龙哥盟 PMP 课程笔记（九）

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P4：第四章-项目整合管理（上） - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好大家晚上好，我们开始上课啊，今天开始呢我们学习这个十大知识领域好吧，那么十大知识领域呢我们要开始学习每一个过程了，那么还是比较重要的，所以大家一定要认真去听好吧，那么在讲之前呢。

首先跟大家说一下我们在整个p p里面常见的这几方，那么在我们整本pvp啊，pm包括里面啊，一共呢有三方，那么这三方的大致跟大家介绍一下，首先有一方呢叫买方，那么什么叫买方呢。

买方就是指我出钱去买某些产品服务和成果的那一方对吧，那么在我们偏僻里面就要买方，那么在我们实际工作中的大多数时候，我们把它称之为甲方啊，甲方或者呢我们有的地方叫业主方或者叫建设方对吧。

那么另外一方呢就是甲方爸爸他出钱了，要买我们的东西，那么我们要交付东西给他吗，而我们要做出来给他，那么这个时候呢这一方我们把它称之为卖方，就是卖给甲方服务或成果的或者产品的。

那么这一方在我们实际的工作或者在平时的生活当中，我们一般把它叫乙方啊，也叫承建方，那么这两方之间是甲方和乙方的关系对吧，那么另外在乙方做项目的时候，比如说乙方给甲方做一个项目，他需要一些设备。

需要一些材料，他自己不生产，那怎么办呢，唉比如说我们给政府做一些项目，虽然我们是it公司，是集团公司，但是我们的服务器交换机，我们公司不生产，那么这个时候我们就要去找供应商去采购对吧。

所以乙方在做项目的时候，他有可能有一些东西需要去找他的供应商去采购的，那么这个时候乙方就变成了甲方，而乙方的供应商相对于乙方来说，它就变成了乙方对吧，所以乙方跟供应商之间又形成了一个甲方和乙方的关系。

那么我们整本书主要是站在哪一个角度呢，大家要注意一下，我们主要站在这个角度啊，这边那么一方面他说到了我们给甲方做项目，应该做注意哪方面的工作对吧，应该做些什么东西，那么另外一方面他也说了。

我们在管理供应商的时候，我们在采购的时候，我们作为甲方，我们需要做什么好吧，所以我们大多数时候都是站在乙方这个角度的，只有第12章采购的时候，我们才变成了甲方，所以这一点大家要注意一下。

那么另外我们在后面的学习当中，我们都在不断地讲每一个过程啊，一共有49个过程，那么这个十大知识领域里面，每一个过程的学习，大家要注意这三个地方，第一这个过程的定义是什么。

比如说我们接下来第一个要讲的就要制定项目章程，首先我们要了解什么叫制定项目章程，然后接下来要了解诶我们为什么要做这个过程啊，这个过程的作用是什么呀对吧，然后最后就是我们怎么来做这个过程。

怎么来做这个过程，就涉及到每一个过程的i t t，那么i t t o实际上我们在上个星期已经讲过了对吧，就是说我们做这个过程有它的输入，输入就是指我们做这个过程，我们需要依据什么或者参考什么。

或者呢我们要审查什么东西，那么通过工具和技术进行加工，然后最终得到什么输出，那么这是每一个过程它的一个核心的一个股价，我们只要抓住这个东西，那么这个过程的大致的内容我们就能够比较清楚一点，好吧好。

那么接下来我们开始第四章的学习，那么第四章呢它叫项目的整合管理，那么我首先说一下这一章实际上比较简单，那么有一部分同学在学这章的时候呢，他觉得好像学了之后感觉没有学到什么东西，感觉很空。

那么为什么会出现这样一种情况呢，那么关键就在于大家对这个词要了解，整合好，大家明白什么叫整合吗，还记得我们在启动课我举过一个例子对吧，我说我们要做一个项目，就是我们马上要吃一顿火锅。

然后我说作为项目经理，我会怎么办，我会安排一些成员去买羊肉牛肉，安排一些成员去准备好锅和拖线板，安排一些团队成员而去准备好一些洗啊切啊，这样一些工作对吧，那么什么叫整合呢。

其实你会发现这一章他不会去讲一些细节的东西，他只会讲什么，我们怎么去所谓的整合，就是我们怎么去组装一些东西，我们怎么去合并一些东西对吧，其实整合就是把一些东西组装起来，合并起来。

或者我们怎么去统一一些东西，所以说在这一章的学习里面，它不会深入到一些细节，他只会讲哎我们哎就像冯建坤说的，我们怎么把一些零散的东西把它给组合起来对吧，或者合并起来，那么这就是整合的一个意思。

所以大家在学习的时候一定要注意啊，在这一章它不会涉及到具体的细节，那么偏僻里面呢是这么说的，他说在项目管理中，什么叫整合，整合兼具统一，合并等等等等这些行动，那么这些行动呢要贯穿始终，一定要贯穿始终的。

那么项目的整合管理由谁负责，他说必须由项目经理负责，而且不能被授权或者转移，那么大家一定要注意，我们在做项目的时候，我们有一些工作是会进行授权的，大家知道授权有什么好处吗。

其实我们项目经理在管项目的时候啊，并不是所有的事情都是亲力亲为的，我们可以授权一些小组，甚至授权一些个人去做一些事情，那么授权的目的大家知道是为了什么吧，我们在日常生活中，日常工作当中。

我们也会把一些工作授权给我们的下级去做对吧，好冯俊员工说是为了减轻工作负担，那么这是其中的一个目的对吧，因为有一些东西呢说实话不一定要我们自己去做的，我们可授权团队学员去做好，那么另外为什么我们要授权。

啊提高工作效率，其实这个跟刚刚说的也差不多对吧，好冯文静说到了一点，说培养我们的团队成员，培养培养新人，那这个呢我觉得才是一个主要的目的，大家要注意啊，我们有的时候要考虑授权，是因为是为了什么。

因为我们的团队呢是有层次的，我们一方面呢要减轻一些工作，要合理地分配任务，另外一方面呢我们也希望能够让团队成员承担一些责任，让他们成长起来对吧，在我们公司里面有一句俗话，什么叫什么说法呢。

就是当你想要升职的时候，你一定要做好一件事，情，什么事情一定要找好你的back up，你想要升上去，前提是什么，前提是你这个位置能够交得出去，要教给你的培养的人，如果说你这个任务都工作都交不出去。

你怎么生啊，你最多升上去工作还必须由你来做，加量不加价对吧，所以我们在平时管理的时候确实会授权，但是这里要注意一下，整合是不能够被授权的，明白吧，整合是不能被授权的。

因为只有项目经理能够站在这个全局的角度，所以说项目经理对整合要负责任的，而且不能被授权的，当然项目经理对整个项目也要承担责任的，那么在我们每一个知识领域的讲解之前，他会不会介绍一些核心的概念。

包括发展的趋势和新兴的实践，那么在整合里面有哪些发展的趋势呢，他说我们为了更好的做整合，那么我们要使用一些自动化的工具，比如说p miss，什么叫拼miss呢，拼miss叫项目管理信息系统啊。

项目管理信息系统，那么用这些工具来干什么，来提高我们的效率，或者呢我们可以用一些可视化的管理工具，比如说我们后面讲敏捷的时候会讲看板等等这些东西对吧，可以促进知识的转移。

包括现在我们做项目人员的流动性和不稳定性所带来的一些问题，要解决它，那么我们要做好项目的知识管理啊，我们要做好知识管理，那么另外我们还要采用一些混合型的方法，那么这些发展趋势和新兴实践，大家稍微看一看。

那么我着重要讲的只有一点，就是在这里，现在我们要求要增加项目经理的职责，项目经理被要求介入启动和结束项目，特别是大家要注意一下，比如现在要求项目经理开展商业论证和效益管理，说到这里啊，问大家一个问题。

我们在上一个星期介绍过，在项目的是在项目之前，我们是有一些工作要做的，包括有一些文件是会有的，叫商业文件，其中就包括了商业论证和效益管理计划对吧，特别我们强调了商业论证是论证这个项目是否值得投资的。

大家还记不记得这些商业文件本来是由谁负责的，还记得吗，我们在讲课的时候曾经提到过一下那个特殊的人叫什么，这些文件本来应该是别人负责的，那个人很特殊对吧，那个人叫发起人，发起这个项目的人，我们提到过一次。

那么大家要注意，发起人要负责制定商业论证和效益管理计划，那么在这边整合管理增加了项目经理的职责，要求我们很早就要介入，甚至比如说要进行商业论证，首先我问大家第一个问题，这样做有没有好处。

本来在项目前期应该是发起人来做商业论证，来做效益管理的对吧，那么这个时候呢，我项目经理说唉，我最好的能够很早就要介入，在论证的时候，我就要去参与，有没有好处，有好处的，有什么好处，因为你介入的越早。

对项目的背景就了解的越清楚，对吧哎更早的接触项目，了解项目的一些背景啊，比如说像我以前在做政府项目的时候，有很多东西是需要了解的，这个项目究竟是谁的项目，它的资金来源来源于什么地方对吧。

最终验收是这个业主方自行验收，还是由他的上级主管单位，唉包括这个他是不是涉及到财政资金，比如说现在已经12月份了对吧，很多做政府项目的12月份会遇到什么呢，关账对吧，财政要观战的。

所以这些信息你了解清楚了，那么你对这个项目呢在执行的时候是有很多好处的，那么问题是很多人会有一个疑问啊，那么项目经理介入了，来开展商业论证了，那么这些东西究竟由谁负责呢，好大家要注意啊。

我们有两件事情要分开来说，举一个例子啊，马上这个月底元旦元旦要放假了，我们就说一个东西叫放假通知，放假通知一般是谁来写，写这份通知的人是谁，那么写这份通知的人，一般我们是由人事或者行政来写的对吧。

要么人死，要么行政去写这份方面放假通知好，那么我再问一下这份通知究竟是由谁批的，谁来p，最终批准这份通知的人，他并不是人事和行政，应该是应该是什么呢，你们公司的高级管理层，比如说你们的老板对吧。

按你们的这个管理办公室等等之类的去批，所以说大家一定要注意，在这边呢我们要区分开来，就是说做，和p是两码事儿，那么这边项目经理可以开展商业论证，也就是说项目经理可以做吗，他可以做的。

而且我们也建议项目经理最好要参与来开展商业论证对吧，那么为什么说商业论证最终由发起人负责呢，在我们pmp里面，所谓的最终由谁负责，就是指什么，就是指由谁来签字批准，最终签字批准，所以说发起人他是p对吧。

项目经理呢可不可以做，可以做的好吧，这是很多人的一个疑问啊，项目经理他做是没有问题的啊，那么这个是前面的发展趋势和这个新兴实践里面要注意的一个地方，那么接下来在每一个知识领域学习的时候。

都会提到一嘴在敏捷和适应性环境中需要考虑的东西，这一块呢大家可以先不用看，因为每一个知识领域都去讲一点，太碎了，我们一起在敏捷的时候统一去讲，好吧好，那么接下来我们先看第一个过程，制定项目章程。

那么制定项目章程是我们pmp里面的第一个过程，首先我们了解一下什么叫制定项目章程，他说制定项目章程就是编写一份正式批准项目，并且授权项目经理使用组织资源的一份文件的过程啊，就是说这份文件啊。

它实际上是第一我们要批准这个项目，让这个项目名正言顺对吧，第二我们要授权项目经理，让他有权利动用组织的资源，说白了他就是一个什么很重要的授权的文件嘛对吧，那么大家在平时的这个工作当中，不管是做过项目的。

还是参与过项目的，有没有听说过项目章程这么个玩意儿，我估计很少人会听说这么个东西对吧，在我们国内做项目啊，实际上很少提到项目章程这个东西，那么为什么我们平时做项目没有讲到这个东西呢。

说没有哪个公司说到有项目章程对吧啊，有的公司可能有少数的，大部分都没有，因为我们在实际的时候，它不叫项目章程，但是它有其他的类似的东西，比如说啊我以前的公司一开始会有项目的立项书。

啊他一份文件叫项目的立项书，那么一般我们在做政府项目的时候，到了甲方的现场，也就是说实际上我们现实生活中类似的这些文件，其实就等同于我们的项目章程对吧，那么项目章程就是让我们的项目名正言顺。

让我们的项目经理名正言顺，那么我们在上个星期讲课的时候，大家会发现我们默认在矩阵型组织结构，项目经理手下是没有人的，我们要人必须要跟职能经理去协商，去谈判对吧，要一些资源，你凭什么找别人要资源呢。

别人认识你吗，你是谁呀对吧，所以说我们一定需要这份文件好，那么接下来tmt里面是，他说项目章程是在执行组织和需求组织之间建立伙伴关系的，那么我问一下大家，大家知道什么叫执行组织吗，什么叫需求组织呢。

其实很简单啊，所谓的执行组织说的更准确一点，就是指我们乙方的这个团队，对吧，执行的人实际上就是我们乙方项目经理带领的这个团队，什么叫需求组织呢，那么我们执行出来的东西谁需要呢，说白了其实就是甲方。

也就是客户那一批对吧，实际上这句话的意思就是说，他是在我们的团队跟客户之间来建立一个伙伴关系的，那么他说经批准的项目章程意味着项目的正式启动，好我们说项目我们要开始做，万事开头难对吧。

那么怎么样才算你这个项目正式开始了呢，项目章程一旦获得批准，就意味着项目正式开始了，或者说正式启动了，那么有人就会问了，那么项目章程需要谁来批呢，好p p里面有这么一句话，要注意一下。

项目是由项目以外的实体来启动，那么大家考虑一个问题，项目能不能由项目经理来启动，能吗，能不能让一个项目经理来起这么一个项目，大家注意，不能，为什么，因为我们项目经理是一个什么人。

项目经理是带领团队实现目标的人，你一个带领团队去实现目标的人，你怎么能去启动这个项目呢，那么启动这个项目的一定是什么，项目经理带着几个人对吧，带着一个团队，他们一起去干什么，去实现目标。

那么启动这个项目的人一定是在项目以外的对吧，比如说在我们书上就介绍了，我们可以由项目集高于项目层面的项目级，或者呢po对吧，以外的人来启动，那么最常见的是一个人叫发起人，发起人呢很简单。

顾名思义就是发起这个项目的人物好，那么问一下大家，你们觉得在我们公司里面能够启动这个项目，或者说能够发起这个项目的人一般是谁呀，谁能够发起一个项目，谁能够启动一个项目，好有人说销售。

但是有很多人说是老板高管对吧，哪一个正确，大家一定要注意，往往是我们的管理层，而不是销售，大家要注意啊，为什么说不是销售啊，因为销售他只不过是在外面去联系一些业务，最终决定这个项目更不更做不做的。

他不是销售，最终拍板决定要做这个项目的永远是我们公司一些有职权的人，很很多时候是我们的一些高级管理层对吧，销售他最终也是不能决定的，所以说发起人他一般是有一些职权的，那么刚刚有人就问了一个问题。

他说那么我们公司可不可能出现这样一种情况，这个项目是由我们老板发起的嗯，另外在做的时候，我们老板也要冲锋陷阵，作为项目经理，两种身份重合不可能吗，好大家要注意，即便有这种情况，我们也要分开来说。

怎么分开来说呢，就是当你一开始发起这个项目的时候，你老板的身份是什么，身份是发起人的身份，但是一旦项目启动了之后，在执行这个项目的时候，带团队的时候，他的身份是什么，身份是项目经理的身份对吧。

所以说在这种情况下，他的身份也是要分开来说的对吧，那么我们不考虑这种比较特殊的情况，正常来说在一个公司里面，应该是管理层拍板做这个项目，然后项目经理带着团队来做这个项目的，这个大家要明白好吧。

所以发起人是什么人，往往是我们乙方的项目经理，这个公司所在公司的某一个高级管理层，好吧好，那么接下来我们用一道题目来练习一下啊，我看大家理解了没有，看一下这道题目，a公司承接了b公司的一个外包项目。

注意b公司在这里是甲方，那么a公司是乙方，它承接了b公司的一个项目，对吧好，接下来谁负责给我们乙方的项目经理，a公司的项目经理来提供项目章程，大家看一下选哪一个啊，大部分人呢还是做对了啊。

嗯这道题目呢应该是选择a公司的发起人了好吧，一定要注意一下啊，一般来说我们的发起人站在乙方的角度，站在乙方的角度，能够发起这个项目的，一定是自己本公司的一个发起人，拍板做这个项目。

所以这道题目应该是选择a选项好吧，相对来说还是比较简单的一道题目，那么这道题目我再改一改，a公司承接了一个b公司的外包项目对吧，这样谁负责提供项目章程好，我把选项也改一改，a改成a公司的项目经理。

b改成b公司的项目经理，然后c和d不变，大家看这道题目问的是谁负责提供项目章程，我们应该选谁，或者说谁应该负责批准项目章程，一个意思啊，提供也好，批准也好，选哪个。

你会发现这个时候大家在做题的时候就出现了一些混乱对吧，各种答案都有好，我们看一下这道题目啊，为什么呢，因为回到我们刚刚的这句话，项目的启动不能由项目经理启动，一定是由项目以外的实体来启动的。

我们启动项目的人可以是项目及项目管理办公室发起人，甚至是职能经理，但是唯独不能是项目经理对吧，那么项目章程应该由谁来提供，可以选a公司的职能经理，但是不能选择a公司的项目经理，d是可以选的。

其他的是不能选的，明白这个意思吗，所以说大家一定要注意，其实总结来说，在我们pp里面发起这个项目的人是发起人，发起人跟项目经理理论上应该是同一家公司的，然后呢项目也是由发起人来启动。

一定要项目以外的人来启动，一定要注意的好吧，那么下面他说了，项目经理应该参与项目章程的制定，接下来刚刚有人就问了一个问题，他说你不是说项目经理不能批项目章程吗，那么为什么这里有一句话说。

项目经理应该参与项目章程的制定呢，还是一个问题啊，项目章程，项目经理能不能做，能做吗，注意啊，项目章程，项目经理是可以做的，而且在大部分情况下都是由项目经理颁发起人做的对吧。

但是我们一直在说项目章程由谁来批，你做是可以做呀，但是p就轮不到你了，还是发起人来批，明白吧，这个做和p不是一个概念，所以不要受这句话的影响，好吧，项目经理要参与项目章程的制定。

以便对项目呢有一个基本的了解，越早越好对吧，他对早是没有要求的，但是他对一个时间点有要求，他说最晚必须在规划开始之前好，大家知道为什么吗，为什么最晚在我们进入规划的时候，一定要有项目经理。

我们回忆一下啊，项目是由发起人批批准启动的，发起人负责启动，对吧，发起人负责发布项目章程，接下来启动完了之后要干嘛对了，要开始干活了，那么启动完了之后，接下来要规划，要做一些计划呀。

那么用一个简单的例子来理解一下啊，比如说今天晚上下课，我想揍冯建坤对吧，你看他冯他的名字，冯建坤吧，坤哥我感觉很霸气，我就不服这个我就想揍他，那么这个时候谁负责定目标。

启动这个项目往往是老大启动这个项目，我们定了一个目标啊，下了课我打算揍逢剑锋对吧，我就不信所谓的坤哥对吧，我就要揍他，发起人定了这个目标之后，接下来具体的一些准备性的工作，实施的工作由谁来做。

一般会由马仔来做，比如说我们埋伏在什么地方，我们要准备麻袋还是准备绳子，还是要怎么怎么样，这些事情需要老大去做吗，不需要让谁去做，到这个时候就必须要马仔去做了，这也是为什么我们p m p里面有这个说法。

最晚我们强调必须要在规划之前明白这个意思吧，所以说对碗是有要求的啊，越早越好，我们前面讲过，最早甚至在商业论证的时候，项目经理就可以介入下来了，对吧好，这是第一个问题，大家要注意了，对完有要求。

另外还有一个问题，刚刚也有人问到了，他说那么我们这个项目经理啊，那么为什么在很早的时候做项目章程的时候，在做商业论证的时候就已经有项目经理了呢，实际上这个道理呢也很简单。

就是我之前我们的其他学员经常举的一个例子，我们在结婚之前叫我们的另一半，我们也叫老婆，虽然我们没有办结婚证，为什么我也叫他老婆呢，因为在我心中，他就是我的唯一对吧，我将来就是要跟他过日子。

他就是我的老婆对吧，那么只不过还没领证嘛，那么他也是准老婆那么一样的，在商业论证的时候，那个时候为什么商业论证我们也要求项目经理参与呢，这个项目经理也是准项目经理，好，这些道理都很简单啊。

大家能够理解就好了好，接下来他说我们要通过编制项目章程来确认一件事情，确认什么事情，我们要确认我们这个项目是符合组织的战略的，那么说到这个词，我想多嘴问一下大家，对战略，这个词是怎么理解的。

什么叫战略啊，我们执行几啊，不管是项目对吧，还是他高一层的项目级，甚至更高一层的项目组合，我们都要符合组织的战略，战略是什么好有人说得很好，他是一个很很远的一个长期的目标对吧，长远的一个目标。

长远的方向对了，战略就是一个什么呢，一个很长期的目标，那么为什么我们说项目一定要符合组织的战略，因为如果你不符合组织的战略，对组织来说是没有帮助的对吧，那么这个项目就不值得做。

所以我们要通过编制项目章程来确认是符合组织的战略的，那么他说不要把项目章程看成是合同对吧，项目章程他就是项目章程，那么合同呢我们在达成一些合作协议的时候，我们会用另外的合同来达成协议。

那么这是对项目章程的一个基本的介绍，好接下来问大家一个问题，现在大家对项目章程的定义大致有了一些了解，如果我现在要求你写一份项目章程，你觉得项目章程里面应该包括什么，啊我现在要做一个项目。

我要正式批准这个项目授权项目经理，所以我现在要写一份项目章程，那么这个项目章程里面，你们觉得应该包括哪些内容呢，谁是项目经理对吧，因为要授权项目经理，还有呢啊有人说了，还要包括项目的名称，项目的目的。

项目的目标对吧，因为我们要正式批准这个项目吗，这些信息你要有啊，好还有人说了，还有这个项目的一些时间要做哪些内容范围对吧，进度啊，范围啊，包括成本啊，都要有好，大家说的都对啊，但是有一个问题我问一下啊。

除了我们刚刚说到的目的目标，什么成功标准等等，包括项目经理是谁，发起人是谁对吧，那么另外有一些同学提到的范围，进度成本等等这些东西，我问一下，如果要写这些东西，它是详细的还是概括的啊。

我们当然要体现项目的范围，下面的一个进度成本对吧，可能还包括一些其他的风险等等这些内容，那么这些东西是详细的还是概括的呢，应该来说我我们为了立项的时候来写，这些东西，一般都是概括的对吧。

或者我们用一个词来说叫很宏观的，所以在pp里面呢也会提到一个词叫高层级的，比较宏观，比较概括对吧，那么如果大家都理解了，可能要包括这些内容，接下来要做这份项目章程怎么去做呢。

接下来我们去看一下这个过程的输入，因为我们要得到一个东西，一定要有什么，一定要有原材料，那么做这个项目章程的输入有什么呢，首先第一个输入就是商业文件，特别是其中的什么呢，商业论证啊。

因为商业论证在我们之前是论证了这个项目他为什么值得投资对吧，这里面就包括了一些我们做这个项目的商业需求，包括在论证的时候啊，大家要注意说到为什么值得投资，可能我们会涉及到一些成本效益分析好。

什么叫成本效益分析呢，其实它的字面意思就是做这个项目的成本是多少，投这些成本做这个项目会带来什么效益，那么我们在分析的时候，可能会涉及到一些财务指标，我们后面会讲到，比如说投资回收期对吧。

或者净现值等等这些东西啊，那么在这些东西里面，我们是可以去参考一些东西的，来做出我们的项目章程，但是这里面有一个细节要注意一下啊，商业文件是在项目之前由发起人就负责做出来的。

那么现在这个项目正式启动了对吧，我打算要正式启动，要开始做项目章程了，有没有可能商业论证或者说商业文件这个东西啊，很早就做好了，过了一段时间呢，好这个时候项目要启动了，那么在之前的时候呢，做商业论证。

这个项目是值得投资的，但是过了一段时间到现在做项目章程的时候，我忽然发现诶，怎么到现在这个时候我仔细想一想，我怎么感觉不值得投资了，有没有这种可能啊，比如说在两个月之前已经做好了商业论证。

发行人已经完成了对吧，那么结论是这个项目值得投资，接下来我们开了一些会做一些准备，过了两个月，我们打算正式启动，这个时候我项目经理忽然发现卡政策有变化呀。

比如说我本来还想再开一家培训机构做中小学的培训的，结果呢就在这两个月，国家发生了一些发布的一些政策，说我们要做双减对吧，校外培训受到很大的影响，你会发现现在有很多培训机构怎么样都不做了对吧。

好结果两个月之后，当我启动这个项目的时候，我忽然发现我靠由于这个政策发生了变化，这个项目好像不能搞了，有这种可能吧，所以说为了避免出现麻木的去启动一些项目，我们在这个时候要干什么，大家一定要注意。

我们在这个时候一定要去审核，我们要对商业文件啊做定期的审核，那么在审核的时候，如果发现他是有问题的，项目经理能不能改呢，大家要注意啊，如果我们在审核的时候发现有问题，我们是不能进行修改的。

那么有人说为什么不能进行修改呢，因为我们有一个很基本的原则，谁可以改，一般来说谁能够批，谁才能改，那么这个东西呢，项目经理他根本就之前不是大批的，他也没有这个权利，所以你遇到问题你不能改。

那么这个时候不能改怎么办，你可以提出相关的建议，比如说我要跟发起人去建议一下，哎呀老大，这个项目现在好像对吧，感觉这个论证有点问题，你要不要再考虑一下，这个是可以的好吧，项目经理不能改。

但是可以提供建议的，那么这个输入我们是可以参考的啊，商业文件，特别是商业文件里面的商业论证，这是第一个输入好接下来还有一个输入，我们一般在做项目的时候都会有一些协议，特别在做外部项目的时候。

我们可能已经签订了一些合同，那么这个东西也可以给我们参考，就说合同里面就涉及到了一些总体的一些预算对吧，或者说整体的一些工期的一些情况，那么通过参考这些东西也可以帮助我们来把这份项目章程制定出来。

大还有两个输入在我们的ppt上我们不写，那么大家要要注意一点，我们的讲义上面并不是所有的输入都写的，有一些不太重要的输入呢，我们就不去写了，大家也不要花什么时间。

比如说这两个输入事业环境因素跟组织过程资产，其实我们在做任何一个过程的时候，都要考虑到这两个输入好吧，那么主要的输入就这两个商业论证和协议，那么刚刚有人问到一个问题，做万隆问什么叫谅解备忘录啊。

他奶奶的，我刚开始项目，我要谅解谁呀，好注意啊，这个谅解备忘录不是要去谅解谁，他其实是协议的一种，他说的是在双方相互体谅，相互理解的基础上，我们一起形成了一份备忘录，这个是协议的一种形式。

它也是一种协议，那么我们在外面比较常见的就是做外部项目，它的另外一种叫合同，好吧好，那么这两个输入我们可以参考，那么参考了之后怎么去做这个项目章程呢，有的同学说我参考了之后，我还不知道怎么做，那怎么办。

那么我们就可以借助一些工具和技术好，接下来我们看一下我们可以通过哪些工具和技术来做项目章程，首先第一个技术专家判断，什么叫专家判断，就是请专家来跟我们一起判断判断，那么大家要注意什么叫专家。

他说只要你有专业知识，有任何经验技能和培训的任何小组合个人他都是专家啊，大家要注意啊，在我们pp里面，什么人叫专家，他的要求是很低的，或者说门槛是很低的，只要你有任何经验，哪怕受过培训的，他都叫专家。

这不由得让我想起了我在2015年年末，2016年年初，我在广东省做项目的时候，我的一个感慨，当初我在广东做项目的时候，我们去外面吃饭，你知道外面的老板一般叫我什么吗，他一般叫我靓仔。

你说我这样的人能够叫电仔吗，人家老板叫你证明我长得帅吗，其实不是这个意思，为什么呢，因为他他娘的叫任何人都叫靓仔，然后呢我在做项目的时候呢，人家叫我什么，人家叫我，如果我没有记错啊。

那个发音我大致的印象叫白狼，我还不知道什么叫这个是什么意思啊，搞了半天叫大佬，那么这个大这个我真的是一个大佬吗，也不是啊，我只不过是一个马仔项目经理啊对吧，就包括我们这个像我到外地去做项目的时候。

我一般叫甲方叫什么，我统一啊，不管年龄大的，年龄小的，我们都叫什么呢，都叫老师对吧，其实是一个道理啊，其实是一个道理，你说甲方的那些人叫他们是老师吗，他们也不是对吧，我们统称就叫老师，那么一样的。

在我们p p里面，什么叫专家，你只要有经验，哪怕受过培训，说的白一点，就是你只要能给我提供帮助的，就是专家对吧，所以这个专家判断啊，其实这个专家大家要知道他是什么意思啊，人人都是专家好吧。

那么专家判断这个工具就很水了，很简单就是哎呀来帮我看一看嘛对吧，这是第一个很简单的工具吧，那么接下来还有什么工具呢，好我们再看我们可以通过一些工具来进行数据的收集，那么我们专门有一类叫数据收集技术。

这个呢大家可以不用记，关键要记什么呢，要理解它具体的工具是什么啊，比如说头脑风暴在我们做项目章程的时候，可能有一些事情呢，我们需要大家一起出出主意，那么怎么去出主意呢，有一种方法就叫头脑风暴对。

那么这个工具我相信很多人都听说过，或者很多人都用过，比如说我们来头脑风暴一下，明天早晨去上班，我们早饭吃什么对吧，那么在头脑风暴的时候，我们要做什么事情，我们要畅所欲言，就是说你不要有任何的顾虑。

不要有任何的这个担心对吧，你想到什么说什么，我们要求不质疑，不分析，不批判，不反对对吧，为什么我们不要去质疑，不要去批判，不要去反对你，就像李晨说的，明天早晨早饭吃海底捞啊，要不要去批判他。

不要去批判他，不要去反对它，为什么，因为如果我去批判它会带来一个什么副作用，就是别人听到了之后啊，听到你的批判之后，他心想我靠这个这个里程啊，白熊对吧，说早晨要吃海底捞，结果他被批了一顿。

我本来还想说明天早晨搞瓶啤酒的，我我靠，照这样的话我也不敢说了对吧，万一说出来被你喷一顿，我靠这个我觉得不太好，那么我就不说，那么这样就会打击别人的积极性，所以说我们一一般不要去批判。

一般我们要求畅所欲言，所pp里面讲到我们可以做什么头脑风暴，做好了之后再做什么创意的分析计算，一般来说在数据收集的时候，我们是不做分析的，畅所欲言，那有人说这样做有没有用的，好告诉你们是有用的，为什么。

因为在这个过程大家一定要注意我们在追求什么，我们在追求数量，我们需要一些想法，需要一些思路，所以说我们先不管你是合理的还是不合理的，我们要鼓励你说出来，我们要的是什么，要的是数量，而不是什么呢。

而不是质量，至于说这些东西它是对的还是错的，是合理的还是不合理的，这个质量问题我们暂时是不考虑的，我不希望有足够的数量，有足够的思路，足够的创意来帮助我们提供一些解决方案，所以说头脑风暴这个工具啊。

一定要保证畅所欲言好不好，接下来再看焦点小组，那么大家要注意，有很多同学在微信上问我，他说jim老师，我们这些工具要被骂，我说不用背，那么为什么不用背呢，因为这些工具大多数从字面意思上就能够看得出来。

比如说焦点小组是什么意思，焦点小组的意思就是我们要找一些人聚焦，聚焦在某一个点，所以它才叫焦点小组，那么什么叫聚焦在某一个点呢，比如说，我们在做项目的时候，我们可能要考虑到这个项目有没有什么法律风险。

那么这个时候怎么办，我们就找这个领域的，比如说法律方面的一些专家，比如说啊我们找一个律师对吧，或者呢再加上我们公司的法务部的一些同事对吧，都是这个领域的，我们就聚焦在这个点去讨论一下对吧。

那么这个就叫焦点小组，focus group，聚焦在某一个点，那么p p里面给出的定义就是，我们要召集相关方和主题专家来讨论相关的议题，好这个时候大家会发现一个词，它不叫专家，它叫主题专家。

sm e subject matter expert，那么主题专家就有点等同于我们通俗意义上说的专家，某一个领域的或者某一个他比较突出的一些人对吧，那么我们找这些人干什么，聚焦在某一个点来进行讨论。

白了就是开一个焦点小组的会议，对吧啊，英文叫fox group，聚焦在某一个点的一个小组嘛，唉所以这些工具从字面意思去理解一下就行了，包括我们还可以跟别人进行直接的交谈，我们取访问方法。

也可以了解一些制定项目章程所需要的一些数据或者一些信息啊，那么在做这些事情的时候，我们还要去干什么，还要去关注一些人际关系与团队技能啊，有人说这个主题专家的全称是什么，对吧，这个呢稍微了解一下啊。

subject matter expert，这个大家可以到后面去书，后面有一些这个翻译的啊，全程可以去看一下啊，主题专家，那么通过这些工具之后，接下来干什么，我们肯定需要一些人际关系与团队技能。

比如说我我们要开会啊，我们有一些意见不同，要去干什么，要去引导啊，所以还有一些工具也是比较常用的啊，人际关系与团队技能，那么比较典型的包括这么几个工具，引导我们先讲这个工具，那么什么叫做引导呢。

你会发现在我们做一些决定，或者在我们定一些目标，或者定一些成功标准的时候，可能大家意见不一致，那么遇到意见不一致的时候，我们希望干什么，我们希望他们最终能够达成一致。

那么从不一致达成一致需要做什么工作呢，通俗地说就是要引导啊，引导大家来干什么，来最终达成共识，那么这个工具其实也比较简单，那么说都要达成一致，我们就用引导这样一个工具，那么讲到这里呢。

有人就会问一个问题诶，那么不是上面还有个工具叫冲突管理吗，冲突管理也可以达成一致，那么这两个工具有什么区别啊，我说一下啊，引导它侧重于我们最终要达成共识啊，那么冲突管理呢它的侧重并不在于达成共识。

他但是说我们再去讨论项目章程的时候，由于意见不一不同，我们可能有不同的观点，可能会导致一些什么呢冲突，那那么它的重心在于我们怎么去解决冲突，那么最好的一种解决的方法。

当然就是我们后面第九章会讲到的合作达成共识，但有的时候我们可能也需要去缓和包容对吧，所以冲突管理也有可能帮助我们达成共识，但是它侧重于冲突这个方面好吧，那么这两个工具都比较简单，包括我们做项目章程。

还要开一些会议对吧，那么要开会议，大家就要注意要做好会议管理工作，那么这些东西呢都比较简单，我大致说一下，大家了解了解是做好什么会议管理，他说要注意不要把不同的会议混在一起开。

一面对面的会议效果是最好的，对吧好，如果你没有办法面对面开会，我有时候也可以举行虚拟会议，大家知道什么叫虚拟会议吗，虚拟会议就是指不在一起，那么我们用什么来开会哎比如说我们用视频会议。

用电话会议这种方式对吧，来开会，这个也可以，那他说会议呢我们要保证会前有明确的议程对吧，会中呢不要跑题，会议后呢特别是强调要有会议纪要和行动方案啊，这稍微看一看就行了啊，讲到这里啊，每次讲到这里呢。

我都想讲一些这个我平时做项目用到的一些小技巧，比如说我以前做项目的时候啊，这个会议纪要我在什么时候会写会议记啊，我呢有一些改进，我一般喜欢在会前，我以前去写会议记啊，有人说我靠，你这个操作有点邪门啊。

你会前还没开会写啥会议纪要啊，好我问一下大家，会议纪要汇钱能不能写啊，给大家看一个模板好吧，这个随便聊一聊啊，我觉得这些东西可能对大家呢稍微有点有点用，嗯这个就是一个常见的一个会议机啊对吧。

它包括会议名称，谁主持的，然后出席的相关方是哪些单位的，是什么人，什么时间什么地点对吧，可以写吧，都可以写的对吧，然后会议上要讨论什么内容，你也是知道的，这个基本上也也可以写的对吧。

会议内容大致也能写一写，那么关键不能写的是什么啊，不能写的是在会议上我们形成了哪些决议，以及会议上有哪些是味觉的问题，这些是不知道的对吧，那么我会以前呢我会把这一块东西都写好。

