龙哥盟 PMP 课程笔记（二百一十五）

项目经验必备10大工具和模板 - P1：项目经理必备10大工具和模板 - 清晖项目管理小王 - BV1GA411m79k

我，不来了，下期绝对不是啥都会，生命长的就是说还有一种，那就早上的时，你的头顶不好呀，也不是他忘记了吗，之后豆子然后就掉进去了，不知道晚上呢，并在影响你的实力，会导致的，一定要适合有腹肌感啊。

这样还经常提醒自己，这样才能少吃，诶我看了一下，看着好像怎么我看不到了呢，嗯夏老师，您看一下这个位置，就是上脚脚这个位置，您看您这样可以吗，就是从这边可以看到，但是我这个直播链接它好像现在只有回放了。

看一下吧，我下午的时候复试了，反正大致上就是这么一个情况，如果您要是觉得那什么的话，我把这个看能不能再调小一点，就是他大概就是这样一个角嗯，嗯您这样可以吗，可以啊，可以是吧，现在是在什么是在测试。

对是在测试观众能看见吗，啊别人看不到啊，我就不打你了，这样也还行诶，等会再弄大一点，等一下他是这样的，那个因为一会儿我不我就不要诶，诶哪去了，那个你等会office当前已安装，这是什么，还完了吗。

嗯应该是我看一下这是啥关闭吗，点击开始，所有应用还不快去门关了，下班了，然后那小鹅直播，因为一会儿我要看屏幕，就是我要看我的那个嗯，您，您到时候就直接正常的把这个最小化就可以了，对对对。

因为我反正就看我这个东西对吧，哎我那个啊这那就在这u盘是您的啊，因为我这个硬盘里面有两个哦，对然后哎我看我那能出来了，诶，可以了，哎啊现在是看了这个。

我看一下没事，你按完了，难道这个是，你可以先放下哪场啊。

对你等会儿你那ppt在哪呢，像我两边那个ppt直接再送啊，我看哪个是你打开的pc这个w p s这个啊，对对付就可以，它会自带声音，是有台风啊，不用f5 就可以，好，那你帮我听听声音怎么样。

主要是我说话的声音。

啊啊。

是啊。

啊啊啊啊啊，啊啊啊啊啊。

唱情歌情歌情歌情。

西瓜妈妈妈妈妈妈妈妈妈。

西卡拉卡哈哈哈哈哈。

啊啊啊啊啊。

啊啊啊啊，啊啊啊啊。

啊。

啊啊啊，啊啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

妈妈妈妈妈。

啊啊啊啊。

啊啊啊。

啊啊啊啊啊。

啊啊。

啊啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

啊啊啊啊。

尊敬的各位学员，大家晚上好，今天是520哦，正好在这个幸福的日子里呢，欢迎大家在百忙之中抽出时间，来参加本次的系列在线微课，本次系列讲座，我们很荣幸地邀请到了襄阳老师，来给大家进行分享。

肖阳老师头衔特别多，首先是微权力下的项目管理思想，创始人和倡导者，全国项目管理标准化技术委员会tc 343委员，美国片卖全球高管理事会理事，英国内阁办公室prince to和msp授权讲师。

从项目经理到年薪百万的职场精英的作者，曾在金风科技，摩托罗拉菲斯卡尔，索尼爱立信，lg电子，英国标准协会智联招聘的集团，担任重要的管理岗位，并作为管理咨询顾问，帮助多家龙头企业。

建立了po和组织级项目管理体系，本次系列共有六期的课程，六大模块逐一击破，今天的微课主题是通过工具模块，让项目管理落地的密集，在这里要提醒一下肖阳老师，分享结束后，讲座还设置了互动答疑环节。

所以各位学员在听课过程中，可以将问题发送在讨论区，肖老师会抽取问题进行回答，接下来就让我们一起期待肖老师的分享来，大家可以刷起来集体刷一，欢迎肖老师。

可以了是吧嗯行，嗯各位学员各位各位嘉宾，大家晚上好，很荣幸啊，在520这样一个有特殊意义的日子里边，然后呢开启了我们这个系列的项目管理讲座，然后呢感谢勤工业项目管理给予提供的平台。

那感谢呢大家对于这次讲座的支持啊，那接下来呢我们正式的开始我们的讲座，这个讲座呢是一个系列的微课讲座，这个呢其实也是啊，我们第一次去尝试这个系列的微课讲座，然后呢这次的系列呢我们把它设成了六节课。

然后呢这六节课的目的呢，其实希望的是从由浅入深的，那然后帮助大家呢去理解，在不同的层次和阶段上之后呢，我们项目管理需要去学什么，懂什么，然后给大家稍微介绍一下啊，这个六次课。

这六次课呢其实是有一定的进阶的，就换句话说难度系数不一样，那今天呢是第一次课，第一次课呢相对来说是最简单和基础的，所以呢我们先从这个工具模板开始，我们说工具模板呢它最容易落地，然后呢。

但是设计工具模板这个时候其实是非常复杂的，这个最容易落地的东西，其实往往也是设计过程中最复杂的东西，因为大家知道这个把这个简单的东西复杂化，不太容易，把复杂的东西简单化更难。

那其实任何一个优秀的工具和模板呢，它其实背后呢都其实蕴含着非常智慧的，这种设计的思路和理念，然后所以呢这个越是智慧的这种设计的结果，越容易让这个工具模板显得简单易懂，容易落地，然后大家用起来之后呢。

还能够帮助自己去提升能力跟效果啊，然后这第一课呢，当然我们主要讲的不是怎么去设计工具模板，我们更多的其实讲的是说，如果我们有了一些工具模板之后呢，我们大概怎么去用，所以这是第一次课，从工具模板开始。

第二次课呢，我们准备讲的是说这个关于pp落地的问题啊，这个偏僻呢大家考过的很多偏僻呢，其实也是所有的这个从事，项目管理职业的一个起点，那包括我自己也是一样的，那其实呢这个啊。

我们的外专局呢在20年前引入了项目管理，尤其是引入了py的项目管理体系，那其实由此而来呢，这个项目管理呢用了20年的时间呢，在中国这个蓬勃的发展，然后呢才导致了是说呢现在在中国。

项目管理逐渐的形成了一个行业，产生了很多不同的岗位，形成了很多的职业，那其实都是从那我们最开始的去学习，这个美国项目管理协会，pi的这个p m p的资质开始，那其实pmp呢。

