫做啊这个干系人，干系人呢，绩效与里面重点讲怎么样去识别干系人啊，怎么样规划相呃，该新人的他的参与办法怎么样去给他排序，怎么样去引导他们在我们的整个项目当中啊，按照我们预先的这种规划。

去做好他们的一些工作，去提供他们相应的一些知识，同时呢讲完该系人，我又把该系人里面最核心的一块，也就是团队啊，要负责干活的这些皮，这批人把它拿出来，单独讲团队，纪小玉，重点呢是讲我们基于团队本身而言。

那么我们应该做哪些工作啊，总账怎么样去认可啊，怎么样去发挥团队的高绩效，为了做好高绩效呢，我们怎么样去激励团队，讲了非常多的一些经历的理论，对不对，还记得吧，不同的激励理论嗯，细节大家自己再去看哈。

再去回顾啊，讲完经历呢，我们要讲这个团队本身啊，为了达到这样的这个可交付成果，那我们要去激励，激励完了之后呢，唉有冲突，我们应该怎么去管理冲突啊，管理团队应该做什么啊，管理团队做完了之后呢。

好冲突也很好的去解决，那么最后呢整个这个高信条团队，我们怎么样推动它团队本身的这个可持续发展，和个人以及团队本身的不断的这个共同成长啊，这样印尼完，大家对整个第七版的这个八大街教育啊，就非常的清晰了。

对不对，跟着就是刚刚这前面的几10分钟啊，应该没有几10分钟，前面的十来分钟，跟紧我的思路去把这一个绩效率，把他的这个主线啊，观点和它里面的核心内容已经跟上的，可以在评论区敲个幺，我看看大家的掌握情况。

八大技巧与嗯，转完了之后呢，我们进入到今天晚上正式的这个项目，裁剪项目的裁剪，它的核心的目的呢就是不同的场景，怎么样去裁剪项目的一些啊，核心的一些绩效益的内容，我忘了是咱们班还是另外一个班。

是不是有一次问过裁剪是什么意思啊，今天晚上就要讲哈，首先我们要知道，裁剪呢是针对项目的管理的方法啊，项目的整个治理的结构啊，包括项目工作执行的这些过程啊，在我们验证之后看看有哪些啊。

不太符合我们项目的实际情况的，这些要做出调整，调整之后呢，使它能够更符合我们当前的这些工作，他的裁剪的这个目的呢是第一啊，是要让我们的项目能够尽早的去交付啊，尽早交付，你当然项目的成本就会比较。

相应的会比较少一些，同时呢在项目的交付的价值上面啊，我们怎么样去裁剪不同的这些工作内容，不同的方法啊，甚至不同的其他的这些嗯这些不同的维度之后，能够让我们项目交付的价值更加的好，更加合理。

更加的符合我们发现那些期望，能够更好的做出一些高质量的可交付，或者一些成果，使整个项目呢裁剪之后，能够更符合我们监管的一些要求啊，行业的一些准则，满足不同的该信任他们的一些需求和一些期望。

甚至呢在项目的市场环境发生变化的时候，那么我们怎么样去裁剪，能够使项目更加的能够拥抱我们的变化，所以说裁剪呢是是任何人做项目管理，都会遇到的哈，第六版的教材里面只是提到了裁剪这个概念。

但是并没有去详细的跟大家去讲啊，裁剪应该怎么裁，第七版呢就很好的去把这一方面去加上了哈，所以说这是第七版的教材里面核心的一个亮点，考试涉及到财经的内容倒不是很多，他不会具体去考啊。

这个不同的场景告诉你啊，或者考你应该裁剪他的什么东西，但是呢裁剪这一部分内容，在某对我们实际的做这个管理工作而言，他还比较重要哈，这个是为何要裁剪，其实刚刚都已经讲过了几个不同的维度，裁剪的流程。

裁剪的流程呢，就是我们具体如果说拿到一个项目啊，我们说要裁剪啊，这个把方法裁剪了吧，啊天天要汇报，把这个流程裁剪一下吧，啊这样就会有点乱，那到底应该遵循什么样的一个步骤。

让你整个这个项目的它的裁剪是得当的，是合理的啊，不会做着做着发现还要裁剪新的东西，所以它有一个基本的一个步骤哈，第一个呢是拿到项目之后，我们先裁剪方法啊，先裁剪项目的这个管理方法。

因为我们讲了项目当中呢，它有这个预测型的，也有适应性的，也有中间既有适应，也有预测的，它是混合型的，那对于我们项目本身而言，如果说是纯预测啊，当然比较理想啊，因为相对应说我们学的这些预测性的方法。

都能用上，对不对，那但是呢实际情况它不一定是都是预测，他很有可能预测里面，它还会有一些不太明确的啊，不可能说百分之百都符合我们预测型项目的，这些知识体系，对不对，那OK针对预测项目。

我们是不是里面有哪些维度可能要裁剪啊，比如说我们讲预测，讲到了采购，那这个项目需不需要采购啊，采购的管理计划需不需要，也许不需要，对不对，那采购的这一部分就被我们踩点叫啊，甚至呢项目的这个资源。

我们公司就那么两三个人啊，也在做这个项目的，就这么两三个人，你还需要裁减资源吗，板上钉钉的事情，招式里面就约定好了，没有新的这个资源加入，对不对，那资源管理计划需要吗啊，有可能也不需要，也要去裁剪。

当然如果说这个项目它是更加符合诶，我们分析它是更加符合适应性的这种管理办法，那OK适应性的管理办法，我们讲了它核心用SRAM框架去做比较合适，那KSRAM框架里面呢它有五个会议呀。

那是不是诶我们按照目前的这个项目，它我会一定要开呢，啊，是不是我们啊这个这个比如说迭代规划，会跟我们的这个啊梳理会，是不是可以混在一起呢，因为人比较少，因为需求比较少，因为故事相对比较明确啊。

大家甚至的团队当中有有两个人，都是从产品经济转过来的，那是不是两个会议在实际情况的时候可以开，可以合并起来一起开，节约时间啊，这是不是也可以考虑是OK的哈，是可以考虑的，所以第一步呢是裁剪他的这个方法。

裁剪完方法之后啊，我们还要去对组织进行裁剪，为什么裁剪方法之后要对组织这些裁剪呢，啊因为比如说我们这个项目哈，现在决定了它是用适应性的方式比较合适啊，比较符合项目的这些实际情况。

能够让我们更快更好的去交付价值，那OK现在公司的实际情况呢啊，这个要求项目每个项目组啊，每周要做非常多的这种报告资料啊，他一点也不敏捷，它是我们整个适应型项目当中的一些障碍。

那我们是不是要对组织的这些流程，进行适当的裁剪，当然有人会说，组织里面的流程不是我想裁就能裁的呀，啊对不对，需要领导去决策呀，是的没错啊，但是呢我们要根据我们实际的情况去判断。

我们需要哪些繁杂的一些流程，需要去把它去除掉啊，繁杂的一些模板，我们希望把它去简化，我们首先要提出我们的一些想法，然后才能跟你老婆批还是不批，才能够给他去做寝室，他批当然非常好啊，非常适合我们这个项目。

给了我们非常大的支持，他不批啊，也有它的一些道理，那我们只能再做调整好，所以第二步呢是要对组织的这些流程啊，这些文化进行裁剪，第三步才是对项目本身进行裁剪啊，对项目本身进行裁剪。

那我们项目涉及到这么多的阶段，这么多的过程啊，具体哪些方式啊，哪一个部分的内容，是我们这次的项目的一些重点啊，哪一些部分内容是我们这个项目当中，应该涉及不到的，然后第四步呢才是哎我们裁剪完了之后。

进入到具体实施实施的时候，要根据我们实际的情况推行，看看我们当初裁剪的那些是不是已经裁剪够了，是不是还需要多的裁剪啊，是不是有的，他其实在实际的过程当中，它涉及到了，但是最开始我们把它裁剪到了。

没有考虑到这一块啊，所以它的这个步骤哈，就给了我们实际过程当中啊，你说拿到一个项目啊，这么多的这个方法都用不上，只会用重点用其中的一两个啊，但是呢我们要按照这样的步骤，一层一层的把它筛选下来看看。

最终才能确定哎，这些到底是哪些合理的被裁剪了。

哪些合理的还流畅啊，这个步骤首先要对啊，裁减项目绩效率呢，这个相当于是嗯，这儿有这个项目的八项绩效率啊，这个图给大家列出来了，我们讲第七版呢，它整个是嗯12个原则，12个项目的原则。

引导了八个技效率的这种这个啊以原则啊，以指导方向来指导我们具体的这种操作和思路，那OK从原则原则呢其实是也需要裁剪啊，但是呢在不同的这个项目当中，因为原子它没有具体的这个指导的，它只是指导方向。

他没有具体的这个指导的措施，所以在原则之下，我们具体的还是裁剪不同的这个绩效率好。

我们一个一个来讲吧，首先裁剪生命周期和开发方法啊，因为一些大型的项目呢，它很有可能是啊易车型的也有啊，适应性的也有，它是一些混合型的方法，比如说前面我们跟大家讲过的那个啊，建一个社区中心。

建一个社区中心这样的一个这个项目，那么设计中心呢有它的这个食物的一些载体啊，也有这个中心它运营啊，他培训的一些这个服务的一些网站啊，一些系统，那么在这样一个大型的一个项目当中，实物的一些载体。

我们显然用预测性的方法比较合适啊，它的各种软件啊，系统啊啊培训的这些网站呢，我们肯定是用这个适应的方法比较合适啊，社区中心建完了之后呢，我们要给社区中心的这些入驻的这些，这个老年人啊，要给他们做服务啊。

要给他们做一些基本的这些这个培训，那培训呢啊一次有一次的效果，我们有可能涉及到这个增量的这个开发的话，都是一样的哈，在这种大型的项目里面呢，不同的开发法它都有啊，它都适合。

那我们呢怎么样去根据他的这个特性，在不同的阶段啊，用不同的这个方法去管理好它，嗯具体而言呢对于产品和服务而已啊，比如说你单独考虑他这个产品和产品和服务的，或者是结果适合的开发方法是哪一种啊。

比如说从他的这个产品和服务而已，从他这个产品服务而言啊，前面这个设计它的这个载体啊，空间啊，比如说一栋楼一栋楼，你一次一次的教啊，我没法住，对不对，你交个毛坯房，我压根不会进去住。

你只有把毛坯房都装修好了啊，这个家具啊什么的软装也都弄好了，你这个设计中心你才能够对外说啊，设计中心开始正式投入运营了，对不对，所以呢根据产品和服务而言可以去选择啊，那选择是预测啊。

当然如果说它是个系统啊，可以不断的去优化，去迭代，那OK我们用迭代的啊，迭代的开发方法比较适合他啊，当然如果整体都有诶，我们整体又复用混合型的方法啊，去管理它，当然啊。

这个是单纯的不考虑任何组织上面的一些，制约的一些因素哈，我们仅仅从产品的本身的这个交付的成果而言，我们更适合哪种方法，这是一种考虑的维度，那考虑完了之后呢，我们还要知道。

对于一些特定的一些特定的一些项目啊，比如说公司有要求啊，或者是这个客户有要求要求你啊，必须啊，比如说一个纯演软件项目，那我们说纯软件项目文档是刚刚够用就好，对不对，但是呢这个时候客户他给你的单子。

他说我们公司要求比较严格啊，每周要准备大量的汇报资料，没办法，对不对，那那这种的话它适合的本来是一个纯敏捷的啊，纯迭代型的啊，但是现在呢它就变成了一个混合型的，对不对，因为涉及到很多的这个汇报资料。

大量的这种报告的进展的这些文件，我们可能就需要有一些沟通的管理计划，对不对，不同类型的信息用什么样的格式的这个文件，或者是报告，或者是其他的展现的一些形式去展现，就需要有比较严格的沟通管理计划。

那显然他就又有预测性的特点，它又有混合型的特点，对不对，所以啊不能只考虑产品和结果，还要考虑一些特定的一些要求，有没有，同时呢还要考虑组织内部啊，他比如说审计里面是不是非常的严格，他的项目的治理结构。

是不是有一些这个严格的规章制度，是没有办法去突破的啊，没有办法去裁剪的，举个例子啊，比如说我们说这个上节课刚讲的，适应性的项目啊，他是不是质量管理和质量控制都是团队本身，都是由团队自己来做来控制。

对不对，但现在呢公司里面他有专门的审计部门，对每一个项目不管理项目是什么样的开发方法，它都审计的非常严格啊，那怎么办，那你也要遵守一下这个组织的意见，虽然说你刚开始的时候，根据产品。

你觉得他应该用一个纯敏捷，而纯敏捷呢，对于这种质量管控是团队自己去做去把控啊，所以你觉得公司的这个审计的政策，对你而言是一种障碍，对不对，程序上的障碍啊，你去争取了，你去跟组织申请了。

但是呢这个商业领导告诉你啊，我们也去沟通协调了，但是呢审计部门说这样做不合规啊，这样做没有办法让他们在年底的时候，对每一个项目进行公平公正的这种考核，所以呢必须得审计啊，那没办法，对不对，争取完了之后。

还是没有办法突破这一层的这个组织的，这个障碍程序，那他也是没有办法用纯密集的方式哈，他也得有它的质量的，管理的计划和质量管理的一些措施。

啊这有一个例子哈，这个例子呢大家可以这个去看一下，就是裁剪方法，说的是一个这个软件开发的项目哈。

大家决定用敏捷的方法来提高效率和灵活性，但是呢现在项目有一些特殊的一些限制哈，团队需要对敏捷开发方法进行裁剪，以更好的适应实际需求，比如说哈特殊的限制裁剪什么呢，纯敏捷我们刚刚前面讲的只是开发方法啊。

它又可以是敏捷的，它也有因为一些组织的一些要求，或者是特定的一些要求，它可能会有预测性的一些特征啊，会有一些这个最后用混合的办法去管理，但其实呢除了啊除了本身它的这个嗯，这个组织上面的一些要求之外。

他还有可能对敏捷内部，敏捷内部的，比如说迭代的长度啊，我是不是要调整啊，啊一般我们这种项目都是做两个星期一个迭代，但是呢这次的这个项目比较紧急，我能不能裁剪它的这个长度啊，我变成一周调整一次。

可不可以呀，可以哈，所以呢迭代的长度是可以调整，可以裁剪的，同时呢啊更精简的这种文化或者是仪式，我们不是说了敏捷，我们是不是每天都必须要开，我们班每日社会呢遵循的流程非常好，理论上面也是每天都要开。

每天都要碰进展，但是呢我们实际上面啊进展其实每天都在沟通，那是不是每天都必须要还要来来一个，这个大家都要这个集中啊，在一个地方碰一下，也不一定完完全全是这样啊，那根据我们实际需要，发现问题。

只要我们在实践的过程当中能够做到，大家都啊这个知道，互相知道整体的这个项目的进展，能够及时的有一些问题的反馈机制，反馈的办法，那也OK哈也OK我们基于目的而干活，同时呢工作流程是不是也可以裁剪啊。

是的可以的，没问题的，只要你的项目实际它更符合更高效就OK，然后呢项目需求的一些稳定性，我们是不是也可以根据实际的情报器材质，可以啊，快速验证，快速反馈和验证需求，我们说了，每个迭代当中啊。

不是做完了之后都有一些评审会吗，那OK我们是不是非要等到评审会的时候，才把这个项目去演示，去给我们的这个PO去演示呢，也不一定哈，如果说我们在迭代当中，有一些这个呃依赖关系的这个增量啊。

有一些依赖关系的产品增量，它是嗯上比如说上一个这个产品增量，如果说认可了才能够啊，才能够更好的去实现下一个这个产品质量，在同一个迭代当中，那我们是不是非得等到评审的时候，才做这个事呢，不一定哈。

我们也可以在中途就把产品增量一啊，这个有核心依赖关系的这个先让啊，我们的这个PO啊也好，过职客户也好，先发给他确认一下，对不对，如果OK我马上再进行第二个，或者是我同步进行第二个。

但是呢我先把第一个去得到你的一些啊，这个反馈，如果说你觉得有什么调整，我可以边做第二个这个增量啊，边做被他关联的，并且呢在调整它本身的这个产品，它的增量，同时呢资源和时间限制。

也是可以根据我们实际情况去调整，团队的这个能力和经验也是OK的哈，我们比如说啊这个敏捷项目，我们一般都是跨职能团队去做，但是呢现在没办法啊，这个没有办法招到这样的人，项目又非常着急，没关没关系哈。

我们可以先开始做啊，这个团队的能力和经验，从理论上面是怎么样，但是实际情况我们这个项目特别着急，开始我们也可以先开始干哈，大家边干边摸索也都是OK的哈，上面是对啊，开发方法去进行裁剪啊。

那下面呢再进入到对组织进行裁剪，对组织进行裁剪呢，一般呢我们啊对于小型的项目的方法，和针对大型项目的方法，它肯定是不太一样的，对不对，但是一个公司他不可能说我只接小项目不，我不做大项目呀，对不对啊。

他肯定是小项目，也有200万的单词，也有啊，1000万的，2000万的啊，甚至上亿的单子我也有，对不对，那对于这个片欧啊，对于项目管理办公室而言，他啊最好呢是对不同类型的这种项目，有不同的管理方法。

但是呢也会有一些通用的一些要求啊，那对于这些通用性的要求啊，我们小学的项目有没有这个必要啊，或者是呢啊有一些这个被检索的这个流程，对于我们大型项目开展而言，它是不是存在一些漏洞，存在一些风险啊。

我们也可以根据实际的情况去拆解，首先从组织文化方面哈，从组织的文化方面，因为组织它分了很多，除了流程，他还有很多其他的这个维度，我们一个一个来讲哈，首先呢从组织的文化方面，那是不是啊。

大家对于这种交付方法是不是都能够接受啊，是不是都能够支持这种裁剪方法，是不是大家都觉得哎团队大家在一块配合，一定能够把这个项目去完成啊，这个是从文化方面怎么样去引导他们，怎么样去裁剪他们啊。

同时呢怎么样去给他们做培训，怎么样去给他们做负冷啊，整个这个项目他的这个倡导的这些文化，比如说我们摄影师相同，倡导的是一个做主织的这种文化啊，大家共同成长的这种文化，跟我们整个这个公司的这个团队文化。

是不是相符的，公司是不是啊，这个关系门的各自干各自的也不愿意去交流，更不愿意去教别人，那这种文化是不是一致，有冲突，怎么去解决，这个是从文化方面怎么样去考虑冲突，怎么样去裁剪，这有个例子哈。

文化方面具体要裁剪什么东西呢，啊首先你是不是可以尝试啊，为了提高我们的资源的利用效率，和团队之间的配合的这种效率，那组织结构啊，或者是这个项目的这个结构，能不能去进行一些调整啊，比如说不同的职能啊。

是不是能够合并，有人说我项目啊，我只是做一个项目，我没这么大的权利，怎么去合并职能啊，没关系哈，组织上面的职能我们没有办法去动，但是呢我们可以去动项目上的资质了啊，比如说这个项目它是啊人事和行政啊。

这些这个后勤都是项目，每个项目自己去去这个处理，自己去K拒绝去把它这个OK掉，那OK在我项目当中，我是不是要把这些分开做计划呢，不一定对不对，我把行政人士啊，这个甚至这个项目的这个财务方面。

我也跟公司一样，我把它合成一个大的综合的啊，我一个人去把这些都付出了，都解决都解决掉了，省得呢那么不同的人进来啊，又浪费资源啊，沟通起来又很困难，同时呢减少层级啊，我们说了啊。

摄影机项目比较符合这个别名化的这种结构，那OK我们不同的这个项目选择出来之后，好方开发方法选择了，那对于成绩来说，我们是不是能够减少呀啊能够减少的，有人说啊，这层级我也动不了啊，这跟直棱一样的。

我动不了啊，那没有关系，我们从直升，我们从这个层级，他的这个嗯这个价格上面没有办法动，那我们是不是从汇报的成绩上面能够去合并呢，啊举个例子，比如说啊一个程序我们应该是先到组长那儿啊，然后再到这个主管。

那然后再到项目经理那儿啊，然后再到项目总监，那那现在呢我是不是可以去这个这个组长，就直接跟主管啊，我们一块开个会就把这个讨论了，不要一层一层的裹啊，直接一次会议就把它全部都解决掉，甚至包括项目经理。

对不对，从执行的层面去减少，这种没有实际的这个层级存在的这种啊工作，同时简化决策链条也是一样的哈，那我们是不是这个非得用这个啊，决策的时候，决策的链条我们是不是能够啊去简化一些啊，这个也是可以考虑的哈。

和优化人员的一些配置，是不是岗位一些重组啊，或者说引入一些外部的一些资源啦，都OK，然后呢有一些这个呃荣誉的这些岗位啊，他是不是是不是有必要的，在我们这个项目当中啊，弄了一个啊商务的助理啊，这个去配合。

那这个商务助理是不是有用，我们是不是直接留一个这个厉害的产品负责人，就OK了，商务助理不需要，对不对，他跟商户去沟通啊，无非就是了解客户的更详细的一些需求，那直接让我们产品负责人去做，是不是也更好。

更OK那你这个商务住你的这个角色，这个岗位是不是就没必要，同时呢啊沟通和协作机制啊，比如说啊大家都用这个钉钉啊，或者用微信啊，或者用起飞啊啊，或者是有的公司自己开发了内部的这种软件的，这个系统。

那我们到底用什么系统啊，用什么工具比较合适呀，这个也可以根据我们实际的情况啊，比如说我们适应期项目，如果说不是因为一些，不是因为一些嗯特定性的一些要求，大家都在一块面对面的办公，对不对。

那是不是所有的信息都被都得按照公司来，都得在这个啊，比如说公司内部内推的这种系统上面去进行了，也不一定，对不对，直接一句话面对面，一句话，几句话就搞定的事儿，对不对，好嗯前面是裁剪这个组织哈。

裁剪组织的一些文化组织一些流程，那么下一个裁剪呢是裁剪项目的工作过程啊，想裁剪相关的工作过程要怎么去思考呢，首先我们要考虑一下组织，它的这个文化和复杂性，看看哪些过程它是最有用的啊，把最有用的。

你不能说我把最有用的部分给裁剪掉了，举个例子哈，比如说比如说现在整个这个项目，我们不是讲有这个商业论证论证这个项目嗯，可以做，然后我们才能逆向啊，才能逆向才能开始动这个事吗。

还有人就知道国内向的周期太长了啊，需要这个一步一步的往上去审批啊，跟我们一个项目两个月才才这个批下来，才定向做下来，那我是不是可以把逆向这个过程裁的呢，很显然呃，逆向的这个过程肯定是不少的。

我们可以从逆向的这个决策流程上面看看，能不能有寻求一些合并的一些办法，但是你不能说把这个逆向的这个过程，把这个这个核心的这个过程把它裁剪掉了，所以说呢我们还要综合考虑啊，考虑组织文化啊，考虑一些因素。

然后去判断哪些过程是必须是牛的，必须是有效的，哪些过程是可以去优化的，同时呢啊我们说了，项目当中管理知识是非常重要的啊，为了管理知识呢，我们要定期的去组织大家做一些分享会啊。

啊做一些经验教训的一些总结呀，啊，去把大家的一些这个知识，能够成本能够留存下来，变成从引进的知识变成一些显性的知识，对不对，那是不是啊，现在这个项目特别紧急啊，或者说呢大家有一些更好的一些方式。

有一些AI的软件啊，就直接能够把这个会议上面的一些核心的要点，把它体现出来，是不是更好，更能便于我们做好这样的一个工作，当然如果说这个项目现在特别紧急，那我们是不是还要还必须要遵守啊，严格的遵守这个嗯。

这个每天或者说每个星期，必须要开这样的回顾会议，把一些知识点把它复盘，把它总结呢啊也不一定哈，我们要根据实际情况可以进行调整，同时呢我们也说了，在项目进在项目的这个生命周期，我们要去收集一些信息。

然后去更新一些文档，那么现在呢我们对于收集信息这些文档，我们是不是所有的这些信息都必须要做好呢，比如说这个问题日志啊，啊，或者是啊，其他的跟踪这些项目绩效的一些绩效报告，是不是每天都要写日报。

是不是每周都要写周啊，周报啊，是不是这个问题日志必须要精简到，按照我们公司的模板，一个信息都不能少，那也不一定哈，也不一定，因为每个项目的情况他都不一样，那从信息本身来说的话，诶怎么样去开发记录啊。

怎么样传输检索，怎么样追踪，怎么样去存储这每一个这个流程啊，是不是有更好的一些工具和技术，能够去帮助我们完成这样的一个过程，这个时候我们可以去考虑的哈，同时呢嗯要考虑一下未来的这个项目啊。

他是不是能够获得历史的一些信息，或者一些经验的一些教训啊，对于组织而言，他的这些数据库，那我们项目的团队如果说将来需要使用的话，怎么样能够更方便的去访问到该数据库，那比如说现在整个这个啊工作流程是。

他没有追踪和存储的这个步骤，那你后面的这些团队成员啊，你你就没有办法去存储啊，没有办法去调用，或者它存储了之后呢，他没有开放的机制，那有可能啊所有的这个信息啊，任何人都可以去看啊。

那有一些纸质的一些文档可能就不太便于保存，那两个人进去之后呢，可能就这个信息他就已经丢掉了，好文档都已经不知道去哪了，那么在将来有团队成员需要去看的时候，他可能就没有办法找到一些相应的一些资料。

那么从整个这个讯息的这个啊，这个传阅的这个过程里面，他就有一些漏洞啊，他没有做好，所以呢从整个信息的这个角度啊，我们怎么样去裁剪它的不同的这个步骤，不同的这个流程也给大家找了一个案例哈。

这个案例呢是对于工作的这个流程的，方法和步骤去调整和优化，既然裁剪工作嘛，裁剪工作过程，那肯定是为了提高工作的效率啊，比如说第一个是金井精简他的一些流程啊，哪些工作流程它是不必要的啊。

根据我们项目的一些重要性或者紧急程度呢，也可以去明确或者互换一下它的这个优先级哈，比如说我们说了啊，讲变更啊，大家都知道变更必须要批准了之后才能动，对不对啊，没有变更请求，项目经理呢是没有这个权利。

去执行他的这些变更的内容的，对不对，但是呢现在变更呢它审批的流程啊比较长啊，比较复杂，我也会呢需要决策的这个东西比较多，但是呢项目它又情况又特别紧急的情况下，那我们是不是可以先啊置换一下它的顺序先做。