那么到了客户那边在开会的时候，我会做一件事情，做做什么事情呢，就是我一边在开会的时候，一边有形成的决议，我就让我的同事，比如说我的项目助理啊，或者说其他人帮我把这篇文档把它给补齐，那那么大家要注意啊。

我这样做的目的是什么，是我为什么要用这种方式，因为我希望能够做到一点，哪一点呢，就是会议开完之后，我的会议纪要要立马能够打印出来，打印出来干什么，刚刚的会议纪要最后有一栏是什么呢，叫签字栏，赶紧签字。

我项目经理要签字，接甲方，有甲方的项目经理，我们也俗称叫甲方的对接人，你也签字好，为什么要立即签字啊，你会发现有很多项目经理呢是这么做的，他说我开了会，开完之后，我回去整理会议记啊。

然后我再用邮件发给你们好，你会发现邮件发过去之后会出现一个什么后果，就是别人他们永远都不回复，然后下一次你在开会的时候呢，别人忽然否认了之前讨论过的一个问题，别人忽然反悔了对吧，这个时候你生气诶。

之前上一次会议不是已经说好了吗，人家说啥时候说好了呀，这个还没定呢，好你就吐血了对吧，所以说我往往是这么做，立即会议纪要出来，我签字，然后你签字签完之后，我带走以后，如果你有什么变化怎么办。

那么我告诉你，首先我们之前我们是怎么决定的对吧，那么我们已经照这个去做了，接下来如果说我们要调整怎么办，那那么我们走变更流程，我们后面会讲到的对吧，你不要给别人这种反悔的机会啊。

说这个之前我们只是会上提了一提，我我还没有最终确认的啊，这种事情呢最好不要发生好吧，这个呢稍微稍微了解一下，稍微了解一下，那么至于一些更多的内容，有人说怎么让客户去签字，录音行不行。

我们在周六讲实战的时候，我再去讲这个问题，好吧，录音是不行的啊，最终我们做出一份项目章程，那么最终p p里面做了这样一个总结，项目章程是由项目启动者或发起人发布来批准项目的，来授权项目经理的对吧。

当然也包括整个项目的目的目标，项目的成功标准，如果说有其他的都总结成两个字，哪两个字呢，包括这里的可交付成果啊，都总结了两个字叫高层级的或者叫概括的啊，概括的就这里面啊可能会提到我们整个项目的需求啊。

进度啊，总体的预算啊，但是它一定是高层级的，或者总体的比较宏观，比较概括的好吧，那么除了项目章程以外啊，项目造成的内容是比较重要的啊，大家一定要记住整个项目的目的目标，成功标准。

退出标准和所有高层级的东西都在项目章程，那么张总是一副层级很高的文件，明白吗，那么这是我们第一份的输出项目章程，另外还有一个东西会输出的叫假设日志，那么什么叫假设日志呢。

假设日志里面就记录了我们所有的假设条件和制约因素，一开始我们就要记了，那么什么叫假设条件，就是不需要验证都是正确的，真实的因素啊，说得简单一点啊，如果你要理解，我建议你这么去理解。

这其实就是做项目的一些其前提条件，而且这些前提呢我们一般默认它是成立的，比如说我问大家一个问题，我们这一期是2202022年的3月份班对吧，从理论上来说，你们这一期什么时候考试，应该是明年的3月份考试。

如果考pmp是一个项目，大家知道这个项目如果要正常进行，它的前提条件有什么吗，或者说我们应该基于什么样的一个假设呢，你们3月份要正常的举办考试，然后你们参加考试通过p m p，这是一个项目，对吧好。

如果要让这个项目正常的进行，那么我们一定是基于一些假设的，假设什么对了，很多人就发现了，假设疫情是可控的，那么基于这个假设，3月份的考试才能正常进行。

否则的话你看11月份这一期到现在考试还没什么消息对吧，那么接下来我问一下假设条件，我们也要把它记录下来，放到假设这里面，那么假设条件有没有可能不成立呢，不可能的对，那么假设条件不成立，就会导致什么。

导致对我们的项目带来一些威胁，一旦假设条件不成立，就会给我们的项目带来威胁，另外在假设这里面我们还要记录一些制约因素，就是对我们项目产生一些限制的因素，比如说最典型的就是合同的一些要求。

而这个项目必须要在六个月之内完成，而这个项目的预算不能超过多少，多少钱，是对我们项目带来限制的，那么有的时候也有一些东西可能够消除这个限制，那么这种我们叫什么呢，叫机会，所以说假设条件不成立。

会给我们项目带来威胁，而制约因素放松了，就会带来机会，那么威胁和机会在我们项目里面统一，你称了一个说法叫分，因为我们第11章讲风险的时候，就会说到假设条件和制约因素的分析，好吧好，那么这是第一个过程。

制定项目章程就这么多内容，接下来我问一下大家，在这个过程我们整合了什么，唉有的人说是是第一件事情对吧，做项目章程，这个我理解的那问题是，这个过程为什么要放到整合管理呢，放到第四章呢，它整合了什么东西呢。

吃这个过程更多的是做了一个什么整合呢，背景的整合就是在项目之前，我们有一些商业文件，有一些协议，那么我们要整合这些信息来干什么，来最终启动这个项目，把这个项目呢你先对吧，正式确立地位。

把它给整合出一份项目章程，那么接下来启动的整合做完了，接下p m p里面就讲了规划的整合，制定项目管理计划，那么在讲这个过程之前，我首先问一下，大家觉得做项目我们为什么要做计划。

比如说我们做项目需要做计划吗，那为什么要做计划呀，很多人说计划做了没有用，计划赶不上变化，你做了有啥用啊，很多人说了，我们做计划的目的是为了管理控制，为了把控对吧。

唉为了我们可以监督我们的项目的一些进展的情况，唉我觉得大家说的很对啊，很多人还是有这样一个想法的，我们为什么要做计划，其实很简单，假如没有计划，那那么我作为比如说我作为一个公司的高级管理层。

我问你项目经理，这个项目是快乐还是慢了，这个项目的成本是超了还是节约了，你做的东西是多做了还是少做了，还是刚刚好，来看一下所谓的快和慢，所谓的成本的超支和节约，所谓的多做还是少做。

这这些都是跟谁去比较的，其实这些都是跟我们的计划去比较的，如如果你连这份计划都没有，你怎么去说你这进度是快还是慢啊，你的成本是超还是节约呀，你的范围是多做了还是少做了呀，对吧。

你根本就不知道这个项目的一些情况，所以说计划它是让我们进行比较的对吧，是一个我们比较的依据，好刚刚有几个同学说到了一个词，他说什么叫比较的依据呢，就是我们项目的一个baseline，什么意思呢。

偏僻里面经常说到了叫基准，很多人说什么叫基准，其实就是一个比较的一个依据，要通过这个依据以他为损伤对吧，我们看一看究竟是节约了还是超了，快了还是慢了，多做了还是少做了，他是我们的一个参照。

所以我们必须要有计划好，接下来再问大家一个问题，那么大家觉得我们做项目需要哪些计划呢，只是说到计划，很多人想到的是什么计划，很多人想到的是进度计划，进度是快了还是慢了，实际上除了进度。

我们还有很多的计划，比如说我们在成本投入的计划也是需要的，我们范围的一些计划也是需要的，包括我们的沟通，我们的人员管理都需要计划，那么这些计划我们最终要把它整合在一起，好吧好。

那么接下来我们看一下这个过程，制定项目管理计划嗯，大家来跟我一起读一下这个过程的定义啊，他说什么叫制定项目管理计划，他说这个过程是定义准备和协调项目管理计划所有的组成部分。

然我把它们整合成一份综合的项目管理计划的过程，也就是说这个过程是干什么的，是把所有的组成部分综合起来变成一份东西，叫项目管理计划，那么我们看一下书上的这张图啊，我刚刚说过，项目管理计划包括很多的方面。

比如说我们有进度的计划，我们有范围的一些东西，我们有说成本的基，我们有质量的资源的沟通的风险的，采购的怎么管，相关方的这些都有计划，从第五章到第13章对吧，都有很多的计划。

那这个统一的项目管理计划是哪来的，他说我们要把所有的组成部分，他过来一起干什么呢，整合成一份综合的项目管理计划，把它汇总起来，那这个整合这个词，我觉得啊换成另外一个词就更加明显。

我我们要把这些所有的组成部分，把它一起装订成一份综合的项目管理计划好，所以接下来问大家一个问题，请问这个过程你们觉得是在规划的开头做，还是在规划的坐一坐，我要等所有的组成部分都有了。

等这些东西都有了之后，我统一把它装订一下，这就是我这个过程做的事情，我这个过程只负责什么呢，只负责装订，在规划的开头做，还是末尾座，要注意啊，实际上这个过程是规划的末尾座啊。

你必须要等这些组成部分都有了之后，最终干什么，我们再统一把它给装订起来，所以所以说这个过程它不会讲实际的，或者说很详细的具体的一个一个计划，他只讲了一件事儿，我们要整合。

这也是为什么放在第四章叫整合知识领域里面的一个过程，对吧，那它属于整合知识领域，虽然它属于规划过程组，他为什么放到整个知识领域，他需要把所有的东西装订在一起，对吧好。

他说项目管理计划可以是概括或详细的对吧，它需要足够强大，要不断地应对变化，然后呢最终我们要基准化，要基准化，那么我们说什么叫基准化，就是我们我们要形成依据，那么基准化的意思是什么，这些计划啊。

最终我们要形成所谓的基准，也就就说大家要一致的认可，一致一致获得认可，那么一旦大家都认可了，这份计划定下来了之后，能不能随便改，大家要注意所谓的基准化，它代表了两个含义，第1+1致认可了。

第二定下来了之后就不能随便去改了，如如果你要改，我们一定会通过一个严格的流程去改，否则的话会导致计划的混乱啊，这就是基准化的一个意思，那么另外他还强调我们这份计划要渐进明细，是我们项目的一个特点。

那么什么叫渐进明细呢，好我举一个例子，我们就拿其中的进度来说，拿进度来说啊，问大家一个问题，做一个项目，我们在排进度计划的时候，会不会把详细的每一天一开始全部都把它把它给拍出来啊，一天都安排好。

都拍得很细，什么不可能的，对，那么我们一般在排计划的时候会怎么排呢，好我们不会这么排，怎么排到后面啊，动不动就要调整，很累，没有必要，那么我们排呢是这么排的计划，就拿进度来说，我们首先有一个一点的版本。

近期的工作我们把他戏拍，远期的工作可能就排的很粗，甚至呢我们只放一个东西，我们后面会讲到，就放一个里程碑，发一个女生杯就好了啊，发一个女生背，那么接下来等到后面信息呢比较明朗了诶。

第一个阶段洗牌也做得差不多了，下一个阶段我也可以把它细化出来对吧，更远的我们可能还是一个里程碑，这个是可能1。1的版本，那么我们通过这种不断的逐渐的细化的方式，让我们这个项目的信息越来越明朗。

这是一从禁忌民事的方法，当然那么有就是说你的计划不是从一点变成了1。1吗，那么那个时候我们需要通过更新计划来保证计划永远是最新的，那么我们刚刚说过，更新的时候一定要经过严格的流程去更新好吧。

这个我们后面加呃，星期三会讲到变更流程，那么计划应该具备这样一些特点好吧，那么这个过程实际上没有什么很重要的内容，他就是把所有的东西呢把它整合装订在一起啊，这过程的输入我们一起来看一下。

要这个过程我们当然可以参考之前已有的项目章程，那么另外这个输入大家能够理解吗，其他过程的输出，他说其其他规划过程书出的所有的子计划和基准，都会作为这个过程的输入，所以它有一个输入叫其他过程的输出。

能够理解吧，因为他是做的一个整合吗，你其他过程所形成的子计划范围的进度的成本呢都拿给我，我在在这边干什么，统一做装订嘛，我做绑定在一起就好了嘛，所以它有这样一个输入，叫其他过程的输出。

特别是其他规划过程的输出，好杨维民所不能理解，我说一下啊，一张图我们要做这个过程需要什么，需要它的组成部分，各种子计划对吧，那么这些子计划和基础哪儿来，在我们后面讲的这些过程都会产生一些子计划对吧。

都会输出一些子计划，那么其他规划过程的子计划，也就是其他过程输出的子计划都要给我干什么，然后把它给装订起来嘛，对所以说这个过程的输入靠什么，要靠后面这些过程输出的所有的东西还是比较简单的啊。

然后接下来我们看一下，那么要做这个过程需要什么工具呢，暴风暴焦点小组反弹冲突管理引导会议都很简单，我们刚刚都有了，都讲了，好这个工具叫核对单，你要做这个事情啊，最好有这么个东西叫核对单。

英文叫checklist，这个东西呢其实我们很多人都用过，只不过他不知道这个名字叫核子丹，那我一说大家就明白啊，我们很多特别是我们的女同学，公司上班的时候，喜欢在电脑屏幕上贴一张纸啊。

张纸里面列的就是今天要完成哪些工作啊，当我完成一个工作，我就打一个勾，我完成一个工作，我就打一个勾，不要checklist的一个合理单，那么大家知道用这样一种方式有什么好处吗。

但是当我们工作很琐碎的时候，我们可以通过这个核对单啊，来干什么好，它最大的好处是来避免遗漏对吧，来给我们提醒，避免遗漏一些东西，因为我们这边要整合其他所有规划过程，输出的子计划和基准东西太太多了。

那么为了避免遗漏，我可以用这样一个东西对吧，来防止这个问题，所以这个核对单其实很简单对吧，check list我想大家都见过好，除了这些工具以外，在这个过程有一个考试中的重点，大家一定要仔细的听一下啊。

这个过程做完了之后，有一个会议很重要，考试百分之百会考到的，kick off会议开工会议，我建议大家怎么去理解开工会议呢，我个人的理解就是把开工我换成一个字叫开干，开干，那我为什么叫开干呢，你想一想。

这是规划的最后一步，我们把所有的计划都装订好了，都定下来了，那么也就意味着我们的规划怎么样结束了，那么规划一旦结束，我们要进入什么，我们就撩起袖子开始执行了，要开始干了对吧。

所以开工会议所记得那就是开干会议，它是规划的最后一件事情，那么大家一定要注意这个会议什么时候开始规划，即将结束的时候开，也就是说它是规划的最后一步，归到最后一步好吧，那么另外在这个会议上我们要干什么。

要传达项目的目标，获得团队的承诺，产品您相关方的角色和职责，那么更重要的是要获得相关方对项目管理计划的一致认可，好说到这里，我问大家两个问题，第一个问题，那么章程是谁批准的，和章程谁批准的，记得吗。

我们刚刚讲的第一个过程，项目造成对了，是发起人批准的啊，项目章程是发起人批准的好后来项目章程是高层级的，由发起人来批准西具体的项目的项目管理计划，最终整合的这份计划由谁批准，要注意啊。

项目管理计划不是由哪一个人批准的，法方要认可，乙方要认可其他，比如说我们国内做项目涉及到了其他的第三方，什么监理方啊，专家啊都要一致认可，所以项目管理计划是谁批准的。

大家要注意是由主要相关方法是跟这个项目有关的，各方就叫相关方对吧，那么各方都要一致认可甲方方，乙方甚至包括我们的专家组都要去批准的好吧，大家一致要认可这份项目管理计划好，那么刚刚在讲的时候，有人说。

那么这个k客服会议是不是就是我们的启动会议呢，好大家注意啊，都会这个说法呢其实有一些歧义，他有可能是说的是做项目章程的开会的那个会议，也有可可能是做项目管理计划的这个会议。

以前老版本呢也确实翻译成了启动会议，但是大家要注意，现在新版本我们统一把它叫开好吧，那么在考试的时候，我建议大家看一眼英文，当英文说到的k卡密听一定就是这个会议，就是我们现在讲的开工会议。

这是规划的最后一步必须要做的，一定要开这个会议的好，接下来过程的输出就很明显了。

他就输出了这一份综合的项目管理计划，那么这综合的项目管理计划就包括了18个组成部分，那么这18个组成部分啊，大家现在呢时间可以去记一记啊，有时间可以记一记，那么后面我们会详细的去讲每一个计划。

它是怎么来的，那么大家呢大致了解一下这18个组成部分。

除了这几个，逐渐以外它里面的计划呢大致分为两类，一类叫指南型计划，一类叫实体型计划啊，单行计划就是说将来我们会有一些计划说如何去做一些事情，而实体型计划就会说这个东西具体是什么内容，比如说举一个例子。

我们后面会讲进度管理计划。

大家一定要注意啊，带管理两个字的就是指南型计划，他说的是我们如何去管进度，包括我们用什么工具啊，我们的精确度，准确度到什么程度，我们用什么计量单位等等，它不不会说这个项目的进度究竟是怎么安排的啊。

是一个指南告诉我们，如何去管进度，那么另一种呢叫实体型计划，进度基准就会有我们这个进度具体是什么。

那么这两种计划在后面讲解的时候，我们再去仔细的一个一个去看，那么但对于这个过程来说，我们只要知道一件事情他是干什么的，他就是做了一件整合的事情。

把这些计划全部都装订起来，然后开了一个天康复会议就结束了。

好吧好，那么接下来规划整合讲完了。

接下来执行，我们看一下对了，还有这边我补充说一下啊，这两天做题的时候，可能有人会问我怎么去区分项目管理计划，或者说还有一个东西叫项目文件啊，肯定会有人问这个问题的，在我们后面学习的时候也会接触到这两种。

那么项目管理计划是指我们刚刚说的啊，中要大家一致认可的，开最高负会议，大家一致认可的，那么还有一种文件就是我们在做项目的过程中，我们用来指导我们具体工作的，那么这种文件呢我们叫项目文件。

它不需要大家批准了，那么这都涉及到哪些文件修改，需要批准，哪些文件修改不需要批准，那么大家可以参考书上的89页，先暂时十了解一下具体的我们下一个下一节课，星期三我们可以说好吧。

那么规划了整合实际上就是这一个过程，把所有的子计划整合成一份综合的项目管理计划。

其实就是做了一个很简单的专利这样一个事情，好吧好，接下来我们再看一下执行的整合，第三个过程指导与管理项目工作，首先我们看一下这个过程他在说什么啊。

他说啊过程就是为了实现目标领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施以批准的变更，谢大家，你们觉得在执行的时候，我们要做什么，刚刚讲了，启动这整合是把背景的信息整合在一起，做出一份项目章程对吧。

那么规划的整合说了什么呢，所有的子计划整合在一起，形成一份综合的计划对吧，执行整合整合了什么呢，唉为什么执行你也要考虑到整合呢。

在执行的时候本来应该做什么工作啊。

应该包括这么几个工作啊，我们要不要人啊，行吧，我们要招兵组建团队吧，我们要把资源拉过来，形成一个团队吧，好我们要不要设备和材料来执行啊，要买一把吧，啊对吧，哎我们还要其他的一些东西吧。

那么我们这个过程你会发现并没有讲这些东西，说资源，不管是人力资源，实务资源哪儿来啊，讲一件事情，最终这些东西是为了干什么，中这些东西是为了执行来做出什么东西呢，做出可交付成果，所这个过程他什么都没有说。

他只是说了啊，最终其实我们做这个过程的目的是为做项目管理计划中确定的工作，如果有变更，实施批准的变更，然后把可交互从我做出来，它就是一个整合过程。

那么从这句话里面我们就能够知道这个过程它有两个关键的输入，既然要按照项目管理计划中的事情去做，那么它的输入一定有项目管理计划，既然计划可能会发生变化对吧，那么批准到了变化，裂变获得了批准。

那么批准的变化我们专业的说法叫批准的变更请求，我们要拿过来做，那么这两个输入是必须要有的啊，那么这个过程怎么去执行，我们可以借助一些工具，我们在一开始说到了借助拼命工具对吧。

那么这个工具我们叫项目管理信息系统，这个呢稍微了解一下就行了，我们很多不是有这样的系统，那么通过这些工具来帮助我们来执行这这些工作，那么它里面包括跟印度有关的进度计划工具。

这个呢我们可以理解成像project这种工具对吧，授权系统有点类似于oa系统，保证工作正确的时间，正确的顺序来执行的，包括信息收集与发布系统，我们可以认为是邮件系统配置管理系统。

那么做it的可能会知道一些，比如说版本控制等等这种系统，那么这些工具综合起来就是项目管理信息系统，屏蔽式系统来帮助我们提高功能，做效率的，那么包括在执行的过程中，我们要开一些会议。

那么最终这个过程是为了什么好，就是说我们这个过程最终要整合出可交付成果，把可交付成果做出来对吧，所以说这个过程主要的目的就是我们要把独特的并可核实的，可交付成果把它给做出来，就这么个事情。

然后要注意的是，可交付成果也包括项目管理计划的组成部分，那些计划包括我们的一些图纸，也是我们的可交付成果，好吧，这一点稍微注意一下，那么在执行过程中，我们还有一些原始的数据我们要收集起来。

那么这一些原始的数据是什么呢，原始的观察值和测量值就是工作绩效数据啊，这些数据我们要收集的，后面我们要进行分析的，那么另但在执行的过程中，如果遇到问题怎么办，好问题我们统一记录在问题日志。

记住在问题是指我们有一个文件专门记录所有的问题的，那么问题日志里面就包括主要的内容，有问题的描述是什么啊，一旦遇到问题，我们会安排这个问题由谁负责，我们希望在什么时候能够得到解决对吧。

那么所有的问题我们都会把它记录到问题日志好吧，那么另外在做的时候，如果你发现啊需要调整，那怎么办好，这个时候我们也有可能会输出变更请求，我们要提交变更的，那么病请求。

所谓的变更实际上就是跟原先的计划不一致的地方对吧，那么变更它包括纠正类的变更啊，措施预防措施，缺陷补救或者更新这四种，那么这四种呢其实很简单，纠正措施是我们发现有一些问题有些偏差，我们事后去做纠正的。

那么预防措施是没有发生偏差之前或者没有发生问题之前，我们事先进行预防的，缺陷补救呢是专门针对质量的啊，比如说我们做的时候发现做的东西有问题，我们需要重做啊，或者叫反攻，包括如果我们的计划直接要调整。

我们要做更新率的变更好吧，那么这个过程输出的变更请求包括这么四种请求呢，在我们下一节课会经过一些流程去获得批准，那么就是我们执行过程的一个整合，它最终是为了输出可交付成果，包括呢这个有问题。

记住在问题日志有变更，提交变更请求，好吧好，那这个过程呢其实内容不多啊，就这么一点，那么刚刚有几个同学说，我怎么感觉听的有点懵，我说一下啊，这个不是其他的问题，我再次帮大家过一遍，今天我们讲的内容。

我们今天讲的是什么，知道吗，一开始我们再看一下啊，今天讲的叫整合管理，要整合整合的意思就是指我们不讲细节，我们只讲需要整合的点啊，那么比如说我举一个例子啊，开始我们做什么。

一开我们把商业文件协议这些信息拿过来整合成什么，整合成的项目章程，这个过程大家听完了之后还是比较明白的啊，运行信息整合成一份项目章程，让这个项目正式启动立项，对吧好，接下来很多人会觉得。

接下来我们就要讲规划，每一个计划怎么做，但批文报告里面他并没有讲每一个计划怎么做，他又讲范围的计划怎么做，进度计划怎么做，成本怎么做，他直接讲了什么呢，他说你先别管这些计划怎么做啊，我告诉你啊。

到最后这些计划都会把它拿在一起装订，并在一起变成什么，变成一份综合的叫项目管理计划，不管你的进度也好，成本也好，范围也好，所有的计划最终都会给我给我干，装，订成一本综合的项目管理计划，然后装订好了之后。

我们马上开了一个qq会议，那没问题了，规划就结束，我们就直接开干，所以在规划这个过程，他讲了什么，他只讲了两个字，就是装订，而且他提醒你将来要装订的东西很多，为了避免遗漏，他介绍了你一个工具，还记得吗。

checklist，那么你说这个过程有什么实际的内容吗，没有他就告诉送你，最终我们要整合成一份综合的项目管理计划对吧，你整合的时候为了避免遗漏，注意用好这个工具check list，然后整合完了之后。

我们就开个会，开个keoff规划了，整合就结束了对吧，然后接下来讲执行的整合，你的整合本来要讲什么，我们怎么去把人物色好，组建好团队，怎么去把设备材料安排好，怎么去把其他的东西安排好对吧，他这些都没讲。

他只讲了一件事，他说当你你人力物力各种条件都具备了之后，我们干什么，最终我们要把项目管理计划里面规定的内容把它给做出来，所以我们最终要做出可交付成果，是我们执行最终的一个目的，整合了所有的人力物力资源。

然后把可交付成果做出来，那么如果在做的时候有问题怎么办，你要把它记录清楚，记录在问题日志做的时候，你觉得这个计划不合理，要调整，那怎么办好，那么你要提出变更请求，要变更这个计划的要提出变更请求，对不对。

所以说大家仔细一看这这这几张图啊，没有讲具体的细节，我在一开始我就说了，有少数同学会觉得这节课讲讲完了之后，感觉都是说了一些很虚的东西，实上确实很虚，因为他没有讲细节，他只讲了什么，他只讲了这些整合叠。

那么在讲义上我画了一张图。

大家可以看一下啊，张图实际上才是我们真正做项目的一个顺序，先启动，然后接下来做各种各样的，比如说先收集需求，有了放，可以在定进度再算成本对吧，然后到质量资源风险好，一直做完了才做制定项目管理计划。

大家注意，你看这张图的位置，今天我们讲的内容，这三个过程在什么地方啊，三层是启动的整合，然直接就跳到了规划的整合，然后直接就跳到了我们执行的整合的第一个过程，指导与管理项目工作，他只讲了这些整合的点。

他没有讲里面具体的其他的细节整合管理在以前叫整体管理，说就是从全局角度告诉你很高的层次，告诉你整个项目启动，我们主要要做什么规划，主要要做什么执行，主要要做什么啊。

这张图来说，我可以这么说啊，我们整本书的49个过程做是为谁服务的，启动最终是为商城服务的，所有的规划过程最终是为了干什么，最终是为了做出这样一份计划，所有他执行最终是为了什么。

是为了能够保证把可交付成果做出来，所以这些东西最终都是为了整合，都是为了整合，大家一定要理解好整合的意思，第一节课它的层次，第四章他的成绩是很高的，他不会讲很多细节的，那么接下来很多人问。

第三个过程它的输入跟输出很快啊，和输入有批准的变更请求，输出又有变更请求，他们有什么关系，好这个问题我说一下啊，正常来说我们的这个执行过程指导与管理项目工作是按照什么来执行，是按照计划来执行。

按照计划来执行，那么在执行的过程中，大家要考虑一个问题，计划一定是对的吗，有可能出现一些跟计划不一致的地方啊，原先我们做的这个计划，我忽然发现做不到，需要调整，有可能吗，有可能的所在。

这个时候我们要干什么，我们要提交一个请求，我们打算变更这个计划，我们就输出了变更请求，那么这个变更是你提出来之后就能改的吗，不是的，我们在下一节课会讲一个过程，叫实施整体变更控制。

那么这个变更请求我们将来会通过一个流程来管理，如果获得了批准之后，就变成了批准的变更请求，那么这个时候那指导与管理项目工作，这个过程就说了下管理计划要做的，那么变更请求获得了批准，也要做的。

所以能不能理解它的输入会出项目管理计划，另外如果项目管理计划需要变更，当变更获得了批准，我们也要做，有这两个，那么有了这两个输入，在做的时候有没有可能又出现新的变更呢，有可能的对吧。

那么这就导致了图层输入有批准的变更请求输出，可能会输出另外一个其他的变更请求，他输入有批准的变更输出，有其他的变更，所以说就会导致输入跟输出出现这样一个结果好吧，先不要问我们下一节课会讲，控制这个过程。

那么今天我们主要就讲了这三个过程，大家把这三个过程的内容一个一个的理解清楚就可以了啊，指导与管理项目工作就是具体的执行，把可交付成果做出来好吧，啊我再说一遍。

刚刚有人说的这个变更请求是不是有可能也不存在啊，有可能的，他如果没有变更吗，那么就不会输出变更请求好，我再说一点啊，包括黄泉风，注意听一下，我接下来说的话，再问一个问题，为什么要这么讲。

不按照启动规划执行监控收尾的顺序去讲而定，要首先先讲整合的东西对吧，那么这些东西都是一些很高层级的对吧，相之间可能都没有一些很紧密的联系的，你做完项目章程之后，并不是直接做制定项目管理计划。

制定项目管理计划是在规划的末尾才做的对吧，那么你为什么不按照制定项目章程，然后就讲其他的细节，然后再讲制定项目管理计划呢，为什么呢，好注意，有两个原因，第一个原因p。

希望在一开始让大家对整本知识体系的一个主要的东西有一个了解，从整整体上来说，我们启动要做什么规划，主要做什么执行，主要做什么监控，主要做什么，收尾主要做什么，对吧，先讲了一个成绩很高的。

可以认为是一个大纲，另外一开始就解释了这本书的顺序是很怪呢，为什么他后面直接讲了范围，道理讲其实并不是一下子把这些都做掉的，比如说确认范围是很后面才做的呀，为什么一下子一口气把进度全部都讲掉了。

那么其实在做进度的过程中，有很多跟成本是有关系的呀，那么后面又把成本一口气讲掉了，好大问一下这本书的顺序，它不是按照做项目的先后顺序去讲的，它是按按照知识领域的顺序去讲的。

一开始就解释了他为什么要这么做，因为我们有的人在公司专门管需求，那么他只要重点的去看这一块就行了，对他的工作没有什么帮助的，我们有的人专门管进度，那么就看这一块就行了，我们有的人专门管风险。

你们就看这一块就行了，所以pmbok的顺序是按照知识领域它来分的，先讲什么知识领域，后讲什么知识领域，而不是我们实际做项目的顺序说啊，我们要先做项目章程，然后接下来先做什么计划，再做什么计划。

最后再整合成什么计划，它不是到这个上去，那么也就是说大家后面在学的时候应该怎么去学好，现在的困难在什么地方啊，每一期学员都有同样的问题，你们现在的困难在于我怎么感觉这几个过程没什么联系啊。

俗你讲的东西我怎么串不起来呀，不要想着把这几个过程串起来，因为他们本身之间并不是有严格的说先做什么后做什么，明白吗，他们本身的顺序就是很跳跃的，你跳跃的东西怎么去串呢，那么你应该怎么做呢。

我们今天讲了三个过程，把这三个过程掌握好，后面再讲几个过程，把这几个过程掌握好，然后再讲其他过程，把其他过程掌握好，每一个过程，当你都掌握好了之后。

我们在最后才会把这49个过程，按照这样的顺序，帮大家从头到尾把它给过一遍明白，所以说在学习的时候，我们抓住单个的过程，过程跟过程之间有联系，我们学到什么地方能串的，我会帮大家去串的，现在不要想着串学习。

不要急于求成，他不是说今天一讲完啊，我全部都懂了，今天只讲讲了49个过程里面的三个而已，你把这三个搞懂了就行了，好吧好，那么今天的课程我们就到这里为止，接下来在刚刚讲的过程当中，三个过程而言。

有什么不明白的，留下来答疑，嗯，那这三个过程啊，有什么不明白的，留下来打一，理解整合啊。

说我们在讲义上工作，授权系统里面有一个词叫镀金，这个词怎么去理解这个呢，我们在讲第五章的时候会详细的去讲，简单的来，还说什么叫镀金呢，就是客户没让你做的，你莫名其妙帮他做了，想讨好他的这个叫镀金。

你说40几个过程都是项目经理在做吗，应该怎么说，49个过程都是项目经理带着团队去做的啊，炮他一个人是做不了的，温博问什么叫基准，怎么去理解基准，我这个例子啊，不去工地呢。

我就看到工地上有一个工人在捡钢筋，钢筋它是怎么解的呢，啊有很多的钢筋，保证每一段钢筋都是1米5，怎么减的，他首先用尺子量了1米5的钢筋，先剪了一段啊，后面要解了之后是怎么解到这一段为基准。

根很长的钢筋拿过来，我拿这一段拿过来，在这里框框切一刀，然后再把这段钢筋往这儿一放，再宽汤切一刀啊，这是什么，这个就是基准，基准呢基准就是一个比较的依据，一个参照，那么为什么说我们的计划最终要基准化呢。

因为计划我们需要得到大家的一致认可，那么那我们就以计划为参照，通过跟计划的比较，我们就能够明白我们的项目是快了还是慢了，那么所为的快与慢节约和超支是跟什么比较。

你当然要根据我们事先定好的计划去比较啊对吧，所以说基准是什么意思，其实就是一个比较的依据，就是说这个什么叫工作绩效数据啊，工作绩效数据就是我们在做项目的时候，其原始的观察值和测量值，比如说我举一个例子。

做一个项目，这个项目呢分五天，比如说很简单，每天要搬100块砖头，计划吧，每天搬100块砖头，最终我要搬500块砖头啊，项目好，在我们实际执行的时候好，我会得到一些什么原始的工作，气象数据呢，我会。

计划来说，在第二天下班，我要搬200块砖头，实际上到第二天下班的时候，我发现整个团队一共只搬了180块砖头啊，是原始的观察值或者测量值能够直接得到的，那么这个就是工作绩效数据好，那么很多人可能会问。

那么我这些数据要了有什么用，因为将来我们要对这些数据进行分析，通过对这个数据进行分析，你能够发现这个项目有什么问题，要搬200块砖头啊，实际上我们的工作只搬了180块砖头，这意味着什么，好一分。

我们就会发现这个项目到目前为止进度慢了，路慢了，我们要办，要要干什么，我们就要想办法要调整这个进度，比如说我们可能您要考虑赶工，要加班，要么你加人对吧，总之要想办法恢复这个进度，明白吗。

所以说在我们执行的时候，为什么要收集这些数据呢，收集这这些数据最终是为了分析项目的绩效，切原始的观察值和测量值，就是我们的工作绩效数据，意思吧，而我们刚刚说的这个是什么东西啊，我们的计划是一个基准。

而我们实际做的是什么东西，是记得工作，那么实际的工作跟计划去比较，就会发现什么快乐慢了呀，他问了一个问题，他说基准包括几个，记住我们在后面会讲啊，方所谓的基准呢有三个基准范围方面的基准，进度方面的基础。

还有成本方面的基准对吧，那么明确那叫基准的。

就这三个范围，基准进度基准成本基准，那么实际上呢其实整个项目管理计划我们虽然不叫它基准。

但是我们也会把它基准化。

这种话呢我们刚刚说过，其实我们要获得主要相关方的一致批准，现在整个项目管理计划也需要得到一致的批准和认可，也就是说这些东西都是我们的依据，是不能随便改的，如果你要改，可不可以改好，刚刚有人。

难道基准就一定是对的吗，有没有可能你当时由于一些信息不明朗，导致你的基准是不正确的，好一旦发现基准有问题，或者项目管理计划有问题，能不能改，能改对吧，但是我们反复说，一定要经过某一个流程的控制。

他一定要经过某一个流程的审批，才能允许你改，这个很好理，因为大家都一致认可了，你怎么能随便改呢，你要改一定要经过一个严格的流程审批的，嗯，先不要着急，知道有这么个东西，我们第五章才会讲到范围基准。

交付成果作为输出的，就只有这个过程，直到与管理项目工作执行过程能输出了，可交付成果啊，其实可交付成果的种类有很多，包括这个我们的这个所谓的产品啊，中间的产品，包括这个党一些图纸，这些都叫可交互层管。

单一点就是将来你要交付给客户的都是可交付成果，地方说这个改这个严格的流程是怎么定义的，这个我们下一节课会讲啊，下一节课会讲七变更，他要经过什么流程好，王唱飞问了一个问题。

他说这个上级管理计划在这一次讲的时候讲了没有啊，感觉怎么都没讲啊，好跟大家说一下项目章程的输入，我们只强调了商业论证，而上文件里面确实包括两个，一个是商业论证，一个是效益管理计划。

那么为什么不讲效益管理计划计划，我们在上个星期大致提到了一下对吧，就是说这个项目我们将来要怎么样去衡量这个效益，那么为什么在这边不再强调呢，有两个问题，有两个原因，他在考试中的比重很少。

音效益管理计划在很多项目上跟项目经理没有什么关系，为什么这么说，我问一个问题，效益是在什么时候产生的啊，效益在项目结束的时候有没有效益，能干一个电影院，电影院的效益在什么时候产生，比如说能盖一个核电站。