呃估计在座的有很多学员已经考过了，那考p m p的过程就很痛苦啊，因为大家需要记大量的东西，因为p m p本质上它背后有一本书叫pinbox，那pinbox其实是项目管理知识体系。

那项目管理知识体系呢它更多的是知识啊，而且是体系化的，项目管理知识学的过程呢需要记住很多的东西，然后在脑海中建立对这个项目管理体系的一个，这个系统性的了解，那其实这往往是我们这个项目管理。

这些发展道路的一个起点啊，通常呢我们把它视为是入门级，换句话说呢考过pmp之后呢，其实我们通常认为他入门了，入门其实挺难的，我们说入门是一个职业化发展道路的起点，但是入这个门并不容易。

很多的人呢我们说什么叫门外汉，有很多的人其实干一个事儿干了很久了，但是始终在门外转，就是不得其法，说明没有入门，所以一般的来说呢，这个我们走上职业化的项目管理道路，都是从先入这个p m p这个门开始的。

但是呢这个pip落地挺难的，所以呢我们呢其实第二次课并不是讲，这个p p是什么，我们其实要讲的是说的这个懂个p m p之后，我们到底怎么样才能让它在实际工作中落地。

那这件事呢其实比这个学p m p更难啊，所以呢它其实在我们看来是一次进阶的过程，第三次课呢，其实呢我们想谈一谈关于敏捷项目管理的问题，因为呢现在的这个疫情，大家知道这个疫情呢改变了我们的世界啊。

使我们这个世界变得更加不确定啊，更加多变，那在这种情况下呢，其实项目管理和各种组织，那我们所说的组织包括企业对吧，这个政府组织啊，各种非营利组织，它其实都是组织，在这种疫情之下呢。

所有的组织呢不得不通过转型啊，然后去适应这个多变的环境，在这个过程中呢，如何的去提升自己的适应性，适应能力变得更加灵活，更加敏捷啊，因为原有的这种固有的机制呢，它不是不对对的，但是更加适合的是。

更加适合的是过去的这个环境和组织形式，但是当我们的组织这个整个外界的环境变化了，那组织也要跟着去进行自己的这种结构性调整，那项目管理也是一样，那现在其实大多数的企业呢，它都是通过他怎么去调整呢。

他要去产生适合未来的战略，那战略呢要落地，落地的时候呢，它是以项目的形式，那如果呢项目做不成功，或者是说项目本身简化，那这个时候呢它其实就很难，这个很难让自己的组织，那去按照战略的要求去调整。

成未来的环境所需要的形式，所以呢这个不光组织要转型，那项目呢也要去增加自己的敏捷性，提升自己的适应能力，那所以呢第三课呢我们主要想去谈一下，这个如何让我们的项目管理变得更加密集一些。

那如果我们想成为一个敏捷型组织的话，那我们大概其实是需要去做哪些调整，第四节课呢，它其实讲的呢其实偏向于，更多的偏向于项目治理，那其实这个呢会基于我原来的写的那本书。

就是我一直所推崇的微权利下的项目管理，那我们更多的谈的是说呢，如果我们想把一个项目组织好，那我们需要去给项目搭建一个受控的环境，那搭建受控环境呢，他这个搭台子的事，那它不仅仅是个理念，他是要实操的。

那前三节课呢它有些东西呢它虽然是有工具啊，有理念，第四节课呢它更加难的是因为它偏向了智力操，他更多的讲的是我们如何搭一个平台啊，因为通常呢在我自己的观念里，项目呢是一种组织保障形式。

像你这种组织保障形式呢，它其实是为了保障呢，我们来自各种不同相关方的这群人，为了共同的目标走到一起，它能在很短的时间之内形成合力，那为什么让他们在很短时间形成合力，而且能保证大家在一起呢。

能够想形成这种共同的执行力，把一群人变成一个人，变成一个真正有执行力的组织，他必须要有一个台子，有一个受控机制，那威权利的项目环境下呢，它其实更多讲的是说我们如何呢对吧，能在不借助权力的情况下。

然后呢他把这个台子搭好，然后呢，让一群人共同去实现这个有挑战性的目标，那所以他背后是搭台子，是偏向于智力，所以这是第四课，第五课呢会变得更难了一点，第五课呢其实我们要谈的是风险管理。

风险管理呢一直都是项目管理中其实非常难的，难的原因呢，是因为他永远在讨论的是未来没有发生的事情，我们说一旦发生了就不叫风险了，发生了的话对吧，我们说不好的事，要问题，这个讨论没有发生的事情对吧。

预测没有发生的事情，思考如何去应对没有发生的事情对吧，分析如何这个没有发生的事情，它背后的规律是什么，那这件事其实通常就是我们所说的，他其实推演啊，那从既要推演，要应对，那这个过程呢其实会更加难。

他比我们干一个当下的事会更难对吧，我们一直以来我们说回顾过去，其实这个复盘其实很多的，很多的公司大家都会发现，其实复盘就很难，但其实从这个找规律跟总结的角度来说，其实复盘是最容易的，因为你是回顾过去。

第二呢应对当下对吧，应对当下这个如何能够在现场解决问题，那其实这个就比回顾过去要难一些，我们说预测未来在没有发生的时候去应对未来，这个难度系数会变得更大，所以第五课呢。

当我们去谈未来没有发生的事的时候呢，我们要练的是大家这个因果推演和应对的，这种能力，那这是第五课，第六课呢，其实我们讲的是说这个再往上面去走对吧，我们要去梳理呢，我们整个的这个一个职业发展的历程对吧。

当我们走到了项目管理的最顶端，那我们会变成一个什么样的人啊，这个过程呢这个路径是怎么走的，在什么样不同的阶段呢，我们会遇到什么样的问题，所以第六课呢，我们其实又偏向于回到了。

人的这个职业发展的过程里面去，那在每个不同的阶段，我们需要掌握什么能力啊，突破什么样的瓶颈对吧，然后呢切换什么样看问题的视角，我们需要去做哪些事情，然后那这些呢其实是我们在第六课里边。

我们要去给大家讲的，一共呢这个是六课，第六课呢主题都不一样，然后侧重不一样，但是我相信呢这六课呢首先每一课啊，其实都是希望能帮助我们的学员，能够的这个从一个独特的视角啊。