然后呢同步再去走这样的变更流程，走审批流程啊也是OK的啊，紧急关也是OK的，同时呢，审查项目所需要的一些文档和报告的时候啊，也是哈，比如说我们在这些在这一次的课程当中啊，在这一期的课程当中。

给大家列了非常多的一些参考性的这种文档啊，表格啊是视力去引导大家，我们在实习过程当中，如果要做这样的一个工作，到底应该啊核心的这个模板应该包括哪些内容，去给大家做了一些这样的一些引导，但是呢是不是啊。

咱们的这个项目当中必须要包含这些东西呢，比如说我们前面讲的这个政治分析啊，和这个偏差分析，它其实正值就反映了偏差，对不对啊，那是不是政治报告和分偏差报告非得做两个呢，也不是，对不对啊。

我们本来就是核心的一脉相承的正值偏差，甚至后面的这个趋势啊，它都是一个星期反映出来的，那我们是不是就融合成一个报告就解决掉了，就解决掉了，当然是可以的，对不对，所以呢一些不必要的一些文档和重复。

是没有必要的，甚至现在呢啊同一个报告当中，甚至不同的这个报告当中，它有一些信息啊都是相同的，比如说每个这个表啊，上面都会写项目的基本信息啊，啊什么样的这个项目名称，项目编号啊。

啊项目经理负责人呢都会有这些信息，对不对，那如果说我们有一些更好的这个工具，更好的一些项目管理一些软件和系统，那是不是同一个项目当中，同一个项目当中不同的这些文件，他这些表头都是一样的。

我是不是需要重复的去录入呢，不需要，对不对，这些都是可以去精简的啊，当然这这讲到了哈，适当的选举工具和技术啊，能够帮助我们更好的去精简这些东西，不要转化一些流程，减少一些人工的这个错误的风险，好啊。

还可以去解裁剪它的这个工具和技术啊，比如说比如说具体用到的这些这个项目，需要用什么软件呢啊，或者是需要用一些什么样的一些设备呀，啊也可以根据我们实际执行的过程当中啊。

团队觉得诶哪些系统它可能压根就不好用，比如说现在公司硬要给你推啊，这个这个大家都用，普遍都用肌肉哈，但是呢现在大家这个公司要给你推一个新的，这个项目管理的这些系统啊，那新的管理系统呢对于团队而言。

团队已经非常适合，非常了解这个就让用起来非常顺手，但是你现在新的系统呢，会增加团队沟通的一些这个成本啊，会降低他们工工作的一些这个效率，那这个时候呢，我们是不是也可以去适当的去裁剪一下，工具和技术啊。

去找领导去协调，领导说没办法，这个是公司规定的一些要求，所有的这些啊流行都要留痕，在他们这个新系统上面，那我们是不是追求啊在里面探索，有没有办法去追求一种平衡，对不对，既保留我们这个系统，同时呢。

这个系统上面的信息，又能同步到信息系统上面去啊，想一些解决的办法和解决的一些措施，这儿有一个这个案例哈，这个案例呢是说啊，他们现在使用的这个项目管理软件，功能比较繁杂啊，不符合项目的实际需求啊。

不符合啊，一般他说的比较委婉哈，主要可能就是实际的功能，核心的功能它是有的，但是呢为了使用这个系统，这个系统一般软件系统对外售卖，他为了做的好看，为了功能更加的这个看起来更加完善。

往往有一些华而不实的这种啊，这个这个功能点或者需求点或者模块点在里边，但是呢是不是所有模块啊，我们项目当中啊都需要去做到，都需要去填呢，也不一定，对不对啊，也不一定。

所以呢你保留你现在这个项目核心所需要的，就OK了啊，就OK了，比如说要分配任务啊，要进入追踪啊，或者要共享一些文档就OK了，核心的就可以了，所以现在也有很多人说啊，比如说这个啊WPS非常好用，为什么呢。

因为WPS里面也有项目管理的软件啊，甚至呢这个项目当中他没有那么多的东西啊，需要去这个用啊，软件系统里面的一些看法啊什么的，他只需要大家同步的共享这个文档，比如说一个咨询项目。

更重要的是以文档的形式去体现它的交付成果，那OK我就用WPS去共享文档，建一个共享小组就OK了，对不对，我还需要什么复杂的这个这个禅道也好，或者project也好，这种软件吗，我不需要，对不对啊。

所以说这个裁剪项目的软件啊也是一方面，同时呢优化设备的应用啊，也给大家举个实际例子啊，比如说啊大家做做这个软件或者做其他项目，可能都会有这个笔记本电脑这些东西啊，那有人呢用的是可能是笔记本啊。

有的呢可能是用的台式机啊，有人开会的时候呢，他可能用的移动电话，但是在这个时候呢，我们就发现嗯，不同的这些设备呢啊现在在用的时候，它可能存在一些这个不一致性啊，比如说不同的人展示的时候，演示的时候。

他的这个文档啊，或者是演示的这个内容PPT存在不同的地方，一会儿跑到这个人电脑啊，一会跑到那个人的这个电脑，一会跑到那个人手机上面啊，弄到这个信息有可能去外流，有一些风险。

那是不是现在啊我们在设备上面啊，去固定一台固定一台这个电脑啊，将来做任何演示的时候，就用这台电脑啊，都是把这个信息统一的储存在这个电脑上面，或者放在云云盘上面，统一的一个云盘上面都OK哈。

所以是优化设备的一些使用，还有呢就是引入一些啊这个应用的一些程序啊，比如说现在啊这个举个例子，他发现团队成员啊，因为每次都要做会计啊，开会啊，但是呢会教要浪费大量的时间，对不对。

那我们有没有一些什么办法去优化这个东西啊，比如说去采购，比如说科大讯飞的啊，智能办公的这个会议系统啊，是不是啊，大家平时这个开会的语音啊，她都录下来能够自动转录，是不是就能够节约团队本身的一些时间啊。

这也是个办法可以去考虑哈，嗯裁剪方法和弓箭呢，它主要是对于项目当中的一些这个啊，用什么样的一些这个方法啊，比如说我们讲质量控制，质量控制有那么多种工具，对不对，可以用控制图啊啊也可以用这个统计抽烟啊。

啊也可以用他的这个啊因果分析图啊，对不对，那到底我们用什么样的呢啊，用什么样的这个工具和方法呢，啊我们要根据项目的实际情况，如果你要控制过程，那你肯定是选择控制更加合适，对不对。

如果你只是这个以前的项目是啊，生产具体的这个模块组件，看得见的，那你用这个统计抽样是不是也更合适，所以呢根据项目的实际情况，可以裁剪项目的这个具体的这个工具和方法，也可以裁剪裁剪这个项目的一些文档模板。

好模板里面非常非常的复杂啊，当然公司里面出这么复杂的这个模板呢，有人说公司是啊，不能这样想，为什么呢，因为公司要站在整体的这个项目，管理的这个角度，那有的项目很复杂，他确实需要的信息点比较多啊。

但是呢我们现在目前做的这个项目呢，是属于公司里面比较精简的一个项目，那我们可以根据我们自己的这个项目去把优，把模板去精简去优化一下啊，当然我说这些优化都要得到组织的一些同意哈。

再一个裁剪的是裁剪项目的风险和不确定性哈，所以大家你看如果不讲这些裁剪具体内容哈，大家拿到手啊，不知道裁剪，第一不知道裁剪怎么让上手啊，东一榔头西一棒子，最后裁的也不知道裁的自己裁的是啥。

第二呢是不知道具体裁剪的这个内容哈，前面是步骤，这块是内容内容也不知道裁剪什么，所以今天晚上其实这么多都跟大家讲了啊，裁剪我们的这个组织啊啊拆迁组织里面拆迁，比如说他的那个组织的这个部门啊啊。

层级啊啊架构啊啊，裁剪它的这个流程啊，啊裁剪不同的这个工件啊，裁剪方法呀，现在讲到这个裁剪风险不确定性，我们讲不确定绩效率的时候，讲风险它有很多的这个过程，对不对，识别风险啊啊规划风险的这个好识别风险。

风险定性分析，定量分析啊，啊这个规划风险应对啊，啊这些都是我们在整个规划绩效与针对风险啊，要做的，那么是不是每一个项目，他都必须要这样的全套流程呢，啊也不一定对不对。

所以我们首先啊要评估一下这个项目的风险的，这个偏好和风险的承受能力啊，如果说我们发现这个项目本身的这个风险偏好，他特别低啊，他一点风险都不愿意承担啊，那我们可能有任何的假设因素，它就不存在了，对不对。

直接这个假设因素啊，就就否定了一些东西啊，不存在什么冒险这些，对不对，所以呢后面的这些这些过程可能都能够简化的，能简化的都简化了，当然如果说哎我们发现这个项目方，它的风险偏好特别强，他特别愿意承担风险。

追求高收益，那是不是我们就要相应的把这个排序，把定性把它做好，然后这些高风险的我们尽可能做一些应对措施，对不对，所以呢第一步要把他的风险偏好和承受力啊，先评估正确的评估，评估了之后。

才能够决定我们后续的风险管理，这个过程到底是投入大精力还是投入小精力，然后呢在开发发展当中，怎么样去更有效的去识别这些风险，怎么样更好的去应对威胁和机会，公司里面过往有没有一些参考的一些案例。

参考的一些参考的一些文件，同时呢根据项目本身的一些复杂性啊，技术呢也不太确定，产品呢也比较创新啊，整个这个节奏啊，或者是一些进展的一些跟踪，他们呢怎么会怎么样，会影响我们的这个项目。

我们也可以从这些维度去考虑啊，比如说技术啊，迭代更新的太快，那OK我们的这些这个技术测试，是不是就变得比较重要，或者是让我们更快的去推向市场，去验证，是不是也就变得非常的重要，当然如果你这个技术哈。

比如说你是做芯片的这个技术呢，它迭代但是也很快，但是呢对于这种软件性能而言，它相对的比较慢，因为任何一个这个芯片，它的这个周期研发的周期，生产的周期啊，他都太长了啊，你可能基本上两三年之内。

如果说别人有一个技术指标超过你的可能性，但相对来说会比较小啊，那那种的话你的这个基础的啊，这方面的这个把控又怎么样，又做哪些措施，对不对，他跟你的这种软件系统迭代更新非常快的，那肯定是不一样的。

这种办法，那同时呢啊项目比如说他的这个预算呢啊，持续时间或者项目的这个团队规模也不同，那么不同的话，我们嗯一般而言，如果范围不确定，那它的风险相对来说是从理论上来讲，它是不是更加的这个大一些啊。

持续的时间更长，风险也相对来说更大一些，对不对，如果一天就能完成，那我可能一天能够确定的事情很多啊，它的风险就相对小一些，所以呢根据这个时间范围不确定性啊，时间的这个长短呢，甚至团队团队如果比较小啊。

默认的这个风险它相对来说也会小一点，因为团队又小，比较好管控啊，比较好调整，韧性比较强，但是呢如果团队规模特别大，这个项目涉及到100人，那人啊这本身就很复杂，人越多，这个项目的复杂性越高。

那相应的呢它是风险，有可能存在的风险就越大，那么我们根据这些不同的情况，是不是风险管理的这个办法，管理投入的这些资源，人力也都不一样，对不对，再一个呢是啊，我们高水平的一些创新的新技术啊。

或者是一些商业啊啊，或者是就是要这个外部的一些接口，要依赖外部的这些啊，是不是啊这个风险也会比较大一些，那我们有没有一些稳健的一些风险的管理办法，而这个项目它有没有web的依赖关系。

这个也是我们在根据项目的实际情况，要去考虑的，而同时呢项目它本身的这个战略性啊，是不是很好，如果这个项目它本身就是公司的这个突破性的，这种项目，战略型的项目是探索啊，是这个去趟去趟水的。

去给公司打响第一枪的啊，那他的创新创新度这么高，他的这个风险级别啊也相对来说特别大，因为去趟水嘛啊，他的这个不确定性太高，那这个时候呢，我们是不是也要做非常非常多的这个风险的，这个预测识别和管控的措施。

同时呢风险的整个这个管理过程的这个记录，是不是也非常的重要，因为你这个你这个项目你是在趟水吗，那你所有的这个发生的过程是一定要有它的，他的这个对今后这些项目的一些借鉴意义，对不对。

好在也有一个这个案例啊，对于风险的，对于风险呢是说，现在他在负责一个新的开发项目啊，比如说我们讲话，可以简化风险识别的一些过程啊，那我们说如果说这个这个项目的话，它本身呢它是特别小的啊，周期比较短。

就就一个月就能干完，然后呢团队的五个人也就能搞定，那你是不是啊，前面我们讲识别风险非常重要，那是不是要和大型的项目一样啊，把所有的人都该信任啊，这些啊专家啊都叫过来一块开会啊。

你们讨论讨论这个项目有什么风险啊，啊大家讨论讨论完讨论去，然后讨论完了之后还要做报告啊，做报告呢还要得到大家的去这个啊，去跟大家去确认，是不是这样子的啊，可能一个项目两个月，你整个这个风险去识别。

然后去确认的这个过程，初步的风险登记册出来就花了一周的时间，那这显然不合理，对不对，所以呢这个时候呢，如果说你觉得啊整个这个风险啊，他可能没有那么高啊，那是不是我们只要求核心的一些人去参与啊。

讨论出最关键的一些风险就OK了，其他的一些风险留着风险敞口没关系，对不对，因为项目本身它的风险整体就是很可控啊，就是比较小的，当然了，风险评估和优先的排序啊也是可以的，比如说嗯比如说你花。

你让团队啊去花了非常多的精力，去罗列了100条，这个风险清单有100条啊，风险在车里边，但是呢其中剩下的这个80条啊，他都是啊团队你让他做嘛，你让团队讨论嘛，团队为了讨论出风险而捏出来的风险。

但他其实实际发生的概率非常非常小啊，对不对啊，比如说地球爆炸了怎么办啊，地球有可能爆炸啊，这也是风险，这当然是风险，但是这个概率太小了，那我们是不是有必要去做这些事情呢，就是为了风险去做，风险也不一定。

对不对，所以呢优化优先级的这个排序啊，也是我们要去裁剪的，裁剪出来，选择最核心的，排在最前面的那些风险去重点去管理，同时呢风险的监控和控制啊，我们也说了，风险监控的时候必须要有这个专人去负责，对不对。

专人去负责这些风险啊，它的发生的过程，他是不是这个风险已经随着项目的进展，他已经消失了啊，或者是随着项目的进展，这个风险啊，它又有新的这个风险出现了啊，会甚至上这个风险。

它发生了我们去实施了我们的应对办法，但是呢他还有一些残余的风险啊，或者是掩饰那些新风险，对不对，这些都是我们理论上面去讲的，但是呢你在实际执行的过程当中啊，比如说这个风险啊。

这个风险呢它它这个组织约定的是要管理，但是这个风险呢它的发生的概率也比较低，整个优先级并不是特别高啊，那你是不是还要安排一个专人，严格的去监控这个风险呢啊也不一定哈，你你用另外一个人啊去兼并者去跟踪他。

也是OK的哈，也是OK的，并不是说一定要非得啊，按照严格的精准监控的流程啊，去出风险的报告呀，啊去除风险的这个评估啊，啊去定期的去怎么样去测量它也不一定哈。

这个也是根据我们实际的情况可以去调整啊，最后呢还有我们啊，不是最后是下一个我们还要裁减项目的交付啊，我们说了项目要交付很多东西啊，啊对不对，那一般的这个项目本身的，比如说系统啊，系统要交付啊，对不对。

那是不是有服务器啊，服务器要部署啊，那是不是有培训的手册呀，啊使用的手册呀，用户的操作一些指南呐，啊如果说你是具体的这个有形的，可以建的这种弓箭，那是不是合格证明啊，这个质量保证保证的这个证书也得有啊。

对不对，所以呢啊项目的交付呢它也是可以去裁剪的啊，这取决于比如说组织，它是不是有这种需求的管理系统啊，因为我们说交付，它是由项目的本身的这个需求去啊决定的，对不对，那你需求管理系统是不是合适的啊。

是不是能够对应的我们整个这个项目的交付，同时呢公司里面，组织里面是不是有项目的这个范围确认，或者是质量控制的一些相关的一些政策，或者程序或者指南，对不对，我们说了项目他一定要控制质量，一定要确认范围呀。

然后才能去交付呀，那OK啊，公司里面他对这一块，他的这个程序是不是很复杂啊，他的这个政策是不是要求特别严格，要求这么严格的，这些办法，是不是符合我们项目的这个确认范围的，这些这个实操啊。

也是可以根据我们实际情况去调整的，比如说现在项目它特别特别的这个复杂，那我们现在公司里面呢，它的控制质量的这个措施啊，很简单，公司为了省钱嘛很简单，但是呢我们又知道，实际当中呢他这个项目很复杂。

其实质量方面的风险是很大，那我们是不是也可以去裁剪，裁剪不一定是把它剪掉哈，也可以去挑去增加，增加它合适的同时呢，公司它的有没有一些质量管控的一些措施啊，质量审计的一些工具，一些模板。

然后行业有没有质量的这个标准啊，这样这个质量的一些准则，甚至呢政府社会或者是更高的这个法律层面，它有没有一些制约的因素，这些也是我们根据实际情况啊，要去裁剪啊，要去这个去优化的，比如说在公司的规定。

你啊这个你要去生产这个东西，你必须要通过质量管理体系的认证啊，9001体系的这个认证，那OK你为了做这样的认证，这个认证体系它是一套全全套的一项体系，这个体系里面规定了非常多的质量管理的，这个流程啊。

程序啊啊这个人员呀各种措施，那你做了这个认证之后，你是不是非得按照这个认证的，这上面的这个要求一步一步做到位呢，啊也不一定，对不对，实际上也没有什么公司，也很少有公司。

不能说没有很少有公司完完全全按照SI，完全按照这个9001的这种标准去做，他们的公司的质量的这个控制，质量的管理，要不然他得专门花很多钱去做每一个项目的，资产管理，公司一般在这方面能省一派，也就省了。

对不对，他只要把控住啊，关键的我这个弓箭我质量是不是合格啊，该配的这个合格证书我有没有做啊，甚至呢有一些这个啊破坏性的实验，或者是一些测试核心逻辑，我做了我就OK了，对不对，那你你你要求的那些东西啊。

我我都合并了，对不对，同时呢项目的这个需求如果存在不稳定的话，那不稳定有没有一些应对的办法，这个是我们在考虑项目财产的交付的这个过程，需要去考虑的，然后同时呢对于项目管理和产品。

开发当中的一些可持续性的因素唉。

怎么样去考虑，这个这个是我们财经项目交付，要从哪些维度去考虑，这也有一个这个案例哈，这个案例呢是说嗯时间很紧迫，团队资源很有限，你现在呢你要保证要交付核心的功能，所以呢你必须要采集一些质量控制的活动啊。

这个意思大家都懂哈，就是说我现在我核心控制要交付，然后有一些质量控制的活动啊，比如说要给他做啊，做这个控制图啊，然后控制它的一些过程啊，我我假如说我做这个东西，我做这个软件公司已经做过很多个了，对不对。

有很多线程的，可能这个嗯这个代码呀，这个这个包都是现成的，那我去做这么多的测试，它有没有必要呢，所以呢啊根据我们过往的一些经验啊，做这方面的业务已经做的非常少了，做了案例又做了好几百个唉。

质量测试的一些工作我就简化了我，但是呢我能够保证它的质量是没有问题的，是没有OK的，对不对，那这样也可以啊，对对对不对，实际也有很多人这样做，而且这样做呢，你只要保证它的这个质量是符合质量标准的。

一也是OK的，对不对啊，所以呢你要保证它的重点功能啊啊，做一些核心的一些测试啊，啊做重点的这些这个风险评估啊，然后有一些问题跟踪的一些这个测试啊，然后验收的测试把它做好，针对于核心的功能的。

其实也就OK了哈，也就OK了，当然我并不是鼓励大家，那不是鼓励大家能偷懒就尽量偷懒，能简化就尽量简化，这个也是要根据第一根据项目本身的这个要求，第二呢要根据我们公司整体的这个组织的文化，组织的政策。

组织一些要求哈，有的公司他啊比如说像一些国企，他要求非常严格啊，那也没办法要求严格，就按照他要求严格的去做就OK哈。

好裁裁减产品和可交付物呢啊要要考虑什么，怎么去裁剪产品和可交付物，首先呢从合规性和关键性来看，那看看什么样的这个质量保证是合适的，从产品的这个类型来看呢，看看它是是有形的还是无形的啊。

有形的我们要交付哪些东西啊，无形的我们要交付哪些东西，有形的可能啊，比如说你建筑移动建筑很好看，对不对，这个你你一眼就能看出你要交付什么，要交付这个建筑装修好的啊，能够拎包入住的啊。

甚至甲型区块都已经去好了的，还要交付这个啊，这个建筑它本身的一些这个啊几个字啊，三个字要交，那如果是无形的一些软件啊，那你要交付什么交付软件系统啊，还要交付这个用户的手册啊。

怎么样去芜湖更新的这些这个培训的指导，对不对，都要去教，那如果是新药啊，研发一款药物出来，你首先要这个要通过啊，这个医药方面的一些准则啊，一些准入准入之后，你才能去交药，交药的时候呢。

又有各种各样的一些限制和一些条件，同时呢还要考虑行业市场，我们做出来这个项目，它的这个产品和这个可交付，到底是服务于哪个市场的，这个市场上面，它有没有一些严格的一些监管，和一些这个措施啊。

竞争对手他在这一块监管方面有没有些漏洞，他做的怎么样啊，这个也是我们嗯从行业市场里面去考虑啊，可以裁剪哪些东西或者增加哪些东西，从技术方面去考虑了啊，要考虑它的一些稳定性。

从时间框架呢哎要考虑时间是很短还是很长啊，也取决于我们交付产品或者可交付的时候，到底怎么去交付啊，需求稳定性，前面讲了安全性啊，增加交付啊，这些都是根据我们产品和可交互物这块啊，去考虑的去优化的。

再有一个安妮啊啊，这个案例呢是说你负责一个市场推广的活动啊，现在也是呢时间自己的啊，很限制，需要裁剪一些可交付成果啊，那我们可交付成果裁剪什么东西呢，对吧啊，首先重点渠道，因为你现在做市场推广嘛。

那么我们肯定要选择一些最关键的一，些渠道和平台，对不对啊，用用短视频的方式啊，用直播，用直直播带货的方式啊，对不对啊，或者是用这个传统纸媒的这个方式啊啊都OK，但是呢重点是它能够啊我们这些项目。

它能够在这些渠道能够达到的它的一些效果，对不对，那比如说你去卖一些日常的一些用品，你可能觉得诶直播带货还比较的快啊，也比较的这个具有性价比，但是呢现在如果说他这是一个这个市场推广，推广一辆车。

推广一辆车，那你可能直播的时候，他就不太能够展示这个车的这个性能，对不对，所以你就换了其他的一种渠道更加合适啊，核心内容，核心内容呢，比如说关键的一些这个产品的一些特点呢啊。

或者是这这个产品它的独特的一些优势啊，啊它的核心的这个目标受众啊，啊我们去保证这些核心内容他的这个准确性啊，吸引力，比如说现在你的这个做了一个啊，这个比如说这个，比如说这个啊迪奥啊新车啊。

或者这个宝马新车啊，甚至这个特斯拉新车，很多新车的一些颜色都非常漂亮，对不对啊，粉色呀，紫色啊，都非常适合女生，那它的目标受众就是这个女性啊，就是一些这个比如说25~45啊，这些还比较有实力啊。

也比较有这个这个小资范儿的这种女性啊，那OK你终于履行你写广告的时候啊，你是不是写市场推广的这些活动策划的时候，你就符合你的这个受众群体去做一些策划活动，对不对啊，比如说你做一个发布的时候啊。

这个啊主题呀啊做一些粉色的这个泡泡气球啊，是不是更加符合他的一些这个，这个女性的这个审美观啊，但是如果说你换成这种儿童的啊，甚至换成这种机械重机械的，是不是就有点违和嗯，包括这个设计素材呀。

跟我们前面这个是一脉相承的啊，这个这个网站啊海报啊啊都是一样的，也是根据我们项目本身它的这个群体，受众群体啊，甚至项目本身的这些特性来看，比如说你是车，那你是不是广告啊，海报啊就非常的这个大气啊。

这个品牌的这个标识啊，也是花了非常多的这个呃资金或者资源去做，但是你现在呢如果说你交付的不是车啊，就是一个啊就是一个吃的啊，做做一个这个小零食，做一款小零食啊，那你的这个品牌标识啊。

或者是这个广告的海报啊，是不是他的风格就完全就不太一样了，对不对啊，还有呢重点活动啊，市场推广当中非常重要的一些活动，那这些活动呢啊哪些活动是比较重要的，哪些活动是非常啊次要的啊。

比如说嗯做一个这个新店的一个推广，那你是不是啊去发发传单还比较有效果，对不对啊，投广告也比较花钱，但是呢它的这个效益，它的一个曝光量啊也比较强，但是呢你现在去说诶，我跟啊开一个这个这个研讨会啊。

或者是开一个这个发布会啊，发布会呢如果说你有潜在的一些受众群体，那当然也比较优秀，但是呢你现在没有完完全全没有一些受众群体，甚至你这个品牌是完完全全是新的品牌，没有被大家知晓过，完全都不知道。

那你开产品发布会是不是效果，就相对来说比你直接投广告，要稍微打一点折扣啊，同时呢测量指标啊，也是我们在裁剪这个啊，市场推广这个活动里面需要考虑的因素哈，比如说转化率啊，点击率啊，品牌知名度啊。

包括现在短视频很火，那么你的短视频的这个啊流量啊怎么样，你的这个转化率怎么样对吧，你后面的这个复购怎么样，这些才是你的一些核心的一些测量指标，那怎么样去考虑它的核心测量指标，这个也是要重点去裁剪的哈。

那比如说你重点是要啊它的成交率，那你可能啊短视频是一小部分，更重要的是你靠直播，对不对，因为直播的转化率更高，成本也更低啊，但是呢你花了大力气去搞这个视频，搞非常精美的这种短视频啊，但是你不搞直播。

那是不是就有可能去打折扣啊，这个也是根据我们项目的不同的点啊，去裁剪它的这个方式，方法好，测量也要裁剪啊，我们前面讲测量测量那么多，对不对，测量该系人啊，测量交付啊。

测量啊他的这个资源呐啊测量它的基准绩效，那是不是每一个项目这些东西也都是要测量，测量的过程也都是那么的这个复杂呢，也不一定哈，首先我们要考虑它测量怎么样，测量它的这个价值啊。

