龙哥盟 PMP 课程笔记（三十）

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P69：第四部分 价值交付环境中的项目管理 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

Hello，各位同学晚上好，晚上好，看一下声音是否正常，课件能否正常显示，咱们五一之前最后一小段课程给大家加加课，把第七版介绍一下里面有什么东西，晚上好，晚上好，各位同学晚上好，还有十秒钟时间即将开始。

今天晚上的课程声音能听到吗，视频能看到吗，课件正常显示吗，9876543210好，谢谢，接下来各位同学啊，咱们开始今天晚上的加课，然后呢，今天其实前面讲过了五大过程组，十大知识领域，49个管理过程。

告诉我告诉我们预测性项目的管理管理方法，游戏规则，然后呢又说了敏捷仨三带俩五，最关键的就是三个角色，对不对，然后三个攻坚大曲周知，小区周知和增量，还有什么五个事件迭代加上规划，这就是咱考试的全部内容。

那接下来我们第七版内容啊，咱们第一天上课也说了吧，第七版的内容干了什么事呢，就是把这一大堆知识，这一大推理知识我们换了个角度去描述，说换了个角度重新包装了一下，是说呀我们管理项目有哪些原则。

最后总结分类变成了12个原则，然后说我我们管项目的时候，需要关注哪些方面呢，哎就变成了八个叫技教育，做过预习的同学，你一看那个绩效率啊，就好眼熟啊，规划绩效率，监控绩效率，工作绩效预对交付绩效率。

然后干系人绩效率，团队绩效率，这不就是管团队，管干系人，管规划管监控，以此类推吧，所以他其实就是对原来的知识点，重新做了个分组，在此基础之上增加了一丢丢一丢丢新的知识点，增加的不太多啊。

所以这段课程相对各位同学来说啊，你听起来应该相当于复习，听起来应该相当于复习啊，如果没有复习感觉的同学，今天这个课，听起来可能就没有什么太多的收益了，还是呢需要大家再去回去，我们去把49个管理过程。

还有敏捷的课程听完，要不然可能没有收益啊，因为讲的非常快呀，全都讲过了，大部分好，那咱看看第七版到底说了啥，Pmbok，咱们那个官方教材，它的结构永远是这样的啊，一部分叫标准，一部分叫指南。

标准是经过ISO国际标准化组织认可的东西，那咱第一部分标准里面其实就是12日原则。

指南呢就是那八个基教育好，所以看看说知识体系指南，包括导言告介绍，大概介绍一下技巧玉，介绍一下什么什么裁剪方法，等会啊顺序错了，这个这个东西好像不太对，这是各位同学稍等啊。

因为因为这个课件是上次下课传上来的，好像不太对等，我等我重新来一下啊，稍安勿躁，稍安勿躁，等我切换一下课件哦，马上就要开始喽，好了开始了啊，好说，导员价值交付系统，项目管理的原则，这是第一部分，第七版。

第一部分内容叫项目管理的标准，分成这些内容啊，这部分内容刚才也说了啊，相当于复习了非常非常快，导演后面复习的时候可以不看了，没什么东西告诉我们什么目的目标，然后呢。

说用这些东西帮助我们提高项目成功的可能性，1。2，关键术语稍稍有一点点东西了，第一个单词叫outcome，成果成果，这个我们之前讲啊，指导与管理项目工作，按照计划去干活，得到的可交付成果。

现在呢现在更倾向于把它什么呢，物化叫可交付物，就是要DELIVERBD，什么DELIVERABLES哎，物化它说这是我们的可交互物，那可交付对用户到底有没有价值呢，就是效果好不好呢。

诶所以现在更更凸显一个价值交互吧，还记得那个需求跟踪矩阵吗，更凸显一个价值交付，所以又又又提了一个新词叫outcome，说呀某一个过程或项目最终结果或者是后果，后果再好理解一点就叫效果。

所以粗暴帮助大家带场景去理解这玩意儿啊，比如说我感冒了，我想吃感冒药，我去商店买白加黑诶，人家把白加黑递到我手里，这就是我的可交付物，对不对，这是我的可交付这个东西对我来说诶，效果好不好呢，不知道。

如果效果好诶，刚好让我症状得到缓解，那说明得到了outcome吧，如果吃了半天没感觉没反应诶，说明这个东西没有效果，对不对，所以现在我们要关注关注啊，不是客户要啥就给啥，我们要去分析他的业务需求。

耳熟不耳熟呢，分析他的业务需求，他的业务是啥呀，他有什么问题呀，有什么痛点需要我们去帮助他去去解决呀，也就是人家到底为什么要这个东西，对不对，考虑到我们交付交付物对它的价值，更好的做到价值交付。

敏捷那段就强调这个东西了吧，这么多需求，我们要有一个专业的人士PO排排序，看看哪些需求优先交付，对能够满足用户的业务需要，能够帮助用户解决他业务中的这些问题呀，痛点呐，从而做到价值交付，哎就这意思啊。

这个单词了解就可以了吧，咱们传统项目和敏捷项目，现在都在强调价值照顾，传统项目就是需求评估，商业论证，效益计划的制定出章程，然后咱收集需求，得到需求文件，然后接下来需求跟踪矩阵，对不对。

需求文件是不是满足人家的业务需要呢，来确保收集到的每个需求的有效性，然后呢再把需求和成果连连看，未来呢我们要跟踪成果的状态，完成了测试了，验收了，移交了，确保最后确保最后做到价值交付。

对除了东西交给人以外，还要产生相应的效果，所以再看后面这段文字就好理解了，说成果呀包括输出和弓箭，但通过聚焦开展项目所交付的收益和价值，从而使得成果具有更广泛的意图，这是最终的效果，对不好。

这个单词有一点点印象就可以了啊，价值交互，价值交互主打强调的就这个逻辑，那再往下没有新的单词了，项目组合知道了吧，不解释啊，讲过的内容全都不解释，项目及项目，项目管理，项目经理不解释不解释。

然后项目团队价值交付系统是什么玩意呢，你看这些东西眼熟不眼熟，对对对，企业来说，第一天上课目标愿景使命使命价值观，做好企业的战略规划，接下来就有了四大管理，四大管理方法，项目项目集呃，项目和运营。

项目集和项目组合这四个玩意儿，这四个玩意儿，再加上我们的产品管理，共同构成了价值交付系统，对对产品管理关注的是什么呢，是做好产品的规划和设计呀，所以在敏捷环境之中，敏捷环境之中强调的是。

如果用户需求不太确定，如果技术方案不太确定，那我们就要有一个专业的人士去做好产品的，高屋建理方面的规划和设计，产品的愿景，产品的路线图，产品的发布计划，并且呢随着我们可交付成果。

可交付物的不断产出去分析诶，要不要对未来的产品做调整，就像那个滑板车，自行车，摩托车，小汽车，以此类推吧，诶那这一大堆东西就共同构成了价值交付系统，因为我们自己的项目可能和产品相关吧，可能会和运营相关。

对不对，然后呢和其他项目存在的依赖关系，有了项目集，另外呢要做的事这么多，排排序，帮助我们更好地分配人财物，这项目组合这一大套东西，共同组成了组织里边的价值交付系统。

再粗暴理解就是这堆东西帮助企业赚钱呗，对好那价值没什么可解释的啊，那再往下本标准的受众。

这都可以不干了，就是跟项目有关的人都可以看，对不对，好知道这段知道知道这段的意思就可以了啊，然后再往下就说到了，既然提到了。

第二部分呢就是价值交付系统，既然提到了价值交付，他就开始导出了这段内容，你看看目录创造价值，组织治理和项目有关的职能项，项目环境，产品管理要考虑的因素，好像没有什么新的东西啊。

所以后面复习的时候过一遍就完事儿了，车轱辘话来回说啊，第一创造价值，说项目存在于更大的系统之中，对不对，因为我们可能上面有项目集，项目组合，还有运营，还有什么组织过程，资产事业环境因素。

再往上就是企业行业对国家国际以此类推了，所以项目创造价值的方式，这都不念了吧，帮助企业带来各帮助企业带来各种各样的好处，创造产品啊，服务啊，成果啊，降本啊，增效啊，提高质量啊，以此类推。

这都了解就可以了吧，项目在帮助企业创造价值，从而让企业状态发生变化，从当前状态经历过渡状态，从而达到将来状态，那为什么有项目呢，可能因为各种各样的原因和理由哈，什么技术进步，法律要求，对不对。

相关干行人需要以此类推啊，什么组织改革，各种各样的原因好，第一天上课都讲了，然后再往下说，我们可以通过各种各样的东西，来帮助企业创造价值，因为可以考虑项目啊，产品啊，运营啊，保拉共同构成了驾驶交互系统。

见过了吧，那再往下就是说诶，说显示了价值交付系统的示例，它有两个项目组合，它们包含了多个项目和项目集，咱们第一天上课说的那个说有的项目独立存在，对它孤立的存在，有的项目之间存在着关联关系。

把它扔到项目基地，然后呢有的项目集太大了，拆成子项目集，另外呢有的事情和企业的战略相匹配，把它放到项目组合里，这张图和那张图一模一样，就是换了个角度，就是换了个角度啊，我们公司有两条事业事业事业线。

一条做新能源汽车，冰箱彩电空调沙发，一条线坐摩托车好，这是我们的两条战列线，那接下来，我们把符合战略的东西放到这个圈圈里，这条线是做新能源，这条线是坐摩托车，以此类推了吧，这都是复习啊，没有新的知识点。

好文字全都不念了，然后再往下这张图是这两个东西，敢不敢猜，价值交付系统是组织内部环境的一部分，在环境受政策程序，方法论框架，治理结构等制约，内部环境存在于更大的外部环境因素之中，包括经济竞争环境。

法律限制等等，嘿一对好朋友，事业环境因素和组织过程，资产事业环境因素分成外部因素，内部因素，组织过程，资产分成我们的过程，政策程序，还有各种各样的历史资料库，对不对，这段文字和那个东西一模一样啊。

听听就可以了吧，好然后再往下说，价值交付系统，帮助我们创造产出成果的可交付物，就是以前的叫可交付成果，考试的时候，现在可交付成果，可交付物不用那么严谨的去区分它啊，然后呢最后我们要关注最后带来的效果。

刚才说过了，然后信息流见见没见过那个奥迪四个圈啊，OPM那张图还有印象吗，说领导定战略，根据战略，我们对项目组合的内容做出相应的调整，我们不做不做摩托车了，做新能源，然后把摩托车相关的项目都给他推出去。

把和新能源相关的项目扔进去，再排排序，合理的分配人财物，那我们关注的是A我们的项目啊，项目集啊，创造的产品服务，或者我真的帮助企业带来了价值吗，所以他要去分析哎，我们这个项目组合管的到位不到位，对不对。

看看是不是好钢用在了刀刃上，对不对，那项目和项目集呢，创造的产品服务或成果运营啊，你这东西卖的出去，卖不出去啊，所以他要根据运营的反馈来分分析，验证有没有实现目标效益，那项目和项目及帮助企业创造价值。

运营呢还要去分析啊，运营还要去分析啊，我们这个东西卖不动，要不要对战略做调整呢，就这个道理吧，好这段没有新的知识点，听一听就可以了，商业环境会发生变化，出现影响企业的因素，我们不得不启动项目去进行应对。

从而帮助企业创造价值，再通过运营想办法实现这个价值，那运营的过程中发现这个价值实现不了，我们再找高层，要不要考虑，要不要调战略，车轱辘话来回说好，然后2。2组织治理系统，这里边没东西啊，想看就看。

不想看可以不看了吧，组织治理，组织治理还记得是什么东西吗，咱说到组织治理啊，项目治理啊，这玩意约等于这个权力的分配吧，定游戏规则，组织架构啊，流程啊，政策呀这些东西啊，这段文字可以不看了，那2。

3还是值得看一遍的啊，那和项目有关的职能，大家后面复习的时候，也先也像现在讲课的方式是一样的啊，看看这些角色能不能想到什么，想到什么就可以了，好说有些项目受益于去中心化的协调，用这种协调方式。

项目团队成员会进行自组织和自管理，这是啥敏捷对对敏捷团队不太多，九个人左右，大家没有领导啊，我们是一个服务员啊，然后PO你干你的开发团队完成关注怎么交付，PO关注做什么事情，诶对不，这种我们要打。

想办法想办法打造一个成熟的资组织团队，再想到前面讲过的讲的那个组织架构，什么职能型弱矩阵，那个那个大表格第一行就叫简单简单型吧，对不对，去中心化的这种东西吧，说大家都是兄弟并肩的上啊，平起平坐呀。

对不对，就这东西啊不行，而其他项目则授予指定的项目经理，或类似的角色领导和指导集中化协调，这不是我们规划资源管理跟的事情吗，对不对，传统项目规划资源管理，我们要定组织架构，定RAMRCI责任分配矩阵。

对对定岗定编，然后再去想想这些人怎么配备，怎么招聘，怎么奖励，怎么钱财，以此类推，不行吧，最后这两段话听完了之后呢，就变成人话，就是说啊人太多呀，需要需要分层级，需要分369等，咱就化组织架构。

那有一些有一些多变的环境下敏捷这种项目啊，我们是打造小团队作战，对不对，打造一个通才自主制跨职能的团队，这样的战无不胜啊，最后一节一总结，看情况好，后面的文字全都不念了，那再往下看看啊，具体的职能说。

231提供监督和协调，具有此职能的人员通常精心安排项目工作，帮助团队实现目标，包括领导规划，监督和控制活动，这活儿谁干的，项目经理就兵分两路了吧，兵分两路了吧，传统项目咱还是操碎了心，对不对。

敏捷项目呢，我们可能就把这个什么规划执行监控的权利，交给成熟的自组织团队了，然后呢我们变成服务型的领导，对不对，但是不管是敏捷项目还是还是传统项目，不管是敏捷项目还是传统项目啊，传统项目权力在咱手里。

敏捷项目呢权力交给团队，但是呢不管是传统传统还是敏捷，我们都是热心的服务员，帮助指导辅导启发，关心员工的成长，关心员员工的发展，想办法提高员工的能力，这个大道理是一样的，他最终的底层逻辑就是那个塔克曼。

对不对，不管是什么模式，总之啊我想办法打造一个成熟的团队，咱就可以放权了，对不对，把这种决策权交易到团队手里，由团队自行完成工作的规划，执行控制，咱就转变工作重心，关注员工的成长发展，什么环境条件。

以此类推了啊，好了解就可以了吧，现在教材上这部分内容全都没什么需要背的啊，今天的课主要是说这个东西是新的，之前没讲过的，大家再重点标一标，剩下的内容都是通过阅读，通过阅读更好的去回忆之前讲的那些大道理。

这是非常非常强调的一些新的价值观，不是新的价值观，新的一些新一，这是一些比较重要的重要的这个思路好，知道了，这就不念了，然后提出目标和反馈，具有此职能的人员，提供客户和最终用户的观点见解和清晰指导，诶。

谁是客户的代言人，谁是客户的代言人呐，说这东西呀，他去反正我也我也不懂，他有这个专业知识，这事都找他呀，产品负责人吧，没错，PO啊，对PO是代言人呐，他代表他去他去了，找他去搞，搞定客户，搞定最终用户。

他来根据客户和用户的反馈去分析啊，我们这个产品到底往哪走啊，他去搞需求啊，对不对，好知道这个意思啊，嗯所以你看后面的文字也需要读吗，需要读吗，说项项目需要客户什么什么对流啦，做做出明确指导，对不对。

这肯定肯定没啥可写的导，那在适应型和混合型项目之中，项目更需要获得持续反馈，对不对，适应型不就是敏捷吗，我们需要小步快跑，小步快跑，进短进，周期越短越好，尽快的获得客户的反馈，因为我们不确定。

因为我们要不断的探索呀，对不对，所以呢，希望希望客户能够持续地参与到项目之中，从而让客户来体验，获得客户的反馈，对，那你要想让获要想获得客户真实的反馈，就一定要可以使用，因为不可用的东西。

这个体验肯定就不对了，以此类推了吧，好引导和支持，说引导和支持可能和协监督协调相关，具体取决于项目性质，这项工作涉及鼓励什么协作，什么责任感，什么有助于解决冲突，什么引导，还有什么克服学习适应。

改进支持，这是想到谁全都是这种辅助型的用词吧，对什么鼓励呀，什么帮助大家成长啊，让大家有主人翁意识啊，让大家互相协作呀，教大家怎么解决冲突啊，怎么对事不对人，那就是服务型领导，就是服务型领导啊。

对我们需要这么一个人来给大家干这个事啊，好知道意思够了，那再往下开展工作并洞察贡献，这一群人会提供我们生产产品和实现项目成果，所需的知识技能和经验，可以在项目持持续时间干活干活干活，这是谁呢。

然后什么集中干办公，虚拟团队诶，干活儿干活儿，然后从各个职能过来的人干活儿，这是我们的团队成员吧，好吃了啊，不念了，运用专业知识，这个前面是用知识干活，对不对，现在呢不一样了吧，专业知识，专业知识。

专业的事找专业的人，对不对，专家呀，专家专家专家专家判断这个东西无处不在，对不对，好，所以自由取此职能的人员会提供项目主题，相关的知识愿景和专业知识，他给我们提出合理化的建议和建议，对我们支持。

以此类推，不念了啊，那再往下提供业务方向和洞察，具有此职能的人员会指导并澄清项目方向，或者是产品成果，它涉及根据商业价值，看到这句话能不能猜出来了，传统项目和敏捷项目好像不太一样了吧。

传统项目我们更愿意遵循发起人，对不对，但是敏捷项目的发起人啊，发起人弱化了没提，对不对，没提到这个角色，敏捷项目需不需要有发起人，那实际工作中是实实际工作中是有的啊，但是我们不提不提。

不代表着说不能有啊，可以有，但是最终还是PO来，帮助我们做产品的规划和设计，对不对，就这道理啊，因为敏捷敏捷就更更适合于这种产品的创造，这种这种这种项目好，2。3。7，提供资源和方向，看看啊。

具有此职能的人员会推动项目的开展，这就更明确了吧，刚才那个也不一样啊，传统项目可能是发起人，敏捷项目可能是PO那现在呢推动项目发展，什么目标愿景，什么倡导者帮助我们决策资源职权。

提供我们完成项目所需要的什么资源资金，找高层沟通，然后确保实现，哎这很明确了吧，对不对，传统项目敏捷项目，敏捷项目虽然没提发情，但是也需要这么一个人呐，给我们提供完成项目所需要的资源资金，对不对。

好不念了，238维持治理治理这活儿一听谁干，履行治理职能的人，会批准并支持项目团队成员的提供的建议，什么改进什么战略商业目标什么什么，这一看就是领导，对不对，往天上看，有权利的人，权力大的人。

权力大的人才能够治理权力小的人吧，这才叫治理啊，好所以大概这八个只能看一遍，看一遍就可以啊，嗯那2。4项目环境这眼熟不眼熟，说项目在内部环境，外部环境这些东西可能对我们产生影响，包括什么呢。

过程资产治理文件，自己数据，资产知识资产，这都不新吧，按这不念了吧，设施基础就是组织过程，资产事业环境因素，什么资源可用性，员工能力，市场条件不念了啊，什么行业标准，法律法规，以此类推，就是组织过程。

资产和事业环境因素，这段不兴，最后2。5产品管理要考虑的因素，这咱这其实是不在咱考试范围之内的啊，不在咱考试范围之内，但是呢我们要了解项目和产品的关系，所以听一遍就可以了，那说巴拉拉巴拉拉。

产品管理超出了本标准的范围，但是呢我们要了解我们和产品的东西，产品的研发，引入市场，上升成熟衰退，退出市场，在产品全生命周期各个阶段之中，都可能有各种各样的项目，产品的研发，产品的升级，产品的更新。

以此类推，知道这个道理就可以了，然后这是产品全生命周期，指的是一个产品从引入成长，成熟衰退到最终退出，退出市场各个阶段的一系列阶段，好在每个阶段之中都可能有各种各样的项目，知道这个意思，OK了。

后面的文字啊就没啥可念的了，看看就可以了啊，想看就看，不想看可以不看了，各种可能性，产品生命周期可能有项目及产品，生命周期可能有项目，对不对，项目集里面又涉及到产品管理，项目也可能涉及到产品管理。

以此类推啊，它有各种各样的交集。

好这就是第二部分。

那接下来第一部分。

项目管理标准的第三章12个原则，这是相对来说呀，相对来说不是新的知识点啊，从新把我们以前反复给大家讲的大道理，然后呢又重新重新分组总结，归纳了一下这部分内容，这部分内容其实啊。

字儿咱也不一个一个给大家念了，先给大家看着目录，跟着思路听一听，听一听，是不是都讲过了，3。1成为勤勉尊重和关心他人的管家，服务型领导，仆人式领导，管家式领导，就这东西吧，帮助大家创造环境，创造条件。

该帮的帮，能不决策就不决策，对不对，然后呢就是指导辅导教育，启发癌，想办法让大家提升提升能力，想办法让大家走向成熟，就这意思啊，然后呢还有一个事是什么呢，什么人挡杀人，佛挡杀佛，帮助团队排除阻碍，那3。

2营造协作的项目团队环境，这不塔克曼吗，对不对，塔克曼那形成震荡规范，成熟成熟团队，他们就会很很开心，很happy的自己去协作了，刚才那个提供资源仔细看一看文字，对提供项目网提供项目，向公司去申请。

我们完成项目所需要的资源和资金，在敏捷环境之中也需要啊，让公司投入人财物做事情啊，就这么简单一个道理啊，跟不上的同学一定去复听之前的精讲课，全都讲过了，咱现在没必要花特别多的时间。

把之前旧的知识点翻过来再讲，不然今天这课就没有意义了，对不对，所以还是一开始上课那句话呀，如果之前的基础打的不太好的同学，还是要先把先把那次之前的课给他基础打好啊，好那拐弯拐回来。

后边其他乱七八糟的问题我就不打断了啊，3。2，营造协作的项目团队环环境不就是塔克曼吗，对形成震荡规范，成熟解散，形成震荡前，形成震荡规范，前三个阶段，大家大家可能配合起来没有，那么绩效绩效不高啊。

士气不太好啊，我们要该指导的指导，该教的教对对，该该该让他们参与决策，参与决策，不断的想办法提高提高团队的能力，从而让团队能够变成一个成熟的自主，自组织团队，这不就这意思吗，对不对。

好第三个有效的干型人参与是说什么呢，识别干系人，规划，干型人参与管理，干系人参与监督，干型人参与，我们要找到这些人，然后对这些人做分析，做评估，分析他们的权利作用影响力，然后人分369等。

然后呢去看看他们对项目的参与度对不对，分析我们期望的参与度，定策略，想办法引导干系人持续地参与到项目之中，哎以此类推，不新呐，3。4，聚焦于价值，刚讲完对需求跟踪矩阵，我们传统项目关注价值交付。

敏捷项目更关注价值交付了，所以需要持续的排序，就是那个产品代办事项细化会梳理，会分析什么东西对客户价值高，什么东西价值低，以此类推，对不对，那3。5识别评估和响应系统。

交互系统交互系统交互牵一发动全身呐，传统项目我们范围进度成本质量资源沟通，采购干型这些东西牵一发动全身，这不是复杂吗，对不对，范围一变就会引起进度，成本质量资源全都发生变化呀。

那我们要能够驾驭驾驭这些东西啊，把它给它梳理清楚，那敏捷项目也如此吧，我们有这么多大需求池，小徐州池，然后成果，然后这些之间存在着千丝万缕的关联关系，再要把它给识别出来，那3。6展现领导力行为。

就是说啊传统项目我们用权力管项目，管项目，大家全用权力管员工，人家可能不开心，不满意，没有主人翁意识，对不对，被动那现在更关注的是什么呢，我们要兄弟们跟我上，对不对，以身作则，身先制足。

起到模范带头作用，让大家有动力，有意愿知道我们朝着什么方向去努力啊，对好不，新3。7，根据项目环境做裁剪，这是那每个项目有每个项目的独特性，所以呢该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，这些过管理过程。

输入输出工具基础，我们要做出相应的调整，敏捷呢给我们讲了什么SQUAM呀，看板啊，极限编程啊，这些方法，这些方法也不能也不能一成不变的用到，用到工作之中，一定要根据我们项目的实际情况，去进行这种个性化。

个性化的调整，就是裁剪吧，好3。8，将质量融入到过程和可交互物之中，这不是质量那一章吗，我们不仅仅关注结果的质量，还要关注过程的质量，所以呢控制质量对过程呢就是管理质量，关注的质量，保证过程。

改进产品设计，这样呢过程好，结果好，过程好，结果好，让我们的过程更标准，更规范，是为了得到，为了更好地得到结果，这就是质量那一章说的东西，3。9呢加与复杂性，驾驭复杂性，其实啊看起来挺复杂。

其实呢一点也不复杂，这怎么有效的驾驭复杂性呢，就是事儿呗，事儿复杂，人复杂，事而复杂，怎么怎么驾驭呢，分解呀，对分解天下大势，合久必分，分久必合，分久必合，分解哇，外面这么吵。

分解分解分解可以有效的降低事物的复杂程度，就像让咱听过的那个的飞机，那个的WBS飞机这么复杂，拆呗发动机对吧，什么机身，什么起落架，什么什么翅膀，尾翼拆拆拆，总能拆到比较简单的这么一个颗粒度。

所以就有了我们传统项目WBS，这边最上面那是主要成果，下面一大堆控制账户，最底层的是工作包，再往下分解就得到了活动，未来呢根据活动估算所需要的资源时间成本，这不是就不复杂了吗，对不对。

那敏捷项目怎么驾驭这个事情的复杂性呢，分解呀，巨大个儿的故事叫特征，但是巨大故巨大个儿的故事叫史诗，小一点的叫特征，再小一点的叫用户故事，保持到合适的颗粒度，最理想的模式是这个用户故事。

每天每天一天就差不多把它做完，这样呢我们每天都有成果，对不对，那再往下就是我们完成这些用户故事，所需要开展的传统项目叫活动，敏捷项目呢叫任务，这不是可以驾驭复杂性了吗，那人怎么驾驭呢。

人呐人的心海底针呐，所以不好驾驭，对不对，传统项目呢就是OBS我们设组织架构，这人多了不就好管了吗，但是敏捷里面啊没那么多人，九个人左右啊，诶为什么保持小小团队作战呢，这不是也是降低复杂性嘛，对不对。

细化到一个合适合适我们管控的颗粒度就可以，剩下的就是需要研究人的心理了，所以模型那一段会会学到一些新的知识点啊，什么塔克曼那些东西啊，不是马斯洛需求层次，赫兹伯格那堆东西。

所以模型那段有一点点新的知识点，好知道这个意思啊，那3。10是干嘛呢，优化风险应对哦，这女老师上课说了，风险管理，风险管理对不对，规划风险识别，风险定性分析，定量分析，排排序，规划风险应对。

实施风险应对，最后还要定期的看看风险有没有发生变化，看看应对措施好使不好使，然后呢持续的改进我们的风险管理过程好不行，3。11，拥抱适应性和韧性，适应性适应性适应性是什么玩意呢，这有的人身体素质好。

到哪都能适应，对不对，有的人身体素质不太好，可能就适应不了啊，诶他关注的是能力，我们团队能力越强，适应性不就越强吗，尤其是在这种多变的环境下，那怎么办呢，我们要打造一个成熟的跨职能的自组织的团队。

对还记得那句话吗，成我们要想办法提高团队的能力，即使离职在所不惜呀，没关系，对不好，这样呢我们有这么牛这么牛的一个团队，他们就战无不胜，攻无不克，他们可以更好的适应各种各样的变化，因为能力强。

因为工作模式工作模式轻，对不对，轻量级的好，那怎么提高韧性呢，这是储备，就是储备呀，从家到公司需要八分，需要一个小时，我储备个四个小时，这地震我都能到公司，就这道理吧，应急储备管理储备。

这样呢面对这种突发事件，面对这种意外，我们仍然仍然有缓冲的余地，对不对对，达不到这例子啊，所以听完了是不是发现没有新的东西，3。12为实现预期的未来状态而驱动变革，这是个新单词，但实际上新吗不新啊。

咱项目内的那个小的东西，小的改变叫变更，那变革是什么呢，改革啊，改革开放啊，商鞅变法呀，这这东西吧，因为对企业来说，我们启动项目还记得那个三态嘛，不就这东西吗，启动项目启动项目。

把企业从当前状态经历过渡状态，达到将来状态，这对企业来说对对，其实就是变更，但是呢咱现在形容这个东西规模大一点，所以叫变革，那对企业来说发生了变化，发生了变化，人呢又都懒，有惰性，不习惯变对吧。

公司规定九点钟上班，过两天发通知，08：30上班当天第一反应讨厌神经病，恶心不喜欢变更，所以呢面对着这种变更，我们或多或少都有一些负面情绪对吧，焦虑啊，不安呐，惶恐啊，抵触啊，大家看看你身边的同事。

想一想你工作中的职场都这个道理吧，公司一旦有了一些调整，哎这下面风言风语啊就全都出来了，对不对，什么嘲讽啊，看热闹啊，隔岸观火呀，都希望啊挑挑这个事的人，主导这个事情的人啊，看等着看人笑话吧。

唉都希望他把这个活干砸了，然后呢给他一大哄，就这道理啊，就是因就是因为人有这么多的阴暗面，所以呢面对着这种变革，那作为这个项目的领导者，我们也要做好心理准备，想办法想办法降低大家对项目的这种抵触情绪。

他提着根儿不就是干型管理吗，识别干系人人分369等，然后分析他们的权利作用，影响力排排序，再规划干系人参与，那我们要找到这些抵触我们的人，反对我们的人，对不对，然后管理一下干行参与啊，根据我们的策略。

持续的了解大家的需求啊，大家的期望啊，解决问题呀，处理冲突啊，让大家尽量的尽量的，尽量的把这种负面的周期给它最小化，从而呢渐渐的逐渐的逐渐的经历过渡期，接接受这个变革，好，这12个原则。

听完了之后发现没什么新的东西啊，所以这段文字呢后面大家复习的时候，复习的时候看一遍就可以了，它没有逻辑，不要硬背逻辑啊，哪有什么逻辑啊，就是告诉你一些原则对吧，就晚上聚餐吃好喝好玩好有，你说有逻辑吗。

没有逻辑没有逻辑啊，吃好喝好玩好，注意安全，注意安全啊，别超支别超支啊，马上五一了，嗯没逻辑没逻辑，不要硬句去梳理逻辑啊，这东西梳理完逻辑也没用，没用啊，就是告诉你一些原则，什么叫原则大方向呗。