有价值的视角去看待项目管理这件事情对吧，有的可能是项目管理工具，项目管理的职业对吧，项目管理中的一些关键的主题模块对吧，方法思考逻辑，那所以六个角度不同，但是它们之间有着相互的关系。

所以呢我希望呢能够通过这个一系列的微课呢，能够帮助我们大家呢能够去更清晰的啊，去梳理项目管理的一些脉络，加强了对项目管理的一些本质上的认识啊，所以呢这六个课呢，它基本上呢这个覆盖了我们说项目管理的道法。

数器是吧，这四个层面的东西我们其实都有涉及对吧，有弹道层面的东西，然后又谈法层面的东西对吧，我们治理，然后呢数这里面有方法对吧，然后这边有t我们有工具，那所以呢这个虽然只有六节课。

但是呢把道法术器都覆盖了一下，所以呢我自己呢也非常期待啊，当我们把这六节课都给大家讲完的时候，那希望能够看到大家呢啊，因为第六次课呢能够有一个比较明显的提升，所以这是我们说这六四克。

接下来呢我们开始讲这第一课，那第一课呢我们讲工具模板呃，这次讲工具模板呢，我想尝试用一种新的方式来讲，这个往常呢讲讲课跟讲市场活动啊，一般都用这个p p t，然后这次呢因为讲工具模板。

然后呢我准备不用ppt了对吧，因为工具模板呢，我们这次讲的工具模板，基本上都是这个用word或者imax project，或者是excel所形成的模板对吧，因为大部分模板都是这样的。

一般课件都是p p t，汇报材料都是p p t，但实际落地的时候呢，大部分东西它不是ppt，它往往是用word写的报告对吧，然后呢这个用excel写的各种记录单评价表。

或者是用ms project用的计划，所以呢这次我想尝试用这样一种新的方式，那用这种新的方式的目的呢，其实是这个我们讲工具模板吧，那我就直接看工具模板就好了，然后呢我们就不把它放成一堆ppt了。

所以呢准备这个用直接用模板给大家讲啊，但这个对我来说也是第一次，就我们看看效果怎么样，这次呢讲工具模板呢其实是讲九个工具模板，但是呢我给大家举个例子不止九个，因为有的工具模板呢。

嗯因为不同的行业用的东西侧重不太一样，所以呢我希望呢尝试这个居于不同的行业啊，然后给大家讲讲不同的工具模板，但是呢这个工具模板呢其实是讲讲九个酒类，那这里面九类是什么呢，一个就是项目的立项。

立项报告怎么写，第二节项怎么写对吧，通常我们说这项目一头一尾这两个比较重要，然后呢项目的计划，那这个项目计划呢，一直以来是项目中最重要的工具之一，所以我们会讲讲进度计划。

然后呢风险风险项目风险管理落地呢，我们他一定会落到风险登记单或风险记录表上，所以我们讲讲风险的登记单是什么样子的，项目中呢会有变更，有变更的，就涉及到变更的审批对吧，项目中呢要验收这个产品。

要验收成果要验收，所以呢这个成果验收审批表是什么样子的，项目做完了之后要做评价啊，项目做评价呢，那我们一定会至少评价三个方面，我们要给项目做评价对吧，这个评价的是项目本身，然后呢我们要给项目经理做评价。

然后呢我们要给项目成员做评价，那这三个评价是分着的，所以呢我们尝试了各给大家举个例子，看看这个这个评价项目评价，项目经理跟评价项目成员啊，这个到底有什么不一样的，一般从哪些角度来做评价。

所以呢一共是这样九种不同啊，九种不同角度的这个工具模板，立项结项对吧，进度进度计划这个风险变更，然后验收，然后项目的评价，项目经理的评价和项目成员的评价，然后呢这个我们争取用啊，这个不到一个班。

现在还有一个小时零15分钟的时间，那我们给大家去讲一下这几个模板，我们先从这个项目的立项报告开始啊，嗯我们首先先看这个项目的理想报告，这个呢其实是一个用word版本的，一个项目的理想报告。

那这个项目的立项报告呢，呃它其实是来自于这个it的，来自it行业的一个项目的立项报告，那这个立项报告呢首先并不复杂，我们大家看一下这个立项报告，其实一共也就才两页，对这个两页的简单的立项报告。

在这个立项报告中呢，我们主要看一下，是说当我们在去项目做立项的时候，我们去需要思考哪些问题，首先呢在这里面需要跟大家讲一下的，就说这个项目立项呢，其实一直以来都是项目中最最重要的一件事情。

我们知道项目中有很多很多事情，然后呢如果大家学过pmp的话，会知道项目中有这个五大知识领域，十大过程组，那130 40种不同的工具方法啊，然后当然我们说的项目有很多种类，项目中有很多工作，有很多阶段。

有很多活动，我说把所有这些东西都算上，那如果我们挑项目中最重要的一件事，一定是项目的立项，这件事情为什么呢，因为项目的立项是项目中最重要的一个关卡，一个git啊，那这个这个这个关卡呢。

它之所以重要的原因是因为呢项目中对吧，项目中立项之前所有的事都是在筹划阶段，立项之后，所有的事都进入到实施阶段，实施阶段呢是真金白银的要投入成本的，那立项之前筹划的时候，他虽然也投入成本。

但是相对于整个项目的周期来说，它的成本要小很多，大家知道这个我们之前讲项目管理的时候，一直会提到一件事情，我们知道这个项目管理呢，它本质上首先它是基于目标的管理方式啊，就是换句话说呢。

一开始这个项目要明确目标，然后呢因为目标明确了，我们把目标反向做分解，那去梳理我们从现在到目标，实现目标出来的一个路径，然后呢，这个这样我们才有可能呢这个笔直的向着目标，这个去前进，所以呢。

这个项目管理一直以来锻炼的能力是什么呢，就是我们首先还没有干之前，我们得先把最终的终点目标想清楚之后呢，我们要把从我们当下的这个这个起点啊，到目标之间的这个路径想清楚之后呢，我们再去做这件事情。

所以项目管理呢他一直以来锻炼的方式吧，他是说当我们做一件事之前得先想明白，然后再去做啊，而不是靠试错试出来，我们说这个传统的项目管理了，当然我们说这个后来敏捷出现了之后。