啊价值呢啊有财务的价值和非财务的价值啊，分别怎么去测量啊，比如说非财务的这个价值，我们测量该县的满意度吧，啊以这个客户的这个反馈为核心的这个测量点，那也OK，那构图反馈我们怎么样去收集啊，对不对啊。

怎么样去得到他们的一些，比较客观的一些反馈啊，项目完成之后呢，项目怎么样去进行跟收益相关的一些，数据采集啊，直接看财务报表吗，啊，还是看这个客户的这个回款的，这个这个周期长不长短不短啊。

还是看这个项目的这个收益率啊，怎么样，到底是以哪种方式，这个是我们考虑的项目的状态的报告，有没有什么样的一些核心的一些要求，这个是我们在踩点测量的时候，还需要去考虑的维度。

根据基本要求来，这也给大家举了一个这个案例哈，啊比如说我们测量是一个很复杂的测量的，这个维度也很多，那我们确定一些关键的这个测量的指标啊，比如说我们规定这个项目，他就测量这个SV和CV就行了。

搞什么CPI和SPI，不需要，对不对，我不需要啊，甚至啊这个我们讲基准测量的时候，讲了非常非常多的那些这个指标啊，那些工具对不对啊，我我那些不必要的我就不要，对不对。

我只需要他是不是是不是判断他是不是超支了，测一个CV啊，我就OK啦，我不需要他的其他的这个这个之后的这个啊，这个这个etc到底是多少啊，然后这个ETAC到底是多少，我不需要这些东西，对不对。

不需要不需要分析也是OK哈，简化数据的收集的过程啊，那比如说哎我们收集的时候，我要一个一个去开会去讨论啊，去把他们手头上的这个工作去统计，那也很复杂啊，对不对，那我这个时候呢我是不是有更简单的一些办法。

我收集少更少的一些数据，收集只收集核心的数据，有核心的指标，同时呢收集的过程当中，我是不是用一些这个软件自动的去抓起，自动的去抓取更好，这样好过，大家每周自己去填报，对不对。

因为都说基层人员的工作量非常大，有非常多的填报的这些东西，这些内容对不对，那现在我一些不必要的，或者是一些重复的一些数据，我是不是一次啊，这个一次录入之后就直接能够调用呢，比如说现在大家这个啊。

当然一些政务的智慧化都在推行哈，但是现在呢嗯去办一些事情，万一是这个事情，可能你只要你登录过，或者是只要你在系统里面录入过，那可能你的基本信息就在那个地方，对不对啊，所以呢就不需要你啊。

每次都重复的有一些这个表啊，甚至同一个这个表里面有一些重，有一些重复的一些信息，不断的在填，不断的在填，这种情况就少很多了，是不是同时呢啊缩小测量的范围和频率啊，嗯每一个这个项目呢它的这个要求不一样。

那么嗯啊比如说这个关键里程碑，我们是不是测量一下就OK，而不是说每一周的每一天的这个日报啊都得写，都得把啊搞清楚，我们今天这个具体的这个进展到底是什么，这个也不一定都对，尤其是跨周期很长的。

甚至比较大型的这些项目，你每天搞日报啊，包括这个工作的时间比较长的，经验比较丰富的，每天让他写日报，那你简直是让他疯了，对不对啊，同时呢简化这个报告啊，并且能让它更可视化的这个嗯可视化做的更好。

而让大家更能够一眼就能看出来诶，这个这个这个测量的这个内容绩效报告啊，他想展示的东西是什么，他展示出来的这个测量的这个技巧内容啊，到底是好还是不好，我一眼能够看出来，对不对啊。

不是说搞个搞个几十页的这个报告，让你慢慢去翻去吧啊，所以这个呢也是我们在测量这个领域。

要重点去考虑的，还有一个呢就是裁剪我们的参与人员啊，财经参与人员应该对于大家来说是最好理解的，不同的经营项目，他要求的这个团队的这个规模不一样，同时呢啊对于团队的成员的这些技能，他的经验啊。

他的资质啊要求也不一样，那么我们怎么样去根据基的这个项目的情况啊，合理的去分配啊，合理的去获取我们的这个资源，同时呢给他做赋能的时候啊，那怎么样去啊考虑怎么样去考虑啊，给他做培训也好啊。

啊或者是做这个嗯讨论问题的时候也好啊，啊怎么样去把团队价值的这个，把团队成员本身的这个价值啊，把他自己内心想做好这个项目的啊，这种这个想法给他去给他激发出来，怎么去激发啊，用我们上节课讲到的这个经历啊。

那么多的模型啊去试用，同时呢啊除了全部的这些项目的，内部的团队成员之外，那么我们讲啊，还有可能有很多的虚拟团队在配合，还有很多外围的这些团队，他们也在给我们做这些项目的啊，这些参与的这些这些工作。

那么我们是不是有必要需要这么多的人啊，去知晓，或者是呢这么多的人他确确实实是有需要的，那我们怎么样用一些更好的方式，去让他们更合适的方式，参与到我们的这个项目当中来。

这个是考验参与人员哈具体考虑的一个方式呢，就是比如说啊这个啊干系人和供应商，他们的一些配合是怎么样去更合适啊，这干西人他是属于内部还是外部啊，或者是他又是内部啊，又是外部的。

比如说这个股东看起来好像是内部的，但是呢股东他又不经常来，他又不了解他们的一些细节啊，他也可以算作是一些外部的啊，沟通的上面呢有哪些方式啊，或者哪些软件，哪些技术更加的好，更加的合适啊。

如果说干新人它的文化和语言不一样，哎，那我们怎么样去考虑现在呢，它的这个文化多样性啊，怎么样去包容干系人，他跟干系人之间啊，有没有一些利益的冲突，有利益冲突，那我们在啊这个执行的过程当中。

怎么样去裁剪啊，怎么样去安排他们这个有冲突的利益双方，怎么样去协调他们啊，这个是参与人员里面要考虑到，那除了参与人员，我们要团队要裁剪团队裁剪啊，除了谈裁剪它的数量和他的这个能力之外，我们还要裁剪啊。

比如说办公地点是不是要裁剪啊，他能够集中办公啊，当然不错，如果没有办法集中办公，那这个地点是不是东一榔头西一棒子散落的，到处都是啊，是不是完全不可以，是不是是不是就很好啊，也都是要考虑的。

同时呢团队之间如果说有不同的经验，不同的文化啊，那我们怎么样去这个裁剪，如果现在咱们遇到一个项目，对所有团队成员都是来自于互联网行业的啊，突然来了一个这个突然来了一个这个嗯，做传统啊。

做这个汽车零部件二的，那怎么办啊，那我们这个时候啊，是必须要这个您不知道的这个团队成员，还是说其实他可有可无，如果可有可无，我们干脆就不要他了，省得这个他一个人来啊，重复太大，五花重复太大。

确定团内成员呢，也要考虑团队成员到底是兼职还是全职，然后呢，团队他是不是本身唉他已经配合过很多会了，我带着这个项目已经做过，很带着这个项目小组已经做过很多项目了，所以他跟我们之间的这个配合。

这项目之间的这个磨合，基本上就没有什么磨合期，已经在很规范甚至很成熟了啊，那我在团队的这个啊建设的这个这个过程，是不是我就可以花更少的一些精力，同时呢唉我还要去考虑嗯，团队如果说想更好的一些发展。

那我们是不是有更好的一些，这个办法和一些措施啊，现在的团队当中有一些这个特殊性的一些要求，有一些特殊性技能，这些人员，那我们怎么样去服务好啊，怎么样去领导好这个特殊性的啊。

透视性最强的这个团队成员，那怎么办，裁剪团队和干系人给大家把两个合在一块儿啊，因为都是人嘛，把两个合在一块儿，给大家找了一个案例哈，这个案例呢比如说啊团队的规模和结构啊，也可以根据项目的需求去裁剪。

比如说现在你团队的规模啊，预算比较小啊，预算比较少，那团队规模要缩小，那我们就可以裁剪开发人的一些数量，同时呢啊这个项目比如说啊这个干系人，有一些干系人，他是比较次要的，虽然说我们说每个干系人都很重要。

但这些次要的干系人，我们是不是跟他这个确定沟通方式的时候，就尽可能的去减少一些频率啊，减少一些这个频率，甚至有一些这个不太相关的这些功能啊，这个跟他关系比较小的，就跟他说的时候，跟他去沟通的时候就一样。

就不提这个啊，省得他问东问西的跟他没关系，对不对，那同时呢它的这些这个参与的这些方式啊，比如说有些他可能不需要他去检测了，那我们是不是开会的时候，其实就没有必要去叫他啊，当然如果说是核心需要他决策的。

我们就需要那些更核心的那些人参与也就OK了，对不对，一些次要的或者是一些这个呃逆比较低的，我们用一些这个定期的一些这个信息啊，能够告知给他们就OK了，而不是说啊，每次都要主动的把什么信息主动的去啊。

这个跟他们开个会啊，正常咱们开个会啊，还同步一下，就可能也就没有这个必要，对不对，好啊，以上呢是针对我们整个这个裁剪的这个模块哈，嗯其实嗯从不同的角度去讲啊，我们怎么去裁剪，也跟大家去找一些案例哈。

嗯大家看看有没有什么这个问题要讨论的，今天晚上内容。

大家对于今天晚上的内容有没有讨论的吗，可能很多都是实际的情况，要对着实践的这个场景才讨论得出来，对不对，没关系哈，我们嗯可以回头在实际工作当中遇到时间问题，咱们再讨论也OK哈。

然后今天晚上如果说内容没有什么问题的话。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P19：19.模型、方法、工件 - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

哈喽各位学员晚上好呀，666的意思就是能够看到课件啊，听到声音是吗，哈喽晚上好啊，我们直接就开始吧，明天晚上，今天晚上咱们讲模型方法和弓箭哈，这个章节呢其实对于大家来讲。

主要是帮助大家把整个PMBOK第六版和第七版，教材里面涉及到的这些工具啊，这些模型和这些这个弓箭给大家提炼，再汇总一下，我看到评论区有学员说要刷题吗，我一般不说刷题哈。

但是现在确实要开始加紧时间去去做题了，8月19号考试吗，今天7月19号了，只有一个月时间，所以题赶紧做哈，有问题在群里面随时就可以艾特我去问，我看见了，我会第一时间给大家回复的，嗯对牛夏菲说。

课快上完了，终于赶上一次直播，是啊很难得，是不是终于赶上一次直播嗯，可以的，那个课件可以，课件讲完了之后会给大家啊，就是水印没有之前那么的明显，会给大家再发啊，会给大家再发啊。

然后之前的那个课件水印比较，这个明显也是呃，当时是因为七版的这个教材，包括各大机构的这些课件都是在刚出来，所以呢做的这个保密的措施，会比较的这个高一些，希望大家理解哈。

讲完了之后会再给大家去分享这个课件啊，当然也会这样加水印，但是没有之前那么明显，嗯如果说需要纸质版课件的，也可以联系苏苏老师哈，做钉钉里面的题目吗，钉钉里面的题目肯定是要做的。

钉钉里面题目是要求大家每次都对应的模块，讲完之后就去念，这样的话知识点能够迅速的趁热打铁去回顾，当然这个我不知道大家平时有没有训练的一些，这个小程序啊什么的，呃小程序里面的题目如果大家有权限去做的话。

小程序里面的题目也可以去做哈，因为小程序里面主要是给大家打基础用的，它里面应该是嗯题目如果还没有更新的话，应该是第六版的这些这个呃题目会比较多一些，但是呢我们说了考试哈，虽然说第七版的教材融入进来了。

但是呢考试的这个基础哈，第六版的教材它永远都是经典啊，是甩不掉的，目前是甩不掉的，所以小程序里面的题目也要做哈，这是帮助大家打基础用的嗯，同时呢后面还有两套这两套模考题哈，到时候苏苏老师会发给大家。

这些都要做哈，然后做题的时候还是要遵循一个原则，不要去想着这个做的题越来越多啊，然后完了之后这个期望到时候考试能有原题啊，偏僻的考试它主要是一些场景，它缘起的概率非常小啊。

他即使是他最多也就是场景给你的是一样的，考点是一样的，但是如果说完全一模一样的话，那概率还是比较低的哈，还是比较低的，美国人一般都比较注重这方面的问题，它不像国内的考试，直接题库里面抽一抽。

不是这样子的哈，所以大家做题的时候一定要了解他这个题目，他的考点是什么，然后他的套路思路，解题思路啊，要训练这些东西，对苏苏老师给大家解答了，小程序里面第六版的题也要做，是的啊，现在也有第七版的。

那正好大家抓紧时间做小程序里面的题哈，嗯小程序里面提呃，如果大家遇到什么问题的话，反正就截图啊，把那个题目然后和你选错了答案，以及它正确答案的这个解析一起截过来，发到群里大家可以讨论。

然后看看解析的方向和思路是什么，然后看看你选错的这个到底是为什么，当时怎么想的，可以还原一下哈，孟子还说好久没做小程序了，小程序刷起来刷起来刷小程序上面的题目，哈哈刷起来，好嗯我们继续哈。

今天晚上的这个课程呢，主要是给大家提炼项目管理的一些这个法宝啊，这个法宝是什么呢，法宝都是这个模型方法和工具啊，有人会觉得啊，模型方法和弓箭，好像不太理解他们的这个意思哈，没关系，跟大家解释一下就好了。

这个模型呢一般能够称为模型的，说明它是经过多轮的一些测试和验证之后啊，复试符合一些发展规律的，才能叫做模型，对不对，那我们p mp呢，它是一个非常完整的项目管理的理论体系啊，理论知识体系。

所以呢它里面既然是理论，那一定是经典的，涉及到的模型会非常多啊，比如说我们前面讲过好多的这个啊，领导力模型啊，然后这个变革模型啊，然后这个复杂性模型啊等等啊，方法是什么意思呢。

方法就是我们要管好这个项目，要顺利的带着团队成员去把这个可交付成果，把它啊拿到手啊，把它做出来，那么用什么样的工具，什么样的方法会比较合适，当然我们在整个课程当中也讲了。

非常非常多的一些工具啊和一些技术，这些都是我们的方式方法，弓箭是什么意思呢，弓箭是我们在项目管理过程当中啊，用到的这些啊模板呢啊项目的文件呐，啊项目的一些报告呀，啊这些叫做弓箭哈。

OK知道他们是什么意思之后呢，我们就要看一下嗯，整个这个概述呢还是简单的给大家了解一下，因为我们上节课，重点的帮大家回顾了这个绩效率啊，帮他绩效率分别是从人的角度，该信任和团队，那么从项目本身啊。

从项目的这个主线来看的话，开发方法规划工作和交付，从监控和知识的角度来看的话，它有要要测量啊，还有不确定性，同时呢出来的就是可交复合弓箭，这就是整个项目管理的一些模型哈，移到这边来嗯。

项目团队呢这些原则性的东西就不重点讲了哈，今天晚上重点讲这个具体的这个模型，工具和方法，怎么样去这个重复或者增加不必要的一些工作，大家自己去看看，这些都是一些比较正确的一些话，但是呢实操性没有那么强。

模型呢刚刚跟大家讲的模型，就是反映现实情况的一些简化的一些食谱啊，啊简化的一些这个嗯不是视图也可也可以，如果是文字的表达也OK，那这些模型，它这个模型呢一般可以帮助我们啊，快速的去理解某一种场景。

或者说某一种现象啊，它运作的原理或者发生的这个逻辑，到底是什么样子的哈，这是我们所有啊六版七版加在一块儿啊，加在一块都有的，涉及到的一些这个模型，那么这个模型呢，嗯虽然说这个教材这个课件剩余的这一部分。

没有多少页了啊，没有多少页了，但是呢这里面的内容非常的多啊，非常的多，首先从模型来看的话，那我们从啊这个纵坐标呢，我们用模型横坐标呢我们用绩效域哈，八大技巧，遇八大技效率。

就是项目管理重点要关注的这些啊，这些场景这些知识点啊，那OK每一个不同的模型呢，它在每一个不同的技巧与出现的这个概率，或者说用到的这种场景它是不太一样的，这个大家应该能够理解哈，举个例子。

比如说啊第一个轻机性领导力模型，它是讲领导力的，那它肯定是核心的，跟我们的这些这个项目的团队啊，包括项目工作的过程当中啊，一个是项目团队，一个项目工作当中啊，比如说要怎么样去引导我们的这个团队。

积极的去沟通啊，啊对不对，遇到问题怎么样去反馈啊，啊甚至包括在该系人里面，有可能领导力也会涉及到一点点哈，当然最重要的是这个影响力，可能该系人跟那个，然后沟通模型呢，你看他沟通沟通肯定是要跟人沟通啊。

所以沟通也是团队的绩效益，涉及到该性能绩效率啊，包括我们在规划的过程当中，也会涉及到很多的这个沟通啊，因为沟通管理计划嘛肯定是要设计，然后包括工作当中也是重点的，要关注这些沟通。

然后激励模型经理嘛也是跟人重点去相关的，那OK我们在做团队管理的时候，在做项目工作的时候会用到激励，那为什么说规划当中，你看规划这条线，好多模型都用上了，为什么呢，因为我们虽然说在规划的时候。

还没有做执行的动作，但是呢我们在规划的时候啊，我们要规划资源怎么管呀，团队怎么管呀，对不对，资源管理计划里面就会涉及到这些经济模型，包括这些后面的变革模型，复杂性模型，这些在我们的规划当中都会遇得到。

当然除了我们的规划这个过程当中呢啊，变革还是主要，最主要的是在我们的这个该系人啊，该写人的这个角度会涉及一些变革，因为该系人往往他决定了这个项目，它的一些价值，他的一些走向，他的一些方向性的东西啊。

甚至一些高层次的项目治理，都是在这个变革当中，但是在工作的过程当中，在项目执行的阶段，也会因为啊市场上面的一些动态的一些变化啊，项目本身的一些目标的一些变化，所以呢会有一些变革的模型。

在这一块一下雨用的比较多，复杂性模型呢，唉首先在这个开发方法里面，一定是用的比较多的啊，我们说复杂性模型，比如说它是简单的呀，啊它是复杂的呀，啊怎么样用不同的这个开发方法去对付它，对不对。

简单的需求很明确，技术也非常明确，那我们肯定有预测性的需求不明确啊，技术也不明确，那我们可能用适应性的啊，所以呢啊第一个是在开发方法，然后第二个呢在规划啊，在工作，包括在交付的过程当中啊。

复杂性它是一直存在的，不确定性一直存在的，所以呢他这些技巧语也就涉及的比较多，然后团队发展模型呢既然是团队，那肯定团队的技术力是少不了的，同时呢在工作当中，重点是讲究团队之间的互相配合。

OK这个在工作效率当中也是少不了的，还有一些其他的这个模型哈，就这一张表，然后呢，嗯具体的这个每一个模型代表了什么意思呢，我先我先了解一下啊，就是这些我都已经在课堂上面讲过啊。

大家如果说在我没有帮大家梳理的时候，大家能不能比如说看到前进你脑力，然后大概知道前进你脑力，他讲的是什么，长什么样子，还记不记得，如果说记得的话，可以敲个一，不记得可以敲个二，不记得敲二敲二的。

现在有学，有人敲一吗，这些模型，嗯行没关系哈，不记得不记得没关系，我一个一个给大家梳理一下哈，一个一个给大家梳理一下，当然我梳理的时候，可能没有课堂上面讲的那么详细哈。

如果说梳理了之后能够帮大家回忆起来，那当然是更好，如果说大家想要了解更详细的一些案例的话，可以再回过去听听相应的这个课堂上面讲的，它的具体的这些东西哈，前期领导力模型呢这个它里面有两个哈。

第一个是这个旧情引导力，第二个呢是这个OSCR这个模型，情景领导力模型呢，它主要是考虑啊考虑团队的这个胜任力，和承诺，核心意思就是作为一个领导，那你要根据不同的情形去采取相应的，比较适合这个团队成员的。

他的一个领导的方法啊，比如说啊你现在是一个在领导一个新人，这个新人还没有做过类似的项目，那你可能就用这个啊指导式的这种领导风格，会比较合适，一对一的这个指导手把手的去教，但是现在如果说换了一种场景。

换了一种情景，这个人呢他的工作经验比较丰富啊，这个类似的项目就会比较多，那你可能用一些授权型的啊，或者是参与型的这种方式会比较合适，这个是前期领导力他的一些核心哈，然后这个OSCR它的模型呢。

它这是几个单词的一个缩写啊，O呢它主要是objective，是呃，代表的是一个这个目标，然后S呢S它是这个SUITATION，是对应的不同的这个领导的情形和情境，然后C呢他是choice是选择。

然后A呢是X型，然后L2呢是result，结果他的意思是你的啊，首先要确定整个你项目的目标是什么，要达成什么样的一个愿景，那OK达到愿景之后呢，你看看你现在对应的这个情景场景，他是什么样子的啊。

比如说团队怎么样啊，啊技能怎么样啊，啊组织的这些文化呀，然后这个符合战略性的方向啊，他这些情景是怎么样的，这些情景呢就取决了你到底在这个项目当中，你应该使用什么样的方法去推动它，能够达成相应的一些目标。

有了经济之后就有这个选择，选择合适的方法啊，选择合适的这种啊对象，或者是队内的一些管理的一些办法，选择完了之后要要行动啊，要实施啊，就是按照你选择这种方法，和你选择的一些规划的方案去实施。

推动你的项目具体去做，做完了之后呢，最后还有一个result，结果怎么样啊，要对结果进行一些评审，这是这个OSDR模型，然后沟通模型呢它也分了好几个跨文化沟通，跨文化沟通。

它的核心呢就是不同的这些团队的文化，他们来自于不同的背景，不同的经验，那么你们怎么就是不是你们还是我们，我们怎么在这个项目当中去帮助他们，去更好的去做一些如何啊，能够让他们更核心的去信任我们的这个团队。

然后一起把这个项目的目标去把它做好，把自己承诺的那一部分的工作把它去完成嗯，沟通渠道的这个有效性呢，这个也是在课堂上跟大家讲过哈，沟通渠道的有效性，我们要对这些渠道有一些基本的这些要求啊。

比如说比如说它这个渠道，它可以同时的他可以同时支持反馈多个信息，对不对，不能说我现在啊我在跟你讲，然后其他的人啊，比如说苏苏老师他都听不见，那可能这个沟通渠道它就不太适合，同时呢它能够快速的反馈。

比如说我现在自己在，我现在在这讲，然后大家如果说有什么听不明白的，可以在我们的这个啊互动面板去敲，在评论区敲，然后我就能够及时知道大家的这个反馈，到底是什么样子，然后呢还有一些啊自然语言啊，能听得懂。

我说的话大家能够听得懂，这是沟通渠道的这些有效性关注的一些点，然后还有一个这个执行鸿沟和评估鸿沟，执行鸿沟和评估鸿沟呢啊，执行就是我们想要做的，我们规划的内容跟我们实际执行的，他会有一些出入啊。

他会有一些差距，这个是我们执行层面的评估，鸿沟呢啊，是我们比如说在做他的这个项目的质量的，这个预估的时候，和质量实际出来的这个质量的水平啊，他评估的时候它有一些这个差距，所以这是执行鸿沟和评估鸿沟。

往往在沟通当中是反映的比较多的啊，我沟通我理想当中，我传递给大家的信息应该是百分之百啊，我希望大家能够得到90%，甚至吸收80%，但实际呢大家可能吸收的只有60%，70%，所以呢我想象中的跟我执行的啊。

实际得到的效果它是有差距的，然后经理模型哈，激励模型呢有很多哈，这是练了几个重点的，首先保健因素和激励因素，保健因素和经济因素呢，这个双因素理论还课堂上跟大家讲过，保健因素呢就是说哎你有了这个机密。

我会更高兴，但是你没有这个经历呢，我会很生气，比如说大家的这个项目的工资啊，或者约定好的这个项目的奖金啊，啊或者老板跟你说了，今天要给你升职啊，但实际没给你生成啊，这些就是这个保健因素，就是你得到了。

你不会觉得惊喜，给你发工资，你会觉得哇太高兴了会吗，不会那不给你发个工资，你会觉得我想把公司告了，那什么是激励因素呢，激励因素是才是真正的能够让我们产生一些啊，这个动力啊。

产生一些打鸡血的这种心情的这种因素啊，比如说突然老板说你好好干啊，我明天就把你生成项目总监，你突然一下子就觉得来劲了，天天加班，加了一星期班，现在也不觉得累了啊，这个是激励因素。

然后第二个呢内在动机和外在动机，内在动机呢内在动机，当它主要是说我们通过一些方式方法，能够引导这些团队成员啊，啊从内心里面去愿意把这个事做好啊，愿意把自己自己的一些工作内容把它做好。

他愿意为这个项目付出他自己的一些努力啊，承诺能够做到一些啊，那个能够做到一些这个工作的这个成果出来，成绩出来，然后外在中级呢是你推动着他走啊，你说你你不好好做，我就把你开了啊，我就跟你老说你不适合你。

你就你就自己重新去找工作吧，啊所以呢内在动机和外在动机哈，这个是一个这个配合使用的，然后需要理论需要，您的呢也是跟大家讲过这个三个哈，有的人啊他是这个成就需要你给他发多少钱，他都不要。

他想的是把这个事业做好啊，他是成就感驱动，然后还有一个呢他是啊权力驱动控制欲非常强，就想给大家展示自己的一些这个权利，然后还有亲和需要哈，啊我我想做一个社交达人，有人关注我就很高兴啊。

别的你给我多少钱或者怎么着我，我都我都不高兴啊，这个我都觉得没什么意思，你现在让我这个出去，做你们项目的形象代言人啊，曝光率很高，那我很高兴啊，见很多人对不对，所以需要你的呢也是根据不同的团队成员。

看看他是什么类型的，然后采取相应的一些经济办法，对症下药，还有一个呢是比较经典的是XYZXYZ理论，X理论呢啊他是说这个擅长的人性本恶啊，给你打个叉叉，X理论，你不好好，你来公司就是为了为了赚我的工资。

我不好好监督，你就不会好好干活啊，这个是X理论，他的一些趋势，万宁了呢，哎你看他长得像一个勾勾，对不对，是倡导的人性本善，我们即使不在，我相信你一定能够把工作做好的，我相信每个人啊。

但都是能够主动的去学习啊，这里的呢是好倡导，大家都是一个命运共同体啊，我相信你来了之后，公司就是你家啊，大家都是这个一块在做努力，他跟万里的呢有一点点区别哈，他跟万宁人有一点点区别。

这里万宁人呢是说我是老板，你是员工，但是呢我相信你在我的这个这个经历之下，你能够主动的去把工作做好，但是这里的呢是啊，就不存在说我是老板，你是员工了，大家来了都是一家人啊，这个一块是一个集体。