核电站的效益在什么时候产生，开发一个网站，网站的效益在什么时候产生，大家会发有很多项目在项目结束的时候，他并没有效益，是在什么时候产生的，是在后面的运营的过程中才会有的对吧，你你说电影院。

电影院这个效益什么时候产生，电影院盖完了之后，他并没有效益啊，他在后续使用的时候运营的时候，它才会产生效益啊，对吧，和盖完了有效益吗，没有效益在后面运营的时候才会有效益啊。

所以说为什么我们并不强调效益管理计划，因为有大量的项目，其实在项目结束的时候，它并没有效益对吧，你要看将来什么时候实现效益怎么样，怎么样去衡量效应，那个时候项目早就已经结束了对吧。

所以说相对来说商业论证比较重要一些，而且在考试中出现的比较多，那么效益管理计划，大家知道有这么个东西是个什么概念就可以了，我再次说一下啊，我他没有说这个过程是在收尾做，我刚刚说的是项目管理计划。

这个过程你看一下它的位置，这个过程啊描述它的位置，我们一般从两个维度，它属于整合知识领域对吧，横着的位置，那么纵向上来说，它属于规划过程足，那么我刚说的这个过程，我没有说他在收尾的时候做啊。

我只是说它在规划的尾巴上，注意只规划这个这一组过程的尾巴，他做的事情是什么，是把其他过程输出的东西一起拿过来装订对吧，所以它在规划里面，它是规划的最后一件事儿，一旦他做完了，开了qq会议。

那么接下来就到了执行，是吧，规划的尾巴上，而不是在收尾的时候做，这个要搞清楚了，问题没有嗯，问了一个问题，执行的整合都是有形的，可交付成果吗，不一定的，也无形的，可笑无成果。

他投入的人力物力最终都带来一个什么可教物存活，举办了一场婚礼，你说可笑不存活是什么对吧，这个我们就说了，可交错，我就是这种婚姻关系，它也是无形的，一般来说这就是可教授，我是一种提供一种服务的。

它大多数是无形的，包括国内的，比如说我们学习pmp这个可交付成果，他也是无形的，不太明白明白这个无印彪问的这个意思啊，实际上经常会出现某一个组成部分尚未确定，但是必须要启动执行。

其实说的就是项目管理计划的渐进明细嘛对吧，这确实不会有那么细的，没那么细的，我们的成本也是分阶段投入的，所以在一开始不一定能够了解具体的成本投入，启动会在规划的节点，这句话是什么意思啊，我没有看明白。

想问这个执行是在制定项目管理计划，做完了就执行对吧，是想问规划在什么时候开始吗，还是什么意思啊，在什么时候开始，其实很简单，规划在什么时候开始，这个问题其实就等同于启动，在什么时候结束啊。

接下来你告诉我哪，完成意味着启动结束，回答吧，既出现了就意味着我们这个项目已经启动完了，kick off，kick off是规划的事情啊，跟启动没有关系，对了，项目章程获得了批准，获得了批准。

看这句话就意味着项目的正式启动，其实后面再加两个字，就是就意味项目正式启动完毕，获得了批准好的项目经理，项目也立项结束了好，接下来项目经理开始负责规划，嗯嗯启动到规划其实是哪一个节点。

项目章程获得了批准，获得了发布，然后划和执行是哪一个节点是可靠，会议开完好吧，那么刚刚有同学问到，那么启动会以什么时候开，我再一次说一下，现在第六版已经没有启动会议这个说法了啊，因为启动会议是有歧义的。

在老版本里面启动会议，它对应的两个会议啊，章程的时候，项目章程发布和批准的时候开一个会，这个会议呢在我们讲义上也有，大家可以看一下，这边已经灰色背景覆盖掉了对吧，叫initiative meeting。

那么以前呢k告诉媒体也叫启动会议，所以就出现了两个启动会议，给大家带来了困扰，那么现在第六版改版之后没有启动会议这个说法了，这个会议呢也不强调了，他只讲k靠谱会议，这个叫开工会议对吧。

那么如果说大家做题的时候遇到启动会议，那么一般我们把它认为就是说的k卡服命题规划最后一件事，考试的时候不太会出现这种情况啊，考试的时候呢，这个它有中英文对照的，你直接看英文就可以了，询问了一个问题。

我们来看一下啊，他说，管理计划，我们管理计划的子计划啊，别的你就要理解我们今天讲的项目管理计划这个过程，制定项目管理计划是怎么制定的，我们项目中有很多的子计划。

导致此计划装订在一起就变来一份综合的项目管理计划，如果项目管理计划是一本书，那么其中的某个子计划就是其中的一个章节啊，对吧，其实我们后面第五章开始会讲很很多的子计划，比如说范围基准范围管理计划。

进度管理计划，成本管理计划等等，那么最终他们把这些子计划装订在一起，变成了中综合的一本，这一本我们叫项目管理计划，因为我们今天讲的制定项目管理计划，我们一个词啊，还记得吗，就叫装订了这个过程做什么事情。

就是将来有了这些子计划之后，把它装订起来，就做了一个绑定的事情对吧，那么工具我们也只讲了一个，的东西太多，为了避免遗漏，所以我们要干什么，要用checklist来提醒我们要装订，哪些不要漏掉。

所以我说这个过程其实很简单，他只讲了专利，只讲了一个过一个工作就是整合工作，所以整合它其实很虚的，合并起来就叫整合，问说怎么样去理解项目管理计划要足够强大，观点大家认同吗，做项目的时候。

如果你的计划你感觉排下来刚刚好一件好事儿，为什么，因为在我们做项目的时候，你在排进度，排成本的时候，你发现诶进度刚刚好，一天不差，一天不少，我排的计划跟客户的要求正好符合的，成本算下来正好一分不多。

一分不少，这玩那不是一件好事，为什么，一旦有风吹草动，你这个计划就会无效啊，为什么说计划要足够强大，说得直白一点，就是你要经得起折腾啊，因为实际来说，计划是很难一成不变的，它总会有一些变化的。

那么一旦出现这些变化，或者说出现一些风险，你怎么样让你的计划能够应对这些问题呢，所以说我们要求项目管理计划要特别的强大，唉你不能说唉我拍下来刚刚好，往往我们会有一些储备在里面的。

而这个储备呢就是大家现在说的叫buffer，叫冗余对吧，后面我们会讲到相应的应急储备，包括管理储备，你说的是指哪里没有讲到，那中文叫核对单啊，说什么叫项目章程对吧，以前做的一些东西叫不叫项目章程。

我给大家看一个例子啊，上课的内容结合实际去理解一下，这衣服就是我以前公司的项目章程，那么我们以前的项目章程立项是在我们的pp 4系统里面立项的，那么我把系统里的东西呢，把这份文档导出来了。

大家可以参考一下，像书或者叫项目章程里面会写什么内容呢，他会写我这个项目名称，客户的名在什么地点实施，如果已经清他的合同，合同编号，合同名称，合同金额，对吧好，接下来你看它包括哪些东西啊，有没有有的。

但是他说得很粗，什么时候开始，预计什么时候结束，有哪些最关键的节点，那么这些关键的节点我们有一个说法叫里程碑，这就是项目章程里面所谓的总体里程碑，这是一个里程碑的进度计划，他只写了几个关键的节点。

特别他定了一些付款的比例，我们的成本一般我们做it项目都是说到人力成本对吧，唉什么时候投入多少成本，那么项目经理是谁，他的主要职责有哪些，然后项目主要有哪些可交付成果。

那么项目组主要的联系人其实就是我们主要的相关方有哪几个人对吧，那么这个项目主要的风险有哪几个方面的风险啊，后续在管理的时候重点要关注什么好，这个项目是谁来发起的，发起人签字，那么这就是一份项目章程。

你会发现他有详细的东西吗，他没有，他就是上课说的，他只有一些高层级的信息，很宏观的，很概括的，所以说项目章程里面有没有这些进度啊，成本的范围啊，有但是说得非常的概括，细的立项的时候也没有必要。

也不可能那么细，还是有的在盯盘里面都有的，大家可以到d盘里面去看一下，啊在我们星期六讲实战的时候，我都会一个一个给大家讲的明白吧，嗯都学了什么，我们实际做的时候可能会遇到什么文档。

我都会打开给大家看一看的，在d盘里面也会有好几套模板，大家可以去下载看一下，他说我们项目管理里面所谓的绩效有哪些绩效，其实所所谓的绩效的主要有三个绩效，一个就是范围的绩效，你多做了还是少做了。

第二个就是进度的绩效，快了还是慢了，第三个就是成本的绩效，那么特别是进度和成本，我们在后面讲第六章和第七章的时候，会有成本绩效指数，进度绩效指数对吧，进度绩效指数，spi，成本绩效指数cpi。

这个呢后面我们都会深入去讲，之后呢我们只是站在一个很高的层面啊，说到了我们这个项目重点，其实最终是要做好什么东西的整合启动，做什么整合规划，做什么整合啊，书呢要看每个公司的具体的做法。

像我以前的公司是在系统上面立项，然后呢只能直接在系统上去p的对吧，那么如果有必要向国家的一些示范项目或者一些重点项目，我们会开很多的会议的，所以不项目有不同的做法，那不管怎么说。

他最终一定要发起人最终来发布和批准，给我说一下，我们只讲第一部分，第二部分你仔细看一下，跟第一部分是一致的，没有多出来什么东西好吧，其实大家最省事的一个学习方法是什么呢，课讲的内容搞清楚。

把上课的东西抓住了就够了，上课没有讲的，就意味着他跟在项目管理当中不是很重要，而且考试也没有什么关系好吧，那些东西呢可有可无，如果说有一些要补充的，我会在实战的时候去补充。

实际项目中应该注意什么地方好吧，问的这个问题啊，我说一下啊，你问的这个问题呢不准确，我们应该这么说啊，我们看制定项目章程这个过程，制定项目章程最终是不是输出了项目章程啊。

啊这个项目管理计划的时候输入我们是不是可以参考项目章程啊，那么从这个各方面来说，我们可以这么说，制定下项目章程这个过程的输出在项目管理计划的时候作为的输入，之前说的一个过程的输出。

可以是另外一个过程的输入啊，表达这个意思啊，制定项目章程，这个过程，为什么他当然就输出了项目章程啊，规划的时候，由于项目章程里面有一些总体的宏观的一些东西，我们可以参考。

那么这个输出又作为为了制定项目管理计划的输入对吧，那其他问题今天我们就先到这里好吧，一开始接触这个每一个过程的学习啊，大家不要着急，所以呢我们一周呢也只就讲一张，像今天我们就讲了三个过程，制定项目章程。

制定项目管理计划，还要指导与管理项目工作，大家把这三个过程搞清楚就可以了好吧，那么下一节课我们会讲剩下的过程，然后再回顾一下整个第四章，它为什么叫整合管理好，那么今天我们就先到这里，如果有其他问题。

大家在群里面呢相互沟通，然后如果实在搞不清楚，直接艾特我好吧。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P5：第四章-项目整合管理（下） - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

借一盏午夜街头昏黄灯光照亮那坎坷路上人影一双，借一寸三九天里日里暖阳，用着茫茫人间刺骨凉，借一泓古老河水，九曲回肠，带着那摇晃烛火漂往远，借一段往日旋律婉转悠扬，把这不能说的轻轻唱，被这风吹散的人说。

他爱得不深，被这雨淋湿的人说，他不会冷，无边夜色到底还要蒙住多少人，他写进眼里，他不敢承认，走过，接一波一血，黄昏都有斜阳，为这漫漫余生添一道光，借一句刻骨铭心，安日方长，若不得不天各一方。

被这风吹散的人说他爱得不深，被这雨淋湿的人说他不会没冷，无边夜色到底还要共出多少人，那些经验里他不敢承认，可是啊，总有那风吹不散的认真，总有大下雨也不能抹去的泪痕，有一天太阳会升起，在某个清晨。

一道彩虹，两，借一方乐土让他容身，借他平凡一生，海上的晚霞像年少的岸花铺在天空等海鸥线座塔，遥远的帆，任风浪太大，为梦再痛也不会害怕，远走的风沙区，谁的天涯终点，可曾在哪里见过她，时间的手抚过了脸颊。

他们谁都沉默不说话，我希望许过的愿望一路生花，故从那时的梦抵挡过风沙，指尖的樱花如视线，谁的笑话，疯狂的热爱，夹带着文雅，我希望许过的愿望一路生望向那雨中的人，藏在屋檐下，岁月在冲刷，美丽沧桑的喧哗。

安静的夜晚，你在想什么，云浮不下去，谁的天涯，春天可曾在哪里见过她，时间的手抚过了脸颊，他们谁都沉默不说话，我希望许过的愿望一路生花，不从那时的梦抵挡过风沙，指尖的樱花如视线，谁的笑话。

疯狂的热爱夹带着文雅，我希望许过的愿望一路生花，将大雨中的人藏在屋檐下，岁月在重刷，逆流沧桑的喧哗，安静的夜晚你才想起吗，我希望许过的愿望，一路生花，护送大师的梦，抵挡过风沙，指尖的樱花。

如是写谁的笑话，疯狂的热爱夹带着文雅，我希望许过的愿望一路生花，将那雨中的人藏在屋檐下，岁月在重刷，逆流沧桑的喧哗，安静的夜晚，你在想谁吗，安静的夜晚你在想谁，你说你想在海边买一所房子。

和你可爱的松狮一起住在哪里，你会当一个心情杂货铺的老板娘，随着心情卖着自己喜欢的东西，穿过越来越压抑，你变得越来越不像自己一个人，站在悲催的风里，玫瑰你在哪里，你说你爱过的人都已经离去，不要欺骗自己。

你只是隐藏比较深而已，玫瑰你在哪里，你总是喜欢付出的东西，请你不要哭泣，我们都只剩下一堆用青春愿去生的回忆，不，啊，你说你最近爱上了旅行，我知道你只是想逃避，宝贝现实和过去逃避一个最不真实的你。

一个人的路上只是在找寻，玫瑰你在哪里，你说你爱过的人都已经离去，不要欺骗自己，你只是隐藏比较深的日语，玫瑰你在哪里，你总是喜欢抓不住的东西，请你不要哭泣，我们都只剩下一堆用青春延续生的回忆。

玫瑰你在哪里，你说你爱过的人都已经离去，不要欺骗自己，你只是隐藏比较深的原因，玫瑰你在哪里，你总是喜欢抓不住的东西，请你不要哭泣，我们都只剩下一堆用青春编织成的回忆，用青春编织成的，回，嗯。

想放在手心就能够发光美丽，想放在脑海就能够翻云覆雨，从我想要收起，爱你到恨你，爱让每个人都有秘密，好像是每个人都拖着旧行李，好像是每个人都住在电话里，有人不常联系，有人似有此地应声不响。

我便记不起什么才是真理，我失恋快失忆，他们说爱过就可以伤和别离，说什么不会忘记说承诺，抱着练习听天遇见他却牵着新的伴侣，要讲什么道理，不想恋快，谁说过想在同流爱情用的道理，谁才是最后唯一，指尖才是传奇。

永恒的爱，藏在了许的白发里，说爱你，好像是每个人都拖着旧行李，好像是每个人都住在电话里，有人不常联系，有人似有似地，凌晨不少，我便记不起为什么在时间里我失恋快失忆，他们说爱过就可以操作别离。

说什么不会忘记说什么，保持一切，听天遇见他却牵扯情的伴侣要讲什么道理，我失恋快失忆，说过像才懂留爱己用的道理，谁才是最后唯一实现，才是传奇，永恒的爱藏在老去的白发里，说爱你。

别让虚无糖衣炮弹甜言蜜语散发自己，哄骗自己，也流着苦涩的眼泪，就在回忆折磨自己，学会忘记为什么才是真理，不是很亏之一，他们说爱过就可以伤和别离，说什么不会忘记说什么，保持联系。

因铁律圈套却牵着新的伴侣要讲什么道理，不失恋和失忆，说过像才同流，爱激动的道理，谁才是最后唯一，指尖才是传奇，永恒的爱，藏在老去的白发里，说爱你，好大家晚上好啊，我们开始上课。

那么这一周呢我们主要讲的是第四章项目整合管理对吧，那么上一节课呢我们已经讲了其中的三个整合的过程啊，包括这个启动的整合，制定项目章程，以及我们规划的整合，制定了一份综合的项目管理计划。

然后我们还讲了其中的一个执行整合指导与管理项目工作，它主要是为了做可交付成果的，那么今天还有几个直播过程，我们一起把它剪掉好吧，首先我们先看这个第四个过程，管理项目知识，那么这个过程他是在干什么。

他说什么叫管理项目知识呢，就是指我们要使用现有的知识，然后呢生成新的知识，那么这样做可以实现项目的目标，并且呢帮助组织来学习，那么做这个过程最主要的目的是什么呢，大家一定要注意。

我们平时在公司我们强调要做好一些，比如说记住经验教训啊，啊做好一些知识的管理啊，它主要的目的实际上是用于支持组织的运营和未来的项目和阶段，也就是说我们做这些事情都是为未来的项目或阶段来带来帮助的。

所以这些东西最终会纳入到什么地方，会纳入到组织过程资产对吧，那么为什么要做好知识的管理，或者说知识的整合，因为我们在第四章一开始的时候说过，我们现在人员的流动还是比较频繁的，那么人员流动频繁会造成什么。

如果你对知识管理的不好，会造成知识的流失，比如说我们经常看到有很多的项目啊，项目经理一旦离职了，或者说项目团队里面的一些人离职了之后，什么事情都不知道了，没有任何的记录对吧。

那么这将会对我们的项目后续的运营或者说运维带来很大的困难，所以说我们一定要做好相应的知识管理，那么在这个过程一开始呢，他首先介绍了两种知识，第一种叫显性知识，那么什么叫显性知识呢。

显性知识顾名思义就是指我们可以把它给写出来的啊，比如说用图片，用文字把它给记录下来的，那么这种知识的特点是什么，比如说大家拿到了这本pb，每个人都拿到了那本很厚的教材。

能够用图片文字把它写出来的知识都是显性知识，它的特点是分享，很容易想要学去买就行了吗对吧，但问题是由于缺乏情境可以做不同的解读，就是每一个人来看了之后，可能有自己的一些想法，他不一定理解正确。

那么这种知识是没有办法保证正确的理解或者应用的，所以这种知识他虽然传递或者说分享很简单对吧，但是不能够保证一定能够正确的理解，那么还有一种呢叫隐性知识，那么什么叫隐性知识呢。

这个呢稍微呢比显性知识呢啊听说的少一些对吧，那么隐性知识就是指比如说一些经验啊，或者说诀窍啊，这种很难把它给拿出来，说把它给写出来的对吧，很难把它写出来，那么这种知识我们平常要靠什么来分享。

我们要靠人际的互动或者说交流来分享，那么比如说举一个很典型的例子啊，我们有很多同学考了驾照，那么我们在考驾照之前，我们一定要学车对吧，找一个这个驾校去学车，那教练在教你开车的时候，教练是怎么教的。

有没有哪一个教练说哎，我把开车的这种方法把它全部都写下来，然后你就回去看书，看完书之后，你直接去考试就能够通过了，那么也许科目一是这样的，但是你后面的科目二，特别是科目三，我们在外面马路上开的时候。

教练怎么教，他不会写一份文档给你的，一般要通过什么，要通过人际交流和互动来分享这种知识，那么我们科目三是怎么学的，你在开车，教练在旁边跟你干什么，进行友好的交流对吧，唉时不时的问候你一下。

那么你也就学会了开车，所以这种是典型的隐性知识，那么我们在做知识管理的时候，一定要重视显性的和隐性的，我们都要很好的管理对吧，那么要做好知识管理，我们要关注什么呢，好大家一定要注意啊，这句话很重要。

不管在平时的工作当中，还是在考试的时候，我们都要注意这句话，他说知识管理最重要的一个环节就是我们一定要营造信任的氛围，然后激励人们分享自己的知识和关注他人的知识对吧，那么这是一个非常重要的环节。

我们一定要营造这种氛围，而且呢一定要激励别人去分享，那么问一下大家，大家平时在公司有没有类似的形式来分享相应的知识有吗，我们平时在工作的时候，有没有什么活动能够来促进我们分享这些知识。

好我们一般用什么方法，好有人说我们可以做一些培训对吧，哎我们可以看一些研讨会，我们开一些交流会对吧，这些其实都是分享知识的一种方法，好包括冯婷说了，诶我们可以开回顾会对吧，哎这些都可以。

那么接下来第二个问题问一下，你们觉得这种东西重要吗，重不重要，其实有很多人你会发现他很抗拒参加这种分享交流会的，他觉得好像没什么意义对吧，包括呢这个有一些人呢他也不太会愿意去分享这些知识。

那么实际上大家一定要注意啊，这个活动是非常重要的，我以前在公司里面啊，很多项目经理每个月都会开这样的会议，那么开建的会议的目的是什么，就每一个项目经理都要说一说他目前手头上的这个项目有什么地方。

你觉得是做的比较好的，或者说目前有什么地方是有问题的，是什么原因导致了这个问题对吧，那么接下来第一大家要避免这个问题，第二个要想一个比较好的方案，一起来克服这个问题，或者是解决这个问题。

那么这些为什么重要，因为我们每个人能带的项目是有限的，有一些问题我们没有遇到过，但是你难难难很难以保证说今后会不会遇到，那么你多听一听，其实对自己是有好处的，实际上我后面从这一周开始。

我们周六我会讲一些实战的一些经验，这些经验并不是都是由我一个人遇到的，也是由我们以前很多项目经理在分享交流的时候，大家一起记录下来的，所以这个是很重要的，那么当然有人说哎呀，现在有一句话叫教会了徒弟。

饿死了师傅对吧，千万不要有这种想法，有这种想法的格局呢是很小的，我这个之前在给其他班级的同学讲课的时候，我就说到了一点，我们这个年代的同学，其实我们跟我们的上一代人已经有了很大的区别。

因为我们的上一代人在一个企业或者在一个工厂，但是我们不是的，我们可能干个23年就走了，一帆同学问你一个问题啊，你觉得，有一天我们从公司离职的时候。

我们用什么来判断你在公司的这几年究竟是值得的还是不值得的，啊比如说我公司干了这么多年啊，接下来我由于各种原因我要离职了，那么用什么来判断这么多年你究竟待的是值得的还是不值得的，用什么来判断。

好刘胜男说看有没有找到好的下家对吧，那么我进一步再问一下，能不能找到好的下家，主要取决于什么，其实主要取决于你在这家公司学到了多少对吧，哎一帆同学说的很对，学到多少东西对吧，比如说你进一家企业。

当初进来的时候拿11000个月，唉你走了之后到了下家，或者说有人需要你31000个月，这个就是值得的，而1万~3万靠什么，就靠你这个公司里面积累的一些经验啊，提升了一些能力啊对吧。

所以这个呢我觉得大家一定要促进去分享，所以这个过程我个人觉得还是比较重要的，那么从考试的角度来说，大家一定要注意这句话好吧，那么接下来我们怎么去管理项目知识呢，这个过程首先说一下输入，大家稍微看一看。

输入有经验教训登记册，这个我们可以参考其他的输入呢，我稍微先放一放，因为我们后面会一个一个讲，这个呢也不是很重要好吧，那么比较重要的是我们怎么去做我们的知识的管理，那么它涉及到两个工具。

第一个工具就叫知识管理，好我们看一下什么叫知识管理以及怎么去做好吧，他说知识管理呢就是用工具和技术将员工联系起来，也就是说他强调把人联系起来，那么干什么，我们要整合不同人的知识，他提到了三个词。

我们要合作生成新知识，分享隐性知识，集成不同人的知识对吧，所以说这个知识管理它偏向于隐性知识的一种整合好，那么接下来我们怎么做好知识管理呢，能不能具体的想一些手段或者方法来做好知识管理。

那么这个呢考试呢不考好吧，那么我可以给大家介绍我平时用到的最多的两种方法，我们要做好人与人之间的知识观，那个知识的整合，除了日常的培训啊，交流会等等，还有两种比较好的方法，一种叫工作跟随。

那么什么叫工作跟随呢，就是说当别人在做的时候，你不会，但是你可以怎么样，你可以跟在后面去看一看，比如说我以前做项目，那么我呢是软件出身的，硬件我是不太清楚的。

那么有的时候我项目上有一些硬件的东西要弄怎么办，我不清楚，那么可能别的项目经理他手上已经用过这套东西了，那么我就到他的项目上去看一看，看一看他是怎么去解决问题的，怎么跟供应商去交流的对吧。

那么工作跟随说白了就是师傅在做徒弟怎么样呢，跟在后面学对吧，这个是最快的，别人在做，你在外面看一看嘛，那么还有一种方法是什么呢，好反过来叫跟随指导，这个也是我平时用的比较多的一种方法。

那么什么叫跟随指导呢，跟上面一个是反过来的，就是让徒弟去做，徒弟在做的时候，师傅怎么样在后面看，在后面盯着，比如说我以前做项目的时候，因为我们公司啊项目经理要带助理的，那么比如说我以前带了两个项目助理。

那么我做项目的时候，有一次我会让他们怎么做呢，项目交给助理去做对吧，包括日常的沟通，包括一些文档的这个撰写，都是由他们来做，那么我也不是说事情交给他们做，我就不管了，他们在跟客户沟通的时候。

我都要跟着的，因为我们在外地呢，我们有自己租的房子对吧，那么回去了之后我就会告诉他今天在会上什么地方什么说法，你说的是不合适的对吧，那么什么原因说的不合适，我们应该怎么说，那么就是别人在做了之后。

那么我们在后面呢去把它给指导指导，那么这种叫跟随指导，那么这两种方法实际上就是知识管理的典型的方法好吧，那么知识管理着重的偏向于人与人之间要联系起来，我们一定要合作生成新知识，分享隐性知识。

然后集成不同人的知识，这是一个很典型的工具，那么除了这个工具以外，还有一种工具，我们叫信息管理，那么信息管理这个工具呢就比较简单，说白了就是让人们把显性的知识把它给记录下来，或者把它进行分享。

它比较偏向于显性知识啊，比如说我们可以把它记到系统里面，记到经验教训知识库里面对吧，那么在记录这些显性知识的时候，我们当然也有一个小细节可以增加一些互动的要素，比如说我们在公司的内网发布一篇文章。

这篇文章可能涉及到某个经验或者某个小技巧，那在文章的末尾我们可以写一句话，以上是我自己的一些体会，如果大家有什么进一步的想法可以跟我去联系啊，比如说我的手机号码是多少多少。

那么用这种方法来促进从显性知识到隐性知识的一个延伸对吧，唉尽量地促进大家的交流和互动，那那么这两个工具是比较典型的两个工具好吧，那么其他的工具呢，比如说积极的倾听啊，引导技术啊，领导力啊，人际交往啊。

这些呢稍微看一看，基本上都能看得懂啊，也不是很重要，有一些东西呢我们后面会逐渐的去跟大家去展开好吧，那么目前学习的时候，大家稍微了解一下就行了，那么这个过程我们把这些知识整合出来之后，放到什么地方。

那么这个过程就输出了一个东西叫经验教训登记册，专门来记录经验教训的，做得好的叫经验，吃过的亏叫教训对吧，经验教训我们都要把它记下来，那么这份文件是在项目早期我们就已经创建好的。

你可以认为在项目很早的时候就有这样一份空白的文档，那么在整个做项目期间，我们要不断的去更新经验教训，然后最终把它纳入到经验教训知识库，作为组织过长的作为组织过程资产的一部分，对吧好。

那么接下来付爽就发现了一个细节，他说这个输出很奇怪啊，刚刚在讲输入的时候，以它为输入，然后接下来又把它作为的输出，这个是什么意思啊，大家能明白他这种写法的意思吗，为什么输入是他休松还是他。

其实这个很简单对了，因为这个在干什么，在不断的更新服务的经验教训登记册里面可能就记录了两条对吧，因为我们要以他为输入，叫利用现有的知识，然后我们通过跟别人的分享互动对吧等等等等一些操作诶。

从两条变成了比如说五条，对吧，所以他输入有经验教训登记册，输出又输出了更加丰富的经验教学登记册，那么这就是这个过程，前面的说法叫使用现有的知识，以它作为输入，然后又生成了新知识。

得到了新的经验教训登记册对吧，就是这样一个过程，所以这个过程呢很简单，就讲到一个整合，叫知识的整合，那么它也是属于执行过程组的好吧，这个也会贯穿整个项目啊，好接下来我们看监控的整合，监控项目工作。

那么这个过程呢它已经属于监控了，那么我们看一下这个过程它在整合什么，他说监控项目工作啊，是跟踪审查和报告整体项目进展，然后呢让相关方来了解项目的当前状态和未来状态的。

那那么这个过程主要是为了输出工作绩效报告的，那么说到这里问大家一个问题，大家还记得我们之前的课程里面讲，你要想得到一份工作绩效报告，那么你需要把什么东西整合在一起，形成一份报告，还记得吗。

我们去健身房的那个例子对吧，什么东西最终整合在一起变成了报告，好我们是这么说的，最基础的是工作绩效数据对吧，那么数据进行整合分析，变成了工作绩效信息，然后再把信息放在一起汇编或者叫整合，得到了一份报告。

那么他说这个过程的作用就是要做出这份工作绩效报告，那么需要作出报告，大家能看得出来它的输入是什么吗，你既然想通过这个过程得到一份报告，那么他的收入必然要有什么工作绩效信息啊对吧。

所以这个过程我们要做一份报告，它就有一个很核心的输入，叫工作绩效信息，那么输入就很显而易见了对吧，那么说到这里呢，很多人又会提一个疑问，他说那么我知道信息最终汇编成报告，但关键是少了一步啊。

在什么地方数据变信息没有说呀，是不是这个道理对吧，那么你只是说这边要把信息整合成一份报告，那么什么时候把数据变成信息的呢，接下来我带大家看一下这张图啊。

首先监控项目工作这个过程它是49个过程里面的一个对吧，那么接下来这个过程是把信息报告的，那么什么地方把数据变信息呢，好我们单看监控过程组这一组啊，我们之前讲过一个东西叫项目管理计划，计划有了。

然后我们在指导与管理项目工作，按照计划去执行的时候，当大家还记得一边执行，我们可以一边收集到什么原始的观察值和测量值，所以在执行的时候，我们会得到了实际的什么东西，实际的工作绩效数据对吧。

那么接下来大家想一个问题，我们在做的时候，执行的时候，我们收集到数据，我们把数据和计划去做一个比较，你会得到什么，比如说我们一个一个来看啊，我们把范围的计划跟我们实际做了，做出来的东西去比较。

我们就会得到一个结论，我们的这个目前的工作是少做了还是多做了对吧，那么范围的工作绩效信息就有了吧，再看如果我们把目前的进度跟计划去比较啊，一比较我们就会发现进度我们是提前了还是落后了啊。

那么一比较就得到进度的工作绩效信息吧，如果我们再把成本跟我们的计划去比较，就会发现我们当前的成本是节约了还是超了，那么就会得到成本的工作绩效信息吧，所以在我们后面第五章将控制范围的时候啊。

我们会比较得到范围的信息，将控制进度的时候，把计划跟实际去比较，得到进度的信息，想控制成本的时候会得到成本的信息啊，当然讲质量，讲资源，讲监督，讲风险，讲采购。

讲相关方都会通过比较得到各自的工作绩效信息对吧，那么接下来问大家一个问题，我们将来给别人汇报的时候，这么多工作绩效信息我们怎么去汇报啊，我们汇报哪一个，哎我们可以去比较一下，发现我多做了还是少做了。

进度是快了还是慢了，包括这个质量怎么样，资源怎么样，风险怎么样好，接下来怎么去汇报，单，单汇报哪一个是不对的，我们要把这些信息干什么，把信息都整合起来，形成什么，形成一份工作绩效报告对吧。

所以说报告是哪来的，是信息整合得到的，那么刚刚的讲解大家也应该明白信息是哪来的，信息是我们后面在各个知识领域的控制的过程，比如说控制范围，我们会得到范围的信息对吧，控制进度会得到进度的信息。

在第七章讲成本，第八章讲质量，第九章讲资源，第十章讲沟通，11章风险，12章采购三相关方都会得到各自的信息，然后都在这个过程做了一个工作，什么工作就是两个字整合啊。

把这些所有的杂七杂八的信息整合形成了一份报告，然后拿这份报告去跟别人去汇报，那么这就是这个过程的一个主要的思想，所以大家应该明白这个过程为什么把它放到第四章，属于整合知识领域，他在做什么的整合。

他在做信息的整合，把信息整合成了报告对吧，那么这个过程它的输入当然最主要的就是工作绩效信息啊，另外还有两个输入呢，大家可以先了解一下，我们在后面讲政治的时候会讲到关于我，我们除了对当前的信息的整合以外。

还会对将来做预测，我们可以对进度和成本做一些预测，这个呢稍微了解一下就行了，那么比较重要的输入，就这一个工作绩效信息啊，拿来整合，那么这个过程呢它的工具呢还有一个特点，他把所有的分析技术啊。

基本上都讲到了对吧，那么我们要形成一份报告，肯定要涉及到一些分析的工作，那么那这里面就涉及到我们怎么去分析信息来整合成一份报告，那那这些工具我带大家一个一个去看一下。

当大家尽量的去通过它的字面意思去了解，好吧好，那第一个工具叫政治分析，这个呢我们先放一放，我们第七章会详细的去讲政治的这一块，然后接下来偏差分析好，大家看这个字面意思，偏差偏差在我们做项目的时候。

要看偏差是把什么跟什么进行比，得到偏差，比如说诶我上一节课在末尾举了一个例子，我们有一个五天的项目，每天搬100块砖头，那么第一天下班的时候，你发现诶我们的团队就搬了80块砖头，进度慢了对吧。

那么所以很简单，偏差分析，偏差分析就是把什么把实际和目标去比较嘛，或者说稍微简单一点，就是把计划跟实际去比较对吧，看一看跟我们的基准有没有什么出入嘛，估计你是快了还是慢了，成本是几率的，还是抄了对吧。

这个就叫偏差分析，非常简单的一个分析工具，那么接下来趋势分析，看字面意思能够明白是什么意思吗，什么叫趋势分析，趋势分析就是值我根据当前的这个情况啊，我去预测一下将来的情况，比如说我再举一个例子。

我有一个项目，也是五天对吧，好第二天下班的时候，原计划呢要做两天的工作量啊，但是我发现两天过去了，他只完成了一天的工作量啊，那么按照这个趋势，大家能不能判断这个项目在做完的时候，一共需要多少天。

你花了两天时间，只做了一天的工作，一共是五天的工作量，那么这个项目一共要多少天啊，如果按照这个趋势做下去的话，那么你这个项目我算一算，估计要十天才能完成对吧，那么这个就是趋势分析，什么叫趋势分析。

就是根据我们过去能够收集到的一些信息，那来预测一下将来的情况，这个也很简单，这些东西在我们后面讲政治管理的时候，都会统一的去提到对吧，其实这个道理还是比较简单的好，接下来再看根本原因分析。

什么叫根本原因分析呢，root cause analysis，他说我们遇到一个问题，不要忙着去解决问题，首先我们要知道导致这个问题的根本原因是什么，是好问一下大家，我们遇到问题。

为什么要去做根本原因分析，要找到问题的根本原因，这样做的目的是什么，有人说到了，我们要治本，要对症下药对吧，否则的那就是白忙活，我举一个例子啊，比如说嗯，这两天下班回家之后。

你发现你的女朋友或者你的老婆老是找你的麻烦对吧，嫌你走路呢声音太大，嫌你吃饭吧唧嘴对吧，反正很多很多的问题，你遇到这种情况，你怎么办，你你说啊，那我走路轻一点，我吃饭文雅一点行不行不行。

它还会有很多的原因，他还会要有还会找很多的原因找你闹的，那那为什么呢，你一定要找根本原因啊对吧，今天12月15号了，抖音上面都已经开始买圣诞节的礼物了，点对吧，你到现在一直还没有任何的表示对吧。

你连问一问他喜欢什么，你都没问，你说他会不找你麻烦吗对吧，那么接下来如果说你不找根本原因，你回家，唉哟我老婆嫌我吃饭吧唧嘴儿对吧啊，我小声一点吃饭可以吗，我走路轻手轻脚的行不行啊，都不行，没有用。