这个呢在一定程度上那有了些灵活性，但是从总体上来说，项目管理的一个基本的思维，他锻炼的还是说呢在没有做一件事之前，想明白我要做到什么程度，想明白我们要怎么去做，想明白我们要张罗谁跟我们一起做对吧。

其目的是为了减少风险，减少不确定性，少走弯路，那这那这个怎么来判断，我们想明白还是没想明白，那最主要的一个方式，首先就是立项的评审，所以立项的评审呢它是帮助我们解决几个问题，立项评审评的是什么。

立项评审，他其实是要把我们说公司内所有最有经验的人，凑一块儿，那大家要评的东西呢，它主要是凭三个方面，第一呢这个事值不值得做对吧，第二件事呢我们要评的是什么呢，这件事即使值得做了，我们有没有能力做。

那第三个角度要评价的是什么呢，这件事值得做啊，我们也有能力做，但是我们有没有能力去实现，这件事的收益和价值，虽然这三件事第一有没有价值，对吧，第二有没有能力，第三有没有实现收益和价值的能力。

所以这时候我们会判断的这里边是两个能力，第一首先我们判断要有价值，没有价值的事不干对吧，这个因为佛陀不知道为什么干，第一有价值之后，有了价值之后呢，接下来呢要判断有两种能力。

一种能力是实现项目产品的能力，或者实现项目交付物的能力，换句话说建设项目产品和交付的能力，第二个呢我们关心的是说，即使有了项目的产品跟交付，但是大家知道有了项目的产品跟交付，跟有项目的收益，这是两件事。

因为有了项目的产品跟交付之后，我们接下来要思考的一个事儿叫成果转化，什么叫成果转化呢，就是我们如何把我们的项目的产品，那应用到目标的用户那边去，而变成项目的成果，然后而借此去实现我们预期的收益和价值。

所以这时候呢我们会看见呢，这个即使有建设项目产品的能力，它并不一定有实现收益的能力对吧，换句话说我们上了一个信息系统，系统是建完了运转正常，但是用户不接受，用户不接受，就没有人用这个系统。

没有人用这个系统呢，这个系统到底好不好用对吧，用了之后能不能办公司，提升效率和降低成本，你就不知道，因为没有人用，换句话说没有落地东西，这个项目的系统没有落地就没有成果，成果是什么呢。

成果描绘的是一个项目的产品，被我们的目标用户在他的环境中用起来之后，所被改变之后的一个状态，成果描绘的这个状态对吧，成果是什么因果的果对吧，成果的概念就是有没有实现因果的这个果。

我们说建设项目产品是个因，这个原因原因是什么概念，就是说我们希望通过建设一个新的项目产品，去改变我们目标用户的行为，他的工作状态和生活状态，而由此去获得发起这件事儿，所预期的收益和价值。

如果我们把项目产品建出来了，而没有因为用户没有去使用它，那这样就见不到成果，用户没有用，见不到成果，我们就不知道这件事到底有没有收益和价值，对吧，所以在立项的过程中，我们其实是要评估这件事的。

我们要评估的是什么呢，第一这件事有没有价值，第二件事我们有没有能力建设产品，把音创造出来，第二第三件事，我们要评价我们有没有能力实现成果转化，对实现预期的收益，所以呢当这三件事的条件都具备的时候。

说明什么呢，说明我们应该去做这个项目，如果这三个条件中有任何一个条件不成立，那我们说我们要非常慎重的考虑，我们是不是真的要去做这件事情，所以首先这个是我们做立项评审的时候，我们的一个目的。

那这个项目立项的报告是干什么的，项目立项报告呢是说，当我们这个我们要去做立项评审的时候对吧，我们总得有个材料吧，这个材料里边呢他得写的是说所有立项时，对，我们其实像我们的项目管理委员会，我们要去证明。

我们在决定找公司要资源去做这件事之前，我们把刚才说的那三个问题想清楚了对吧，三个问题是什么来着，一这项目做完了，对公司有没有价值，二我们要证明我们有能力做这件事儿，这个能力是什么呢，第一个能力。

我们有把项目的产品交付建设出来的能力，第二个能力，我们有能力拿着我们建设出来的项目的产品啊，去实现成果转化，去实现预期的收益，给公司带来价值对吧，去证明这件事，证明这仨条件是成立的。

那既然你为了证明它是成立的呢，你必须得有报告对吧，那里边得把我们这个证明的材料给写上，那这个其实就是项目的立项报告的作用，项目立项报告呢，一旦通过了项目管理委员会的评审。

那意味着呢就形成了项目的一个基准线，就是说项目baseline这个基准线是什么呢，就是项目的目标，这个目标的概念，就是说当我们项目最后结束了之后，或者包括我们项目的过程中。

我们要评判我们这项目做的好不好，对不对对吧，我们要评判的是什么呢，我们项目最终实现的结果，跟我们项目的立项报告中写的这些东西，是否是吻合的对吧，如果高度吻合，说明我们项目的目标管理做的非常好。

那意味着我们能很好的实现目标，证明项目管理管的好，如果高度不吻合啊，偏差很大，那不一定说明这事是错的，他有可能偏差很大，这事依然是对的，为什么呢，因为可能开始对象是想错了，那这时候呢他不能说明事是错的。

但是他一定会说明项目管理管的不好，项目管理是管什么的，项目管理就是我们首先我们先僵化的去看，项目管理啊，当然我们也可以灵活的看项目管理，就首先我们先僵化的看，当我们僵化的看项目管理的时候。

项目管理的概念就是目标管理，目标管理的概念就是项目立项报告的时候，我们定的目标是什么，我们就要保证我们的项目的团队，最后干完了之后，跟这个项目立项报告定的目标是一致的对吧，里面说让干什么我们就干什么。

里边说不让干什么就不干什么，里面说上什么时间完成什么，我们就什么时间完成什么里面，如果如果没有说什么时间要干什么，我们坚决不让大家干这件事情对吧，这项目标管理，首先目标管理呢它的一个基本逻辑是。

除非目标变更了，如果不变更，我们肯定不打扰它，这个按照这个这个目标以外的事去做，当然变更了之后就形成了新的目标，那当然我们就可以按照新的去做吧，所以呢项目管理呢，他首先解决的是保证大家的执行力。