一个团队啊，共创共享，然后变革模型哈，变革模型呢它是也分了好几个类型哈，当时在课堂上面跟大家讲了好多种，不同的变革模型，而变更模型，第一种呢是组织变革，组织变革呢啊首先，哪个是橡皮擦呀，找不到下一家了。

找个地方画吧，首先组织的变革管理嗯，他分了不同的步骤哈，他分了有五个步骤啊，启动变革，对一个公司，对一个组织而言啊，发现了一些商机，或者发现了一些啊阻碍公司去发展的这种动态，这种迹象。

哎我们要组织一个变革，要启动变革，那么启动之后呢，我们要规划变革啊，规划一下这个变革到底要怎么走，规划变革之后呢，哎我们具体要实时变革，他其实他其实这个时候就已经。

把这个变革的这个动作当做了一个项目在做哈，实施了之后，然后还要管理变革，然后呢维持变革，安排一小撮团队啊，先试先行，先试去实施这个变革，然后呢还要给他足够多的一些资源支撑啊，很好的去管理这个变革。

当这个组织当这个先试先行的这个小团队，有一些成绩出来之后，我们还要采取一些办法去巩固，并且呢去扩大啊，去到别的地方啊，或者说扩展到其他的这个项目组，也去试行一下这个流程，或者这个变革的内容看看行不行。

然后ADKR模型呢，ADKM2模型它是从个人，他更关注的是从个人的这种变革的啊，这种步骤来去去这个提炼的一个模型哈，首先呢它代表了它也是五个不同的字母的啊，这个缩写分别代表的是啊，你首先从个人的角度。

你要有这个认知啊，什么意思呢，就是你首先你要意识到自己哪方面不太行，你要做变革啊，比如说你啊一个人他要减肥，他首先他得意识到自己是真的要减肥，自己身体不太好，或者自己有点胖，影响形象，对不对。

他首先要有这种意识，然后一认知完了之后呢，他又有这个渴望，就光他光认识到自己有点胖还不太行，他要能够说哎我想啊，我很羡慕迪丽热巴的身材啊，长得又高又好了，这个长得又好看，我也想达到他那种这个标准啊。

有这种渴望，有这种渴望，你才有后面的这个行动的这种动机，对不对，所以渴望完了之后呢，唉还要有知识，而不是说你想你渴望就在这做梦就能够去啊，一觉醒来就能够有这个减肥成功，是不是不行啊。

你得有相应的一些知识，有方式方法去达到，去帮助你实现这样的一些变革，对不对，学一些标准的这种健身的方法啊，学一些健身配套的一些饮食啊，餐饮这一块包括生活习惯怎么去注重，进而呢把这些知识啊。

把它转化成一种具体的这种能力啊，光知道还不行，还要能够做得到，最后呢啊有了这个能力之后，你才能有一些错误的成效，才能把它变成习惯去巩固啊，这个是从个人的这种角度去讲，变革的模型ADKR模型哈。

然后再一个呢是领导的这个变革八步法呃，这个领导的变革包法，当时在课堂上面也是跟大家讲过哈，首先第一个呢是好，第一步呢我们要营造这个紧张感啊，比如说我今天晚上跟大家讲了啊，还有一个月就要考试了。

原来呢还有两个月的时候，可能我说这句话，大家不觉得有什么，大家觉得时间还长啊，有的是时间复习，但是今天晚上跟大家说啊，这好像大家一想想，确实只有一个月就要考试了，毕竟交了这么多钱的考试费，对不对。

重新考或者补考都要都要花很多钱啊，对不对，那怎么办啊，去做啊，去好好的去做题啊，好好的去回顾我们的课程，所以呢领导的变革的方法，第一个是营造紧张感啊，比如说微软的这个老大。

就说微软离破产永远只有18个月啊，你不好好做，你不主动的去关注市场上的一些动态，技术的一些发展啊，一些更新迭代啊，产品的这个消费者的一些新的一些需求啊，产品的这个跟进，那你确实离这个破产就只有28个月。

很快就跟不上节奏了，对不对，那第二步呢啊光有紧张的还不一样，还还还只是从心理评论上面开始，重视这个事儿了，还要去组织啊一个团队，组织一个团队，组织一个小团队去推动，去实施这样的一个变革啊。

比如说啊前面我们讲了，大家确实要嗯开始好好的去做题了，但是呢如果说诶咱们苏苏老师不盯着大家，或者说呢咱们这个小程序呀啊也没有提呢，这个每次苏苏老师帮大家上传的这个题目呢，也没有，那怎么办呢，那也很为难。

对不对，所以呢要有一些这个组织团队，来推行这样的一些变革的一些内容，然后到了第三部呢，还应该诶创建一些变革的一些愿景啊，比如说我在这跟大家说啊，大家考完了p mp证书，那么啊公司是不是能给报销啊。

公司不给报销的时候的，那对于我们自己而言啊，是不是有多了一个技能啊，多了一个本本，对不对，那假如将来我们在找工作的时候，是不是筹码又会多一些，所以是愿景哈，那么有了愿景之后呢。

第四步还要去去跟大家去啊沟通，去让大家去认可这个愿景，对不对，不能我说学项目管理很好啊，大家就觉得哎这个啊好像是的，我就觉得大家也认为学项目管理很好啊，我得去好好的去跟你沟通，让你认可项目管理它的价值。

而认可p mp，不以咱们将来的职业生涯当中的一个价值，然后到第五步呢啊认可了要开始行动了之后呢，还有一些障碍啊，比如说现在大家这个只能晚上啊，或者只能工作之余去做做题啊，去巩固一些知识点啊。

啊但是如果说这个时候呢，大家白天要上班比较辛苦啊，晚上回家之后呢啊可能家人也不太支持，就是你睡得太晚了，要早点休息，那怎么办呢，那还要帮你去清除一些这个障碍，然后到第六步了啊，这个是障碍哈，消。

消除障碍，然后到第六部的时候呢，啊你这个状你这个障碍消除完了之后，诶，你做了一两周的这个题目，很认真的去做啊，看课程做题目诶，你发现确实你对项目管理的这套知识体系，好像比较认可了啊。

好像渐渐的找到一些做题的一些思路了，唉大家就说明了对考试的一些信心，所以呢它会有一些短期的一些成果出来啊，当有成果的出来，大家当有成果出来的时候，大家就要开始A对这个变革啊，他有一些认可啊。

有一些经历的一些行为，从心里面上面的经历也是OK的哈，然后到七七步呢，唉就觉得这个方法很好啊，确实要开始做题，要开始听课，然后呢，找到抓住你前面这两个星期的这种感觉啊，继续走，啊去深入推进。

然后最后一步第八步呢是巩固哈，你深入推进得到一些方法之后，诶，你提炼了你学习的方法，那将来啊这套方法对你而言，你拿去考ACP也行啊，你拿去考PGMP也行啊，PFMP啊也都行，对不对，转变模型。

转变模型呢它也是啊针对个人哈，主要是针对于个人在面对变革的时候，他的一些心理的一些变化，体内的一个模型哈，这个转变模型呢它也是分了三个大的这块，第一个块呢就是结束，因为你认识到你要做一些转变了啊。

你在心里面要跟他说拜拜啊，你要有这个结束的这样一段的低潮期，那结束之后呢，唉可能这个低潮期还是比较的比较难受，还有一个中间的过渡的区域啊，你可能在找方向啊，你可能在摸索啊。

你甚至也可能在啊这个惋惜惋惜之前啊，是这样的一个状态，干脆就不变就最好了，对不对，还能维持现状，但是呢又好像觉得哎我变了之后，未来可能会是什么样的更好的一个场景啊，在纠结在过渡，这些都非常正常。

然后中间这个过渡区域过完了之后，你才能够有一个新的一个开始哈，这个也都能理解吧，不能理解的想想大家都谈过恋爱哈，当初这个如果说一段恋情到最后要分手的时候，也是这种状态，对不对，结束然后有一段迷茫期。

然后找到新的开始好，这是变格哈，然后复杂性模型啊，复杂性模型呢重点用的也是这两个哈，第一个是这个肯尼芬框架啊，肯定分框架呢，它是面对不同的这种场景，还分了五种啊，比如说第一种呢是嗯。

我们遇到一个非常复杂的一种情况啊，但是呢这个复杂的情况呢它看起来很复杂，但是呢有一些比较好的一些方式方法啊，是直接可以拿来去应对的啊，那这种当然是最好的，是best最好的一种情况。

那第二种刺激的一种情况呢，是也是遇到了比较复杂的一个场景嗯，事实上没有这种应对这种的这个解决办法，这个项目当中遇到这种复杂的这个情景了，有解决办法啊，有人做到过，但是呢我得把这个人找出来啊，不是限制。

又能拿来用的，我可能需要去谈判啊，去付出一些额外的一些成本，找到解决方案去应对它，这个是第二的啊，虽然说没能现成用，但是呢至少可以找，然后第三再次之的呢是啊，这个项目呢它的这现在的一些情节也比较麻烦。

也比较复杂啊，市场上面的应该是有的，但是呢我不知道啊，我不知道谁能帮我解决，不知道哪个公司能够提供解决方案，那得自己去摸索啊，这个是第三个，然后第四呢是遇到了，现在遇到了非常复杂的这种情形啊。

市面上呢好像也没有解决方案，那完全得自己啊，两眼一抹黑啊，完全自己带着团队去汤啊，这种是第四种，然后最复杂的第五种啊，就是说你现在你甚至连遇到的这种复杂情况，你都没有办法去描述，完全推动不了啊。

技术也不明确，需求也不明确啊，团队成员也是一脸懵啊，这个是嗯肯定分框架的这个五个点，五个不同的场景，然后这个太极矩阵，太极矩阵呢，它是把整个项目，从你的技术的确定性和需求的确定性啊，它是这样的一个矩阵。

它是这样的一个举证啊，一个是技术，一个是需求，如果说你的技术和需求啊都非常的明确啊，它在这个区域，那你这个项目是非常简单的，可能用预测性的方法就比较合适，但是现在呢如果说你的啊。

这个技术呢还是不太明确啊，你的需求呢是比较明确的，那你这个时候呢可能更多的是用一些增量型的，这个啊技术不明确的，用一些这个迭代性的这个方法，然后如果说你现在呢是技术很明确，但是呢需求不太明确啊。

你这个时候可能用一些增量性的方法比较合适，如果说你这个时候呢啊这个需求也不明确，技术呢也不明确，那我们可能就用一些这个适应性的方法，会比较合适哈，嗯团队发展的这个模型呢，主要是重点是塔克曼阶梯理论。

和团队的绩效模型，塔克曼阶梯理论呢应该哎团队团队，不是上节课才讲吗，哦不对，上上节课才讲，塔克曼阶梯理论呢，他是把团队整个发展，从形成到结算分了五个阶段啊，分别是，形成阶段。

就但凡你这个团队有新的人加入进来啊，这个脑袋人离职了啊，新的人进来了啊，或者是你领导换了啊，或者小组长换了都OK，只要有新的这个角色融入到团队，他都是啊这个行程阶段哈。

形成阶段之后要进入到一个啊磨合的整荡阶段，诊断阶段过完了之后呢，又开始了啊，大家模仿磨合好了，要开始进入一些规范的阶段啊，规范阶段完了之后呢，大家渐渐的啊非常熟悉彼此的工作节奏，进入了一个成熟的阶段。

能够整体的输出它整体的输出团队的一些价值，然后最后呢到决赛阶段，啊这个是塔克曼阶梯理论的这五个阶段，然后团队绩效模型，团队绩效模型呢是把团队整个他的这个创造啊，从新城到创造一个高绩效分了啊。

七个不同的步骤哈，第一个呢你要想团队达到一些高绩效，那你肯定首先要确定方向，啊大家首先要方向是一致的，才有可能说未来能够有一些一致的啊高绩效，那么第二步呢是大家彼此要信任哈，这是一个团队赖以生存的基础。

然后第三步呢是啊目标方向有了之后，信任有了之后还要还要提目标，对不对啊，比如说我相信大家一定能够拿到，顺利的拿到这个证书啊，我我我相信大家啊，我们方向就是考下来这个PMP的证书，那目标呢目标呢也是啊。

目标是一定要啊，比如说给大家定个目标啊，至少二人以上吧，或者是更好的这个得到3A那么第四步呢，唉目标定了之后，团队就能够做出承诺了啊，现在听课听的比较认真的学员呢，就说哎老师你放心，我一奔着上去是不是。

然后在第五步的时候呢，啊开始按照我们的承诺，按照我们的这个目标去实施啊，去实施具体的一些动作，然后第六步呢开始有一些这个高绩效出现，认真的去实施，就会有好的成果，到第七步呢友好的成果之后。

哎我们如果在执行的过程当中啊，遇到一些变化，那我们可能又重新确定一些方向啊，这个在方向之下我们有信任啊，所以呢，第四步承诺第五关的实施，第六步呢是嗯有一些高绩效出现啊，第七步呢是重新开始。

啊其实可持续发展，我觉得他这个重新开始，如果把它换成啊，比如说可持续发展，或者是像变革一样用巩固，都比他这个重新开始用的要好一些哈，当然书上写的是重新开始嗯，OK团队计算模型讲完了。

还有一些其他的模型哈，比如说冲突模型啊，冲突模型也是跟大家讲过，我们在做项目的过程当中，那团队不可避免的它会有一些冲突，那冲突的时候呢，我们说了它有六种不同的解决方法啊，什么时候我们强迫和命令啊。

什么时候呢啊我们去啊，先回避撤退啊，什么时候我们妥协，什么时候我们面对啊，什么时候我们去包容，什么时候我们去找解决办法去合作啊，这个冲突模型，然后谈判的模型啊，谈判的模型呢啊。

因为我们可能跟比如说你获取资源的时候呀，啊或者是跟我们的这个干系人相关方客户啊，或者是我们的供应商谈判一些这个条件的时候，那谈判的模型你也可以去追求，我们是要达到一个双赢的效果，还是说我现在就想我赢。

然后至于你付出多少，我不管啊，输赢的状态，或者是呢，唉反正这个我一定要把这个气势拉住啊，大家我得不到好处，你也得不到好处，双输的一个状态，但我们更好的是在谈判的过程当中。

要追求一种双赢的这种状态是比较好的哈，但是往往实际当中嗯，一般处理不好，很可能就是遗书啊，100万我不干，我要200万，我要110万啊，对对，对于我们来说，我们就多了10万块钱利润，对于他们来说。

他们就少了10万块钱啊，也多了10万块钱的成本，然后规划的模型啊，规划的模型呢嗯也是哈，比如说我们说规划非常重要，那么从理论上来讲，一个项目的规划的越来越多啊，规划的非常详细。

那我们这个项目他失败的概率就非常低啊，理论上讲是这样，但是呢如果说规划的太多太详细了，往往我们在实际工作的过程当中啊，可能很多规划的内容，会花很多时间和资源去做这个规划，而实际当中呢它的变化又特别多啊。

浪费了时间和资源，所以呢规划它也有一个这个平衡点哈，到底规划多少啊，它有一个这个平衡点，这是规划的模型，然后过程组模型，过程组模型呢它就是我们的啊，按照项目的这个五大过程组啊，启动阶段定好章程。

定好方向和框架，而规划阶段去详细的把这些细节的这种规划，内容，指导方向，工作指南把它规划好，然后开始去啊执行具体做任务，然后到监控测量它的迹象，到收尾啊，这个是过程组，然后还有凸显模型。

凸显模型主要是我们的这个啊，该系人讲该系人的时候用的哈，凸显模型重点的去关注该系人，他的它的权力的大小，然后呢他需求的紧迫性和需求的这个合法性啊，从这三个不同的维度呢啊去关注到啊，哪一些相关方。

它出现在哪一个区域啊，甚至的哪一些不同的区域，它又紧迫啊，它又合法啊，他又权利还比较大，那这种呢肯定就是我们核心要重点，重点去关注的这些相关方，这些干系人啊，这是我们的这个凸显模型，好啊，模型就这样哈。

然后我们讲这个方法呃，方法呢我们刚刚前面也跟大家梳理过好方法，就是你重点是要做出它的可交付，对不对，那你通过什么样的方式方法去把这个可交付啊，把它做出来，这就是我们的方法，那么在项目管理当中呢，啊。

一般啊这个学过低落版的，这个学员都会觉得这工具和技术300多个啊，300多个整个片不可，第六版300多个工具太难背了，太难记了啊，这个根本就摸不到头了啊，其实呢它是有章可循的，是有章可循的方法。

就是啊做项目管理嘛，你管理不可能说凭空管理，对不对，你要有数据的支撑啊，数据从哪里来，数据收起来的啊，对不对，所以呢他无非就是数据的收集啊分析，然后估算估算完了之后呢，还有展示啊，就是可视化。

你要把信息展示出来啊，还有一些这个会议和活动，无非就是这些哈，无非就是这些好，我们一个一个来看，这个呢是数据收集的啊和分析的一些方法，你看有多少是挺多哈，所以说项目管理呢这个知识体系它确实很繁杂。

首先呢从数据的收集和分析方法来看，备选方案的分析，备选方案的分析呢，就是我们在应对一些项目的一些，不确定性和不确定性和一些复杂的时候啊，我们要多选几个不同的这个方案啊，多选不同方案的同时呢。

我们其实就是在收集不同的一些信息，那么一旦我们的这个主方案它有一些变化啊，有一些动态的时候，那我们现在还有一些备选的方案去做支撑啊，这个是备选方案分析，然后假设和制约因素分析哈，假设呢是啊。

没有被证明它是一个事实，百分之百事实的这样的一个因素，制约因素呢它是百分之百，他已经是事实了，并且呢它会对我们的项目产生一些实际的一，些制约啊，这个是，所以呢我们在做项目的这个刚开始的时候，写章程啊。

就要评估一下这个项目，它有没有一些假设的一些条件啊，或者是一些制约性的一些因素啊，比如说我们现在这个项目，它用到一些新的一些技术啊，那我们假定这个技术它在用的过程当中，它是相当稳定的。

但是呢实际上现在市场上还没有验证这个技术，这个系这个技术它是一个全新的啊，是一个刚投入到市场去运用的啊，标杆对照，标杆对照呢，它就它的意思就是说你要啊，咱们要找一个这个标杆，不管是人的标杆。

还是说这个数据模型的标杆，还是说我们这个产品的标杆啊，是找一个参考的模型，能够去我们去啊对比着去分析，对比着去看，然后商业合理性分析哈啊，这个是主要是这个成本效益分析里面的哈。

我们讲了有几个不同的投资的回收期，内部收益率和投资回报率，还有经验值，还有成本效益比啊，我们讲过这个回收期啊和投资回报率，还有成本效益比，他们呢都是一些静态的一些指标，不考虑货币的一些通胀。

货币的一些这个价值经济的一些因素，而基建值和内部收益率呢，他们都是一些动态的哈，动态呢就是你要考虑这些经济动态的一些因素，所以呢它计算起来会相对复杂一些，但是呢它是啊更加的符合我们实际情况的哈。

因为你过去了100块钱，10年前的100块钱跟现在100块钱，那只那是一定不一样的，对不对啊，这个是我们的这个商业和理性分析哈，然后我们的这个核查表嗯，哎这几个这几个这个这个分析的这个这个比例。

还要跟大家讲吗，这个在课堂上应该讲过比较详细的哈，如果说我不太确定的，可以回过头来再看一下，然后我们的这个核查表，核查表呢，它主要是在我们检查这些数据，收集出来数据的时候。

哎我们有一些啊有一张参考的那个表，然后来比对A他到底是合理还是不合理的啊，比如说现在啊，比如说这个这个小孩他不是每个阶段，不同年龄阶段，他都有这个成长的这个指标吗，那我们现在实际去测了啊。

他现在是多重啊多高，然后呢我去对比一下在这个年龄阶段，他的这个是男生还是女生，她应该对应的身高和体重到底应该是什么样的，上限和下限区间是什么啊，这是核查表，然后质量成本哈。

质量成本呢嗯讲过从大概上面分啊，从失败还是不失败，分分了两种一致性的成本和这个非一性的成本，一致性成本呢又分了我们的这个啊一致性成本，就是还没有失败啊，非遗制成本是已经失败了，那么还没有失败之前。

我们又分了评估成本和预防成本，比如说我们给大家做培训，嗯娄子汉说这些不用了，是什么意思啊，不用讲了吗，这两个字，你说说的是哪一个不用讲，还是说这些都不用讲了，好你你敲哈你敲，然后我继续讲哈。

然后非一致性成本呢，是指的是它的这个内部，失败成本和外部失败成本，然后决策树分析啊，决策树分析呢，是在我们这分风险的这个定量分析里面啊，比如说我现在是决定去建一个厂房，还是说改造一个厂房。

那么建一个厂房他有什么样的投资，他有什么样的回报啊，它的概率是多大啊，如果说改造一个厂房，它的这个投资是多少，他的回报又是多少啊，最后我综合来评估一下，到底是应该改建更合适还是应该新建更合适。

OK然后政治分析啊，政治分析呢跟大家讲了，这个基于我们的这个基准绩效里边啊，正做这个项目，现在截止到目前在这个测量点，那我们实际做的工作啊，它的价值它的value是多少啊，这个EV对应的是多少。

然后预期的货币价值，预期的货币价值呢是我用具体的这个货币啊，来评估我现在这些工作它的价值，它的成果到底是多少，所以呢政治分析呢跟呃预期的货币价值呢，它其实啊讲的是一个知识点的里面的东西哈。

讲的是主要就是我们的这个1V，然后预测啊预测，比如说哈预测，就是根据我们现在数据收集上来了，我们预测将来的这些趋势啊，影响图，影响图呢，它是根据我们一个这个动态的一个变量，这个变量变了之后。

它会影响哪些因素啊，比如说我们范围变了，它会怎么样去影响我们的这个啊，工作的这个进度啊，进度呢怎么怎么去影响我们的资源啊，资源怎么影响我们的这个成本，然后说明周期的这个评估。

生命周期的评估呢啊主要是评估啊，比如说产品的生命周期啊，或者项目的生命周期啊，啊去评估它的整个阶段自制和外部分析的，主要是我们在采购的时候啊，在做资源规划的时候去评估一下啊。

这一块的这个技术或者设备或者说服务，我们到底是自己去研发去做啊，还是说从外面去买更合适啊，然后概率和影响矩阵，概率和影响矩阵，主要是我们这个风险里边用到的啊，这个风险它发生的概率是多少。

然后它的影响是大还是小，综合评估来看他这个项目的啊，他这个风险的这个等级到底是高啊还是低啊，比如说这个风险它发生的概率很大，但是它影响特别小啊，那他等级相对比较低，对不对，那如果说他的概率又很大。

影响又特别大，那肯定是高优先级啊，高优性质的要做好它的应力测试，然后过程分析啊，过程分析呢，主要是针对于我们整个这个项目的过程啊，从开始到规划到执行整个细节的过程，看看有什么样的一些这个啊步骤啊。

有什么样的一些问题，回归分析，回归分析的主要是啊去测量，去考验一新的这个结果啊，或者是变量，然后呢，看看这个变量，它到底跟我们的这个结果有什么样的关联关系，有什么样的一些对应的一些关系。

然后根本原因分析，根本原因分析呢我们讲过啊，鱼骨图啊，试穿图啊，都是啊，就是我现在遇到项目遇到一个时间的问题了，那我要去用鱼骨图去找一找，它的根本原因到底是什么，然后敏感性分析。

敏感性分析呢也是我们在这个风险里边啊，去讲过的哈，去讲过的，那不同的这个变量影响这个风险，影响这个项目的风险有很多啊，对不对啊，比如说这个呃做哪一个，具体这个活动推迟两天啊，那会造成什么样的风险啊。

少了一个资源又会造成怎样的一个风险，那么我们把所有的活动，对这个项目可能造成了一些影响，我们把它统计一下，看看这个项目，它本身他影响最大的那些因素到底是什么啊，敏感性最强的到底是什么，然后模拟啊。

模拟呢比如说我们的蒙特卡洛分析，就是典型的一个模拟项目，它有可能啊他的他的预估的不同的活动，它有不同的时间啊，最可能是多少啊，最差是多少，最悲观是多少，这论文又是多少，那我们有很多种不同的组合呀。

啊这个时间配上这样的人啊，配上这个范围，它大概是对应什么样的一个这个项目的，一个结果，一个状态，那如果说加两个人，他又对应的是什么样的状态，什么样的结果啊，模拟个几千次。

唉大概这个项目我们就能够评估出来啊，到一个什么样的一个区间值，它它不会受这些因素的一些影响了，然后该系统的分析，该性的分析呢，就是我们收集了这么多的这个该系人，那么该系人他的对项目的一些期望啊。

啊他的一些这个沟通的需求啊，啊他的一些这个喜好呀，啊他的一些工作的一些习惯呀，到底是什么，然后sword分析所有的分析呢，就是我们在评估这个项目，它有什么样的一些优势，他的劣势，然后呢他做这个项目。

他能够啊核心这个机会是什么，当然有机会就会有威胁，有威胁啊，威胁又是什么，然趋势分析，趋势分析跟在跟这个偏差分析，它都是我们基于正值啊，得出正值之后，那我们判断这个项目将来它有什么样的趋势。

他会超他会超进度吗，啊他会这个成本会超支吗，啊，他现在跟我们的这个计划的这个呃，这个基准进度基准啊，成本基准啊，有什么样的偏差，偏差是不是在我们的可接受范围之内啊，然后价值流图。

价值流图呢他的意思是说啊，比如说我们现在做一个这个啊，做一个软件啊，那我们做软件整个这个价值流啊，提现价值的，它的这个流程是什么样子的啊，比如说我这个我先啊销售拿来订单，先有订单。

然后呢到研发去评估一下有没有定制化的内容，然后呢到生产啊，没有定制化的，那当然直接去部署，有定制化的，我们要做开发，生产了之后呢啊要去交付，交付了之后呢又回款啊，整个这个价回款对于公司来说。

就是它的这个项目价值，它它它的整个价值流图，然后假设情景分析嗯，假设情景分析呢，就是评估一下我们啊目前的这个这个项目啊，目前的这些资源情况啊，或者是目前的这个技术的状况，他呢在不同的情景之下。

对项目到底会有什么样的一些影响啊，比如说我们现在假设这个技术它不太稳定啊，如果说它的不太稳定值啊，它经常用着用着它会卡壳，那对我们项目会是什么样的一些一些影响，那如果说现在项目的技术啊比较稳定。