最主要的是什么，你一定要问你想要什么，缺不缺什么，马上圣诞节了，我想送你一个礼物对吧，你要表态的，可以说我们遇到问题一定要找到问题的根本原因，而不要麻木的说，哎呦，我就单纯的解决这个表面的这种问题。

这个是不起作用的啊，我印象很深刻的一件事跟大家说一下啊，有一次我有我们有一个同学问了我一个问题，他说老师，我最近在给客户做需求啊，我觉得我的需求已经梳理得非常清楚了，但是客户就是不肯签字确认。

每次问他有什么问题嘛，也说不出什么问题，但是就是他不签字不确认，导致我后续的工作无法完成对吧，那你说老师这个可能是什么原因啊，我说那客户怎么说的，他说客户说还要再回去再仔细地梳理一下，那么我就问他了。

我说这个你不要去这个老是去梳理梳理对吧，你要想一想究竟是什么问题，那我能想到的是什么呢，我就问他，我说最近这段时间你跟客户之间有没有什么地方意见是不一致，甚至产生冲突的地方，他就告诉我了。

他说唉确实倒是有这么一件事儿啊，什么事儿呢，他说我们在需求里面写了，就就是将来啊我们这个系统上线的时候，要客户去录入一些他们的基础数据的，不过当时呢客户的业务部门就说了，说这个基础数据啊。

他们不想自己录，因为录一录呢可能要录一整天有点工作量的，他或者让他让就是让乙方公司，让我这个同学的公司去做，但我不想做，那那我这个我们这个学生是怎么说的呢，他说一因为这个事情呢应该让客户去录。

因为控系统的最终是交给客户去做了，所以呢这个事情呢就没有定下来，那么我说很有可能的原因不出在你的需求这一边，不是出在你的需求这一边，原因可能出在什么地方呢，就是这个事情上，我我说你呢自己呢去判断一下。

如果说你去帮他一起去做这个事情要多长时间啊，他说如果我们做的话，估计要半天时间就差不多好，那么我就跟他出了一个主意，我说这样你呢去跟客户说，这些数据呢将来我们会帮你们录入一部分对吧。

那么为什么我们要帮你们录入呢，因为将来系统移交给你们去做的时候，我们也要做培训的，我们就把这个录入这个基础数据的工作作为一个培训带，但是我们也要留下一部分让你们自己去操作一下的。

因为我们也要看一看你们自己能不能把它给录进去，对吧好，然后他就跟客户去说了这个事情，客户也表示非常的理解对吧，一方面你们也帮我们做了一些事情，另外一方面也确实你们要对我们培训我们自己的一线的员工。

也要去使用一下这个系统，看一看能不能操作好，那么最后这个需求果然也就把它切掉了，那么我想用这个例子告诉大家一个什么道理，到当我们遇到问题的时候，不要着急去解决问题。

而是一定要发现问题的根本原因在什么地方，你只有这样子去做，才能从源头上解决问题，而这也能够避免问题的再次发生，好吧，所以根本原因分析是我们一定要注意的，那么我想提醒大家的有两点啊。

第一这个工具到底大家都懂，但问题是很多人在做项目的时候啊，由于可能工期比较紧张或者怎么样，哎呀我把这个问题解决了就行了，不愿意找根本原因，这是第一个，大家在以后做项目的时候要注意的。

那么第二个要注意的是什么，在考试的时候，你一定要注意这样一个工具，我们有一种题目是很简单的啊，比如说这个题目是这样的，在题目中描述了一个问题，现在目前出现了一个什么什么问题。

然后接下来问你项目经理下一步做什么，那么选项没有四个，其中有三个选项都是撩起袖子直接干，对吧，直接干的，那么只有一个选项说我先分析一下这个问题的原因是什么，那么这个时候这种题目请你闭着眼睛选分这个选项。

那么这种题目就是我们所谓的遇到问题，那么什么叫三动一分析呢，就是遇到问题，接下来四个选项，有三个选项就是很盲目的去干，这只有一个选项说我要先分析分析的，那么这种题目就是送分的。

煽动一分析的题目一定要选择分析，好吧好，接下来再看备选方案分析，大家知道什么叫备选方案分析吗，说白了就是从几个备选的方案里面去分析分析，然后选择一个比较合适的对吧，来举一个例子。

小孩我小孩最近学习成绩不稳定啊，成绩不稳定，你想要让他的成绩稳定或者提高，你有什么方案啊，很多啊对吧，哎很多人说了，合肥说了，plan a plan b对吧好，我有a方案，a方案给他找一个家教辅导一下。

b方案给他买很多的参考书，c方案揍他，那么什么叫备选方案分析呢，我感觉这些方案都能起到一些效果是吧，那么当然我一定要在这些方案里面选择当下比较合适的一种方案，那么很多人可能会选择c一方案对吧，经济实惠。

揍他一顿，这就是备选方案分析，那么我们在做项目的时候也会遇到的，我们解决一个问题有多种多样的方案，我们要在多种方案里面进行选择啊，比如说考虑到施工难度，考虑到风险等等对吧，那么这种就叫备选方案分析好。

还有一个叫成本效益分析，什么叫成本效益分析这个工具啊，大家在什么地方见过没有啊，我们当时在讲商业论证的时候还记得吗，商业论证就包括商业需求和成本效益分析，实际上这个成本效益分析这个工具啊，我觉得很简单。

后面的这个解释呢，我觉得呢不要看啊，没有什么太大的意义，我问一下大家，我们做一件事情，我们要权衡这个事情要投入多少成本，然后又带来多少效益，好分析它所需要的成本和带来的效益，是为了帮助我们决定什么。

知道吗，诶做一件事情，我们要分析这个事情的成本，以及它会带来多少效益，然后来帮助我们决定什么，来帮助我们决定值得，还是不值得，对吧，说白了其实成本效益分析你想一想商业论证是不是也是这个道理对吧。

成本是这么多，要投这么多成本收益是多少，实际上就是来判判断哎，我花这么多成本带来这些效益究竟值得还是不值得，那么商业论证实际上就涉及到这一块对吧，当然成本效益分析不光是包括某一个点，值得还是不值得。

还包括什么呢，在我们逐渐增加成本的时候，我们的效益可能也是增加的，但是一定有一个临界值，再增加成本效益也不会有什么变化对吧，那么我们也要找到一个比较好的一个点，这个点是一个最合适的成本。

所以说这句话里面，我个人觉得啊，倒不是说一定要选择最低的成本，你可能要选择一个比较合理的成本投入，盲目的去投入，不一定能带来很多的效益的，那么所以这些工具啊，我觉得大家不要去死记硬背啊。

从它的字面意思基本上我们就知道他是一个什么样的含义了对吧，那么这些工具在我们后面遇到的时候，我们再稍微的过一过，就不会有什么问题，这个决策这个工具是我们下个星期会详细去讲的，现在大家遇到了，先了解一下。

我们有一些角色的方法可以帮助我们分析，那么最终这个过程当然是为了输出一份工作绩效报告，那么那这一份工作绩效报告在我们实际的工作，包括考试当中，有可能把它叫状态报告，就就是显示我当前项目状态的一份报告。

那个那么这份报告的目的是为了什么，那为什么要整合出这份报告呢，是帮助我们制定决策，采取行动或者引起关注的，所以所以说这个过程它为什么叫整合，它在整合什么，说白了就是把这些信息整合成一份报告对吧。

很简单的一个监控过程的一个整合，那么接下来还有一个监控过程的整合，我们看一下叫实施整体变更控制，那么在讲之前啊，我先跟大家说一下啊，这个过程是49个过程里面可以说最重要的一个过程，它非常的重要。

重要到什么程度，考试当中少说有二三十道题是讨论他，所以大家对这个过程一定要掌握得非常的清楚啊，在我们实际做项目的时候，这个过程也非常的重要，如果你做不好，会甚至导致你项目的失败啊。

那么这个过程叫实施整体变更控制，我们先看一下这个过程是干什么的，他说这个过程是是审查所有的变更请求，批准变更管理变更，并且对变更的结果进行沟通的一个过程，那那么我们这个过程他说这个过程啊只审变更啊。

审批变更对吧，它不会产生变更，也就是说它这个过程不提变更请求，他只会审批变更请求，所有变更的审批要通过这个过程来审批，那么在讲之前，我先跟大家说一下，在我们实际做项目的时候，变更是怎么处理的啊。

首先我们先了解一个词，这个词呢我们上一节课提到过叫变更，大家知道什么叫变更吗，我们实际做项目有什么事情可以称之为变更，对吧，所谓的变更是指和什么不一致的，我们把它称之为变更呢。

我们做项目都是由什么都是有计划的，或者都是有基准的，那么按照道理讲，我们要按照计划去实施，有的时候由于跟计划不一致啊，那么我们在上一节课讲变更的时候，讲到了变更的四种类型，大家还记得吗，我来问啊。

大家来回答，就是说当我发现我们的进度啊已经落后了，进度慢了啊，那这个时候我们就要提出一些变更措施对吧，输出一些变更来干什么呢，来把g这个进度啊恢复正常，那么我们提出的这种变更是哪一种类型的变更。

还记得吗，印度已经落后了，已经出现问题了，我希望把它恢复到正常，我要提出一些变更，比如说我要更多的人对吧，或者说要加班或要怎么怎么样，对了，要纠偏差的对吧好，如果说我发现诶现在呢进度成本都是正常的。

但但是由于月底啊，元旦要放假三天，这个元旦放假三天啊，到时候呢可能会导致我的进度或者成本的不正常，那么为了避免这个问题，我要求大家现在就稍微把工作安排得紧凑一点，那么这种变更我们叫什么，唉。

我们叫预防措施，问题还没出现对吧，我就提出一些变更来预防一些问题好，再比如说啊，将来的需求是造一座桥，客户的需求好，现在的客户想说，哎呀算了，造桥呢，这个好像不想要了，我把它改成挖隧道。

挖掘隧道需求都变了，这个就是完全把原先的计划或者基准把它给改了，那么这种就是更新类的，我们说更新是改了什么，改的计划，改的基准吗，更新一般改计划，当然哪种变跟跟质量有关，当我们做的东西有问题的时候。

要反攻，要做曲线补救，我们要提出变更对吧，那么不管怎么说，在在我们做项目过程中都会有各种各样的变更，那么遇到这些变更，我们应该在应该去怎么处理呢，好实际我们做项目是这么处理的啊，举个例子。

比如说客户说了嗯，我要加一个什么什么设备或者加一个功能，不过这个时候假如说客户确实确定了，他们要加，那么首先我们要把这个东西记录在变更日志里面，什么叫变更日志呢，我们有专门的一份文档来记录所有的变更。

一一条一条的，比如说这个变更变更编号是000001啊，随便举个编号啊，然后分类你可以分一下类别，因为基准都要更新了，增加了一些东西对吧，好变更大致描述一下，然后接下来几月几号，谁提交的一个变更。

当前是什么状态对吧，有又处理，如果再有变更，那么再往后记，除了变更日志里面记录一条一条的变更以外，那么对应的这一条变更还会有另外一份文档，莫文道呢叫变更请求。

我们有的地方很多人应该听说过这样一个词叫c2 change request，不过这个变更请求是干什么的，他就是详细的去描述这个变更的一些情况的，比如说这份文档就是我项目上的一份变更申请单。

那那这个文案是这么写的啊，我致某建立公司，现在由于什么什么原因对吧，我希望提出关于新增什么什么的工程变更，那接下来没有附件，附件一变更情况说明，附件二具体的实施方案，附件三涉及到费用的啊。

费用的情况对吧，然后接下来其他的一些东西好，然后这份文档首先我们承建承建方就是我们乙方签字敲诈对吧，然后接下来在我们实际既做项目的时候，我们国内的项目有监理的监理方要签字嚣张，像我这个项目有工程监理。

有投资监理，他们都要敲诈，那么后面还有一页一组方也要签字敲诈，大家都没有问题了，这个变更获批了之后才能去做，如如果没有这些东西的批准，这份文档都没有批掉，那么这个变更是不能做的。

一定要获得相关人员的批准，那么我们pp里面实际上呢跟实际的变更的管理是非常一致的，我们看一下pp里面他是怎么说的，好吧好偏僻点是这么说的，他说实施整体变更控制啊，是终贯穿项目始终。

项目经理对此负最终责任，没有批准的的变更才能纳入到修改后的基准当中对吧，你一定要批不批是不行的好，然后接下来他说了，你可以提醒了大家注意啊，这句话很重要，任何相关方，不可以提变更请求。

客户可以提供公司的领导，可以提，团队成员可以提，都可以提，对吧，也给口头提，但是他说到了一点，其中必须要以书面形式记录，问一下大家，为什么我们强调虽然任何相关方都可以提变更，可以考读题。

最必须要有书面形式的记录，要么你对吧，形成这样一份单子，客户去填，要么你项目经理呢把它填好，并且呢在变更日志里面把它写好，为什么一定要有书面的记录呢，项目经理也可以及变更对吧，那不管谁提的变更。

都必须要有书面的记录，那同学说了，我们要留痕，我们要有据可查对吧，唉主要是这个原因，就是说我们必须要有什么呢，正式的书面的文件要可追溯对吧，不是说你随便嘴巴一说，我们就做了，到后面呢容易产生一些争议。

那么这是一个原因，另我在做项目的时候啊，我还发现一个很奇怪的现象，不新鲜的，就是说当我们要求说这个变更，如果你实在要做，那么我们就以书面的形式记录，我给你个变更单，让你去填一填。

这个时候你会发现有很多人呢他忽然就没有变更的需求了，就发现在做项的时候，有一种人很讨厌啊，就这种人啊，他嘴巴一张，他妈的什么都想要，什么都想搞对吧，哎一会儿哎吴经理，这个我们能不能加一下这个啊。

唉那边能不能改一下呀，或怎么怎么样对吧好，这个时候呢你跟他说哦，这个改呢我们需要一些工作量的，所以呢我们要上会去讨论，我这里有一份变更单对吧，唉要不这个周老师你帮我填一下，然后我们再上会讨论讨论这个。

最后这哥们儿一听啊，这么复杂啊，我以为你稍微弄一下就行了的啊，这么复杂呢，这样吧，先放一放吧，非到这种人对吧，这种人他妈很多的，所以说我发现诶用书面形式记录啊，也可以避免一些不必要的变更。

其实有一些东西真的一定要变慢，就没有这个必要对吧，所以说我觉得用书面形式去记录比较好的方法，一方面是留痕的，对吧好，那么对于那些记录下来的变更，接下来我们要干什么，他会对我们项目的工期啊，就是进度啊。

或者说成本啊带来一些影响，那这个时候我们要评估影响谁评估，很显然项目经理带着团队去评估，这项目经理跟相关方一起去评估影响好是大家要注意在我们pp里面啊，项目经理只负责评估，评估完了之后。

究竟这个变更是通过还是不通过，做还是不做，不是项目经理决定的，那么谁决定呢，他说变根都必须由一位责任人来负责批准推迟或否决，那么这个责任人是谁呢。

好考试的时候默认有这样一个组织叫ccb变更控制的员会c cb，它是一个正式的组成的团体，专门负责审批变更的，那么有人说c c b究竟是哪些人组成的呀，好我简单的说一下啊。

我们国内做项目呢到很少听到有ccb这样一个说法，变更控制委员会change control board，但是呢我们现在呢其实有一些人已经充当了c c b的一个职责，好给大家介绍一下这些。

我接下来介绍的不是考试内容啊，大家稍微了解一下，哪方面一边一般会有人参与一个变更的审批，甲方的领导班领导和项目经理啊，我们乙方当然也会参与这个变更的讨论或者最终的决策的，那么一般是由哪些人参与呢。

七人和我们项目经理他肯定会参与的，那除了甲方和乙方之外，还有比如说在国内做项目，经常会遇到这种，大家应该有很多人听说过叫监理方，啊那么有建立方监理方式必然要参与的，我们以前这个做政府项目啊。

这个变更都会交给监理方做第一部的审批，还有什么呢，比如说甲方在做项目的时候，可能会找一些项目管理公司啊，我们可能找什么呢，代甲方，不过可能有一些专家啊，其实这些人凑在一起，最终一起来审批的这个。

那么这些人其实就承担了c c b的职责，所以说ab它不是由哪一方的人组成的，而是各方都有代表参与进来的对吧，他不倾向于任何一方，所以说在我们考试里面默认变更交给cc必须审批，那么审批完了。

他说通过就通过，他说不通过就不通过，那么如果说审批得到了批准，那怎么办，得到了批准之后，我们就要改我们的项目管理计划，那么如果没有得到批准呢，好要注意，没有得到批准，也要更新一个东西的更新什么。

就是刚刚有人问到的变更日志里面的一个状态啊，变更究竟是已经被批准了，但是最终被否决了，这个状态也要去更新的，所以说整个一个变更流程，它其实分为这么几步啊，帮大家总结了一下金刚流程，主要的步骤是这么五步。

这一块是重点啊，也是考试中的重中之重，那么这五步我们总结了一下，叫一季度二评估，三提交四更新五通知好，什么叫一记录，记录就是指任何相关方啊，你口头题对吧，不管用什么形式题，所所有的提出来的变更。

如果要走流程，首先第一步必须需要确保它书面记录，我们强调一定要书面化，那这个记录有两种可以，要么你项目经理去书面记录对吧，比如说记录在变更日志，包括衣服书面的变更请求都可以。

或者呢好这种说法也代表书面记录，就是谁提出的变更，提出变更的这个人提交正式的书面的变更请求都可以，那么不管哪种说法都变需要有书面的记录，一定要书面的，这是第一步，那么记录下来之后，第二步干什么。

一定要注意评估，那么你带着团队要充分了解变更，评估变更带来的影响，甚至要跟相关方去一起评估这个影响好，评估完了之后，第三步是提交好注意这你的提交我问一下是谁提交给谁啊，要注意啊，这里的提交是直行。

那么经理把变更和评估的结果提交给cc，一定是项目经理把变更和评估的结果提交给c c b啊，这个提交是指这两者之间的提交，我刚刚讲的诶，让一个变更提出者提交一份书面的变更。

请求大家能知道我们第一步的这个提交是谁提交给谁吗，不变更的提出者提交书面的变更请求给谁呀，是给项目经理的一，他要提交给项目经理，然后项目经理再去评估对吧，而这边的提交是指项目经理评估好了之后。

把跟带来的影响一起提交给c c b，所以这两个是不一样的，一定要搞清楚好吧，那么接下来提交给c c b之后，有可能批准，也有可能不批准，明白吗，一定要注意啊。

雕像同学一定要注意我们项目经理在理论上我们不去拒绝变更啊，去抵制病了，对大家不要觉得变更是一种坏事，其实要不要变更，主要看他有没有这个需要，是不是合理，所以项目经理他一般不负责拒绝。

还是批准项目统一把结果交给ccb，那么c cb最终有这样一个决定，是批准了还是不批准对吧，接下来不管c c b批准了还是不批准中，我们都要更新，那么要更新什么啊，要更新，如果是变更没有获得批准。

你最起码要更新那份变更日志或变更获得了批准，我们要更新我们的项目管理计划，因为有有可能会导致我们项目管理计划发生了变化吗，所以我们要更新项目管理计划的，那么最后我们还要把变更的结果通知受影响的相关方啊。

所以变更一定有这么几部流程，叫一季度二评估，三体交四更新五通知，好吧好，这流程大家一定要记住，我说一般项目上都是项目经理直接批准，我给负责任地告诉你，pp里面讲的东西跟实际的项目是完全一致的。

相目的变更一般来说项目经理都批不了，有哪一个人能够批得了啊，b做项目的变更一定是这几方都要审批的，特别是政府项目，是吧，一定都是要己方审批的，管理项目经理说同意就同意了，甲方同意了吗。

因为有很多变更是涉及到费用的，这个逼格要加5万块钱的钱，哪儿来啊，他一定是各方都要审批的，所以说他跟p m p是一样的，p m p里面只不过把这几方，现在这几方统一描述成了ccb而已，好吧。

所以大家务必要把这个步骤去要记清楚，变更对吧，实际做项目也是一样的啊，一处方一定要审批的，监理方也一定要审批的，可能项目经理一个人说了算的，这是不现实的好吧，变更一共有这五步，一定要记住的。

那么在考试的时候，经常怎么考，我说一下这种考法就是考变更的顺序，什么叫考变更的顺序呢，就是他先说一个场景，问你下一步做什么，比如说我举一个例子，什么经理一个变更，目前已经被ccb否决了。

接下来下一步做什么，描述了一个变更，然后后面加了一句，目前变更已经被c c b否决，干什么好，大家注意下一步要选择第四步更新，因为ccb否决代表什么呢，第三步已经做完了，而且否决了，那么下一步要更新。

刚刚有同学说都否决了更新，什么玩意儿，你觉得要更新要更新变更日志，这个变更里面的状态把它改成这条变更已经被否决了，然后更新完了之后还要通知提出变更的那个人啊，这个变更被否决了，歇菜吧对吧。

这种做不了对吧，所以这时候我们下一步要选择更新啊，比如说客户现在希望或者说甚至这么说啊，我给项目经理发了一封邮件啊，求项目经理增加一台设备，问你项目经理下一步应该做什么，给项目经理发了一份邮件对吧。

说我要增加增加一台设备，那么项目经理下一步做什么好，大家要注意下一步要选记录，这一对着客户提了一个变更请求对吧，那么有一小部分同学，个别同学选的是什么呢，评估为什么他选评估呢。

这也是是以前在考试的时候曾经出现了一道题，很多人犯了一个错误，他说邮件不代表书面记录了吗，注意啊，发邮件并不是正式的记录，我们所谓的记录是指一定要形成这份东西，或者明确说到记录到变更日志，只是发个邮件。

这个不是填变更单啊，这是两码事儿啊对吧，发个邮件，发个微信，这个不叫记录的，真正记录是要形成一些正式的文件的对吧，所以我们仍然要选择第一步记录，所以在考试的时候，第一种考变更的考法就是描述一个场景。

接下来问你下一步做什么，那么这种考法呢相对来说考的比较少啊，好再问大家一个问题，这次考了这个一个很简单的问题啊，我个人觉得比较简单，客户呢现在要求要增加，或者说要改变一个什么什么参数好。

接下来问你项目进行下一步做什么好，他没有记录这个选项啊，cd 4个选项分别是评估提交更新和通知，我提了一个变更对吧，然后没有记住这个选项啊，就这个问题其实很简单对吧，这做题要灵活，没有记录这个选项。

问你下一步选什么，你就按顺序来，没有记录，那么接下来就选这评估对吧，客户提了一个变更问题下怎么办，四个选项没有哪一个选项再说记录你们选择哪一个，那么你就直接选第二步评估吗，变更的顺序嘛对吧。

你就按照顺序来就对了，所以做题要灵活啊，有人说这个不对，没有记录啊，没有记录嘛，就选评估呗，这还有啥好说的，好吧好，还有一种考法呢就考得比较多了，你要不要变更，跟大家说一下啊。

凡是在考试中我要不要走变更，比如说有几个选项说不要走变更，直接干啊，题目不可能这么说，客户要求增加一些工作项目，郭经理也评估了这些工作呢对进度和成本不会带来很大的影响，问你接下来怎么办好。

不管题目怎么说，问你要不要做变更，你的选择是什么，要是变更题，只要问你要不要走变更流程，你的选择百分之百选三个字，流程，一定要走流程，题目中不是说了吗，不会对进度和成本带来影响啊，进度和成本带来影响。

有没有可能对范围技能带来的影响，有没有可能对其他的一些计划带来影响对吧，所以说你不要管他怎么说，反正是要走流程就对了，你换个角度想一想，一道变更题，在考试的时候问你要不要走变更流程，如正确答案是不要。

那么你想一想这道题他讲的考你是什么呀啊，一道废题吗，一道变更题问你要不要走流程，你忽然说一句，不要，那么这道题考察你什么没有意义的对吧，所以遇到这种情况，99。9%的题目都选择走流程啊。

你说不走流程的题目，说实话从考试到现在我还没有见到过，那么接下来还有考试的时候，有一些说法要代表他要理解它代表什么意思啊，比如说我们一第一个来看啊，这些都是在考试中出现过的，要求客户提交一份变更请求。

你告诉我这是第几部啊，客户说了，我要加一个东西，那么项目经理就要求客户提交一份书面的变更请求，这个是变更流程的第一步，一定要注意啊，这是第一步，很多同学都回答对了对吧，哎大家都回答的不错啊，都比较正确。

要求客户提交一份书面的变更请求，是指客户提交给谁呢，这边说说的是让客户给项目经理提交一份书面的变更请求，这个是第一步，第一步的好吧好，再看分析变更对进度和成本带来的影响，这个是第一步，不用说了。

画了个马甲而已，把评估改成了分析，这个是第二步啊，好我们再看创建一份一请求，也就是说萨西呢要创建一份书面的变更请求啊，说白了叫填写一份书面的变更单，这个是第几部啊，进一份书面的变更请求。

或者叫填写书面的这个变更单啊，第一步书面化，注意啊，这是第一步啊，跟请求，这是一份文档，形成一份书面的变更请求，或者叫创建一份书面的变更请求，这个第一步填一填，把它书面化好吧好，那么这两个说法是一回事。

还是处理变更请求，还是实施整体变更控制过程，这两个说法都是指的1_{5部全部做一遍，记住二评估，三提交四更新，无通知，完整这一套流程好吧，1}5步，那么这些常见的说法，大家后面在做题的时候都会遇到的。

到时候遇到了再仔细看一下好不好，另外接下来我再讲一种比较特殊的情况，考试中基本上考变更，就是考到变更的流程，包括要不要走流程对吧，那么遇到变更，我们就是1~5步，是在这五步之前要做的。

我们从有同学把它叫第零步，那么这个呢也比较好理解，也比较简单，那么这些说法是什么呢，他说当有人提的变更之后啊，要向变更请求的提出者了解变更的具体内容或者变更的原因啊，那就是说在记录之前。

你主要先了解了解人家变更的内容是什么吗，或者了解一下变更的原因是什么吗，然后告导致他们我们变更要走什么流程对吧，防止不必要的变更，那么这种情况呢在考试中很少见啊。

那么如果出现了他确实是在这1_{5步之前的，那么这个细节稍微注意一下啊，几年才考一次对吧，稍微了解一下就行了，那么变更流程比较重要的还是这1}5步好吧好，那么接下来工具这一块，我们现在已经不考了。

不需要掌握，我们在周六讲实战的时候，再跟大家介绍一下什么叫配置管理，好吧好，那这个过程最终输出了什么，我变更获得的批准就输出了批准的变更请求，那么这个时候我们要更新项目文件，要更新项目管理计划。

那么如如果病人被否决了怎么办呢，那么他当然这个输出就没有了，但是一定会有项目文件的更新，更新什么，那我们会更新变更日志的，好吧好在这里我回答上一节课，有一个同学提出了一个疑问。

他说你我们的这个变更对项目管理计划带来的影响，在更新项目管理计划的时候，这项目管理计划还需要再一次批准吗，啊比如说我更新，我这个时候需要批准吗，这个呢一般就不需要了，那么我们实际做项目。

我们有一些操作是可以把这个更新直接把它一步带掉的，我给他来解释一下啊，实际做项目怎么去操作它，我这里呢提了一个变更，填了一个变更请求啊，详细的内容也写了好。

接下来来我知道这个变更会对项目管理计划带带来影响，那怎么办呢，好大家注意实际做项目的时候，比如说如果对进度带来影响，我后面会有一个附件，附件一，变更对进度造成的影响，这个变更要做最新的计划。

变成了什么样子，二假如说对于成本造成的影响好，对成本带来的影响是什么，那么最新的成本的投入可能会变成什么样子，那么这两个附件是根据这个变更一起装订起来，交给ccb一起审批了。

那么一旦审批通过了之后怎么办，那么我就直接把最新的这两份计划更新进去就可以了，也就是说实际上在变更审批的时候，变跟带来的后续的计划的影响，或者说计划的调整也是一起交上去的，明白吧，不会说啊。

我先把变更劈了，然后再看变更带来什么影响，然后再调计划，再去批计划，不是这样的啊，是如果这个病非要做，如果对计划带来的影响有什么影响，然后一起就提交上去了，那么如果ccb各方都一致认可了，都批了。

那么这个计划可以直接去更新掉明白，所以这一块呢我大致跟大家说一下，因为有同学问到了，我觉得是一个很好的问题啊，变更主要就是这些内容，大家一定要对变更这五步具体是什么意思，一定要掌握的很清楚，好吧好。

那么今天还有最后一个过程，叫结束项目或阶段，过程呢实际上我们通俗的把它叫什么呢，叫收尾过程，首先呢它的名字很奇怪，叫结束项目阶段，数项目或阶段，那么也就是说其实收尾啊是指项目收尾，也包括什么呢。

阶段收尾，那么在第一节课的时候呢，我跟大家说过，当一个项目分成多个阶段去管理的时候，我们可以你把其中的一个阶段看成什么呢，就把它看成是一个小项目，所以不不不光是项目结束的时候要收尾。

阶段结束的时候也一样的要收尾，那么这个过程它叫结束项目或阶段，就是这个意思对吧，反正不管阶段收尾，项目收尾都叫收尾，那么这个过程的作用是什么呢，它就是终止项目阶段做的。

然后呢存档项目信息完跟计划的工作释放团队资源，可以开展新的工作的啊，结束整个项目或者结束这个阶段了，对吧好，当我们在下结束的时候，我们会有一个工作叫验收，那么首先跟大家说一下啊，这个过程结束项目或阶段。

他收为整个项目的，它是我们平时在做项目的时候，通常意义上所说所说的整个项目的验收，而这这个验收大家一定要注意它是一个形式验收，智商的因素它不是一个实际的因素啊，怎么说呢，如果说参与过项目的啊。

我问一下大家，第二部最终结束的时候一定要通过验收，我们一般会开一个验收会议的对吧，我们会邀请专家组过来来验证这个项目，那么大家能不能告诉我做过项目的啊，一般我们验收一个项目开业收费啊，省所有的文档啊。

我们一般要花多长时间，他的同学能不能说一下，就我们一般验一个项目专家组过来来组织专家验收，一羡慕多长时间，这么多钱吗，来说就是半天时间天就开个会就结束了对吧，不知道你们这个做的是什么项目啊。

这这个啊抄一下我我以前做过的项目啊，包括是政府项目，整个从验收从头到尾整个的一个过程啊，当然如果说一个月或者说一个星期的，你可能要包括了前期的一些准备对吧，那么只能是这样的，我来跟大家说一下。

考试不考啊。

大家稍微了解一下，就说我们一般是怎么念啊，当我们这边，做得差不多了，接下来我们希望要验收，一般来说我们乙方会做一件事情，我们会写一份申请，叫验收申请，啊比如说我们项目已经弄得差不多了。

然后甲已经都已经用起来了，而且已经运行了一段时间了，都没什么问题了，那么这个时候我们觉得已经符合验收条件了好，那么我们乙方会写一份验收申请，那么写行验收申请呢就交给甲方，这个时候就要看甲方的态度。

那么甲方如果同意验收，而且已经开始准备起来了，那么就意味着你这个项目马上就要开始验收了，如果说甲方不同意，那么就代表什么呢，就代表甲方可能有一些地方不满意，那么这个你一定要及时的去调整。

否则的话你这个验收呢就一直要拖着对吧好，接下来过一段时间，像我做的政府部门的一些项目，政府的项目甲方会发一份验收通知出来，一份验收通知里面就会写得很明确啊，我们定于几月几号在什么地方去验收。

那么甲方是哪一方，乙方是哪个公司，监理方是哪个公司，然后专家组的成员好专家族成员有哪些人对吧，那么这些人分别是什么什么什么什么人什么人，会议的流程大概是什么什么什么，首先由谁介绍什么怎么怎么样。

流程也会写得很清楚的，好拿到这个验收通知，你就知道了，验收的时间地点，会的流程，那么接下来乙方会干什么呢，段时间乙方要整理所有的项目的过程性的文档啊，我们包括我们的工程文档。

软件行业的开发那个一些设计文档啊，啊这个数据库啊，测试啊对吧，其他行业的，包括其他的一些文档，还有什么呢，还有项目管理类的文档，比如说我们曾经开了一些会议的会议纪要。

我们曾机组变更的一些变更的变更单对吧等等，全部都要整理好，然后干什么，拿到外面的打印店，包装打印就是这些能量全部都要弄出来，然后装订成一本书一样的，封面也是很厚的那个封面对吧。

然后要切割要切成像pb一本一本的，有点像图标文件那样的，然后所有的文件对吧，一本一本的全部都要弄好，而且但要打好几份，关键你要看专家组的成员有几个对吧，有专家组的成员一般是五个七啊，这种情况比较多。

一般都是奇数，大家知道为什么专家组的成员都是奇数吗，一个要么七个少的，我甚至进化有三个的，为什么啊，我们专家在验收的时候啊，人员都是奇数，因为他不可能搞一个偶数，说他妈搞八个人，然后四个人同意通过验收。

四个人不同意通过验收，这个这怎么搞啊对吧，所以一般是基础，那比如说你发现专家组是七个成员，那么我建议啊你这一套文档那时候最好呢打印十份，我们验收时候打印的时候啊，文档是很多的。

那么现在打印十份的一个专家手上要拿一份，要看的那么方那边要留一份对吧，一红方那边要留一份，你自己要带走一份对吧，其实多打一分的也不要紧的啊，总之呢不要少打，你多一点不要紧，好这文案都准备好了之后。

接下来干什么，到了验收的那一天对吧，说的那个会议室，你会发现有一个会议桌，这桌上七个专家的名字，名牌都在那放着呢，好接下来你就把你打印的这一堆文档，每个专家前面，放一点对吧，我一般呢在最上面这份文档啊。

我以前做项目啊，就是不是要交这个专家费吗，好最上面这份文档里面会加一个信封啊，分段我以前基本上是1000块钱左右啊，因为专家过来给你做评审是要专家费的，这个是合理合规的啊，然后专家来了之后。

我们那个专家嘛我们都认识的对吧，然后把第一本文档拿过来一翻，我看有个信封对吧，然后信封一拿往兜里一踹，他妈就他也懂得对吧，好准备好了，然后接下来一般是监理方，这专家是谁，请我说一下啊，行比较正规的。

其实并不是哪一方去请比较正规的，是在专家库里面去随机的去抽，钱我们是比如说唉甲方请几个，我们乙方请几个啊啊就可以了，那么现在比较正规的做法是从专家库里面去抽几个专家过来，那么也有一些地方呢。

这个比如说这个前2年啊，也没多久，就17年的一个项目，看了一下，其实也是我认识的那几个专家也是请的对吧，所以呢这个理论上应该从专家库里面抽对吧，现在呢这个抽的也也有的，那请人类也有的对吧。

然后接下来呢专家费专问题，我觉得啊甲方出就甲方出，如果甲方不出这个专家费，你就不要扯了几呢，除掉就算了，对吧啊，就不要只要验收了嘛对吧，这几千块钱对于一个项目来说其实不是什么啊，太重要的事情好。

接下来在时间到了之后，然后开始开验收会，首先监理方来读一下这个项目的情况，然后最终呢结论是符合验收标准，对吧啊，甲方领导可能说两句，那开始验收的时候干什么，项目经理会放一份ppt。

我们这个项目的目目标对吧，我们项目要介绍的内容，然后呢接下后来我们实际是怎么完成的，然后跟合同标准去对照一下，对吧啊，这个我们都已经完成了，总之把整个项目从头到尾都说一说好说今天说的时候呢。

这几个专家呢就一边在翻你的文档对吧，发你的文档，发你的文档之后，你说完了之后，接下来看专家就开始提问，比如第一个专家就开始问你，你这里面什么什么地方是从，甚至有可能说你这几个地方是做的不好的好。

那么这个时候专家说你什么地方他觉得做的不好，你应该怎么办，应该虚心接受，呃老师说的很有道理，这个我们在实施的时候呢，确实考虑到了这个问题对吧，我们会在后续把这边再做一个调整，要争辩，为什么说不要争辩呢。

有一些专家呢其实他们也是很水的，明白吧，一你这代码都不会写的人，你这跟我来说这个什么性能说什么说呢，对不对，但是人家是专家对吧，那我是的负责这个回答专家问题的，我就只能这么说。

有那么专家一个一个的都提问，提问好了好，接下来，让我们乙方的人全部都出去离开这个会议室，就然后离开会议室干什么呢，就是专家监理方跟业主方会议室里面讨论讨论什么，讨论你这个项目究竟是给过还是不过。