这种执行力是基于项目立项报告中，所达成共识的，项目的目标和过程的执行力去进行执行啊，所以我们说啊首先这是项目的立项报告，那基于这样的一个目的呢，去做汇报的时候呢，那我们需要提供哪些信息，然后呢。

让他们对我们的项目经理和项目团队，能有信心啊，然后呢让他们认为这项目值得做，然后公司可以投钱，可以投资源对吧，然后呢愿意去支持我们，那其实这就是我们通过理想报告中，其实要去写东西。

通常当我们要去写一个项目，一项报告的时候呢，对吧，首先这个谁写的什么时间写的对吧，项目的名称是什么，然后呢接下来呢这个项目的核心对吧，项目的核心的领导团队，那通常至少有两个人，一个是叫项目总监。

一个叫项目经理，那通常情况下呢，当然可能在有些企业中，可能只有项目经理，没有项目总监，那这个但按照一个标准化的项目管理项目中呢，其实这个领导者应该是有两位的，一个叫项目总监，一个叫项目经理，他有分工。

项目经理呢主要负责呢组织大家干具体活，那落实呢项目管理委员会的决议，项目总监呢是领导，准确的来说呢，项目总监呢是监督和领导项目经理，同时呢项目总监呢去负责协调项目管理委员会，对吧。

我说项目管理委员会是一群领导，我们说光靠项目经理协调一群领导困难，大家不一直几了，所以呢这时候呢他至少得项目总监呢，他是领导，领导呢协调一群领导在领导之间构建平衡，这就是委员会。

项目经理呢他给领导们决策提供素材，他呢要负责落实领导们的决议，那组织大家去实现这个领导们的各项要求，同时呢反馈结果，所以这俩人都重要，尤其呢这个这个不管是到英国的项目管理，还是美国的项目管理。

就按照西方的项目管理的，那我们基本上都会认同一件事情，这件事情是什么呢，这个任何的一件比较复杂的事啊，创新的事他如果要想去落地的话，他其实至少有两个人对吧，一个是当领导定方向定决策。

第二呢是得有一个具体的执行的人，来组织大家干这件事，这就是项目经理，所以这个标准化的项目管理，应该是两个人作为这个核心成员，做领导的项目监，那这个组织大家干具体活的项目经理，通常的这个项目总监呢。

它不是项目的发起者，一般的来说呢，一个项目呢在一个企业中发起项目的发起人呢，就我们通常说这个sponsor啊，然后或者叫owner，项目的发起人呢，他往往是公司内一个手握资源的大领导啊，他相当于投资人。

大家知道投资人是不干具体活的，投资人只投钱对吧，投资源啊，所以往往在公司里边呢，这都是大领导什么，比如说什么项目总经理啦，那么总裁了ceo了或者vp了对吧，那项目的发起人呢往往都是大领导。

他掌握各种资源，那项目总监跟项目经理的工作是干什么的，项目总监跟项目经理呢，他把这个项目发起人当个投资人，他要去说服项目发起人，觉得他们拿着发起人的钱对吧，项目总监和项目经理和项目团队。

拿着发项目发起人的钱对，去折腾这么一大摊子事儿，这件事将来最后对发起人的有好处，对他得有价值，它它就有收益对吧，所以呢发起人也要定义，第二呢，这个项目呢既然有项目总监和项目经理。

他肯定有项目的主责部门啊，这个取决于项目经理属于什么部门呢，他肯定还会有一些相关部门对吧，有些部门要支持，所以可能我们要去写一下，比如我们做一个项目，是不是需要研发部门的支持对吧。

是不是需要it部门的支持，是不是需要业务部门的支持，是不是需要人力资源部门的支持，那相关部门通常当我们在写立项报告的时候呢，这个我们还要关心一件事，就是这个项目是什么类别的，因为不同类别的项目吧。

它管管理方式不一样，其实呢这个就像我们刚刚所讲，就在我的观念里边吧，项目它是一个载体，它是个组织保障形式，它更多的组织保障的是什么呢，是一个创新的过程，承载的呢其实是一个创新的业务过程。

承载的是一个实现向目标的过程，所以这时候呢，这个我们要实现的目标和产品的类别不一样，他就这项目的管法就不一样，虽然都叫项目管理，我们大家知道这个项目管理和项目管理不一样，项目管理跟项目管理的差异。

取决于项目上所承载的实现的项目的目标，产品和业务流程对吧，我们说这个盖房子也可以叫项目工程项目对吧，我说这个开发软件它也可以叫项目，做业务流程创新也可以叫项目，搞市场活动也可以叫项目。

我说当然还有很多很多的项目，这些不同的项目，因为它上面承载的业务流程不一样，所以它的管理模式不一样，当我们要去判断一个项目该怎么管，我们要首先判断这个项目上，承载的业务流程是什么。

然后再去思考他的项目管理的手段，是否是合适的，所以呢通常我们要写个类别在这，然后呢这个一般项目可能还会有个编码对吧，然后呢接下来项目的起止时间什么时候开始，什么时候结束对吧，我们说既然叫项目吧。

它必须有明确的开始和结束点，主要没有明确的开始和结束点，这不叫项目了，这叫运营，其实呢本来其实所有的事啊，他其实都会一直发生，然后呢其实可能该结束，这也是会结束，通常呢当我们要把这事当项目管的时候。

我一定是希望他能在更短的时间内结束对吧，最好的是在规定的时间开始，可以在规定的时间结束，那往往这个规定的时间，规定的结束时间呢，其实一定比那个如果你不搞项目管理，他要提前对吧。

你拿到其实一般来说呢这个时间紧，任务重的才当项目管，要时间不紧，任务不重，就不用当项目管，就顺顺其自然的发生就可以了，所以呢但凡教项目，它一定会有一个对吧，比常态化的工作更有挑战的时间上的要求。

所以呢我们从一开始在立项的时候，就得把这时间上要求给写上，如果我们说项目起止时间一起，我们大家一看哎呦这个时间足够宽泛对吧，谁做都能做得完，那么不用当项目管了，我们必须得写上一个，大家一看。

哎呀这个一般人在这时间肯定干不出来，那这时候他才叫项目对吧，我们说做项目的目的是为了抢时间，是为了用更少的时间，更少的资源对吧，然后呢，更高的质量去完成一个项目的目标，和项目的事儿，所以呢起止时间呢。