好这就是关于这12个原则，所以相当于复习对吧，没有新的东西啊，那再往下说，这个职业道德四个单词听过吧，责任尊重公正，诚实告诉我们，作为出色的卓卓卓越的领导者，作为项目经理第一。

我们有责任有义务积极主动完成项目中，解决项目中的各种各样的问题，迎接各种各样的挑战，人挡杀人，佛挡杀佛，那主要的是解决什么东西呢，四大恶人呢变更问题，风险冲突，对不对啊，然后呢主动主动主动，不要有问题。

装作看不见，对不对，不要有冲突，装作看不见，不要不要没有风险意识，对不要不要遇到问题就逃避，不要遇到变更就觉得很头疼，要想考虑这么多因素，不管了，随便了诶，那尊重呢就是众生平等，对事不对人。

每个人都有每个人的价值，每个人都有每个人的作用，呃我们认可一可尊重一大家的知识经验，诀窍技巧，所以呢希望全员参与到项目的计划的制定之中，给我们提出合理化的建议和见解，以此类推了吧，然后公平不解释了。

诚实不解释了，纯粹的字面意思啊，这四个东西还是考点，但是呢考试的时候大家道德水准应该都不错了，到模考你多做做题，然后课上的题也做过几道题了吧，品一品品一品，道德水准最高，天花板是什么。

是什么意思就可以了啊，好再往下说，这12个原则，一个一个带着大家快速过一遍，它的结构都是一样的，所以呀我们这个先说一说这个原则是什么玩意，然后呢大概细化一下，说我们有什么职责，什么正直关心可信合规。

你说这些单词需要解释吗，我是个正直的人对吧，看到一些看到一些不好的事情，我就会我就会指出我的，指出他们的缺陷，差距和不足就不念了啊，好就找新的知识点就就这么学了，讲过的内容大大面上给大家回顾。

回顾回顾小细节，咱就不解释了，都讲过了，好管家事不解释了，什么道德观，什么战略，什么材料，什么内容，干系人原则诚信，这解释吗，关心我们关心员工的成长，关心员工的发展，因为啊每个人的能力啊，水平啊不行啊。

不不一样啊，新员工我们该帮助的帮助该指导的指导，因为他啥也不懂，对不以此类推，关心一切哎，然后可信，这都不念了吧，合规合规，这是法律法规，这不不解释了吧，好在这就是管家式服务，就讲完了。

就这些东西车轱辘话来回说话，营造协作的团队环境，领导协协作的项目环境，说下什么本地什么本地文化就是黑化呗，对不对，不同人群，不同团队，他有不同的文化，我们要想办法想办法消除这种文化差异。

让大家让大家士气达到最高，尽量的尽量的帮助大家克度过这段磨合期，减少冲突，让大家学会相互信任，相互理解，相互包容，团结友爱，众志成城好，这就是那段那段东西啊，这个单词，这个单词是新的单词。

但旧的知识点看看这是什么东西啊，团队共识是一套行为限制和工作规范，由团队制定，并通过个人和团队的承诺来他什么形成合作，确保遵守什么，不会不念了吧，哎所以大家后面复习的时候就找到这个技巧啊。

就找到这个技巧，就是蹦出来一些新的单词，旧酒装新瓶，然后呢咱标一标标一标，稍稍要考试的时候，看到这个术语能够反应过来他是个什么东西，就是团队章程，基本规则，还有嘉伟同学说的工作协议，对不对，工作协议。

这是这不是咱达成的共识吗，对不对，马上过五一了，我我跟我媳妇儿达成了工作协议，我负责扫地，她负责擦桌子，我负责擦玻璃，这不是工作协议吗，这不是行为准则吗，对不对，以此类推啊，好对不到。

前两天群里面那道题叫什么来着，我记不住啊，说咱约定好了，约定好了，什么什么什么虚故故事，故事达到什么条件，就认为是door共识达到什么条件，就认为是DOD整那些东西吧，这不是大家达成的共识吗。

共识不就是协议吗，好所以它很多很多相似的词，看他眼熟就够了啊，那再往下组织结构，这不解释了吧，看到他想到什么层级型矩阵型文本型，嘿不念了啊，过程更不解释了，然后职权担责职责，这需要解释吗，没什么啊。

确保每一行只有一个A，那个A是什么呢，Accountable，背锅背锅侠，任何一个事情只有一个A，只有一个A，只有一个AB面，三个和尚没水喝，任何一个层级只有一个一把手哎，就这道理啊。

这是重要的重要的考点，其他的有几个咱不知道，随便了咳好，后面全都是讲过的知识点，说什么职责啊，共同这你看这种东西需要解释么，共同负责，这是我们是一条线上的蚂蚱，大家都上了贼船了，谁也跑不了，对不对。

所以呢我们是朝着一个目标，大家一起努力，一起加油吧，对不对，不要不要相互相互一一，有问题就解决，提出问题的人，我们解决问题对事不对人，对不对，消除我们这种主观的主观的偏见，不要一想遇到问题就说张三。

你神经病，李四宁怎么这么笨呐，这话这话都不要说，对不对，就事论事呗，好没啥解释的啊，复习的时候看一遍就可以，那3。3有效的干性参与，这还不抢了吧，识别规划，干洗人可能有同学。

有同学可能课听完课印象还不太深呢，再说一遍吧，干系人就是相关方，他俩是一个意思，一个意思一个意思，英文都是stakeholder，就是不同版本用词翻译成中文用词不同，仅此而已，以前还叫利害关系者。

因为敏捷的题啊，有的题是港澳台地区翻译出来的啊，有时候可能还会看到这个词啊，利益干系，利益相关者，利益攸关者，以此类推吧，回音我也不知道啊，我这儿没有回音呐，可能是家徒四壁吧，好换个设备试一试。

那这不解释了啊，这都不解释了，都见过了成果，文化收益实现，这都见过了，不念了，好，下班了下班了啊，什么规划干型，啥识别干型，规划干型参与那3。4聚焦于价值，你只要看到目录，大概能猜到这一章在说啥。

这一小节在说啥，其实文字就都可以不看了，好价值，什么什么收益，什么创造价值，预期效益不是为了名，就是为了利，写错字了啊，听就行了，不是为了名，就是为了利，有形价值，无形价值不就在说这些东西吗。

好所以价值什么什么成果，许多项目都基于商业论证，然后呢什么启动项目需求评估，商业论证，效益计划的制定，项目结束以后不一定赚钱的，可能还需要运营一段时间啊，所以呢我们要把这个什么时间赚钱。

就是效益管理计划写清楚啊，还然后呢作为项目的项目经理啊，我们还要了解那些财务知识啊，对不对，那些相关的术语，回收期呀，回报率啊，效益成本比呀，净现值啊，知道他们是什么东西好，这段文字其实就是那些东西啊。

商业需要就是我们那个需求评估啊，人家要啥，对不对，为什么为什么为什么要做这个项目，他的动机，他的目的是啥，然后什么项目理由，那人家要啥，我们怎为什么要做这个事呢，能给我们企业带来什么价值呢，以此类推。

这都是看看看就可以了，都反复讲了，好不念了啊，说什么3。5评估识别评估响应系统，交互刚才也说了吧，牵一发动全身呐，好，所以项目是由多个相互依赖，相互活动力组成的一个系统，因为我们有范围。

进度成本质量资源沟通风险，采购干系人管理工作，还有启动规划执行监控收尾，而敏捷里面呢大需求池，小需求池成果，还有那么多事件对，还有什么各种什么规划会，嘿就是他们组成了一个系统。

那我们要了解这些东西到底是如何交互的，它们之间千丝万缕的管理关系，然后呢系统还会不断变化，为什么呢，因为我们的外部环境可能也会随随时发生变化，对多变环境下的项目到底怎么管，我们要有这个意识好。

不然后再往下就再说这些东西了，系统牵一发动全身，然后我们要考虑什么时序啊，内外部环境的变化呀，是不是要调整范围，进度成本质量资源呢，以此类推，后面文字没什么解释的了啊，说我们要对什么领域大局观。

什么同理心，这都想看就看，不想看，可以不看了，3。6呢，展现领导力行为，这需要讲吗，不需要讲，管理和领导不一样，管理是用权力命令对方去干活，兄弟们给我上领导力呢是带领大家，所以呢，我们要热情对，要主动。

有格局，大局观啥都懂好，所以项目的领导力有独特的要求，那我们需要什么什么不念了吧，优先什么就这些词啊，什么激励呀，热情啊，领导力风格呀，放任呐，交易呀，服务啊，改革呀，魅力呀。

总之综合运用这些领导力风格，让大家持续的持续的有动力，愿意跟着你往前冲，嘶好纯字不变了啊，太多了，全都是之前我们见过的东西，并且呢原则都是虚的，原则都是虚的啊，就像刚才同学说，听完没逻辑啊，就是虚的。

你看随便找几个所谓为项目寻求资源和支持，我们找发起任务，给我们提供完成项目所需要的资源资金，对不对，产品项目成果激励性愿景，不是给大家描述一个美好的蓝图，项目章程，写经书，产品愿景说明白。

让大家知道我们要做什么事，让团队聚焦于商定的目标，才目标不一不一致，咱对不对，目标不一致，劲儿不往一地使，这也不行啊，咱都是一条线上的蚂蚱呀，都是反复讲的这些东西啊，都是大道理原则。

就是大道理听一听就可以了，好然后后面文字全都不念了啊，3。7裁剪都可以不看了，因为裁剪，咱们前面上课的时候也说过这个东西呀，知道第一什么是裁剪，知道第二个为什么要裁剪就够了，到底怎么做裁剪呢。

这一定是具体情况具体分析，这不在咱考试的范畴范畴之内的好，所以看看什么是裁剪呢，就是量体裁衣，对症下药，对不对，对，我们的过程输入输出工件技术，会议事件什么的，做调整，做选择，因为独特性搞定好。

所以裁剪的定义什么什么过程方法，工件这全都不念了，那3。8也不讲，不用讲了吧，刚才回过了吧，规划质量管理，质量控制，质量指导与管理，项目工作确认范围，这五个圈一画出来就想到质量的五种水平。

对对最low的客户去发现，我们让客户来看看有没有问题，好一点的我们站好最后一班岗，做指控，再好一点的，我们关注适中，质保过程改进再好一点的，好的质量是规划和设计出来的，最后呢把它变成文化。

这样呢从而做到从而做到我们能够满足要求，适合使用质量的适应性好，今天好像有同学在群里面发过那道题啊，质量的适用性符合要求，适合使用就可以了，那后面这堆文字全都不念了，什么绩效一致性可靠性。

这都不需要去背的啊，都不用背的，就想到质量的五种水平，其实这个这这段内容就过去了，说什么提高成本，提高效率，这都不念了，369驾驭复杂性，就想到刚才那个场景分解分解天下大势，合久必分。

一分开就好好管理了，对不对，因为事和人都是复杂的东西，那看看这段文字啊，说复杂性是由于人人类行为，系统行为和模糊性而难以管理的，项目和管理特征，就是人不好管，复杂事情不好管，因为牵一发动全身。

所以复杂好咳，那再往下又开始说人类行为，人类行为是人的行为，举止态度和经验的相互作用，主要因素引入，巴拉拉巴拉巴拉巴拉说，不同时区不同语言不同文化，所以复杂，对不对，大家就认真观察一下你的工作群。

或者咱学习的微信群，对说吧，说难听点啊，这是什么人都有，这不就复杂吗，对因为大家的背景不同，不代表着说不好啊，好啊，因为大家背的背景不同，专业不同，三观不同，对不对，所以呢我们尊重大家。

希望大家能够表达出你的主张见解观点，建议意见，以此类推，这样呢能够对我们的其他的事情形成启发，对不对，好系统行为呢就是牵一发动全身，不解释了一大堆零件，那不确定性和模糊性风险，那张往这一塞，对不对。

这也复杂呀，嗯新冠出出现之前，我们不知道它是个什么东西，新冠刚出来的时候不知道他是个什么东西，这不是复杂吗，因为没有认知，对不对，导理梳梳理不明白，不知道这个东西怎么治疗，怎么防止它扩散得怎么。

怎么来降低对我们产生的影响，啥都不知道，那就需要探索，那就需要探索，这不就是敏捷吗，迭代增量，迭代增量，不断的去进行这种技术方案的探索，对怎么治疗啊，怎么防御呀，以此类推，好不念了啊，技术创新刚说过啊。

到底怎么治疗新冠呢，那不断的探索呗，好再往下优化风险应对，这是在说风险那一章的大道理了，威胁啊，不好的东西到威胁，好的东西到机会，不好的东西让它概率影响下去，好的东西让它概率会影响上来，那怎么搞呢。

所以我们才要识别，然后定性分析，定量分析，规划应对，实施应对，这段没有新的知识点，这就不念了，然后适应性和韧性这两个单词，之前教材里面没有，但是呢大概粗暴理解啊，一个是能力，一个是储备能力强。

适应性就好，对储备多，韧性就强，我100万的项目储备个100个亿，应急储备管理储备，我这战无不胜，知道这个意思啊，好所以适应性是指应对不断变化情形的能力，所以我们才要轻规划，对不对，重探索，轻文岗。

重实践，我们轻装上阵呐，对不，轻装上阵，敏捷呗，对那些过程啊，该精简的精简，该优化的优化这些文档资料，文山会汇海，该精简，该简洁的简洁，该该轻装上阵，轻装上阵，这样我们才能够更好的去适应变化。

不然花那么多的时间去做计划，做计划，计划定好了之后又变了，这不是代价高嘛，对不对，还不如啊少花点时间在规划，在文档上，多花点时间去探索，尽早的把这个东西做出来，从而获得客户的反馈，那在这种工作模式下。

如果如果能力不强，如果能力不强，很难敏捷呀，所以我们需要打造一个成熟的自组织的，跨职能的这样一个团队，最好呢大家都是什么IT派，破书字，最好都是通才，这样才能够更好的更好地适应变化。

所以从我们办事的方法和我们的人，如果这个能力能力都达到一定的水准，就可以更好的适应这种多变的环境，而韧性呢是指吸收冲击的能力，和或者是从挫折或失败中快速恢复的能力，其实就是储备对吧，储备越多，储备越多。

吸收冲击的能力不就越强吗，你就想你那个汽车汽车对吧，有的车一撞就散了，好我前面弄个100米的缓冲区，唉随便撞啊，没关系啊，撞不动啊，这不是储备了，就这意思啊，好这两个单词不太需要去背它啊。

那再往下就是说项目很少会按照最初的计划，我们会受到各种各样的影响，那我们要考虑啊，什么什么不念了吧，然后什么看看都讲过了吧，较短的反馈循环，持续学习和改进，然后跨宽泛技能破书的通才对。

然后呢定期检查改进，就PDC的那个A呗，只不过在敏捷里边，我们叫那个回顾会，Retro spective，多样化的项目团队获得广泛的经验，我们跨职能的跨职能团队呀，大家都有工作。

完成工作所需要的知识技能啊，开放和透明的规划，透明沟通云结束了吧，让大家及时的发现问题，然后小规模的原型阀，因为规模越小啊，规模越小啊，试错的代价越低啊，spec试一试，就这东西吧。

允许运用运用新的思考方式和工作方式的能力，咱不管那你们成熟了对不对，我们给你们提出我们合理化的建议和见解，然后指导辅导启发，就这以此类推啊，允许大家去探索，最后呢我们追求平稳的速度，不念了吧。

我们追求的是持续的稳定的输出好，这都是前面讲过的知识点啊，然后不没必要一个一个念了吧，什么开放式的对话，对事不对人，合作面对问题，解决问题，对不对，不要藏着掖着，具有宽泛的技能组合来跨职能。

跨职能团队对过去相同或类似工作中，或所获得学习成果的能力理解力，要不断的吃一堑长一智啊，以史为鉴呐，总结经验教训呢，复盘呢欲做多重潜大情景，并未多种可能的情况，做好准备的能力和意愿，这不是叔叔在说的。

是考虑周全，对不对，考虑周全，考虑周全好，将角色推进到最后责任时刻，这是一句新的话术啊，但其实呢大家都好理解，将决策推迟到最后，责任时刻变成人话是什么意思呢，比如说呀，打比方啊，我五一打算出去玩。

然后呢今天哇今天今天29号啊，明天退票的话，明天退票的话啊，就收退票费了，明天退票就收退票费了，那我现在还没想好到底去不去呢，但是呢我已经把票买了，我已经把票买了，嘿那什么时候什么时候我决策。

什么是最晚最晚最晚什么时候就要做决策了呢，不就是今天晚上吗，到了明天就有损失了吧，嘿29号啊，28号啊，27号啊，到底去不去，我还没想好呢对吧，这种多变的环境下，我也不知道27号这么早做决策。

28号做决策也行，29号做决策也行，那我就推到29，不然呢明天就开始收费了，嘿佳伟同学理解能力超赞吧，寒假作业不到最后一天，不写到最后一天赶紧写啊，明天明天明天再没写完，老师该批评了，只有这个东西啊。

那什么情况下要考虑这个啊，什么情况下，刚才说了吧，变化多敏捷呀，在这种变化多的环境下，我们要考虑这种决策方法，在变化多的环境下，我们要考虑这种决策方法，如果没有变数，没有变数。

那就不需要这么这么费劲了吧，记住啊，就像刚才那个退票，哎呀，张三去张三去我就去，但是呢张三他现在态度不明确，他没说去，也没说不去，那你说我这个票到底退不退呢，27号可以不退，28号可以不退，29号诶。

明天要收钱了，那我这是最晚最晚最晚需要做决策的时间点，因为形式不明朗，对不对，因为形式并不不明朗，好过了，明天过了，今天明天再退票就有损失了，那我今天高低要做决策了，就这道理吧。

咳和拖延症听起来异曲同工啊，但不是一回事，拖延症提醒我们呢，不要拖，不要拖，赶早不赶晚，赶早不赶晚啊，那是明确的工作呀，但是不确定的工作，你要做决策的时候怎么办呢，哎就往后拖。

直到最后会产生损失之前就这道理啊，他就是敏捷环境之中，敏捷环境之中干这个事的，哎连不通同学帮大家总结了，其实就是留有余地，对不对，直到损失之前再做决策就可以了，好管理层支持什么平稳，这没啥可说的了啊。

那再往下说预预期的成果，而非交付，能够促进解决解决方案，什么替代方案比原原始定义替代方案不减了吧，咋还打，就是方法总比问题多，方法总比困难多，我们要不要把鸡蛋放到一个篮子里，备选方案分析呀。

时时刻刻提醒我们，解决问题的方法，千千万对，不要不要做，不要钻牛角尖好，这都没啥可念的了，最后什么计划意外什么什么，这不是增增加优势，希望不念了吧，看看就可以了啊，3。12呢，刚才那个道理一讲一讲完。

这段文字也是看一遍就完事了，是说变格变格大家不喜欢，所以有挑战，就中间这句话说促成变革可能具有挑战性，因为并非所有干系人都接受变革对吧，就像大家你最最最耳熟能详的场景，就是拆迁这种事情。

有的人就抵触对位，因为大家都都都关注个人利益啊，好后面这个这句话需要解释吗，在短时间内尝试进行过多变革，可能会导致变革疲劳或者是受到抵制，关键词就在多吧，一下改的太多也不行，以下改的太多也不行对吧。

你们企业比如什么绩效改革呀，然后咱再改改企业流程，再把部门给调一调，优化组织架构，然后呢再把这个什么考勤制度啊，都给改一改哇，这就疯了，这就疯了啊，逆天了，所以呢尝试什么呢，从少到多吧，哎小步快跑啊。

这不是敏捷吗，他思路是一样的啊，从少到多慢慢改呀，小刀不快，慢慢剌呀，温水煮青蛙呀，让大家不知不觉中嘿，咳看到变革带来的成果，再再去全面推广，以此类推了吧，好没啥可念的啊。

所以这段文字啊知道这个中心思想OK了，变革管理和项目的变更管理不一样，变更管理是对企业层面来说的，变更呢是我项目内部改范围，改进度这种东西啊，好后面文字后面这段文字全都不念了啊，复习的时候看一遍，从3。

1到3。12，大家复习的时候看一遍，看看这些单词，这些术语都认识不认识，再复盘一下，这些道理都讲一讲过就够了，记不住，一点影响都没有，说老师啊，有没有必要把3。1到3。12，全都给他背下来。

有哪些12个原则不用背，那老师啊，需不需要像你刚才那样，把这3。13。22看着目录叨叨叨叨叨叨，说一大堆东西啊，不需要不需要哈，这对大家来说有挑战太多了太多了啊，能看懂就可以。

能看懂这些文字在说什么事就够了，不要背的啊，这就是12个原则搞定。

那接下来各位同学搞定原则。

搞定原则，这就是项目管理标准，pm播客第七版的上半部分，上半部分是项目管理标准，所以呢既然作为标准化的东西，读完了之后，观后感是什么呢，假大空标准一定是假大空的，他没办法落地，对不对。

没办法写太细的东西，一旦写太细呀，就写片面了，一旦写成了片面的东西，它怎么可能是标准呢，对不对，就这道理啊，所以前半段内容呢就是知道大方向，知道大方向，那接下来下半部分。

下半场啊就是项目管理知识体系指南，第七版的第二部分，第七版的第二部分啊，看导言先不念啊，绩效玉就是刚才说过的八个技巧玉，一会你看看名字都知都都见过，第三部分裁剪，其实咱就不讲了，刚才说知道什么是裁剪。

为什么裁剪就够了，它信息量最大的就在第四章模型方法，弓箭方法是什么呢，弓箭是什么呢，方法就是我们的一些工具基础弓箭是什么呢，输出输入输出模型是什么呢，咱至少现在应该能记牢牢记住一个模型。

塔克曼模型不就是规律嘛，对不对好，所以第四章模型，这里边有一些新的知识点，方法和空间里面加了一点点新的知识点，后边大家复习的时候啊，以第四章第四章为重点，因为它里边多了一些新的东西。

然后像巴克基教育要不要记呢，它里边的文字要不要记呢，一会你看给一会给大家揭秘，听一遍其实就够了，好那咱休息一下，现在20。33，咱休息8分钟，休息到20。41。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P6：1.1.5 裁剪 - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

那1。51。521。5，裁剪这东西基本上不考，我们就主要掌握中心思想，第一什么是裁剪，第二为什么要裁剪，就掌握到这个概念，这个逻辑就够了，第一什么是裁剪，裁剪就是量体裁衣，对症下药，量体裁衣，对症下药。

我们有这么多的方法，这么多的知识在工作中都能用得上吗，不一定，所以呢要做选择，对不对，这是你什么叫踩点，你家里柴米油盐酱醋茶，然后有黄瓜西红柿鸡蛋这些东西啊，每天吃饭全都把这些东西都用一遍吗。

不对对不对，具体情况具体分析，这不做选择吗，就是裁剪，昨天炒鸡蛋西红柿放了两勺盐，大家反应太咸了，今天炒鸡蛋西红柿只放一勺盐，这仍然是裁剪，这是不断的改进，我们的过程，不断去分析。

我们需要用哪些知识去把医生本领对吧，完成任务，实现目标，得到我们期望的结果，做选择的这个过程就叫裁剪，量体裁衣，那我们有生命周期，有阶段，有过程组，有管理过程，有输入工具，技术输出，对不对。

有这么多东西，我们要选择选择哪，哪些东西适用于我项目，这就叫裁剪，第二呢，为什么裁剪呢，就是因为每个项目有每个项目的独特性，每个项目有每个项目的独特性，昨天特别饿，炒鸡蛋，西红柿放了两个鸡蛋。

今天的比较穷，没钱了，少放点放一个鸡蛋，后天呢后天呢又不太饿，不太饿啊，少放点西红柿，少放点鸡蛋大，后天呢又特别渴，多放点水，多弄点汤，以此类推，考虑到每个项目的独特性。

所以呢我们才需要更需要去慎重思考，去思考怎么量体裁衣，怎么对症下药，想办法提高项目成功的可能性，这就是什么是裁剪，为什么裁剪。

只要这两段话听完了1。5，大家后面复习的时候，其实是可以不看了好那接下来带着大家过一遍，可以不看了啊。

听一遍就完事了，所以呀我们通常将项目管理方法论应用于工作，方法论，是由于我们什么什么专业人员采用的实践技术，程序规则组成的体系，那根据这个定义，本指南不是方法论，什么叫方法论呢。

就是你根据你公司的情况定的这些标准制度，规范程序政策，那项目管理，咱们现在学的不是一个标准化的东西，对不对，它要根据你企业的情况，根据你行业的情况，根据你各项目的情况去选择合适的方法，就这个中心思想啊。

好知道这个意思，后面就全都不念了，我们要什么良好时间，然后具体情况具体分析。

选择合适的方法，输入输出工具技术，就这么一句话告诉我们什么是裁剪，我们应该选择恰当的项目管理过程，输入工具，技术输出生命周期阶段划分来管理项目，那这个选择活动就是叫裁剪。

就大概知道这个概念是啥就够了。

好了后面这段文字也不考，大家基本上都给大家反复讲过。

咱也不念了，不浪费时间了啊，习题做完还有别的题吗，有有有多的是好，接下来看看裁剪知识点掌握。

掌握到什么什么什么程度啊，好54321，大家现在现在思路应该OK了啊，说项目管理知识体系，是一部公认的项目管理标准，规定了项目管理的方法过程和做法，从而可以怎么样呢，A成为可以共享和反复使用的规则。

实现项目管理中的最佳秩序，这是对的吧，它可不可以共享呢，可以对不对，他能不能反复使用呢，可以啊，能不能帮助我们实现项目中的最佳秩序呢，这里良好实践的可以啊，所以A是对的。

B选项说成为具有强制性的项目管理规范，这过分了吧，对不对，所以它排除掉，这不是一个强制性的强制性的标准，那我们要裁剪的，我们要量量体裁衣，C选项说可以不加修改地，运用于任何行业的项目管理，那也不对吧。

不能不修改啊，不能不能招本宣科呀，需要裁剪，所以BC都是在说裁剪，那就把它排除掉了，D选项说成为对项目管理知识体系的完整描述，这话说的太大了，如果是完整完整描述啊，完整描述真要完整描述的话。

这本教材可以等身高了，可以跟你身高差不多了，所以他不是，他是把适用于当前这个时代，当前这个时代大家工作中经常用的知识抄过来，变成我们的教材，所以呢D选项不对好。

所以最合适的选项就是A，再看看这道题选啥呢，准备了啊，54321这道题，这道题第一次做，经常做呀，先搞清楚啊，我们这个约束是什么呢，什么叫约束，什么叫约束的强制性要求，就这这这个意思吧。

公司规定必须九点钟九点钟到公司上班，诶，这就是约束啊，那我们如果迟到了，如果迟到了，只会受到惩罚，对不对，好，那说一个干系人，我们在运作一个数据中心安装项目，他发现干系人很恼火，因为超出了预算。

这是违反了什么约束呢，这好理解哈，说你要你要帮我买瓶买，中午帮我买个盖饭，买个盖饭不要超过十块钱，结果你买回来要20块钱，这不超预算了吗，这就违反了成本约束，所以呢D肯定不是答案。

那原因是人员费用高于原先的计划，另外项目结束时，服务器未能提供干吸人所需的空间，未能提供干系人所需要的空间，这违反了什么约束呢，那肯定是资源这行很容易判断啊，他是不是也是质量约束，是不是也是质量约束。

想这个道理，你随便换场景去理解这个玩意儿对吧，我说你买一瓶买一瓶买一瓶82年的拉菲，它里边应该是一，我也不知道多少啊，600ml，结果一打开瓶塞啊，发现里面只有10ml啊，少这么多呀，这质量不过关呐。

诶它是质量吧，所以它既是资源需求，也是质量需求。

即使即使资源需求，空间为什么是资源呢，空间为什么是资源物资啊，你打车需要五个座位，这是不是资源需求，对不对，你开会说我们这个会议室啊，需要需要能坐100人，这是不是资源需求，这是不是是不是资源需求。

是啊，所以它既是质量也是资源，你买手机，我说我需要一个128G的。

这不是资源需求吗，结果拿到手机啊，发现可以使用的空间，可以使用的空间只有十个G，你会怎么说呢，质量不合规不合格呀，所以未能提供所需的空间，又违反了质量，质量约束，又违反了资源约束。

那么为什么为以下哪个约束。

不受这个问题的影响，他没有提到说迟到了，没有提到说迟到了吧，好所以呢答案是C，判断判断去分析一下就可以了，现在没现在现在现在没没超时，对不对，题目通过题目，题目通过题目没有判断说现在项目延期了。

判断不出来，对不对，结果不是要花更多的时间去返去返工吧，但是现在还没返工呢，对不对，现在还没有违反时间约束，另外你也判断不出来以后，就真的会违反时间约束，对不对好，所以答案是C，慢慢绕了一下啊。

嗯这道题呢再看看，资源需求经常跟质量有关的，通常，通常，这道题继续弯弯绕，哎贝特尔同学已经找到答题的答题的思路了，千万不要多想，一多想就容易想歪了，好这道题大家第一次做的时候通常会纠结啊，正常啊。

54321买定离手，说项目开始时的时候，我们得到一个日程安排，其中给出了每个人的度假计划，他发现由于这个软件会交付给质量评价小组，如果恰好恰好在质量评价小组成员假期重叠时，提交软件。

就很可能存在质量问题，因为就这两个字超重要，因为在软件投入生产阶段之前，没有人对软件做测试，导致问题根本的原因就是因为没有资源，人和物在项目管理领域统称为资源，人呢就是指的我们的团队成员。

物资呢就是那些什么电脑啊，设备设施啊这些东西啊，对不对，大家上班需要需要办公桌，需要需要凳子，需要座椅，需要电脑，需要网络，需要卫生间，这都是物资，这都叫物资，那根本原因就是没有人。

根本原因就是没有人，所以呢是违反了资源约束，受到资源的限制，受到了资源的约束，嗯好，所以答案是C，其他选项都不对，根本原因，根本原因导致此问题的根本原因就是因为没人，前面其实都是烟雾弹，都是干扰因素。

不多想不多想啊，越想越纠结。

2024年最新版PMP考试第七版零基础一次通过项目管理认证 - P70：模拟考试（1-90） - 慧翔天地 - BV1qC411E7Mw

嗯。

说几句废话。心情好吗？Okay。模拟考试爽吗？诶咋。或现学现用啊。第一部分同第一部分接受大家共心的问题啊。呃，第一部分同学呢应该就是没做完。老师啊，题太多了，太长了，读题太慢了。

没做完主要问问题是什么呢？知识点不熟，你阅读的速度，阅读的效率，阅读的质量有问题啊，阅读能力有障碍。那阅读能力阅读能能力怎么提高呢？术语越熟悉，概念越熟悉，阅读的速度就会越快。概念越熟读起来就会越快。