大家想一想到了这种程度，你的项目一点说你觉得是通过还是不通过呢，99。9%都是通过的，99。9%到这种情况下都是通过的，因为如果说业主方不想让你通过验收，他没必要这么折腾，为什么呢。

早在你这边体验收申请的时候，他就应该把你否决否掉了，如果说到这个程度，结果评论是不通过，我靠那还得了唉，开业收回的时候，不光有专家呀，甲方的上级主管部门也会派领导来的对吧，然后家族的这么大一堆人过来听。

你开了他们几个小时会最终是验收不通过，还有这种事情呢，所以到了这种情况，基本上验收都是通过的，然后通过了之后怎么办呢，好接下来会有人通知我们进会议室，那么进会议室，那个像我的项目上啊，我验收的几个项目。

这几个专家到他们的脾气的，我都知道的，叫进来，然后把word打开，或者打开之后先写四个字，专家意见，一般是他们会选一个专家组的组长的对吧，专家组的组长会宣布结果，然后呢会我我的项目上基本上都是他们口述。

我来写字啊，我们这个什么什么什么项目，那么现在几约几号开始的，到现在其实也已经基本上完成，那么专家的意见呢是原则上是通过验收对吧，然后接下来，要体现专家牛逼啊，好专家解释什么，什么地方做得不够好。

后续我们要做好调整工作，对吧好，接下来就是签字，然后我就发现了这个我这一生啊遇到一个最尴尬的一种情景，是就是在签字的时候不是要专家签字吗，加谁先签，不知道，相互谦让对吧啊，一个说张三先签。

一个说李四先签，但谁都不肯先签到最后，但有一个人总算行窃了，他现在这里张三对吧，李四一看，靠他妈你现在这里，那我怎么办呢，好李四他妈往后1000，李四对吧，然后其他人就现在下面王五。

然后前面他妈空了空白空了一大圈啊对吧，那么你也不管他签得有多难看，抓组长不一定是资历最老的呀，你要知道有的时候专家组长他不一定是资历最老的，有大学的一些老的教授啊，不一定是组长，一定是先签的。

然后签字前面就空了一块，这么大的一块，好然后接下来签字签好了，你也不管，然后拿到这个专家意见，然后到客户那边，让客户再出一份验收的意见，验收报告就结束了，所以说你会发现啊。

整个一个过程其实只是他真正去验了什么东西没有呢，他其实没有，其实他只是做了一个形式验收好，我为什么一直在说形式验收，形式验收，我举一个很简单的例子啊，有的时候在合同里面有这样一个要求。

比如说我们做i t的硬件，我们要求硬件设备要做到，比如说最简单的啊7x24小时，五故障运行对吧，那么我问你有没有哪个专家去验收的时候，跑到机房坐在那7x24个小时，然后去看一看究竟有没有问题。

没有的专家封了，在机房做7x24个小时，那他们要死人呢，是那么所以说他们验收的时候，他们靠什么呢，他们实际上在前期，的业务部门，他们都已经出一些意见啊，或者说叫试运行报告。

或者说叫一些业务部门的一些意见，他们只要看这些意见，觉得没问题，这边就不会有问题对吧，其实这个验收真正的验收在什么时候做，真正的验收在前期，他们就经验掉在这边的，整个项目的验收实际上只是一个形式的验收。

能明白这个，所以说我们看一下pp里面啊，他说的也是这个，他也没有说具体的可交互存货怎么验收，不通过的，一眼收手机上是我们下一节课要讲的，那么这边的验收大家要注意收尾的这几步，首先获得项目整体验收。

一般开个会就结束了，他说完了之后，我们要移交可交互成果啊，经验教训，然后更新组织过程资产，把一些文档归档好，最后一步释放资源，什么叫释放资源，实际上就是，团队，完了那么团队要解散掉了对吧。

那么这是说为黄色的，是比较重要的六步，第一步获得验收，第二步移交，第三步总结经验教训，第四步更新组织过程资产，然后这些文档你要带到公司去归档，然后接下来第六步解散这个团队，如果是举证型的。

那么就各回各家，各找河马对吧，好，还有两步，大家也要注意的，一有也属于收尾，但是呢不是那么重要，一个就是相关方满意度，相关方满意度调查也叫客户满意度调查对吧，然后接下来庆功会我们也有可能会出现的。

所以收尾的步骤是6+2，着重记这六部，包括他的好吧，这两步呢要注意也是可能存在的，那么另外这是项目正式通过验收了，万一项目提前终止了怎么办，如果项目如果提前终止，那么我们一定要调查。

而和记录提前终止的原因，这是第一步要记录原因啊，在第二步原来不是叫移交可交付成果吗，第二步要把已完成和未完成的都要做移交，那么后面34561样的做，一直到最都要做的好吧，只有第一步和第二步是不一样的。

那么里面的收尾也是说的这个意思，那么接下来我们看一下这个过程，它的输入工具和输出啊，那在整个项目收尾的时候的输入，首先我们看一下有项目章程哇，有项目章程。

因为项目章程里面明确记录了项目的成功标准和退出标准对吧，所以项目章程是一定要参考的，包括其他的什么商业文件啊，这个稍微看一看啊，这个不重要，要看一看是不是如果有效益，是不是取得了计划的效益。

包括组中国人资产里面也有我们项目或阶段的收尾的指南，这个我们也可以参考对吧，好，刚刚有人问了一个问题，他那么这个过程整合了什么东西呢，它整除了这个东西叫验收的可交付成果，那么这里面呢我先给大家说一下啊。

这什么意思，我们在执行过程做出了可交付成果啊，例子比如说我们是生产汽车的，我们执行阶段输出了什么可交付成果呢，我们输出了发动机，对吧，而包括这个其他的一些呃什么什么什么什么什么车座啊，什么方向盘啊等等。

这些都叫可交付成果，那么大家还记得可交付成果必须具备一个什么特点吗，第一节课强调可交付成果一定要具有可核实性，也就是说在执行过程输出的发动机轮胎，方向盘对吧，车灯等等啊，这些不是直接交给客户的。

我们要干什么，我们要做qc，所以我后面第八章会讲到，我们专门有一些qc人员来对可交互组合进行测试检查，保证它们质量是合格的对吧，然后自己内部检查没有问题了，变成了什么呢，好这个时候就不再叫可交付成果。

这个时候叫核实值得可交付成果，他自己核实好了问题了，我们怎么办，那么对于何时过的发动机啊，轮胎啊，车灯啊，就可以交给谁呢，交给客户去验收，那么这个验收注意是我们下个星期要讲的实际的验收。

把这些东西变成验收的可交付成果，也就是把它变成了验收的发动机，验收的轮胎，验收的车灯等等，对吧好，那么在收尾的时候检查一下这些验收的东西是不是都已经验了，把它们作为输入，然后把它整合起来变成什么好。

我们看一下它的输出，把它整合起来变成了最终我们交付的一个产品服务或成果，所以这边其实是把验收的可交付成果通过一个整个项目的验收，变成了最终的产品俘获成果的移交，把它移交给相关方，明白吧。

那么这个输入验收的可交付成果，在我们下下一节课就会介绍到，好吧好，那么它的工具有哪些呢，我们可能要做一些分析的，这个呢稍微看一看，包括我们要看一些验收的会议，那么这边pp里面也说了，在这个会议上。

我们要确认一下这一个一个的可交付成果，是不是在之前都已经陆陆续续通过了验收，如果他我们都通过了验收好，那么整个项目的验收就没有问题了对吧，那么这个时候我们项目验收验调，那么最终输出了最终的产品。

那么我们要移交移交给谁呢，好他说最终的可交付成果要从一个团队移交给另外一个组织或者团队，让他在整个生命周期过程中进行运营维护和支持，总之就是项目经理还管不管了呢，项目经理在这个时候就不能再管下去了。

项目经理可能要去接新的项目了，那么老的项目怎么办，也说完了之后，应该由专门的人员来负责后续的支持和运维好吧，那么最终当然也会输出一份最终的报告，那么在这个过程里面，市场更新的时候还有一个东西。

一份文件也要注意的，叫项目或阶段收尾文件，这份文件是能够表明项目正式完工，或者把可交付成果移交给他人的文件好吧，那么这个过程就是整个的一个收尾的过程，他做的是一个形式的验收。

那么这个过程在考试中比较重要的一个是收尾的这几个步骤要记住，包括它的顺序，第二注意的是什么呢，就是考试中常见的一些考法，那么我跟大家说一下啊，给大家一点时间说一下收尾考试的时候会怎么考。

首先大家要注意我们一个项目收尾是需要一段时间的，那么一有没有真正的完成收尾呢，有两个标志，哪两个标志呢，一个就是他明确说到了已经释放了资源，就是团队已经解散了，还有一个标志就是我们刚刚强调的这份文件。

已经有项目或阶段收尾文件了，那么这些代表项目呢已经正式的验收验证了，所以在考考试的时候呢，他会问你在我们收尾的时候啊，这不做什么，那么要分两种情况啊，一种情况就是目前还在收尾期间。

还有一就是符合这两种情况的，收尾的完成的时候怎么做好，我们先看第一种，假如或者收尾还没有完全结束，再收尾期间，这个客户发现有一个缺陷好，我们应该怎么办，为期间收尾还没结束的时候，发现了缺陷和问题。

项目经理是一定要管的，因为这个时候项目还没有结束，那么怎么管呢，有缺陷我们走变更流程干什么，我们做缺陷补救对吧，是必须要做的唉，走变更流程，做曲线补救好，不是发现缺陷，而是客户提的一个新的需求。

那怎么办，周围期间了，我们都准备验收了，这个时候客户跑过来说，我要加一个东西靠，怎么办好，有两这种做法啊，比较保险的做法，在考试中比较保险的做法还是走变更流程，马林注意啊，虽然在这个时候提新需求的。

不像一个人做的事情对吧，但是你项目经理的，你不要骂他，你怎么你走变更流程，让ccb去骂他，项目经理不要去拒绝，也不要去接受统一的交给ccb对吧，ccb在这个心里也会想，孙子都快验收了，你还提什么变更的。

你让c c b去骂他对吧，如果c c b脑子也抽住了，说要做，那么咱们就加钱走变更流程，最保险的就是走变更流程，那么还有一种做法是什么呢，也可以的，我们可以建议客户新开一个项目。

因为现在项目已经快结束了，唉这个时候那你又提了一个新的东西对吧，那么我们可以跟甲方说，哎呀，要不我们把这个项目先验掉，那么这些东西呢我们放到二期新开一个项目去做对吧，是可以的，一定要做啊。

只有新需求可以这么做，好吧好，这是收尾期间遇到这些事情怎么办，这是收尾结束，好吧好，接下来假如收尾已经完成，也就是说当题目中说到资源已经释放了，或者这份文件了，好这个时候客户发现了一个缺陷怎么办。

最后资源都释放了，团队都不在了，你说怎么办呢，项目你能管吗，他就管不了了，那么让谁来管呢，好说法应该叫让运维，那运维人员来解决后续的问题对吧，但是在考的时候，你会发现，统一都说了一个词叫运营。

我也不知道是他们翻译的有问题呢，还是对这个了解的有问题对吧，其实运维跟运营不是一回事对吧，那不管怎么说，总之呢你就说项目经理已经管不了了，要交给运营或者说知识部门后续去解决绝了，明白吗。

好如果这个时候他提了一个新需求，那怎么办，那么我们要建议他新开一个项目，反正项目经理，项目团队都已经解散了对吧，都不在了，那这个时候怎么办，只能建议他新开一个项目啊，所以说不同的情况要做不同的处理好吧。

这是第一个经常考到的问题，第二个问题就是在当前项目收尾的时候，公司要把你分配给了新的项目做项目经理，这个时候你要怎么办，好大家从在这种情况下，一定要优先保证你当前项目的收尾，不要急着去新项目啊。

因为我们强调收尾一定要快速收尾，你留下来到最后夜长梦多好吧，那么这两点是考试经常遇到的这种情况，那么大家一定要了解一下的，好吧好，那么第四章的内容呢就这么多，第三的重点简单，我把它也列在了这边。

那么最后呢我再帮大家说一下，第四章整合管理啊，我相信经过上一节课然在讲，今天这节课大家对整合应该多多少少稍微了解了一点，其实第四章的整合管理，你会发现他没有讲细节对吧，在起移动的时候，他讲了。

把背景信息，商业文件协议整合起来，我们做什么呢，做一个章程，这事情规划的整合呢，他没有说别的，他说等将来我们内心这些组成部分的子计划和基准都做好了之后好，那么我我们在这边会做一件事情，把它装订在一起。

整合形成一份项目管理计划对吧，然后开一个k cf会议，而且他还怕你有遗漏，还介绍了你一个新工具叫check list，核对单对吧，新的整合他讲了什么呢，他没有讲别的，说你的团队哪来，你的设备材料哪来。

什么都没说，他说反，但最终是为了要做出可交付成果啊，问题是只有变更，提变更请求吗对吧，反正你要把可交付成果做出来，另外不同人的知识还要把它整合起来，要及时更新经验教训啊，整合，那么监控的整合它讲了什么。

他说我们将来所有的工作绩效信息整合起来，形成一份报告，当我们需要跟别人开会汇报的时候，我们就需要及时地整整合当前的信息，形成当前的报告，去跟别人汇报，另外所有的变更。

变更都必须要经过我的变更控制流程去管对吧，它这两个的整合，然后在收尾的时候呢，他说所有业验收的可交付成果，我们一起省一下，开个会，开个店收费，如果都确实都没有问题，好把它整合成最终的产品服务或成果。

然后移交给别人对吧，四章的整合啊，他没有讲具体的细节，他在讲什么都在讲，我们重要的一些大的整合叠，那希望大家通过这个信息的学习，真正了解第四章在讲什么，他只讲了整合，怎么去整合。

那么具体的细节该怎么处理，在什么时候讲，从下个星期我们就正式的开始讲最初需求到范围怎么做，然后后面进度成本怎么来好吧，第四章是从一个很高的层面，整体的讲，你讲项目的启动直执行规划。

执行监控收尾的这个集中规划，执行监控收尾，它的一些整合性的工作，好吧好，那么今天的课我们就到这里为止，那么接下来大家有什么不懂的，可以留下来再稍微问一下好吧，再回去要好好复习一下啊。

这一周的40道题比较有难度啊，已经超过了考试的难度，大家呢可以稍微的这个复习一下，收尾的6+2，这个二是什么，你看讲义上啊，就是指这两部相关方满意度调查和庆功会这两步呢不是必须的啊，不是必须的啊。

问了一个问题，他说既然变更是由ccb决策的，那么为什么项目经理要对他负最终责任，你要注意啊，其实cb决策是决策，ccb是根据什么来决策的，而且真正决策的时候，我们一般要看一个叫变更控制会议。

在会议我们也要跟ccb把这些情况都讲清楚了对吧，从一开始的记录到最后的通知都是项目经理来做，由项目经理来负责的，我说一下啊，大家现在要理解这个pb他写的方法，张同学刚刚问了一个问题。

他说如果变更被否决了，项目管理计划要怎么更新好，我说一下啊，如果被否决了，那么就不会有项目管理计划的更新，不会输出批准的变更请求，只有在变更被批准的时候，才会输出批准的变更请求。

那否决了有什么好更新的呀，变更没有突破，那么就不更新呀对吧，这边它的输出只不过把可能的输出都把它给写出来了对吧，你可能参考的输入有哪些输出呢，只要可能存在的输出，他都会把它写出来。

而不是说一定要更新项目管理计划，就不需要更新，想明白这个意思吗，还在问这个问题啊，我刚刚不是就是在解释这个问题吗，也就没不需要什么更新啊，对的，在开变更会议的时候，项目经理肯定是要参加的，问了一个问题。

他说会不会在项目中出现频繁的变更，我跟大家说一下啊，因为呢大家要知道有这样一个概念，我问大家一个问题啊，例子在你做项目的时候，甲方领导跟你说了啊，刚刚是谁问的这个问题啊，我看一下啊。

比如说你在做项目的时候，唉住经理，我现在少两个移动硬盘啊，我要靠一些资料给你啊，就动硬盘，你能不能拿一个移动硬盘给我好，你回答我，这个时候你要不要走变更流程，让甲方的领导提个填个变更单。

然后上回去讨论一下，嗯，甲方的领导输了诶，我要靠一些材料定理对吧，我这边没有移动硬盘做经理，你帮我拿一个移动硬盘过来，用，把把那个八字去掉，当干脆的说不用，为什么这么大，这项目甲方交给你做。

人家叫你买一个移动硬盘啊，兄弟干掏钱买了，然后拿着发票到公司去报销，报掉不就好了吗，像这种东西需要走变更流程吗，那就不要走变更流程了呀，那么第二天又找朱经理了，诶，朱经理当然少一台服务器。

你帮我搞一台服务器好，你怎么办，要不要做变更流程，我一台服务器好几万呢，上10万呢对吧，各一个这才多少钱啊，我靠我帮你买台服务器，我疯了，肯定要走变更流程，那么通过在这个例子说明一个什么问题。

就是说其实在在我们实际做项目的时候，我们一不要走变更流程的，它是有一个什么，它是有一个度的，那么在我们后续做后续我们讲ppt的时候，大家就会遇到这个词叫控制，我们要提出控制临界值这样一个概念呢。

因为我们要知道实际跟计划不可能一点不差的，他多多多少少都会有一些出入的对吧，比如说进度可能会略微快一些，略微慢一些，成本会略超一些，或者略微的节约一些对吧，那么是不是说稍微有一些偏差，我们就要走变更呢。

不是的，我们要看它有没有超说出我们的控制临界值，有没有超出这个度的问题，如果说在这个以内啊比较小，比如说买一个什么移动硬盘这种呢，我们实际项目的时候就不不会说什么变更的事情对吧。

实际项目能够真正写变更单，能够上我们会讨论的这种变更往往都是很大的，变更名大到什么程度，我直接的其实就是大到要花很多的钱啊，很多的时间，人力的投入啊，一般来说呢我们做项目不会有什么几百个上千个变更。

我靠你这么多变更，到最后验收的时候，专看靠庄家，别怕呀，这什么项目啊，做了几千个变更，我靠明白吧，实际做项目不太会的，说那么如果考试的时候就问你客户要加一个移动硬盘，要不要走变更，怎么选呢。

第一考试不可能考你这个问题明白吗，他是管理的，第二记住我那句话，考试的时候闭着眼睛说三个字，走流程，其实理论跟实际呢是差不多的，差不多的，一下合肥问的一个问题啊，项目评估只是评估带来的影响。

我们不强调什么结果，项目经理在pp里面不说结果的事情，应当中的一个问题说监理方和代甲方有什么区别，pp里面的内容啊啊大致呢跟大家说一下，我肯定有甲方，出钱的俗称叫甲方爸爸。

乙方乙方呢就是一般公司帮甲方做项目的，出卖服务或成果的，对吧，好问大家一个简单的问题，甲方舒服还是乙方舒服，爽一点，甲方很舒服对吧，其实甲方的真的，我问一下你们家里面装修，你是甲方还是乙方。

装修你肯定是甲方啊，装修公司是乙方啊，那么公司帮你装修的时候，你舒服了吗，不负他对吧，操碎了心，甚至想揍他们，所以讲跟乙方呢都不是很舒服，而且在实施的时候呢会有很多的矛盾对吧，那就出现了第三方监理方。

对方是一个是应该是哪一方的角度呢，应该是站在第三方的角度，他要保证这个项目呢合理合规，那么监理方我们有四控三管一协调，应该是保跟这个项目不管是施工上还是资金投入上，都要确保持合理合规的对吧。

在一个中立的态度，但是呢实际上做项目啊，一般是偏向于哪一方，知道吗，他一般偏向于甲方，什么经理方实际上是偏向于甲方的吗，跟乙方做项目要签订合同的，他们之间有一份合同叫建设合同，一般我们叫建设合同对吧。

建设某一个项目，乙方跟甲方之间呢也是有一份合同的，他们这个这叫监理合同，的费用里面有一部分就是留给监理的费用，那么请经理要花钱呢，那么监理的钱是甲方给的，那你说经理的钱是甲方给的。

你说经理偏向于哪一方呢，他一般就偏向于甲方，那么甲方有的时候呢他很聪明，他觉得他跟乙方撕破脸不好，万一乙方要挑字呢，万一乙方在里面使一些棒子呢，所以甲方他们一般不会很直接的就是聪明的甲方啊。

他一般不会很直接的跟乙方之间闹得很僵，那么说甲方想要收拾乙方啊，想要给乙方提出一些要求，甲方会怎么办，甲方会，你有没有做监理房吧，如果有的话，我只是开个玩笑啊，不要生气啊，一般我想搞乙方。

甲方不会直接去搞乙方，甲方呢会一见你放一个眼神对吧啊，我给你一个眼神，去体会一下，那么接里番一看到这个眼神，他就有数了呀，然后接李方就过来对吧，妈的早已，那么我觉得呢聪明的乙方呢也要这么做。

你也不要跟甲方指对吧，用什么，你要用你学过的项目经理的专业的一些知识来跟监理方去打交道，比如说我以前有一个项目就是这样，甲方叫我加一个东西，那就是我上课给你们讲的这个东西。

这个变更单要加什么客流统计的这套系统，我他说按照最低的预算去算了，这个系统要加上去要7万啊，当时很生气，跟我说，这个钱会给他，你先去做吧，做完了之后，明年我们的开办费里面把这个钱给你们。

我靠我三岁小孩呢，所以我就跟甲方说报警，但是我们的连跟单要签字确认流程先走掉，那甲方他们连流程都不愿意走对吧，那这个时候呢就闹得很僵，然后他就给监理方使了一个眼神，然后建立方就懂了呀，然后在会议上。

这里地方就跟我说，哎呀要不你们就把它做了吧，这么大一个项目对吧，人家业主方也很支持好，这个时候你聪明的乙方你应该怎么做，你就直接问监理方，我当时监理方，我说你们监理方关于变更管理是怎么管的对吧。

立方也有四控，三管一协调，第一个控制就是变更控制，你能不能告诉我变更控制我们应该怎么管，是说你经理方认为这个变更我们这个项目上不需要管，我直接做，做完了之后，明年我说多少钱就多少钱，好借力放一。

因为他也怕了呀，那么借助监理方的嘴巴告诉甲方，这个确实要走流程对吧，有的时候不说话，我们乙方说了，甲方不信，但是经理方说了，甲方应该是信的对吧，所以一般不会有这三方出现。

那么还有一个代甲方是一个什么情况呢，他也要做项目管理工作对吧，监理方法确实有监理方案，他自己也要管啊，但是他又没有能力管，那怎么办呢，好甲方可以请一个叫专门做项目管理的项目管理公司来干，来做他的代表。

来管理这个项目对吧，这个呢我的很多很多说法，比如说什么戴甲方啊，对吧等等这些说法，所以说项目上的这些人啊，大家一定要注意甲方懂不懂项目管理，一般来说甲方是不懂项目管理的，但是他不懂没有关系。

他有他的左膀右臂，他有啊戴甲方啊，甲方代表啊，那么对于我们乙方来说，你要不要懂项目管理，懂为什么人家的作，我把右臂都懂项目管理，如果你不懂，他们就使劲地盘，你对吧，把你当软柿子捏，想捏成圆的就列成圆的。

想捏成方的就列成方的对吧，所以乙方你必须要懂项目管理，否则跟这些人开会的时候靠你，你怎么跟他去说呀，你，他说这一套理论我希望大家真的要去好好的去学一学，问了一个很好的问题。

他说项目管理计划属不属于项目文件，这个我说一下啊，这个要注意一下，那么管理当中有很多的文件，注意啊，我只说了两个字叫文件，那么文我们在上一节课讲的时候说过，文件分为两类，在有自己的名称。

有一类文件叫项目管理计划类，计划包括什么呢，我们上一节课说过了，它一共包括18个组成部分啊，有兴趣的可以去看一下课件，ppt上面的包括18个组成部分，那么除此以外还有一类呢，它有一个专门的名字。

它就叫项目文件，有什么区别啊，下计划的这18个组成部分，包括最终的项目管理计划，它是需要相关方一，就是说要相关方获得相关方的批准的，那么也就是说他不能随意修改，如果这些东西要改，必须要怎么办。

必须要用到我们今天讲的要走变更流程，你不能随便改的，你要修改的话，一定要走变更流程，通过变更流程来修改，而现文件类的呢，这个是指我们项目经理在做项目的过程中，自己或者团队一起写的一些自己使用的一些文件。

比如说比较典型的啊啊问题，我要把问题记下来，记在问题日志啊，经验教训我要记录在经验教训登记册，那么你想一想，我记一个问题，记一个经验教训，我需要他们批准吗，这个就不需要。

而且这些东西但更多的是给我们团队自己去使用的，那么这些相对来说就不需要那么严格对吧，你该记记就行了，所以文现分为了两类，一类是项目管理计划类，一类是项目文件类，好吧，这两类的这个划分啊。

在那本篇bo那本厚的图89页有一个表格，事实上我们是这么去说，项目管理计划是不能随意改的，要改要做变更项目文件呢，一般来说我们不强调变真的事情啊，你要改就改了，还是比较重要的啊。

这个大家一定要虽然说这个花草螺时间去预习啊，后续的复习呢还是要认真去复习的嗯，你问了一个问题啊，我说一下，他说在收的时候，组织过程资产的更新跟文件的归档为什么要分开，因为这两步它本身就不一样。

为项目不一样啊，这一边呢，组织过程资产更新是指我们把经验教训更新到我们公司的，组织过程资产，比如说知识库里面去对吧，那么除了把我们项目上的经验教训更新到知识库以外。

本身我们项目的那些文件要归什么叫归档呢，就是我们做完项目之后，那些所有的文档我们要统一放在公公司指定的位置，明白吧，那么我们可以放纸质的文档，放在公司的，比如说一些档案柜里面，那么如果说文档太多。

那怎么办，好这边要说一下啊，这个细节大家叫做项目，如果纸质的文档放到公司里面，没有一个合适的地方，那怎么办，在项目的过程中，那些重要文档最好都把它扫描出来，把电子等放到公司的服务器上。

一般我们配置库放到配置库里面，你如果不能保存纸质文档，你也要保存电子档，明白吗，因为有可能在项目后续会出现一些问题，到过的有一个项目项目做完了啊，一款呢迟迟没付，这个时候项目经你已经到别的项目上了。

对吧好，后来这一块就一直没付，甚至到后面要走法律程序了，那么这个时候就需要你提交文档，你当究竟做到什么程度，他们有没有签字确认，比如说验收文件有没有确认，有没有敲章，这些你都要拿出来。

到时候如果走法律程序，要去矩阵的对吧，这些东西都没有，你到后面就很麻烦，所以说文件的归党是归档好吧，有地方归档，你就归档，最好呢，我个人建议就是要有一份扫描的，用一份电子档。

所以说辅助国人自然更新跟文件的归档，它实际上是两码事儿，它不是一回事儿，我说一下释放资源是一定要做的，你项目做完了，团队肯定要释放掉，他们要回到原部门的啊，比如说矩阵型组织结构。

你从别的部门调到了人过来做项目，做完的项目，他们当然要回去啊，it行业里面c c b c c b有谁对吧，其实我刚刚讲的就是i t行业的，一样的，大家要知道ccb它一定是由各方组成的，甲方分管领导。

甲方的对接人，乙方发起人和项目经理，专家组监理方对吧，都要采it项目，也有的讲到我项目上的例子，就是it项目，项目就是啊大家一起聊一聊，签个合同去做了对吧，也有的前期的招投标对吧，中标了之后进场。

然后这个时候接里就有了，你要做开工报审，特别是我们里面也涉及到一些施工的对吧，什么综合布线啊啊包括这个立空调啊，你前期报纸的时候什么动火车，那个什么乱七八糟的都要有的，然后报损完了之后再去实施。

cb它是一个组织，各方都有代表参加的，明白吧，甲方会有人参加的，乙方也有，都会有的，他不可能由哪一方的人组成的啊，问一个问题，说ccb包不包括项目经理，我觉得这个不是一个问题啊，语言对吧。

只不过变更前期他的记录评估是项目经理负责，然后最终在要计入评估是项目经理负责提交给cc之后，一个人说了算的，甲方乙方理发都要一起讨论的，是一群人，好，评估好了之后，我们要召开变更的控制会议对吧。

在变更的会议上，我们说的上会是什么意思，就是在会议上不仅仅要读一下，宣读一下这个是什么一个情况，他评估出来是什么结果，然后各方的领导一起去讨论这个变更究竟做还是不做，对，做还是不做，定下来之后。

那么项目经理在负责该更新的更新，该通知的通知啊，变更像这种啊，或者变更控制会议啊，项目经理是必然会参加的，他不可能不参加的，群人不是拿一个人爱，他是一个团体，各方在里面的，没有乙方的人，这怎么行啊。

也不行的，组织ccb是怎么形成的啊，在我们实际做项目的时候，你跟其实不是项目经理，而不是项目经理在一开始去介入这个事情，在实际做项目时候，然后经理房完了之后再由业主方去审，审，完了之后。

那么各自敲章就结束了，但是有一群人承担了c c b的职责，po是不一样的，我说一下为什么不一样啊，第一从上来说它是不一样的，pm是干什么的，pm白了是公司来，公司里面有专门的这样一个组织。

更建立一些标准，什么标准呢，就是管理的一些标准的流程，或者包括帮你们做一些模板，pm一般是偏向于哪一方呢，一般是我们乙方自己公司有pm这样一个部门，或者如果有贴膜，也会有类似的部门。

比如说像我以前的公司有项目管理部来承担了这部工作，建模是用来建一套标准的体系的，那个那个我给大家应该是看过我们以前公司的这套体系啊，到这一章这一份质量体系，这里面的所有的东西由谁来建立的。

那每个体系里面有很多很多的文档对吧，那么这些东都是由我们的po来建立的，它的目的是为了让我们的项目管理更加的标准和规范啊，这是工作，当然也包括对项目经理提供。

对我们公司的项目经理来提供一些培训的工作对吧，完了ccb呢，只针对单个项目，每个都有他自己的ccb，那么ccb的作用是什么呢，它是解决这个项目上的变更的问题的，它几点更对吧，也不是乙方的人。

是由各方组成的，明白吗，pm一般我们说是站在是乙方内部的，他用来培训一下项目经理，做一些标准的文件模板的对吧，包括跨项目资源的协调，乙方内部的ccb呢，由各方组成，只为的是b变更，全称啊。

大家可以翻一下书，后面有全称的change，啧啧，变更控制委员会，他们做项目没有接乙方变更，就是甲方领导审批，其实我觉得有的时候项目没有监理发的，也不一定是个好事儿，整批嗯，单从他有甲方，有乙方。

这两方之间一定会有一些冲突的，问题是这个东西怎么批呢，应该让甲方来审批，应该双方去协商吧，甲方来说了算，这个就不太好搞了呀，其他问题我们今天就先这样好吧，大家在后续的复习的过程当中，如果有什么不明白的。

在群里面讨论一下，或者直接艾特我好吧，今天我们就先这样，然后星期六呢我们把40道题呢再讲一讲，讲完了之后我们再讲一讲，我们在实际做项目的时候，我们第四章所讲的这些内容。

可能有什么地方是pp里面没有讲到的，可以去了解一下，好吧好。

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好接下来我们这个聊一聊，关于我们是这个应该是这个星期我们第四章的学习里面，在实际做项目的时候有哪些问题，这部分内容我跟大家说一下啊。

跟考试无关，但是对你以后做项目呢会有很大的帮助，所以大家有时间的可以听一听啊，特别是这个现在考试出现这样一个情况对吧，你可以把时间集中在这个实战上面，我们上一节课呢讲了关于项目的整合管理对吧。

但是实际上呢在做项目的时候，还是有很多细节是需要考虑的，那么首先第一个就是项目经理跟商业论证的关系，那么在我们公司里面涉及到项目的这几方，但是呢我们可以分一分的一方呢持续的销售，销售就是不出去的。

联系客户的，那么还有一种职位呢，销售里面呢其实细分下来啊，授权也属于销售，但是呢很多地方呢会把授权独立出来，那么授权是写什么呢，比如说在项目之前我们要出一些方案的，那么授权呢一般跟方写授权的方案。

这种工作做得比较多，包括参与招投标，然后接下来就到了项目的实施团队，就是项目经理带领的这个团队，那么项目做完了之后，后续有指示，团队大致分为这么几块，那么在我们pp里面的第四章，一开始就说了一句话，说。

其实项目经理在项目的前期，我们就应该介入进来，包括做论证对吧，包括参与一些授权的工作好，那么在这里面问一下大家，大家平时在这个做项目的时候啊，参与这个商业论证的机会多不多，多么，其实不太多。

为什么不太多啊，因为一个很实际的情况就是我们项目经理其实平时项目是很多的，甚至有项目经理一个人要带多个项目对吧，所以说比如说像我以前我在做项目的时候，其他项目他们在前期运作的时候呢，其实不太会参与。

参与，都不太多的对吧，当然也有的人说唉我们参与的挺多的，那么如果能参与，那最好如果说本身我项目经理就有项目在贷，我可能还在外地呢，带外地的项目呢，你现在公司里面有什么新项目让我去参与社前期的论证。

我怎么可能呢，这个是不现实的对吧，另外还有一个原因是什么呢，就拿我以前的公司来说啊，我们以前的公司这帮人每年，去外面不管是有机会大于小啊，他们到外面去打标，去竞争这个项目。

知道他们1年招投标要参与多少个招投标吗，他们1年我们公司我们那个事业部啊，少说300个打底，300个太多了对吧，那么你说项目经理每个都去参与一下，这现实吗，这不现实啊，所以呢就会出现一种情况。

我们虽然说要尽量参与商业论证，但实际上项目经理很有可能没有那么多机会去参与商业论证，也没有那么多项目经理对吧，那么接下来我们要考虑的一个问题就是，那么如果说项目经理前期没有机会参与商业论证。

那么新项目开始我们应该干什么，大家考虑一下这个问题，其实这个问题是很常见的一个问题啊，就是说这个项目前期我没有参与对吧，直到项目中标了之后，或者说甚至签了合同之后，然后才把我叫过去。

那么这个时候我作为一个项目经理，我应该干什么呢，我首先第一步做什么呢，好很多人说了，我要交流，要了解背景啊，我要省商业文件对吧，基本上说的是对的，那么我们以前我在做项目的时候，我们有一个流程。

什么流程呢，我们一定要做这件事情，就是售前要有文档交接，明白吧，那么数学要交接的文档有哪些文档呢，我建议大家在一开始接受这个项目的时候，一定要看这几个文档，比如说招投标的项目啊，我们就以招投标项目为例。

首先客户那边的招标文件一定要看的，那么招标文件里面看什么，对于我们项目经理来说，着重要看这里面的技术要求和商务要求啊，比如说这个项目究竟要做哪些东西对吧，做到什么样的一个标准，然后商务要求。

比如说像其他的项目上的一些要求，什么进度啊，什么其他的要求对吧，这是客户的要求，我们一定要看的，那么除了客户甲方那边的要求，要看当时我们自己给他出的一个方案究竟是什么方案，我们也要看对吧。

招标文件是谁写的，招标文件一般是甲方写的，图标文件是谁写的呢，是我们乙方写的，那么可能有的人没有经历过招投标，那么我大致说一下，当甲方要一个东西，他有这个需要的时候，他会把自己的要求形成招标文件对吧。

然后让所有有能力做的公司，比如说用公开招投标的方式，那么让这些公司都尽量来参与招投标，那么你来参与你要带着什么来参与，你自己要给我出方案，你带着你的方案来参与这个方案其实就是投标文件。

那么我们找个时间组织专家评审来评标谁，比如说我们来打分，谁的分数最高，那么我这个项目就给谁做对吧，所以说甲方的要求是什么，我们当时乙方出的方案是什么，这个都要清楚的，那么如果说现在已经签订了合同。

那么合同我们也要看了好吧，那比如说像我这份文档里面，甲方的着重要看技术和商务要求，这是招标文件里面的，那么乙方的我们详细的实施方案，当时自己给甲方报的什么方案也一定要看清楚的。

然后合同里面要看什么合同明要看，比如说时间节点，包括付款是怎么付款的，履约保证，包括违约责任，这些都要去看一看，说一下刚刚有同学提出了几个问题，第一个问题李宇涵说的，你刚刚说招标文件是甲方写的。