这一定是最重要的一个要求之一对吧，所以我们也会看到所有的这个项目的考核，这个即使别的什么都不考，他也至少得考核这个时间是不是按时完成，说到这儿了，顺便提一句，这个以前的时候呢。

这个经常有很多项目经理会抱怨说，这项目给时间太少了对吧，时间不够，但其实呢这个我们换一个角度去想啊，这时间上从一开始一看就够了，就不用当项目管了，一直以来，其实项目管理最大的价值就是。

如何在人家看起来不可能完成的时间里面，我们通过优秀的项目管理，能让他完成，换句话说比别人用的时间少，这才是项目管理的目的，如果我们说我们用了项目管理，后来发现跟不用项目管理，大家完成的时间是一样的。

那这项目管理一点用都没有啊，白白增加了管理成本，所以呢我们说既然都管理成本增加进去了，张罗了一帮人跟我们一块干事情对吧，本来人家可以各自干各自的，结果我们整了个项目经理，整个项目组件。

把一群人从自己的岗位中揪到一块儿，一块儿去干活，把人家那项目的预算和资源拿过来，我们进行统一管理，然后结果我们干完这个事的时间，再不如人家干事，这个时间用的更短，那这件事岂不是一点价值都没有。

所以呢项目管理的首先的第一要求，一定要用b其他的方式，更短的时间完成项目管理才有价值，否则的话就不用被弄的这么复杂了，所以起止时间也很重要，而且这起止时间大家的一看就觉得哎呀，这时间挺有挑战的对吧。

这才有价值，我们最怕的是项目管理委员会一看，哎呦用这么长时间，你说这这项目的价值何在对吧，假如项目管理委员会一看，发现有你这么短的时间就能完成，说一件事，他才是一个有价值的事情。

上面的东西呢其实一些基本信息，接下来呢我们说在项目中呢，我们一定要去讲的是什么呢，就我们要去讲这个项目的背景，那项目的背景和目标收益啊，这是要花重点时间进行描述的，所以我们看到这时候。

我们先先不管具体活是什么，项目的立项报告，大家记得项目立项报告永远讲三件事，第一件事价值对吧，那价值呢来源于收益和目标，所以讲价值之后呢，第二件事才讲诶，我们有能力实现项目的产品。

然后我们有能力居项目的产品，实现项目的收益对吧，所以项目中的目标通常有两个，一个目标呢是交付物，就项目的产出对吧，什么时候这个项目的交付是什么，什么时候能完成交付，这项目的第一个目标。

大家大家要记得这个目标是阶段性目标，正在发起人的角度，项目真正的目标不是要那个产品，是那个产品成果转化之后所实现的收益，以及这个收益得是对项目发起人有价值，所以项目标有两个，一个目标是产品。

一个目标是收益，那这两个东西我们都要在这一段中先去描绘，对吧，那他描绘清楚了之后呢，我们其实才解决一个问题，就是这事儿值不值得干的问题，我们最怕的是从一开始描述到这，大家发现描述完了根本就不值得干。

那后面不用讨论，或者呢有些项目经理压根就没有描绘这个东西，只是描绘了我要干哪些工作，那这件事对于项目的投资人，我们说站在项目的投资人，他首先关心的不是你怎么干这个活。

他首先关心的是你为什么要干这个活对吧，以及你干这个活，到底对公司跟投资人有什么好处，有什么价值对吧，就像我们说这个我们想买买个东西，不管是买衣服，买房子，买车对吧，我说买个房子，买个车得最为明显。

因为这属于对家庭来说投资比较大，那当我们要买房子买车的时候，我们要首先思考的问题不是如何买的问题对吧，我们要首先思考问题是我为什么要买，如果我没有一个特别强硬的理由支撑，我要取我有一个理由来支撑。

我应该买这个房子跟车，以及买了房子跟车之后，能够给我带来更大的回报的情况下，那其实我们没有必要去思考怎么买的问题对吧，比如说很多人买房子的原因是什么呀，是你不买房子结不了婚，所以这时候投资回报就很明显。

买了房子能结婚，买不了房子不能结婚对吧，所以这时候大家想为了结婚拼命攒钱买房子，所以呢我们要先把这这东西想清楚，然后对吧，得有了钱，然后有了一个买房子的理由，然后我们才能去探讨是说怎么买的问题对吧。

所以所以我们知道这个，那这一部分项目的背景和目标，它解决的是相同的问题，就是我们为什么要干这件事，那当我们去思考为什么要干这件事的时候呢，那这个时候其实我我们也要去思考的一个问题。

是说第一这件事怎么出来的，首先啊这个大家一定要记得，我们当我们接到了一个项目的任务的时候，我们要首先思考的问题，不是说这活怎么干，首先思考诶这项目哪来的，为什么会产生这样一个项目，谁提出来的对吧。

因为提出来的人他为什么提出这么一件事儿，为什么要思考这个问题呢，我们要思考这事儿到底对他有什么收益和价值，对吧，比如说如果是总经理提出来的，我们要向总经理为什么提出这样一个项目呢，对吧。

如果是客户提出来的，我们要想客户为什么要提出这么一个项目呢，对吧，如果是说某一个其他的对吧，一个工程师提出来的一个项目，我们要想工程师为什么提出这样一个项目，所以第一呢我们要首先看这个项目是怎么来的。

对吧，我们的项目是其他的一个项目的延续，二期还不是一个完全创新的东西对吧，还是客户一个需求，我们一般讲说项目的这个来源有三类，第一类呢是战略规划分解下来的，第二类客户提出来的，然后第三类是我们自己人啊。

创新的想法想出来的，对我们首先想想是哪来的，这样谁提出来的对吧，这个提出这个项目的人，他该不该提出这个项目，我发现你提出这个项目人其实他本来就不该提，那我们要思考一个项目该不该做的问题。

就是所以第一看来源，第二个问题呢我们要讲明白的一件事是什么呢，这个这项目到底最后要的交付是什么啊，对顺便再补充一句啊，项目的背景呢其实还挺重要的，大家知道这个一般很多时候项目优先级啊。

它取决于谁提出来的，如果你说你这项目是公司董事长提出来的，这项目优先级就高，你把这句话摆这项目背景上，写上公司董事长提出来要做这样一个项目，这通过率就高，就像背景上写着某一个工小工程师提出来的。