咱现在第一阶段主要的工作是先把题读明白，很多人现在有这方面有困扰啊。所以呢没有好的办法呀，就是多看教材，多看教材，看那个不说人话的书。然后训练我们的阅读能力，不断的不断的看教材。哎。

这句话老师说的什么意思，当当时老师讲的啥意思？课上教材里面这些字儿什么意思？以此类推，去做这方面的训练。然后第二个呢，有的同学会纠结呀，说到底选这个选那个不知道选哪个呀，是要关注时间，关注进度。

活学活用啊，你不会画一个燃镜度吗？咱考试时间是230分钟，180道题，大部分同学可能需要20到30分钟去读卡。然后呢，真正有效的答题时间就是200分钟，180道题，平均下来一分钟一道题画一个然镜图。

每一个小时过去应该完成50道题左右。哎，或者45道题左右，画一个然进图啊，时时刻刻跟踪自己的实际实际的进度啊，如果发现实际进度在计划的右边就说明可能没有办法做完。

如果实际进度在计划的左边就说明可能能做完了，以此类推，这是第一个啊，要关注我们答题的进展，关注我们答题的速度，避免避免做不完，导致成绩最后不理想，这就不划算了。实在太纠结的，实在太纠结大。

考场会提供草稿纸啊，标语表不要不太难的题啊，太长的题啊，太复杂的题啊，是给的跳过去，对不对？抓大放小，不要求大家百分之百，把所有的题都做对。你80%已经非常非常非常优秀了，基本上就相当于满分了。

这是第一个问题啊。第二个问题啊，就是关于考试的时候到底怎么涂卡，咱学完了知识点都给它用起来呀。有的同学呢是习惯啊，老师啊，我把所有的题都给他做完，然后再去涂那个破答题卡。知道什么呢？这叫一次交付。

这种一次交付有啥呢？一次交付一次交付传统的预测型项目啊，一次交付有风险的对不对？好，那有的同学说老师啊，我每做一道题就涂一下卡，这叫什么呢？太烦了吧太频繁了吧，你大量的时间都在任务切换上去了。

这也是一种浪费啊。所以保持一个稳定的节奏，图卡就可以了。说二十道题什么三十道题，4十道题，自己喜欢怎么怎么喜欢怎么来啊，保持一个稳定的节奏，一定要注意啊，千万千万不要把时间浪费在涂卡上。

尤其是前两个小时，趁着咱精力旺盛，先去答题，尽快的尽快的趁着旺盛精力旺盛的时候，先拿那些简单的题啊。这两个方法可以帮助大家实习有效的提高一些速度。好，这种看书看书看书，然后读涂卡有技巧。

然后大家现在考完试啊，看到自己的分数啊，基本上就这么三档啊。Okay。基本上就是这么三打，小于100分的同学，这就。没什么好的技巧了，勤能捕拙，这说明知识点掌握的相当相当不太熟啊，这没好的办法啊。

再去回顾课程，该听课听课，该看书看书，回顾课程也不要求你把所有的东西都给他回顾啊，看看哪儿知识点学的比较薄弱，对吧？十大知识领域啊敏捷啊，缺哪补哪儿倍速听1。5倍速二倍速都可以啊。

回顾课程看书巩固巩固知基本的概念，然后像100到120分左右的同学呢？就说明啊有些题要去反思了。这些题为什么错呢？错的原因是什么呢？大概对这个原因做做统计啊，基础表，知方图怕里图用起来。

看看自己主要错误的原因在哪，是概念不熟啊，还是当时考试懵了，还是说还是说什么什么原因，找到自己导致问题的主要原因，对症下药，然后想办法把这个分数再往上提一提。大于100分的同学啊，也不要飘，不要飘啊。

也要去反思，要去复盘，对吧？圆认知啊，看看自己当时做题是不是蒙对的。蒙对了多少道题呢？对对？跟着老师的讲解看看啊，如果蒙对的题太多了，这也能说明问题啊。总之大家一定要一定要遇到问题，分析原因定制定方案。

选择方案、执行方案，跟踪效果，把这个学的东西都给它用起来。遇到问题，把做题慢的同学，你的知识点或者是略读能力可能遇到问题。哎，这通常是主要原因，那就看书训练阅读能力、看书、巩固知识点。然后呢。

这些错题也要去对原因归归类啊，是概念不熟悉，还是当时考试懵了还是什么原因，总之找主要原因。哎，这是给大家先说几句废话，交代交代后面三面怎么去复盘，怎么去反思这个事情，课欠太多了，才看到质量啊。

180108，后面能来得及啊，来得及啊，欠的债都还吧。

好，那不不废话了啊。咱就开始讲知识点了。然后考试的时候可不可以休息呢？可以啊，心慌出去洗把脸，溜达溜达，可以的啊，一个考场同一时间好像只能出去一个人。是允许允许出去放松放松的啊，最后考试考的就是心态。

大家看那什么奥运会啊、世界杯啊，不就比心态嘛，对不对？大家平常实力可能有的人发挥不出来，有的人能够超水平发挥。哎，咱求稳，咱求稳，不要求大家都超水平发挥，但至少呢把你正常的实力展现出来，对不对？

不要因为紧张啊、不安啊、焦虑啊、惶恐啊，因为这种的因素导致你做题的时候。就双眼被蒙蔽了。好，搞定了啊。那接下来咱开始讲题了，讲题的时候，大大家看PPT其实就可以了。看看解题的思路是什么。

一堂前一前阶段精讲课。还有什么那个每日练习呀，这种课程啊，都是帮助大家不断的不断的熟悉概念，打好基础。那接下来到了模拟考试综合练习这个阶段呢，主要是帮助大家去梳理这个解题的思路，这很重要了。

那大家在听课的过程中说老师啊，这个概念我不知道，哎，找个地方记一记，找个地方记一记课后呢缺啥补查。好，然后看第一道题啊。说您正在管理一个复杂的高度变化的项目。尽管该项目没有最完成的最后期验。

但人们呢普遍预计这个项目在9到12个月完成。团队目前正在努力合作，以加快全面解。以下哪一项行动可能有助于解决问题并促进合作？哎，说变化多的项目，然后说给了个工期，说现在我们玩了命的往前干活怎么办呢？

A限制正在进行的工作。B通过增加正在进行的工作来赶工。C增加团队规模，并缩短交代交付迭代。D采用传统的项目管理方法商来D就干了。复杂的多变的环境下，传统的项目管理方法不一定实用，对不对？

那一看就是敏捷啊，敏捷怎么办呢？说我们要全加快全面解决问题，什么可以帮助我们解决问题，促进合作。C后半句是对的，因为我们希望迭代周期短，迭代周期越短，在这种多变的环境下，我们试错的成本就越低。

但前半句没道理吧，为什么要增加团队的规模呢？还，莫名其妙，对不对？根据题目现有的线索，没有办法得出这个结论啊，题目又没说人少，对不对？题目说人少，咱得考虑增加资源的。那B选项说。

通过增加正在进行的工作来进行赶工。在这种多变的环境下干的活越多可能。错的也多，所以我们一定要考虑用最小的代涨去做是趋试错呀。所以迭代周期要短。并且呢我们从大需求时搬小小需求时，从产品代办到迭代代办。

搬需求也宁缺毋滥的。我们求速度也求的是稳定的速度啊，不追求快呀，不追求多呀，多不一定是好事，快不一定是好事。所以呢最后相对来说比较合适的就是A了。在这种多变的环境下，我们要限制正在进行的工作。

我们不求大而全，我们追求。小而美小而精。我们要打造出一个可以使用的产品服务或成果，然然后给客户进行演示，让客户来进行体验，从而获得客户的反馈，这样可以有效的避免在错误的道路上越走越远。好。

所以建议的答案就是A。建议的答案就是A。怎么解决问题啊？没有一个选项是解决问题的，对不对？他就告诉你思路怎么解决这个项目的问题，项目的状况。Okay。所以阅读把题读明白之后呢，大部分的题考试的时候啊。

大部分的题都是排除法。都是排除法。根据我们掌握的知识点去看看这些选项到底对不对。咱就是项目经理，咱就是这个项目的皇帝。现在呢你一大堆下面四个大臣给你提建议，你就想一想啊，总有刁民想害朕。总有刁民想害症。

这B选项这刁民呢为什么多变的环境下要增加工作呢？干的越多，做的越多呀。为什么多变的环境下要增加团队规模啊，师出无名，对不对？师出无名，古代打仗不得师出有名嘛。咱现在师出无名啊，题目里面没有这样的线索呀。

那D这个大臣更坏呀，告诉我们用传统的项目管理方法，哎，这不行啊不行啊，多变的环境下，传统的话像传统的方法，这个规划过程啊太重了太重了太重了，他就这是多变的环境下不适用啊。

所以呢最后只有A了WIP限制正在进行的工作。我们那个看板还有印象吗？这任务啊开发呀测试啊，每列都有WIP啊，我们从迭代代办，从产品代办事项，往迭代代办事项搬需求的时候，也有带制品限制啊，对不对？

是根据团队的交付能力，限制团队正在开展的工作，能干多少干多少不求多不求款但求稳但求精。所以各个角度看都是A。考试的时候大部分的都是这样的思路啊，都是这样的思路排除法。Yeah。Okay。好，再往下了。

第二题。第二题啊。嗯。C不是有助于解决问题吗？谁告诉你增加团队规模就有助于解决问题呢？这根本就不是题眼，所以有助于解决问题，促进合作。就是在这种项目环境下，你这项目到底怎么管？

它其实指的是生命周期、阶段划分开发方法，项目经理给出来的管理思路。刚才这段内容，如果题目有的同学，就说明敏捷课精讲课和敏捷的晚上那课你都没听啊。什么叫宁缺毋滥？什么叫。

什么叫根据团队的交付能力限制团队正在开展的工作。什么叫WIP。什么叫迭代周期要尽可能的短。什么叫打造出可以使用的产品服务或成果。你随便几个知识点一凑，怎么着都能选到A。嗯。

现实生态开展的工作不代表着说我们要砍范围，这是两回事吧，对不对？先做个鱼香肉丝，再做个宫爆鸡丁儿，不代表着说我这个菜就不做了。好，所以敏捷的课程，敏捷的知识点很简单，精讲课呢。

还有每晚上的冲刺课呢讲了好多遍了，这部分内容还是需要大家去听课的，听课的听课的。大家考试过程中啊，这是我们最大的天理了。人哪就是太。只能这么说了啊，自信。太自信了。对吧这交通规则在走闯红灯。

戴什么安全帽，逆行无所谓啊，无所谓啊，反正天天这么骑车，天天这么骑车也没撞，对不对？就是太自信了啊，不要自信不要自信。题目不灵活，这道题极其友好。这道题极其友好。好，再往下了。第二题说一个系统项目。

移动系一个系统开发项目已经接近尾声，这时候发现了之前没有识别到的一个风险，这可能会影响巴拉巴拉巴拉，下一步应该怎么做呢？这题超简单。A警告出资人潜在的成本范围或进度影响。B实施定性风险预析。

C通过开发风险应对计划来减轻风险。D建立全面措施。这题出问题吧。识别风险之后，下一步下一个管理过程就是定性风险分析，对找到的风险排排序分析到的什么概率啊、影响啊、数据质量啊，查询矩证，得到风险的优先级。

考虑其他风险特征，对优先级做调整，接下来采取规划风险应对。定性风险分析，我们要指定责任人，有风险责任人完成单一风险应对措施的规划。规划了完了之后呢，哎小智理宗之疫情坚定不移的想办法把它落实执行下去。

最后定期的监督，风险的应对措施好使不好使啊，风险状态有没有发生变化呀，就按照这个思路从前往后找。那如果增加一个E选项，记录到风险登记册敢不敢选？Yeah。加一个E选项，记录到风险登记册该不该选呢？

选益了吧。哎，题目在变，选项在变，答案就在变啊。喜欢刷题的朋友千万不要把题目的答案当做知识点当做真理去背啊，一定要去看教材对应的知识点到底是啥。那把它记录到风险登记册明显优先级比B高一下，对不对？

发现啥记录啥。好，那再加个F选项，这文字游戏啊，加一个F选项啊，我要查询一下风险登记册里有没有这个风险，敢不敢选呢？Yeah。说发现了个风险，看看风险登记册里有没有。可以选吗？Thank。可以吧。

可以吧，发现什么没识别，确认一下风险登记册里有没有可以吧，那底就是先选什么也是说没有，那就先确认一下有毛病吗？那就是写起来，没毛病吧。没毛病啊，确认一下有没有毛病。没有啊，核实确认了解情况。

了解情况没问没问题啊，可以选的。Oh。记住这个思路啊，确认确认确认。就是事前确认事后叫啥。审批这种东西大家实际工作中无处不在啊，了解就可以了吧。好，所以相对来说这道题目前来说。

最后的答案就是BA呢排除掉A通常什么情况下可以考虑A呢？Yeah。A通常什么情况下什么情况下可以找这样的选项呢？除非题目这么说了，超复杂了，说开展完定性风险分析，得到了这个风险的优先级。

说如果他是个高优先级风险，根据沟通管理计划的要求，说这个东西我们需要通知发起人。这种情况下才考虑去选的，对不对？所以通常啊说遇到问题，遇到风险，遇到变更，我们把把这个什么影响，通知谁，通知谁。

其实是不确定的。因为不知道这个东西的重要性紧急程度，不知道这个东西要不要通知其他人好，知道这个思路啊。所以牢牢记住啊风险风险风险。那以此类推了。如果我们现在项目中出现个问题，如果项目中出现个问题。

我可不可以查询一下，在风险登记策略。之前有没有把这个问题识别为风险？Yeah。Okay。我风险登记策略这么写，哎，明天的航班可能会被取消，这是个风险。结果现在收到航空公司的通知，彭老师，你的航班取消了。

出现问题了。哎，我看看风险登记策离有没有这个风险，之前规划的应对措施，之前的责任人都是这，有没有什么应急计划，谈会计划可以吧，不犯法啊。好，那如果风险登记策略没有考点右边。那应该怎么怎么思考这个问题呢？

怎么处理的呢？Yeah。发现问题记录问题。日这。就找问题解决那个思路了，发现问题先好进行不是烂笔条机的问题日致，然后分析导致问题的原因，然后制定。方案备选方案分析再于做选择，做决策。

备选方案分析、成本效益分析多标准决策分析，后面基本上不咋回口啊。通常遇到问题就高评考点，一个就是记录，一个就是分析原因。好，这是第二题。那再往下走了啊。第。三体。第三题很讨厌很讨厌。

我都不想看一个敏捷项目，总共有700个故事点，每个每个项目迭代都有三周的固定持续时间。在第四次迭代结束的时候，完成了76个，第四次迭代76个故事点。然后说第五次迭代的时候。

我们能够把速度提高到24个故事点。那假设团队将无法保持当前的速度，并恢复到第四次迭代结束的时候，并且没有新的故事点。那么问完成项目还需要多少周，就这么简单的写一写不就清楚了吗？第四次迭代完成了76个。

也就是说前四次的平均速度是19、第五次能够完成24个。所以呢第五次迭代以后，我们能够一共完成100个故事点，一共完成100个故事故事点还剩600个。还剩600个700减600，哎，不对。等我数学不好。

还剩600个故事点，那600除以19，我这题恶心。600除以19肯定是30多一点，30多一点，那就每次迭代乘以3周，所以最后算出来应该就是D了吧，约等于96周。嗯。啊，虽然知道咋算，但数学题太折磨了啊。

哎考试的时候能有足够的时间搞这个东西啊。考试的时候呢有草稿纸。会提供草稿纸的啊，考试的时候除了除了草稿纸，有没有计算器呢？有的。会提供计算器的。有的考场好像。Okay。好像都提供，现在都提供啊。

记不准的，有计算器。好，这道这就是这道题啊，基本上没事了啊嗯。那再说个答题小技巧啊，考试的时候啊，能不能在试卷上，现在像我一样这么写写画画，可以交。可以吗？可以在试卷上写写画画圈重点吗？可以的。

不犯法啊，不算作弊啊，不算作弊的，放心大胆的往上写写画画，但你肯定不能这么写啊。说，亲爱的潘长老师，如果你给我通过考试，我给你打打款111万美元，这肯定不行啊，正常的分析题目写写画画是OK的。好。

第四题。第四题是。现在还是笔试考试吗？是的，某公司被授予在一个危险地点开展项目。你就想啊什么中东地区员工面临着几项高等级风险，该公司需要获得帮助，以便就重大安全和健康因素对员工提供培训。

该项目目前正在进行，运用的是混合型方法，在多个地点进行几个开发迭代并行推进。过好多次啊，说有风险，然后要培训，还混合型，还分布式团队。然后什么迭代好，找选项，那怎么处理这个情况。

风险培训A为培训之目的分配并使用项目的部分应急储备。有道理吗？应急储备是用来应对。已知已知风险的吧，用来应对已知风险的那现在我们说面临风险，要要什么对重大安全和健康因素进行培训。

这培训这个事儿需不需要动用应急储备的？确定吗？Yeah。Yeah。不确定了吧。好，如果不确定画个小文号，那看B选项，仅雇佣认识到该地区存在危险的当地资源，仅面向当地社区提供雇佣机会，这肯定排除了吧。

这措施啊是各种可能性之一啊。C举行回顾会，并具有必要的培训预算更新风险登记册和资源管理计划。可以吗？可回顾会是干啥的？什么总结经验教训。然后呢，我们要培训培训，我该面对什么更新风险登记册。

培训又属于资源管理计划的内容吧。规划资源管理，我们要画那个什么组织架构，然后说那个分工。另外就是人员的培训呢配备呀、招聘啊、奖励呀、惩罚呀、辞退呀，到底把这些人怎么管写一写。所以C相对来说比A看起来。

更全面，咱就把A扔了。那再看D商定合同，并与当地主管机关建立合作关系，以便获得医疗和安全服务支持。这是不是可能应对风险的措施之一。所以相对来说比较合适的就是C了。H。回顾。不是后面才开的吗？

咱上课的时候说在迭代过程中可不可以回顾呢？在迭代过程中可不可以评审呢？可以吧，不犯法呀，只要有价值就可以啊，不浪费时间，对吧？不浪费人财物就可以啊。嗯。不要想各种细节啊，想太想细节，想想头疼想头疼。

越想越多，因为你想细节就会有成百上千上万种可能性。Okay。好，再往下了。D商定合同。D与当地机关为什么就直持定案做这个主呢？与当地主管机关当当地有什么主管机关吗？为什么要和当地主管机关建立合作关系呢？

万一当地主管机关都是坏人怎么办呢？太细了，这么具体的措施完全完全不知道条件的，不确定吧。Okay。嗯。好，再往下了。第五题。第五题说，项目质量保证部门最近对项目进行了质量检查，得到了一系列的发现和建议。

其中一套建议看起来非常关键，应该采纳。因为它能够包道。如果这条没有采纳的话，产品达不到要求，下一步应该怎么弄呢？做质检得到了发现和建议，这是什么呢？本质上来讲，它就是。变更。找选项了A召开一次团队会议。

看看应该有谁来负责这个问题。这选项很迷惑性啊。B重新制定这个问题的负责人C马上进行产品的返攻。D发布一项变更请求，及采取必要的纠正措施，就这个了吧。整体变更管理整体变更管理先有变更请求。

然后我们做正式的记录，记录到变更日志理。第三步才是综合的分析，综合的评估，对项目产生了影响。范围进度、成本质量资源、风险沟通采购干线到底都应该怎么改改一个方案也不行啊。

备选方案分析、成本消息分析、周办证局的分析都给他招呼上了。总之考虑周全。然后接下来就是审批。涉及到基准的CTB，不涉及到基准的，基本上也不考项目经理审批之后呢，拿到审批的结果，先更新相关的文档和资料。

最后呢通知干型落地执行。选A的同学啊，你自考啊。说我们这个变更啊，变更到底谁负责综合的分析变更对项目产生的影响，出方案是范围进度、成本、质量。资源。这时候才决定这个事儿归谁管。对吧谁做主啊。

RECI这个事谁负责，谁执行，咨询谁通知谁，以此类推了吧。所以现在还没到这一步呢，先有变更请求再说，所以相对来说比较合适的选项是D。Yeah。嗯。好。好，再往下第六题。第六题说你是项目经理。

你的部门经理来找你，要你帮他投标新的项目，你想保护你的公司免受金融风险，你的范围定义有限，最好选哪种合同呢？范围定义有限，范围不明确，用什么合同类型啊？嗯。成本补偿范围如果明确需求明确。

我们用固定总价理合同范围不明确，然后获取资源资源很清楚，我们就用供料合同找选项了。所以呢就是。D成本加固定费。能选的就是这个选项。好，子弹同学们啊，说成金融风险不是考虑通胀吗？哎，这个知识点你是对的啊。

你是对的，说采购周期长，物价可能不稳定，然后考虑到通胀这个因素或者是汇率这种因素啊，我们先经济价格调整。按照当时的价格去进行结算，成本补偿不就是按照当时的价格做结算吗？所以那是个迷惑选项啊。

昨天的成本是10块钱，就按10块钱报销，今天的成本是12块，就按12块报销。他已经包含了这个因素了。所以千万不要被那个什么金融风险给忽悠了啊。知道这个知识点是好的，但是考虑的还稍稍欠缺了一丢丢。好。

所以这道题各个角度看还是D。那接下来第。7体。第七题是说。某敏捷项目正处于第16个迭代中的8个迭带。上次迭代审查会议之后啊，团队成员收到安全部门的反馈，该反馈指出了项目必须遵守的法规。

那项目经理应该采取哪两种措施？这对项目来说，本质上讲的是啥呢？Okay。是点工对。在敏捷里面，我们获得的反馈，什么新的需求啊，对现有的功能做调整啊，缺陷补救啊、纠正措施啊，对吧？

预防措施啊、风险应对呀、问题解决呀，提出新的这些东西啊，要都是要完成的工作都是叫代办事项。都叫代办事项了，所有的代办事项就是就是变更。好，那找选下了。说A向安全部门询问相关法规的详细信息，可以吗？

了解情况吧，到底什么法呀，我们要遵循咨询，要遵循你们法规具体什么要求啊，了解情况。这个选项没毛病啊。B让产品负责人将需求纳入到纳入到产品未完效。发现这种东西放到产品代办事项有毛病吗？

没有C让团队成员分析纳入相关法规的影响。需要做吗？需要。D向相关方询问相关法规的优先级，哎，这肯定错了吧。现在最后把握答案，优先级谁定了，POPO定吧，哎，这让他去死了。

E让团队成员将需求纳入下一个迭代。Yeah。可以让他去死吗？可，这种下一个下一个通常不一定了吧，咱也不知道，不知道产品代办事项里都有什么东西啊。那下一次迭代肯定要干这个事儿吗？不确定哎，E排除掉。好。

ABC再来看看啊，A是说了解情况，B是说做记录。C是说分析评估排序。嗯。谈排去了，先闹啥呢？😊，不了解情况就评估，不记录就评估，好像A和B就在前面了吧。所以建议呢选A和B。Yeah。Yeah。

评估这个事儿评估这个事儿啊，着急嘛，其实。Yeah。不着急，为啥呢？我们那个细化会什么时候开呀？你是。精话会到底什么时候开呢？不确定对不对？他说持续开展持续开展，还记得那两个字吗？写写字写写的这么卡。

按需开展。按需开展按需开展，需要的时候再去细化它，再去精化他再去处理它。哎，所以现在不确定不确定吗？因为你不知道这个东西着急不着急，重要不重要，紧急重要紧急重要，还接那个埃森号尔决策举任了。重要的。

并且紧急的事情，我们需要马上处理重要的事情，但是不着急的事情，我们有计划的去处理，不重要，但是着急的事情我们可以委托授权，对不对？让别人干，最后呢又不重要，又不着急的事情，我们少做。哎。

所以现在我们没有办法判断这个东西的紧急情况，对不对？重要性，那就不确定马上就叫要开展精化会细化会这种东西吧。但最确定的是有了一个需求，有了一个玩意儿，有了一个变更，我们了解情况是可以的，发现啥机构啥。

这是可以的。所以相对来说比较合适的就是A和B。Okay。啊。好，这就是这道题，需要稍微理解一下这个解题的思路了啊。あ。有的同西还纠结这个字啊，说老师啊，我有权利要求产产品负责人嘛，那你选B。

C也C也不能这么说吧，选了B，那C这话也不能选。对不对？以此类推啊，所以这这这两个字这个字不是这道题带出来的对应的考点，它优先级比其他知识点要低。Yeah。好，接下来下一道题了啊。记住。

永远是找一个相对来说最合适的选项，仅此而已。永远是找一个相对来说最合适的选项。仅此而已，这个选项啊不代表着完美，不代表着1%万%的正确，不代表着真理，只是它就是比其他选项好。什么叫法规？

什么叫法规的详细信息？说我们这次采采购要符合政府采购法，你看看政府采购法这本书多厚呢，你不想了解详细信息吗？你需要遵循什么呀，对不对？根本就不弯弯绕啊，弯弯绕的题不太多，大部分题其实很简单。

觉得弯弯绕呢就是知识点掌握的不牢固，一定是这样的。哎呀，那个药品使用说明书，什么抗原那个药品使用说明书我根本看不懂啊，为什么呢？因为我无知，没有医学知识，所以看不懂，就这思路啊，概念越熟，判断起来越快。

就坚定坚定不移的去学去听去看就行了。坚持啊没有好的技巧了。现在。好，第八题。说你在准备一个综合项目计划，这题送分题吧。综合项目计划和一个什么时间表，项目进度表，把它提交给筹划指导委员会得到了批准。

有关各方接受的计划，现在是分发分发是什么意思呢？定位到哪个知识领域到沟通呗。发计划发计划发给谁呢？那就按沟通计划落实执行呗，沟通计划怎么写的，咱就发给谁。

所以沟通计划内容不熟悉的同学再去回去看看教材里边啊，里面都有你你好奇的东西都在里边了。周报怎么发，这会怎么开，时间、地点、人物事情、频率、节奏内容、格式、模板、语言、文字内容都在里边了。

严格的按照沟通计划去落实就行了。所以建议的答案是B是D是第四个在沟通计划中指明的人规划沟通、管理沟通、监督沟通管理沟通就是按照计划去落实执行。沟通计划怎么写的，咱就怎么发。如果还坚持选B的同学。

还坚持选B的同学啊，现在马上把你的银行卡账号和密码发出来。咱也是培训PMB这个项目的相关方，马上发马上发。不想发的同学就看看是不是沟通计划要写一写了，什么东西可以发，什么东西不能发发给谁。

以此类推去看去看去看啊，去看去看看沟通计划的内容。Okay。好，第九题。你正在管理一个敏捷团队，为组织开发一个高科技的小工具。此啊，该小工具将监督和报告业务的不同方面，并报告性能。

如果你想扮演仆人领导的角色，应该如何对团队冲突，这也是送分提拔。热情的服务员面对冲突怎么办呢？最好的就是合作没得问题，解决问题，对不对？然后其他情况，其他冲突看情况，该撤的撤，该缓的缓，该妥协妥协。

该拍板拍板，看情况，看情况，根据情况，选择合适的冲突解决方法。所以A成为一名公众的调节者。B将所有冲突上报给更高级别的管理层，一刀切这种选项通常有问题。一刀切这种选项通常有问题。

D制定结构化的冲突解决方法。冲突解决方法可以切构化吗？不可以，它只能是间机形式，只能是间机形式吧。因为回避缓和妥协强迫合作解决冲突，只用一种方法能搞定吗？不一定啊，想一想上课说的那个场景，对不对？

两个人吵架，该劝的劝，实在不行，折中，哎，总之想办法引导大家达成共识，弄出一个双方都开心都满意的解决方法，这不挺好嘛，实在不行啊，该拍板拍板啊，对不对？咱没权利管这个事呢，就就撤，他一定是非常灵活。

所以DC不对啊，D退出冲突，让团队解决冲突。团队的冲突，服务员就全部管吗？Okay。团队的成都服务员就全部管吗？一刀切了吧，该管要管那塔克曼娜亲。不成熟的时候，该管还要管呢，千万不要一刀切啊，对不对？

那种叫什么呢？鼓励对不对？允许这是可以选的。我们鼓励大家自己解决冲突，允许团队在自组织框架内解决冲突，对不对？对不对？能协助啊帮助啊你好歹得干点事做配合呀，对不对？不是真的让大家当甩手掌柜啊。

我们要关注团队的成长，关注团队的发展，打造一个成熟的自组织团队，那有的冲突一看就不成熟，怎么办呢？该管就管，所以比较合适的就是A了。甘肃人，我说啥了，甘肃人。我素人。好，所以这道题比较合适的就是A了啊。

如果说鼓励。股字不会写，哎，会写，鼓励允许团队成员自己解决冲突，可不可以选呢？可以高大上了吧。带出带出体现我们是什么呢？协助体现我们服务型领导的主要工作协助配合，那就可以选。但是D现在这话术明显不行。

如果D没有退出中都，那四个字，说让团队解决冲都可以选吗？这字好像也不热情。对不对？😊，让这个字也不热情吧，最好的永远是找一个相对来说最合适的选项啊，允许呀鼓励啊，这还可以选啊，说指导可不可以呢？

协助各位配合这都行啊。这显得我们还在积极主动，还有责任心，还在负责呀。Okay。好，国励和A的不会那么粗了，亲不会那么出了。再往下第十题。文字游戏非常讨厌啊，一定金定金。一字之差。

大家知不知道是一个这个这个东西啊，哪个东西可以退啊？定金和这个定金哪个能退哪个不能退，这不是文字游戏吗？如果不懂法，是活不懂法，如果不仔细看就容易中招了。因为项目经理在课上第一天上课就说了。

项目经理主要沟通主要沟通，天天就拿嘴说话吗？还是说你要读写。面对着复杂项目，你不需要阅读吗？各种资料，各种文件，各种文档、读写能力同等重要。这方面能力如果不行，复杂项目你根本带不起来。

只不是只只动嘴不行的啊。简单项目没文档可不可以呢？当然可以了，叫个外卖写什么文档，对不对？你要盖个鸟巢，盖个奥运会，开个奥运会，没有文档，文档看不懂。哎，这个项目也驾驭不了的。好，第十题。说。

民间团队也有不成熟的吗？有所有人一生起来就成熟吗？塔克曼蓝精灵同学想一想。好，第十题。在一个混合型项目之中，项目经理正作为正作为敏捷专家开展工作。对团队成员之间的冲突予以处理，我们应该采用什么样的策略。

这送分题吧。A将冲突列入共享的冲突列表，确保大家都能够看到这个列表。咱说呀问题呀、变更啊、风险啊都要做记录。有没有说过冲突做记录？没有吧，哎，这东西不一定啊，因为冲突太广泛了，优先级、资源稀缺。