图标文件是乙方写的，但实际上呢我发现我们做项目招标文件，就是甲方的招标文件，也是他们我写的好，我问一下这种情况正常吗，包括蒙瑞诚也说了对吧，甲方的招标文件都是我们写的，这种做法正常吗。

很多同学都说正常对吧啊，包括有人说老客户就是这样的呀，很正常啊，注意这种做法是不正确的，明白吗，如果你们出现这样的情况，请你把自己的嘴巴管好，千万不要到处去说明白吧，万一你在说的时候被别人录音了。

录像了，到时候你吃不了兜着走，这种做法是违法的，那么为什么这么说啊，你想一想甲方要做东西，他写一个招标文件对吧，按照道理来讲，你乙方应该出一个方案去参与投标，那么接下来你想一想。

如果甲方的招标文件是乙方写的，会出现一个什么样的情况啊，这会出现什么情况，好我举一个例子，比如说嗯，方文婧咳咳咳咳咳，小冯同学，我看他的名字啊，冯文静应该是一个女同学对吧，举一个例子，现在女同学冯文静。

他说我想找一个男朋友，那么你找男朋友，你要找什么样的，你得写一个要求出来呀，对吧好，接下来参与竞争的有谁呢，由我，啊有这个杨尚辉小杨同学，哎，还有这个李爽小李同学，然后我们三个人去参与竞争。

结果呢出现了这样一个情况，他的这一份要求是我帮他写的，你说这个时候会出现一种什么情况啊，你们想想想一想，其实就能够想明白了啊，小冯同学要找一个男朋友，人家要有要求，结果这个要求呢诶他娘的是我写的。

我把他写的这个要求，然后我还跟其他人去参与竞争，注意这个时候我的要求里面就会这么写，怎么写呢，第一我觉得我的男朋友应该比较威猛，身高要达到1米75以上，但是太高也不好，1米8以下对吧，体重要190公。

190斤以上，我写的这个要求都是以谁来写的，都是以我的标准来写的，你说这个时候我不中标，谁中标对吧，很明显我帮他写这个要求就会涉及到什么呢，我一定会有很多的控标手段，我来控兵。

当然我控标的手段不会这么明显，但是我一定会有一些控标手段的好，那么这个时候我们三个人去pk，你说谁会赢，在这种情况下，如果我都输了，我靠我还有脸混吗，对不对，所以这就会造成一种不公平不公正的现象。

明白吧，你觉得这个是法律能够接受的吗，你觉得你这个是合规的吗，很明显是不合规的，所以我再次问一下大家，如果你们发现甲方的招标文件是你们乙方帮他写的，你应该做什么，现在大家回答我。

你发现你们公司当甲方写的招标文件，这个时候你发现了你应该做什么，好告诉大家啊，应该分两种情况来说，当在考试的时候问了你这个问题，你应该做什么呢，你要说向有关部门检举揭发，注意啊，考试的时候问你选什么。

一定要选择向有关部门检举揭发，为什么大家还记得pp的第一节课，项目经理的价值观是什么吗，责任尊重，还有什么公正诚实，所以说在考试的时候问你做什么，向有关部门检举揭发，在工作中遇到这种情况，你怎么办。

装作不知道什么，甲方的招标文件是谁写的，我哪知道啊，我接手这个项目的时候已经中标了，或者说这个事情是收钱的事情啊，我也不知道啊，没有人跟我说过这个事情啊，明白吗，千万不要到处说啊。

假发的招标文件是我们写的对吧，哎你看我写的这个招标文件写的多好，我靠你这个事情一说出来很容易被人搞的，所以说这种话是不能说的啊，一定要注意的好吧，这是第一个，第二个有一些细节大家容易忽略的。

比如说刚刚在看合同的时候，比如说疫情这种东西，疫情这种东西啊，不是说所有的东西，你要看合同里面是怎么写的，所以这些细节呢都要稍微的去看一看的好吧好何应交，你说社会就是这样的，跟甲方关系好。

这个跟关系好与差没关系，因为这个是不合规的，会出事的对吧，轻则重新招投标，如果里面涉及到一些其他问题，重则坐牢好吧，所以这个一定要注意的，不是开玩笑的，那么我们前面接收到了这些文件之后，接下来做什么好。

我说一下我们以前在一开始会开一个会叫授权，授权交底会，那么什么叫授权经理会呢，就是我们授权的那堆人把这个项目交给项目经理去做，那么这里面一定要有一个交底的过程对吧，那在这个会议上干什么呢。

大家后面会有正式的文件对吧，然后销售传达一些高层级的需求，包括一些总体的要求，售前会干什么呢，在那个时候我们要求授权要讲一讲自己的方案，当时是怎么写的，然后我们项目经理要去听。

当然前期你自己要大致先看一看对吧，有问题要记录下来好大家明白能不能明白为什么在这个会议上，我们需要授权再次的讲一讲他的方案对吧，包括要做一些讨论，然后我项目经理一定要听，发现有问题我们要去指出来。

知道为什么吗，那比如说我们乙方写了一份投标文件，有方案好，在开会的时候，我请授权把方案过一遍，你这个方案是怎么写的，包括哪些内容，我项目经理听一听啊，如果有问题，我在会上我就要问你了。

你这这一块究竟是怎么考虑的，为什么要他说清楚，很简单，大家知道销售跟售前有一个什么最大的毛病吗，就这一伙人啊，有一个很大的毛病，就是容易过度承诺，什么叫过度承诺啊，就是说客户说了，我希望你们能够做到。

比如说80分好授权跟销售出了一份方案，这个方案里面写的是什么东西呢，到80分这算什么，我们公司他们能做到100分，对吧好，那么遇到这种情况，我首先问一下他们为什么要这么做，他们这么做合理吗。

比如说小黄同学对吧，就问候了这群人，哎呀，我觉得他们就是这种人对吧，怎么怎么样，但是大家要注意啊，他们这样做合理吗，他们为什么要这么做啊，大家注意啊，不要在公司内部搞对立，站在别人的角度去想一想。

我们要想拿下这个项目，是要跟别的公司干什么，是要去竞标的，要竞争的，你知道别的公司是怎么写的吗，我们在写这个照着图片文件的时候，有一项叫什么呢，叫技术偏离表，对吧，什么叫偏离表呢。

就是说客户有这样一个要求，如果你高于客户的要求叫正偏离，如果你符合客户的要求叫无偏离，如果你低于客户的要求叫负偏离好，你知道所有的公司在写的时候，他们的方案，他的偏离表是哪一种情况，起码都是没有偏离。

无偏离，甚至有部分的是什么呢，正偏离怎么可能出现负偏离呢，负偏离不就是想说我不行吗，那么你想不想接这个业务啊，要不要做这个单子啊，你公司上下这么多人要不要吃饭啊对吧，所以为了能够pk胜胜利。

他必须要写一些大的东西，或者说要稍微的吹一吹，有的时候项目经理像我们拿到他们写的这个方案，我脑子里面就有一个感慨，这他妈方案真的是我们公司能做的，我们公司能做吗，这是我们公司的团队能做的。

我们也有这个怀疑啊对吧，那么这个时候怎么办，就在这个会上，你要问一问收钱对吧，问一问授权和销售这一块究竟你们是怎么考虑的，那么你问出来之后就两种情况，第一种情况就是人家会告诉你啊，这一块是怎么怎么做。

怎么怎么做，怎么怎么做，我们在别的项目上其实已经做过了，如果你没有接触到这一块，你可以找哪一个项目经理去了解一下，那么这个就是很正常的对吧好，如果他说了，就像刚才有人说的，他就一句话，没办法呀。

为了中标，我只能这么写啊，好那么这个时候你怎么办，那么这个时候你就要跟他说清楚这一块可能存在什么，存在风险，到最后可能会造成客户的不满意，那么在这个会议上一定要当着领导的面把这些东西说出来。

为什么要当着领导的面把这个东西说出来，我发现有很多项目经理呢很傻，为什么很傻呢，给你什么项目，你就做什么项目对吧好，然后呢，销售跟售前就跟领导说了一句话，这个项目已经交给他们团队去做了，也没什么问题。

好到最后项目遇到困难是谁的问题，他们就一个结论，项目经理能力有问题，他管项目管得不好，你说你冤不冤对吧，所以说不要莫名其妙的啊，说所有的东西我全盘都把它接收下来，有问题。

在这个会议上一定要当着领导的面把它提出来对吧，一定要在会上说清楚好，说完了之后，接下来怎么办，我们以前一定会写这篇文章，叫授权交接单，好我给大家看一下这份授权交接单里面会写什么内容好吧，有的啊。

授权交接单里面包括哪些内容啊，大家大致看一下，首先前一部分是授权人员填写的，就我们公司是这样的，这个项目是什么项目，有哪些关键的相关方啊，那么在授权交接的时候，我交接给项目经理哪些文件。

这个项目的背景是什么，然后我们的工期节点是什么节点，然后用户有什么比较关注的点，或者说特殊的要求对吧，包括要注意什么好，接下来这个项目有哪些客观存在的问题，以及存在着什么风险。

这一块应该把会议上讨论的内容把它写进去，特别是他们为了招投标过度承诺的地方，为了中标过渡程度的地方，把这些问题和风险都要把它写进去好吧，这些东西都要写清楚好，写好了之后，这份文档发给谁。

这份文档开好会之后，你要发给所有的参会人员，包括你的领导，明白吧，好大家知道为什么在夏目，就是我项目经理接到这个项目的时候存在什么问题，我一定要把它写清楚，为什么要这么做，知道吗。

知道为什么我们一开始要把这些东西写清楚吗，就是我项目经理啊，我接到这个项目的时候，我就发现这个项目一开始就存在什么问题，我们在做项目的时候一定要注意的，现在存在的问题叫什么。

叫这个项目有一些先天不足。

对吧，我一般在公司里面就说这个项目有一些先天不足，什么叫先天不足呢，就是他不是我搞的，一开始就存在这些问题，那么这些问题我处理不处理的，我当然在后面实施的过程当中，我会跟客户去协商去处理的对吧。

但是第一领导要知道这个问题是客观一开始就客观存在的，这是第一点，第二点你销售也要注意，不要以为你这个项目交给我了，就没你的事儿了，我发现有很多销售有一个很不好的习惯，当项目上遇到一些困难。

我们需要客户需要销售去做一些关系啊，或者说去对吧，让销售帮我们去运作一下的时候，销售推三阻四，哎呀，我有别的项目在招投标啊啊我要去出差啊对吧，去拜访什么客户啊，我没时间。

他好像这个项目签了合同之后就没他的事了，那么在这个时候我们就要跟销售说清楚，如果以后在这些地方出了问题，我会推进，希望你们销售要配合我一起去推进对吧，不管是从实施的角度还是从商务的角度。

我们都要配合去处理好，你不要觉得项目交给我就结束了，明白吧，所以这些东西一定要有书面的东西，那么我们开完这个会发出这篇文章之后，接下来才到什么，接下来才到我们的项目的启动，那么项目的启动呢。

我们以前是在系统上面去立项，那个项目章程，在上课的时候给你们看过了对吧，那么我们启动的时候，除了项目章程，我们会写写什么东西啊，其实我们公司呢没有正式的一份书面的文件，只是在系统上立下。

以及我们的项目专用章，然后他的工作职责是什么，能做哪些事情，他有签字的，有这个有敲章的，那么另外一个呢就不太常见，叫项目的专用章，那么项目的专用章是什么意思啊，大家会发现我们以前做项目的时候。

比如说我在上课给你们看的变更单，我们乙方也要敲章的，监理方要敲章，客户也要敲章，那么要敲三，对于一个大型的上市公司来说，公司的公章，你能拿得到吗，这个公章是不容易拿到的，你比如说我们公司的公章。

它有严格的叫用硬管理，对公司这么多项目天南海北的，我靠这个公章放来放去的，这还得了公章，你要用，如果确实要用在系统上，要走流程，走用硬管理流程，走完流程批准了之后，接下来他会告诉你在几月几号到什么地方。

有人在那等着你，帮你去敲章，那么你说我们做一个外地项目，怎么可能直接去敲公章呢，好所以我们公司有这样一个东西叫项目章好，什么叫项目脏啊，给大家看我们公司的这个项目上的这个文档，这一个项目什么名称。

几月几号开始，计划几月几号完成，然后接下来他下面授权使用范围是这么说的，为了方便某某某公司在什么什么项目中及时与建设单位，这个建设单位就是甲方啊，甲方及时与建设单位，监理单位等等进行业务文件往来。

那么现在公司授权项目部领用项目专用印章一枚，那么他也说得很清楚，这个印章仅供项目组与建设单位，监理单位之间往来文件，相关技术资料以及现场签证等方面使用，不能作为签订经济合同，分包合同以及各种协议作用。

就是说这个公章是这个项目章是给你干嘛的，就是给你做一些文件的确认的，不能用来签订合同的对吧，那么这个项目章在开工之日起就交给你用了，在项目竣工之后要交回公司的。

那么项目章的用力就是上面这一圈是某某某某某股份有限公司，然后下面有一行某某某某某项目好，最后项目专用章，那么这个时候项目经理像我我就带着这个章到外地，带着我的团队去外地，明白吧。

那么这个项目章下面还有一份就是这份文档，在这份文档上面，你必须要加盖公章的，用你们公司的公章来授权这个项目的项目，当那么将来你去了外地，在外地做项目的时候对吧，你要做文件的确认，你敲什么。

你就敲项目章就行了，因为公司的公章已经授权了给你这个项目了，我们公司我以前的公司每一个项目都有自己的项目专用章，一个项目一个章，明白吧，项目结束交回去，他们怎么处理就怎么处理，所以说这个方面啊。

我觉得如果以后大家做政府项目的时候，可能会涉及到这一块的，那么当我们把这些都准备好了，有了立项利好了，专用章也弄好了，那么接下来也就意味着项目章程已经获得了批准，得到了发布了。

那么这个时候项目的启动才算结束对吧，但是要注意在这个时候还要做一件事儿啊，做什么事儿呢，这只能说我们内部的启动结束了，外部呢，我们在内部，公司内部都已经讨论好了对吧，该准备的都准备好了。

那么你总要第一次跟客户去打交道啊，那么各位你们想一想，你们第一次打算怎么去跟客户接触，好有人说开工会议，不要说开工会啊，我们p m p里面的开工会早来要在规划结束呢，那么在刚刚刚开始项目刚开始的时候。

你跟客户第一次接触，打算怎么接触，一般来说我们会约客户干什么，会开一个会对吧，我们不要说什么开工会对吧，但是我们知道我们第一次去肯定要去开一个会，那么一般来说我们通常叫什么呢，叫第一次的叫什么呢。

我们叫汇报，因为当然了，可能这个行业不一样啊，我们一般来说第一次要去找，因为我做政府项目要去找领导干什么呢，要去做第一次的汇报，汇报完了之后，接下来就是正式的动工了，对吧好。

那么接下来大家觉得这个事情应该怎么做，约时间对吧，约约时间什么时候我们去客户那边一趟，开个会，哪些人要参加这个会议呢，你打算带谁去，首先销售肯定要去的，因为客户你可能都没见过他是男的女的对吧。

高矮胖瘦你都不知道，销售肯定要去的，那么你项目经理要去了，然后项目上的一些核心人员，比如说技术经理啊，或者说帮你做项目助理的，最好的也去一下，然后到客户那边去开会，那么开会的时候你要准备什么，知道吗。

你跑过去就跟客户认识认识点个头，吃个饭就结束了，一般来说我们去既然是第一次，我们以汇报为由头跟客户见面，那么我们项目经理一般都会干什么呢，准备一份ppt，要做一份ppt了，那么我们的外部的这个启动。

我们一般会怎么办好，我们会做一个汇报，然后做好一个ppt，那么这个p p t里面会包括什么内容啊，会包括我们这个项目的建设内容是什么，建设的目标是什么，整个项目一个总体的进度是什么。

我们项目组的成员或者说组织结构是什么结构，还有在做项目的过程中遇到变更，我们打算怎么处理，那么在这里面要提及关于我们变更的处理的方法，还有我们将来打算怎么跟客户去沟通，比如说我们要定好。

我们有周丽会制度，那么我们将决定在每周的星期几我们开例会对，然后其他时间我们周报什么时候发送，包括有必要要开专题会等等，那么这些东西都要在一开始都要说清楚的，那么ppt里做好，做好了之后。

接下来就跟客户去开会对吧，把这些东西说清楚，然后另外最好的再提一下，那么接下来我们要开工了，要进厂了，那么进场开始工作的时候，我们近期的工作有哪些工作要把它描述清楚的，那么在汇报的时候。

把这些东西呢给对方的领导去讲一讲，那么讲完了之后，一般来说业主方的领导或者甲方的领导，他都会提一些要求的，那么这个时候特别是做政府项目的，要注意一下啊，领导的要求一定要认真听。

为什么说领导的要求一定要认真听，特别是政府项目，你问下面的人行不行，他们是没有什么思想的，所谓的行不行，是领导说行就行，所以领导的想法一定要认真听吧，听完了之后，接下来如果需要表态，你就表个态。

如果不需要表态，那么你就复述一下或者总结一下，然后接下来出一份会议记啊，好会议记啊，我上课的时候说过，这个第一份会议记啊，其实是比较重要的，那么我以前做项目，当我去客户那边开会的时候。

我第一件事情会干什么啊，我第一件事情会让我的项目助理去问清楚他们的打印机是怎么，连甚至啊我都见过做的很绝的，有的项目经理他妈带着打印机去现场，然后第一次开会，开会的时候，会议之前我们就写好了会议纪要。

在开会的过程当中，如果有修改了，就修改一下，因为第一次到会议呢，其实没有什么决策的，都是一些不痛不痒的一些东西，对吧好，当场把会议纪要打出来，然后交给谁呢，注意啊。

甲方那边一般会有一个我们所谓的叫对接人，那么这个甲方的对接人实际上就是甲方的项目经理，那么我们当场把会议记要打印出来之后，就交给甲方的项目经理去签字，明白吧，就项目经理我自己先把名字签好人。

然后接下来再交给甲方的对接人，比如说甲方的对接人叫冯文静，对吧好，我就在会议会场当着这么多领导的面把这份文件交给他，爱冯老师，这是今天的会议记啊，您过目，您看一下有没有问题，如果没问题的话，请在旁边。

你也签一个字，大家知道为什么在第一次开会的时候，最好要会议纪要上让他当场签字吗，这样做的目的是什么，你说第一次会议又没有什么需要决策的第一次吗，不就是大家第一次见面嘛对吧，哎我们把表个态。

领导们提个要求就开了这么多会，你说会议纪要里面有什么很特殊的东西吗，也没什么对吧，那么为什么要第一次开会，我就让他签字呢，这个也不涉及到什么很重要的东西，保留证据对吧。

其实啊最主要的目的在这个会议上签字，最主要的目的呢是让他养成习惯，大家要知道啊，我们在后期后续有很多重要的工作是要签字确认的，比如说什么工作啊，比如说在需求的确认，在设计的确认。

这些一般都是要甲方去签字的对吧，那么你想一想，如果说从一开始你就没有让他签字，结果等到了需求的时候再让他签字，他心里有个什么感觉啊，他心里会想靠，从来没签过字对吧，怎么突然他们到需求这边让我签字确认啊。

这小子是不是在里面埋了一些坑啊，我靠这个字我不敢签，是不是，但是如果说你在一开始就让他知道我们这个项目，我们的乙方公司是很专业的，他们从第一次开会，会议纪要都要签字对吧，那那么逐渐的他就习惯了以后。

对于亲子相对来说就比较好接受一些，是不是，所以说大家要注意啊，其实客户的习惯是需要培养的，是需要培养的，客户可以不专业对吧，哎客户可以这个怎么怎么样，但是我们要引导客户从一开始就要知道我们会议纪要。

我们重要的文件都是需要签字确认的，明白吧啊有的人说，那如果我交给他签字，他不肯签怎么办，你放心好了，在这种场合下面，99%的情况都会签字啊，你知道这是什么场合吗，这是第一次见面的会议啊。

甲方的领导也在我们乙方的领导也在监理方，一般也会在包括我以前做国家的示范项目，专家组也在人家当地的，比如说在成都，四川大学的教授对吧，中科院的社科院的都有人在在这种场合下面对吧，我也做得很正规。

拿过去给你冯老师签字，你冯老师在这个会上你不签，我靠，在刚刚讲沟通的时候，我们还说过要签字，刚说完给你签，你就不签，可能吗，不可能的，所以我做的项目在这个时候都很痛快的把字签了。

所以说这是一个很好的机会，一定要去培养他的习惯，那么就是在外部启动的时候，我们要做的一些工作，我觉得这样做的是比较好的，那不过接下来启动完了之后，你该进场的时候就进场到项目现场。

那么一般呢我们可能要准备一些爆伤要交给监理的对吧，比如说一些人员的资质要提交啊，比如说涉及到一些工程的对吧，特别是用火的，用电的对吧，比如说什么动火证啊等等，这个你该准备的该怎么准备准备准备对吧。

然后你就开始去干了，好郭元培问了一个问题，对方的领导要签字吗，注意啊，领导是不签字的，一定要注意项目经理让谁签字，让甲方的对接人签字，不要找他们领导签字，领导是不会拉下脸来签这个字的啊。

找他们项目经理就行了，好吧好，那么启动做完了，接下来进入规划，那么我们第四章的规划呢就做了一个整合，没什么好讲的对吧，执行也没什么好说的，整合都讲的很概括。

那么接下来监控项目工作讲了一个东西说我们要做报告，那么关于报告这一块呢，跟大家说一下啊，在我们平时管项目的时候，最常见的报告就是两个报告，一个报告叫周报。

还有一个报告呢就是每隔一段时间我们要做一次状态报告，汇报项目的一个总体的状态的，那么这两份报告呢我都跟大家说一下啊，首先我相信很多同学都写过周报，那么你们写周报包括哪些内容，能不能说一下。

比如说我们每周都要组织开一次周例会，然后呢开周例会之前周报要发出去的，那么周报里面大致要包括哪些内容，啊有人说写日报对吧，这个日报的说实话我感觉很耗时对吧，一般我觉得一周嘛对吧，说一说就行了。

有人说得很对嗯，本周的一些总结性的工作对吧，本周计划做什么，我做了什么，给大家看一份周报好吧，这是我以前做项目写的周报啊，嗯，首先呢周报写清楚几月几号到几月几号对吧，然后周报的第一页是什么东西呢。

项目的一个总体的状态，这个状态是随着你每一周的工作更新的，比如说当前项目总体状态是什么状态，这一周一共投入了多少人天，截至这一周为止，整个项目一共投入多少人听，那么这个项目有哪些关键的里程碑。

这些里程碑现在完成的情况是怎么样的，这是一个总体的概况，然后接下来就是好这一周计划做哪些事情，那么这些东西究竟做完了没有，哪些是已经完成的，哪些是未完成的对吧，然后下面就是每一条的详细的一个描述。

把它描述一下啊，好然后接下来下周我计划做什么工作啊，好另外还有一块就是重要的，目前我这个项目需需要协调的问题是什么，或者存在的风险是什么，这一块一定要写的，那么这就是一份周报，其实大家说的都差不多对吧。

无非就是这一周计划做什么，然后我实际做了什么对吧，那接下来下周我又是什么计划，然后现在我遇到什么问题，或者说我觉得存在什么风险啊，那么这一份周报做完了之后，接下来我们要发发给谁呢，要发给领导好。

发的时候应该怎么发，那么大家注意啊，我建议大家发周报要怎么发啊，要这么发，因为我那收到很多的周报，项目经理又发了周报，我看了之后很恼火，我往往收到一份周报，是这样的，某某某项目项目周报对吧，发起人是谁。

抄送给谁好，接下来邮件的正文，下面有一个附件是周报对吧，好邮件的正文，fy i，行不行，就这种项目经理给我发周报，发成这个样子，发一次我就骂一次他，你邮件的正文就三个字母啊。

sofyi for your information，然后接下来我怎么办，fy就是很简单的意思给你的信息，for your information，然后你要看怎么办呢，你自己去下载附件去看吧。

靠这样是不行的，明白吧，就因为有的时候我是用手机，用手机，我打开之后还要下载附件，很麻烦对吧，所以呢我建议大家发周报啊，不要这么发，你怎么发呢，要这样发，某某某某某项目周报对吧，然后发给谁。

然后抄送给谁好，接下来正文应该这么写，首先某某某领导本周的工作内容如下，这一周我们主要完成了123对吧，然后接下来特别是目前我存在什么问题，或者说我项目有什么风险啊对吧，另外要注意的。

每个公司都不缺提问题的人，但是缺什么缺解决问题的人，所以说你不要只写问题对吧，你问题要写，你最好写一写，我打算怎么去解决这个问题，那么在解决的时候我需要什么支持，还是说我需要人，还是说我需要什么。

这些都要写清楚的好，然后接下来详细内容请领导对吧，查阅附件，核心的内容一定要在正文里面体现的，因为领导有的时候很忙的，你没有时间仔细的看附近，他可能只会扫一眼你存在的问题，或者说风险是什么，明白吗。

你要吗，在提问题，提问题的时候，顺带带几个解决方案，让领导去选择一个对吧，我们常说的让领导做选择题，不要做案例分析题，要么就是说这个问题我打算怎么解决，那么解决这个问题需要持续性配合，对不对。

都要把它写清楚的，然后再去发明白吧，所以发周报一定要会发，不要乱七八糟的，就就给三个字母，另外还有一个细节要注意的啊，发给我们内部的领导和外部的客户的周报，很有可能是两份啊，明白吗，就我以前做项目。

一般来说每周写的周报啊，是两份周报，一份是发给我们领导看的，我们公司的领导机这个项目什么情况，存在什么问题，我需要怎么怎么解决对吧，还有一份是发给客户看的，这两份会有一些出入的。

因为有一些问题我是不能让业主放到领导看到的，比如说我举一个例子啊，你们公司现在人员比较紧缺，人力不足啊，说的问题是我们公司在这个项目上投入是不够的，我希望领导再给我投入什么什么资源。

不过这一份周报你发给自己的领导是可以的，你能发给客户吗，能在给客户的周报里面把这个问题写下，写上去，说目前存在的问题，我们公司人员投递人人人人员的投入不足对吧，尽管要投入多少个能力。

实际上到位了多少个能力，你能给客户这么写吗，我靠你给客户这么写，客户一看马上就要掀桌子来对吧，所以说周报有可能是两份，这个如果有必要，肯定是需要这么操作的好吧，那么这一份是周报。

那么接下来还有会议纪要呢，我们在上课的时候讲过了好吧，还有一份是什么呢，就是我们的工作绩效报告，那么工作绩效报告是什么呢，实际上就是我们所说的状态报告，给大家看一份状态报告的例子。

那么这是一份很简单的状态报告，就是每隔一段时间，我们往往是一个阶段快结束的时候，做阶段汇报的时候，我们会写这份状态报告，那么状态报告包括什么呢，就包括这么几个内容，首先第一个当前这个阶段啊对吧。

大致的一个完成情况有一个概述，然后详细的，像我这个项目有十几个分包，每一个分包他我们当前是什么情况，计划是什么，实际是什么，有没有偏差对吧，那么预计什么时候能够完成好。

然后接下来你会发现有的系统它的进度，就有的工作我们的进度是有偏差的，比如说确实落后了很多，这个时候怎么办呢，我会写偏差，它的原因是什么，什么原因造成的，我们这几个工作偏差这么大。

然后接下来那注意不光要写问题，还要写你打算怎么解决它，所以后面我写了偏差，我打算怎么去纠正，对吧，然后接下来还有我们可能会做什么变更啊，然后目前存在哪些风险，对那么一样的，目前这个项目有什么风险。

这个风险会带来多大的影响，那我打算怎么去应对这个风险啊，然后最后就是下一个阶段，我打算主要要做哪些工作啊，那么这份报告基本上呢是比较简单的一份报告就说清楚了，我这个项目当前是什么情况，存在什么问题。

怎么纠正，存在什么风险，怎么应对，然后下一个阶段我会做什么工作，把这个项目的状态描述清楚，所以说报告这一块啊，我大家呢可以去看一看，因为项目经理呢不可避免的肯定会写很多的文章和报道的好，接下来变更。

那么关于变更这一块，我跟大家说一下啊，该讲的呢我们上课都讲完，实际工作的流程跟我们上课讲的呢差不多，我们实际工作也一样，要停变更申请单的，那么关关键是什么呢，在实际做项目的时候，有一个地方是要注意的。

就是这个变更我们什么时候提，什么时候开会，那么大家要注意啊啊啊，在这一块一定要有一个注意点啊，我们开会不是，其实我们很多会议啊，在项目上，我们很多会议并不是为了讨论问题，我们更多的是在会议上来形成决策。

在会上大家表个态，究竟这个变更通过还是不通过啊，有人说，那你这个其他的工作在什么时候做呢，好大家要注意，其实我们变更在私下都已经协商过了，我不知道这一点大家能不能体会啊，比如说客户说要加一个什么工作啊。

所以评估了这个工作大概需要多少时间，多少钱啊，那么这个时候我应该怎么做呢，好在开会之前，我首先要私下去跟谁说呢，在我们国内做项目，如果有监理方的，我首先要私下跟监理方打个招呼。

哎比如说现在业主方那边提出来要做一个什么东西，这个东西呢我评估了一下，大概要多长时间多少钱，那么为什么要这么多钱，大致的这几个我大致跟你说一下，那那么一般经理如果觉得没有问题呢，他会说。

那么你也跟业主房先沟通沟通试试看吧，看看他们什么态度嘛，对吧好，然后我们再找业主方，比如说甲方的对接人，大家去聊一下这个事情，大家都聊得差不多了对吧，该谈判的该他妈讨价还价的。

实际上在下面都已经做得差不多了，然后接下来好，我们再组织会议，把监理方，把专家把其他人请过来对吧，然后开一个专题会议，针对某一个东西的变更，打算怎么做，然后需要多少钱，然后在会上就开始表态了，对吧好。

接你方找个泰，基本上唉是合理的，业主方表个态，他们没什么意见好，那么变更干大家敲章流程走掉，那么如果说你在开会之前不事先跟别人去沟通沟通，直接在会上把把这个事情提出来，比如说客户要加一个东西好。

你马上组织会议，说这个东西要多少钱，多少时间在会上把它提出来，这个时候会遇到什么问题，是，在会上直接说会有什么问题，知道吗，他就会造成各方都不满意啊，什么意思，监理方心里会不满意，为什么呢。

监理方心里想靠这么大的事情，事情都不跟我说一声啊，直接在会上就捅出来了，你让甲方怎么看我，监理方心里不满意对吧，业主方也不满意，靠这么多钱啊，这个东西我靠，我怎么决定，我考虑一下。

然后业主方说不定还会问一问监理方，诶，你们监理方知道这个事情吗，沟通过吗，所以在会上提出来，基本上百分之百是死的，对前一定要说的差不多了，然后在会上走个流程，表个态就结束了，明白吧。

所以这个细节一定要注意的，不是所有的事情都是直接拿到会上来讲的，在汇钱你肯定有很多工作是要做的，那么单纯的说变更流程，这个流程他没有什么问题的啊，我觉得书上的流程跟实际的工作几乎是一模一样的。

注意细节就行了，那么最后还有一个收尾，关于收尾这一块，我说一下啊，周围这一块呢，其实我在上课的时候，已经大势的讲了，收尾的流程，包括提验收申请对吧，包括甲方呢这是我的项目上，甲方在我提了验收申请之后。

发给我的一个验收通知，对人家会说的很清楚，通知在几几年几月几号开始验收对吧，然后接下来验收会议的流程，那么我们上午呢是甲方跟他们领导汇报，下午呢是我们组织专家验收，那人家也会写得很清楚。

什么公司几月几号几点到几点对吧，然后那包括会议地点在什么地方，谁主持仓会人员，专家组有谁对吧，比如说什么中科院的呀，社科院的呀对吧，包括等等等等等等，这些人都会跟你说好的，然后接下来业主单位是谁。

上级主管单位是谁，承建单位是谁，然后会议的流程也会说得很清楚对吧，然后接下来你去看验收会，那么在收尾这一边，在实际做的时候呢，有一个很大的难题，什么难题呢，其实我们在刚刚做题目的时候呢。

也说到了这个问题，你们觉得我们项目收尾这套程序走完了之后，最终也说完了，一说后续的工作应该谁做呀，问一下各位啊，如果有做过项目的，你们项目做完了之后，接下来项目后续的维护交给的声音，很多人说交给他运营。

那么关于这一点呢，我说一下啊，首先第一个我们在上课呢提到过一下，其实严格的说不应该叫运营啊，再说一下这两者的区别，一个叫运营，一个叫运维，就这两个呢是完全不同的，是那么什么叫运营，我说一下啊，举个例子。

比如说我现在帮京东还发了一个网站啊，就给他们做网站的，那做完网站之后，这个项目结束了，这个网站也上线了对吧，大家可以在网上登录京东去买东西了，什么叫运营的好网站上线了之后，他他一定会有人做什么事情呢。

我们要上传商品吧，然后客户登录我们网站选了商品，下了订单之后，我们要处理订单吧，我们要发货吧，也就是说用这套东西干什么呢，在进行经营性质的工作的时候，这叫运营，啊运用这个网站来干什么，来经营嘛。

来赚钱嘛，好我在用的时候，我忽然发现这个网站上有一个问题啊，之后呢报错或者点了之后没反应，好像出了bug，像这种网站本身出了问题，需要有人来处理吧，好那么这个时候让谁来处理。

一般来说就会由这家公司的运维来处理，来维护库网站，包括可能服务器啊等等各个方面都要去维护啊，都要去保养啊，对吧等等，那么其实运营跟运维是两码事儿，那那假如说我们项目做完了，理论上来简单应该是交给运维的。

唉或者像言上会说的维保都可以，问题是我们做完了之后，项目经理能够把这个项目这么简单的交给运维吗，学生这是很难教的，对吧，为什么呢，比如说第一种情况啊，很多公司根本就没有运维部门啊，交交个屁啊对吧。

连玉卫生间都没有，你怎么教，所以说有很多项目经理就变成了一种什么情况，就是项目做一个你的责任就中一分去做几十个项目，然后就有几十个项目的这个客户啊，不断的在打电话找你做后续的一些事情。

到最后就是你项目做的越多，你项目经理就越累，为什么呢，因为这个项目交不出去啊，只要不离职这个项目你就得管，这种做法呢是很累的一种做法，你做到最后越做越多，越做越多啊，人类的。

那么这个应该到应该怎么去处理这个事情，比如说李世民说我们公司现在就是这样，你就要注意啊，首先呢这个做法很不好，为什么很不好，你要让领导知道我，我们现在带的项目越来越多对吧。

我可能每天一要花到60%的时间干什么呢，去处理老项目，真正在新项目上可能只能投入40%的时间啊，我是深有感触的啊，我有一次我跟我的项目助理说，我说我那天一共接到了76个电话，就我接电话接了76个。

其中他们有53个都是老项目打给我的，好这个时候一定要跟公司提，这样下去肯定不行，那么我们建议是什么呢，对了要成立运维部门，如果公司有这样的条件，一定要成立运维部门，那么如果要成立运维部门。

如果公司有这样的条件，运维部门成立了之后，那么我就要注意一件事情，什么事情呢，一定要做好我们项目跟后续的运营的过渡，是说有了运维部门就能够解决问题的，一定要有过渡，那么怎么去过渡呢。

好大家一定要注意项目实施期间这种方法，一种是项目的实施期间，运维到人到项目上来参与这个项目啊，你知道什么时候一直到项目的收尾啊，这样做的目的是让这个人能够熟悉我们这个项目，那么最后这个项目移交的时候。

移交给运维部门的这个人，这种方法明白吗，就是在我实施期间，运维部门就已经派人到我项目上来了，然后至少在中期实施的过程当中，就有人来了，来了之后做完了这个项目移交给运维，那么这个人继续维护这个项目。

第二种做法呢我也见过，就是项目做完了之后，项目组里面留一个人到奥运维一下去待一段时间啊，那么这样做的目的也是把这个项目都给预备团队去负责，所过渡一定要把它做好啊，不管是运维派人到我项目上来。

还是我项目做完了，有一个人到运维那边去待一段时间之，一定要做好这个过渡对吧，一开始多多少少都有些困难，那么一般我们在项目收尾的时候啊，我也会跟客户说清楚的，我一般有后续维护的，叫第一联系人。