但是呢他的费用特别高啊，那对我们的项目又会产生一些什么样的影响啊，这个是我们所有的这个数据收集和分析方法哈，然后估算方法嗯，收集来了之后还要估算呀，啊，这些数据你不估算，它就是一堆那个乱糟糟的一些数据。

对不对啊，所以会有一些这个估算的方法，估算的方法里面呢又分了很多种哈，首先第一个啊清河啊，清河分组就是我们的这个清河图啊，比如说我们去找了，去统计了一堆数据上来，那有一些数据它是评估这个项目的。

他的这个进度的，那我们分在进度这一块，有一些这个数据呢它是评估这个项目的，它的这个食物资源的，那我们把这个食物资源呢把它放在一块儿，那有一些呢它是评估这个项目的啊，比如说人力资源的。

那我们就把他人力资源放在一块，这是清河哈，就是给它归类，找一种合理的逻辑去给它归类，然后类比估算啊，类比估算呢，就比如说我现在要统计这个项目啊，这一项活动啊，收集这个需求到底要花多少时间。

那我去参考一下以往的啊，这个项目做类似的这种需求时期，他花了一个月还是两个月，对不对，我去类比一下，然后功底啊，功能点呢它主要是针对我们这些信息统啊当中，它的这些功能数量到底有多少啊，功能点具体是什么。

然后多点估算，多点估算呢可能大家觉得有点懵哈，但是大家一定都知道，因为多点估算就是我们讲过的这个三角估算啊，或者是贝塔的这种三点估算哈，三点估算就是我们的多点估算，然后参数估算，参数估算呢。

他就是说哎我根据历史当中的这些经验，或者是根据市场上面行业已经有的啊，这些啊参数我拿来去计算一下啊，我用一些这个变量去计算一下，乘以这个固定的参数啊，然后有一些这个公式能够计算出相对估算，相对估算呢。

相对估算呢，他是说哎我在考虑整个这个人力投入，或者项目的整个这个复杂性或者不确定上面，进行一些这个相对性的一些估算啊，比如说我们讲敏捷的项目，适应性项目，不是要用故事点去估算它的这个故事的大小吗。

啊其实这个故事点它就是一个相对的估算，对不对啊，我相对看看这个故事点大概是多少啊，这个故事点呢，故事点本身的一个故事点的大小，是大家都默认的，那我用其他的东西我都去类比这个故事点啊。

比如说大家做的这个嗯，我们比如说用这个啊一个T恤的S码M码，对不对，你说S码我们大家都知道S码大概是多大，对不对啊，相对大概是多大，但是你现在说啊，我穿的这个肩宽多少啊，胸围多少。

那大家可能一下子就懵了，然后单点估算，单点估算呢，它就是跟我们的多点估算去对应起来，多点估算是我找几个不同的值，然后去综合评估，单点估算呢就是你只取一个点，一个点估算是多少，就是多少，然后故事点估算。

故事点估算，刚刚已经说过了哈，然后宽带德尔菲，宽带德尔菲呢就是说诶大家嗯各自讨论，各自的啊，各自出各自的这个值，然后呢大家在一块去集中去讨论啊，比如说我们讲要估算公式点的时候，这个计划补课发牌。

主持人发牌，发牌了之后啊，描述故事，描述用户故事之后呢，每个人啊根据你对这个用户故事的他的了解，你去出你手上的牌，你觉得他是几个故事点啊，大家同时亮排，练完排了之后呢，再去一块去解释啊，一块去这个讨论。

为什么你觉得它是两个故事点，为什么你觉得它是八个故事点，对不对，大家一块讨论哎，最后综合一下意见得出这个用故事的故事点好，这个是估算哈，然后到会议和活动的方法啊，会议呢我们项目管理的会议也特别多哈。

首先第一个呢啊是我们这个代办事项的这个嗯，细化梳理会哈，说理会呢是把我们整个这个用户故事啊，去把它啊，去把它细化啊，去把它梳理出来，那围绕这个功能啊，围绕这一期的这个发布，那我们到底要实现什么功能。

而不同的功能，比如说你要做一个网站，那首先要登录，登录完了之后，你要浏览网页，浏览网页之后啊，你要去啊这个评估评价，然后完了之后呢，如果是买东西的话，你可能还要有一些购买的这个介入啊，然后去发货。

然后去售后，对不对，那么登录呢你又涉及到你在往下细化的时候，你又涉及到诶怎么去注册账号啊，啊设置密码呀啊密码忘记了怎么办呀，啊怎么去修改密码呀，啊对不对，还有自己的一些个人的一些信息呀等等啊。

就是把史诗级的纯用户故事，把它细化成可以去执行的这些小的用户故事，这是我们的代办事项的这个计划，然后投标人会议，投标人会议呢是说我啊发起了一个招标文件，但是呢现在有嗯一些潜在的这个投标人。

他对我招标文件当中有一些信息他不太明确啊，他不知道啊，这个到底什么时候截止啊，那OK我再开一个投标人的会议，去跟我潜在的这些供应商啊，统一的去阐述，统一的去澄清，统一的去说明变更控制委员会。

变更控制委员会呢是在我们的嗯，整个项目的变更过程当中啊，那我们说超越基准的，你不能说让项目经理去培养，那都让项目经理去批了，那那超基准和不超基准，它其实实际上就没有区别了，对不对，所以抄了基准呢啊。

由变革委员会去审批，他根据他自己的一些审批的这个啊，权限或者审批的一些标准去做，每天要去开的这个会议15分钟，简简单单啊，把今天要做的计划把它再同步一下，把昨天已经完成了一个计划。

完成这个进展也同步一下，把问题提出来，然后迭代的审查会，迭代的审查会呢是啊，一次迭代之后啊，那你的产品资料出来了呀，产品资料出来之后，你要召集能够对这些资料说yes或NO的人，去让他们去提意见。

对不对啊，他们说了yes，我们就可以开始下一步，他们说了low啊，那那是哪一部分漏哪部分不行啊，我们接下来怎么办，然后迭代的规划啊，迭代的规划，那换个顺序更会更好，迭代的规划放在这后面可能会更好。

当然他这个会议也没有按顺序来哈，迭代的规划呢是说我在这一步之后啊，我细化成用户故事之后，那我要确定一下啊，哪些优高优先级的用户故事，是要进入到我这一次的迭代当中的，那么可以进入到我这一次的迭代当中。

我怎么去给他估算用户故事点啊，怎么去估算它的这个时间，估算出时间之后诶，我怎么去给大家去分配任务啊，大家周一做什么，周二做什么，对不对，那我们说到记得每个迭代一个迭代，它也有一两周的是这个时间，对不对。

那一两周他也有具体的规划出来呀，对不对啊，这一两周的工作任务啊，团队怎么去做出承诺，然后开工会议，开工会议呢一般是我们啊嗯它实际上会有两种，第一种呢是在章程啊，念名之后，章程批准之后。

就会有一个这个开工会叫inny meeting啊，这种开工会呢就是类似于宣讲大会啊，跟大家说一下我们要做什么项目了，这个项目由谁负责啊，这个项目是谁谁谁亲自抓的啊，哪个领导非常非常重视啊，给大家鼓气的。

然后规划做完了之后呢，才是啊，我们课堂当中重点讲的叫qq meeting啊，叫开题会议，这个呢他也叫开播会议哈，这个是规划做完了这种开工会议呢，它就是比较详细了，它不再是看口号了啊，这种开工会议呢。

它主要是把我们规划的细节内容，跟我们的相关方啊去做同步啊，去得到他们的一些承诺啊，将来会按照我们的规划内容去提供支持啊，提供资源，然后今天的教学会呢，这个是在我们的现在我们项目的生命周期当中。

不定期的定期或不定期的都OK啊，时时都会存在的一种形，我随时发现问题了，大家觉得有空就可以召开这种会议啊，它的主要目的就是积累经验教训，然后规划会议，规划会议呢很多哈。

规划会议官位就是按照我们实际的这个情况啊，具体的去啊，创建我们整个项目执行的一些计划，然后下面的这个收尾项目的收尾呢，主要是嗯能够让我们项目做出的这些可交付，或者是阶段性的可交付。

它能够得到项目的发起人啊，或者是这个客户他们的啊验收项目的审查，项目的审查呢是这种会呢，一般是要啊在中间去评估项目的一种状态呀，啊评估项目它的这个价值啊，或者是评估啊，它的这个质量是不是符合啊。

我们的这个这个啊质量管理的一些要求的，一些政策的一些程序的呀，一般是这种开的会啊，然后发布规划啊，发布规划呢，主要是在适应性项目当中用的比较多啊，我啊这个项目它啊，将来这个产品是什么样的一个啊。

这个啊他的愿景是什么，是什么样的一个这个嗯高层次的一些描述的，它的一些功能，然后呢我实际上可能会包含12345，789十多少个功能，然后每一个功能它大概是什么样的一个描述，然后呢我分了多少期去发布。

然后一共呢嗯每个发布大概是多长的时间啊，是半年还是一年，有整理的这样的一个这个啊规划出来，然后回顾回应啊，回顾会议呢是在我们每个迭代之后啊，最后一个会要召开的啊，去回顾一下在这个迭代当中。

大家有什么样的一些啊优化的一些建议啊，啊或者是有什么样的问题解决的一些措施啊，啊有什么样的改进的办法呀，主要是为了让我们这个迭代的效率更高啊，团队配合的更好，然后风险的审查会，风险的审查会呢。

一般是在我们项目的执行过程当中啊，去审查一下我们啊之前识别的这个风险，它还存不存在啊，之前想的这些应对办法，他啊是不是可以去应对啊，应对的时候它的效果如何，有没有一些新的风险产生啊。

有没有一些残余的这个风险参与到这个风险，影响大不大，然后状态会议，状态会议呢就是定期或者不定期举办举行的，这个小会议，关注一下项目的整体进展啊，看看他现在状态是什么，指导委员会啊，指导委员会呢。

他一般就是啊项目当中比较资深的啊，能够给项目一些指导意见的，这些人定期的去诶指导委员会去汇报一下，然后请求指导委员会给予一些指示啊，给予一些建议，这些是主要的啊，还有一些其他的，比如说这个影响地图啊。

影响地图呢它是一种嗯也是适应性项目当中，可能用的比较多一点哈，就是我们整个比如说这个产品开发啊，它的用户故事啊，啊比如说他的他的用户是有一些啊，这个用户故事的这个全景图，用户故事地图啊。

包括呢它的功能啊，怎么样去实现可视化的，这个路线图到底是什么样子，然后建模建模的主要是基于我们这个系统啊，或者或者项目的解决方案，或者是可教服务啊，对他做一些简单化的一些表示的一些这个方法。

比如说我们经常用的这个圆心法，它其实就是一种简单的一种建模，然后进推荐值，进推荐值呢是啊，比如说我们这个项目做完了之后，该县人对我们这个项目，他推荐的意愿到底有多大，优先级模型啊，优先级模型呢。

比如说我们在评估这个项目啊，他的这个这个代办事项，到底是高优先级还是低优先级的时候，我们会用到的一些模型，比如说啊跟大家讲过的这个MOSCOW啊，莫斯科模型哪些是必须要做的，哪些是应该要做的啊。

哪些是哪些是可以做的，哪些是不会做的啊，还有我们的这个卡洛模型啊，这些都是一些优先的模型，然后时间和时间盒呢啊，比如说我们这个迭代的周期，它就是一个标标准准的一个时间盒啊，一周两周三周四周都OK好。

以上是方法，然后呢还有这个弓箭啊，弓箭是什么意思呢，弓箭就是我们啊模板啊，文件啊啊，或者是你输出来的这些可降服务啊，啊这些都叫我们的这个弓箭，嗯弓箭呢也也跟大家去这个讲一下，我们项目的管理当中。

工件也特别多，嗯首先是战略性的一些贡献，也就是说决定这个项目啊做还是不做，战略性强不强的啊，商业论证，声音认证呢主要是A去论证一下这个项目的，它的价值到底该做还是不该做啊，里面包括我们商业的这个文件啊。

可行性研究报告啊，啊或者效益的管理计划呀啊包括这些内容，然后下面的简介，下面的简介呢啊这个比较简单，下面简介就是每个公司他的要求不一样，每个项目他也的要求的详细程度也不一样，那么我们会有一些项目的一些。

简单的一些介绍啊，比如说这些项目的他的目的是什么呀，啊愿景是什么呀，啊他的这个嗯要花多长时间呢，他将来时间的价值是什么呀，还有一些高层背景描述，然后项目的章程啊，项目的章程呢它是一个比项目简介。

更加的要正视一个要正式的一些文件，因为项目的章程的签批，就意味着这个项目他已经立项了，那项目的章程里面呢，它也会包括这些项目的高层次的一些框架啊，项目的名称啊，啊目标啊啊这个内容啊啊可这个周期啊。

女神杯啊啊这个人员团队啊，核心的该系人呐啊它的这个投资规模呀，啊他的收益预估呀，他的审批权限呀，发起人呐，对不对等等，都会有这些内容，然后还有一些这个项目的愿景的说明书啊，项目的愿景的说明书呢。

它主要是对项目的它的一些目标啊，目的啊方向和价值做出一些描述啊，给大家啊这个画一个比较好看的一个饼，然后路线图，那路线图呢比如说我们这个产品的发布路线呀，啊产品发布的计划呀啊他第一步干什么。

第二步干什么啊，这个就是路线图嗯，然后呢，在这里面呢要跟大家介绍一下这个商业画布哈，商业画布其实它也是一个战略型的一个弓箭哈，嗯这个应该是前两个月吧，就这两个月出了一本书啊，哈佛商业评论的项目管理手册。

项目管理手册，他上了哈佛和商业频道还是真名，还是比较牛逼的哈，它里面就有一个简单的就是针对项目的画布，我可以简单跟大家说一下，简单画一下哈，他的这个项目画布里面呢啊，就一个核心的一个这个图。

然后比如说他从项目的基础来看啊，然后从项目的人员来看啊，从项目的创建来看，这是画布嘛，他就归结的非常简单啊，类似于项目的这个页纸项目管理，然后基础考虑什么呢，啊考虑项目的这个目的啊。

这为什么要做这个项目，这个项目要投多少钱，这个项目能收多少钱啊，有什么样的一个价值，然后人员的项目的发起人是谁发起的，然后设计了一些干系人啊，要求的团队的这个能力技能啊，有什么样的资源要求。

然后到这个项目创建的时候来，我们要知道这个项目它的可交付啊，到底要教啥东西，然后呢为了做好这个交付，那我们这个计划是什么样子的啊，同时呢计划如果出现了变化啊，那怎么去管理啊，整个这个商业报。

整个这个商业画布啊，1233个大方面，然后每一个方面的三个小方面非常简单，这个比较适合那种啊，没有系统学过这么多的知识啊，或者说没有时间去关注这些细节的这些啊，内容的人就看这些。

就看一页纸的这种商业画布啊，一目了然，这个商业这个项目到底要做什么，花多少啊，投多少赚多少啊，需要什么人，它是这样子哈，这个比较好用，所以嗯给大家插播了一个哈，OK继续，然后日志和登记册的类的构件呢。

比如说我们的假设日志啊，假设日志呢它是基于项目有一些假设条件啊，那假设条件呢，他这个假设条件随着我们项目的不断的发展啊，假设的这些条件他也在时刻的嗯，有一些这个变化，有一些动态的一些变化。

有的假设它可能变成了事实，而有的这个假设，它可能啊变成了一个就是虚的一个假设，甚至已经消除，然后代办事项列表，代办事项列表呢，它是哎我们要完成所有的这些工作内容，工作项到底是什么，有一个列表。

然后变更日志，变更日志是我们所有人啊，他都有权利提出变更，那他提出来的变更请求到底是P了还是不P了，它的变更内容到底是什么，我们把它更新在变更日志里边，然后问题是指问题日志呢是我们这个项目，他一路走来。

他遇到了大大小小各种方面的不同的，这种问题非常多，那这一只针对这种不同的问题好，我们怎么去给它归类啊，怎么去描述它，它的解决方案到底是什么，它后来解决之后，他的这个解决方案有没有奏效啊。

他的负责人到底谁是这样的一个文件，经验教训登记册啊，那啊这个质变仪啊，经验教训对策就是不断就是基于问题啊，或者基于其他的一些方面，我们得出来一些经验教训啊，一些总结，然后风险调整的待办事项列表。

风险调整的代办事项列表呢，它也是包含了所有的我们风险的哈，但是针对风险的这种啊登记测它，它其实这两个啊区别不大哈，就是匿名我们的这个风险，然后去做一些风险的描述，它的概率啊，它的影响它的应力的一些措施。

然后该系的东西了，该系人登记呢，它是啊描述我们识别出来的，这个项目相关的一些干系人啊，给他做分类啊，给他做啊，评估他的权利啊，评估他对这个项目的希望，评估他对这个项目的需求啊，评估他对这个项目的影响。

然后呢，去制定对这个干系人不同的参与和管理办法，计划类的工作呢，就是我们啊说过的有非常多的计划，首先有各种管理计划，管理计划当时给大家讲过有12个管理计划啊，当然除了管理计划呢，我们还有啊。

比如说迭代计划呀，发布计划呀，顺序当中的一些这个计划，然后变更混沌计划呢啊这个计划都不用讲了，把这个计划，这个计划我我应该不用跟大家说，具体的计划表示什么意思了吧，重点跟大家嗯这些这些不讲的话。

这些应该应该就字面意义哈，这个沟通怎么管，成本怎么管啊，它是具体的讲指南的，讲指南和指导方向的，然后重点说说迭代计划，迭代计划呢，它是针对于我们目前的，进入到这个迭代当中的啊。

他的这个具体的工作的计划和任务，到底是什么啊，说迭代计划的时候跟这个发布计划要区别看哈，发布计划是针对整个项目，整个这个产品的，它是一个长周期的啊，大框架的，但是迭代计划呢它是确定了有哪些代办的思想。

它会进入到这个具体的迭代，那么他的任务他的故事点是多大啊，它对应的这个任务啊，以及呢他在这个迭代当中啊，每个不同的人他做的这个活，然后发布计划，发布计划刚刚讲过了哈，然后还有测试计划。

测试计划呢也是我们啊尤其做软件的啊，那么每个系统每个软件出来之后啊，它核心的这个测试啊是怎么样的，包括我们如果说不是做这个软件的，那有一些其他的一些可交服务啊，那可教服务它的质量控制啊，怎么去测试。

这是它的一个测试计划，然后层级图的这个空间呢，啊比如说我们讲的组织分解结构呀，啊这个工作分解结构WBS啊，啊风险分解结构RBS啊，资源分解结构啊啊包括我们的产品分解结构，组织分解结构。

它它都是就是它是按照层级的去把它展开的，然后基准的类型的弓箭呢啊，用我们这个项目的，比如说预算是多少啊，啊有这个成本基准，然后我们有进度的里程碑的进度计划呀，啊有进度基准。

还有我们的测量的这个绩效的基准，还有金融资计划和范围的基准啊，当然我们他这基本写的有点乱，还是那个700教材里拔的，其实我们的基准基准就是四大基准哈，当然四大基础如果大家不理解的话。

可以说三大基准也OK哈，三大基准就是我们的范围的成本基准范围呃，项目的范围基准，成本基准和进度基准，然后还有一个基准是什么呢，是我们的绩效和测量基准哈，就是这样的四个大的基准。

然后可视化的这个数据和信息工件啊，就是我们信息出来之后，数据出来之后，我们要把它可视化，都能把它展示出来啊，这些可视化的这个数据和空间呢也有这么多啊，首先第一个清河图前面不是有亲和估算吗。

啊那有清热图估算之后呢，我们要把估算出来的这些图啊，这些这个信息，把它用清热图的方式去把它展示出来啊，比如说我们啊其实这个思维导图啊，他可能就是一种青河图的一种展示哈，然后燃烧图。

燃烧图呢是我们具体到每一个迭代当中啊，我们有燃企图，还有燃尽服啊，随着我们的这个项目时间的进展，还剩多少工作要做啊，随着我们的这个项目进展啊，我们已经做了哪些工作，然后因果图。

因果图呢是做我们的这个根本原因分析的啊，比如说这鱼骨图啊，石川图啊啊这些都是我们的英国图，然后还有周期实践图呃，周期时间图呢它是说我们显示在一段时间之内，它可以完成的这个工作内容。

它的平均周期时间到底是多少啊，这次呢他可能人员是这样子的，他可能需要五天，下次的人员他可能是那样子的啊，人员变了，他可能需要六天，那么啊经过我们的这个多次啊统计，可能呢它平均下来啊需要多少钱。

然后累积流量图，累计流量图呢，他是说啊一般是在我不同的，比如说这一次发布当中，他可能有好几个迭代啊，那好几个迭代当中，我们说每一个迭代里面它有燃烧图，可以去看那不同的这个迭代啊。

从这个项目从它的需求收集啊，啊到这个架构的设计呀，到详细功能和设计呀，到开发呀啊到后面的测试，它有全流程，那么全流程它到底它的这个进展是什么样子，那我们用累积流量图去表示仪表盘啊。

仪表盘呢是主要是针对我们项目当中，一些重要的一些指标啊，把它展示出来，这是我们的仪表盘，然后流程图流程图啊，比如说我们在课件二当中，经常出现的输入是什么呀，把工具和过程是什么，输出是什么。

这也是一个典型的子过程，它的一个流程图，然后甘特图甘特图呢，它是我们啊具体展示不同的这个工作范围，它需要花多长时间去完成，而是一个进度的计划的图，然后直方图直方图呢它一般是这样的啊，长成这样的。

比如说我们的帕里托，也是一种特殊的这种直方图，做统计用的信息发射源，信息发射源呢，他理论上讲它也是一种啊，可以看得见实物的这种展示信息的一种方式哈，比如说我们讲这个仪表盘，它其实也是一种信息发生源啊。

我们讲这个燃烧头，它也是信息发生源啊，提前稀土啊，提前系统呢是说哎随着我项目的时间的推移，那我可能表现出了一些高绩效，那如果说高希教的话，那么项目当中他有一些事项，他有可能去提前去完成啊。

那提前完成的这个趋势是什么样子，这个是提前截图哈，然后优先级的取证，优先级的矩阵呢啊它是一般它是它是这样子啊，它的横轴是人力投入，然后重轴的是价值，啊那么人力啊投入少，然后价值价值比较低啊。

他的优先级怎么样，人力投入又比较多啊，但是它的价值又比较高啊，那这种优先级怎么样，人意投入比较少，价值又比较这个高的这种优先级啊又怎么样，当然从理论上来讲，人头的少，但是价值又非常高。

这种优先级肯定是更高的，对不对，因为投的少赚的多呀，还有项目的进度网络图啊，进度网络图呢，我们讲过单代号网络图和双代号网络图嗯，然后需求跟踪矩阵呢，它主要是针对我需求来了之后，那需求对应的啊。

他的后面的这个工作的任务，比如说故事点是什么啊，用户故事是什么，需要多少个故事点，然后他对应的具体的工作任务是什么啊，谁去做啊，他是从最后交付的出来，可交付成果是什么，它是从需求到可交付成果。

一一的去关联起来这样的一个矩阵，然后责任分配矩阵呢，它跟需求跟踪矩阵的有区别，需求跟踪矩阵，还是把可交付跟啊这个需求把它关联，责任分配矩阵呢，他是把我们要做的这个工作成果跟我们的人啊。

把任务跟人分配起来对应起来，然后三点图三点图呢是跟大家讲过哈，三点图是啊，重点的去嗯验证两个变量之间它有没有关系啊，看他这些点啊，看到这些点的分布啊，是不是成这个有一些陷阱。

或者是那其他的这个散乱分布啊，去判断两个变量有没有关系，那S曲线，S曲线呢它一般是表示我们特定时间之内哈，它的这个累积的成本到底是多少啊，是S曲线，然后干系人的参与度评估矩阵啊，我们讲该系统。

我们希望他这样参与，但实际上呢他可能参与的有区别，跟我们理想当中和计划当中有区别，那么会有一个参与的评估举证啊，去看看他到底是支持啊还是中立啊啊，还是积极的去领导，然后故事图啊，故事图呢啊。

他是说我们啊这个产品它应该有哪些特性，有哪些功能，而为了实现这个功能，那么功能怎么去拆分成一级功能和二级功能啊，用户故事图，然后产量图，产量图呢他是说哎我们在一段时间之内啊，到底有多少的这个产品。

质量多少的可交互有成果出来，然后用力啊，用力呢是指用具体案例去指示啊，去引导这个项目，他的啊，这个用户到底是跟我们这个项目当中的系统，它是怎么去交互的，然后价值流通，价值流图前面其实也有讲过哈。

我们价值流分析啊，一个订单怎么来啊，又怎么怎么做，怎么生产出来，然后又怎么把它转化成实际，对我们公司有价值的，这样的一个价值的这个流分析哈，分析出来它就是展示的就是价值流图，然后速度图啊，速度图呢。

它一般就是比如说我们说的这个燃烧图啊，它就是反映这个效率，反应进展反应速率的哈，OK报告类的工具啊，报告类的工具呢主要有三大报告，质量报告啊，风险报告状态报告啊，这个没什么好说的，然后合同合同呢啊。

总价合同成本补偿合同，工量合同啊，这三个是在课堂上重点跟大家讲过的，如果说一些范围比较明确的，那我没有总价，一口价订完算了啊，如果说范围啊可能会变的啊，这些呢我们用成本补偿的合同啊。

如果说这个范围呢我不太能够确定，但是我们能够确定它的单价啊，那我们用公钥的合同啊，还有一些这个对应的一些这个协议，然后其他的工具呢，比如说我们的活动清单啊，分解出来这些项目它要具体做哪些活动啊。

工作包对应的具体活动到底是什么，然后有长长的活动请来，然后有招标的这个文件啊，招标的文件呢又分了我们啊，比如说有信息的啊，有信息的这个邀请书啊，啊有这个建议的邀请书啊，啊有价格的这个报价的邀请书啊。

然后我们的测量指标啊，测量指标呢也有非常多啊，测量指标，比如说，比如说我们啊要测量它的这个进度啊，啊要测量它的这个成本呢，要测量它的这个啊这个PV是多少啊，然后判断出来他的AC是多少啊。

然后EV是多少啊，然后再继续相应的一些公式，去判断它的CV和EV分别是多少，对不对，然后CV和SUV分别是多少，进度偏差和成本偏差，然后还有三个日历，好项目的认定的，主要是针对跟我们的这个资源日历。

把它对应起来哈，比如说我们这个项目他的一些进度活动，排的这个工作日啊，到底是什么啊，比如说大家经常看到啊，一开始看到咱们这个嗯，就是这个这一期开班的那个那个那个课件表啊，几月几号啊，几点到几点上什么啊。