观点的不同，意见的不同，这玩意儿你寄不过来的，对不对？记不过来的吧。第十题，大家目前给出的给出的答案就是冲突啊，观点不一致啊。记录吧，我记录到晚上7点都记录完的。哎，所以通常不一定通常不一定啊。

那B将冲突分为两类，积极的和消极的这是对的吧。还记得那个中心思想吗？焦集的冲突怎么管啊？负面的。我们想办法让他造成的后果影响。最小化对对？不要扩散出去啊，所以提倡的原则叫私下处理，对不对？

最好最好最好私下处理。那这种积极的冲突就可以开放的合作的。哎，面对问题解决问题。所以B选项是对的，C将冲突分为两类结构方面的回扯回扯。D在每日scrrumm期间，每日战会审查冲突吗？不审查AD排除掉。

没有这个分类的依据，咱就没讲过这个知识点冲突。刚才说啊分冲突都有什么呢？资源优先级、工作风格、文化，对不对？没有什么结构方面的人际关关系方面呢，这是纯纯粹胡说呀。C选项是纯粹胡说你翻遍所有的资料。

全世界所有的资料都没有这句话。什么叫结构方面的？如果选C的同学，什么叫结构的重度，你给我解释解释什么叫结构。不懂了吧，我也不懂啊。好，这种胡说的选项没有的没有的啊。第11。啊。Okay。は。

冲突在哪儿啊？忘记了工具技术。统计提术。前几个。好，第十一道题。这简单吧，这题不应该就这么问题。就张三认为这道题选A，李四认为这道题选选D。然后彭老师直接说这道题我选C。这叫什么呢？强迫对不对？

说其他成员没有参与其中，项目经理直接命令团队使用纠正措施，这就是强迫，用权力做决策。好，12。在一个迭代期间还纠结呢四个选项只有那个选项最合适了吧，只有那个选项最正确了吧。你考虑那么复杂干嘛。

什么叫策略呢？分类是不是策略呢？正面的负面的这是不是策略呀，对不对？马上要开国际大会了，分策略、敌人和朋友，这是不是策略呢？是。好，所以知识点不熟的同学，听过听闻讲解还不熟的同学，一定是做个标记。

回去再听课，再看书课上讲的非常非常非常非常细了。听课听课听课巩固知识点啊，如果还不理解，就说明这部分知识还没掌握。现在现在我的话术跟课上的话术基本上一样，如果还不懂，就还再去会例会例听课巩固了。

现在到了模考阶段，再讲再花大量的时间讲基本概念，这是无价值、低价值的事情。这种是浪费浪费啊。好，所以不再废话了，让大家先适应适应一下。第一个小时讲适应一下，讲的慢，后面会越讲越快。那第十二题。底上掉。

说在一个迭代期间，某团队一直努力应对各种问题，项目负责人推动讨论这些问题，团队达成新的共识。在下一个迭代期间，一些问题再次出现。接下来应该怎么做呢？A让团队自我组织并确定防止这些问题再次发生的最佳方式。

老师说了让字不不热情。先画个问号。B强烈建议确定强烈建议团队确定这些问题是否再次出现，因为共识没得到遵循。他俩没有必然的因果关系吧。问题再次出现，再次发生，原因不明。原因不明原因不明。

所以呢B不能选这话，这话说的太死了。C将这些共识发布在显眼的地方，以便所有团队成员都能够看到问题再次出现，不一定是因为大家不知道共识和B选项一个道理。所以排除掉了。Yeah。

B将这些问题通知高层管理人员，以便让他们审视和团队达成共识的重要性，这直接排了吧。第一问题要不要通知高层呢？不知道咱不知道这个问题的重要性优先级紧急程度。第二，为什么让高层什么什么审查这部分人重超期呢？

实出无名为道理啊，所以相对来说能选择选项就是A了。嗯。嗯。不。所以如果实际上这些问题呢，也这也神经病啊，对不对？把这些问题放到显眼的地方，让成员都能看到你这么做的目的是什么呢？还是不行啊，对不对？

所以相对来说能选的就是A。十三题。这题应该不应该错了啊，项目经理正在向管理层汇报，确定出一个负的进度偏差和正的成本偏差。以下哪一个结论是合理的？负的进度偏差就行了。我完成了多少工作。

减去应该完成多少工作。他如果小于零，说明该干的活没干完，比原计划完成的工作少。挣的成本偏差，看看我干了多少活，减去我花了多少钱。这俩玩意儿一减，如果大于零，说明少花钱多办事儿了。嘿，少花钱多办事。

成本不就是节约了吗？找选项。项目超前宜进度，这不能选，因为我比原计划完成的工作少，超出预算不能选，因为我成本节约，所以最合适的就是A。这道题简直就是艺术品。A后半句。是什么考点？

说可以通过增加资源赶上进度。哎啊赶工赶工赶工三个加加班加资源加急。有赶工赶工。赶工通常导致成本上升，对不对？可以帮助我们缩短工期。那正好现在项目成本节约进度落后。哎，没毛病啊。

相对来说就这个选项还说得通了。声音不对。现在是节约。不是抄。正的成本偏差大于零好事啊。好，第十四题。好这。第十四题又抽又长啊，所以一个项目很难管理，每个人都在规定时间内完成工作，不幸的是气氛紧张。

大家在团队会上争吵。每次会议都完不成什么工作。所以一个成员说以后不想开会了，很烦。然后同时呢发起人想参会，以便更好的了解项目罢吧，客户呢还在讨论什么增加项目的范围。这种情况下，项目经理最后怎么做。

其实就总结归纳就行了吧。这个项目目前最主要的问题是什么呢？开会没规矩，对不对？最主要的问题就是开会没规矩啊，什么争吵啊，会议没结果呀。好，A问出资人他所需要的信息，如果可以用报告邮寄给大家。

是否可以不参加会议，这肯定不能选啊。B和不想参加会议的成员讲这些会议的沟通价值。需不需要做呢？需要的C编制新的会议规章，让团队遵守需不需要做呢？需要D请团队成员参加团队建设工作。好，BCD排排序选那个。

没规矩就先定规矩吧，没规矩就先定规矩啊。你带场景都能理解吧。发现这个路口啊乱糟糟啊，哎呀，行人呐、自行车啊、电动车呀、摩托车呀、汽车呀都随便开呀，不带头盔呀，闯红灯啊，没规矩呀，横穿啊逆行啊，怎么办呢？

和这些人讲讲遵守交通规则的价值，和这些人搞团队建设。不不着急啊，先定规则。Yeah。所以去看去看一看，去看一看团队章程，对吧？团队章程啊，看看团队章程的内容啊。

他是告诉我们什么价值观、行为准则、工作协议、工作规范，然后什么行为可以接受，什么行为，不能接受，更好的了解团队章程的主要作用。无过不管是传统项目，敏捷项目都需要这个东西。好，15题。欧曼同学。

你现在其实可以不听现在这段内容了，建议你去听课了。团队章程和项目章程还傻傻分不清楚啊。15题，若某项目正处于执行阶段，该项目的生命周期被定义为预测型。但是一项主要可交付成果将渐进的移交给客户。

什么叫渐进移交呢？就是今天做一点，明天做一点，后天做一点滑板车、自行车、摩托车。然后所指卖的经资源经验丰富，非常可靠，并且呢乐于做出项目经理过去在其他项目每次的什么增长实交过后做的一些决定。

项目经理应该做什么？预测型项目，说渐定增加交付鉴定渐定移交给客户。然后呢，团队成熟。考虑什么呢？能选的就出来了吧。A高知团队虽然这是个混合型环境，但必须仍由PM做决定排除掉。

B就让资源做出决定仪式和产品负责人商量。PO不管这个事儿了。C对团队的决定予以支持，并将决策的职责转移给他们。对D安排举行指导委员会会议争取其批准此请求，这是要不要指导委员会批准呢？不确定。对不对？

我自己的自己的权利想交给谁交给谁呀？Yeah。啊。好，所以比较合适的选项就是C。Yeah。Yeah。成熟的自组织团队，咱就放任式的领导力风格，授权授权授权，无论是敏捷还是预测型。无论是敏捷还是预测型。

都是这个思路吧。Right。Okay。Okay。好，1六题。Yeah。你正在管理一个有5个承包商，5个转包商的项目，需要监督监控合同的实施。这题不应该错了吧。说有个承包商，然后提到了什么变更。

批准了这个合同变更，这都属于什么呢？规划采购，看看要要买啥东西，写一大堆招标用的上的东西，招标用的东西然后交给第二个同事，他去选买方签合同，招标投标评标中标签约签好了合同之后。

第三个同事拿着合同检查供应商的工作和成果，看看合同的履行情况，执行情况。所以是查供应商的工作。对审计采购过程。然后呢，双方有了争议纠纷诉求怎么办呢？索谓管理谈判ADR和打官司。这段话术要跟上啊。

所以比较合适的选项就是A了。控制采购、绩效和变更，绩效和变更监控过程组就这俩关键词啊。绩效和变更对外监控过程组就这两个关键词，看看工作做的怎么样。这叫绩效对位管理好各个知识领域的变更。嗯。

控制范围控制范围别着急啊，管供应商，哪个大臣管供应商，哪个大臣是签了合同，管供应商，这不就定位出来了吗？采购这一张负责管供应商监控过程组，负责签了合同之后。Okay。好，第十七题。Yeah。Yeah。

十七是说呀。项目需要买电脑，为了管理执行和部署编了一个计划。一名之前未被征求过意见的关键相关方判断项目不具备财务可行性，并建议终止该项目。为了避免这个情况，我们应该完成什么工作呢？

考试的时候一定要注意啊，就是事前事中事后一定要看清楚，避免就是说是。钱吧对说现在怎么办现在怎么办？这只是事后处理啊，一定要分清楚啊。好，怎么避免呢？到了项目后期。到了项目后期。

突然跳出来一个人提点新需求，变更的代价高了。嘿，那怎么办呢？你早点跳出来早点跳出来，对不对？早发现，早治疗，早康复，所以咱把识别干系人放到了启动过程组，并且呢教材里面写的清清楚楚啊，识别完干系人。

紧接着我们就去规划。感喜人参与，对不对？这俩过程都可以合并了。识别干系人干什么事儿呢？就要了解了吧。找到干系人了解他的基本情况，然后通过干系人分析打标签，分析他的权利作用、影响利益。分析完成之后呢。

再对相关方做分组，通过方格立方体影响影响方向，凸显模型，排序分组，这样人就分了369等，紧接着我们就去规划它对项目的参与度，不执行反对中立支持领导定策略，想办法引导干系人支持项目。这是这两个管理过程。

一定要记住这套话术，识别规划，然后才是沟通。所以找选项了A制定明确的范围说明书CD排除掉就生病。尽早的分析干干型的权利啊、作用啊、影响啊、利益啊，以此类推。Yeah。还记得那个政治意识吗？工具。

基本上对吧？政治意识政治意识不就这些东西嘛？他我知道这个人万一有了政治意识，不就是意味着什么？哎，知道这个人有这个决策权，那咱就尽早识别，尽早分析，尽早评估啊。对吧知道这个事儿做谁做主。

就提前让他参与到项目之中了，对不对？好，再往下了。十八题。D为什么不对？好。Yes。先B还是先帝。并且递这个什么告知所有，拿嘴说也没什么用啊。你要分析评估。就刚才说的这段话术。

如果不理解的同学建议呢听听课课上讲的比刚才语速会慢一丢丢啊，识就识别三件事儿，基本信息分析评估分组排序规划呢就是那个参与度。这如果没听懂，如果不能做到秒种，那需要再听课了。I见。开专题会。

你要开什么专题会啊？人家说干型管理不到位，你说我们制定风险战略。人家说你叫啥，你说我十八了。这明显。不是问什么答什么吧。好，第十八题。这道题不应该错了吧。说在基于迭代的敏捷之中，PO和团队合作。

然后我们准备故事。这个目会议的目的是梳理，这都谜底都给出来了。梳理足够的故是产品代办事项精化会、细化会、研讨会、梳理会它的会这个会的作用都一样啊，就是看看这些小卡片清楚不清楚，明确不明确。

准备好了没有DOR，然后估算一下它的规模呀、价值啊、复杂程度啊，风险呢，从而呢排排序定它的优先级，以便于我们做到价值交付，这需要要是一个持续开展的过程，所以就是代办事项列表细化会C。19。

说某敏捷项目的发起人告知项目负责人说，一个高管希望了解项目的进展情况，项目负责人应该做什么？Yeah。题目非常隐晦的，非常隐晦的。先定位啊，这是哪个知识领域。嗯。这是哪个知识领域？

范围进度成本、质量、资源、风险、采购干性沟通。沟沟沟通沟通吧，哎，这是他的沟通需求，对不对？先定位先定位知识领啊，这是沟通啊。好，找答案了。A邀请高管来到项目会议室，以确定项目的信息发射员是否满足需求。

规划沟通管理最重要的两个事儿，一个叫沟通需求分析，一个叫沟通风格评估。那我们来确认一下现有的沟通是不是满足他的需求，可以吧？非常高大上了。第一，敏捷环境之中，我们提倡的是啥呢？透明沟通对不对？

所以需要把我们的代办事项，然后看板燃进图燃气图停车场去都给他弄到一面墙上啊，定位呢可呢及时及时的大家随便一看，就可以了解整个项目的情况了。哎，就有了信息发射源透明沟通，并且是拉实沟通，对不对？

就放在这儿，谁想了解自己看所以A选项我们去确认是否满足他的沟通需求，这非常好的选项。那B主动联系PMO向其索取状态报告模板，并按照该模板格式提供项目最新情况。

你能确认这个PMO给出的这个破模板满足他的需求吗？不确定啊，那就排除掉了C让产品发起人或产品负责人，提供最新情况。产品什么负责人应该这肯定不对吧。PO的责任也不是排除障碍。

PO的责任也不是给人家出报告的对不对？CC没道理啊，D提供项目的共享驱动器的连接，一便该高管能够搜索及感兴趣的任务工件。这项目有没有什么共享机动器呀？这不知道吧。不确定。

因为信息发射源可以是物理的和电子的，物理的要叫什么来着？低科技高处感就是一面墙，对不对？电子的呢就是软件项目管理平台，什么TABD啊，万s啊飞这吧飞书啊这种东西软件。但D呀不确定了，对不对？

因为信息发射员有各种各样的形式啊。所以相对来说比较合适的就是A了。Okay。Yeah。太完美了吧，这道题艺术品一样啊。好，第20。这不应该错吧。说我们想了解新项目开展的目的和理由去哪个文件看呢。

只那几个单词啊，第一，我们要找商业机会。这叫需求评估吧。发现商业机会之后，我们要去分析啊这个玩意儿的可行性，这个东西的价值需要写商业论证，做可行性研究。可行性研究它的主要作用不就是告诉公司老板我们。

为什么要做这个事儿呢？对不对？这谁项目咱能搞这项目能给公司带来名或者是利呀哎。所以比较合适的选项就是A。商业文件包括了什么呢？商业论证和效益管理计划告诉老板告诉老板，我们这个项目有可行性。

这个项目能赚钱。能赚到有形价值、无形价值分别是什么？效益计划呢主打一个时间，对不对？什么时间会获得什么样的收益？Yeah。B呢项目章程里有项目开展的理由吗？嗯。项目章程里有项目开展的理由吗？

没有不确认的同学可以过教材。目的目标3二代3二代个九，还记得吧？目的目标、成功标准推出标准两个角色总体要求里边没有理由。里边没有理由，里边没有理由，你还选啊。嗯。好，所以比较合适的选项就是A。Yeah。

这就是前20道题。在讲解的过程中，知识点不熟的同学真的是这样的啊，还要去回去回顾课程，然后看看教材，巩固知识点，看教材，看教材，还要顺便练一下阅读能力，解决答题速度慢的这个问题，解决解决阅读慢。

解决解决理解慢的问题啊。好，那咱家休息一下，现在14点30，咱休息到14点。10。那接下来看21题。Yeah。And。21题。说啊项目发起人联系项目经理，给项目经理提供了一个新的项目信息，新项目。

项目经理要求发起人提供项目章程。然后呢，这兄弟很忙，说没有章，无法提供章程怎怎么怎么办？A以开始制定项目范围说明，忽是无项目章程这个问题。先知道第一个重要的思知识点啊，章程章程意味着啥呢？

什么章程的批准标志着项目的正式开始，代表着对项目经理的正式授权呢，没有章程，咱干活不合法不合规呀，对？所以B制定项目章程的初稿，并且不断修订，直到获得发起人的签署同意，这是对的吧。

C组建团队并开始项目工作，没章程，没章程，没有权利动用组织的资源。第起草详细的项目要求，这也排除掉了。Okay。好，就和这两天大家刷个综合一有一道题。我印象中啊有一个选项是说我们也是没章程吧。

说和发琴合作编章程，还有一个选项说。等。对，等知道有章程选哪个呢？好多人觉得哎，为什么不能等啊，为什么不能等啊，这等不行啊，对，被动合作积极主动。我们作为项目的管理者。

要积极积极主动解决项目中遇到的各种问题。项目经理不能祈祷章程吗？可。项目章程项目章程，项目经理不能编制吗？可以吧，教材上原话呀，谁爱写谁写，但是章程一定要获得发起人的签署，发起人的签发发起人发布。好。

2222是说一个曾在敏捷。工作中，一个曾在敏捷环境中工作的新团队成员，让其他人感到不开心。这个新成员每天都会接近项目的团队成员，试图参加每日战会。项目经理应该做什么呢？

A就项目团队正在使用的方法为该行成员提供辅导。B安排会议，让团队查阅沟通管理计划。C向成员发送电子邮件，概述沟通策略。D让其团队其他成员继续和新成员开展讨论。这道题阴险阴响到哪儿？

一个曾在敏捷环境中工作的新成员。让现在大家感到不开心。那我们现在项目用的什么开发方法？是敏捷还是混合，还是预测？对。不知道了吧，哎，所以不确定不确定不确定了。Yeah。把这个知识点这个知识点捋清楚。

找选项了。对，那就是说现在有人参加这个会，然后呢让其他人沮丧，那怎么办呢？这服务刑领导干啥呢？指导教育帮助企发辅助，所以能选的就是A了吧。对，治病救人呐，就像团队正在使用的方法，为这个新成员提供辅导。

不一定是沟通计划有问题，必排除掉，向团队成员发电子邮件，概述什么沟通策略，排除掉。像让其什么要去排除掉。每一站会不是敏捷项目才有吗？谁说的？谁说的？Yeah。不一定了吧。我们公司现在没项目，天天运营。

可不可以每天开战会呢？沟通一下工作情况，可以吧。我们是传统预测性项目，可不可以开展会沟通一下工作情况可以啊，对不对？好。好，23。接近项目成员是什么意思，我都不想了解他是什么意思啊。

总之他是他让别人工作产生了困扰，那咱就该帮的帮，该指导的指导，该辅导的辅导。23题。项目经理拥有一份在项目开始时，由不同相关方提供的成功标准清单。我们对于如何排列这些成功标准的优先顺序感到不确定。

并且明天必须在会上陈述项目章程。哎，接下来应该怎么做？章程谁批准，刚才说过了，那章程里边包括什么内容呢？目的目标、成功标准、退出标准、发起人、项目经理两个角色。另外呢写出总体要求。

所以这目标目标成功标准咱也做不了主。那能选的就是A了和发起人核对成功标准添加到章程之中。咱说了不算了，B在下一次会议上和相关方讨论成功标准，这个选项不能选啊，因为明天就要陈述项目章程了。

所以还来不来得及开会，能不能沟通讨论，这咱不不确定确定的是发起人有这个决策权。C列出所有这种找死的选项肯定不能选，随便选其中一个标准，这也不能选排除了。好，24题。2十4是说，你的项目进行到一半时。

产品所有者PO离开了公司，新产品负责人已经被分配到项目之中。但是他们来自不同的业务部门。当新产品所有者要求重新确定一些代办事项的优先级时，您正在和他们一起审查产品代办事项，应该怎么做呢？

A告诉产品负责人，当前排名是由团队和前PO商定的。B将冲突升级到敏捷教练或者是更高级别的管理层。C根据产品所有者的要求，重排项目就这个了吧。PO说了算了，咱也不操这个心吧。🤧嗯。🤢，嗯。😊。

PO说了算了，PO有这个决策权的，PO决定what呀。PO决定优先级啊，他的主要工作就是确定什么东西有价值，什么东西没价值，对产品代办事项。进行排序。Yeah。冲突为什么要避免呢？最好的不是合作吗？对。

😊，所以根据目前题目已知的给出的信息，我们没有办法判断。现在这个新PO脑子有病，神经病判断不出来吧。那人家说啥，咱就尊重他。他有这个权利。Okay。咱就尊重尊重他，尊重他他有这个权利啊。

他说啥咱就咱就咱就听就完事儿了呗。你也没有办法判断出PO现在新的要求不合理，他神经病，他脑残，对不对？Yeah。D选项还纠结的同学敢不敢完整的看完这句话，为什么要避免冲突？你就知道这一个冲突解决策略吗？

Okay。你就知道这一个程度解决策略吗？还有妥协呢，还有缓和呢，还有强迫呢，还有合作呢，对不对？所以排除。Yeah。A为什么要告诉他呢？告诉他的目的是啥呢？告诉产PO说当前排名是以前我们商商量好大。

动机都不知道啊，为什么要告诉他呢？是想说是想说他他这个观这个观点不合理吗？给不出来这个结结论啊，所以其实尊重尊重尊重，判断不出不出来这个人有神经病，那就说啥是啥就完事儿了。他有这个决策权。

现实情况也不是地呀，现实情况你所有的冲突都规避吗？都避免吗？那也太无能了吧，说白了就是这个意思吧，对不对？什么叫冲突？观点的不一致，优先级资源稀缺，所有的冲突都避免。这一刀切啊，不作为啊。好。

再去看看冲突管理那5个策略。回过这个知识点啊，冲突变更问题风险，这一定是高频考点。2。说到风险，他就来了。这题送分题吧，说提供足够的时间来降低潜在的负面影响。回避是什么呢？

说一个新部件和现有产品之间存在不兼容的风险。你打算买个手机数据线，这个手机数据线和现有的手机可能存在不兼容的风险。回避是什么呢？就是。不买了，接受是什么呢？买了不兼容再说，对不对？先买不兼容再说啊。

另外还可以分成主动接受，被动被动接受，主动接受再准备点钱，这不是应急储备嘛，万一不兼容再买再换，对不对？被动接受准躺平赢分享跟这道题没关系吧，所以呢就是D了，排除法也可以排除啊。

那减轻的目的是降概率或者是降影响，在风险之前采取相应的管理，主动管理措施。好，转移怎么干了？第三转移怎么干呢？把这玩意儿交给第三方吧，我就要一个兼容的结果，对对？买保险呢，让第三方干活啊，采购啊。

花点钱，花点钱让别人办这个事儿，我们只看结果。这就是风险威胁的应对策略，这一定要记住啊。好，26题。26应该不错吧，说一个项一个客户之电项目经理要求对项目做微小变更来激活报告功能。

项目经理通知开发团队实施该报告功能。那么在测试阶段发现有问题，我们本应该执行下列哪一项，就关于变更，牢牢记住那个非常非常粗糙的话术啊，不管大变还是小变，总之不能。随地大小便需要先有变更请求。

然后做正式的记。接下来综合的分析评估，然后走流程做决策。哎，就是C。Okay。Yeah。还在讨论呢product ownererowner什么意思呢？产品负责人、产品所有者、产品责任人都是一个意思啊。

看看教材这些单词都有都有都有，尽量的尽量的快去熟悉这些术语啊。项目经理是什么呢？团队领导者是什么意思呢？团队促进者是什么意思呢？敏捷教练是什么呢？敏捷主管是什么意思呢？团队主管是什么意思呢？

这些术语要去熟悉，要去熟悉。好，所以现在这道题就是C。说变更直接就执行就执行，那就这了走流程。什么情况下拒绝变更呢？没得选的情况下再考虑拒绝啊。这是个问题提出来的同学就刚才变更跟你。梳理过知识点了吧。

先有变更请求，做正式的记录，综合分析，再来做决策，更新通知干系人。Yeah。没有变更请求，要要什么通知开发团队和客户探讨功能详起，没有变更请求，不干这个事儿了。Yeah。好，27题。没有变更请求。

不开展实施整体变更控制，实施整体变更控制、输入变更请求。任何一个管理过程，输出的变更请求全都去了。实施整体变更控制。这三句话是一个道理，就要求先有变更请求。所以还不同熟悉的同学啊。

再去回顾一下实施整体变更控制第二课程。再看看这个管理过程，输入输出工具那一大堆文字。嘿，拐个小弯啊，大家后面复习看书看书，不要只看那张IDTO的图啊。要去看字儿啊，后面有大段的文字描述文字描述。

这才叫精读啊。这才叫精读啊，不然你就会产生质疑啊，对吧？这个过程到底干啥的？输入是为啥，不知道后边有文字描述，有解释的。好，27。27可以不讲了吧。说每日战会提出问题，接下来怎么办？Okay。

每日站会议每日站会议提出问题，找地儿记呗，寄到停车场，然后创建另一个会议来解决这个问题，就是B了，这已经没啥可解释的了。D肯定是不对的。站会上发现问题，站会上就要把工作遇到的问题提出来。

敏捷没有什么变更控制流程，然后站会上解决问题再放到停车场，这也不对。好，28题。Yeah。28题需要反算。说啊项目经理分析总结，该项目的成本绩巧指数是0。8，实际成本AC是10万块钱，预计将耗资12万。

这是BAC。那现在看看咱花了多少钱，干了多少活，花了多少钱干了多少活了。成本绩效吃融城CPI这玩意儿等于0。8，意味着我们每花出去10万块钱，只能完成8万块钱的工作。哎，8万块钱的工作已完成。

他就是EV。然后进度计算是多少呢？看看工作完成了百分之多百分之多少，那就用8万除以12万。都不用计算，就是这个。Yeah。一看。4分之。有。33分之23分之20。67。嗯。好，29题。

一个敏捷团队正正在开发一个库存控制系统，团队两名程序员正在争论并推荐不同的开发方法。一种观点认为后边我都不想看，另一种观点认为后面都不想看。哎，技础知识不要不是咱考试考点啊。想怎么干就怎么干，总之。

有冲突怎么办呢？A要求整个团队分析这两种方法，并选择一种能带来更高业务价值的方法。这话说的非常。高大上了吧。对。价值交付价值交付有价值，有价值，考虑什么成本效益啊，以此类推了。B从头开始开发产品。

C选择修补工作方法。D让产品所有者选择正确的方法。BC排除掉PO能做这个选择吗？他有这个技能吗？PO决定的是what团队现在讨论的是。好。并且A选项是不是把PO包进去了呢？对不对？

让整个团队分析这东西哪种方法有价值，哪种方法有价值就A了。Yeah。怎么看都是A呀，非常好了。好，30。一个新项目需要一名关键人员的支持，该人员是由多个项目共用的。项目经理联系人力主管。

希望获得该人员参与，但是收到了负面答复。项目经理下一步应该怎么做？先再说一下啊，什么叫风险？什么是问题。什么是风险？什么是问题呀？确认。区别在哪？Okay。区别在哪儿？张学友同学这句话就是说给你听的。

确定风险是不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目产生影响，对不对？问题呢是确定的。现在收到了负面答复，这是问题还是风险？问题那D去死在项目风险登记册中记录该风险，并制定一份风险减轻计划。记住啊。

出题老师非常善良啊，如果真的是风险，就一定要减轻吗？还有回避啊，转移啊，接受啊，上报啊，怎么看D都不对呀。好，D排除。那再找C利用管理层的影响来获得这名项目人员的时间，可不可以选呢？嗯。包大腿。

执八大学招领导，显得咱没本事啊，慎重啊。B聘用一名拥有类似技能级的外部承包商来支持实施。可以选吗？说没人咱就采购，没人就采购，这也擅自做主了吧。你好歹做一做资质外构分析呀，对不对？排除掉，那就剩A了。

和其他项目经理协商，提前让出该项目成员A是什么意思呢？Okay。获取资源三个渠道是啥？职能经理。其他。其他团队的其他项目经理吧，找其他项目以及项目经理抢这种竞争性的齐缺资源呢。A不就在干干这个事儿吗？

谈判对？找真争经理谈，现在收到了负面答复，然后我们找其他项目把这个人抢回来。🤧嗯。Yeah。Okay。Okay。选B的同学，你随便想场情啊，你们公司明天要开会，会议室被别人定了，咱买一个。

明天我要出差去上海，没有飞机票了，再买一个。你们公司这么干活吗？这肯定不行啊，资制外构分析啊，对不对？好了，所以就是A了去看一看获取资源啊，找智能经理，找其他项工，找供应商，想办法获取资源。好，31。

Sure。好，且听风云同学，你明明天见你们老板啊，买没有买不到飞机票，就买个飞机，买不着飞机就买个飞航空公司，对不对？以此类推就可以买。替代资源是不是变更，说买就买啊。

并且题目里边哪儿哪儿看出来替代资源了，哪儿看出来提前规划好了替代资源了。好，获取资源还不熟悉的同学再最后一遍了啊，不废话了，太啰嗦了，再去回顾一下那段课程，再去看看教材。刚才关键考点已经说完了。

那31题。说发起人支持利用敏捷的方法，项目经理正在考虑如何推出敏捷方法，并争取项目产品成员和相关方的认可。我们首先应该做什么？A确定如何运用敏捷进行组织变革。变更模型基本上玩的差不多了吧。

变革模型变革模型说，运用敏捷方法，我们就要对企业进行改革吗？这话题好像有点太大了吧。对组织变革通常应该由谁来推动啊？高层啊对不对？高层啊。所以A不确定啊，B选择当前的一个预测型项目定义方法。

并提供敏捷培训，以便项目执行，以便执行项目的剩余部分。可以吗？人家一经是预测型项目，预测型项目如果用敏捷方法会带来什么问题呢？这个还有印象吗？整体成本反而会。增加。整体成本反而会增加呀。

因为敏捷的管理成本非常高啊，对不对？各种会各种确认各种确认的。所以D不合适。C先从一个复杂性适当的试试点，这可以吧并向受影响的人员提供敏捷，哎，相对来说还好了。

D确定需要哪些敏捷软件工具来支持组织中的敏捷交付。CD先挑一个。是先选项目还是先选工具项目吧，哎，先找项目啊，再定过程工具基础方式方法。所以先C吧。哎，工具啊、过程啊、输入啊、输出啊。

我们要根据项目的独特性，根据项目的实际情况做裁剪，才能敲定最终用什么工具。好，32题。🤧嗯。是吧在大在一个大型电信项目进行到一半。这时候你取代了之前的项目经理，这项目涉及到三个不同的卖方。这题过了啊。