第一联系人我们可以联系运维上面的这个人，如果实在有问题解决不了，那么可以找第二联系人，或者说你联系不上这个人，找第二联系人，那么总之要配合把这个项目平稳的过渡给运维这一块，这是有条件的时候啊。

建议公司要成立这样一个运维部门啊，这部分也很重要的，也是需要人力的一因为我们有很多项目，它的运维阶段也是作为一个项目来做的，比如说典型的运维项目，运维1年给多少钱对吧，那如果说没有条件怎么办。

那这个就没有什么很好的方法，那以前曾经用过一个方法，就我们公司没有成立一个比较完善的运维部门，那么只有你项目经理管，那么项目经理管怎么办呢，啧我们以前的还好，有一个事情就是项目经理他会带好几个助理。

啊那接下来项目做完了之后，你让助理呢去联系一下客户，如果有什么问题，先让助理去解决，他本身以后也要作为项目经理谈谈，他也要需要了解这一块，那么让助理去帮你分摊一些工作。

那么你项目经理的还是集中到新的项目上，那么这个方法呢能够稍微的撑一撑，但是呢也不是一个长久之计啊，所以说我觉得这个你看你们公司现在是什么情况，如果说公司没有这样一个部门，那么你最好呢其他人帮你分担分担。

不要觉得现在哎我一个人能够搞得定，你到将来啊很有可能是搞不定的好吧，那么收尾这一块，第一个要注意这个问题，运维怎么去弄，第二个呢就是说我们收尾的时候，关于这个文档的归档，尽量归档归档什么呢。

归档纸质文件，如他说你项目做完了，纸质文件违法归档，那么你归档什么呢，把你的项目的资料扫描一下，把电子档把它归档给归好对吧，你该存档的存档，那么以后如果要查的话，还是可以查的。

那么第三个要注意的地方是什么呢，就是我们收尾一定要快，不要拖对吧，一拖呢就夜长梦多，说不您的客户再提一个新的需求，或者让领导再换一换，那就更加的头疼好吧，那么收尾呢主要的其实在上课的时候。

它的整个一个流程跟大家都说过了，也没什么好多说的，那么我们第四章我觉得我要补充讲的呢也就这些好吧，那么大家呢可以这个在钉钉上面去下载相应的这个模板好吧。

在钉钉上面有我这一套模板，也有这个其他的一些完整的模板，大家需要的可以到d盘里面去下载，那么我希望呢大家在这一次这一期的学习当中，既然当考试没那么急了，大家可以多聊一聊对吧，实实际工作中的一些问题。

就是我们每学到一张，我们都去看一看，实际工作中跟橡皮里面有什么不一样的地方，那么为什么会造成这种情况啊，包括我们有什么细节可能是p p里面没有讲到的，我们要注意的好吧，我们每周六都会有这样一个讨论的好。

那今天呢我们就先到这里啊，大家还有什么问题也可以在群里面相互的交流，包括如果有一些好的做法，我也很希望大家能够分享出来好吧，如果大家发现啊，我们这一期这样如过我们后续在讲的过程中。

大发现也有什么比较好的经验可以分享的，我欢迎大家分享好吧，那么如果说分享的我觉得是很有价值的东西，那么我会我会到公司去拍一些这个礼品，过年的礼品，然后呢我会啊我下周去跟他们讨论一下。

因为这个总同时调整的对吧，然后我昨天晚上也在一直考虑这个问题，我们怎么样把其实做得更好一些，所以呢我觉得我可能有这样一个打算，就是说我们要让大家来学着去分享分享一些经验。

然后如果说大家分享的东西还不错的，那么我会留出一些预算出来给大家买一些礼品，然后快递给大家好吧，那么我希望大家在这边虽然说是推迟了对吧，但不管怎么说，这段时间不光能够学到一些东西。

那么更多或者是怎么样把学到的东西应用到我们的实际的生活，或者说项目上去，好吧好，那么今天我们就先这样后续的课程的调整啊，我们会及时的去这个日程把它给发出来，包括后面我们举办了这个分享的活动。

究竟怎么来做，我们下周会把它讨论出来，好吧，到时候大家看一看，都叫我老师给我发的通知，好吧好。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P7：第五章-项目范围管理-上 - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好，各位同学晚上好，今天晚上呢我们一起来学一下项目的第五章，项目的范围管理，那么我们今天呢先学其中的一部分好吧，那么从今天开始，我们就开始深入到很细节的，比如说范围啊，进度啊，成本这几个地方的管理。

那么大家在学的时候呢，可以多去体会一下，实际上跟我们实际的做项目呢，是非常的贴近的好吧，那么项目的范围管理，首先大家要知道范围是什么意思，那么什么叫做项目的范围呢，其实就是说我们这个项目啊。

最终我们要交付什么东西，那究竟要交付什么，那么在pp里面他是这么解释的，他说什么叫做项目的范围呢，项目范围管理它包括做且只做所需的全部工作，那么我们是为了交付可交付成果，那么交付给客户一些成果。

我们就要做相应的工作对吧，但是他提到一点，大家要注意叫做且只做，那么也就是我们所谓的叫all和only，唉该做的都得做，而且我们只做这些好，那么接下来就要考虑一个问题了。

那么如果说我们在做项目的过程当中，我们希望要比如说客户希望我们要多做一些，或者呢我们要少做一些，那么如果要多做或者少做，我们应该怎么办，那么我们第四章，上个星期讲了一个很重要的过程。

大家应该印象很深刻对吧，练了很多类似的题目，如果你要多做或者少做，那么一定要先走变更流程对吧，这个是逃不掉的好，然后他说另外呢范围包括两重含义，那么大家要注意我们后面讲的范围，一般不区分这两种范围。

因为我们的项目的范围就包括了这两种，一个叫产品范围，一个叫项目范围，那么这两者的定义呢，大家不要去记对吧，稍微理解一下就行了，什么叫产品范围呢，就是我们的产品服务或成果，也就是可交付成果。

最终交付给客户的东西，我们必须要具备的特性和功能啊，比如说我们最终要交付客户一个包子，那么这个包子有什么特性，有什么功能，而我们最终要交付客户一个茶叶蛋，它有什么特性，有什么功能对吧。

那么这种东西是产品范围，它是由需求文件来决定的，那么什么叫项目范围呢，我们做这个项目是为了交付一个包子，那么为了交付这个包子，我们就必须完成相应的工作啊，啊比如说我们要去安排人员，我们要去买一些材料。

我们要去做对吧，那么这些所有的工作叫项目范围，那么项目范围，我们所有的工作是由什么来决定的，有一个东西会告诉我们我们应该做哪些，它就是项目管理计划，所以说我们用产品的需求文件来衡量，产品范围的完成情况。

用项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，对吧，那么我们后面再讲的时候，一般不做区分，这两者之间呢也有一些联系，比如说你要做什么产品，就决定了我们要做哪些工作，对吧，你要做包子，那么有包子要做的工作。

你要做茶叶蛋，那么有茶叶蛋要做的工作，那么项目范围呢，就是我们的那些工作最终是为了什么呢，而是为了实现这些特性和功能的，是为了服务于产品范围的，那么这两者是有很紧密的联系的。

但是呢这两者之间并没有说一个变化，一定会引起另外一个东西的变化，比如说我的项目范围变了，我做了工作变了，我的产品范围一定会变吗，其实不一定，对吧，举一个例子，我在做包子的时候，我要买面粉。

那么买面粉的时候呢，我本来是到指定了一家店去买的，这个时候呢我多做了一些工作，什么工作呢，我多比较了几家供应商对吧，甚至呢我如果有时间我还去搞了一个招投标，那么你说这些工作是不是多了呢，肯定多了。

但是问题是产品的范围，也就是这个包子的特性它变了吗，他其实没有变，所以说工作多了，特性不一定变，那么反过来说我的特性变了，工作就一定会多吗，也不一定的，那么这里这边有同学会不理解。

你做的东西的特性都变了，难道工作会不变吗，也会有这个可能的，比如说我之前我记得在给面授班讲课的时候，我们教室里面正好有一堵墙，我就举了一个例子，我说呢我现在呢要你做一个工作，就是刷墙。

那么我给了你一桶黄色的油漆，你把这堵墙刷成黄色对吧，好接下来我忽然改变了主意，我给你一桶红色的油漆，你把这个墙刷成红色，那么特性是不是变了变了，一个是黄色，一个是红色，但是你做的工作变了吗，没有变。

反正是刷这堵墙对吧，所以说这两者的一个的变化，不一定引起另外一个东西的变化，那么关于这两个概念，大家稍微了解一下就行了啊，考试不可能考这个东西，在我们实际做项目的时候呢。

一般我们说的范围也就是这两者都有好，那么接下来篇报告里面还说在范围管理里面啊，我们的预测型生命周期跟敏捷的管理方法，是完全不一样的，那么这一块我们在后面会挑一个时间，着重给大家去解释一下。

在发展趋势和新兴实践里面，他收到了一个东西，他说需求啊一直是项目管理中的重点，看到这里呀，其实很莫名其妙，我们这第五章在讲项目的范围管理，怎么讲着讲着莫名其妙来了这么一句，说需求一直是项目管理中的重点。

这个范围和需求有什么关系啊，为什么讲范围会讲着讲着讲到需求去了，好发明说说需求跟范围不分家，这句话究竟是什么意思啊，我们平时做项目，其实范围说的并不多，对吧好，有同学说需求就是范围。

那么我们讨论一下需求跟范围有区别吗，有区别的啊，我举一个例子，比如说我现在跟大家说一句话，我要一瓶，可乐，好我问一下可乐是我的需求还是范围，我们很多做项目的同学，客户往往会提这样一句话对吧。

哎我要一个什么东西，我要一个什么东西，这就认为是我们的需求，那么这个究竟是需求还是范围呢，好很多人认为是需求对吧，告诉大家，其实在我们p m p里面讲的是很细的，这个并不是需求，可乐是一个什么东西。

可乐它是一个我们要交付的可交付成果，那么可交付成果一般是什么呢，不叫需求，叫范围，那么什么叫需求呢，大家注意，其实需求并没有任何的指向性需求，它仅仅是一种需要，那么怎么去描述需求呢。

好我们应该这么去描述，可能是它渴了，所以他想喝点东西对吧，那么这才是一个真正的需求好，那么有人说你无聊不无聊啊，你把这个事情搞这么复杂干什么呀，实际上是有意义的，比如说我们在做项目的时候。

往往会发现可乐这个东西现在缺货买不到对吧，那么但是如果我了解到它的根本的需求，是他渴了想喝东西，那么也许我可以有什么有其他的替代解决方案，比如说诶我现在呢可乐缺货对吧，我知道你渴了。

那么我给你一杯奶茶行不行呢，其实说不定也可以也能够满足需求对吧，实际上客户并不关心，你究竟交付的是可乐还是奶茶对吧，你只要跟客户定义清楚了就可以了，客户说哦，我有个需求，我渴了，那么我想要可乐。

你说可乐缺货奶茶行不行，客户说ok没问题好，那么大家把范围达成共识，那么最终我们书面把它记录下来，那么t m最终我们交付一杯奶茶，这个是可以的对吧，当然也有一种情况，客户不是为了口渴。

客户说我本来想要可乐来干什么呢，烧鸡翅啊，要煮可乐鸡翅，你说我可乐缺货，给你一杯奶茶行不行，没听说过用奶茶烧鸡吃的对吧，所以说我们最终交付什么，也就是说我们的范围跟需求是什么关系。

其实刚刚有很多同学说到了一句话说，为什么讲范围，我们必须要先讲需求，因为需求决定了范围，什么样的需求就决定了我们可能要交付什么，可交付成果对吧，所以说我们这边才有这么一句话。

需求一直是项目管理中的重点好，那么这里面他说在做需求的时候，我们会有一个人叫商业分析师，有的公司有这样一个职位啊，缩写叫ba business analysis对吧，有这样的人来负责专门的需求管理活动。

那么如果你们的需求有专人来负责，那么项目经理就很简单，我只要确保什么呢，按时按预算把这些需求实现，满足这些需求就可以了对吧，当然也有很多公司可能由于人手不足，或者呢这个人员配备不是很齐全。

那么没有这样一个角色，那么这个时候项目经理也得这么去，用各种方法去收集客户的需求对吧，所以说其实大家会发现，项目经理的工作可能跟b a啊，甚至跟产品经理啊有一部分重合，那么重合在什么地方呢。

实际上就是重合在需求这一块重合的比较多，好吧好，那么接下来我们看一下范围里面的这几个过程，今天呢我们就讲两个过程啊，第一个过程叫规划范围管理，那么这个过程呢其实很简单，我们就直接把它带过就行了。

我们从第五章开始，每一个知识领域都会讲规划叉叉管理，比如说这边会讲规划范围管理，第六章会讲规划进度管理，也就是说我们做所有的事情之前，我们都要有一个什么呢，有一个计划，比如说我知道范围将来取决于需求。

我要去收集需求，所以我就要去自己盘盘算一下，将来需求怎么去管啊，我们要做一份需求管理计划，我们来描述将来怎么去分析，怎么去记录，怎么去管理需求对吧，当然最终我们也会交付可交付成果，这是我们项目的范围。

我们还会输出一份范围管理计划，告诉我们怎么去定义，怎么去监督，怎么去控制和确认范围，但是大家要注意啊，这个过程我们基本上就是一句话带过，在我们实际做项目的时候，关于如何管范围，和如何管需求。

我们说的非常的简单，说得非常简单对吧，这里面没有什么实质性的东西，为什么呢，大家要注意啊，如何管范围，如何管需求，都在说一个东西，就是，我们通过什么样的程序，什么样的流程来管范围，管需求。

也就是说这是我们之前在讲课的时候，提到的是哪一种计划呢，是一种指南型的或者是一种程序型的计划啊，我们怎么将来怎么管范围啊，啊要注意哪几个方面，我们将来怎么管需求啊，要注意哪几个方面好。

但是项目究竟有哪些需求，又有哪些范围，会不会写在这个指南行的计划里面呢，不会这就相当于我们之前在上个星期讲的，变更管理计划，也是一个指南型的计划，那么具体的变更，会不会记在变更管理计划里面呢。

他不会记得，他会记得变更日志对吧，那么这里面也是一样的，具体的需求和具体的范围，会记在这种管理计划里面吗，他也不会好吧，那么后面等我们讲完了之后，我们再回过头来看指南行的计划，为什么不记这些东西。

这些东西真正记在什么地方好吧，所以这个过程呢很简单，在我们实际做项目的时候呢，甚至有可能就不做了，一句话就带过的，那么我们接下来主要的是看这个过程，怎么来收集需求，因为需求决定的范围。

所以我们必须要清楚怎么样先把需求给收集好，那么什么叫收集需求呢，收集需求就是为了实现一下目标，来确定记录，并管理相关方需要和需求的一个过程对吧，那么需求实际上就是我们的特定协议。

或者其他的强制规范要求的，我们可交付成果必须具备的能力和条件，那么他说需求啊，包括相关方的一些需求，必须要以量化，而且要书面记录好，那么首先大家要考虑一个问题，我们在做项目的时候。

首先我们为什么要收集需求，我为什么问这个问题呢，因为我们在之前接触过一个东西叫项目章程，我们很多同学说，其实我们的招投标文件里面，我们的合同里面，包括我们上一节课。

上一个星期讲的项目章程里面都是有需求的，项目启动之后，那么接下来进入规划，为什么又要再收集一遍需求呢，这样做的目的是什么，对啊需求人家不是已经说了吗，在合同里面有啊，在招投标文件里面有啊，对吧。

甚至我们早期的商业论证里面都有商业需求啊，那么为什么在这边还要去收集需求呢，好有人说得很好，大家记住我们在pp里面说过，项目章程里面的需求是高层级需求对吧，包括之前的合同里面的。

招投标文件里面的都是什么呢，很概括的，大家如果做个项目啊，你们把合同打开，或者把你们的招投标文件打开，你会发现这里面的需求就是一句话对吧，而这一句话的需求，是无法指导我们去具体的实施的对吧。

就像我们王开南同学说的，是没有办法真正的落地的，所以我们必须要把这些宏观的概括的需求，要把它细化出来，所以我们才做了这样一个过程，要收集需求，收集的是什么，需求是具体的单一的需求，而不再是高层级的。

那么第二个问题，为什么我们强调需求要可量化，为什么呢，比如说我们有很多同学是做it行业的，给客户开发一个网站，客户有这样一个需求，网页的响应速度要快，我们有同学是汽车行业的客户，有这样一个需求。

说汽车的起步要快好，这样的需求描述方式好不好不好，为什么不好，因为它没有量化快多快算快，我认为打开一个网页，七秒之内能够打开就算快，但有的人认为三秒之内打开才算快对吧，汽车的起步速度多快算快。

我觉得只要我油门踩下去，他往前开了，这就快对吧，但是有的人说哦，我要我这个白鸟百公加速是多少秒，用这个东西来衡量是不是快，那么为了避免到最后啊，双方之间买方和卖方之间产生一些争议。

所以说最好在描述需求的时候，我们要用一些可量化的东西来描述，这样呢有利于我们后续的验收对吧好，那么接下来收集需求怎么去收集呢，我们当然要找人去收集，那么这边会接会先提到，我们后面要学的相关方登记册。

我们项目有许多相关方，那么要找这些人去收集需求对吧，包括我们也可以参考商业文件，参考协议输入呢，大家稍微看一看，那么这个过程主要是告诉大家，我们有什么方法来在项目上收集完整的需求，或者具体的单一的需求。

那么主要的是这些工具，那么大家要注意这些工具是很多的，并不是所有的工具都要用，我们要裁剪对吧，我们要不同的项目选择不同的合适的工具好，接下来这些工具我们一个一个去看一下，首先第一个工具头脑风暴。

头脑风暴这个工具呢我们之前讲过，其实并不陌生对吧，其实头脑风暴就是指我们要畅所欲言啊，我们在第四章的时候讲过，头脑风暴就是大家畅所欲言，有什么想法，有什么主意，随口就说出来对吧，我们不要质疑，不要分析。

不要批判啊，我们头脑风暴的目的是什么呢，获取大量的创意，也就是说我们追求的是数量，而暂时不考虑质量，那么质量什么时候考虑到后面再说对吧，你只要有足够的点子就行了，好接下来第二个叫反弹interview。

那么interview就是说直接跟客户去交谈，那么这是一种收集需求的最常见的一个方式啊，比如说我们项目已经开工，我们已经进场了，那么接下来我们要找，比如说特别是甲方的业务人员，我们要去收集需求。

那么怎么去收集需求呢，我们一般会约一个时间对吧，然后他们安排一个地方，我们去双方聊一聊，那么用这种直接的交谈来获取一些需求，这就是很简单的一个反弹对吧，但是这里面有几个细节啊。

大家在实际做项目的时候是要注意的，第一我们在做这种反弹的时候，应该在什么地方进行，哎比如说客户有一个业务部门的负责人，我们要找他调需求，他跟他的员工都坐在同一个办公室，那么我们走到他的办公室，脱张凳子。

坐在他旁边，跟他收集需求行不行，这个呢一般就不太好，为什么一般不太好呢，因为在这个环境里面有其他人在，他可能自己有一些需求呢，他想说，但是由于有其他人在呢，他又不太方便说对吧，所以这种环境就不太好。

那么这里面就有一个细节，我们反弹应该在什么环境下呢，好我们后面也会着重讲，大家现在可以了解一下，我们一般说在信任，保密的环境下开展对吧，最常见的是什么呢，就是在客户那边让客户安排一个会议室。

那么在这种地方去调研需求，那么大家呢其实就没有什么太多的顾虑对吧，那么另外第二点大家要注意，正是由于在这种信任和保密的环境下，聊着聊着有可能可以获取一些机密信息，比如说最常见的我在做项目的时候对吧。

聊到这一块的时候，那么人家会告诉我，这一块你们一定要多花点心思，为什么呢，您以后再跟他打交道的时候啊，特别要注意说话要直接，不要吞吞吐吐的，怎么怎么样对吧，那么在这种信任和保密的环境下。

就容易获取一些机密信息好吧，那么这两点也是反弹的一些细节，大家要稍微注意的好，接下来焦点小组这个工具我们也讲过，焦点小组顾名思义就是我们要找到一群人，找到这群人干什么呢，聚焦在某一个点对吧。

聚焦就是focus，那么教练小组就叫focus group，那么找到这群人聚焦在某一个点，比如说哎我们要想了解财务方面的需求，那我们跟谁开会，跟财务部的一些骨干开会，我们要了解销售部的需求。

那么找销售的人去开会，所以folk group焦点小组这种工具，我们往往是针对同一个职能，或者同一个领域的人来进行一些需求的收集，好吧，那么前三个工具其实我们之前都讲过的，这些工具。

刚刚有人说这个是要理解还是要背，我觉得这个不矛盾，你理解了你就忘不掉，比如说焦点小组，你看顾名思义聚焦在某一个点吗，那肯定是同职能啊，反弹嘛，聊一聊嘛，那么聊嘛，大家要在信任保密的环境下聊了头脑风暴。

那么接触的人就多了对吧，看到头脑风暴就知道是什么意思，这个人就不需要去背，好吧好，接下来我们没有学过的工具，我们一个一个看一下这些工具的特点，大家一定要了解，首先问卷调查，问卷调查这个工具来收集需求啊。

我们见到的太多了，我记得以前很多年前，我们走在路上可能会被小姐姐拉下来干什么呢，填单子啊，填一份问卷调查的表格对吧，现在呢由于移动互联网非常的成熟，我们在比如说微信啊，朋友圈啊都会看到啊，有一些问卷。

包括我们小孩的学校的老师也会发一些问卷，让我们去填，那么用这种方法来调研需求对吧，或者说收集需求，那么这种方法它有什么好处呢，好它的特点很明显，受众多或者多样化啊，各种年龄层次对吧。

我们都可以发问卷来收集他们的需求，然后呢快速完成调查啊，填一下问卷就行了，而且呢还不受地理位置的限制，地理位置分散的时候，特别希望用这种方法，比如说一家公司在中国的很多城市都有员工，那么我们要调需求诶。

地理位置分散，不可能到处飞呀，那怎么办好，那么我们就发问卷调查，然后最终问卷收回来之后，我们还能开展一些统计分析对吧，所以问卷调查有各种各样的好处，我们可以面向很多的受众，然后快速的调查地理位置。

风扇也不要紧，我们还能统计分析，这是我们偏僻里面介绍的内容对吧，那么考试最多也就考这些特点，但是我想问一下大家，在我们实际做项目的时候，如果你打算用问卷调查收集需求，这个工具有没有什么问题，有问题吗。

其实这个工具啊在实际操作的时候是很难的，为什么难呢，好省城同学说了，我们无法把握填这份问卷的人，他是不是真正的用心在填对吧，比如说举一个例子，我小孩的学校给我发问卷，那么这个问卷啊要不要认真填呢。

就要看了，如果说里面要填学生姓名，家长姓名的，我可能会花点时间填一填，如果是那种匿名的问卷调查，那么我要么不填，要填呢，就是随便点点，直接就填对吧，直接就上去了，那么我随便填一填就上去了。

你这个数据准确吗，你通过这个数据分析得到的结果准确吗，它就不准确对吧，所以大家要注意，将来大家在实际做项目的时候，如果遇到了要用问卷调查来收集需求的，大家一定要重视一个东西，重视什么东西呢。

就是问卷的设计好吧，那么问卷的设计实际上是非常重要的，那么接下来我举一个例子啊，这个考试不考，大家稍微了解一下问卷的设计。

我们一定要想一些方法，把这个问卷呢设计的更加合理。

比如说常见的方法是什么呢，要放这些东西叫互斥的问题，什么叫放互斥的问题啊，在一份试卷里面，你放几个比较矛盾的选项，因为问卷调查一般是选择题嘛对吧，比如说我调查王一番，小王同学，好有一份问卷是这样的。

首先第一题请选择你的性别，那么王一帆同学一看就是个爷们儿了对吧好，这边有一个男，一个女，他选了一个男性别是男的对吧，用手指按了一下，在男上面打了一个勾，然后接下来又加了很多很多其他的问题。

忽然第八题来了一道题，请问你平时喜欢穿什么好，有这样一个选项，裙子，对吧啊什么牛仔裤啊西裤，结果呢小王同学乱选勾了个裙子，那么我把这个问卷收集回来之后，我就很奇怪呀对吧，你作为一个男的。

平时又喜欢穿裙子，这什么操作啊对吧，我感觉这个好像这几个问题之间啊，就有一些矛盾对吧，当然我们还可以设置更多的对吧，一些相互矛盾的问题，那么设置这些互斥的问题，主要的目的是为了什么。

一旦我们发现出现矛盾的选项，那么最终大家要注意这份问卷要作废，不纳入到最终的统计，明白吧，那么这只是举一个例子，那么当然问卷设计还有很多的细节要注意的，比如说不能去引导他们去选择一些东西对吧。

怎么怎么样，那么希望大家如果在今后做项目的过程中，如果确实有这个需要，大家可以去了解一下，其实问卷调查它难是难在什么难，难是难在一个问卷的设计上，好吧好，这个工具其实很简单，我想大家都能够理解好。

接下来标杆对照，刚刚在讲的时候，有同学说标杆对照这个工具，我倒是第一次看到，我敢打赌，你绝对不是第一次看到，为什么这么说啊，我们先看这个工具他在说什么，其实偏僻里面的工具呢，我建议大家真的不要去背。

你就看他字面的意思，什么叫标杆对照，就是当我们不知道需求是什么，因为有的时候我们也不知道怎么做，不会做，那怎么办呢，诶没关系，不要说你不会，你可以抄啊对吧，那么你找谁抄呢，你想一想。

我抄作业总要找一个优等生去抄作业吧对吧，那么找谁呢，优等生就是一些标杆做的比较好的对吧，我总不能抄一个不及格的吧，我当然要超标杆啊，所以标杆对照标杆对照，说白了就是找一个做得很好的对吧。

比如说我这个行业做的很好的，那么我不知道怎么做，我怎么样，我去学习，我识别最佳实践，形成改进意见呢，举一个例子，我现在也是搞一个短视频的公司，我焯水啊，不是超水啊，不好意思啊，我标杆对照谁不用说抖音嘛。

对不对，在短视频这个app里面，抖音当然是标杆啊，所以我当然要标杆对照抖音，对不对，那么这就是找一个标杆来对照一下，再比如说那我以前特别喜欢的，我觉得第一个产品做的很好的一个软件，打车软件滴滴对吧。

移动出行，我不知道大家有没有用过一种打车软件，叫美团打车是吧，你说美团打车打开之后你有什么感觉啊，哎呀又说错话了，今天有点不太好啊，不好意思，我说的是某团啊，刚刚口误某团打车，我不知道有人用过没有对吧。

有一次呢我当年我用滴滴叫车的时候，我叫不到车，我老婆跟我说，你试试美团某团对吧，我说啊，某团现在也给我打车呢，然后我下载了之后打开一看，我靠这个功能跟滴滴减脂对吧，我不能说一模一样吧。

但是也有八九分相似，是不是，那么我觉得他们一定学了pg，用了这个工具叫标杆对照，是不是，所以说标杆对照，就是说我们找这个行业里面做的很好的，他是我们的标杆对吧，所以呢我们就对照了一下。

那么这个标杆当然可以是公司内部或者外部的，但是大家要注意啊，这个标杆不光是公司内部外部的，甚至可以是同行业的或不同行业的，好说到这一点，有人就会有疑问，你说我找一个标杆吧，当然是找同行业的呀。

你说我做短视频找谁找抖音对吧，啊我刚刚说的做大事的，你找谁找滴滴对吧，不同行业的怎么标杆对照啊，也有的大家一定见过，比如说tony老师理发的，他有一个绝招是干什么的，办会员卡对吧，那么我是开餐饮店的诶。

我觉得他们办会员卡干得很不错啊对吧，吸引客户来充值，然后呢充多少送多少，然后他们就经常跟这个店呢就绑死了，去哪儿去理发，我一个做餐饮的，哎我也可以搞一个会员卡呀，啊沈城是搞健身房的。

他说那么他也可以搞会员卡呀对吧，所以说大家注意啊，标杆对照也可以是不同行业之间的标杆对照，那么这几个细节大家要注意的好吧，内部外部的对照，同行业不同行业的好，接下来再看。

还有我们还可以通过投票的方法来选择需求，比如说一致同意，那么关于一致同意这样一个工具啊，有一个很典型的叫德尔菲，这个呢在我们篇报告书上没有，但是大家要了解，那么什么叫德尔菲。

德尔菲就是指当我们在确定需求的时候，我们找很多的专家，用匿名的方法通过多轮来最终选定一个需求，好吧啊，有人说文件分析这个讲不讲文件分析，这个太简单了，就是看看文件分析，分析招投标文件。

这个就没什么意思了，好吧好，接下来德尔菲我举个例子给大家看一下，什么叫做德尔菲。

为什么德尔菲能够得到一致的趋同的意见，比如说嗯我现在呢有一个需求。

什么需求呢，我现在呢觉得很累，我想出去找个地方玩一玩，那么我呢心里面也没有概念对吧，那么究竟找什么地方去玩呢，那么我做了这样一件事情，我找了，比如说三个专家，ab和c，对吧。

那么接下来这三个专家大家注意啊，我是让他们之间相互不联系的，那么这种不联系的方法叫什么呢，其实就是说专家相对于别的专家而而言，它是一种匿名的匿名的啊，就其他人都不知道另外一个人的存在好。

接下来我就分别找这三个专家要意见了，我打算去玩一玩，去什么地方，a专家说这样吧，我觉得海南挺不错的，有海有沙滩对吧，挺好的好b说什么呢，他说要不这样吧，有一个什么度假村挺好的，啊里面也有玩的，也有吃的。

环境也不错，好c专家说什么呢，哎我之前去了一个农家乐，我感觉还不错，对吧好，那么你会发现这三个专家的意见其实完全不知，有的选择了旅游景点，有的选择了度假村，有的选择了农家乐对吧，但是没关系。

为什么没关系呢，因为对于我来说，其实我心里是没谱的，不完完全没有方向，那么完全没有方向，在第一轮做完了之后，专家不是给了我这些意见吗，诶我就开始把这些意见收集过来，收集过来，我一看诶。

农家乐这个东西好像不错对吧好，那么在第一轮的基础上，我又给了一些条件对吧，第二轮的时候我跟他们说啊，我考虑了一下，我觉得还是想去像农家乐这样的地方去玩一玩，大家有什么意见好，然后马上a说了哦。

这里我龙江的，我知道的，在a这个城市有一个农家乐很不错的啊，b说在什么什么地方有另外一个农家乐，c说又有什么农家乐对吧，那么再把第二的信息收集起来，比如说我发现有的农家乐里面是可以钓鱼的好。

我再增加一些条件，那么如果我希望农家乐里面是有鱼钓的，怎么怎么样好，那么经过几轮之后啊，大家会发现随着多轮之后，渐渐的大家的意见就会趋于一致，那么我们可能最终选择旅游的地方，那么大家都是一致的，会保持。

比如说有一个农家乐可以钓鱼，可以怎么怎么样对吧，那么通过这种方法来达成共识，那么其实德尔菲这种方法它的特点是什么呢，就是有专家专家之间相互匿名，通过多轮的专家的反馈，不断的给予一些收集对吧。

然后再提出一些新的意见，然后通过多轮的方法最终趋同对吧，那么为什么说一定要匿名呢，好匿名的目的是为了一个为了消除偏见，为了消除瓶颈，因为如果你不匿名，大家在一起，有的人很强势，会影响到另外一个人。

那么关于这个工具，我们在第七章第六章讲实战的时候啊，我们会用估算活动持续时间来举一个例子，看一看究竟怎么样来趋同，好吧好，接下来除了一致同意以外，还有我们还可以用大多数同意的方法来确定，来明确需求。

什么叫大多数统一呢，比如说我们现在呢有一个方案，究竟是要做还是不做，什么叫大多数同意，就是少数服从多数超过50%的人同意，那么我们就同意对吧，那么大家要注意啊，如果你要用大多数同意这种方法。

那么一定要把决策小组的人数定义为基数对吧，那么你会发现，其实我们有很多需要决策决策的地方，用大多数同意的方法都是基数，比如说我们在一开始项目评标的时候，专家它一般是基数对吧，我们最终项目验收的时候。

我们在讲第四章的时候跟大家介绍过，验收的时候，专家一般是三个五个七个对吧，所以说我们一般要用奇数的方法，而不用偶数，用偶数呢会容易什么呢，产生平局，所以我们大多数同意的这种方法，一般是定义为基数。

那么什么叫相对多数呢，好大家注意啊，相对多数往往是选项超过两个，比如说我们现在有这么几个方案，a方案，b方案，c方案，b方案，那么究竟选择哪一个方案，同意a方案的40%，同意b方的30%。

同意c的20%，还有10%的人选择了地方，那么这个时候你怎么去决定呢，没有哪个超过50%，那怎么办好，没关系，选择一个相对来说比较多的对吧，那么这个叫相对多数，那么这些概念实际上都比较简单啊。

就是一个人做决策啊，这些东西我觉得大家只要看到字面意思，基本上都能够了解好，接下来还有多标准决策分析，我们在收集需求的时候，或者说我们在确定需求的时候，为什么要用多标准决策分析。

因为往往我们要考虑事情的多个方面，好举一个例子啊，为什么我们对需求要用多标准决策分析，比如说我现在呢有这样一个需求，就是我想按时安全地从家里面到公司，我呢有这么多可选的方案，第一个方案呢就是买辆车。

开车去上班，对吧，第二种方案呢好办张卡干什么呢，坐地铁去上班，第三种方案呢，我还可以买双鞋，买双好点的鞋，走路去上班对吧，那么究竟选择哪一个呢，好我要考虑的因素有很多，比如说我要考虑到舒适性，哪个舒服。

当然不止这一个标准，有多个标准的，还有什么呢，比如说我要考虑到时间，哪个省时间，我要考虑到安全对吧，哪个安全，当然我还要考虑到什么呢，唉有同学说的成本对吧，那么我有这么好几个标准要一起去统一的去考，虑。

要考虑全面，那么这几个标准之间呢，它的重要性或者说权重还不一样，那么对于我来说比较重要的是什么，首单起诉的就是安全，安全的权重很高，为什么上有老，下有小对吧，没办法，必须要注意安全。

那么在安全得到考虑的情况下，我比较关注什么呢，舒适啊，稍微舒服一点对吧，当然了，成本一些重要的最重要的是什么呢，就是时间稍微迟到一点，反正1年365天对吧，我是经常迟到的好，那么接下来怎么去判断呢。

每一个标准总分我们都定为十分，那么接下来我就在家里面去判断了，我是这么判断的，十分的总分，坐车它的舒适性能打几分呢，坐车还是很舒服的，起码能到能到八分对吧，那么坐地铁舒服吗，坐地铁不太舒服。

要走到地铁站，而且是很挤，舒适性五分，走路过去舒适吗，不太好，舒适只有两分对吧，那么时间上来说，买车呢不是很快，容易堵车，坐地铁很快对吧，走路过去是最慢的好，从安全的角度来说，买车安全性的不是很高啊。

坐地铁是最安全的，其次是走路，只要你小心一点都不会出事，那么成本的角度买车需要很高的成本，所以他的分数很低，办卡坐地铁少花一点钱吧，不是太多，最省钱的就是走过去了好，接下来怎么去判，怎么去算啊。

其实很简单，写到这里，可能很多人就明白了，其实我们只要把权重乘以得分就可以了，权重呢乘以得分，最终它是2。4，这边是0。5，这边是1。6，这边是0。4，然后累加我就会发现买车最终的得分是多少，4。9。

对吧好，同样的也是把这边的分数算出来去了一家，这边的分数算出来去了一家，然后我们找一个什么分数最高的，比如说我们算下来，实际上是坐地铁去办张卡，风速是最高的，那么我们就定下来，那么我们就坐地铁去公司吧。

也不要买鞋了，也不要买车了对吧，那么这种方法就是多标准决策分析，那么这个工具我们在这边啊，我们详细的讲一遍，后面遇到的所有的多标准决策分析，其实都是一个意思，没有什么区别，好吧好，那么除了这些工具。

我们还可以用一些图来帮助我们处理需求，比如说清河图，那么清河图是什么意思呢，它可以结合其他工具去使用，我们刚刚头脑风暴收集了一堆需求，我们可以通过清河图干什么呢，去分组分类啊。