这个就上当于是我们这个考PMP这个项目，它的一个具体的这个日历展示，然后需求文件啊，需求文件呢就是进入了，我们要做这样的一个项目啊，所涉及到的这个需求，那需求它的这个啊怎么去描述啊，它的类比啊。

它的这个优先级和一些因素的标准，然后项目的团队章程，啊项目的团队章程呢是指团队章程，要跟项目的这个项目正式把它区分起来哈，项目章程主要是针对项目本身的高层次的，这个框架，项目的框架。

团队章程主要是之于团队的哈，比如说团队啊，做这个项目，他要遵循什么样的一个价值观啊，他的工作指南啊，并且呢团队有什么样的一些行为是鼓励的，什么样的一些行为是明令禁止的，如果说出现了这个禁止的行为。

我们应该怎么样去惩罚啊，如果出现这个团队的这个好的这个行为，我们这样怎么样去鼓励啊，开会的时候不能玩手机呀，啊上课的时候不能打电话呀等等，这就是团队当中的一些细则，那章程当中他可能没那么细哈。

有了章程啊，下面可以配一个团队的这个执行细则，然后还有我们的这个用户故事啊，用户故事就不用讲了吧，用户故事主要是针对我们特定要满足的一些，这个功能啊，它的这个描述啊是什么，我们讲过用户故事。

他的几个要素哈，角色是什么啊，实现的价值是什么，为了实现这个价值，我要做这个动作是什么，对不对，嗯OK嗯，以上就是我们今天晚上重点讲的这个模型，方法和弓箭哈，因为涉及的内容特别多。

所以呢跟大家讲的也比较快哈，但是呢我相信经过这样的一套梳理呢，应该应该所有人哈，应该你们对啊，整个项目管理当中的涉及到的这些模型啊，方法啊，这个估计应该都有一些这个基本的理解哈。

当然如果说之前没有听过直播课的啊，这些小伙伴，你先把今天晚上的这个课程听一下啊，对整个他的这些工具不太有那么陌生，你再回过去再反再回顾一下啊，我们课堂上面具体讲的那些案例。

讲的这些工具和方法到底怎么去使用的，我觉得这样配合起来也是OK的哈，当然正着来反着来都行，反着来就是先听今天晚上的课程，然后再去回顾前面的，正着来，就是前面一直在跟着这个课程，节奏的这些小伙伴啊。

那你听完的那些啊，你可能三点的拿出来说，你可能还记得有印象，但是它整体的它怎么去分类啊，怎么样去有一个整体的这个概述，整体的理解你可能不太清楚，但是经过今天晚上咱们这样一串，也应该有基本的这个框架了哈。

嗯下次课呢我们会讲，下节课应该是讲串讲了吧，嗯串讲分了两次课啊，串讲的我们是就不是重点的串这些模型，空间和方法了，我们是针对整个项目管理的知识体系去串哈，到时候呢大家把串党一听就对。

整个这个书啊就是从从厚到薄薄的一个过程，就整体的那个知识体系的框架，在脑海里面就更有这个更有场景了，更有概念了哈，项目经济这个呢也是嗯之前听那个pi啊，就是嗯基金会那边跟大家去做的一些公开课哈。

提到的这个项目经济的是一个新的一个概念哈，也是目前流行的，因为我们讲过一个组织，他如果说要得到一个好的发展，那么项目啊它是一定离不开的哈，所以呢以前可能是一些其他的这个形式在驱动。

但现在基本都是一些项目经济在驱动，所以呢这张大家可以如果说时间着急，可以不用听哈，只是给大家去畅想一下未来项目管理的，他的一个比较好的一个这个场景，或者比较好的一个技能哈，以前都说我们啊这个CEO。

比如CEO首席运营官啊，或者说这个CEO啊是这个总经理啊，CTO是这个呃技术的这个负责人，技术总监，那么未来呢不排除有这个CPU的这样的一个出现，首席项目的运营管，项目的管理管啊，是不排除有这种趋势的。

因为现在从大的经济环境来说啊，如果说你要保有现在的这个啊，这个啊公司业务的发展，那么你就离不开新的项目的研发，那新的项目的研发，你就离不开好的这种项目管理，那离不开好的项目管理呢。

那么优秀的项目管理流量，就是一个永远都是一个景区的一些人才，包括现在人工智能啊，包括现在人工智能这么火，大家嗯不太了解的人，都可能觉得人心惶惶的，觉得人工智能是不是要代替自己的一些工作。

但是呢人工智能它对于项目经理来说，他肯定是要更好的去辅助我们做好项目管理的，但是呢他不能去代替我们，项目管理的这些工作啊，他只是负责我们，他只是辅助我们管理，把管理活动做好，但是领导力的那一部分啊。

是需要我们自己去协调的哈，所以呢即使有人工智能，这也不是五，对于我们来说也不是威胁哈，所以再次去鼓励大家好好的学好项目管理啊，是把它学透啊，我们通过这些课程讲的这些东西，说实话都非常的基础。

因为这些都是理论，都是知识体系啊，我记得之前有个小伙伴问过，我说什么时候开始讲实践，我也很想跟大家讲实践，但是我们这些课程安排没有时间给大家讲，没有时间跟大家讲太多，所以呢我们的核心的目的。

是要帮助大家去顺利的得到啊，考试先得到证书，先把考试通过，所以呢这些理论的知识体系，大家一定要去掌握的，先把知识先把这个基础知识把它打扎实，然后你在用的时候，你才能够游刃有余，才能够有地方使哈。

嗯OK今天晚上的课程就讲到这吧，看看大家有没有什么问题，有问题有问题的话可以问哈，小伙伴们，还有几次课嗯，正常后面串讲要讲两次，创建讲完之后呢，还要给大家讲模考啊，模考咱们班安排的是两套模考题。

两套模考题讲两次吧，一次讲三个小时，最后一个月如何做备考准备，嗯我的建议哈，我的建议，如果说你之前完全没有听课的话，那么嗯听课加配套的题哈，我看苏苏老师工作做的特别详细哈，就是每次讲完了这个绩效率之后。

相对应的绩效率的这个题就已经出来了，嗯我比较建议大家书现在就不要看了，不要看书了，然后听课听完课之后呢，啊，就把这个对应的那个苏苏老师发的，那个绩效率的那个题还做了，然后做题的时候。

如果说遇到什么样的一些问题不太理解的，或者是尤其你错的那个点啊，你再去回顾一下课堂上面怎么讲的啊，为什么你做错了啊，如果说不是仅呃不是这个知识点去对应的啊，只是一些这个考题思路的啊，或者解题技巧方面的。

你可以发在群里面去问我，这个是一个哈，然后这个是打基础的，当然光做那些配套的那些这个绩效率的题呢，还远远不够啊，小程序上面的题是打基础的，也把它对应起来，把它对应起来去做啊，有人可能觉得。

因为像现在小程序我还没有去看好，我不知道小程序上面提的分布是怎么样子的，如果小程序上面的这个题的分布，它是按照六版的教材挪进来的，没有关系啊，没有关系，为什么呢，因为嗯咱们嗯讲这个887交易的时候。

其实已经跟大家把第六版这个观点，他已经关联出来了哈，比如说我们的这个规划绩效与啊，他虽然说讲的内容很多，但是规划绩效率呢，它其实跟我们600当中他讲到的他也就是范围，也就是成本啊，也就是进入那些东西。

它是能够对应起来的哈，所以啊希望大家把这个小程序上面的题啊，也去重点去做一做啊，看解析，看不懂的再问我啊，先自己看，看不懂的再问啊，这样的话嗯我估计也差不多啊，也差不多能够去OK然后串讲的话。

大家尽量的去听一下这个直播，如果没有办法听直播的话，如果没有办法去听直播的话，那么大家把这个考题都做完啊，这个程序上面的这个题也都做完，然后你再去听这个串讲也行哈，那样你有一个基础之后啊。

我再帮你串一串，你再听一下我的串讲的，这课也是OK的哈，然后这个模考题的时候呢，嗯模考题的时候呢，还是希望大家能够嗯，就是模拟一下考试这个环境哈，在基础打牢之后再去做模考题啊。

模考的时候尽量的给自己留出，比如说3~4个小时嗯，充足的时间也不要去开电脑，也不要去看课件啊，就把自己当考试的这个场景去做做，看看自己能够打多少分啊，能够打多少分，然后完了之后模考第五位，到时候会在。

在8月初的时候会再跟大家去讲解啊，再跟大家去讲解这个模考题，到时候呢大家根据我讲的这个思路，再去看看自己模考题得了多少分啊，尤其是没有超过175的60%，应该是一百一百一十题左右吧，105题的。

如果说你对的题在110题以下的，那你要去好好的去反思一下，看看知识点还有哪些没有去巩固，然后再回过头来，再专注的去巩固那一个知识点哈，所以先嗯听回放啊，做练习题啊，配套的小程序也要做，然后把基础打牢。

基础打牢之后呢，啊再结合串讲再去巩固，然后呢再模拟啊，做模考，真实的去模拟考试环境啊，这样子不来，主要是做钉钉群里面的题目嘛，不止啊，我一直在说钉钉群里面题目要做呀，小程序上面的题目也要做呀。

你是不是还不知道小程序的题目是哪些呀，不知道的和我一样，不知道的去找苏苏老师要哈，小程序里面的题要做啊，也就是说后面只有四节课了嘛，对后面是四四次课，串讲是每次两个小时啊，模考是每次三个小时讲两套模考。

好看看大家还有没有其他的问题啊，如果没有问题的话，我们今天晚上的，感觉第七版就是把18过程给整合了，不能完全这么说哈，因为他是他是把适当过程和敏捷的时间指南，他是把第六版教材的第敏捷实践指南。

都已经融合在一块了，所以呢它是包含了十大过程的，但是呢他在十大过程的基础上面，它还增加了非常多的一些东西啊，比如说这个讲这个测量的时候，当时我不是在反复跟大家讲过吗，讲测量，那第六版它就是讲这个监控。

讲这个绩效的一些测量，基准的一些测量，但是我们第七版讲测量还除了基准的绩效，还测量了很多其他的一些东西，对不对，所以呢第七版不能说不能简单的说。

PMP考试培训课程最新完整版项目管理认证第七版教材新版考纲自学教程 - P1：1.项目管理概述（一） - PMP专家 - BV1rM4y1Y79x

好各位同学大家晚上好，看一下大家能不能听到声音，正常的看到屏幕，如果说可以的话，可以在评论区敲个111，ok好，收到了哈，大家都能够听得见，好的，哦收到了大家的反馈哈，大家都能够听得见。

那我们今天晚上呢就正式开始，我们8月份pmp认证考试的第一次课哈，首先呢跟大家介绍一下，我呢是本次大家的主讲老师啊，大家可以叫我慧老师嗯，先了解一下今天晚上听课的同学，有没有提前看我做的那个预习课的。

那个录播视频，大家有没有听过呀，如果说听过的，可以在直播间里面敲一个听过，啊非常棒啊，不知道大家现在对项目管理哈，是一个有没有基本的认知，是一个什么样的一个想法，或者说呢啊自己在项目管理的这个职业生涯。

上面有怎样的报复或者怎样的理想，就是大家感兴趣也可以敲在直播间，然后我讲课的过程当中呢，如果说大家有啊听不懂的，或者说是不太明白的，可以在我们的评论区去留言，我看到了之后呢，我会在时间充足的情况下。

尽可能的给大家解答啊，嗯也可以呢，事后咱们不是有钉钉群和微信群吗，大家也可以选择在群里面去把你的问题嗯，工作当中的生活当中呢或者是课堂当中的都ok，然后去把它录下来，或者去把它这个呃写下来。

咱们做一些简单的一些交流都ok哈，好我看到有的同学在评论区敲了，说已经是pm的，就是没有证嗯，大家考证的这个目的呢可能有很多种哈，就是最主要的两种，可能第一个是嗯，就是这个想系统性的学习一下项目管理。

它的整个这个嗯知识工具方法，另外一种呢可能是有的单位有要求，取得了pmp证书之后呢，可能在你的薪资呀，在那个这个呃职位的晋升上面呢，会有一些不一样的一些待遇哈，但是呢都不影响。

我觉得这两种目的呢都ok哈，嗯评论区如果说有同学说没有声音的话，可能是你的这个电脑设置，是不是没有没有设置声音去调一下，因为大部分同学听见是有声音的，然后这个摄像头摄像头我刚刚是开了。

然后它默认自动关了，我再把它打开一下就ok了，好了前面废话少说。

我们正式开始这个今天晚上的课程哈，因为课还比较多，好因为8月份的考试啊，大家都知道我们用的是pmi的新版的教材，就是第七版，但是第七版呢虽然说是我们用的新教材，第六版的教材和敏捷实践指南呢。

它仍然是没有去摒弃，所以我们现在8月份的考试呢，是要相当于是把第六版和第七版，还有敏捷的时间指南一起都把它学掉哈，嗯如果说我们这次参加培训考试的这个同学，之前有了解过这个第六版系统知识的。

那会觉得我们第六版的这个嗯整个知识体系呢，它是非常的相对还是比较完善的，第七版呢就是从整个项目管理的原，则和指导方向上面，高度概括了第六版和敏捷实践指南的一些内容。

那本次考试呢我觉得有一个这个大家的学习，有一个非常好的一个地方哈，就是说嗯我们可以通过第七版的，从上开始从原则开始认识项目管理，然后了解我们做项目管理的过程当中，到底应该遵循哪些方向，哪些原则。

然后呢落到实处，还有我们第六版这么丰富的工具，以及我们冥界时间指南里面，针对于适应性的项目到底应该怎么做，所以它相当于是从原则，从思维到具体的落地的工具和方法都有哈，那本次呢嗯这个认证培训的考试。

整个这个课件的章节，我给大家分了这五个大的模块，这五个大的模块呢，基本上也是按照我们第七版的这个，教材的模块再说，首先第一次的这个第一个模块，也就是，我们今天晚上还会用接近两个小时的时间。

给大家再普及一下项目管理的一些概述，因为还是有一些人就是他没有做过项目管理，或者说呢他自己在工作当中，在目前的职位当中做了项目管理，但是呢对项目管理的整个认识，是相对比较片面的。

那通过今天晚上我们的学习呢，会对他有一个基本的一个认知，项目管理从哪来的，项目管理它是什么，然后我们学的项目管理呢，我们应该具备怎样的能力和素质，然后将来呢我们会有怎样的发展前途，第二个模块呢。

后面是第二节课要讲的项目管理的原则，以及第三个模块的项目绩效率，第四个模块的剪裁啊，裁剪啊，剪裁都ok，就是基于我们学了这么多的工具和方法，那么遇到不同的项目，它在不同的内部环境和外部环境之下。

我们应该怎么样合适的选择我们的工具和方法，那第五个呢就是在这些啊具体的模块，具体的这个知识体系当中，我们会涉及到哪些理论的模型，非常经典的，那具体到哪些工具和方法啊，具体到哪些公建项目文件，就这些哈。

好吧，正式开始，项目管理概述。

这一章节的目的，就是让大家初步的认识项目管理哈，那么关于项目管理的起源和发展哈，就是这里面的一些图片呢，都是嗯国内外特别著名的这些项目管理的，一些经典的案例，用了项目管理的方式去做的特别好。

当然因为这些就是古建筑哈，时间比较早，那个时候呢我们的项目管理呢，它的发展没有像我们现在这么的完善，没有人去做一些系统的这个知识，理论的这些这个收集汇编，更没有人去做这样整个知识体系的一些普及。

但是呢即使在那么嗯，这个知识比较频繁的一个时代，仍然可以做出我们这么大这么庞大的系统工程，像这个金字塔呀，阿波罗登月，还有这个嗯这个中国的万里长城啊，这些都是特别经典的，拥有一些系统性的一些思维。

做成的这样的一些历史性的，标志性的这样的一些项目，那有些人还可能会觉得哎呀这个项目太大了，好像呢跟我目前的工作现状，从事的这个项目有点嗯关联不上，因为我们可能最多从事的项目可能几百万啊。

或者这个这个合同额上千万，就觉得还是一个比较大的一个项目了，那跟这些经典的历史性的这种项目，肯定没法比哈，但是呢没有关系，我们做项目呢，我们不会去这样横向的比，因为生活当中，生活当中处处接项目。

大大小小的这种大的密室工程师项目，那想到我们比如说这个嗯，要做一个这个调研报告啊，要做一个需求文件，或者是呢我们在生活当中，哪怕是简单的准备一份这个家庭的这个聚会呀，准备一个晚餐呐。

这个都可以用我们项目管理的思维去做哈。

嗯那既然提到项目管理哈，就是我们在讲他的这个项目管理从哪来呢，我觉得作为一个管理者的一个嗯，基本的必备的一个知识哈，基础我觉得大家都知道，项目管理呢它是属于大的管理的范畴，那它到底从哪来。

然后呢又是啊归位是归到哪里的，嗯在这里呢跟大家就是简单的去聊一下，我们整个这个管理学原因，管理很多人会觉得管理这个东西好虚啊，对不对，就是嗯有的人会觉得管理是有这个科学的，是有系统的。

有的人会觉得管理就是管人嘛，那我跟人把关系处好了啊，这个很多事情就好办了，所以呢不同的人对管理呢也有不同的一些看法，当然实际上呢在从理论，从这个学派的研究上面呢，管理它确确实实是分了很多很多的这个学派。

但是从古发展到现在呢，基本上是三个大的这个呃，管理的这个这个节点啊，我觉得大家要知道哈，第一个呢就是啊古典的管理理论，什么意思呢，就是当时的时候大家还是一个这个工业时代，然后那个时候呢。

大家在工厂基本工作就是进工厂嘛，然后当工人，但是当地工人呢我就发现哈，这个管理学家爱研究，爱琢磨，就会发现不同的人呢他做这个工建，有的人他动作很快很精准，有的人呢他动作就很慢。

单位时间之内呢做出来的这个弓箭数量就很低，那怎么办哈，他们就发现诶有一些动作呀，他其实是没有必要的，就像就像就就比如说这个每个老师讲课一样，其实也是可以标准化的，有的老师讲课呢。

他可能这个这个废话比较多，口头禅比较多啊，有的老师呢关键词只说关键词，剩的呢啥也没有，那这些管理学派呢就把这些都当作工人，还在研究，有一些没有必要的一些动作，它其实是浪费时间的，那我们在这个过程当中。

我们能不能提炼出来做这一个弓箭，它必须的手续，必须的工序到底是哪些，然后呢把这个过去标准制化，标准化之后，再给他们全工厂的工人都去做培训，这样就相当于是从个人的一个经验，然后把他的一个看起来。

好像这个行为是不太能标准的，其实是把它标准的，进而标准之后就能够用一些简单的工具取代替，这个是古典管理理论的一些核心的一些精髓哈，那么在古典的管理理论发展了几十年啊。

唉这个大家又发现又会有问题啊，因为管理他毕竟管的是热，管的是人，然后管的也是事事儿，是从工序上面去给他做了标准化的，那么人怎么办呢，同样的一个非常标准的一个攻坚的工序，不同的人做起来。

他好像还是效率不一样，那这个时候呢就出现了一个这个第二个哈，比较经典的叫做行为管理理论，什么意思呢，就是这些管理学家又去研究说工序标准化了，有些人呢他心情好，他做得好，他心情不好的时候呢。

他就给你慢点做，今天做的多，明天做的少，是同一个人还能产出，用同样的这个动作还能产出这个效率不一样，所以呢他们就开始研究一些人的行为，对他具体的行动会产生怎么样的一些影响。

那在这个时期呢就流行出来了比较多的一些，这个管理的一些理论哈，嗯一些被我们现在也一直在沿用的马斯洛需求，非常经典的，然后这个双因素理论，然后呢x理论和y理论，还有期望价值理论，这通通的这一系列的理论。

都是在行为管理理论的这个大学派之下，衍生出来的一些细分哈，它的嗯根源呢其实就源自于霍桑效应，霍桑效应，不知道就是大家有没有听说过他的意思，就是说当一个人发现别人，发现他自己被别人关注的时候。

他会刻意的调整自己的行为，那基于这个点呢，唉大家就会想一个办法，那我怎么样去激励我的这些工人，让他在这个工序标准化的基础之上，还能够又开心啊，又效率高的做成这样的一些工序，是这样子啊。

这扩散效应其实用的还是比较多，就比如说嗯这个，比如说我们说你现在在从事一个项目的时候，那你领导跟你说啊，这次项目我们的这个客户啊，嗯对方的项目经理是一个呃，气质非常好的一个美女。

那你去接触这个客户的时候，你是不是每次去的时候都想把自己收整一下，收得整整齐齐的，这样给人的感觉会好一点，然后一听说领导说这个对方就是一个啊，这个刚毕业的什么也不懂的，就就派来这个协助一下项目的。

这样的一个小年轻，那你是不是顿时就会觉得心里面要放松一些，然后有一些这个就可以嗯打油水啦，你就会觉得心里面不会那么那么认真的去对待，甲方的这个对接人，是不是这个是人性哈，那说完了，行为管理理论呢。

就过渡到我们的这个现代管理理论，那什么现代管理理呢，现代管理理论呢就是从古典的把事儿，把工序标准，把系统把工序结合起来，然后呢再把行为管理理论学派的人的行为，整个结合起来的一个系统。

就叫做现代管理理论哈，现代管理理论下面也有非常非常多的一些，这个各种管理的一些流派，那我们项目管理呢，就是属于现代管理理论里面的，一个细分的一个分支，这样一讲呢大家都知道哈，我们为什么学管理了啊。

管理虽然说大家都认为这个，有人说管理是万金油，有人说管理是科学，有人说管理是艺术，那我们自己学了管理，我们虽然说学的是项目管理，但是我们也是一个管理者，那么作为管理者。

我们知道了这门学科它是呃从哪里来的，然后现在呢是在哪一个这个位置里面去站着哈，这个是大家学了之后要知道的，大姨呃，提到现在的管理理论呢，还有一个这个一本书，是给大家非常非常推荐的哈。

这个是叫德鲁克的桌游成效的管理者，呃，这本书呢我估计应该大家都听过吧，呃或者说这个也有不少人都看过哈，这个时候呢，我觉得至少我每年我都会把它拿出来，再重新的去精读1年，然后去细分一下。

我觉得作为一个任何一个管理者，哪怕你手下就是你的团队当中没有人，你只是自我管理。

这本书都是非常非常值得去看的哈，那我们再说一下项目管理哈，前面说了管理的他的这个起源和发展和衍生，然后现在呢我们具体来说一下项目管理，它的整个一个发展的一个历程哈。

其实项目管理呢整个它的历史有100多年啊，只不过说呢就是最早的时候，比如说在20年代啊，最最初的时候，1910年代，那个时候呢还不叫说这个什么项目管理啊，他没有说像我们现在一样嗯，大家想学诶。

就有这么多的这个机构，然后再提供这样的课程，大家能够这么方便的，这么快捷的能够学到，不是这样子的，那10年代呢，那个时候其实就有人开始在用一些这个，关键路径法，然后甘特图。

其实我刚刚讲古典那个关键词的时候，甘特也在里边儿，那个时候呢就有点雏形，当然这也都是我们项目管理人员的一个，具体的一两个工具，而遗憾，那么到了30年代了，20世纪30年代呢，那个时候在一些这个国际的。

国防和军工的一些重大工程会用到啊，项目管理的这个一些理论或者是一些方法，一些系统思维，为什么都是在国防和军工啊，因为这些项目比较大，嗯那会不起啊，大家可以简单这样理解哈，他投入的资金很多。

投入的人量也很大，所以呢他承担失败的这个风险啊，其实是这个承受力是比较小的，所以在30年代的时候，你看那个航空，航空业在坐飞机的时候就成立一个组织，成立一个部门，这个部门就叫做项目管理办公室。

这个项目管理的这个办公室呢，它是专门摘监督飞机的整个研制过程，涉及的方方面面到底怎么去弄，那谁来管这个部门呢，他们当时把这些管这个部门的，管这些项目协调的，这些人把它叫做项目工程师啊。

到了这个40年代了，人曼哈顿原子弹计划的时候，就开始用项目管理当中的，李程碑的整个这个思维，因为整个原子弹的计划，当时应该是这个斥资20亿美元，然后周期是3年的时间，然后涉及的人员那是以万来计。

这么大的工程，他用了这个项目管理的一些思维和一些方法，来进行细化和一些协调，然后到50年代的时候，那我们说过啊，之前说的都是项目工程师，到50年代的时候，开始有a项目经理这个词出现了。

所以我们现在说的哈项目经理，就知道是，从上个世纪50年代就有这样的一个职位了啊，就从工程师过渡到了这个经理的这个职位，为什么做这样的一个过渡呢，因为工程师大部分都是跟技术相关的诶，他们就发现管理。

虽然说技术是一个很重要的一个环节哈，但是并不是说它的必要条件，不是说一定要非常精通技术，才能够去做这样的管理，所以呢他把工程施工经理做了一个区分，到了60年代呢，国际上就会有。

就开始有一些项目管理的一些协会呀，一些组织开始成立了，最有代表性的就是国际上面的项目管理协会，叫做i p m a，然后美国呢是pmi，这两个呢是非常这个一直到现在哈，都是统领着这个项目管理发展的。

当地项目管理发展的这个这个组织，所以大家要知道，那同时期呢我们中国做了什么事呢，那数学家华罗庚，他引入了这个嗯统筹法，然后开始在传播，因为统筹也是系统的，统筹的这种思维，他也是项目管理的一个精髓。

那到80年代的时候呢，这个pmi协会就推出来了，说项目管理它真的是很好呀，它用在我的这么重大的工程上面，它可以给我节约时间，可以给我节约资金，那我开始要把这一套这个知识体系，要把它汇编，把它提炼出来。

然后呢进行推广，所以那个时候呢，就出现了pmp的这样的一个认证，所以是从上个世纪80年代就开始了哈，大家知道我们的这个认证，它还是有一定的历史积淀的，有好几十年的时间，到了90年代呢，这个呃呃一。

这个p m p就开始成为这个全球第一个，获得了质量管理体系认证的，这样的一个这个资格的考试，就是从80年代推出，经过短短10年的发展，它已经成为了全球相对来说最有认可的，当然又发展到我们现在哈。

这个p m p的认证考试呢，基本上是项目管理领域里面，含金量最高的一个考试哈，所以大家选择来做这样的一个系统学习，并且呢去做这样的一个认证考试，那我觉得呃至少从事项目和从事项目管理的。