你想看看项目的沟通要求去哪看呢？只有去这个东西了。沟通管理计划前面讲过了。嗯。所以大家后面考试的时候啊，一定要保持头脑的清醒和冷静啊。因为如果头脑清醒和冷静，这道题做完了之后，前面那道题。

他这还有印象吗？前面那道题答案就应该得马上想起来去修正它说我们定完了计划，这个计划应该发给谁呢？沟通要求沟通技术。嘿，看沟通计划呀。Okay。好，33。市场团队。市场团队正过渡到对项目应用混合型方法。

是市场主管对混合型方法所知甚少，我们需要获得这个主管的支持。因为他他是关键相关方，我们应该做什么来获得支持呢？这总分题吧。我们是热情的服务员，我们是服务型领导，该知的指导的指导，该辅导的辅导。

该教育的教育，该帮助的帮助，那就是A了。向市场主管提供混合性方方面的指导。Okay。D可以排了吧。这只是敏捷里的一个会，这个会呢也没有办法帮助他了解敏捷的方法。然后C让市场成员就肯定排除掉。

D培训市场团队。现在只是主管不知道为什么要培训团队呢？现在只是主管，不知道为什么要培训团队呢。嗯。Yeah。所以D排除掉。Okay。哎，没错，学友同学这回做对牢啊，就是团队太大了。不精准。

谁不知道咱就教谁谁不知道咱就教谁。は。好，34。哎。frank同学，你记错了，对领导做培训没毛病啊，对领导教育没毛病啊，这是好词啊。34、你在为你的公司实施一个项目管理方法。

该方法要求你的公司建立一个变更控制委员会。以下哪一项是对变更委员会的最大描述，这比较简单吧？可以建议在各种规模的项目中都采用不确定啊。D按照要求通过他来批准或拒绝变更请求，这是对的。C由项目经理管理。

不一定由主要小组成员组成不一定。所以比较合适的就是第二个。Yeah。Yeah。35题说，某团队已经准备开始与一个客户一起开展一个项目。该客户过去很难共事，因其无法准确描述自己的需求。

我们应该用什么方法来消除这个障碍因素呢？需求不清楚，我能想到的什么观察法，对吧？工作跟随圆型法、故事版找选项A，制定并监督一个到期日期明确的计划来减少完成产品的时间，这好像神经病吧，对不对？

叫驴唇不对马嘴呀。B与产品负责人共同定义最小可行性产品。需求不准，需求不明确。在这种复杂多变的环境下，哎，我们弄一个小儿滑板车先拖落着，这可以吧。来进行需求上的探索。C遵循预测型方法，以便就要排除掉了。

D通过培训团队，增强团队的谈判技巧和软技能。提高团队的谈判技巧软技能来解决什么没法准确描述需求。就好像。也不适用吧，所以比较合适的就是B了。Yeah。Yeah。想办法用最小的代价去探索需求啊。

最小的代价去试错呀。是只有基准的变更才是CCB，但钱没有合适的选项了，没有合适的选项了。找一个相对来说打字写字写不写不清楚啊。我你打字，各位同学等一分钟啊，这个时间还是值得浪费的。这么大字。

相对来说最合适的。选项仅此而已。好，这14个字认真读一遍，我们永远是找一个相对来说最合适的选项。仅此而已，这个选项不等于真理，这个选项不等于百非常完美，不等于10%万的正确，只是四个选项。

我们找一个好的，里面找最好坏的，里面找最坏。Okay。仅此而已啊仅此而已。仅此而已。Yeah。好，35题D哪儿看到观察法了呢？35题D哪儿看到观察法了？谈判等于观察法，软技能等于观察法。

是谈判技巧等于观察法。那书上为什么还要写谈判呢？不写了，就写一个观察法就完了呗。我。嗯。嗯。软技能等于观察法，如果等于书上就写软技能就完事儿了呗。好，所以比较合适的就是B了。36。

36就那几个那几个老师的理论知识还是需要有点印象的啊。马斯洛实说，生理安全、尊重社社交，尊重自我实现，得寸进尺。赫兹布格老师说，有一种东西如果没有，我们就会不满意，这叫保健因素。

有一种东西如果有了可以促使员工满意，这叫经历因素。然后什么叫XYZX人之初性本恶，外人之初性本善。C呢就是过一辈子，过一辈子。叫傲奇理论，对吧？好，按照赫兹博格理论，当没有成就、认同责任和晋升的时候。

员工会有怎么样呢？当没有成就、认同、责任和竞争的时候，我们。这叫啥？是激励因素还是保健因素呢。Okay。激励因素啊，当没有激励因素的时候，我们不一定不满意，但是可能没有动力。所以找选项了。对了吧。

缺少活力，但是对工作没有流度不满。这个知识点在哪部分呢？好听的同学告诉他吧。模型方法弓建模型方法弓建哇，440岁。好，37。Okay。三七是说呀公司的会计系统已经接近执行阶段接近尾声。

这时候财务总监发现一个重大需求被遗漏，这玩意儿一反应就是变更啊，对不对？说要求项目经理立即执行，说，如果按照目前的技术规范，生成项目的可交货成果将系统，该系统将不可用，这项变更十分重大。

如果立即开始工作的话，项目经理有可能在期限内完工。这样的话术啊，你见的多了就会反应过来。这样的话术叫什么呢？说不改这系统不可用，这玩意很重要，马上干活就可能按期完成。这叫什么呢？吓唬人。什么叫紧济？

这不叫紧急啊，这叫吓唬人。因为根据现在的描现在的描述，我们能不能判断出来说没时间走流程。判断不出来吧，嘿就是吓唬人了啊，找选项。A联系发起人，并询问财务总监是否有权下令变更项目的范围。A感选吗？不行。

为什么呢？不能选不能选，有一句话还有印象吗？任何人都有权提出变更。哎，A不能选，任何人都有权提出变更。B选项向财务经理解释变更，可能会导致项目延期嗯。那有变更就是那几个流程了。

变更请求记录综合分析分析完了，如果发现啊这个变更对整体项目来说不利于项目成功，就是没好处。我们再考虑去施加影响，对不对？所以D选项放一放C根据项目的变更管理计划开始处理请求非常高大上的选项。最后呢。

为了不在变更请求过程中，损失时间开始估算计划并执行题目判断不出来它是没时间走流程，题目判断不出来他是没时间走流程啊，对不对？好，所以D选项不能选。除非题目明确告诉你，现在需要当机立断，没时间走流程了。

你再考虑先斩后走。Okay。嗯。Okay。38题。Yeah。38题是说呀。在回顾会议上。Yeah。敏捷团队正在讨论未达到产品负责人期望的情况，我们本应该在项目支出采取什么措施呢？本应该就是事前呗说。

没达到PO的期望。好，A清晰的向团队传达项目的愿景和冲刺的目标。这好像和题目说的没没什么关系吧。说没达到PO的期望，还是说明愿景有问题。冲字目标不明确，没有办法推导出这个结论的。嗯。没达到期望。

能得出说愿景和目标不明确吗？啊。有这个因果关系吗？没有啊。除非题目明确的告诉你，不知道目标。今天考试有同学没有达到班主任的期望。是说考试合格线不清楚吗？So call啊。Yeah。Yeah。

这虐心的今天考试啊，有的同学70分、80分、90分没有达到我们这个期望啊，是说目标不明确吗？班主任发了吧。今天计格线多少啊？120了。哎，所以A排除掉。你怎么能判断出他没传达清楚呢？

哪一句话能判断出来得出这个结论是说PO没说清楚。哪句话能判断出来是说PO没清楚，今天考试的及格线120分。张三考了，我今天看到群里边啊，有人考了94分，有人考了78分，有人考了63分，哎。

没有达到我们的期望。这是能得出结论，目标不明确。不对了吧。排除掉。B定义敏捷团队在创建代办事项列表方面的预期贡献排除掉离纯部对马尾。C评估团队的能力，考试成绩这么低，那就要评估了。培训了，所以是C。

所以题目在说结果不符合预期。结果不符合预期，不是预期的过，是结果的过。是没做到位啊。好，所以这道题稍稍拐个小弯，答案是C，那基本规则排除掉，对不对？考试成绩低一，不代表的说没有遵守考场纪律。Okay。

愿景和目标是PO定的吧，是PO定的呀，项目愿景是是PO定的吗？不一定从此目标是PO定的吧，是是啊。但没达到期望，不代表着说目标不明确。这不是一回事啊。还不理理解的同学，就看一看班主任今天在群里发的公告。

今天考试成绩合格线120分，然后看一看自己的成绩是不是没达到这个期望。如果是是说班主任没说清楚目标吗？如果你能够推导出这样的结论，服了你了。没达到考试合格线，是不是能力问题呢？这非要说出这么虐心的话。

考试成绩不合格，是不是能力的问题，对不对？记忆能力也是能力啊，阅读能力也是能力啊，对？决策分析能力、批判性思维，哎，这都是能力啊，是对吧？这虐心啊，虐心啊，我都心寒了，确实挺伤人。

那但是这是客观事实这是客观事实啊。好。39翻篇儿翻篇啊，天气还挺暖和的。39项目经理向团队发起人通知了一项重大项目超支。这道题也有坑。这道题我题六课说，发起人想知道为什么没较早通知该情况。

发起人反馈之前，我们本应该采取何种措施解决这个问题。现在定位知识点，我们要解决成本超支的问题还是什么？通知较早通知较早通知，哎，这是沟通知识领域了吧。这是发起人说他的沟通需求没有得到满足。对不对？好。

找选项了。那本应该那提前就是还是那个知识点吧，规划沟通管理根据分析沟通需求，分析沟通风格定沟通管理计划，找选项，那就A了。制定沟通计划，处理相关方的需求。Yeah。不。这个钱到底怎么搞？

这个钱到底怎么搞？不是这道题的考点了。那邀请发前参加团队会议，定期更新，这是开开会开会开会，这是事后，咱按需沟通，对不对？他只是想知道会不会重大超支这个信息。这备而不是说想参会了解整个项目的情况。

按需沟通，按需沟通，减少文山汇海。Okay。好，40指导委员会已要求在运用敏捷方法方面，经验丰富的项目经理提供某中型项目剩余时间的说明，我又抽又长。那我们可以给他干什么？这今天一开课就说了这个知识点。

Yeah。看这个玩意呗。还剩要多长时间？根据现在的情况做趋势分析，对不？所以就是B了，其他选项不合适啊。然定图然定图可以看工作进展，可以做趋势分析。然后A肯定是不行的。C剩余用户布置的故事点。

选C的同学啊，你的意思是这样的吗？告诉他故事点，您自己算去。我们这还有600个故事点，把刚才那道题啊发给他，你自己算去吧，对不对告诉你故事点，告诉你迭单速度，自己自己自自己算。这也不合适吧。

人家想了解还剩多少时间，这不对啊。替代指标没有这东西，那只能选B。只能选B了。只能选B了，没有更合适的选项。Okay。好，41题。说项目经理为一名客户准备一份建议书。

项目经理将风险和承担和风险减轻活动成本和建议结合给出项目预算。但是呢客户经理指出报价太高，在确定最终报价之前，写下哪一个相关方应该解决定如何解决这个冲突。这道题弯弯绕了。这道题弯弯找思考啊。

制定项目章程需要输入上。商业文件包括了商业论证和效益计划。除此之外，外部项目还需要有合同。那根据咱学习的知识啊，合同合同有一个管理过程说选卖方签合同，这叫招标。投标投标的时候，供应商给我们出方案。

出报价，这叫卖方建议书。卖方建议书收到卖方建议书，人家来评标选中标人，然后谈判签合同。好，所以现在我们。是项目启动之前的事情。现在我们再给对方报价，对不对？是在出卖方建议说啊。好，还没签合同，没签合同。

项目就没启动，所以找人找人就找C了。项目发起人，他负责需求评估、商业论证效益管理计划。现在不是咱采购，现在是人家找咱买东西，人家找咱买东西，我只不过是通过实施采购这个管理过程告诉你招标到签约这个顺序。

Oh。甲方发招标公告，咱们去投标出方案，出报价。甲方来对咱们评标评完标选中中标人，然后谈判签合同，签了合同，再加上我们的商业文件，再写章程。Yeah。好，所以答案是C。Yeah。42题。42题说。

在项目的第三个迭代期间，两个成员被取而代之。随着项目进入下一个迭代，选团队速度下降，绩效开始下滑，我们应该怎么做？就培训。培训。塔克曼维A将该问题上报给发起人，排除掉。B举情团建。

以解决关键绩效指标的问题，不敢选C引导团队回到形成和震荡阶段。这一定要牢牢记住那个大对勾啊，卡个慢的形成震荡。对不对？你还。你还要引导团队回到行成和震荡。这也真是胆儿大了，佩服了，形成震荡阶段。

团队士气是不好，绩效低。为什么要引导人家回到形成震荡阶段呢？不。唯恐天下不乱。这肯定不能选啊，就是这个用用词啊。好，D和人力资源部门，人家也不管啊，咱带团队啊，能选的就是B了吧。团建可以提高绩效。

对不对？让大家相互信任，相互理解，同理心，以此类对啊。Okay。By。好。之前做过一题是让引导回去啊，那是你题记的不清楚啊，解析记的不清楚啊，对应的知识点记得不清楚啊，千万不要靠自己那个不太好的记性。

据说啊老师啊，当时有一道题就这么选的这等于知识点吗？它等于真理吗？不等于不等于2。每道题，刚才那14个字忘了，只是相对来说最合适的选项，仅此而已，对吧？我说我老板说彭老师啊，你现在讲课讲的这么烂。

我现在有4个选择，A砍死的B找杀手砍死的C让我媳妇砍死的D骂他。能选的就是第了吧，就这道理吧，其他选项弄死他弄死他弄死他不行了，只能骂他。但不代表着说未来说老板说彭老师讲的不好，就一定要骂他，对不对？

还有更好的选项吧。所以每道题的答案只是相对来说最合适的一个选项，仅此而已，矬子李拔将军对不对？千万不要再去记，说当时一个场景选了A，那我们我们就把它当做知识点去记。不是的啊，不是的。

有的题那个答案说的非常完美，它就是知识点，对不对？有的题只是错子李拔将军四个里边好的里面找最好坏的里面找最坏，所以千万不要去记这个题目的答案是什么，要去记对应的知识点，看看解析，看看教材。Yeah。

Yeah。好，今今天同学问的这个问题，引导团队到成熟阶段可以选吗？可以了吧可以了啊，但也不会这么出了吧。那再往下43题。43啊说一个新组建的团队已经习惯于敏捷，项目负责人注意到。尽管他们绩效符合期望。

但是呢很多成员对日常团队实践感到很烦。这种情况下，项目负责人应该怎么做呢？A，允许团队自我组织，这就刚才哥刚才那道题说过了吧。什么允许呀、鼓励呀，这还好啊，允许团队自我组织，让他们在团队会议上分析情况。

并自行纠正问题。不该选往后看。B强烈建议团队探索提高绩效的新方法，实情况发生改观。Right。绩效符合希望，还要想办法提高绩效吗？不一定了吧，为什么奖烈人建议人家提高绩效呢？绩效绩效符合期望稳定就够啊。

C和成员进行个别谈话，确定他们希望做什么，来使团队内的情况发生改观。A和C比较一下，是不是可以把C往后放一放了？D让团队向高级管理排除掉就成以了。嗯。Okay。嗯。好，44。

说A公司的一个项目在最后一个迭代前，迭待结束前，既定的范围进度和预算内成功交付。在项目的庆祝仪式上，其中一个业务相关方却表示，他们认为项目非常失败，因为他为增加商业价值。

项目经理本应该采取什么措施来避免这种认知了？Okay。这道题坑在哪儿？首先，根据目前题目的描述，能不能判断出来这个项目失败了。嗯。讲想课上说那个例子啊。是人家人家发火箭，马老师发火箭猎鹰，对吧？所。

人家就认为是成功了。但是呢有些媒体报道，哎，人家火箭爆了，失败了不行吧，因为成功标准，咱不知道，对不对？人家就是为了探索，就是为了迭代啊。所以题目明确的告诉我们说，范围进度预算内成功交付。

人家还开了庆祝仪式上，就不要认为这个项目项目经理神经病了，对别明明失败了，却认为自己成功了，只不过是说有人觉得这个项目失败了。那么我们应本应该采取什么措施呢？嗯。A确定项目是否已经制定沟通计划。

是相关方认识到项目的成功之处。就这个了吧。把成功标准传递给关键改写呢。这让大家知道我们项目的成功标准，这样你就可以判断了，对不对？我这个火箭爆了就爆了，对不对？爆炸不是火箭的成功标准之一。

我们是为了探索我们这个发动机好使不好使，以此类推。Okay。所以就是A了啊，让业务相关方参加冲刺回顾会，人家的人家冲刺回顾是咱团队做反思。C和发起人和关键相关方一起决定产品代办事项列表中的优先要务。

产品代办事项列表，谁决定优先级啊。PO呀排除掉D为关键相关方开展收尾调研，排除掉就是A。嗯。就剩A了啊。所以其实一总结啊，这是咱项目成功，有人觉得失败，信息不对称。就定位到。沟通了。信息不对称，对。

就定位到沟通。Yeah。Yeah。收委调研，你要调研啥？你自己想收尾到延迟证研啥的。Yeah。如何找一个让干系人尽早参与到项目中的选项，找一个让干系人尽早参与到项目中的选项。尽早什么叫尽早？嗯。

什么叫尽早，那就A了。好，45。充满竞争的复杂的项目环境，加大了为项目工作时间的压力。进度的控制是避免时间延期的一个重要方法。时间管理的纠正措施通常是。啊，这道题前面都是废话。Yeah。

纠正措施能不能得出结论，这说明什么？Yeah。Yeah。嗯。纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新、变更请求常贴的四种形式。纠正措施说明工作已经出了问题吧啊找选项了。纠正措施说做大家都不喜欢的决策。

喜欢不喜欢这种主观偏好，主观倾向，我们没有办法推出这个结论，纠正措施就一定要及时的调整基准线吗？不确定对不对？纠正措施说出了问题要不要分析原因呢？这肯定的遇到问题分析原因，遇到问题，分析原因。

根本原因分析鱼果图5I分析法全都招呼上啊。那纠正措施一定要资源平衡吗？不一定，所以相对来说比较合适的选项就是C道。纠正措施一定要资源平衡吗？不知道吧，你这你都不知道他要纠正啥呀，对不对？

但确定的是纠正说明有问题，遇到问题就要分析原因。对。Oh。纠正措施就一定资源平衡吗？我的资源安排如果没问题，就还需要资源平衡吗？还在这降了，把正重新填记录表都调填，不一定改基准呢。我文档写写错一个字。

改一个字会改基准吗？纠正措施还有大有小吧，你要考虑它的影响大小啊。嗯。我文件写错了，老板让我纠正。把名字改一下，一秒钟搞定会调整基限吗？不一定。好，所以最确定的就是有问题就要分析原因，这10%万呢。

但是他是不是考虑这个为了重新定编辑对呀，他是在考虑方法嗯思种方法子也很好这样吗？要资源平衡吗？现在资源使用有问题吗？你也不知道吧。不确定不确定不确定不确定的选项为什么要选呢？

就要分析找一个最有把握的选项，仅此而已啊，对不对？纠正就说明现在的实际情况和计划不符。那就要想一想为什么根本原因分析那一大堆分析技术啊。Okay。不靠。新的进度表会导致资源需求有变化吗？

不知道这个项目你你你把你你把这个项目目前的资源干测图进的干测图发给我看看。如果你没有，那你有没有没有办法得出这个结论呢？就这个道理吧，这个项目几个人呢，工期多久啊，什么时间干什么事啊？WBS是什么呀？

都没有，你怎么得出这个结论呢？Yeah。所以根据已知的信息去判断纠正就说明实际情况和计划不符，那就要分析为什么去看看根本原因分析，还不理解，就看看这个呃根本原因分析技术啊。好。

46说如果项目敏捷项目的SBI大于项目的CPI。而CPI小于一，这纯数学游戏题啊。等我想一想啊，我手学不好啊，CPI小于1SPI。大于1。好，SBI大于CPI。那可能是什么情况呢？SBI可能是0。5。

也可能是0。9，还是可能是一，还是可能是1。1各种可能性吧。嗯找选项了。哎，所以这是C了，这不能用给定的数据来确定。嗯。因为你不知道CPI的数值数值到底是多少，对不对？它可能是0。1，也可能是0。9。

对。嗯，所以进度啊进度啊得不出这个结论，D肯定得不出这个结论。好，47题。47题。也是纯的排除法呀，就问你啊。WBS工作分解结构可以用来干啥呢？WBS快速想一想课上见过的那个什么飞机呀。

就那个那个结构啊，和客户沟通不敢选WBS上有每个工作包的历史吗？没有吧，什么东西可以看到工作包的。工作描述啊、进度啊、资源呐、质量要求啊、验收标准呐，责任人呢去哪看词典啊。词点里边有还说的通啊。

WBS上可没有啊。所以B不对。WB可以为每个成员展示其职能经理吗？这也不对啊，这公司的组织架构啊。排除掉WBS能看到项目的商业需求吗？看不出来啊。所以能选的就是A。纯排处法。能选的就是A呀，和客户沟通。

对不对？沟通一下这个东西的正确性、完整性、充分且必要百分之百原则。这还说得通。那48题。说某食品公司正在运用预测型方法开发一种新产品。该产品目前处于测试阶段，鉴于测试反馈的特点，我们决定采用迭代方法。

在一个迭代结束的时候，政府颁布了一个和这个产品相关的法规，接下来应该怎么走？可以重新进行啊。就是。能选的就是D了吧，重新测试是实验符合新法规，重新评估。

以确认在下一个迭代中遵守新法规审举行迭代审查会议来应对新法规。就范围提出变更请由确保就就这个了吧。嗯。好。嗯。迭代审查会迭代审查会这个会干啥吗？来讨论新法规吗？好的，下一步干啥，对吧？是对当前的整结果。

让客户来体验进行展示。进行展示啊，这个会的这个会不管变更吧，这个会不管变更不管变更。B为什么要在下一个迭代中就遵守新法规呢？为什么要下一个地代遵守新法规呢？下两个不行吗？下三个不行吗？下8个不行吗？

不确定了吧，产品代办事项里都有什么东西啊，还有没有优先级更高的东西呢？不知道。那A为什么要重新测试呢？为什么要重新测试呢？下个迭代不行吗？再下一个迭代不行吗？1个迭代以后不行吗？新法规是不是变更啊？

是不是变更？是不是需求？是不是需求？没毛病啊，需求是那个知识领域啊，范围啊。所以就是定了。但是是早回复定有影响。嗯，这下新法规也后我对是没有影响，所以先有变更请求啊。扔到产品那外事项了。

细化精化的时候再说呀。他如果评估细化会没有影响，有点细化的时候再说呀，对不对？好。Yeah。法规的优先级不高吗？不知道啊，这个项目的产品单半是上你不知道。

这个产品的大半是上你不知道不不确定是不是还有优先级更高的事情了。不确定是不是还有优先级更高的事情了，也不确定遵守新法规都要做什么具体的工作，不知道要对产品要不要改，对不对？Yeah。所以粗暴举例子啊。

我们现在在做滑板车。第二版坐带平衡杆的滑板车。第三版，我们打算坐摩托车。现在发布了一个和摩托车相关的新法规，你说我现在要处理他吗？不用，到时候再说。到时候再说，但确定的是什么呢？哎。

先有变更请求弄到产品代办事效里。嗯。这个案例听完了，是不是CBA就可以排了，不确定是否需要马上采取措施，但确定的是什么呢？这是个变更。这是个品购。好，49。说加快项目进度的一个方法。这道题不讲了吧。

讲的那个收益地点收益地点啊。说这种做法会使在团队规模上增加一倍，这种方法将会怎么弄啊？增加资源，增加资源，就会导致每个人的工作时间、生产时间变短，生产时间变短，生产率就会下降。所以就是A降低生产率。

刚才那那么粗暴的例子还没听懂啊，全全全轩同学这课不知道咋讲了，我现在在做滑板车，国国家发了一个关于摩托车的新法规，我一年以后再打算把产品改成摩托车，你说我现在需要马上去执行吗？Yeah。就这个道理吧。

好，所以49题A不解释了收益地点，增加资源，增加资源就会占用我们的工作时间，就会导致生产率下降。就会导致生产率下降，其他选项得不出这个结论。Yeah。什么增加不对不对不对，没有这个知识点。好，50。

古实是说啊，再一次回顾是会回顾会中。团队发现一个特定项目的周期时间是10天，交付时间是30天，以下哪一项正确的解陈述了这两个数字的区别。他等了多长时间呢？周期时间是说这活从开始干到干完需要多久。

摊一个煎饼需要10天。这个煎饼我30天才交付，那说明什么呢？等了20天。他从准备好他从准备好，所以是C了吧。从他准备好，一直到他完成，他等了20天。没懂就听听刚才这个场景啊。

这个场景你没吃过煎饼的同学再做核酸，做个核酸吧。做一个核酸需要10天。张三这个人做核酸，一共花了30天。那你说张三等了多少天呢？对不对？就这道理啊，他有20天在等待。其他选项都不对。

他从排队开始一直到做完核酸，一共花了30分30天。嗯。こ。这段知识点不熟的同学，我只能这么说了，去回顾一下精讲课程了。说为啥要等，我也不知道啊，我也不知道啊。好，咱课前休息一下，现在15点36。

咱休息7分钟，15点40，即将开始下一小段课程。嗯。还有100。3十道题。发个蓝镜图。一个小时涨了20，第二个小时涨了30，按照有这个趋势。讲不完了，所以会越讲越快。讲过的知识知识点就不再重复了啊。好。

还有10秒钟，9876543210有WIP这个状态吗？没有。WIP是什么东西呢？飞豆同学。精讲课敏捷课，你听一个就能知道他是啥。Yeah。At。在制品限制在这品限制。对他不是状态。Okay。死。啊。

减少对高水平，这没没有办法得出这个结论了。为什么说团队规模增加一倍，会减少高水平团队的需要呢？但是一堆人都不看书，不听课，会减少高水平成员吗？但是没有这个必然因果关系啊，但是为个加和项目进度的话。

他是增加的团队规模大人要多了的，然是效率不高。生产率指的是个人的生产率啊，个人的工作效率啊就是那个过程效率。这样答疑学员多就答的慢，我的生产力就在下降，就这个道理啊。学员多。

我答疑的生产率就会在下降就会在下降。我给一个人答疑会答的非常快呀，给100个人答疑就是因为大家的水平不不齐，所以我需要花很多时间对吧？去和大家沟通，讨论交流，就会降低我的生产率，就是过程的交流。

Okay。好。哎，大家有没有做过核酸呢？有没有排队买过煎饼哎，麦当劳买肯德基，你排过队就就能理解吧。说张三在这排队呢。在这排队呢，他准备好了，他在这等着呢，做一个煎饼需要110分钟。张三说。

花了30分钟才吃到这个煎饼，30分钟就到交付时间，做一个煎饼，10分钟，就到周期时间。现在问张三等了多长时间？排队等了多长时间，没排过队的同学去亲自排一排队呀，就这么一个简单的知识点啊。所以从他准备好。

一直到他开始给他做煎饼，他等了等了等了等待时间是20。好，51、知识点还不理解的同学去看一看敏捷那部分那部分教材啊，什么叫周期时间呢，交付时间呢，奖金时间呢去看一看吧，去看一看吧。

刚才这个例子讲的讲的非常非常粗暴了。Okay。好，5一题项目经理制作项目的收尾文件，并将其提交给发起人批准。在这个过程中纳入发起人，这可以不解释了吧。三个点三个点需要发起人接入的啊，一个是。章程。

第二个是。49管理过程有3个需要他老人家出马。第二个是确认化围做验收。第三个就是结束项目或阶段。那目的是什么呢？章程需要得到得到他老人家的批准，确认范围需要确保确保我们能够验收顺利啊。验收顺利。

结束项目或阶段，他参与他参与是为了确保能够顺利的移交，所以是C。为了确保能够顺利的移交，因为不是要把咱创造的产品服务成果移交运营移交客户吗？这种外部接触面都需要发起人介入的。好，52题。52题我。

CPI。真讨厌了。哎，简单吧，送分题啊。说干了这么多钱的活，花了这么多钱，问CPI是多少？好。出来了。干了45万块钱的活，完成了45万块钱的工作，然后花出去花出去60万，每花出去6块钱，只能完成4。

5块的价值。所以CPI是。0。756七425632C啊B。53。Okay。所阿冇。团队最近完成了什么什么一个项目的首个冲刺，项目经理已经安排和PO和团队人员举行冲刺规划会。冲刺规划冲刺就叫迭代。

迭代就是冲刺一个意思。那么来讨论接下来该开展哪些方面的工作，为了使会议富有成效。好8，我们需要什么东西？这个还行吧。冲刺要定冲刺的目标。根据冲刺的目标，然后定这次到底干啥活？定到底干啥活。

那就需要考虑我们的迭代速度，一个迭代周期内能完成多少工作，把能完成的工作从大需求值搬到迭代代办事项。所以我们需要D和A产品代办事项列表和冲刺的目标。没有冲刺章程这个术语。

公司的使命和愿景跟咱也不一定有关系。燃定图是兼控用的，排除法就剩A和D了。好，54说项目经理保留包含项目活动项目问题和风险等项目信息的项目日志。项目开始时，所有相关风险都被归类，并记录到项目日志之中。

等项目结束的时候，原先清除的风险再次出现，导致推迟一个月，这种情况重新发生，是因为项目经理没怎么了？风险风险死灰复燃。考的是什么？监督风险这个管理过程就俩事儿啊，一个叫记。

一个叫查风险审计是审计风险管理过程的有效性。查是做什么呢？风险审查会审查会查一，第一，查应对措施有没有效果。第二，看风险状态。有没有发生变化。有没有死灰复燃，有没有风险已经过时，应该把它关掉。

有没有一些新的风险，这是叫状态有没有变化，叫风险再评估，所以这是定。这道题就是D选项，就是答案，就是知识点。Yeah。其他选项没有办法推导出这个结论啊。有。55。某公司正在实施一个新系统。

项目经理已经确定，最好使用scrb加看板的方法组合完成这个东西PO对于如何开始交付所要求的功能感到非常困惑，那咱应该怎么帮他呢？Okay。就只能选B了吧，该帮助的帮助，该指导的指导为，他不知道怎么弄。

咱就告诉他怎么弄呗。所以选B。🤧A选项排除掉，BC选项排除掉，对吧？先有代办事项列表再去细化呀，然后讨论PO在团队内的职责也没什么可讨论的，他的职责很清楚啊。一个。好，56。5十六是说呀。