比如说我们头脑风暴晚上吃什么，有很多人说吃啊，这个海底捞啊，小肥羊啊等等等等，那么好，我们把这一切抓起来，分一个组，火锅类的对吧，还有人吃什么日本料理，韩国料理等等啊，这个是料理类的。

我们可以把头脑风暴收集的东西，再通过清河图来进行分组和分类，所以它的关键词是可以分组分类，然后思维导图这个工具我想大家应该见过吧，我们有一堆需求，也可以通过思维导图干什么呢，它的作用是整合起来。

那么整合起来可以反映共性与差异，激发新创意，好举一个例子，思维导图我们一般是怎么做，假如我们收集了一堆需求，那么用一些工具啊，比如说x y呢等等对吧，然后把这些需求整合在整合一起啊。

第一类的包括什么什么什么什么，这一类又包括什么对吧，而这一类包括什么什么这一类又包括什么什么，把它整合成一张图，反映共性与差异的对吧，那么大家在平时的时候一定是接触过这种图的。

包括我看到很多同学啊在复习的时候。

他是这么复习的，第四章项目的整合管理，对吧啊，第一个过程制定项目章程，制定项目章程有什么输入，有什么工具，有什么输出，然后第二个过程制定项目管理计划，有什么输入，有什么工具，有什么输出对吧。

然后接下来哎呀这个指导与管理项目工作啊，管理项目知识，把这些信息都整合起来对吧，形成了一张图，所以它的关键字就是这些需求，我们也可以整合起来，反映共性与差异，激发新创意好吧。

那么这两个图呢大家可以稍微的去了解一下，接下来还有工具，名义小组，我们收集了很多需求之后，可以通过名义小组去投票啊，可以去投票，那么名义小组这个工具，我建议大家怎么去理解啊。

民意民意我建议大家可以理解成这个，人民的意愿，那么为什么说可以理解成这个东西呢，其实名义小组就是我们每个人手上都有一票，我们通过投票去选择那些最有创意的一些需求，对吧。

哎比如说我们刚刚不是头脑风暴不追求质量吗，那么我们结合民小组去经过投票去排序呀对吧，甚至我们排序的时候还可以封阻去排序，比如说呢头脑风暴收集了一堆好，我这一堆选出前十名，这一堆也选出前十名。

这一堆也选出前十名对吧好，然后接下来这一堆里面30进20，20进十对吧，有点像我们看到的一些选秀节目，那么通过这种方法投票和排序，来进行需求的一个选择，好吧好，接下来还有我们可以通过观察和交谈。

来收集需求，那么这个工具呢大家在以后的工作中，一定会经常的用得到，比如说我举一个例子，这个工具在什么时候会用到，往往在我们的相关方难以说清需求，或者不愿意清晰说明需求的时候，举一个例子啊。

我这辈子做项目遇到的一个最特殊的需求调研，就是我在成都做的一个项目，我在成都做了一个项目，为什么说他的需求调研很特殊呢，那个单位啊，那个政府部门，他有很多的科室，我们都要去调研需求。

那么问题是在调研到其中一个科室的时候，甲方的对接人跟我说，这个科室的需求调研，你要想想办法，我说老师这个有什么特殊的地方吗，他说是这样的，因为我们是政府部门对吧，那么我们需要向社会上的一些特殊人群。

开放岗位，那么这个科室呢，他里面的老师是一个聋哑人，当时我听了之后我就觉得有点难对吧，因为这个聋哑人这个调研需求啊，说实话，这个跟正常人就交流上面就存在很大的困难，那么我一时半会儿。

也没有想到一个什么很好的方法去收集需求，因为那个科室是干什么的呢，主要是管理一些档案，管理一些文件这种工作的对吧好，那么接下来我就到这个科室，找这个老师去调研需求，那么去之前呢，我就问了甲方的项目经理。

我说那你们平时是跟他怎么沟通的，他说平时沟通我们就用微信沟通啊，我想想也是要不我打字吧，好然后我就跑过去把电脑打开，把word文件打开对吧，我就开始打字啊，我说老师您好，我是某某某公司的项目经理对吧。

那么站在旁边呢是我的助理叫谁谁谁，那么今天那么我很荣幸啊，能跟你一起来探讨一下，你们这个部门的业务流程好，然后人家也给我打个字，但是你要知道啊，这个打字啊一上午就打不了多少字，这个需求调研太慢了对吧。

后来呢我就去吃午饭去了，吃饭的时候我就在想，这样调研下来也不是个事儿啊，那怎么办呢，好我忽然想到这个工具观察和交谈，我就跟我的助理说，这样你呢这两天啊你花个两三天的时间，你就做一件事，做什么事呢。

你就跟着这个老师一起工作，你看一看他平时日常是怎么工作的，是怎么整理这些资料的，然后主要要做哪些工作对吧，然后接下来你怎么样呢，你把他的这些工作流程梳理一下，然后写出来。

写出来之后再去跟他确认不就好了吗对吧，你只要跟他确认一下我们有没有问题，那么将来要讨论我们只讨论什么，我们只讨论有问题的地方就完了对吧，那么这种情况就是当别人难以说清的时候，我们需要进行观察和交谈。

而这边所谓的观察实际上就是工作跟随，你要跟着别人去观察对吧，那么什么时候叫不愿意清晰说呢，好大家注意我们有一些需求啊，在收集的时候，别人有可能是不愿意说的，明白吧，那么不愿意说他跟反弹是不一样的。

反弹我们是开门见山的，唉我想知道你有什么需求，你告诉我有什么需求，那么这边的交谈不一样，交谈就是别人不愿意说对吧，可能出于各种各样的原因，他不愿意把他的真实需求说出来，比如说我举一个很很简单的例子啊。

有1年我在广东做一个项目，我在广东做一个项目呢，我们这边呢是信息化项目，那么土建那边呢也有项目是安防项目，那么安防项目呢，他们在业主那边呢就做了一个东西啊，我们有的同学应该听说的，就是我们所有的网线啊。

走线的时候一般要通过一个东西叫弱电桥架，通过这个东西来放网线对吧，那么按照道理讲呢，我们信息化项目的网线也是走这个弱电桥架，但是毕竟这个弱电桥架呢是人家做的，我们要用就得怎么样呢，跟人家打招呼是吧。

这个是很正常的好，那么接下来我就叫我的项目助理，哎，你们也可以认为是线槽啊也行，那么我就叫我的项目助理呢，去跟土建那边的负责人去打个招呼，特别是跟他们负责这个安防的人打个招呼，我们马上要布线了。

我打算走你们的桥架对吧，有几根线走一走，那么实际上这个桥架里面走几根线难不难呢，复不复杂呢也不复杂，但是我的助理回来跟我说了，说了这么一句话，他说对方不同意，我说为什么不同意啊。

他说唉呀这个事情很难办对吧，因为我们的线已经走了，如果你们再走里面走线，万一碰坏了我们的线啊，万一导致我们这边出什么问题啊，这个东西啊就不好说了，到时候也说不清，是你们的责任还是我们的责任好。

你听到这句话，你有什么想法，人家没有说任何需求对吧，他也没有明说，但是我知道其实他们心里有一点不平衡，有什么不平衡呢，就是他讲的，我做的桥架，我凭什么给你用啊，让你走线啊，对吧好，那么我知道了。

所以在下班之后吃完晚饭，我就带着我的助理啊，到他们住的地方，我记得当时他们的现场的负责人姓陈对吧好，我跑过去进去，他还挺舒服，在吹着空调喝着茶啊，我跟他说老陈有没有时间啊，然后他说什么风把你吹来了。

好这个时候我就拿了两条烟，拿到两条音是这么说的，哎呀前两天我同学正好过来看，我给我带来两条音，你说这个烟吧对我来说呢太好了，我也不喜欢抽对吧，要么你拿着抽吧，是不是其实大家都懂是什么意思，就有一些需求。

其实别人他不愿意说清楚，但是你可以通过跟他的交谈来挖掘什么，还挖掘隐藏的需求，明白吧，挖掘隐藏需求，所以我为什么说交谈跟反弹是不一样的，反弹是我们直接开门见山的，哎老师你有什么需求，你说对吧。

我记或者我问你来答明白吗，但是交谈不是的，我谈的是这个啊，我说这个事情有点难办对吧，怎么怎么样，实际上它有别的隐藏的需求，明白这个意思吧，所以说观察和交谈这个工具，在我们做项目的时候可以解决这两种情况。

一种是难以说清的需求，还有一种就是不愿意别人不愿意说清的需求，我们都可以用观察和交谈来进行挖掘，挖掘这些隐藏需求，好吧好，接下来还有引导，那么什么时候需要引导呢，大家注意啊，我们在收集需求的时候啊。

往往有一种情况，就是客户那边的a部门和b部门，他们的需求之间怎么样呢，有矛盾，有冲突，对吧，那么这个时候就烦了，你说a部门说这个需求不归我们管，应该是b部门那边负责的，b部门说哎这个流程呢其实不是。

我们这边是a那边要做的，那么接下来你怎么去定呢，这个就很烦了对吧，所以这个时候就需要干什么，就需要去引导，那么引导一般呢我们是通过会议去引导，所以有个说法叫引导式研讨会，那么引导式研讨会的目的是什么。

目的就是为了协调相关方差异，协调跨部门需求的对吧，因为跨部门需求容易产生冲突嘛，所以我们才需要引导吗，好讲到这里，我问一下大家，还记得我们刚刚讲过同部门，同职能用什么工具吗，记不记得同一个部门。

同一个职能的，用什么工具，既然是同一个只能同一个部门，就可以聚焦在某一个点，叫焦点小组对吧，那么这边跨部门需求，我们可以把这两个工具结合起来，记跨部门需求需要协调的，用引导对吧，那么具体怎么去引导呢。

好p m p里面介绍了三个方法，在我们软件行业有一种方法叫j a d，联合应用开发或者联合应用设计，他的意思就是把软件的程序员或者技术人员，跟业务专家集中在一起配合对吧。

那么质量行业内也有叫质量功能展开q f d，那么敏捷里面呢是有用户故事，那么这三个大家稍微了解一下就行了好吧，那么我们在后面讲敏捷的时候，会详细讲用户故事，其他人呢稍微了解一下就可以了。

那么引导这个工具啊，我刚刚在讲的时候，我听到有同学在说，我最近做项目啊，就遇到这个问题，部门跟部门之间啊意见不一致，好在我今天学了pmp，所以我就掌握了一个工具叫引导，那么我就协调跨部门。

把不同的部门拉在一起开会，来引导他们达成共识，好不好，大家注意啊，pp里面是这么说的，但是用起来是很难的，为什么说用起来很难呢，第1p m p里面只说了，我们可以去引导他们达成共识。

但是具体怎么操作你要注意的对吧，因为我们说pp是一个指南，而不是具体的方法论，他告诉你唉有这样一个方向，你去引导他，但是具体怎么去引导呢对吧，这是第一个好，第二个说一说考试不考的啊。

你们以后做项目一定要特别注意的，我建议大家引导这个工具，如果大家将来想用的时候，一定要特别的谨慎，为什么要特别的谨慎呢，像这种跨部门需求啊，我在实际做项目的时候，我一般不去引导，大家知道为什么不去引导。

比如说客户那边的a部门和b部门啊，都是客户那边的这两个部门，他有矛盾，有需求，有需求冲突啊，比如说以前我给一家公司做过一个cr m系统，这家公司呢还挺有名对吧，在北京曾经以这家公司的背景拍了一个电影。

叫中国合伙人，那么这个时候呢，我到地下公司去做需求调研的时候，我就发现了一个冲突，销售部门跟财务部门之间需求是有冲突的，那么销售部门说什么呢，他说当我收到一个学员之后啊，我觉得这些东西呢我不要填。

我直接把他带到财务那边，让财务去填不就好了吗对吧，因为他们是也是搞培训行业的对吧，那么财务说什么呢，说当你接到一个学生，他们愿意报，我们愿意付钱的时候，合同应该你们先填好，填好之后到我这边来。

我才我只负责什么呢，我只负责收钱不就好了吗对吧，那么你说有道理吧，实际上呢好像都有点道理，那么但是你这个需求你得要定啊，究竟这个电子的合同应该属于销售部的流程，还是可以让合同部门按那个财务部门去填。

对吧好，那么遇到这种情况，你怎么办，跟大家说啊，tap里面确实有这样的一个工具叫引导，但是在实际做项目的时候一定要谨慎，我的建议是，如果没有什么特殊情况，最好不要去引导，大家知道为什么不要去引导吗。

因为你引导的时候，你就容易给别人一个感觉，对于a部门来说，他就感觉你好像在帮着b部门说话，对于b部门来说，他又感觉你在帮a部门说话对吧，一不小心就要得罪人，这还是给企业做项目对吧。

给一些特殊的部门做项目，更加容易出现这种情况，因为他们内部的关系错综复杂，但容易被别人当枪使，所以说我们学习归学习实际工作的时候，我希望大家呢要用这个工具啊，一定要谨慎，那么有同学问我。

那么我现在就遇到这个情况怎么办呢，好我告诉大家，我常见常见的处理方式是什么啊，我把甲方的项目经理叫过来，比如说我把罗雪梅罗老师叫过来，我跟罗老师说，罗老师是这样啊，现在呢你们各个业务部门的需求啊。

我都收集的差不多了，基本上都没什么问题对吧，只是有一个小问题，就是a部门某个需求跟b部门的某个需求呢，感觉有点矛盾，那么在我们这边呢，实际上这块业务流程究竟归属在a部门，还是归属在b部门。

实际上我们都遇到过对吧，都遇到过，这个还真不好说，在我们技术上实际上都能够实现的，所以呢我希望这样你们内部呢去讨论一下对吧，你们内部去讨论一下，然后最终是什么结果，你告诉我，那么我们这边安排人员实现。

后来进行后续的设计和开发对吧，这个都可以，也就是说不管甲方内部有什么冲突，我们希望最终他们有一个统一的出口，出口要唯一明白吗，我一般我做项目的时候，我不太愿意介入到他们内部，不太愿意进入他们内部。

那么我们内部也是一样的对吧，我项目经理我带来一些团队，那么不管他们意见是不是一致，最终以我为出口，我来跟你的甲方项目进行对接，对不对，那么你甲方也是一样，你们内部如果有不同的理解，你们有一个统一的出口。

让你来跟我对接，明白吧，千万如果说你没有什么十足的把握啊，我建议大家不要陷入到他们的内部，这样容易出事好吧，当然p m p里面是说了，有这样一个工具叫引导啊，什么j d k f d用户故事。

这个呢稍微了解一下对吧，有这么个工具，包括这几种就可以了，好吧好，接下来我们还可以通过一些图来描述需求，比如说系统交互图，那么系统交互图呢，实际上在我们做一些工程的时候呢，经常容易看到啊。

比如说我们机房工程对吧。

我们有很多同学是做机房这一块的，那么机房工程怎么去描述。

我们机房的这些东西呢，一般我们会有一个叫网络拓扑图是吧，哎用图会描述的比较清楚一点，比如说电信的光纤进来之后，首先接到什么地方啊，比如说接到我们的防火墙，然后防火墙过来之后接到核心交换机对吧。

核心交换机还是两台翻一足一辈的，然后接下来核心交换机又接到什么地方啊，什么什么楼层交换机啊，或者什么其他交换机，然后接下来又挂了什么什么设备对吧，用一张图把这个需求描述清楚，那么这个呢比较简单好吧好。

接下来还有一个我个人觉得非常好用的工具，就是这个圆形法，圆形法这个工具啊，我在之前做项目的时候经常使用，那么什么叫圆形法呢，圆形法就是我们可以做一个模型，那么为什么要做一个模型呢，大家要注意。

当我们在跟相关方聊需求的时候啊，可能大家脑子里面想的东西是不一样的，就是对于同一句话，我们想的是不一样的，比如说我脑子里面想的是什么呢，肉夹馍他脑子里面想的是汉堡包对吧，用文字描述实际上都是一样。

上面下面都是面，中间夹了一块肉对吧，哎我觉得他是在说肉夹馍，实际上他是在说汉堡，那么为了避免产生这些误解，那怎么办呢，好我们最好的方法就是用一个可视化的东西，来呈现一下。

我们用快速的一些方法来建造一些什么呢模型，比如说我们it行业有一些很常见的工具，actual，应该有同学用过吧，画圆形的一个很好的工具，它可以画高保证，低保证都可以对吧，移动开发里面有磨刀，对吧。

这种轻量级的包括什么，just in mind，我记得以前用过的对吧，这是我们it行业好，其他行业有没有原型的概念也有，比如说建筑业，你们这家建筑公司刚刚开发了一片小区，你们准备卖楼了，那么卖楼的时候。

你怎么知道别人喜不喜欢，你们提供的这些房子呢，对吧，你说你是精装修的，你怎么让别人知道呢，好一般来说他们会有一个东西叫样板房，对吧，他也不去跟你说，哎呀我们装修都是用什么材料，怎么怎么样。

直接带你去看就行了对吧，一般来说它会有一间房间，他都已经装修好了，你跟着售楼部的小姐姐去她那里看一看啊，这就是一个我们最终交付的样子对吧，制造业我们也有制造业的同学，你们制造业有没有原型法，有吗。

我们制造业有没有用过原型来处理些东西，对了李秋丽说了，有这样一个东西，样件或者打个样对吧，我以前也跟制造业打过交道，我在做项目的时候，有一些地方需要安装一些支架对吧，没有现成的，那么要制造业去做。

那么制造业首先给我打个样，让我看过来，让我看一下这个尺寸是不是符合要求，尺寸符合要求了，那么接下来怎么办呢，好他开始开模，开始批量生产，咳咳咳对吧，其实我们生活中啊也有很很很多很多的圆心法。

比如说我们家里装修，现在装修公司用什么展示来来来展示效果，用3d模型来展示效果了对吧，这些都是圆心法好，那么大家想一想，圆心法有什么好处，它最大的好处是这个可以减轻反攻的风险对吧。

它能够保证我们用一个可视化的东西，能够看得到对吧，很直观，如果大家有什么理解偏差，能够及早的发现，那么这样就能够避免，或者说尽量的减轻防空的风险是吧。

比如说我记得我在广东做项目的时候，关于设备的这个安装，我们也做了原型，用动画3d建模对吧，告诉业主唉，我们最终这些机械锁是怎么把这个东西。

卡进去的对吧，用这种方法能够很直观的表示，所以他能够减轻反攻的风险，那么这种工具啊，我建议大家在特别是做预测型的项目的时候，可以多用一用，真的是一个很好的做法，我们用圆形的工具基本上在后面反攻是非常少。

防空是非常少的，好吧好，那么收集需求有很多很多的工具啊，有很多很多的工具啊，有人说原型法跟标杆对照有什么区别，完全不是一回事儿对吧，标杆对照是指我们找一个做得好的，我们模仿他去做对吧，而原型法是什么呢。

是说我们自己先做出一个模型去跟客户去确认，原型实际上就是模型，那么你说模型跟标杆其实不是一回事儿，明白吧，好，那么收集需求有这么多的工具，那么这些工具我都解释了一遍。

我相信大家对这些工具基本上都有一个了解了，那么接下来大家要注意，在我们实际做项目的时候，这些工具你要去选择使用啊，需要选择使用，比如说我随便举一个例子啊，大家一定要注意的，我问一下大家。

你们觉得预测型的生命周期啊，就是说我们传统的项目用计划来驱动的，收集需求的时候，用头脑风暴这个工具好不好，你们想一想，我们用计划来驱动，那么我要收集需求，用头脑风暴好不好呢，其实我感觉我就不太会用。

头脑风暴这样一个工具，为什么，因为我觉得头脑风暴这种工具啊，他集思广益，畅所欲言，天马行空，他有点适合那种什么呢，创新的项目可能比较适合，那么预测型的项目，他用计划驱动，它是有严格的范围的要求的。

他不允许什么的，太发散，你太发散了之后，你又做不到，客户的满意度会下降对吧，所以说大家要注意，其实我们要根据项目的实际情况，选择合理的工具，而不是去乱用这些工具，好吧好。

那么我们通过这些工具最终收集的需求，得到了什么，好注意看它的输出，它输出了需求文件，那么什么叫需求文件，需求文件就是用来记录我们刚刚收集到的，所有的叫单一的需求的，那么这份文件。

它不但会记录我们收集的详细的需求，还会告诉我们这些详细的需求，最终是怎么样满足业务需求，什么叫业务需求呢，就是我们项目章程里面的高层级需求，也就是说实际上收集需求。

这个过程是把项目章程里面的高层级的需求，进一步细化的一个过程，对吧，那么我们通过这样一个过程，终于收集到了单一的详细的需求，那么输出的第一个文件叫需求文件，那么我们项目的所有的需求。

单一的需求都是记录在需求文件里面的，这是第一个输出好，第二个输出输出了什么呢，他输出了需求跟踪矩阵，那么需求跟踪矩阵是什么意思，比如说在我的需求文件里面，我们需求会这么描述啊，第一类什么什么需求。

然后1。11。2，1。3，一条一条的对吧，都有详细的描述，那么需求跟踪矩阵呢，他是这样的，他说我把需求啊，一条一条的把它的名称都列在这边，那么接下来我把业务目标放在这边，项目目标放在这边。

将来我们会做什么，对应的可交付成果都列在这边，那么用这张表格把需求对应什么目标对吧，有什么价值，对应什么可交付成果都放在这个表里面，建立起来关联关系，那么他说这样一个关联关系，接下来有什么好处好。

他是这么说的，我每一个需求都能够对应相应的业务目标，项目目标，所以就能够确保我每个需求都具有商业价值啊，他都对得上价值对吧，那么另外呢，我还可以在整个生命周期过程中去跟踪需求，那么怎么去跟踪呢。

好举个例子，如果我发现啊，我这边有一条需求，但是我没有对应的可交付成果，请问这出现了什么情况，哎明明当时我们收集到这样一个需求啊，客户说他口渴了呀，想喝点东西呀，结果我发现最终我们项目交付的理念。

没有一个是能喝的好，这说明了什么，很明显，这说明我们有一些需求怎么样呢，遗漏了需求没做对吧，那客户明明说他口渴了，想喝点东西，结果我发现这一堆交付的东西里面，居然没有一个跟跟跟他对得上，那么很明显。

你这个需求怎么样，简单的说就是你的需求没有实现吗，对吧，是不是有东西漏座了好反过来说，如果我发现我们交付的东西，里面有一个莫名其妙的东西啊，有一个成果，我不知道这个成果是用来解决什么需求的，好。

这出现了什么问题，莫名其妙有一个鸡腿，这个鸡腿是为了解决什么需求啊，我到那边去找，找不到好，这说明什么，好像多做了，有可能是什么，刚刚有同学提到一个词，我们下一节课会讲的，是不是范围怎么样呢，蔓延了。

是不是范围蔓延了对吧，怎么会有一个东西他不不解决任何需求，又做出来了呢对吧，所以呢，我们可以通过从需求到可交付成果的正向跟踪，以及可交付成果到需求的逆向跟踪来干什么，来在整个生命周期过程中跟踪需求。

保证没有多做的，也没有少做的，所有的需求都能够满足，所有的需求都能够得以实现，当然所有的需求都有价值对吧，所以说需求跟踪矩阵，它是一个可以说是一个映射关系表，把需求和这些东西呢关联起来。

将来去全过程监控的，那么说到这里，我就想问一个问题啊，那么这个过程输出的需求跟踪矩阵，一般会在哪一个过程中使用呢，是启动还是规划还是监控还是执行还是收尾，他既然要全生命周期跟踪需求，那么需求跟踪矩阵。

将来就应该是监控过程的输入，它是用来监控的，监控里不要多也不要少，每一个需求都有价值，都能够得以实现，好吧好，那么这个过程主要就输出了这两个东西啊，一个是需求文件。

一个是需求跟踪矩阵，那么这节课呢我们的主要内容呢就是这么多，好吧，我们其实就讲了两个过程。

第一个过程叫规划范围管理啊，做一些指南型的计划，没什么意思，大家可以不要花时间看这个过程，那么关键的就是讲收集需求，因为需求决定的范围，那么我们用这些工具来收集详细的单一的需求。

那么有同学说这些工具如果在考试中要考，他会怎么考呢，很简单啊，比如说他会这么考，公司现在有一款机器人的项目，公司从来没有做过，没有这方面的经验对吧，也不了解有什么具体的需求。

请问我们应该用什么工具来获取需求，那么你想一想，自己不会做，那怎么办呢，好像要标杆对照对照了对吧，再比如说我们在收集序的时候，发现这家公司有很多人在不同的地理位置，地理位置分散。

我们用什么方法来收集需求，问卷调查对吧，所以你把这些东西了解清楚了，这种题目呢其实都是很简单的送分题，好吧好，那么今天我们就到这里，那么今天讲的东西如果有问题的，留下来，我来答疑好吧。

没有问题的就可以先撤了好吧，这些工具不要去死记硬背啊，实际上理解了之后啊，你看这个字面意思就能够看得出来，好，我首先回答第一个问题，有同学说这句话是什么意思，收集需求的时候产生的需求。

文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实范围，什么意思呢，好大家注意啊，我们这个过程叫收集需求，那么你要注意一下收集的需求都做吗，不一定的，因为有一些需求已经超出了我们的合同范围，对吧。

我们收集需求这个过程，我们更多的是关注把这些需求收集过来，那么收集过来之后是不是都要做呢，不是的，那么我们要做一件什么事情呢，好我们一般要做一件事情叫筛选，我们要去对需求进行筛选对吧。

所以呢这里才会有这么一句话，在这个过程得到的需求文件和需求跟踪矩阵，其实不是最终的，我们在下个过程定义范围的时候，我们会对这些东西进行筛选，究竟哪些在范围内，哪些不在范围内，我们要把边界定义清楚。

所以这里才说这边的需求文件和需求跟踪矩阵，不是真正的对应的范围，能明白这个意思吧，下一节课我们会讲啊，怎么样把范围定下来，怎么样去生成范围说明书对吧，正向跟踪和逆向跟踪呢，这个不是书上的内容。

大家了解一下就行，什么叫正向跟踪呢，其实我刚刚讲了啊，需求和将来我们要交付什么成果，一起放在一张表里面对吧，所谓的正向跟踪，就是值我每一个需求都能找到，对应的可交付成果，你饿了对应了鸡腿。

你渴了对应了雪碧，这个叫正向跟踪，从左往右的对吧，那么什么叫逆向跟踪呢，反过来说，每一个可交付成果，都是为了满足某一个需求的对吧，唉我为什么这个项目会交付雪碧呢，因为客户说他口渴。

我为什么最终会交付鸡腿呢，因为客户说他饿了，能明白这个意思吧，就是从需求可以找到对应的可交付成果，从可交付成果也能够找到，它是用来解决什么需求的，这就是正向跟踪和逆向跟踪，好有同学问了一个问题。

他说q fd怎么去理解这些东西啊，只要知道有这么个东西就行了，我们讲的引导里面有三种，一个叫jd联合应用开发技术和业务，在一起合作对吧，q f d呢是制造业上面的跟质量有关的对吧，叫倾听客户的声音。

那么这个呢大家可以如果有兴趣，可以去查一些资料，我之前呢我印象当中啊是这样的，他说有个有一个什么东西呢，叫质量屋，什么叫质量污染啊，这些东西不是考试内容啊，我先说一下啊。

他说我们在做这个制造业的项目的时候呢，是这样的，我们把需求列在这边，然后我们把要用的技术列在这边，对吧，然后接下来形成一个表格，那么接下来我就看了a需求用到了什么技术啊，比如说用到了这个技术啊。

这个技术必需求用到了这两个技术，c需求用掉了这两个技术，而d需求用到了这个技术，e需求运到了啊，这两个技术好，接下来他弄好了之后怎么去看呢，他说首先我们搭窗户，搭窗户是什么意思呢，横向的我们先打个风。

比如说a多少分，b多少分，当然就是跟技术有关的，比如说a是两分，b是三分，c是两分，d是一分，e是两分，好如果说得分最高的，说明什么问题，说明这个需求它使用的技术是很多的。

那么有可能这个需求是一个比较复杂的需求，我们也可以纵向打分，这个叫什么呢，画一个走廊对吧，好，假如说比如说这个技术分数是最高的，说明在这个项目中用这个技术用的也特别的多。

那么这个技术很有可能是我们这个项目的一，个关键技术对吧，然后还可以搞一个什么屋顶啊，来判断他们之间的相关性，这些东西呢如果大家有兴趣啊，可以去查一些相关的资料，在我们p m p里面没有什么很特殊的要求。

就是你知道有这么个东西就可以了，对吧啊，说到引导，有jd，有kfd，当然还有我们后面会讲的用户故事，use story，敏捷里面他描述需求的一种方法，这个我们在敏捷里面会详细的去讲，好吧。

好许昕问了一个很好的问题，他说有两个工具搞不清楚，一个是投票，一个是名义小组对吧，为什么搞不清楚呢，名义小组里面也有投票，而我们也有一个工具，就叫投票，有什么区别，我说一下啊，其实很简单。

名义小组他是人际关系与团队技能，他里面说到了投票，实际上说的是什么，说的是投票的这样一个过程，那么什么过程呢，实际上就是我们人手一票，经过一轮一轮的去投对吧，把一些结果投出来。

比如说我们所谓的中国好声音对吧，先是什么哪个哪个地区的海选，然后接下来又进入这些人中，又进到什么，比如说什么50进30，30进二，十，20进十对吧，他强调的是投票这样一个过程，它体现了人民的意愿。

人手一票对吧，那么这边的投票他讲的是什么呢，结果他要做决策，对吧，好人手一票，你去投了，那么最终怎么去决策呢，你是选一个最多的，大多数同意超过50%的，还是找一个相对多的，还是怎么样。

还是一致同意的对吧，他强调的是决策的，怎样去决策这样一个结果，而民营小组呢更多的是偏向于，人际关系与团队技能这样一个过程，你可以把它认为是投票，是需要一个过程去投票的对吧，那么最终票投好了之后。

我们只要有一个决策的结果了，究竟是一致同意啊，还是大多数啊，五分制嘛，这个只是一个做法，五分制就是投票的时候通常用五分制，一分最低五分最高对吧，名义小组的投票不一定是一次啊，他有可能要分好几轮投票。

清河图这个工具很简单啊，从它的字面意思来说，清河图就是相亲的，相近的，怎么样呢，分成一组，它是用来分组的，明白吧，举一个例子，比如说我来统计一下，我来统计一下啊，我们所有的学员学员是来自于哪些城市。

比如说诶这个毛恒之同学来自江苏王庭啊，比如说来自北京对吧，然后还有很多同学也来自北京的，然后有些同学来自江苏的，有一些同学来自上海的，好亲和度是什么意思，把相亲的相近的放到一组里面对吧好。

接下来北京的往这个框子里面扔，它是北京的，他是北京的，上海的，往上海的筐子里面扔对吧，这一堆里面把上海的扔进来，然后江苏的扔进来好，最终这一堆杂乱的东西就变成了那北京小组，上海小组对吧啊。

比如说广东的小组分组分类明白吧，先分好组，分好类之后。

接下来下一步我们再做后续的操作。

明白吧，那么你从他的字面意思来说，那什么叫亲和呀，相亲的相近的放在一起嘛，这叫清河嘛，所以亲和度，亲和度呢它的关键词就是用来分组分类的，好吧，德尔菲它实际上是通过多轮来最终达成共识的。

他跟投票是没有关系的，明白吧，德尔菲是跟投票是没有关系的，比如说我举个例子吧，德尔菲刚其实我们上课举过一个例子啊，对的刘建龙说的是对的，得分是需要主持人去收集专家的结果，然后再给予反馈。

通过多轮来引导得到的，那么比如说举一个例子，我下了课想跟我朋友去吃饭对吧，是什么，三个专家来做多少飞好，我想问大家几个问题啊，第一我为什么不先跟三个专家说，我有哪几个选择，而让专家来直接说。

知道为什么吗，比如说下了课之后，我约我的兄弟出去吃宵夜，吃什么呢，我为什么不告诉专家，诶，有可能有这样几个选择，你们帮我判断一下，我什么都不说，我只是单纯的去问了一下，我想吃宵夜，跟我到兄弟去吃。

你告诉我吃什么，大概要花多少钱，为什么，因为在一开始实际上我没有任何的想法对吧，我也不希望我说出来是什么东西，去影响到专家的想法，所以我希望不做任何的限制，让专家来说，比如说a专家说了。

我觉得两个人300块钱差不多了，吃个烧烤吧，这是a专家第一轮给出的意见好，b专家说，我觉得这样吧，你要买500块钱，两个人吃点小龙虾，喝点啤酒吧，c专家说，要不然400块钱去吃个火锅吧对吧。

那么在这个时候，实际上我脑子里是没有概念的，我也不知道我想吃什么，我只想听一听专家，他等他当时给我什么建议好，第一段来了之后，你会发现300 500 400未知了，那么我也了解了专家给我的建议。

那么在这里面我通过专家给我的建议，我可能慢慢的有了一些什么呢，倾向性，比如说我觉得诶，他刚刚说的这个小龙虾好像还不错，那么接下来我经过第一轮的意见，我组织第二轮a和c两个专家特别要注意啊。

我现在如果吃小龙虾去哪儿吃，大概花多少钱，那么a专家一听，哎呦，小子要求挺高的，小龙虾可不便宜啊，好那么有一个什么什么地方有小龙虾对吧，我估计你们俩人吃一吃啊，没个600块钱吃不下来，b专家说。

那小龙虾我刚刚就说了，小龙虾还是500好，c端要说吃小龙虾呀，小龙虾跟烧烤比起来不见得便宜哦，可能得需要600块钱哦，好你看一看，第二轮又有了新的信息对吧，那么在第二轮的基础上，我们可能再补充一些信息。

让他做第三轮，那么最终大家的意见可能就会逐渐趋同，变成了500 500 500对吧，所以通过这种方法啊，不断的去收集专家的意见，然后去单线联系给予一些反馈，然后进行第二轮，第三轮最终来趋同。

这里面其实他没有什么投票在里面，他没有投票，在整个过程中有投票吗，他没有投票对吧，从一开始我毫无概念让专家给出一些建议，然后接下来我忽然有了一些什么呢，倾向性对吧，原来我也不知道吃什么。

我突然觉得其中一个专家出的点子很好，那么在这个基础上，我又补充了一些要求，再让他们去决策对吧，然后再来他其实没有什么投票的概念在里面的，这里面有投票吗，没有投票，对吧，它是不断的收集反馈，收集意见。

然后再给予反馈，收集界给予反馈，啊有人说收集需求的时候，项目经理跟产品经理是一起开会收集需求吗，其实项目经理跟产品经理啊，这两者之间是有一部分是重叠的，明白吧，他们都关心需求。

那么至于真正收集需求是怎么去分工的，要看团队的人员结构，比如说像我以前做的项目，特别是我们做外地项目，没有一个全职的ba需求人员，那么项目这就得带着团队自己去收集对吧。

这个其实在我们项目上有很多这样的事情啊，不是每个项目所有的人员都能够配备到位的，那么这个时候怎么办，你只能项目经理带着团队去干去收集啊对吧，所谓的说我们有专人来管理需求。

那有ba来专门负责需求的相关活动，项目经理不要管需求，你只要按时按预算完成就行，这是一个理想化的状态，基本上项目经理对吧，一般的项目都是要管的，啊省城就是b是吧，那说明你们公司。

这个人员的配备还是比较齐全的，不是所有的公司都能够细分得这么清楚的，对的大部分都是项目经理论，或者呢项目经理带着助理去弄，是这样的，啊有人说第五章为什么没有启动过程范围，这边是没有不涉及启动的。

启动就只会出现在第四章整合对吧，立项是需要在启动过程的，还有第13章识别相关方，跟相关方去打交道，去识别他们是要很早就做的对吧，那么范围这边呢已经到了什么，做需求已经在规划了，所以他没有启动的过程。

如果没有什么其他问题啊，我们今天就先这样好吧，其实今天就讲了一个收集区的这些工具，大家呢课后呢如果有时间的，稍微的去理解一下就行了啊，理解这些例子，我觉得这些特点就能够记得住，好吧好。

那么今天我们就先到这里，我们星期三把剩下的定义范围，创建w bs以及确认范围和控制范围，再把它剪掉，好吧好。