这两条这个职业的路径来说的话，还是非常的嗯明智的一个选择，那当然到了21世纪的时候呢，就是呃我们嗯国家的这个外专局哈，也是把这个美国这么好的一套项目管理的体系，把它引到国内来啊。

让我们中国的这些小伙伴们，也能够比较便捷的接受到这些资质认证的，这个培训和这个认证的一些证书的一些认可，当然同期呢我们这个虽然说自己也推出了，项目管理师的这个认证海，这是中国自己的cp m p。

只不过说呢cp m p它的这个影响力呢，跟跟这两个哈，跟这个国际和这个美国的，都是远远没有办法比的，相反是具体到软件行业，软考嗯还比较出名，做的也还不错，但是呢他没有全行业通用的。

这个项目管理的一个认证，做的是不太好的，那说到这几个认证呢，就是刚刚小结了哈，就是目前主流的啊，以这么四个为主吧，然后第一个呢就是p np啊，就是我们这一次本次要考试的，他现在在全球有190个国家。

都在推这一套体系，每年的考试呢也是四次，咱们今年的8月份呢是啊，就是正常的今年的第三次，那前2年因为疫情呢，很多小伙伴就是考试被一而再再而推，再而三的推，这个是没有办法，但是今年呢疫情的影响小了。

大家还是能够同期的考试，只不过说呢8月份是一个，我觉得是一个非常好的一个节点，因为它启用的新教材，那后面我紧接着会讲这个新教材的一些核心的，一些要点和一些变化，然后再一个呢是p two p two呢。

这个是啊英国推出来的项目管理的一个体系，在国内也能考，然后再一个呢是i p m p，i p m p呢，是国际上面一些比较复杂的，一些大型的这种项目啊，这个推的一些认证体系，cp m p刚刚说了。

就是大家可以啊不去了解cp m p，如果想了解国内的考试，就看一下软考就行了，然后这几个国外的话，这几个p mp啊，这个p图啊，还i p m p啊，这几个项目管理相关的一些认证，它们的区别哈。

pmp考试呢，它更注重的是在一些系统的知识体系和工具，和方法落地实操的这个理论上面，他是教你应该要用什么工具，有哪些工具，有哪些过程，涉及到哪些人员，而p2 呢它是具体在实际的操作上面。

告诉你第一步应该怎么做，第二步应该怎么做啊，这这是一个是理论，一个是实践啊，所以这个这个区别哈，而i p m p呢他有点这个学派，它主要是给比较偏岗位的一些这个技能啊，一些这个认证啊。

然后一些这个呃体积的一些标准，是这样子的一个分布哈，大家也可以选择在顺利的考完pmp之后，去多做一些实践，然后做实践的过程当中也可以去选择这个，把p图也考了，这个都是ok的哈，当然p mp呢再多说一句。

他他除了这个项目管理的认证之外呢，他其实还发现了另外的两个认证，叫做项目级的管理认证和项目组合管理认证哈，就是p gmp，这个还有p f mp这两个认知也都是p m p发剂，p m i发起的。

在国内也都能考这两个呢，嗯当然对比项目管理来说的话，项目管理永远是基础哈，他们两个是在项目管理的基础上面做了，对这个知识。

对技能，对经验要求更高的，嗯那关于考这个认证哈，我们前面说它含金量很高，到底有多高了，在国际上面，p m p是个m b a m p a是齐名的哈，在国内呢嗯可能p mp就是一般的嗯。

外企业可能会要求比较多，甚至现在的一些国企也会觉得你做项目管理，做项目经理的话，这个有p m p的证书要好一些，然后甚至有的一些招聘的这个岗位上面，直接写了p m p证书优先，但是在国内呢。

它整个对pmp的这个这个认可度，还是比国外的话要欠缺一点，在美国的时候，在美国啊，人家会说我是一个p m p，然后我是一个doctor，就是我首先是一个p m p专业人士，项目管理专业人士。

然后我还是一个博士，对不对，在国内肯定不会这样说，在国内都是说的哎呀我这个什么什么学校，什么什么博士，什么什么这个这个博士后啊，然后我同时还有这个pmp证书，都是这样，对不对。

那考完p m p的这个呃证书呢，那我在网上给大家找的还是一个比较新的，是去年年底的时候，杭州项目管理的一个平均的一个薪资收入啊，每个月20k到30k这样的一个平均工资，大家可以对标一下。

现在哈嗯比较低的呢，就把这个当作目标，比较高的呢，没关系，反正他这个是一个均值嘛，他这也写了区间有这么多，那项目管理呢，它其实应用的范畴也非常非常广啊，最成熟的就是最早的这个建筑啊。

你看从我们长城修建的时候就有，对不对，建筑呀，通信呀，工程呀，制造呀，包括科研，金融这些都其实是用的项目管理用的非常多的，那适合学的人呢，我们是从技术的，然后小伙伴他要说这个我想系统学一下之后。

我要转做管理岗啊写，然后项目的一些这个助理项目的管理人员来学，然后普通的职能部门的管理人员来学，然后公司的这个项目管理办公室，pmo这样的角色，ok没问题来学啊，所以他是比较适用于这些人来学哈。

那么同时呢呃应该是前不久嗯，应该就是5月份p mi出了一个报告哈，说这个项目管理的人才缺口，报告说从2030年开始呢，全球每年都需要是每年哈，它不是一共的，他每年都需要230万名的项目管理的，这些人才。

那中国呢要超过一半之前的时候，去年前年发了一个报告，是说的是从2027年开始，然后会有8800万项目管理人才的一个缺口，然后今年最新的是每年有230万，这样大家能够对标一下哈。

然后中国的需求呢是超过一半啊，所以我们学了这个前景肯定是有的哈，只要说大家真的是把这个项目管理学到精髓啊，并且呢能够实践能够用得很好，那那一定是不丑的，是为什么呢，因为每一个组织他都需要去实现。

这个就是我们不说组织，不说公司吧，每一个公司他都得有自己的核心的业务，它的业务要做，那就会涉及到一些研发，然后现在业务的过程当中呢，他如果说要做一些更新，那他要研发就是要创造一些新的一些项目出来。

他没有项目就不会有创新，就不会有更好的一些收入体系，不会有收入体系呢，那公司的盈利就很就很危险啊，那公司就发展不起来，对不对，所以项目在一个公司里面，他一定是有至关重要的一个地位，那所以所有的老板。

所有的管理者肯定都想一个优秀的项目经理，那一定是他整个公司的这个核心和支撑，对不对，所以大家小伙伴们，一定要对我们自己所学的这门知识，和自己本人的这些技能要有充足的自信，那关于持证的人数，我们前面说了。

从p m p认证的这个资质开始发起啊，一直到现在有30多年的时间，那这30多年的时间，全球的这个持证人数也是逐年在增多哈，到去年年底的时候呢，全球的持证人数是突破了130万人啊。

这个人呢我们单独看130万还挺多，挺壮观，但是你放在全球的这个人的这个基数来看，那还是比较少有的一拨人，中国大陆呢是超过了嗯，现在应该是接近50人哈，然后报考量报考量的这个你看这个比较有意思。

从18年每年他有四次是加在一起，是10万人次左右，19年呢是14万，他整个基本上是这样在增长，然后到2021年的6月，就是前年的6月，那还是疫情期间哈，光6月一个单四。

他就有这个14万的这个人是这么多人去报哈，所以呢我们前面讲了项目管理，它的发展势头很猛，前景也非常大，项目管理的人才缺口也这么大，我们知道今天我跟大家讲了，然后大家就听得到了，就知道了这样的一个趋势。

当然别人也都知道啊，所以现在报考的人数呢也是这个越来越多，所以我们有竞争啊，当然有竞争也就有动力，然后关于这个篇博客指南呢，嗯为什么说偏p m i的这个这一套知识体系，它是全球发展的最好。

然后它的认证体系也是在全球，190多个国家都在用，为什么呢，为什么他能够做到，那为什么同意我们自己国家的这个cp m p，它就影响力就就很小的啊，就是没有pmi的做的这么好呢。

那是因为tmi的这个知识体系，它几乎每4年的时候都会去根据社会环境，国际形势啊，项目的这些复杂性，和项目那些演进去更新它的知识体系哈，它并不是说我最早的哎呀这个偏不我一发行，我夸过夸我用个几十年。

不是这样子的哈，他基本上每4年都要更新一次，那目前而言呢第六版啊，你看看他的页数，从从400多页，500多页，700多页，他这个发展体系呢从发展到第六版开始，它其实整个的这个框架是没有太大的变化的。

到第六版的时候就是啊五个过程组，然后十大知识领域，这已经是非常非常完善了，包括到现在的偏方，官方都承认，这个第六版是项目管理当中的，知识体系的一个经典嗯，所以他有这么多页啊，它非常完善。

那第七版呢它不再是说哎呀，我把这个过程组再完善一下，把这是领域的这个子过程再给他这个完善一下，他不是这样子的，它是从整个结构上面去把五个过程组合。

十大知识领域全部都颠覆了哈，可以看一下，原来第六版的时候，我们说的知识领域是这十个，哪十个呢，首先项目整合，因为我们项目涉及到方方面面，人啊，财呀物呀，进度啊，成本啊，质量啊，这么多方面。

我们应该怎么样去系统的去把它这个统筹起来，然后第二个呢这个范围怎么管进度成本啊，这个项目t3 角，然后呢项目质量怎么控制，项目的资源怎么协调，项目当中如何去沟通啊，项目当中的风险，如何去反控。

项目的采购，如何去规范，去合规项目的干系人啊，如何去引导，如何去管理，是这个是十大知识领域啊，然后项目管理的标准呢，它是按照五大过程组，就是项目从启动开始要做哪些工作，规划要做哪些工作。

执行要做哪些工作，监控要做哪些工，作，收尾要做哪些工作，是按照这样的一个框架在做的哈，那么在第六版的知识体系下面呢，项目经理就学了，学了这个知识之后，那要掌握的首先是这个五个大的过程组。

里面有49个子过程，这49个子过程是怎么回事，他要输入哪些条件，它输出哪些条，输出哪些工具，然后输出什么东西，在这个输入和输出之间呢，它要用到哪些工具和方法，所以呢这种项目呢它比较适合的。

就是最开始我项目要做什么，也就是说我项目做的范围啊，这个进度成本基本上都是确定的一些预测性的，这种项目，是比较适合用第六版的这个知识体系去做的，而这个时候呢，我们项目经理需要在既定的框好的。

这个项目框架之内换位质量成本都是什么，把规划做好，然后引导者项目呢，尽可能的按照我们的计划去做，那如果出现了变化之后呢，怎么去变更啊，啊怎么去防控啊，是对项目经理是这样的一个要求，那到第七版呢。

啊也是这个基于整个这个3年大疫情，黑天鹅这样的事件，就发现有些东西啊，它其实啊确确实实是计划赶不上变化，而且是完完全全没有办法去掌控的，需求变了，复杂度变了，这个时候呢那项目的它的价值也就变了。

原来是说我们项目要做出一个可交付成果出来，现在呢是说我们做项目要有价值，那这个价值就不一定是可交付成果了，那基于这种环境的变化呢，啊这是第一个大的这个这个方面哈，第二个方面呢是说，那我们项目经理。

他不可能说，这个只是在既定的框架之内完成他的工作啊，虽然说在既定的框架之内也很难啊，这个背锅侠也是我们项目经理啊，这个委屈也都是我们项目经理在说的，那波兰项目经理一直是这样的一个状态呀。

我们项目经理自己也要发展，对不对，自己也要往这个更高的知识这个呃这个层面啊，然后呢，更高的职位上面去谋求，我们自己的一些职业的生涯，那怎么办呢，从又基于这个第一方和第二方面的原因，加在一块。

所以呢第七版哈，你看它的知识体系，首先是项目管理的原则，然后呢是项目管理的这个知识体系，原则呢就有这个管家式的管理啊，这个等等等等12个原则，我下一节课的时候跟大家具体的去讲，这12个原则是什么哈。

因为首先告诉大家，做项目不是完完全全这一种方法，也不是完完全全只有预测性的项目啊，不完完全全是这样子的，那我们首先要知道项目是什么样的原则，原则之下，再选择我们具体适合我们项目的处理，管理的方法。

那在这个原则之下，我们它的知识体系呢是不再是十大知识领域了，而现在呢变成了我们的八大技效率，大家会觉得哎呀这个该新人啊，团队啊，开发方法规划项目工作交付啊，有些人会担心哎，那我第七版学了之后。

那我那我是不是这个就是第六版的这些工具呀，方法呀，涉及不到的，不是这样子的哈，第七版的整个这个书啊，整个这个书呢他不会说是特别的这个厚，它只有200多页，但是呢，它确确实实是把我们的这个预测性的方法呀。

然后这个敏捷的这种项目呀，包括一些混合的项目的，所有的这个嗯能够用的方法工具，它都高度的去概括了哈，所以我们学的时候呢从上往下啊，那我看到评论区刚好有个朋友，这个有个小伙伴说这节课是把预告再讲一遍啊。

不是哈，预告呢是跟是给大家讲的前半部分，因为我刚问的时候，就是不是说所有的人都把预告看了，所以我前面的这一部分理论呢我还是得讲哈，那这节课的这个后半部分呢是讲啊，项目运营和项目的这个价值体系。

价值交付哈，啊推荐的书呢就是前面说了三宝600 700，敏捷石阶指南，大家嗯如果说只是为了考试的话，基本上看课件，然后听我讲就ok了哈，当然课件呢今天发出来的时候，也和小伙伴在这个群里面说哈。

说这个水印比较大，这个呢也请大家理解一下哈，因为嗯8月份是首次用我们的这个新版的教材，那目前呢在我们的老师这个圈子里面，这个教材的知识产权还是比较重要，嗯所以呢再就是大家就是稍微克服一下哈。

多看两遍可能就适应了，然后如果说实在觉得看电子版比较别扭的，可以联系我们的，教我去啊，这个要这个纸质版的课件，纸质版的课件没有关系，因为电子版的传播起来它的成本啊太小啊，所以呢这个泄露的风险太大哈。

所以这里也跟大家这个要解释一下，也请各位小伙伴能够理解哈，那关于备考的几点建议呢，就是这个啊书怎么读，我听我讲课件啊，然后呢再看看书做补充，然后对大家的一个要求呢，就是从我们的预测型。

要适应性到混合性的这些生命周期都要会用，因为我们考试的时候就是考预测，考试应啊适应就是我们说的这个敏捷哈，然后靠混合，所以呢这几种生命周期的这个方法，大家都得掌握，至于生命周期到底是什么。

然后包括呢这个不同的生命周期，有小伙伴他可能不太熟悉的，他得有什么区别啊，这个我们在后面的课程的时候都会讲到哈，那对家大家对大家的期望呢，就是说希望大家在学的这个过程当中啊，能够去实践，能够去应用啊。

就是有人会说我正好我运气比较好，我现在就是在做项目管理，那太好了，你把你平时生活当中做的项目管理，结合我们课堂上面讲的这些理论，讲的这些方法和工具，看看能不能有新的一些收获啊。

你这样学起来肯定是这个这个印象更深的，那有些人呢觉得诶，我现在我是技术转项目管理的，我还没有做这个项目管理，没有实际的经验啊，那也没有关系哈，没有关系，就是我们刚刚说了哈，你哪怕是生活当中做一顿饭。

安排一个约会啊，安排一次旅游啊，这个都是项目，也可以用我们的这个项目的这个方法去实践，去运用哈，那考试的这个内容呢啊这个人员要考，因为项目涉及到各种各样的人，项目经理是人，项目团队是人啊。

项目当中的这个管项目的这个领导是人，项目当职能部门配合的是人啊，我们的客户干系人，就是涉及到的这些利益相关方都是人，那人怎么管啊，这个是占了非常大的一个比重，第二个呢是这个过程。

我们说了项目有从启动到规划啊，到项目实际执行的过程当中，到项目的如何去监控，如何去测量项目的收尾的过程当中呢，嗯如何去更好的去冻结，去复盘啊，这个是非常重要的，那你看这个两个加在一起。

92%的这个比例了，然后业务环境啊，项目如何去合规啊，在这个这么多变的环境之下，然后如何去发现对组织，对公司对项目比较好的一些内容，比较好的一些这个变更，然后呢我们怎么样在组织里。

在公司里面去把这个好的新的方法去用，去适应，去推行这个变革哈，这是讲的业务环境，那整个考试呢是180题，230分钟，这180个题当中有五个是属于预测型的，这个就是它它是测试型的问题哈。

就是随机会抽每个试卷了五个五个，那个问题是不计分数的，也就它真正计分的是150个，然后大家算一算，150个乘一个60%，大概是105个，所以后面啊大家做题的时候，保证每道题至少是105以上的这个正确率。

这个105题做做正确的，这样的一个这个这个这个呃效率啊或证据链啊，就基本上问题不是特别大哈，啊这个谨慎原则呢今天晚上先不讲哈，这个后面大家做练习题的时候，再跟大家具体去发现，去去去讲这个嗯。

那进入到这个项目哈本身那什么是项目呢，项目我们说了，项目是为创造独特的产品，服务或者成果而进行的民事性的工作，这是我们之前600对项目的定义哈，就是我们项目他一定是要做出产品或者服务，或者是乘过来。

然后呢并且呢它是这个临时性的，也就是说我们有这个啊有开始有结束，哪怕是这个项目他很他的快的周期，虽然有点长，3年的时间，那也是有开始有结束，这个我们也叫做临时哈，然后第二个呢是独特，独特呢是每一个项目。

它一定是之前，就是哪怕是只有一个细节跟之前不一样，也叫做一个新的项目哈，但是如果说所有的东西，都跟我们之前做过的工作啊，就是如果说都是一模一样的话，那它就不叫项目，对不对，因为项目它必须要是独特的。

它是从这个从从这个状态，然后有变革有过渡过渡到另外一个状态，这个才叫项目，那既然它有变化哈，从一变到了一点或者1。1这样子，既然它有变化，那中间就有很多的不可控的因素，不可控的因素呢。

那只能随着我们的项目的进展过程当中，这些不可控制的因素了，就越来越清晰啊，我们越来越知道怎么样去这个这个项目的风险，项目的假设性的条件呢到底是什么，那可将复物呢很好理解。

就是我们具体的它的产品是什么结果，服务能力这个虚的实的都ok，他都叫做可教服务，而成果呢就是说我们的这个输出和弓箭啊，比如说我今天晚上讲完了之后，大家如果说有做笔记的，你的笔记就是咱们今天晚上。

这个课程的一个输出啊，我们做项目的这个做需求调研，做了一个这个初步的这个需求文件，或者是定稿之后呢，项目的需求评审之后的这个正式的需求文件，这个也叫做成果哈，那么什么是产品呢。

产品呢是说我们可以量化生产出来的这个工具，这弓箭呢可以是有形的啊，一个杯子，一瓶水，一个鼠标，也可以是无形的啊，这个只要是能够量化生产的，我的比如说我的这个做咨询啊，做知识，做知识，经济知识服务的。

但是我能够量化是哪，这个也叫做我的产品哈，那第七版呢对项目的利益，它不再是说嗯，他不再是说这个我的这个可教父是什么呢，而是说我要能够持续地实现我的这个商业价值，那商业价值呢。

也就是说我这个东西我不一定是可交付，我也不一定是说这个一定赚出来钱了啊，哪怕我这个项目是失败的嗯就是从理论上面哈，就是从大家通常意义上面理解上面是失败了，亏钱了，但是呢我这个为组织吸取了经验教训啊。

他也实现了他自己的一个价值所在哈，这个是第七版的对项目的一个定义，重要的是价值，嗯这里呢给大家列了几个项目，大家可以自己去思考思考哈，他到底教不教我们的一个项目，投资性的项目嗯，有没有啊。

不知道大家有没有做这个投资行业的哈，我们投资行业呢一般嗯投下去的这个十个项目，如果说有一个项目能够有比较预期的，比较可观的一些回报，那整个这个对公司来说嗯，他的这一笔整个的一个资金投下去。

就是非常有价值的，那么另外九个你能说啊，它没有价值，它没有产生这个回报，他所以他不叫项目，能够这样说吗，不能啊，因为另外九个有他的失败的一个，基础的一个积淀，所以呢才有可能有第十个项目的这样的一个成。

功，好剪纸啊，做饭公益活动，当然按照我的理解都可以叫做项目，大家如果说有不同的想法，也可以去探讨哈，那什么是运营呢，因为有担心哈，就是大家都说哎呀，那都去做项目了，项目做好了怎么办呢。

因为我们项目最终是要交付的呀，他是临时性的呀，他结束了之后，这个东西它转成了一个这个啊，业务型的一个运营，那怎么办呢，那什么是运营呢，运营就是说开展的重复性的，周二复始的持续性的这些动作叫做运营。

有些人就会讲哈，那完了完了，我是做运营的，哎我怎么我我有没有必要学项目管理呢，或者说我是不是这个就意味着我的工作类型，就是按部就班啊，就是毫无创新，就是这样去动的，不是的哈，为什么呢。

因为我们只有在运营的过程当中，他才能够去市场上面接受真正的检验，检验了之后才能知道诶，你在市场上面嗯，到底会有什么样的一些提升的一些建议，你的用户呢到底对你这个东西买不买单，基于这些建议呢。

我们又会产生一些这个呃优化一些项目出来啊，我们比如说推出了一款软件，诶，这个市场的这个用户注册用户越来越多，哎用户用了一段时间发现之后这功能太简单了，或者这个这个bug太多了。

那是不是再增加一点功能可能会更好呀，那新的项目不就野生了吗，为了增加这个新的功能，要做新的这个项目，要做完了之后，我们又推向市场啊，推向市场之后呢，市场又会给你提供一些比较好的一些反馈。

所以它是一个循环的一个系统，运营非常重要，项目也非常重要哈，所以对做运营的这个小伙伴，哪怕你是做这个职能部门的，也不要轻易的妄自菲薄，觉得自己做的工作好像没有什么创新性，没有什么价值，不要这样去想。

那关于项目和运营的这个啊不同点呢，其实就是把项目一次性的临时性的，而运营呢持续不断重复性的项目，基本上都是创新的，因为它很独特，而运营呢就是基于这个创新之后的成果去经营。

项目的工作环境呢比较的这个相对的开放，也有非常多的一些不确定性，反而运营的工作环境相对比较封闭，比较稳定，那项目本身涉及到人呢，除了项目经理，项目团队，然后还有一些咱们这个项目的这个组织体系。

可能时时不时的变化，不同的项目，大的项目小项目，那肯定涉及到人员和他的这个组织不太一样，原则上面来说呢，项目越复杂，它可能它的这个整个项目的组织是更加的庞大，但是运营呢一般就是我们说的职能经理啊。

然后运营经理啊，产品线啊，这些涉及到人都是这些，它的组织结构呢一般相对而言是比较稳固的，那创造价值啊，我的预习课呢嗯大家有看到，应该是讲到创造价值，我就没有讲了，那今天要接着继续讲哈。

我们前面说了第七版，因为项目的定义呢是要能够嗯，为组织实现一些商业价值，那什么是价值呢，价值它指的是某一个事情，某一个事件啊，它的作用，它的重要性，它的实用性到底是什么哈，那既然提到的价值，价值多虚啊。

对不对，可教父我看得见，我即使摸不着，它是一个无形的东西，但是呢我也有标准去定义它，但是价值怎么定义呢，不同的人看待这个价值，那肯定是不一样的，那我们呢啊这个给大家列了这么几条哈。

首先平常能够满足我们的这个呃，客户或者是最终用户吧，不管是我们基于客户的需求在做这个项目，还是说我们自己这个研发了一款新的这个app，新的一个产品，那你需要的这个产品服务和成果诶，这个是基础的对吧。

你这个是一部分的价值，那还有一种呢，比如说我做公益的项目，我给这个社会或者环境我做了贡献，然后我这个项目是就是，当然这种项目，通常可能这个嗯比较大型的一些企业哈，或者是一些政府机构啊做的这种这种活动啊。

或者是推行的一些举措啊，唉他们可能主要是基于这个据这个城市本身啊，对这个社会环境本身他是不盈利的，不赚钱的，但是呢他对于社会效益比较大啊，这个也是非常好的一个价值，它是社会价值。

那么还有一个呢是a我在组织内，我在公司内部我做了一个改革啊，做了一个这个引入了一个新的，一个这个自动化的一个工具啊，啊，引入了一个就是优化了一个新的这个工艺流程，那现在呢我整个这个公司的它的生产的效率。

它的这个生产力提升了啊，虽然我花了钱，好像这个提升的效率是很久才能见效果，但是呢我确确实实最后有数据来比对啊，这个也是价值，那再一个呢这个推动了必要的变革，然后在这组织原来是哎。

比如说这个大家的这个团队文化呀，还不是特别的这个明确力，不是特别的强，不是特别的团结诶，我做了一些这个项目那些举措，比如说我搞了很多很多的团建啊，然后我搞了一些培训呢，还我去激发了公司的这个人。

大家想一块做一点事情，一块呢不浪费青春啊，不浪费我们生命的这些举措诶，做完了之后，大家的团队凝聚力加强了，提高了啊，自然而然的大家在一起的这个相处更愉快，by sha，做项目的这个成功率就更大。

这个也叫做我做的这些举措，也叫做我实现了它的价值，然后呢还在乎这一种哈，我能够啊，再比如说啊，疫情期间，大部分的企业啊，大部分的中小企业他基本上都是亏损的，但是呢我在这么恶劣的环境下面，我做了一些举措。

让我的这个公司还能够啊，保持以前的这个盈利的状态啊，我的业务仍然能够有收入诶，这个也叫做我实现的价值哈，所以说呢价值它的含钙量，它的定义，它背后的东西是非常的多的，这也就是说第七版它其实并不仅仅是说诶。

我们前面做这一部分啊，做产品，做服务，做成果，做结果的这些项目的管理人员才需要学，而是说，但凡是我在带领着一个打引号的这个项目啊，我在带着这样的一帮团队在做的时候，我其实看看第七版我都是有收获的哈。

那么啊为了实现更好的实现这些价值呢，我们啊说要这个价值交付系统，价值交付系统是什么意思呢，啊这里有一张图，基本上是每一个这个组织体系啊，公司也好啊，这个公益机构也好，民非组织政府机构都好哈。

基本上遵循的都是这样的一套，这个价值交付系统，首先有外部的环境，什么是外部的环境呢，啊比如说我们做一个这个新的产品或者业务，他外面有没有这个啊法律政策的一些要求啊，啊有没有这个市场的一些这个规则呀。