项目完成了可团队完成了成果，并根据质量计划测试，成本绩效进度绩效未获得用户批准，已经把这玩意提交给客户了。客户发现其中一个业务需求未实现，不过已经非正式的要求这项需求。那最好怎么做，应该怎么做。

A要求客户创建变更请求，没有变更请求，不开展实施整体变更控制，只能选这个了吧。B不接受，直接拒绝排除掉，直接实施排除掉，审查相关方管理策略，这前半句你还说得通啊，对不对？

看看是否是不是参管理策略有问题了。那后半句没实出无名，要求内部管理层为项目提供额外的资金，直接去要钱不合适啊。Yeah。开展完实时整体变更控制。

去分析我们范围进度、成本、质量、资源、沟通、采购干系都受的都需要做出什么样的调整。啊。不。刚才讲过这句这个知识点了，任何人都有权提出变更请求，任何人都有权提出变更请求，并且讲课的时候说最好是用什么形式？

正式书面，对不对？避免扯皮啊。好，57。在一次迭代之中，在第一次迭迭代之中，我们意识到这个项目啊没有那么容易。目前迫切需要对项目管理方法进行审查，这怎么做？想送分题吧。下了。做。反思的。反思回顾。嗯。

去过了吧。嗯。嗯。Goodby。Okay。C试探。先反思先反思，大家在第一次模拟考试的过程中，意识到啊，这个考试啊不像你们想象中的这么容易，你们要干啥呢？再试试。再做做二模。再试试再做个三模。

你们的信心会备受打击的，要反思要回顾了，反思什么呢？学习的过程了，对不对？看看自己之前是不是欠下了一些学习的债。课都听了吗？教材都看了吗？习题都做了吗？正确率是多少呢？反思总结经验教学。Yeah。好。

58。5八说某公司啊在竞争激烈的市场上提高提高其中某一项产品的商业价值。为此，该公司委托项目团队开展一个项目来创建一个原型。该团队增量是构建了该原型，项目经理应该哪项行动作为优先要务？

做一个项目还弄原型，什么增量价值。那只能选的就是。闭了吧。尽快交付商业价值。Okay。对吧这公司希望提高一个产品的价值，然后说你们还要增量增量增量。增量增量到底先做哪个后做哪个呢？先做有价值的呗。

就这三句话吧。有项目增量。那怎么办？价值交付优先交付有价值的产品服务或成果。其他没用啊，看板不是来不是来实现价值交付的。PDC是反思我们的过程。对吧只有A再说结果。啊，只有B再说结果。

PDCA是为了改进过程，改进过程改进过程。59。产品团队正在运用原型法开展工作，已交付一个为期多年的业务计划，发现几个用户故事需要更长时间才能够交付。我们应该怎么做呢？在回顾会议上确定风险和解决方法。

不敢选D确定跨职能部门依赖关系，并规划在下一个迭代中应用一个探针，这直接让他去死。嗯，前半句也不知道什么莫名其妙的鬼。后半句不一定下一次吧，不确定啊，为什么要下一次呢？

这种下一次的迭代说我们要下一次迭代干什么事，通常不确定，通常不确定。因为产品在办身上咱也不知道优先级咱不知道。C在提供项目在提供项目更新期间，将该延误情况告知该险在被动。D发现沟通计划中的不足。

不确定是沟通的问题啊，所以能选的就是A了。发现几个用户故事需要更长的时间才能够交互。这不是发现个问题吗？回顾会我们要回顾一下我们工作中遇到的问题呀、障碍呀、阻碍呀，看看定改进的目标，改进的措施。

以此类推，能选的就是A呀。C太被动了。说需要更长时间，那就通知感写。被动被动。好，60。6师和前面那道题好像一样啊，说新软件补定有可能不稳定。准备了额外的测试，什么类型的风险应对正在进行呢？

接受减轻回避转移排除法宝。接受对吗？不对，回避接受就是不稳定，就这么着，对不对？回避呢是说不稳定，我们就不升级了。转移呢是说不稳定，我们找第三方给我一个稳定的结果，能选的就是B。Yeah。好，6一题。

嗯。额外测试不等于应急储备，应急储备是什么呢？去看一看吧时间和钱。你正在领导一个复杂知识工作项目，您需要选一个工具来记录什么东西，给出了两个看起来不错的选项怎么办呢？这才是试一试呢。哎。

请PO做最后的决定。B组织一次计划扑克。使用鱼骨图就地了。磁饭。探索探索两个看起来不错，试一试呗。Yeah。Yeah。好，62题。普票活动去看一看模型方法，弓箭那段文字啊，宽带德尔菲。亲和估算相对估算。

嗯。就是出牌估算估事点，不要再问什么叫估事点了。62题啊说团队正在讨论幸运呢是项目经理已经建立的奖励机制和团队建设，有助于鼓励团队进一步合作。我们在这送分题可以过了吧。在讨论到底自己完成。

还是外包给其他人规划采购管理，通过资质外购分析形成资质外购决策。所以答案是第二个。好，63。说为开展一个敏捷项目，将一个客户设计成矩阵型组织。

项目经理正在现场和来自该组织不同部门的关键相关方一同开展工作。我们应该如何应对不同的相关方呢？不知道啊。但咱知道的是啥？识别分析对吧？分组规划参与。A项目经理正在客户的营业营业场所开展工作，因此。

他他遵循所有相关方的观点观点相关方的指示。这么如果选A这活没法干啊。B这是个敏捷项目，因此仅听从项目经理的主管和该组织职能部门经理的指示，这也排除掉了吧。C由于观点刻异，因此要进行相关方分析。

并根据结果形式，这是对的。识别干型开展相关方分析，分析后呢，再根据分析的结果排序分组，再规划参与再去定策略。D由于相关方很重要，因此我们应该遵循管理层和关键相关方的指示，不对，不一定。

所以比较合适的就是C统。嗯。不同。64。您目前正在管理一个需要大量知识工作的复杂项目，您需要某种可视化管理系统，他可以帮助这送问题过了吧。可视化什么工作流程及时发现障碍再置评。就只要是听过课。

印象中知道什么叫看板的同学，这道题应该问题不大。好，所以答案是D。过程可视化，便于及时的发现障碍，发现阻碍。65。说你干活汇报进展。有一个人呢。没有管理好项目问到百分比的时候，他反问你反杀你啊。

说什么的百分比。你烦了，于是找到老板说，这哥们儿不合作，你下哪一项才是问题所在。A，项目经理没又从职能经理排除掉了吧。项目经理没有从职能经理那里得到项目所续的资源，这个人已已经在项目上。工作了B。

我们没有给成员创造一个有效的反馈机制来加强他们的团觉活动，就这个吧。这个人不开心不满意，那早早沟通呗，早发现，早治疗，早康复呗。C。在团队成员刚开始引起麻烦时，我们就和团队成员老板开会讨论。

这显得咱没本事吧。排除掉。D项目经理没有工作包。题目写了工作报了吧。Okay。第一句话就行了。所以没有办法得出这个结论啊。Okay。那能选的就是B了。对不对？我们热情的服务员，你们对我不满意啊。

早说早说早说，这不是有效的反馈机制吗？所以目前在答疑，你们对我不满，早说早说早说啊。啊。Okay。啊。能选的是不是就是这个了？能选的是不是就是这个了？这个人跟你关系不好，关系不好，你早说呀。好，66。

哇复复杂项目什么20%。您与产品所有者POproductowner，owner，产品责任人、产品拥有者，产品所有者，这有时候翻译就翻译成所有者了。OWNER。

一起使用用户故事地图和影响地图技术开发的产品路线等。现在您需要为每个用户过程分配业务价值。这会儿谁做主啊行。那就。可以了吧。Yeah。就一个哈。A，好歹强调PO啊，确定业务价值。Okay。Thank。

67。对。说您盖了个养猪场。C。Yeah。这有什么问题啊？嗰边嘅。让皮U给你发邮件。好。就不能不能不能当面吗？对对？为什么要发邮件呢？那PO定价值的时候，其他人不参与吗？都排除了。好。

67、您看了个养猪场，说生产有毒气体，当地居民有危害，他们威胁要上法院告你，你花了大量时间平息他们的担忧，然后呢说服管理层搬家了，这是什么呢？现在风险是人家打算告咱，咱就。嗯。搬家了，这就是对风险的。

回边。Yeah。打不过就跑，哎，这是回避哈，被动接受这活儿你怎么干？嗯。就是被动接受你怎么办呢？告告去呗，对不爱去哪儿告告哪儿告，主动接受你怎么干？想班找了解律师对吧？找联系好律师，联系好准备好钱。

对吧？告去呗，收到法院传票再说有所准备啊，对不对？这是应急计划应急储备。然后被动接受主动接受回避咱说了啊，减轻怎么干？Okay。是这样减轻如何降低人家告你的告你的概率，告你的影响。降概率降概率值不是咱。

国内应该比较在请人家吃猪肉啊，扰民费可以吧，对吧？请出民吃民请请人家吃猪肉可以啊，还有阻止人家上访，是不是有这个实际实际措施啊，实际行动吧，降低被告的概率啊，对吧？以此类推啊，这是减轻。

然后转移不解释了吧，第三方弄个什么皮包公司你告去吧，反正你都找不着啊，以此类推了。好，风险应对策略威胁应对策略一定要能灵活运用啊。嗯。68。Yeah。68就考这个纯概念的TCPI是什么呢？

CPI是过去花了多少钱干了多少活，TCPI是未来需要花多少钱干多少活，未来的成本绩效，所以是B，它和进度没关系。Okay。好，69。项目经理将运用混合型方法开始一个项目。

但注意到某些成员仅了解预测型方法，我们需要首先做什么才能获得出色的项目绩效。哎，评估每名每名成员所需的培训，就这个了吧。Yeah。B向所有成员提供混合型方法，先评估呗，评估完再看看缺啥补啥，对不对？

C缺指导缺乏混合型方法，在工作中学习C可以选吗？好像讲过了。没有驾照，让你在高速上学习怎么开车，这好像不行啊，对？预防措施想CQ也不能选C啊。D对团队做改造，将核核心方法方面的专家包含进来。

先A北先评估先评估，三思而后行。三思而后行，不一定。不一定需要给所有人培训。あ。不一定需要给所有人培训，因为某些成员。Yeah。确。Yeah。好，其实。其实是说呀。滚这么长。这种题就恶心了。

说我们利用什么承包商为世界上最大的热气球开发一个什么破东西。这个项目快要结束了。过去的4年，你把室内不同可同授予承包商，有些承包商表现良好，有个承包商有许多困难，还另一个承包商什么文档。

还有一个承包商有什么发票？当你了解这些合同时，你应该做什么？一、总结这道题需要总结归纳。一总结就是啊每个采购，每次采购啊有不同的情况，所以我们需要干啥呢？O。事后总结经验教训。

总结经验教训和总结经验教训沾边的就是这个吧。审计看看我们采购过程中什么地方做的好，什么地方做的不好，有没有什么区合都和和我们的政策标准程序有没有什么缺陷差距不足，哪些地方做的好，有没有哪些最佳实践。

总结经验教训，以便于未来改进过程。所以就是D。嗯。系。评差分析啊为什么偏差分析呢？不分给咋总嗯，不分给咋总分析审计审计的是过程。对不对？C是干啥的？是看绩效啊。B是干啥的？B是归档啊。

准么一套什么加索引什么什么供将来采访这归档啊。所以这道题需要大家总结总结归纳题目再说什么东西，对不对？每个采购有每个采购的情况。那要不要做偏差分析呢？不确定啊，每个采购有每个采购的情况啊。

但确定的是什么呢？我们要总结经验教训，审计就是为了总结经验教训，看看什么地方做的好，什么地方做的不好。这如果还不听听不懂，我只能说了啊，记住这个知识点。

审计是看看我们实际过程是不是符合我们的标准政策流程程序，看看有没有缺陷差距和不足。这是看看什么地方做的不好。另外呢分析我们过程中哪些地方做的比较好，找到一些最佳实践。那什么好什么不好。

这不是吃一堑长一智吗？总结经验教训。便于以后我们更好的改进我们的过程。这是最标准的话说了，记住它。Okay。好，71题。说你最近被组织聘为一个关键项目的数据库专家。

该组织目前正在使用引捷方法管理其所有项目。你无意中听到一个项目经理说，他重视员工利用率，而不是向而不是向客户快速交互功能。这个观点有什么错误呢？这个简单吧。咱更关注的是价值交付。所以答案就是。

C了重点应该放在向客户快速交付功能上，而不是员工利用率。Okay。72。说一家全球性经营公司在各个不同地区拥有这么多个客户，数千家客户，我们打算获得相关方关念相关方的反馈，我们应该用什么技术呢？

就是人多，不在同一个地方，还想获取人家的反馈，比较有效的方法，就是问您调查。B选项叫群体创新技术，创造性技术，有时候翻译成创造性啊，翻译的不好。创新技术是头脑公报。群体决策技术那就是民主独裁，没关系啊。

访谈人多不在同一个地方，不一定适用，所以比较合适的就是A。困。Okay。人多不在同一个地方，比较合适的就是A了。我刚不是。就是你没有办法判断出关键相关方的量级。如果是一个访谈完全没问题。

如果是10个访谈也说得过去，数千家里面可能有数千家都是关键相关方，那访谈就不一定了。好，所以相对来说相对来说比较合适的就是黑龙。Yeah。🤧嗯。特征非常鲜明，就千万不要想那么多。好。

73就考这么一个知识点吧。说甲团队106个故事点，乙团队125个故事点，哪个绩效高呢？不确定啊。因为在估算估算规模的时候，他们又要先找典型。典型故事，然后不同团队能力也不一样，找的典型故事不同。

估算结果不同，能力不同，估算结果也不同。所以故事点没有办法在团队之间做比较。对不对？所以AB排除掉。那C说完成从完成从从子蛋白实项列表中选择故事最多的团队，这也不一定。最确定的是什么呢？

可用的东西对不对？是我们衡量进展的唯一标准，所以就是D了。要可以用啊。要问题少话。好，74。Yeah。其四是说你负责一个两年期的项目，该项目进行到一半，然后刮刮风停电。数据丢了，就是你上在家干活的时候。

电脑电断电了，结果PPT没保存，数据丢了怎么办？怎么做减轻呢？排除法大D是。第是回避。A是转移，B是接受就剩C。Yeah。不。好，75。说某组织正在正在正在向采用敏捷方法过渡，已经将把一个项目作为试点。

指派的项目经理仅具有使用预测型方法的经验。但项目经理现在需要在敏捷教练的帮助下，运用敏捷方法。第五个冲刺回顾会议上，团队抱怨称，组织中很多障碍正在导致项目延误和管控。那我们应该怎么做？A。

创建一个专门的冲刺可以排了吧，不一定啊，为什么要一个迭代一个迭代专门去解决障碍呢？不一定啊。PO来定冲刺的目标啊。接。B在每日战会期间将障碍因素的解决方案包含进来，排除掉战会不去讨论问题的解决方法。

C推动团队通力协作，帮助他们就这个了高大上了。战会期间也不要分析原因。好，76题。说在产品规划会上，营销团队告知项目经理，由于竞争对手在市场上的活动，某些产品的发布日期必须提前3个月。

我们应该把这玩意儿寄到哪儿？发布日期必须提前3个月，这对咱来说是一个。什么呢？这约因素。所以写到假设日志里。限制条件限制条件。所有的假设条件是月因素，一定是写到假设日志里。C排除掉。

变计划里肯定没有这东西啊，风险登记册现必须提前三个月，这是限制条件，它是确定的，它不是不确定的风险啊，排除掉章程章程咱有权利去改这个东西吗？好像不一定啊，所以找一个最确定的选项。

变更也不是记录到变更管理计划里面呢。变更你把变更请求记录到变更管理计划里面吗？Okay。去看一看实施整体变更控制之后做那个东西。嗯。Okay。好，即变更日志。还可。是不是最确定是限制条件即假设日志？

你能把这东西写到章城里，章城里要不要写这个东西呢？不确定那为什么还选呢？好，77。其是谁说我们干活。超期限指导委员会不开心，不清楚，发现哪一个成员存在能力错背的情错背的情况，我们应该干什么呢？没对吧？

天天直到天天直到发现我需要一个会开会开车的司机，结果这个人只有摩托车驾照能力错配，找选项。A接受被动吧。一看就不选，提供适当的培训。哎，这是那个最高原则叫什么治病。救人能力不行，水平不行，该培训培训。

该指导指导，这是可以的。C更新项目进度计划已反应该延误，这太被动了。D向目团队强答，强调达到商定最后期限的重要性。这说话假打空不解决问题。所以就是病了。好，78。这题还行啊。

说成员吵架缺席工作不工作表现不佳，然后你们吃喝玩乐。组织这些活动的主要目的是啥？这道题最后一种呀，建设团队这个管理过程主要目的是什么呢？哎，一切为了绩效，一切为了绩效。

士气啊、质量啊、个人绩效啊、满意度啊、相互信任啊、同理心呐，互相帮助啊，还有这些东西最终的目的都是为了绩效。这些东西最终的目的都是为了绩效。都是为了绩效，让大家少吵架，对吧？让大家互相理解，同理心。

让大家互相信任，都是为了绩效，这是这个管理过程的作用。其实就是这道题的考点。好，79。所以啊我们最近去一家建筑公司上班，帮助这个公司从传统项目转到敏捷项目。你已经安排了每天的战例会。

这样可以开大家开始可以开始接触敏捷方法。那战会之中我们会报告问题，并试图解决这些问题，这有什么问题？系早想象。会上发现问题，找地方记下来，会后开解决解决的专项会就是A了。Okay。嗯。Okay。

停车场注意这个C选项啊。这词不能选了吧，提出的问题要记录，对，不是记录已解决的问题啊，这个一定要看清看清这个更好。我差点都想选他呀，对吧？记录是对的啊，说记录问题。提出问题做记录，这是没错的。

比A选项好，是不是？对，A选项其实说的不好啊，说我们在战会上报告问题，我们做正式的季度季录停车场，这是非常好的选项。但是说已解决，这就不对了。差点我就一说弄全这个了。那其他选项。这B不对D不对。

就剩A个。好，80。能选的就是A了啊。80，在项目中途，项目经理必须决定计划预算是否足以完成这个东西，我们应该计算什么东西呢？就考的那个逻辑啊。我们已经花的钱叫AC。就牢牢记住这个字啊。

剩下工作需要的钱就叫ETCAC加上ETC就得出现在新的估算就叫EAC用EAC和BAC做比较，就知道完工偏差了。已经花的钱，加上剩下需要的钱等于当前给出的估算，用估算和预算做比较。所以答案是B。

选A的同学，你还差一股劲儿差一股脚啊。好，所以答案是完工估算EAC。Okay。81题。嗯。做梦梦到老黄的心里有阴影了。8TF风母引经团队正在寻求为某项目制定制定制质量标准。我们应该如何指导它？

A坚持要求在进行自动测试的同时，实施测试驱动开发。这种太具体的措施通常怎么着？不确定。好，B确保当当PTO同意针对用户故事的所有验收标准都已达到完成时，会提供DOD这可以吧。验收标准的已完成的定义啊。

C告知团队为确保扒乱，需要需要进行用户接收度测试，这个不确定啊。说确定合适于该项目的工具和基础，并确保尽早以一贯的方式完成测试，这也不一定啊。测试主打一个灵活，所以才有了那么多术语啊。🤧嗯。

没大家看懂啊，但是看到了DOD哎，看到这个其实就可以了这。这。这都不确定。这些单词不需要大家理解哈不需要大家理解。对吧他只不过说有的时候测血压对吧？测身高，然后永远就是一套一套一套测试方法。

这也不一定啊。体检你小孩、老年人、中年人、年轻人测试方法也不一样吧，就这个道理，所以太具体太具体，这种又一刀切，能选的就是病。Yeah。好，测试系统开发知识点在哪里？看一看这个。我也不知道在哪了，看了。

叫关通关宝典第三部分。好，82题。Yeah。82题，这种题基本上现在也不考啊，就考纯那个预期货币价值的概念。预期货币价值是说我们发现这个事儿啊有一些概率和影响，然后呢，威胁是负的，机会是正的，那咱就用。

咱怎么计算这个事情的预期货币价值呢？就是概率乘以影响，概率乘以影响，然后全都加到一起。所以这道题就是20%乘以14，10%乘以21%，50%乘以14，最后算出来就等于。2。8。2。1。

7所以加到一起等于11。9A。Okay。83。83是说某团队完成任务时发生延误，而结果证明这个东西啊比预估的更加复杂。那该任务非常重要，可能巴不拉影响目已造成影响。

以下哪两个方案将有助于团队最初克服该障碍的努力？嗯。这翻译不说人话呀，其实大白话就是。咋办对不对？就是发现一个事儿比想象的更复杂，问你咋整。遇到问题要不要分析原因呢？需要。审查并更新依赖关系。

这好像没道理吧，什么是依赖关系啊？嗯。强制的选择选择的内部的外部的这现在看不出来是说说明说任务之间存在着各种各样的关联关系，没有办法得出这个结论啊。所以B呀打个问号，C创建风险管理计划。这神经病一样。

规划风险管理输出风险管理计划，想一想风险怎么管出风险评级的依据。A。这不对，你要说可能会对当前的迭待目标造成影响，我们把它记录到风险登记册，这还说得通啊。但是C不对啊，不能创建风险管理计划。

D将这个问题上报给发起人，确定吗？不确定对不对？这个问题重要不重要啊，紧急不紧急呀，不知道那回顾会回顾问题，反思对不对？啊，所以能选的就是A和E。Oh。那84题。84说。

某预测型组织最近决定向敏捷交付方法，正在进行的项目仍然由项目经理领导。由于项目A预算意外超支，高层对敏捷团队是否已经做好对项目预算进行自我管理准备，没信心。那项目一的项目经理应该采取哪两种措施呢？

Yeah。领导不放心，找两个选项，想办法让领导放心。好吧。Okay。领导不放心领导不放心。大家你把这种题啊换一个场景啊，就你考试的时候老师不放心，你们怕你们作弊怎么办呢？不放心不放心，怕你们作弊。

那您就在教室站着看呗。对吧每分钟都不要出去啊，在这看着看着，对不对？所以A。再找。Right。嗯。Yeah。透明。好了，搞定。为。Okay。回不会时效性没有站会好。对吧。

说我们每个小时你们老师进来看看每个小时老师进来看看，他不是持续呀。Yeah。所以这道题啊这道题最后的考点是什么呢？持续持续持续的透明沟通。你再换个场景，我今天晚上和朋友去吃饭，我媳妇不放心。

说你是不是干坏事去了，怎么办呢？想办法持续的透明的沟通。想办法让他随时看到我在干啥。找这样的选项，而不是事后复盘，而不是事后写报告，而不是说对吧什么开支问题，这吧确定上报层级能选的就是A和A和E了。

Yeah。能选的就是A和E了。你们不要带场景啊，高层能参加美日战会吗？我们公司就参加呀。Okay。对不对？周报是持续吗？什么叫周报？现实中不是C和E吗？我们公司就是A和E。在告。回顾会没有战会持续平繁。

是这个道理吧，这个题确实很坏啊。Yeah。嗯。对吧所以你带各种场景带各种场景，你能理解的，不相信不相信这个场景，他不信任你怎么办？对吧我媳妇不信任我说你是不是出去干坏事了，那我就透明沟通。

开着长期那个长期视频会议连接，就这东西吧，让你随时看到我在干啥。好，再换场景你仍然能够理解啊。还想想上课说有些餐厅为什么厨房是透明的明厨。为什么呢？是不是让你相信他呀？

让让你相信他厨师做菜的时候没有什么抠鼻屎，没有抠脚，哎，让你看到他干净放心啊，对吧？持续的持续的持续的，而不是人家定期给你出周报。您看看啊，我们那个厨师做饭的时候，而不是让你事后开什么回顾会，对吧？哎。

这道题其实需要稍稍深入深入去思考一下。这种题考试的时候不太多呀，大部分题都跟前面的提示的啊，比较简单，比较直接。这道题相对来说有难度，有挑战，但是呢也不要担心考试的时候，咱学习法则855啊。

这大大部分题都差不多啊，都简单。少部分的题啊太复杂的，太难的让他去死。好，再往下了。战会有状态报告吗？没有更合适的选项了。亲。对不对？Yeah。85副总裁给你打来这题应该简单吧。嗯。

说给你30秒钟让你出成本，那你就一拍脑袋用类比没答案怎么办？对吧？没答案怎么办？粗力量级估算是估算方法吗？是工具技术吗？不是啊，那只能选了。对。好，类比估算的特点是快，但是呢缺点是不准。

负的25%到正的75%。好，86。这也可以过了吧，我们在招标过程中发现两个潜在公司符合招标书的工作。A公司什么什么什么B公司什么什么，然后。人家都给咱报价了，那咱们再实时采购选卖方签合同。

所以这是C收入卖方建议书。87。说外，一个新品发布项目处于初期阶段，需求还在不断发展变化。你怎么判断出来召开投票人会议，投标人会议看数据吧，不解释了。投票会议主要是做澄清题目看判断判断不出来。

他得澄清啊。好，说。需求在不断变，新产品需求变，市场竞争激烈。我们发布产品时希望保持范围的灵活性，就把这句话变成知识点。他在说什么呢？需。灵活灵活灵活，想要滑板车，要滑板车，想要摩托车，要摩托车。

这不是灵活吗？对不对？那怎么办？哎，就是B将之作为敏捷项目执行。范围的灵活性就是让干啥就干啥，让干啥就干啥，需求不确定，就是敏捷项目。好，88题。这个采购策略啊上课的时候也大概说了啊。

这东西现在考试基本上不考，但是呢作为项目管理者，他不一定考考核的概率比较低。但是呢作为项目管理者，我们还要知道还要能够猜出来啊，比较好猜吧。说这东西多少钱，100块钱我不买了，走了，这就叫撤退。

说我没有打8折的权利，这叫啥？我没有打8折的权限，这叫关键人物不在场，或者叫有先授权，老板不在，对不对？什么叫公平合理呢？没钱什么叫公平合理？就是摆事实讲道理呗。对你看看我过去的交易记录，哎。

都卖这么多钱，这么多钱，这么多钱。现在这个价格呀，对你来说很公平很合理的。最后截止期是什么呢？过了明天恢复原价。对不要用时间因素去刺定你。哎，了解就可以啊。这题。了解之后应该比较好猜。89。

89说我们收集了特定项目迭代的所有需求，这些要求被转化为设计规范，随后进行开发工作，结果发现做了无用功。这叫什么呢？考的就是那个单词吧。迷你瀑布。Yeah。瀑布型生命周期，我们收集所有需求。

根据收集到的需求定义范围，然后拆弄WBS设计产品工作成果，然后得到活动清单，然后去干活产出我们的可交付成果。这就是瀑布型生命周期的做法。当他现在说所有需求，然后转化为设计规范，然后又开始开发工作。哎。

这就是迷你瀑布。就是考的教材上那个专业术语。Yeah。锅主要就在这两个字了，收集到特定项目迭代的所有需求，然后这些要求就干活设计，然后就开发，结果发现无用功。Yeah。呢为什么咧。原因你能判断出来吗？

是收集需求过程有缺陷吗？可能有没有可能是沟通出了问题，有没有可能是肝型出了问题，有没有可能是PO神经病。有没有可能是开发的问题，有没有可能是测试的问题，有没有可能是项目经理的问题？各种可能性了吧。

说可能有缺陷，他也不是说有一些收集过来嗯，他只是说可能有缺陷，对所以它是各种可能性之一啊，但是最确定的是。这个概念。他现在这么干，就是叫迷你瀑布，去书教材上看看迷你瀑布的术语吧，不解释了。

就是我们收集所有需求，根据需求又设完成了设计，又去干活，这就是在说书上那个概念，这是最确定的一个选项。原因是什么呢？不知道各种可能性之一了，之一就不改能不选就不选之一能不选就不选啊。今天晚上吃啥呀？

鱼香肉丝、宫保鸡丁、米饭、馒头、面条，这都是之一啊，各种可能性啊，那就不选能选的是什么呢？今天晚上要吃饭，就这道理啊。好，90。去看看教材明理复布的知识点。大兴同学已经告诉你们页码了，298页。

不想看就把刚才那道题，我的话术当做知识点去记，也没有问题啊。不想看不想记，那我就不知道咋说了啊，就是快速过了。90有小坑啊说我们签发离项变更请求。项目经理认为之前和这个人讨论过变更。

但是对方回忆不起对话。若要在将来避免这个问题，我们应该采取什么样的不同措施？这考点考的是啥呀？不通。那找选项。啊。选哪个啦？应该有人选B吧。Yeah。他们讨论的是变更，你为什么要记问题日志呢？

实出无名啊，但是确定的是啥呢？口说无凭。好，剧情不如半笔头书面。所以选 c。要知道沟通模型中间什么东西叫媒介媒接啊口头书面这种东西。好，这是90。咱现在是16点34，咱再休息到16点。41这210。

接下来咱看91。

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说呀战会上有人指出一个障碍，导致有人活儿干不下去了，我们发现障碍是由一个技术问题造成的，项目经理应该做什么，优先处理这个关键障碍因素呢，A脑报解决这个问题，将解决方案添加到冲刺中，B为成员解决问题。

C找供应商，D指导成员提出自己的解决方案，并将之添加到下一个冲刺中，选哪个呢，这这排除法了吧，就A了，脑爆来解决问题，添加到冲刺之中啊，我以为我卡了，没人有反馈意，反对意见过了啊，一下一下一个。

现在活儿干不下去了，现在活儿干不下去了，为什么添加到下一个冲刺呢，不确定是否下一个迭代了吧好所以鼓励呀，别别只别只找一个知识点啊，每道题一定是很多知识点结合到一起啊，这种下一个下一个通常不靠谱B呢。

为什么我们要去为这个成员解决问题呢，哪报啊，这问题到底谁解决，我也不知道啊，好所以B直接排除掉。

就是二，谁说技术问题就一定是有软件商呢，做饭有做饭的技术，看病有看病的技术，你怎么就确定是软件供应商呢，好92，你的项目管理体制经验告诉你，对于成本偏差做出的不正确的反应，可能会产生质量或者是进度问题。

或者不可接受的风险，前面都是废话，控制成本，工作重心是什么呢，监控过程组那一大堆事情是啥呢，绩效和变更绩效呢就是看看工作做得怎么样，变更呢就是不好的变更，尽量的不让让它不发生，少发生好的变更，好的变更。