这通过率是第一对吧，你说要是某一个非常重要的战略大客户，提出来的这项这项目立项通过率就高对吧，你要是项目背景写的时候说，项目经理我自个儿想出来的，这事儿通过率就低，所以第一首先谁提出来的很重要。

第二这个项目目标项目标的写交付对吧，最后这个项目做完了要交付什么东西对吧，要交付什么样的系统，软件还是硬件对吧，还是一套流程，还是一个什么有形的产品目标要写清楚，否则呢大家不知道说你干了半天。

最后干到什么算结束，项目的截止点对吧，项目的截止点取决于我们的交付，如果你得把交付能讲的很清楚，验收标准讲的很清楚，那这时候这这交付我们才知道干完没干完，我怕最怕什么呢。

项目干了半天就不知道截止点在哪儿，截止点是基于项目目标来去定义的，所以从最开始的项目的目标呢，我们说狭义上讲就是项目的交付物，所以从最开始呢准确的定义项目的交付，我们才有了明确的目标。

很多的项目目标不明确，首先体现在不知道项目最后的交付是什么对吧，不知道项目的交付，最后有多少，不知道项目的交付的验收标准是什么对吧，不知道最后谁来判定，这个项目到底是符合不符合验收标准。

所以向目标的时候呢，我们就得去思考这个问题，再有一个呢预算对吧，初步估算一下到底要花多少钱对吧，成本问题，因为不想成本问题，我们就不知道我们有没有能力去干很多，非常优秀的项目，后来一看花钱太多。

对于公司当前的情况下，没有这么多钱干这个事儿对吧，等钱富裕的时候再说吧，那如果没有对吧，我们说这个站在企业经营的角度，有多少钱干多少钱的事，尤其是像当下这种环境，这个因为疫情。

每个公司的现金流都都不怎么好对吧，能不裁员就不错了，能不降薪就不错了对吧，那接下来那么思考的问题是，如何能够用最少的钱干出最大的事来，这才是本事啊，所以呢这个预算的多少，那在这里边一定要写。

我们不能光写事假，只有一还得写这个，最后我们看的是性价比对吧，是看在我们多少钱的范围之内，能把这事干出来才有意义，接下来这个预期收益，预期收益也很重要，预算谈的是我花多少钱，收益谈的是我要赚多少钱。

那收益呢通常有两类，但我们大家知道这收益他一定得是，我们得看对谁的收益对吧，有的项目是对公司的收益，有的项目是对部门的收益，但关键是呢，当然我们说站在项目经理的角度啊，我们要关心客户。

但是呢我们不能光管新客户，我们要首先关心的是说呢，这钱是公司投的，我们公司给我们发的工资，我们给公司干这活儿对吧，我们做任何一个项目的时候，得首先得考虑说这件事对公司有什么好处。

所以首先想的不是对客户有什么好处，当然我们得想着对客户有什么好处，但我们更重要的是，一定得想这事对公司有什么好处对吧，如果是自己部门的项目，就想这事对自己部门有什么好处，如果是自己事业部的项目。

我们得首先想对自己事业部有什么好处对吧，所以预期收益我们要想，我们关心的是对谁的收益，然后呢所以呢这同时呢收益有两类，一类财务收益类，非财务收益，财务收益非财务收益一般都比较重要对吧。

我说呢最好能有财务收益，有财务收益时最好测量对吧，赚钱不赚钱，在公司财务报表上能看得出来，那这件事呢对吧，投资少，收益大的事，一定公司会支持，那如果是说实在没有办法量化到财务收益上。

我们才考虑非财务的收益对吧，非因为财务的收益往往是定量的，那非财务的收益呢，它其实就不像财务收益那么直接了，有时候我们可能提升了效率对吧，提升大家工作效率，然后呢提升了公司的品牌形象，降低了风险。

听起来挺好的，也是个收益，但是不如财务收益，那么直接，为什么呢，比如说我们提升了工作的一些工作流，程和岗位的效率，但是后来发现效率提升了之后，其实对公司的赚钱没有什么特别大的影响对吧。

对公司最终的财务报表没什么影响，为什么呢，因为虽然效率提升了，但是提升完了之后，有很多的人呢，比如说原来用一天两天干完的活，以后用一天干嘛，一天干了之后，但另外一天没有事干。

这时候我们发现提升效率意义不大对吧，我们说除非是什么呢，活都干不过来了，然后因为提升了效率对吧，原来两天干完的活，又一天干完了，这样的话他可以用另外一天去干更多其他的事，这时候提升效率有价值。

如果说两天的事儿一天干完了，另外一天闲着，那这样的话可能还不如不提升效率对吧，你闲着不定干什么去了，所以呢非财务收益呢有的时候他也重要，但是它不像财务收益这么重要，所以呢通常呢从项目管理的角度来说。

我们积极的鼓励大家，最好能够把这个东西量化的财务收益上，当然了，我们知道很多项目可能量化到财务，社会上不太容易，尤其是一些研发类的项目对吧，因为可能研发的项目经理，技术的项目经理。

平常不太关心公司这钱怎么赚回来的对吧，我说这个研发线呢，尤其这个研发的特点是说它更多善于花钱，他不太善于赚钱，所以呢，很多时候这个大家讲花钱的理由的时候呢，但是我们都站在公司领导的角度来说。

你花钱的目的是为了赚钱，我们最怕的是只懂得花钱，而不懂的是说其实我们花的钱是为了赚钱，那这时候呢他讲这个花钱的理由，就不容易讲明白对吧，我们说如果你想让别人投钱，支持你花钱。

你必须要能够给投钱的人讲明白，你花的钱能够给他，帮着他赚更多的钱，这是我们做财务的投资回报问题对吧，我们不能光讲我们怎么花钱，关键是我们为什么要花钱呢对吧，我花钱的目的是为了赚钱。

所预期的收益的这个部分，他最好能往投资回报上靠，所以前面这四块主要解决的是这个为什么对吧，前面主要解决的是为什么要干这个项目的问题，那接下来呢我们再接着往后看啊，这个接下来一大部分呢他要讲。

我们前面大概讲了一下项目的目标和产出，那后面我们还要拆分立项的时候呢，我们要关心呢，我们大概有多少个不同的交付物对吧，这个交付呢要分解前面的只是总体目标，那后边我们要把我们的这个项目目标做分解。