定义呀，啊这是我们外部环境如何去影响内部环境呢，就是在我们的这个内部哈，组织内部，公司内部，机构内部内部，它的这个文化是怎么样子的啊，它的制度管理体系是什么样子的，这些呢都是影响着我们整个这个项目。

项目组合如何去推进，那么我们有单个的项目啊，有这个比较有关联性的一组项目项目集，还有呢为了实现组织的一些战略，去优化出来的一些项目组合，整整这个打这个大的这个打包啊，打包出来的项目。

然后在内外部环境的这个协调控制监控制下，创作出来的价值，然后这些价值的转而去支撑我们的这个运营哈，这是我们整个从这个呃这个这个价值交付体系，从内部外部环境，然后过渡到这个项目的组合，项目的几项目。

然后转到运营，进而让能够实现我们整个组织的，它的一个这个整体的战略，然后在这个过程当中呢，它的一个这个信息流哈，就是说我们说了这个一个组织，一个机构它的占领到底是怎么样诶。

就变成了运营呢啊我们说战略的时候，因为战略都是非常高层面的，一般的人呢他可能还接触不到啊，都是感觉哎都是这个公司的股东啊，公司的这个总经理啊，董事长啊，就把证据定好了，那到我们这儿呢。

可能就是具体的一个一个的这个项目，然后呢职位再高一点，经验再丰富一点呢，我做的就是项目级的管理，或者是项目组合的管理，那战略到底如何去变道运营呢，它整个是这样的一个流程哈，这个呃这个无可厚非。

也都是这个没有什么质疑的哈，那有了战略之后呢，为了服务好啊，为了支撑这个组织的战略，所以呢会出现一系列的项目的组合啊，这个项目的组合到底是什么，后面我紧接着马上会讲到哈，那有了项目的组合之后呢。

就是其中啊这个项目组合里面，它可能涉及的项目的面比较广啊，我一个公司我是做这个数字经济的啊，这个或者做智慧城市的，那我的项目组合唯一方面啊，我我我去服务这个这个比如说啊服务校园。

那我做的是这个智慧校园啊，唯一方面我去服务这个园区啊，我走的也是这个这个智慧园区，然后往大了说智慧城市，这都是我不同的项目组合，那么项目组合呢是为了服务这个数字经济啊，或者这个智慧经济我要做的一些事情。

那么到项目给予项目呢，就是说比如说我做智慧校园的时候，哎这个组合体系下面，然后我为了更好的做好智慧教育啊，那我是不是比如说啊，有一些这个电子的智慧屏啊，然后有一些这个啊辅助的这个校园的。

这个教务管理系统的啊，或者是这个学员的学习，这个这个管理的这个系统啊，软硬件我是不是都得具备啊，我是不是我我得去研发吧对吧，所以呢它是这个有关联的这样的一组这个，项目集。

去支撑我的这一个项目组合这样的一个群体，那么这些东西研发出来之后呢，我就招了一些啊销售人员呐，市场人员呐，确保我的这个产品往具体的这个学校去推广啊，他是这样的一条路径推广的这个过程。

他就其实是已经是在运营的销售部门啊，然后包括这个后台支撑的呀，去做这个软件部署的呀，啊这个这个硬件啊，假如我们去去外包给一个工厂啊，那我们每次的这个涉及到的一些采购人员，去采购这些硬件的时候。

这些通通都叫做我们的这个运营哈，所以这样站着一条线，大家理解了，那么反对一条线呢，就是从运营我们前面讲的运营，它一定是啊就是会衍生出来一些新的一些项目，因为运营的过程当中会发现问题在什么地方。

知道了问题在什么地方，就会知道我们的提升点啊，我们的进步点啊，我们的这个需求点会在哪些地方，那么针对原来的这些产品体系出来之后，哎我们做一些调整，做一些更新，那为了做好这样的一些更新呢。

那比如说我们前面讲的智慧校园的这样的一个，这个案例哈，那这位校园我原来呢啊，在这个我可能是软硬件加在一起，然后但是在运营的过程当中呢，我发现哎这个运气啊原来是我啊这个找采购的，找我的供应商去采购。

然后软件呢是我自己去开发的，但是呢在这个过程当中的文化推荐这个硬件呢，他可能他的这个这个利润率太低了，基本上大头利润也就给了这个厂家，然后呢我自己在中间呢，其实就是过一到手我也没有太多利润。

那硬件这一部分，我是不是就是渐渐的减少它的一些比重啊，然后甚至是软件呢，我在具体的这个学校的，在部署在应用的过程当中啊，不同的这个学校，他可能是不是提出来一些新的一些想法啊，新的一些优化。

那我为了达成这样的达，达成他们的一些这个新的一些功能的一些需求，那我做了项目集和项目的这个，新的一些项目出来，然后这些项目呢啊进而这个又变成项目组合，然后项目组合呢在渐渐的去调整我们的战略哈。

比如说我们全面定了一个重点，因为还不太了解市场的时候，我们就说哎呀这个要做好这个数字经济，然后以这个智慧校园为我们的核心业务，然后做这个软件一体的这个解决方案啊，现在我们调整了这个战略啊。

说我们做专业的这个智慧校园，叫做这个啊专注于软件的啊，这个这个呃智能解决方案就是不包括硬件的，这个就是战略的一个调整哈，所以它是正向和反向，大家都知道他是一个什么样的一个流程，那在这个过程当中呢。

就是为什么大家这个要学项目管理，项目管理，他其实他标准的定义，就是说要我们把所学的知识啊啊这个技能啊，工具啊，要在我们的项目的活动当中去运用，进而能够更好的满足我们的项目的要求，那有些人就说哈。

那我不学项目管理，我能不能做项目管理呢，当然可以哈，当然可以，但是呢啊没有接受过系统的学习，能够把项目管好的这些人呢啊毕竟从概率上讲，它是一个少部分的一个群体哈，所以呢嗯学了它项目管理呢。

是不是就一定能够把项目管理的好呢，当然也不是哈，因为我们说知识呢，它跟我们实践只是说是一个指导一个方向，大家只有把我们自己所学的知识，跟我们实际的这个项目活动当中去，把它更好的去结合啊，结合之后呢。

这个时候才能说我把知识去运用了，我把知识它的效益发挥到最大了，那好的这个项目管理哈，有效的项目管理呢，它能够更好的辅助我们达成我们的业务目标，能够更好地满足我们的项目相关方诶。

他期望我们达到的这些这个需求点，然后呢我项目整个这个成功率啊要提高，并且呢我能够在合适的时间，以合适的成本交付出来的东西，非常符合客户会，或者说非常符合这个用户的一些需求啊，产品很好很棒。

并且呢我在项目的过程当中，肯定会有多多少少的，肯定会有大大小小各种各样的问题，对不对，因为我们说项目是独特的嘛，那既然我在这个项目过程当中，唉，我遇到问题我是怎么解决的啊，这个有一些争议的。

我是怎么样去协调的，有一些风险我是怎么去防控的，然后呢我是用了十个人完成这样的一个项目，达到达到这个比较好的效果，还是我用了100个人才达到这样的效果，优化组织资源的使用，然后呢我在过程当中啊。

我意识到这个项目可能有一个比较大的风险啊，我怎么样去这个去做了一些措施，把这个风险去尽量的影响减少到最低啊，或者说呢这个风险他的我就做了一些措施，让这个风险就避免了，就不发生了啊。

这个就比较考验项目管理的一个水平了，包括就是大家可能通常会遇到的，就是客户不断的在变，不断的在提今儿的一个需求，明天一个需求，哎呀这个这个嗯计划赶不上变化呀，那怎么办。

我们以什么样更好的方式去引导我们的客户，或者去管理我们的这些变更，这是我们做了项目管理，学了项目管理之后，要争取给自己立的一个最基本的一个要求哈，那如果说项目管理管理的不好呢。

啊可能最明显的这个时间超了呀，成本超了呀，唉质量不合格，或者说质量比较差，然后甚至呢反攻，然后呢范围呢不断的扩客户，让做啥就做啥，不得已又不敢得罪甲方，或者是在这个过程当中，甲方的要求比较苛刻。

经常去半夜加班诶，跟甲方一吵架，客户从此把你拉黑了，你以后这公司再也接不到他的活了，组织的生意受损了啊，或者说你这个所涉及到的这个直属领导，对你们干活的效率，对整个团队不太满意啊，这个就是项目管理。

典型的项目管理没做好啊，那就好就会遇到这样的一些这个这个后果哈，这个后果严不严重嗯，那要看我们怎么理解啊，你严重的这个你就觉得哎我大不了我辞职，我不干了，对不对，我换个公司。

这样可能找到一份哎薪资还不错的工作，但是对于组织来说，公司来说，公司就惨了呀，那公司你走了，拍拍屁股走人了，公司怎么办呢，公司得给得给咱们都所有的成本，对不对，所以作为一个项目管理的一个人员哈。

项目经理不管是我们是在哪里，在哪个公司嗯，基本的项目管理的人员的这个素质可以有哈，既然我们自己做的项目，那首先我们为组织带来什么，然后其次呢我们做这个项目的时候啊，为这个团队，为项目的团队啊带来什么。

在最后呢做这个项目做完了之后，我们自己能够收获，去收获什么，能够提升什么哈，那项目及前面讲到了项目集是什么，是项目级呢，这个嗯有可能考试会考到哈，项目级呢就是说是一组比较有这个相互之间。

项目和项目之间它是有关联的啊，这样的一个这个项目的一个集合体，它其实跟我们项目的这个分界点哈，在实际的操作过程当中，它的分界点项目是相对而言它的啊，这个项目是相对而言它的嗯，这个框架还是比较明确的。

就叫就当做项目去做，但是有一些呢，我们可能只有一个模模糊糊的方向，在这个方向之下呢，我们有可能做很多个项目才能够实现这个方向，那这个时候呢，我们更适合的方法就是项目级的管理哈，所以他的观点。

他的关键词如果说考试考的话，就是项目和项目之间相互关联，相互协调，那什么是项目组合呢，项目组合呢是啊，因为任何一个公司它嗯资金肯定是有限的哈，这个大家很好理解，对不对，他不可能说所有的项目都要去做。

必定要在所有的项目当中有所取舍，嗯这个就跟我们啊自己做投资一样哈，就做股票的时候，大家也会想这支股票很好，想买那只股票也觉得很好，想买，但是子弹有限呀，那我们得选择一个最优的这个标的物，对不对。

公司也是一样的，要选择一种最优的这个项目组合哈，所以呢嗯就是这些项目和项目之间的，它它不一定是相互关联的，这个项目及刚好是相反的哈，项目组合呢是说选择它是要排序，比如说我排了之后，我先做a项目。

然后我再做b项目，或者a和b同时做，然后我c项目啊，先不管资金不够了，资源不够了，我先往后置哈，所以它的关键词呢是啊这个要有优先级，也比较好理解哈，然后啊产品的生命周期，产品的生命周期呢。

嗯任何一个产品哈，它的生命周期呢就是都分了四个大的阶段，因为我们前面说了哈，你从价值交付体系过渡到最后，这个项目完成了啊，这种出来的东西它都是产品啊，对不对，有形的无形的都ok啊，因为你要运营。

你要做业务啊，那你就有产品啊，你既然有产品的话，那它就有产品的生命周期，所以呢产品的周生命周期呢它有四个阶段，第一个引进阶段，我们也可以把它叫做这个这个投入期哈，然后第二个阶段成长期。

第三个阶段呢是成熟期，第四个阶段呢是这个衰退期嗯，怎么样去理解呢，在任何一个项目最开始的时候啊，比如说我发现了市场上有一个需求诶，嗯就就比如说这个啊，这个现在家政服务业哈很火嗯。

大家就觉得现在越来越多的九零后啊，甚至零零后啊，他们结婚了，甚至生孩子的错都不擅长，或者说也不愿意在家里面做家务啊，那怎么办呢，老人又不可能去帮忙嗯，那那你需要有比较有素质的，这些这个家政服务人员。

去给他们的家做好职者打理啊，清洁呀这些，那我为了做好这样的一个这个，这个瞄准这样的一个市场需求啊，为了响应到这些九零后，零零后这些年轻人他们的一些需求，我就做了一款这个a p p，除了app我干什么呢。

哎我就让这个这些小年轻们，可以在我的这个平台上面，去更好的找到一些优秀的家政人员啊，就有点像这个五八同城，现在转型做的一些业务哈，那为了找到这些更好的这个家政人员呢，诶我要投入人力和投入资金。

去做这样的一款比较好的一个a p p，对不对，这个a p p呢啊，它不仅这个像传统的这个5258同城，可能只是一些简单的一些信息罗列在上面，那我现在呢唉我还能根据啊不同的这个业主，他在什么样的小区。

他的一些日常的一些消费习惯，我列了一些大数据啊，我这个后台这个跟这个淘宝啊，或者是跟这个这个啊腾讯啊，去跟他们去打通啊，我能够做一些分析，看看这个业主他更适合，他更倾向于什么类型的这个家政人员啊。

然后我另一端呢，我对这些家政人员，我也有一些比较好的一些数据分析，他过往的一些履历呀，啊他之前服务过的一些这个客户，对他的一些评价呀，有一个基本的这个家政人员的一些画像啊，这款a p p出来了啊。

异端啊去找这个啊做广告啊，然后做做推广啊，让这个更多的呃客户群体啊，也就是说的这些小年轻们能够看到，然后另外一端呢啊我花点钱，让这些家政人员在我这个平台上面去注册，对不对，这个就是投入期。

成长期呢哎这个a p p m投入市场之后，发现最开始a第一天100个用户，然后第二天呢诶一下子拓展到1万个用户，然后慢慢的慢慢的，这个这个用户的注册量越来越高哈，诶这个业务呢基本上成型了。

这时候在我们的成长型，那在成熟期呢，就是说我这个用户a说出来的平台啊，像五八同城，现在一说谁都知道五八同城，他到底啊这个嗯是什么啊，是干什么的，非常厉害，到一个生殖器，然后到衰退期呢，这为什么要衰退啊。

这个是没办法，就像人生老病死一样，任何一个产品呢，如果说外部的环境没有任何变化，那么产品是可以一直用的，但是很不幸产品一直在变啊，对不对，那比如说我们刚刚讲的这个这个呃，以大数据为基底的。

这个家政人员的匹配的这个问题，那么啊经过了非常多的海洋的这个用户啊，发展的一些点啊，结果呢发现到现在的时候啊，这些小年轻对家振宇诶又有不同的一些诉求，那你原来的这个这个软件，如果说你不做任何的更新。

那可能他们用起来就会觉得诶太鸡肋了，嗯还不如现在新出来的一些软件诶，他做的功能更简单，它好像这个呃画像更精准啊，他的这个收费还更低，他可能会选择另外的一个平台，那你这个平台如果不做任何的变革。

不做任何的这个改进，慢慢的就进入了一个衰退，一个没落的这样的一个环节哈，绝大部分的这些中小企业，或者说甚至是一些大公司，它的一个产品都会经过这样的一个衰退期，但是像这个像可口可乐哈。

这种是嗯比较特殊的一些案例，这种案例毕竟是少哈，当然这里要跟大家强调的一点是，我们产品的衰退，并不是说意味着这个公司就衰退了哈，所以公司为了一直保持我们自己的盈利，保持我们的业务比较好。

所以公司也要不断的去研发自己的一些新产品，去优化自己的一些产品，以更好的去适应啊我们新的市场的需求啊，我们新的客户的一些群体哈，所以这也是为什么就是有一些小的公司呢，可能还在想诶。

我我现在的这些客户他又想要什么，但是有一些大公司呢，他就会想诶，我未来的这些明明后啊，他的消费习惯，他日常的这个生活，它是需要什么样的呀，一个服务就在想这个有前瞻性，当然也有这个资金和人力的去投入哈。

那既然说到产品它有生命周期的话，那肯定就会存在一个啊产品的管理，那产品的管理呢，他是说在我们生命周期的任何时间点，都可以根据我们环境的变化去启动我们的项目，或者是项目集。

然后呢来增加我们这个产品的一个适用性哈，这个是产品管理的一个定义，那么产品管理呢为了做好这样的产品的管理，然后我们要建立一个稳定的团队提供资金，然后做好项目的渠道管理哈。

产品管理不是说这个本次的一个这个重心哈。

大家要跟项目管理把它区分开来就行，那这里呢嗯更直观的去列举了我们的项目啊，项目集啊，项目组合呀啊这个项目产品啊，它到底有什么样的一个啊不同的一个区别点，那首先项目呢它这个是短期的临时的。

然后项目集呢因为它是一组比较有观念的项目，放在一块再管，所以呢它涉及到的周期持续时间，一般情况下是比较长，然后项目组合当然是长期，因为项目组合是直接服务我们战略的战略。

不是说1年2年马上就能够达成我们的战略的，而产品呢也是一样，产品呢是我们这个东西，这个项目他出来之后，他转为运营了之后，他要长期的去为这个产品做好，它的这个市场的推广的工作。

这是他的一些这个呃这个变化哈，那么范围呢项目它有明确的这个目标，而项目级呢一般他是说整个这个组件交付，它的总收益是什么，这个总的项目集当中有，有的项目它可能是亏损的，有的项目它可能是收益的。

比如说投资项目对不对，这个项目的这个企划项目组合，项目组合呢是随着项目组织的目标的变化，就变了，你目标变了，我组合当然没变，目标没变的，一般情况下还一个公司的战略不标，这种变动的可能性。

短期之内变动的可能性不太大，所以项目组合一般短期之内是不会变的哈，那么变更项目呢，一般变更它会有一些这个专属的，一些变更的一些流程，然后项目集的话，在这个变革的过程当中，项目级的团队自己就会去探索哈。

哪些是更适合我们这个项目级的，然后进而去优化去调整，而项目组合的这个变革呢，一般就是说嗯持续的监督，持续的监督内部外部环境，然后呢来从而来影响我组织的一些战略，当然这个后面的这个成功啊。

怎么样去表示他的成功啊，你看项目基本就是以客户的满意度与预期成果，然后项目集呢可以实现这些收益的效率和效果，然后项目组合呢是总体的，它的投资的一个绩效和整体的一个收益，来进行衡量的啊。

项目的这个这个产品呢，就是通过了我这个具体的他的这个项目本身，它的这个在运营的过程当中，他才能那个收益啊，它是怎么样子去衡量，嗯这个是比较直观的一张图哈。

那与项目有关的一些职能呢，因为我们说了呃，项目它涉及到的人和事非常多，所以呢项目交付呢他肯定是有我们的这个团队，有我们的人去驱动的，所以呢在这个时候呢，有就是跟项目有关的一些职能哈，什么意思。

也就是说我们做项目管理啊，到底应该做哪些事儿，那首先提出目标和反馈，为什么是这一点就是非常重要呢，是因为我们在做项目的过程当中，我们是切切实实离项目最近的那一部分群体哈，这是因为我们离得近。

所以我们更清楚这个项目诶，他在推行的过程当中，他当初的这个目标，到底是有没有天生的一些缺陷啊，我这个如何去跟组织里面，去跟高层里面去反馈啊，去检验，这个是非常重要的，就是不要说项目经理就闷头去干。

反正你老板你领导说了我行不行，我也不负责，我就你你怎么说，我就怎么干，不要是这种形态，然后第二个呢开展工作并贡献洞察，那你围绕着我们的项目的目标啊，我们要去做一些项目的一些工作，并且呢你只有洞察。

你才能够提出一些反馈，你如果说不值得去洞察，不值得去去思考这个项目，他的这个意义和价值啊，以我们的实际到底是不是符合的，那你没有这样的洞察动作，你当然也就做不出来第一步哈，然后在这呢提供资源和方向。

那作为项目管理而言呢，你要为我们的整个项目团队，因为他是在我们的这个管理之下啊，去更好的去把我们的这个项目的工作，把它做出来，然后把我们项目的成果把它做好，那这个时候呢我们怎么样去啊。

给我们的项目团队去做很好的这个指引啊，让他不要走弯路啊，让他知道自己该干什么，那要运用到我们专业的这个知识工具，要引导和知识啊，这个引导引导我们的团队内部，然后呢支持他们，并且引导我们外部的这些团队啊。

啊引导我们的客户啊，引导我们的供应商啊，更好的参与到我们这个项目当中来啊，提供监督和协调，因为项目它不可能是完完全全按照我们制定的，这个啊这个目标和计划去走，那在这个过程当中。

如果说团队之间发生冲突了呀，啊如果说你说好，这个职能经理明明说要给你安排人，然后到临时上课了，这个人安排不过来怎么办呢，我们怎么样去学堂呀，这也是我们项目经理啊，要做的一个核心的一个工作。

然后在一个维持整理提供业务方向和洞察，业务方向和洞察呢，这个这个是基于项目工作，这个是基于业务方向有一定的区别哈，维持治理呢是说我们在这个项目的过程当中啊，项目的组织架构啊，他怎么样能够更好的支撑。

我们这一类型的这个项目啊，这个怎么样从这个激励啊，奖惩啊，这些这个项目的团队章程啊，怎么样能够把它做的更好，这都是哈我们项目的必须要做的一些职能哈，这也是我们作为项目经理要做到的，这个基本的一个要求。

虽然说这个要求嗯，这个嗯没有什么没有什么标准化哈，就是有的项目它可能比较小，有的公司要求比较低啊，所以我们这些的要求，那可能是一那有的公司比较大啊，他负责的这个项目呢也比较的复杂。

当然这个项目经理呢他的职位的权力也比较大，那他的所有的这些框架加在一起，他的标准他可能是十啊，所以这个呢要根据我们自己所在的行业，所在的公司所管理的项目的不同啊，进而去给自己提一些不同的要求。

那什么是项目经理呢，简单来说就是由公司来委派管理这个项目，来实现这个项目目标的个人，那p m i官方呢啊，对我们项目经理还有一些这个啊要求啊，这个要求是什么呢，首先我们这个要根据不同的环境来选择。

更加适合我们这个项目的它的工作方式，那比如说我完全基于市场的需求，唉，我我比如说我前面讲的，要做一个新的一款产品啊，做一个新的一个这个app，那我可能更加适合用一些敏捷的方法。

因为我现在还不完全确定我要做哪些内容，做哪些功能在里面，那比如说我现在做的一个项目是建一栋大楼啊，这个大楼设计的很好的，这个各种细节啊都是标标准准的，那我可能更重要的是，选择一个预测性的一个方法。

然后第二个方面呢是啊这个商业敏锐度，因为现在哈我们做项目的时候，我们接触的甲方啊，虽然说不一定是甲方的高层，客户的高层，但是呢我们接触的是甲方的这个项目经理，或者甲方的这个项目团队，要支持他们。

是将来能够啊去最可能去应用我们这个项目，运用我们这个产品，运用我们这个这个啊这个这个需求的这些人，那他们呢肯定对我们的需求是理解和了解，是更深刻的啊，那基于他们的一些反馈呢。

我们能不能给我们的产品做一些优化，做一些提升啊，并且呢在做项目的过程当中，哎如果我们去啊通过这个甲方那边去聊天，突然发现诶甲方好像有一个啊新的需求，那这个需求呢诶我能不能很好的帮公司去抓住，哎。

帮他去跟我们自己公司的一些商务，去做一些链接，诶这样给公司拿了一个新的项目，拿了一个新的订单，一个合同啊，商业敏锐度，这个是对我们项目经理哈，这个要求就不太一样了，相当于是你出去。

你就是一个综合的一个公司代表，不仅要现在做好项目，还要维护好客户，还要给公司拿新的单，对不对，那影响力技能，影响力技能呢，其实啊原来老板的这个pmi人才三角呢，它的影响力技能就是就是领导力。

但是呢我们现在呢就是新版的这个，就把影响力替代了领导力，为什么呢，因为除了啊在项目的过程当中，除了更好的去给这些项目团队，去引导他们去干活，然后去更好的一起达成了一个项目标之外。

还要啊还要更好的去影响我们的相关方啊，影响我们的这个啊甲方，影响我们的这个直管的这个领导啊，让他们更好的来支持，来协助我们完成这样的项目，同时呢在这个项目的过程当中诶，我怎么样去不断的去学习。

去吸收一些新的一些方法，一些流程，然后能应用到我的这个呃项目本身当中，并且呢啊如果说有一些细节的一些目标，如果他要有一些变动，那我怎么样去影响我们公司领导啊，去做好向上管理啊。

能够让他适时的做好这样的一个正确的调整好，所以这个是新版的，对这个项目经理的影响力的一些要求哈，所以他你看大家也可以看出来，他远远不是领导力这么简单，当然这个只是说跟影响力比起来。

它不是相应领导力那么简单，说起领导力，领导力他也是一个非常大的一门学问哈，这个我们后面再讲这个团队管理的时候，会着重的在细讲领导力哈，那么嗯项目呢因为我们一直在说哈，他一直在变啊。

项目的整个价值交付系统呢，是受内部环境和外部环境，的一个变化和一个影响，那到底是什么样的影响呢，啊就是首先内部环境呢我们组织过程，资产过程，资产呢，就是这么多年公司沉淀下来的一些经验啊，啊一些模板啊。

大家可以理解这个模板，合同模板，文件模板规划的模板，然后呢一些治理的一些文件制度，然后有一些数据的资产，知识的资产，还有非常重要的，我们这个公司它的文化结构啊，它的这个嗯制度到底是什么样子的。

然后呢公司他的这个信息技术啊，这个软件啊上没上上的多不多，好不好用啊，资源就是我们涉及到的这些啊，人财物，当然财啊大家一般可能涉及不到，主要是人和物团队给不给力啊，啊这个物件硬件速度快不快，对不对。

员工的能力，是不是大家都是北大清华毕业的高材生啊，还是说一般市场上这个过来的，这个一般性的这种这个这个没有什么基础，没有什么经验的这些人员啊，这些都是我们会影响到项目交付的，一些内部的环境。

那么外部环境呢啊我们市场条件啊，这个允不允许你这个东西是不是天生有一些，这个这个市场上面会有一些这个抵触啊，比如说这个嗯前2年很被裁掉的这个k 12哈，kh 2啊，培训机构是把钱都赚走了。

家长也都很希望自己的孩子做培训，但是呢k 12它背后的逻辑肯定是有问题的，为什么呢，因为k 12他学校老师啊，谁老师从哪儿来的，老师从学校来呀，那既然学校老师能够在外面的培训机构去赚钱。

他在学校就少交点呗，对不对，学校都交完了，外面培训机构还教什么呀，对不对，没法赚钱了呀，所以呢就就学校教的很少，然后呢就责任很多，责任就转嫁到了家长身上，然后渐渐的这个家长跟学校之间，矛盾就越来越大。

所以呢他这个k 12的这个整个业务这个模型，它从根本上面他可能会有一些的这个问题哈。