想办法促进他，所以就是A了，B选项一看就是规划干的事，C选项一看就是规划干的事，D选项一看就是规划干的事，直接排除了。

93在敏捷团队之中，一个人的吞吐量是不相关的，专注于一个人的吞吐量可能是有风险，因为就是有人干活快，有人干活慢对吧，关只关注一个人的对吧，咱大家知不知道什么木桶理论呢，就这东西啊，有长板有短板。

我们要看看整体啊，所以呢就是A吧，为其他成员造成瓶颈，B增加冲刺时间不一定不一定，冲刺过程中也不能改这个时间的，这也不是范围蔓延的。

也不一定增加成本，但确定的是瓶颈好，94，94变更批准批准审批，审批拿到审批结果就两步了，更新通知改写，找选项就可以了，说CCB拒绝变更，排除掉B更新通知钢琴，其他选项不合适，变更，经过审批。

拿到审批结果，更新相关的资料。

更查后通知干写好，95嗯，为啥会造成瓶颈，不太记得了，就是这例子也不好啊，现在在答疑的过程中，很多人是这个理解水平，有的人呢是这个水平，这就平静，就对我们的工作形成了阻碍，就这道理好，95。

一个新资源加入一个迭代型的项目团队，项目经理注意到这个人无法按时完成，可交付成果怎么办呢，能力不行，水平不行，治病救人呐，所以这是C了，为成员提供指导，解决技巧低，好又来瓶颈了。

为啥要告知成员呢，因为比其他选项好，因为比其他选项好，因为对其他选比其他选项好。

没有更合适的选项了，好九十六九十六啊，说你们准备一个新项目，需要从其他项目中分出资源，因为你的部门目前正在全负荷生产，从其他项目中拿出资源，一定会拖延其他项目，你从下列哪个项目中拿资源是造成的影响最小。

从其他项目拿资源影响小，给了ABCD，为什么答案是A呢，哎前面说过这个知识点了吧，没章程说明，没授权，没授权，那占用四种资源不合规不合法，他没有权利动用组织的资源完成项目的工作。

就你坐火车发现这人没票没票，乞丐乞丐对吧，把座让出来，就这个道理啊，没有这个合法使用资，没有这个使用资源的合法性。

好97，说某公司，某产品公司，正在改革产品开发和市场发布的方式，高管认为这是个高风险的机会，而且该计划必须成功，在这种情况下，我们应该怎么做呢，改革产品开发市场发布高风险还要想成功，那就探索呗。

找选项A制定沟通计划，排除掉，B制定包含明确的可交付成果的详细冲刺计划，排除了敏捷里面怎么可能有详细的计划呢，C采用迭代型的推出方法，尽早就这就这东西就这种意思吧，要做的事这么多，要做的事这么多。

以价值为导向排排序，优先完成价值交付，D针对该新假设，新模式的假设，开发商业论证商商业论证，这活儿归谁呢，发起人，所以能选的就是C了。

98这也可以过了吧，这么多人，并且题目非常友好啊，需要和三个人沟通，我需要和三个人沟通，一共几个人呢，44×3除以二，所以告诉你有六条沟通渠道，现在来了个新人，那就是5×4除以二，N乘以N减12。

所以呢答案是B10个。

99，项目经理正在为一家大公司管理一个创新项目，项目经理计划把电子邮件作为主要的沟通渠道，但是呢，PO更喜欢使用另一种经批准的沟通工具，而非电子邮件，那咱应该怎么做呢，这种题咋选啊，需要操这个心吗。

爱用啥用啥沟通技术，爱用啥用啥呀，对吧，你爱打电话，打电话，爱用邮件，用邮件，爱用微信，用微信，爱喜欢喜欢钉钉就用钉钉，因为根据题目目前的描述，我们没有办法判断说他们使用不同的沟通技术。

会对工作形成障碍，形成阻碍，判断不出来吧，对不对好，所以A选项说根据产品负责人的偏好，更新沟通计划，并就这个了吧，沟通风格评估，沟通需求评估风格就是偏好啊，B请求产品负责人使用电子邮件。

因为使用另一种工具会增加工作负荷，没有办法得出这个结论嗯，C建议团队开始使用PO建议的沟通工具，PO喜欢用那个，然后你你用邮件爱用啥用啥呀，为什么要建议使用PO的呢，不确定，D联系发起人请求集。

什么时候是发起人不干这个活儿，所以能选的就是A，这几实际工作中不都这样吗对吧，人家需要用，人家善喜欢使什么工具，尤其是关键成员，关键人爱用啥，用啥判断不出来，现在这个现象会对工作形成障碍。

好100。

C又一刀切了吧，建议团队使用产品负责人建议的沟通工具，人家爱用啥就用啥就变成大白话呀，咱团队用电子邮件跟PO沟通，用微信，给P个好被批被批准的目的是告诉你啥呢，哎合法，所以不要操这个心了。

不要操这个心了啊，就告诉团队，你们用微信连CPO就完了，也不一定说咱整个团队都用微信，对不好。

100，说您项目已经完成了第三次迭代的一半，一个干净，关键干系人通过电子邮件发了一个变更请求，这使得业务不再需要其中一个待办事项，你应该怎么回应这个事了，找谁呀，敏捷里面变更。

敏捷里面的what都找PO，所以是C和产品所有者合作，将此从将此项目从待办事项列表中删除，找PO，找PO产品所有者来创建和维护产产品，代办事项，拒绝拒绝拒绝这个操作也是谁干的，PUPU干。

所以排除掉敏捷里面没有这个玩意儿，没有整体变更控制流程，团队不能删这个东西，PO删，只要沾到这个单词就找PO做决策就可以了，敏捷里边没有变更控制，没有实施整体变更控制。

这个管理过程去看一看敏捷那部分知识点，亲看看里面有没有写实施整体变更控制，没有没有再说一遍啊，精讲课和敏捷课，你只要两个听一个其实就可以了，反复讲反复讲啊，所有的东西不管是啥都叫变更。

这玩意都是找PO放回产品代办事项好。

101，说大型计划的项目发起人，不断地改变多个模块化工作包的优先级团队，已经习惯于采用三周的冲刺，对每天都会发生的范围变更日益沮丧，我们应该做什么呢，这能不能判断出这个人神经病。

现在可不可以判断出发起人神经病，不断改变多个模块化，不断不断不断，每一天都有变更对吧，每天都有变更啊，翻脸不认人，能判断出来吧，找选项A按天计算冲刺除夕，这是排除掉啊，不敢B和发情人开会向其解释。

严格保持冲刺周期的重要性，这可以吧，不要天天改，天天改，这好谁家好人天天变，就这道理啊，天天改咱也受不了啊，C转而采用看板策略，这个排除掉排除掉看板，看板的目的是什么呢，过程流程可视化。

便于及时发现阻碍，D和团队开会就后续行动向其征求意见，谁负责帮助团队排除阻碍呢，撇开敏捷教练，那没有敏捷教练就找项目经理，可不可以呢，可以啊，所以就是B了，这是必答啊。

好102，话语权高就一定听吗，话语话语权高就一定要听吗，化学化学跟你说啊，明天早上九点钟去天津，09：10分去上海，9。15去广州，你听吗，题目就在说这个意思吧。

随时改随时改随时改，已经告诉你了，作对吧，团队士气受到了严重影响，每天都有范围变更啊，太累了好102。

102，记住答题小技巧啊，如果题干太长，先看最后两行，两行说你认为在每个阶段完成的时候，进行状态审查是一个很重要的工作，这个审查的目的是什么呢，考点叫啥，那个术语叫什么来着，阶段关口对。

判断这个阶段判断我们还有没有可行性，还有没有价值，用理想和现实做比较，展望未来分析，继续干，继续干，还有没有价值啊，赚钱不赚钱的，所以是D判断项目是否进入到下一个阶段。

这是阶段网口啊，关键决策点103，103说一个产品开发项目的工作，分解结构有四个层级，这这简单吧，有WBS，然后有了WBS之后得到了范围基准，我们定义活动得到了活动清单，排列活动顺序诶，就有了网络图。

并且呢估算活动持续时间，还做好了进度表，进度表就是我们那个项目进度计划，Schedule，项目进度计划，制定进度计划的输出，接下来干啥呢，做好了项目进度计划，找关键相关方敲定所有的时间日期得到批准。

咱就有了进度基准，所以就是D了，其他选项，这已经过去了，过去了还没没要控制进度的啊。

这题隐晦吗，这题我觉得送分题啊，这送分题吧好104，批准以后有基准按照基准去执行，再监控啊，流程不清楚啊，回顾课程了啊，104，这个简这个简单吧，不简单，您为组织，您负责为一个组织设计一个新的经验教训。

管理系统，作为项目的一部分，您需要咨询一些高级干系人，并评估他们的需求和要求，然后您必须促进就系统功能，工作流程过程和程序达成共识，一旦开发出这个玩意儿，就必须在整个组织中推广。

所有员工都必须接受有效使用该系统的培训，您已经选择混合型生命周期，那么项目的设计和建造阶段，应该采用以下哪个生命周期，这题超阴险，混合型生命周期意味着啥，又有预测，又有敏捷，好说，这玩意儿一旦开发出来。

必须在整个组织中推广，所有人都必须接受培训，这是用什么生命周期类型，预测行吧，那倒推项目的设计和建造应该用什么呢，所以选敏捷这道题比较恶心啊，比较阴险啊，嗯大家随便带场景啊，就现在你们听课的这个小合同。

这个小额通对吧，包括老师这边管理后台和你还有学员端，一旦把这个软件做出来呀，必须给大家培训，对不，在整个组织中培训，所有人都要听这个东西怎么用，这是预测吧，因为培训出呃开发好的系统，开发好的系统。

教大家用是不是确定的对，这是一个确定的环境啊，所以这个时候用预测，那就倒推其，所以他其实根儿啊就是玩数字游戏，文字游戏了啊，数学知识，这是混合型，混合型等于预测甲敏捷，然后又告诉你这个东西是预测倒推。

剩下的就是敏捷，这道题比较阴险，敏捷就是迭代加增量。

敏捷就是迭代加增量，好105，说几几个月以来，一直在开展一个项目，但核实完成不明确，因为随着新情况的不断出现，范围经常变化不定，有一些成果已经完成，新相关方加入团队的时候。

他们抱怨这个玩意儿不符合业务目标，如何才能才能防止未来发生这种情况呢，那就不求大而全，但求小而美，小而精呗，不直接干汽车呀，先把滑板车做出来呗，来确认一下需求是不是满足要求呗，成果是不是满足业务需求。

A创建详细的工作分解结构，排除掉范围经常变化不定，这种环境下传统的方法不好使啊，B创建优先级已经确定的待办事项列表，和相关方一起进行迭代审查会，这没错吧，前面是解决需求变化的问题。

评审呢是看看成果是不是，成果是不是符合业务目标，B是对的，C安排每日例会排除掉，D安排每个阶段的启动位排除掉，需求变就是待办事项列表对吧，不符合业务目标，咱就小铺快保做出东西。

通过评审会审查会看看是不是你要的东西。

所以呢是B，106说，您的项目执行到阶段第三周的时候，注意到关键路径上的一项任务可能会延期，进一步调查后发现是由于两个人意见有分歧，说要避免这种情况，我们事先应该做什么，选啥。

规范阶段成熟RACI需求跟踪矩阵，这道题最后的根儿是为什么呢，为什么选C呀，三个和尚没水喝呀，三个和尚没水喝不就耽误事吗，对不对，两个成员对于特定的工作包意见有分歧，影响了进度，权责不清啊，哎所以是C。

需求跟踪矩阵的作用是啥，跟这跟这道题没关系吧，需求跟踪矩阵跟这道题有关系吗，现在说进度延误，由于分歧导致延误进度，张三不听李四的，李四也不听张三的，他俩在那掰扯啊，张三说去吃麦当劳，李四说吃肯德基。

权责不清，讨论一天可能也没结果，那不如让一个人能做主哎，所以是RACI责任分配矩阵排除法，需求跟踪矩阵，确保做到价值交付，对于做决策这个事好像没关系啊，RCI在第几页啊。

不知道啊，在教材上资源那一章吧，规划资源管理好，107，说对于特定的外包项目，我们决定在主协议中保留大部分固定项目，比如保修仲裁，然而范围进度，预算等更具动态性的项目，可以通过以下哪一种方式正式化呢。

这道题纯粹考那个知识点，规划采购管理输出，招标文件，供方检测标准，独立成本估算和采购工作说明书，这个东西通常作为合同的附件，对不对，主协议不就是合同正文吗，然后sow通常作为合同的附件。

那这东这这东西这东西如果具有动态性能，那就请两级呗，轻文档轻规划，对不对，大概写一写，所以呢这是D，因为传统项目我们写采购工作说明书，关于我们拟采购的产品服务成果的具体要求，会写得很规整很很标准。

很规范，对不对，但是在这种多变的环境下，哎那咱这个文档啊就该精简的精简精简简洁，就叫轻量级，因为题目刻意说了。

这东西动态呀变化呀，好108，108送分题可以不说了吧，哪项文件应该在项目章程前创建呢，效益管理计划就是C，虽然实际工作中是有D这个玩意的啊，D这东西现在在输入里算合同的附近。

D这东西在合同里是合同的附件，这是项目工作说明书，甲方给咱的采购工作说明书，对咱来说就叫项目工作说明书，这玩意其实也有的啊，只不过现在作为合同的附件好，所以回到这道题，这是纯粹考输入的。

这是C效益管理计划，109说项目经理如何制定项目管理计划，以保持项目持续交付预期效益，这个人狠话不多，什么叫持续交付预期效益，对每次发布进行集成测试，测试是保证这东西正确性，完整性好像和效益没啥关系哈。

将整个项目团队纳入测试，向发起人澄清项目效益C好像说反了，D确定各个工作产品的目标，这三句话最后以理解在规划过程，规划过程如何如何确保项目持续交付预期效益，这是什么呢，产品，产品路，线图啊。

我们要有产品愿景，根据产品定产品路线图，MVP第一版，第二版，第三版，以此类推吧，去设计一下，规划一下产品未来各个版本是什么东西，然后再定产品的发布计划，定产品的发布计划就敲定时间，什么时间发布第一版。

什么时间发布，第二版，以此类推，所以能选的就是D确定各个工作产品的目标，这是我们的路线图，这是个滑板车，这是个自行车，这是个摩托车，以此类推啊，产品路线图是不是工作产品的目标呢。

且听会风云同学好，110，目标造一个滑板车，目标两个月造个摩托车目标现在造一个新能源，再往下造SUV，以此类推，111，一家施工公司为一个建筑项目采购，召开投标人会议，收到投标人建议书并评审。

其中一家供应商提出非常优惠的价格，但是呢我们分析一下这玩意不现实，接下来应该怎么做，投标人会议做澄清，然后人家给他报价很便宜，但是呢你分析啊，这个不靠谱，说明什么呢。

考的是书上那个独立成本估算那几句话啊，什么情况下双方的报价会有差异呢，咱没说清楚，人家误解了，或者是不能完全响应我们的采购工作说明书，就想想那个笔记本的例子，例子啊，我想买个笔记本，预算是两块钱。

供应商报价两块，我预算2万，供应商报价两块是什么呢，我心中的笔记本是电脑，人家的笔记本是纸质的，说明有误解有误解有误解，那有了误解怎么办诶，让供应商提供他的估算依据呀，这是A吧，迅速签订合同。

不道德处罚条款，不道德，直接去改基准草率了，还让人家提供补充信息。

看看是不是双方有了误解，有了误会，好111说项目经理负责建设一个桥，该项目的高层级要素是使用预测型方法处理的，设计，用来收起桥梁的软件，那么是根据敏捷原则开发的，在软件开发过程中，由于缺少信息工作流程。

经常受到多种延误障碍，什么干扰怎么办呢，流程经常有障碍，有延误，有有阻碍，那咱就透明呗，透明及时的看看看看哪儿堵了，就是A了，看板具有可可见性。

这不解释了啊，好112说，您最近被一家组织评为敏捷教练，该组织最近认识到，敏捷方法在项目管理中的好处，并且呢几个试点项目中还取得了成功，您无意中听到该组织的经理卢比什声称说，敏捷项目不需要计划。

我们应该随时准备好适应各种变化，对此你有什么看法，这好像做过了，嗯对吧，我们文档啊，计划呀，说这东西呀不太重要不太重要，不代表着说就不需要该有的，还是要有，对不对，只不过我们要简化它。

简洁它这些过程该精简的精简，这些文档的该简洁的简洁，它少花点时间，纸上谈兵，多花点时间去干活，所以呢就是C了。

113，说您负责为客户组织部署新的供应链系统，您需要分析客户组织当前的流程和程序，与客户组织的主题专家协商，咳咳来设计状态流程，并定什么流程，根据合同规定，提交给客户的所有原型，都必须附带用户操作指南。

您的团队反对这种文档要求，并坚持只在最后我们才开发用户手册，那您应该怎么做，说要有手册，团队说最后再写，咋办呢，A接受团队要求团队协商，客户协商就这个了吧，A没错，合同合同有法律效力，对不对。

合同最大咱不能违约啊，所以就是D了，合同有法律效力，这都不用协商，对不对，除非改合同，除非改合同啊。

114，一个项目经理被他的项目的各种问题，折磨的狼狈不堪，我现在啊就被各种问题折磨的狼狈不堪，我想找出问题的根源，以便于把注意力放在哪，用什么工具呢，找原因找原因就用鱼骨图什么五外分析法，五外分析法。

石川图什么YY分析图，好，因果图不讲了啊。

这知识点超简单的，115，在一个混合型项目之中，客户发布了合同规定的，客户发布的合同规定了每个季度的可交付成果，客户希望在第一季度展示一个有形的成果，并希望把第二个什么里程碑前移到第一个季度。

项目经理向客户解释说，这不可行，除非第二个里程里程碑的需求有所变化，应该采取哪两种措施，变成大白话，就是人家第一季度要A然后呢，希望把第二季度则B能不能弄到第一季度里面，找选项A询问开发团队。

与其讨论第二个里程碑的哪些需求，可以放到第一个季度实施，这可以吧，可以吧，根据团队的交付能力限制团队开展的工作，如果他们能干呢，还也行还行啊，并且只是询问可以的，B选项，就第二个里程碑的需求。

了解客户的优先要务，这翻译的不好，优先级对不对，优先药物优先要主要的业务需求可以吧，看看什么东西更重要，你把它细化一下，B 1b2 b 3b4，到底哪个东西优先级高，需要放到A里面呢，就这东西啊。

C告诉客户，里程碑前移会对项目成本产生很大影响，排除掉，成本影响大，你知道吗，不知道，不确定啊，不确定这东西会不会对成本产生很大影响，没有办法得出这个结论呢，D将问题上报给上层管理人员，以便解决该问题。

并提出计划排除掉，显得咱没本事啊，一说服客户将第二个里程碑保持原样，不要对之做出变更，如果AB问完了之后，觉得拿不过来再考虑E，所以相对来说比较合适的就是前两个。

好116，在生成成本绩效基准之后，我们意识到，曾丹同学，这东西不一定会提高成本的，我这个月计划每天买一个口罩，一共是30块钱的预算，我今天把30个口罩都买回来，整体预算不超支，能听懂吧。

把后边的事情提到前面来，成本不一定发生变化呀，好生日成本低效真基准之后，我们意识到项目估算的成本，超出章程中预算的成本，接下来应该怎么做呢，A建议取消项目找死，排除掉B调整WBS撤销成本较高的活动。

保留成本较低的活动可不可以呢，B选项可不可以帮助我们降成本可以，但是，能不能擅自做主呢，不能哎，不能这么干啊，C向发起人提供降提供降低成本的方案，这可以吧，D向发前寻求额外的资金，先C呗。

积极积极主动解决问题，实在不不行，再考虑要钱的，所以比较合适的就是C了。

117，这纯粹那个知识点啊。

啊什么叫提供，什么叫提供学友同学好。

117，说这简单吧，就记住那个知识点呗，我们怎么算速度呢，什么叫平均周期时间，摊一个煎饼需要多久，就这东西吧，周期时间是完成一项工作所需要的时间哦，做一个核酸检测需要十秒钟。

哎我们使用这个东西和我们的速度去预测，这是D没有什么基准呐，什么什么加速度，这出题老师超善良啊，还有什么平均距离，这都神经病啊，没见过这个词啊。

好118嗯，说项目经理被任命管理一个为期多年的项目，我们是在创建WBS的过程中，项目团队将无法分解，在后期发生的某些阶段怎么办呢，近期要完成的工作详细规划，远端的工作可以考虑粗略规划。

这种方法就叫滚动式规划，所以就是A纯概念啊，砍范围不行不行不行。

119，滚动式规划说的很好啦，119说哇，您正在管理一个复杂项目，看数据，平均每次迭代完成75个故事点，通过查看待办事项，大概还有750个点的剩余，如果每个间隔都有两周的时间。

和每个迭代周期是两周多长时间完成的，这好算吧，750÷75=10次迭代，十次迭代一次迭代两周，所以需要20周。

好120，这送分题吧，老大说没不差钱，不杀线怎么办，赶工，所以就是D没有钱快速跟进，有钱就赶工，因为加班加急加资源通常导致成本的上升，如果说没有钱或者是什么优先逻辑关系，软逻辑关系，就考虑快速跟进。

资源平衡肯定不行啊，资源平衡会导致关键路径变长，A是干啥的来着，A是干啥的，假设未来出现什么情况，咱能咋整怎么办，他是分析风险的。

好121，说项目团队采用混合框架进行项目交付，在执行某项目的时候，团队获悉客户提出一项新的合规需求，必须先与任何其他需求交互啊，咋整，A与合规团队成员开展协作审查，并优先交付该需求可以吗。

B将合规负责人纳入相关方名单，并等这通常等就排了吧，C将该新的合规需求添置待办事项列表，这很好啊，但是一定要完整的看哦，因为技术团队无法腾出人手开展相关工作，没有办法得出后半句的这个结论。

前半句是对的啊，后半句神经病，D，让该团队将合规需求纳入当前冲刺就不一定了，所以比较合适的就是A了，确定优先级呗，排除法，排除法大部分的题都是排除法，因为它考的是什么呢。

咱考的叫项目管理专业人士资格认证，看看我们作为一个专业的项目经理，你的能力水平是什么样的，什么怎么证明能力水平呢，哎项目经理主要考的就是你的决策能力，对不对，在众多选项之中。

找到一个相对来说比较合适的选项。

好122，说下这送分题过了吧，什么东西可前面也说过了，什么东西用来评估风险管理过程的有效性，这就找审计，如果说应对措施的有效性才是审查会。

123，您正在领导一个敏捷团队开发工厂自动化系统，您不时依靠客户反馈来验证开发系统的功能，哪个敏捷是送分题，过了吧，就一直说的那个双R带双反的，一个叫一个叫评审会，是为了获得反会反馈，一个叫回顾会。

是为了是为了反思反思过程，所以这是迭代演示，其他选项跟这事没关系啊，这个东西就对反馈。

124，说项目上一个项目即将结束的时候，一部分相关方发现，你的项目会影响到他们的利益，于是提出了额外要求，使得你很不开心，很难受，将来项目怎么做才能更好的避免此类问题，不大是吗，就到了项目后。

T突然跳出来一个人，就像这样的场景，都找相关方管理就D了，都是相关方管理识别的不到位。

好125，大型水电厂开发项目处于实施阶段，运用混合型方法管理的，我们应该做什么，来确保执行阶段完全符合质量要求呢，规划持续看成果，分析质量要求，制定质量成政策，先把B排了吧，好的质量是怎么出来的。

好的质量是怎么出来的，对吧，人家老师都说了，预防剩余评估，预防剩余检查是咱提前规划设计出来的呀，提前规划设计出来的，所以规划质量就那几句话啊，第一我们要根据质量政策分析，我们需要达到的标准。

根据标准那就得到了一大堆具体的要求，具体的要求对待我们的质量，测量指标和测试方法，根据这一大堆东西，我们再定我们需要开展怎么做，怎么做，质保怎么做指控，所以就是A因为A包括了C和D，C和D只是一方面。

相对来说就A了，好126，根据相关方登记册和项目章程，项目的业务需求，必须从组织的各职能组获得，为了去去最终确定业务需求，要求这些职能组意见取得一致，应该用什么工具呢，哎就看到什么不同职能部门。

不同人群，不同群体就想办法去要什么，让大家达成共识，就是这个了吧，引导式研讨会书上写的那个叫什么JAD呀，QFD呀，就这种东西吧，想办法引导大家达成共识，不同人群不同职能不同文化。

这就需要引导其他这个选项跟这个事没关系啊，A是干啥的，对为聚焦问卷调查是干嘛的，收集需求，收集需求不是为了取得一致，是为了人多对吧，不在同一个地方快速获得反馈，德尔菲方法的作用是。

德尔菲方法的作用是是啥呢，是为了防止人和人之间产生干扰影响对吧，受到对方什么身份啊，地位啊，权威哎，受到这些因素的影响，但是为了防止影响的。

好187，说PMO啊已经开始实施迭代工具，项目经理运作一个新项目，并已经发现了一个可以使用迭代工具的机会，其中一个高级经理啊，对修改过的框架有顾虑，因为对公司来说，它是个新的框架，我们首先应该干啥。

PMO这边用新工具，我们发现了一个用它的机会，有人呢有顾虑怎么办，A和各相关方单独开会，使他们增强对新框架的意识和信任，这单独开会沟通需要资源，时间会产生成本，这好像有点浪费了。

必将该高级经理的顾虑上报给发起人，这神经病吧，排除掉，C向该高级经理发送有关该新框架优点的文档，可以吧，D了解是否有关新框架的外部培训，来消除相关方参与度低的风险，C和D哪一个看起来好一点呢。

好发文档还是让他学一学这个新东西啊，嗯还是那个道理啊，治病救人的，所以呢比较合适的就D了，A说和高级经理单独开会了吗，什么叫相关方，什么叫各相关方，这就不不确定了吧，各相关方就等于高级经理吗。

如果你认为等于我也没话说啊，如果各各相关方等于高级经理吗，这八个字没一个相同的啊，它不是一回事，但如果把它改成改成隔一选A高级经理啊，和高级经理开会，了解他的顾虑，了解他的担忧。

然后什么这还这还说得过去吧，也不一定培训啊，不一定培训的，只不过现在四个选项里能选的，就D了吧，给人家发文档，给人家发文档，和人家让人家培训相对来说好一点。

好128，潘同学，如果你认可发文档，那从现在开始我就不会不说话了，大家看书去吧。

看班主任给大家发的文档，大家现在开始啊，我就不说话了啊，教材也发了，对不对，什么各种资料都发了，然后那个答案和解析都发了，诶你们看吧，我就不说了，下课了，如果你觉得不好对吧，觉得不好。

那咱就咬着牙选D就这就这个道理吧，D其实说的也不完美，对不对，什么外部培训呐，不知道啊，就不能内部培训了吗，对不对，他说的也片面不完美啊，但总比C好一点点，咬牙选啊。

好了过了那一百二十八一百二十八，这看看你们道德水准高不高啊，就是工作工作回家有一个风俗习惯，什么交换礼物，人家国家有封锁机关换礼物啊，但是公司的行为准则清楚地说明，不能接受礼物，不接受礼物好。

不接受礼物会导致合同终止怎么办，就我们我们公司八项规定，A将一份拟公司的行为选择提供给客户，并拒绝礼物，这可能会导致合同终止，这这险咱不能冒啊，和客户客户交换交换礼物，并保持交换的秘密。

如果你选了B我是PMI，我就直接给你不及格，唉这不道德啊，C联系发起人和什么，就这个了，甩锅啊对吧，甩锅甩锅高大上啊，超出我们权利范围之外的事情，可以找发起人，另外涉及到这种什么什么交交换礼物。

这种东西啊，涉及到公司的行为准则，这不是法律吗，对不对，还找找找找法务还可说的公说得很好，D要求发起人换礼物，这也不一定就C了。

这道德水准，道德水准顶到天花板啊，好后面你还会看到类似更更过分的题啊，一定记住啊，只要嗅到职业道德的味道，就一定是顶到头，对不对，上帝视角看世界，好129。

A可能会导致合同终止，说明你对公司不负责，对不对，你不能只考虑客户啊，还要考虑工资啊，还要还要考虑成员呐，我们是中间那个最操心的人呐。

好129，在某项目的一个迭代之中，一项已规划的活动变得复杂，相关工作应该在最短时间内，这简单了吧，短时间短时间怎么整呢，A产品负责人将该活动载入产品代办事项列表，团队人员引入专业人士提供帮助。

就你们合作呗，跨职能部门的团队成员，共同努力协同努力完成该活动，就这个了，合作面对问题。

解决问题，好要三零，说市场动态发生变化，由于项目绩效不确定，发起人希望终止项目，应该看啥呢，这送分题一，刚前面也说过了吧，还是那个阶段关口啊，我们要去分析理想和现实做比较，看看有没有可行性。

看看有没有价值，就是B了，还是接种关口，阶段关口这个知识点，通过分析可行性，通过理想和现实做比较看看继续往下看。

赚钱不赚钱，131说敏捷在迭代到一半时，会觉得需要对一些特征进行详细的反馈，怎么办呢，这找谁开什么会呀，反馈反馈看看我们做的对不对，那不就凭什么找选项了，就A了吧，迭代最后两个事，一个叫评审。

一个叫回顾，但是迭代中可不可以开呢，看情况，如果需要就可以。

所以就是A132，说有个人犯了一个错误，掩盖错误，还故意误导，这这人咋整，就违法乱纪，伤风败俗，道德败坏，咱就直接毫不犹豫，就是A强强迫。

不用不用考虑啊，133说，如果敏捷团队发现了一种新的管理方法，这种方法可能会减少所有故事的周期时间，下列哪项敏捷指标随后会受到影响，这是考的这个概念，周期时间是炸，做一个煎饼可能从2分钟变成一分钟。

那什么东西会都会会会会变短呢，就交付周期吧，这肯定的啊，就是A了，交付周期是这一批活多长时间能完成，他会受到积极影响。

134，在处理一个时间敏感项目的，资源制约因素问题时，项目经理评估了来自公司各个不同地点的方案，让这送分题啊，来自公司不同地点成员的方案，这个方案叫虚拟团队，虚拟团队的优点是什么呢，资源选择更丰富。

资源选择面更广，第二个就是可以减少出差，减少差旅，降成本，它的缺点就是沟通和凝聚力，所以优势就是定提供更多的技术资源，选择和降成本。

佛罗里达同学积极的就是好事，后面的就是坏事儿，135，说用什么东西给发起人展示，所以添加了许多功能，从哪看呢，这个送分题吧，添加的功能，添加的功能展示这个情况啊，给它干啥，什么八个月不高兴。

六个月吞吐量加工能就让他看看啊，原计划我们应该是这样的，实际上呢在工作的过程中啊，工资构成了干着干着哎嘚儿上去了，这说明啥，实际情况如果往上走，这说明啥呢，余量应该是越来越少，如果余量往上走。

这说明啥呢，增加功能了吧，余量如果好几天不动了，这说明啥堵了对吧，这块没进展啊，诶所以现在他这道题在说，他原计划应该六个月完成，现在为什么推到八个月呢，就是因为你们加东西了。

就会导致我们这个工期往后顺延，所以给他看这个特征，燃进燃体图，产品待办事项看不出来进度，看不出来进度啊，燃尽图，燃体图能看到进展趋势分析。

好136。

纯粹的字面意思，应该是出题老师随便写了个单词，来迷惑一下你啊，每天站几分钟和这道题也没关系啊，他应该是翻译的问题啊，我记不住那个英文了，应该是DELEGRAM吧，这是每日dai swam。

好136，这个136在一次回顾会议上，有成员表示啊，说说说什么什么，其他团队注意啊，这两个字很重要，其他团队的干扰，和请求帮助的影响，他们在各个地各个地带期间没能完成任务，作为团队促进者。

我们应该怎么做呢，其他团队A与受影响的成员会面，告诉他们，这排除掉吧，不是咱自己成员的问题啊，B确定问题的根本原因，并语里巴乱定规则定哎，这可以吧，C建议团队成员改进规划，并缩小其用户故事规模。

不是咱自己成员的锅呀，所以排除掉聘请一名教练，帮助所有团队成员提高自行解决问题的能力者，排除掉比较合适的就是B了。

好137，在项目执行期间，这纯粹的考这个东西啊，记住啊，就这俩知识点，资源优化，记住一个叫资源平衡，它会导致关键路径发生变化，通常导致关键路径变得更长，这恒变横变滑不变。

还有第二种资源优化技术叫资源平滑，他是说在不改变关键路径的前提下，来进行资源的优化，不改变关关键路径，所以说所以他可能没办法完成所有的资源优化，那无论是资源平衡还是资源平滑，我们的目的是什么呢。

让资源的工作安排更稳定更平稳，所以叫减少资源负荷的变化，A，而不是给大家减少工作量，是让工作的安排更平稳更稳定，每周工作七小时，每天工作七小时，每天工作七小时，不要今天16个小时，明天三小时。

这就不稳定了，所以不是为了减负，是为了减少这个负载的变化，工具技术资源优化好。

138，这简单了吧，就那几个指标啊，投资回收期告诉我们多长时间收回成本，这个周期就越短越好，剩下一大堆其他指标，有一个叫BCR的，这兄弟需要大于一才说明有钱赚，除此之外其他指标大于零就说明有钱赚。

那这种赚钱的指标都是越大越好，所以找选项，那就C这这个项目赚得多。

好139，139这道题就挺有意思啊，说你弄了一个什么计算机系统，管理层希望低成本高收益，你希望时间成本充能结合起来，范围进度成本整合起来，但是呢有一个承包商，还雇了一个什么高级程序员，使得他成本高。

那当与相关方一起工作时，你应该A把相关方分成几类，便于管理，这没问题吧，B对于那些会给相关的反带带来反面影响的，相关方，提早对其行为进行干预，没问题啊，C要认识到不同的相关方往往持有不同的目标。

所以相关方管理非常困难，没问题，D认识到角色和义务可能会出现交叠，没问题，四个选项都对，咋选啊，四个选项都对，咋整呢，需要总结了，需要总结了，需要总结了，管理层有他的希望，你有你的目的目标。

承包商这么干，有他的目的目标哎，所以不同人群需求不同，期望不同目的目标不同，所以所以只有C在描述题目这个场景，就这么解就这么解啊，可不是三长一短选最长啊，这是拿知识点去分析啊，四个选项说的都是对的。

只不过C和场景相关性最强，只有C和场景有联系，我没说B选项，这句话是错的，我只是说C在描述这个场景管理层，你希望什么叫希望呢，这不是目标不一样吗，C后半句就是因为相关方，就是因为大家期望不一样。

所以呢这课答疑不好答呀，大家的水平不一样，有的人听课了，有的人没听课，有的人看书了，有的人没看书，有的人想了解范围管理，有的人想了解进度管理，所以讲课答疑不好讲好。

就这意思啊，不理解，跳过它140，这个简单吧，哎你这决定实施一个软件平台，一些需求明确一些需求，需要更多细节，这事咋办，这事儿咋办，A确定最合适的生命周期方法，那要理解什么叫生命周期方法，这啥意思啊。

把项目从开始到结束分成N个阶段，确定每个阶段用什么样的生命周期类型吧，该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，该迭代就迭代，该增量就增量，所以就是A了，这裁剪呐对制定项目的总体蓝图，B选项中将所有需求不一定啊。

人家说有些需求明确，哎，咱就用预测型方法呗，对然后C排除掉，D排除掉比较合适的就是就是A了，好现在17。41是吧。

你因为您的项目很复杂啊，这题可以过了吧，说您指出一个变更，可以不通过任何委员会的参与而自动得到批准，这一定是法律，好紧急情况只有紧急情况，只有紧急情况下可以先斩后奏，法律的法律不一定啊，想长景啊。

我要造个滑板车，一年以后再造个摩托车，政府发了什么电动车最新的标准，这以后再说呀，该走流程走流程，对不对，新的法令不代表着说就没时间走流程，新的法令不代表着没事说，不代表着没事。

不代表着说没时间走流程吧，找一个最确定的选项，仅此而已啊，紧急情况肯定是没时间走流程了吧，什么叫紧急，那就是很着急啊。

好142哇，说克里斯弄了个幻灯片，然后列出好多东西，克里斯犯了什么错误，找个错的，这不需要背啊，但是可以要猜呀，哈将响应变化显示为一个价值观，而不是变更管理，这是对的吧，这是对的，所以不能选啊。

必将可工作的软件显示为价值观，而不是个体和交互，这对吗对吧，咱关注的就是可以使用的产品服务和成果呀，这是对的啊，咱关注的是客户，客户协作，这是对的吧，A所以就是C没有这个价值观。

143，143说一家聘用公司盖一个什么大楼，发起人要求21层这个办公不发发起人变更，提出了个变更，然后项目经理，经理要求发起人批准标准的项目变更请求，但是发起人拒绝，并且认为啊电子邮件批准已经足够充分。

那什么玩意儿来避免这个问题呢，最后一总结啊，就是这活怎么干，现在好像没说清楚，那这活到底怎么干呢，就参考管理计划，所以就是A，对就是如何管理变更到底怎么审批。

走什么流程，怎么申请，怎么记录，以此类推，144，这个就是考书上那个原话吧，说我们设计了一个敏捷合规奖励计划，旨在为表现最好的成员提供一定的奖励，这种方法有什么问题啊，就是怎么做更稳妥呢。

希望每个人都能成功，希望每个人都能成长，希望每个人都能保持士气，希望每个人都能满意，嘿所以就是B普瑞是领导模式，创鼓励创造一个人人都能成功的环境。

好145这种题啊，这种题就看看规划采购管理，讲的那段计算方法呀，第一个小问题，超支了多少钱呢，预计成本10万，实际成本12万，所以超了2万，第二个小问题，这2万块钱要罚卖方多少钱，2万从里边拿出30%。

对不对，所以要罚他6000块，第三个小问题，原计划让他赚多少钱呢，它的利润原计划是1万，第四个小问题，受到惩罚之后，他的利润还剩多少呢，就是1万-6000，所以还剩4000块钱的利润。

好结账成本给你报销利润给你4000，所以是124000。

144，看不懂在说啥呀，看不懂在说啥，我都不知道咋讲了，就是大家考试是不是希望都能通过呢。

就在说这个事儿。

好146，啊，说重大组织转型项目，该项目涉及到范围大量的不确定，那这个东西呢对公司很重要，您认为实际的业务需求和声明的业务需求，往往存在着差距是吧，就是理想和现实有差距，因为不确定怎么办，这简单吧。

哎小步快跑，有目地的构建就毙就毙了啊，没啥可说的了，小步快跑，滑板车啊，什么自行车啊，摩托车，不断的不断的快速的构建出可以使用的产品，服务或成果，来确认是不是满是不是满足业务需求。

147，这也是那个单一的知识点啊，由于不可预预料的经济情况，发情通知项目经理终止项目，那接下来应该怎么做呢，项目异常终止，半路夭折，第一我们要核实工作的完成情况，第二呢收尾收尾的时候还要有一个小细节。

就是记录一下为什么为什么把这个原因说清楚，好找选项了，所以就是D提供一份已完成，未完成的可交付成果的报告。

148，148是可可可以做可以做啊，这种题现在好像考得的概率比较低了，说某公司一直在对当前业务模式实施变革，该变革需要借助多个名称才得弄一个复杂项目，我们让测试团队，将以下哪三个方案作为测试的机制。

A涵盖所有可能选择项的实验性方法，这敢选吗，把所有可能性都试一试，这么测会累死的对吧，这么测会累死的啊对吧，那B选项基于行为的和测试驱动开发的测试，哎这词儿咱听过哈，什么叫测试驱动开发的。

怎么让这个墙垒的值呢，先把这个测试标准给它弄出来，对不对，怎么让你画出来一条2cm的直线呢，拿尺子比着画呀，诶这就叫测试系统开发，先把这个验证的方法给它弄出来，以便于我们干活，干得对，A不是极限编程。

去看看极限编程里面说啥不解释啊，B是对的，C独立的个人测试，这是个什么鬼啊，不知道B故事测试是测什么呢，功能对不对，作为一个角色，我需要一个功能，以便于实现什么目标，作为上课的老师。

我希望教学平台啊有一个关小黑屋的功能，以便于把调皮捣蛋的学员给他拉黑，诶，那我们这个软件开发好就去功能故事测试，故事测试，看看这个功能对不对，诶，D是可以的啊，E呢就是安全性和性能测试。

纯粹是字面意思吧，哎所以就是BDE，D和E其实对标到需求文件里面，有个知识点叫什么来着，功能需求和非功能需求，那咱要通过故事测试来验证这个功能，说的对不对，通过什么安全性能测试，看看非工程需求对不对。

哎所以建议的答案是BDE，这题允许错啊。

好149，所以呀你们弄一个视频游戏行给了什么范围，说明现在他提出了一个范围变更，希望把这个游戏做成一种，在电视和电脑上都能玩的互动游戏，这种范围变更，至少会表现在底下来哪一个方面呢，范围变更。

那肯定改范围基准，范围基准有什么呢啊范围说明书，WBS和WBS词典，所以就是A了吧，B不一定啊，C不一定都条啊，D呢也没看出来是咱自己工作出了问题，对不对，没有办法得到一个经验教训。

所以比较合适的就是A了，150嗯，说项目经理开始了一个新项目，必须确保相关方什么什么成员经过适当的培训，在与团队会面之后，我们发现所有资源都拥有不同，敏捷方法方面的经验，那咱应该做啥。

A充分而完整地提供一种敏捷方法方面的指导，这个可以吗，可不可以，为什么呢，只用一种方法行吗，咱现在至少应该听过三种方法了啊，SCP是一个吧，极限编程是一个吧，看板是一个吧，嘿经义思想是个超级。

包括了很多很多很多的敏捷实践方法，实际工作中呢，实际工作中只用只用一种行不行呢，不不行，对不对，要结合到一起用啊，所以A不一定，B确保大家对敏捷形成共识，其实也就能选这个了。

C确保团队成员了解所有的敏捷技术，这不对吧，不现实啊，好几百种好几千种了，D不组织培训排除掉，所以B到合适的就是B了，好，模拟考试以中文为主，英文考唉，正式考试以英文为准，记住啊，模拟考试以中文为准。

英文考试以啊，正式考试以英文为准，因为咱模拟考试是中译英，政治考试是英译中，模拟考试中文中文说得对，英文可以不看，正式考试，正式考试如果发现中文看不懂，看英文，哈哈因为太长了，正式考试看英文啊。

对正式考试以英文为准，英文英文是人家的母语，但他中文99%不会出错吧，好正式考试的时候啊，你说中文会不会有问题啊，会啊每次考试都会啊啊啊，我这个就是头发不会影响通过率，不太会影响成绩的啊。

不但会影响成绩的啊，不要担心，不要担心会有一些小问题，但问题不大，问题不大啊，好那再往下了。

151，这个只要算一算讨厌项目一的投资，一定坚信啊，我数学比你们还不好呢，个位数能算明白就不错了，你们肯定数学比我强，项目A的投资回报期20一个月，项目币的成本是17万5，第一年预期挣现金流7万5。

第一年收7万5之后，每季度5万，所以科普一年有12个月，再科普一个季度，三个月，三个月收回，有了7万5，又收回来5万还不够吧，再三个月才能够收回全部成本，所以B项目的投资回收期是1。3，是18个月对吧。

18个月哈，所以我们选项目B，因为A的投资回报期长，这绕过来就可以了，投资回收期越短越好。

好152，这题也简单吧，找到关键词你们找吧，两个字两个字，传统项目我们叫推动式进度计划，对敏捷项目叫拉动式进度计划，大家主动去领取任务，所以分配这两个字就决定了，答案是D，对不对，他们没有得到授权。

不是自组织的，那这种题啊，再换个场景，如果说你团队拿了个新手，要不要分配任务呢，该管还得管啊，该管还得管啊，李飞就想想你家小孩，你家小孩你要不要告诉他今天晚上做啥呢，需要啊，因为他不成熟啊，你不告诉他。

他就玩游戏去了，就这个逻辑啊，这个不是说那咱们管太多哦，是不是管太多了，不知道啊，我看看我看看题啊，马克是一个项目经理，审查第三计划，并并且把任务分配给团队，他还收集报告，并与职能经理谈判。

以解决这个问题，觉得这敏捷怎么样，团队不是自组织自组织的，这是不是百分之1万正确，团队需要敏捷方面的指导，这你确定吗，不确定吧，因为因为你不知道这些成员的成熟度，是这个逻辑吧。

你不知道他在塔科班的哪个哪个阶段呢，对吧，如果来个十个十个毕业生，十个小学生，你肯定要分配任务，好，所以我们没有办法判断他这个决策到底对不对，到底好不好，但我们能判断的是什么呢，团队还不成熟。

对没有达到自组织这个状态，马克是PO，这没有办法啊，不一定啊。

对各种可能性吧，好这道题呢153，这简单吧，有人建议增加范围，说坐且仅坐，还这就是AB纠结一下哪个选项更准确呢，B控制范围对不对，因为范围这一章强调的就是做企底座。

好饿了啊，坚持一下，马上就下课了，我也饿了，154，说领导一个复杂的学生服务设计项目，阿鲁坚持要求团队开始工作之前，这关键字是什么，非常可，关键字是什么，哎就是这个东西啊啊怎么办，A刷新你的简历。

开始申请外部工作，这个选项说的对对吧，但是不能选啊，不能学啊，B脚踏实地，不要再再排除掉，排除掉就这个了吧，就这个了啊，教育教育他，让他知道敏捷的时间的好处。

好您正在打算安排一个会议，当检查一个成员的日历时，发现这个人呐和关键相关方预定了一个会议，但是呢你不知情怎么做，A坚持，B告诉了你的老板，DC找他的老板D就有这个了吧，了解情况没。

这种龌龊的选项肯定不能选对吧，显得自己没本事，找自己老板不能选出问题，有情况直接找人家老板也不一定啊。

好156不强。

其实你没有办法判断，没有办法判断啊，他这个事情到底对不对吧，也可能跟你没关系呢，是这个道理吧，我发现张三和李四人家开会去了，哎我不知情。

不一定跟我有关系，对不对，所以找这个人确认情况，只能这么选好，156，说呀我们干活参与度下降，冲刺过后，他拒绝一个东西，我们需要返工，本应该采取什么措施来避免发生这个情况好。

那你更关注的是我就画圈圈了啊，是A这个圈还是B这个圈，更关注A和B哪个圈呢，是反攻还是参与度，参与多吧，好找选项了，题目非常善良啊，就是B的吧，为什么选A呢，记录项目的实现景和目标。

能解决相关方参与度变化的问题吗，嗯嗯那第四个呢根据相关方的需要，对相关方沟通进行定制，这道题实际上考哪个管理过程啊，监督干系人参与监督干行参与，监督干行参与下降是什么意思啊，看参与度变化。

哪个管理过程管参与度变化呢，就是B，现在不是说人家对这个东西什么不知情，对不对，然后你要想办法让相关方参与，现在在强调什么叫下降，什么叫下降，什么叫下降，讲这个道理啊，真六有那么深奥吗。

哪个管理过程监督相关方参与度的变化，嗯好，所以答案是B去看一看，刚才给给你剧透了啊，看一看监督干系人参与这个管理过程，49个过程，最后一个管理过程。

157嗯，天气条件是巴拉巴拉飓风来袭，拟定了应急计划，咋整，那就A了呗，更新风险账号，执行应急计划走变更，前面那道题还不理解的同学，你现在需要做的事情就是课后踏踏实实去阅，去阅读啊。

咱答疑课答疑课没必要。

我逐字逐句的中文帮你去解释，你说大家要训练自己的阅读能力啊，你媳妇儿开始跟你关系好，现在对你越来越冷淡，你更关注什么呢，你更关注什么呢，察言观色呀，观察和交谈不都这些知识点吗，对他变了他变了。

你要持续的看看他有没有变化呀，还不理解的同学亲自去看一看，监督干系人参与这个管理过程。

识别规划，参与规划完了参与它会变，所以要定期的监督好。

没对象的同学忽略我啊，忽略我对你造成的伤害，就是想一想亲戚好友，亲戚好友也能理解吧对吧，我朋友现在对我不搭不爱答不理的，说明什么呢，他变心了，对不对，你要定期的定期的监督这个事了，题目就在说这个场景。

老师就说首先恋爱先进的变化，其次这要根据它的变化进行定制，对识别干系人规划干行人参与，再创立三板斧啊，识别干系人，规划干系人参与，然后根据参与度，根据参与度的评估结果定策略。

这个策略才知指导我们如何去有效沟通吧，那在定期监督的过程中，不是还是这么干吗，发现这个人变心了，在调整策略，在规划沟通，好158团队士气，团队士气低落冲突，这不解释了吧。

就想一想塔克曼那个大对勾答案就出来了，最不好的就是震荡阶段。

C没有，为什么，这是知识点好，159，159是说敏捷，敏捷团队正在与许多问题作斗争，包括错误的开始，157没讲吗。

讲了讲了，风险发生更新风险登记册，执行应急计划，创建变更请求应急计划也是计划之外的东西啊，要走流程啊，其他选项不合适啊。

好159，说团队正在和许多问题做得中，包括错误的开始和浪费的努力，在许多情况下选择用于开发的许多故事，实际上并不是人家需要的，以下哪哪项最有可能呢，那就是，这东西出了问题吧，选择用于开发的故事。

这玩意儿不是人家要的，那就谁的锅当PPO，所以是B。

160，这道题考的就是纯粹的那个，蒙特卡洛分析方法呀，如果我们想知道整个项目工期的概率分布，那就需要建模型，然后把和时间和进度有关的东西扔进去，这是你的什么活活动清单，网络图，持续时间估算扔进去。

然后建模型噼里啪啦迭代模拟，就得到整个项目工期的概率分布了，所以这道题选，基础是什么呢，模型的输入进度，网络图和持续时间估算，老师为啥选题，这个咱还有一个基本B甘特图啊，甘特图是你做好的进度模型啊。

把进度模型弄到模型里，这话不能这么说呀，对不对，甘特图是你制定进度计划的，输出项目的进度计划，它是你模型模型啊，你不能把模型扔到模型里，这就不对了，嗯对为什么要模拟呢，因为要模拟模拟各种可能性啊对吧。

这个活动一天两天三天四天五天六天，整个项目工期是一个什么情况，B活动一天两天三天四天黑，这东西不是干的图了吧。

好161，所以蒙特卡罗模型模拟牢牢记住这三个词啊，161说，指导委员会决定终止和分包商的合作，并建议扣发票，为了实施指导委员会的决定，我们应该怎么做，和下面这道题异曲同工。

这个考点采取任何行动前先看合同条款，因为这玩意有法律效力，刚前面那道题选C进度。

网络图和持续时间估算好，162，还有最后20道题，一图的就过去了。

采取任何行动前，先看合同，牢牢记住这句话，如果你想不想在公司干了，想离职，看什么呢，看合同租的房子不想租了。

想要退钱，看什么呢，看合同买的房子不想买了，看什么，看合同，避免自己违约，162，你正在领导一个复杂的自动化部署项目，民间团队决定以价值增量的方式部署系统，以便交付和反馈，这简单吧，在每次迭代过程中。

我们都会收到反馈，然后反思呀，都说了，那什么东西呢，就D了吧，双R带双反对，给一个叫preview获得反馈。

一个叫real回顾获得反思，163，这题讨厌项目A成本12亿，潜在收益60亿，未来运营成本15亿，运营成本也是成本，所以60-27=33，项目B的成本是14亿，前台收益70亿，运营成本一个亿。

70-15=55，推荐哪个项目了，项目B因为赚钱赚的多，所以就是C选项收益减去两个成本所得的值，大于AC是对的啊。

164说，与关键相关方一起对项目计划审查之后，我们被被告知，18个月的发布计划是不可接受的，我们应该在六个月退出，根据新的时间表，我们应该做什么，那能干多少干多少呗，就这个道理吧，审查项目代办事项列表。

确标确定哪些是优先级，高优先级事项，并指出符合预期期限的最小可行性产品，就这个了吧，18个月造个滑，造，造个摩托车，让人家不接受，那六个月先给你出个滑板车，这都是这都是这都是不行的。

敏捷里没有这些乱七八糟的东西啊，用不着啊，敏捷团队归团队构成是稳定的稳定的。

165，这个也简单，参考以前项目的人工时间，来预测项目的成本是啥呢，不少同学这玩意还分不出来啊，什么叫发布计划，敏捷发布规划至少说了十遍了亲，什么叫发布计划呀，愿景路线图，发布计划。

传统项目没这破玩意儿啊，好人工时间预测项目，这是什么呢，这是噼里啪啦一顿算A参数估算，直接得到估算结果，就叫类比，参考什么人工时间呐，单位单位成本啊，单位变量啊，这就是参数啊。

需要计算才能得到具体的估算结果，就叫参数好。

什么叫人工时间，搬一块砖摊一个煎饼需要2分钟，做一个核酸检测需要一分钟，你看看一共多少人，我算一算，就这东西，166，呃当新进公司的发起人替代人变了，肯定要更新干琴邓丽册，不要问为什么，不要问为什么啊。

问就是记住它，人一旦有变化，一定要更新肝写登记册，没啥可解释的。

167说，jenny负责将组织中使用的关键是某意迁移，这道题，恶心了，迁移到云平台，当与这些关键应用程序集成到非关键应用程序，将当前什么什么中高度不确定性怎么办呢，唉到底什么叫迁移呀，什么叫云平台呀。

理解理解不理解根本就不重要，重要的是什么呢，不确定那怎么办，嘿不确定就少干点少干点，避免在错误的道路上越走越远，所以是B其他选项不合适啊，不确定的瀑布式方法肯定不行，同时这也不一定啊。

什么一断开一次迁移一个，这不定不一定啊。

好168嗯，这也送分题吧，周期长不能改变网络图，这说明啥，排列活动顺序有俩仨工具，一个叫逻辑关系，一个叫依赖关系，还有一个叫提前量，滞后料不能改变网络图，也就是这个关系不能动。

但是我们有足够的人怎么办呢，嘿加资源赶工C。

169，这道题啊说我们弄一个新机器来提高工厂产能，该工厂将保持运作和生产，运用敏捷方法完成软件更新，最大程度地减轻风险，但机器的采购安装和集成将用预测型方法完成，那么我们不得不把哪些类型的沟通。

涉及到进度计划之中呢，以确保项目按进度计划，这排除法也行了吧，每周集中办公会，双周书面状态报告会，与每位相关方举行的一对一会议，然后双周电话会反正就排除呗，每位相关方一对一，这好像成本太高了。

浪费时间哈，然后双周什么集中办公，书面状态，电话会议，敏捷敏捷，这个周期越短，周期越短，成本越低，周期越短，成本越低，尽早的尽早的尽早的就这道理发，所以双周不如儋州，另外呢从沟通的有效性和丰富性去理解。

书面沟通，电话沟通不如面对面，所以定位到A，排除排除，因为选项都差不多，比比看就行了对吧，尽早尽早沟通，尽早反馈，持续参与，所以从频率上看，A这个每周比大西的好啊，其中办公呢又比书面啊，电话呀好一点儿。

成本高，题目也没，题目里也没说你没钱，题目里面也没说你没钱吧，对不对，没说你穷啊，并且呢敏捷方法本身就提倡最好集中办公，题目也没说他们不在同一个地方，看不出来这些因素啊。

所以不要想那么多好，170嗯，这个也是纯粹的那个单一知识点吧，说如果不是百分之百专注的时候，关键问题是什么呢，是脚踏八条船，这切换，这是浪费啊，所以就是B多任务和不断的在在任务之间切换。

会影响干活的效率，干活的质量啊，在这种敏捷的环境下，你是一周沟通一次还是两周沟通一次，风险小劝劝同学，如果这句话还挺不过来的话，就敏捷课程再听一听再听听啊。

最理想的模式，最理想的模式就是周期越等越好，171说，开发阶段的工作已经外包给一支海外团队，执行期间，海外团队说有一信息被遗漏，设计团队说我们发了，这最有可能的原因是啥，能不能判断出人际关系不好。

不能没有这个必然因果关系吧对吧，那就是A了，其他选项和这个没关系啊，也不说不一定项目经理缺乏沟东西掉，这风险跟这事没关系。

172，这个这前面说过了吧，D选项项目D赚钱不赚钱，不知道机会成本，没有办法通过这个术语判断盈利能力啊，效益成本比需要大于一才能有钱赚，所以呢一比三科普一下，一比三意味着它等于1/3，那么它小于一。

所以不赚钱，最后赚钱的只有项目A内部收益率，这种其他指标大于零，说明有钱赚，回收期不等于赚钱，回收期是告诉你多长时间收回成本。

173，选项比题还差，说正在管理一个混合项目，参加完一次迭代审查会，一个相关方告诉叫项目经理啊，他们很忙，问你如此频繁开审查会的原因是啥，中心思想就是避免在错误的道路上越走越远，找吧，这A了吧。

避免干做无用功嘛，避免干活干错了，其他选项不合适啊。

174，这送分题吧，说一堆事儿，排排序，分配人财物推到啥，项目组合管理，对不对，要做的事情这么多，排排序，看看干什么事，干什么事更有价值，好钢用在刀刃上。

便于我们合理的分配人财物就是项目组合管理，175，说一个相关制定项目章程的时候，有人没有提供意见，你们反复咨询，让相关方提供必要的意见，以便完成宏观需求，虽然努力了，但是呢没有得到改善。

接下来应该怎么做，A肯定不行啊，假定需求找死CD挑一个先做哪个呢，显得我们积积极主动就C了，先分析评估，分析评估完了，该找发钱，找发钱了，要给领导出选择题，不要让不要让领导回做问答题。

173啊，去看73，不想解释了，可以吗，什么挫伤可以减少，为什么要减少呢，师出无名啊，在敏捷的环境下听一听敏捷的课程吧。

什么叫主要风险思考，项目章程里面的内容不解释了吧。

这些整体的整体的宏观的，概括性的都是一个意思啊，176，176好猜吗，您是敏捷实践组织的项目经理，第一周注意到还有人不接受敏捷，怎么办呢，这要敢选啊，敢选他其实是那个英文戴上什么的帽子，是什么意思呢。

扮演角色，所以英文那个直译过来就是戴帽子，其实就是扮演什么样的角色好，所以就是C。

177说有人活没干完怎么办，聊呗，对沟通，面对问题和合作，面对问题，解决问题，出了问题，分析原因，为其他选项不合适啊，排除排除。

好再往下178，这个这个刚才前面说过了，说这个错误本应该由团队检测到，以下哪种技巧可以鼓励养成防错纪律，就不说人话，什么是防错纪律呢，怎么把这个墙弄得很直呢，怎么把这个线画的很准呢，测试驱动开发。

怎么保证每个人奥运会都跑到点呢，测试驱动开发呀，这不是防错吗。

好179，179需要算吗，任务A的成本估算是1000美元，计划完成，12月30号，总工期是十天，结果呢12月30号看状态，截止到目前应该完成多少工作呢，那就是1000倍，所以是D。

180，这个也要纠结吧，这个大家这种题一定要脱离实际啊，有成员表现很好，然后没钱，然后他请假，但是假用完了，想预支下个月的休假，公司规定公司规定啊，不能预知怎么办呢，那就不批准呗，没办法啊。

啊不批不批不批，特例是特例是啥，还记得那个什么窗口效应，羊群效应吗啊规则规则规则一旦被破坏，这口子一开就搂不住了，一定是这样的啊，好所以相对来说能选的选项就是B，能选的选项就是B啊，怎么做更好呢。

怎么做更好呢，可不可以去考虑啊，咱组织的组织成员，咱一起来想办法优化我们的章程呢，这可以吧，对不对，所以你看很多公司不都这么这么干的吗，对吧，业绩突出的人，你有没有有没有企业。

有没有同学听到过什么叫迟到卷儿，这是不是在优化我们的规章制度啊，就这东西啊好所以相对来说不能开这个口子，口子一开，有人闯红灯没人管哎，有人加塞儿没人管，一旦有了特例处理，特例处理规则一旦被打破。

哎就形同虚设了，对不对，所以其他选项都不合适啊，好各位同学，今天听课辛苦了，然后接下来你们要做的事是什么呢，咱学学学完了要用啊，反思啊，看看自己当时是财迷心窍了，怎么就把题稀里糊涂就给做错了啊。

并且应该能找到至少十道题呀，20道题呀，是什么马虎啊，没看清楚啊，困啦这种这种因素啊，这种因素丢分不值得不值得，还是需要大家想办法想办法提高士气的啊，好不浪费大家太多时间了，后面有有疑问有疑问。

咱随时微信群里面沟通讨论交流，拜拜拜拜拜拜，质量成本能放松吗，质量成本就包括了预防评估内部失败，外部失败，好的质量是规划设计出来的，质量的五种水平，质量的五种水平，这是一定是重要的考点，难度大。

不知道具体情况具体分析下，每个人感受不一样啊，今天我还听到有同学说啊，哎呀今天的题90%都是敏捷，其实没有哈，其实没有那么多，所以这很很带有主观倾向性，这东西说不清的好，辛苦了辛苦了。

各位同学下次上课再见，拜拜大家好，本视频为up主，给大家争取到了第一次模考的全部试题。

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