那就是分解产产品分解对吧，对应不同的业务需求，我们形成什么样的功能对吧，因为如果我们有一系列的项目的交付，或者一系列的需求的话，一系列功能，那这时候他排优先级，我们不能说我们的项目对吧。

我们有50个产品或者50个功能，这50个功能是并列的，都重要，你说都重要，等于都不重要，所以当我们如果有一大堆的需求，或者是一大堆的交付的时候，我们一定要在最开始的时候，就对这个交付进行优先级排列。

为什么要建一个优先级排列，当我们需求功能多的时候，他一定有这个实现的相互顺序问题对吧，时间紧，时间一紧，肯定就得有完不成的对吧，然后有这个实现的好时间的不好的，我们最怕的是什么呢，我们非常努力勤奋的。

把50个需求中的49个都实现了，就一个没实现，我们居然挺有功劳的了，但是呢怕的是后来很遗憾的发现，其实我们的客户和我们的项目的发起方，其实最重最重视的就是那我们没实现的那个，我们之前实现了一大堆。

可能都是人家不太关心的对吧，所以呢这件事我从一开始的时候，就得跟需求方达成共识对吧，你给我一堆需求到底哪个最重要，哪个不重要，我们以此来判断我们优先干什么对吧，当我资源不足的时候，我把哪个先不干。

或者说当我资源不足的时候，我哪个质量稍微降低的差一点，我们得首先保留优先级高的对吧，我们最怕的是保的是那个不太重要的，把那个重要的给漏了，所以呢交互要分优先级，交付要明确验收标准对吧。

我们最后怎么知道这东西符合不符合要求，明确验收标准，这是在项目立项阶段等等，项目干完了再去明确验收标准，除此之外呢，项目中吧这个制定项目计划对吧，那这个因为这个不是项目计划，就是立项报告。

一项报告里边呢，要把项目计划中的关键的节点要列出来，项目的里程碑节点是什么呢，项目里程碑节点其实就是项目的阶段性目标，对吧，我们说项目的最终目标，最终验收完成阶段性目标，但是过程中要阶段性目标。

而这个最终目标分解到每个阶段，形成阶段性目标，为什么要产生阶段性目标呢，因为项目管理我们要做过程控制对吧，我们不能是一个交钥匙工程对吧，中间不管哎，就看最终那这样的话呢，它不符合项目管理。

项目管理重在预防对吧，我们不是说等最后这个到最终的时间点才发现，完不成了，我们必须要前面每个阶段都要去看，我们能不能完成，而且呢从第一个阶段开始对吧，甚至从第一个阶段之前。

我们都要去预测我们集中完成的时间点对吧，所以这时候呢我们要把项目做阶段划分，每个阶段划分呢要阶段的评审点啊，很多项目中阶段评审点叫里程碑啊，当然也有的叫关卡对吧，要么叫git，要么么要送。

那既然有里程碑呢，我们就定第一个里程碑在什么时间对吧，第一个里程碑的交付是什么，因为我们的作为阶段性目标，我们评判的方式跟项目最终目标是一样的，我们还得是说评判对吧，到了阶段性目标的那个时间点。

我们有没有完成阶段性目标，所该交付的交付物，这个交付是否能够获得验收方的验收对吧，所以所以这个里程碑要重点去洗，因为它是我们进行项目过程中，阶段控制的重要的抓手，就是这个里程碑的交付验收标准之后呢。

项目一项报告中我们还得去去写的，是这活谁干的对吧，所以哪些项目成员来自什么部门，在项目中担任什么角色，这很重要，在项目中担任什么角色，我们最怕的是这些人后面都写到项目成员，项目成员是什么对吧。

然后那我们更怕是，项目中写着一堆工程师的名字对吧，有的叫测试工程师，项目角色叫测试工程师，然后或者是说呢这个什么开发工程师对吧啊，为什么呢，我们不能最后项目决策中写一堆都是工程师，打造工程师是他的岗位。

它不是项目中的角色，项目中的角色是什么概念，大家知道岗位呢是一个人在部门里面岗位，一般他就指的是这个人的专业能力对吧，我说测试工程师说明他的专业能力是测试，开发工程师，说明他的专业能力可能是开发对吧。

然后呢可能应用工程师说明他的专业能力，其实是这个项目的应用的层面的，这种开发或是设计对吧，然后我说市场经理，他也是个岗位，那说明他是什么呢，他专业技能是是做市场管理工作，但是呢他本来的岗位啊。

它并不一定是在项目中的角色，项目中角色的概念说，比如说我们从一个嗯，开发的岗位和一个测试的岗位上，我调了一个人到我的项目中，我要是在在我的项目中干什么对吧，我们说在项目中一个测试工程师。

他不一定仅做测试啊，我们可以在项目上干更多的事情啊，他可能可以去做一些项目管理的组织协调工作，对吧，他可能可以去做一些用户的需求分析工作，那至于他在项目中所担任的角色，这个其实是项目经理。

可以根据项目的需求，去为它再一次做定义的对吧，我们不一定要把他原来的岗位名称，照搬到项目中，如果我们仅仅把一个人，他的原来在部门中的岗位名称，照搬到项目中的话，那么这个人在项目中。

他一定也只干他原来在部门中，岗位所要求的工作，所以通常呢我们一般比较支持的是说呢，当我们在构建项目团队的时候，我们不管从哪调来的人，在项目中呢，他这个要给他定一个角色，这个角色的名称呢。

一定跟他原来岗位名称是不一样的，因为就是为了防止他呢，老按照自己原来的岗位要求干工作，而是希望到项目中的，融入到他在项目中的一个新的角色，我们可以围绕他在项目中，新的角色去定义他的职责对吧。

比如说原来的一个测试工程师，在项目中呢，我们可以把它定位成在项目中的一个，叫小组经理对吧，那我们可以把它定成是一个，比如说项目中的对吧，这个需求测试的小组经理，那这时候呢我们可以围绕他在项目。

一个小组经理这个角色呢，去给他定义更多的职责，超出他原来的测试工程师的岗位，那如果这些工作，那这个项目的人，他本身也觉得这件事对他很有意思对吧，愿意提升，愿意呢干一些超出自己岗位之外的事情。

以便帮自己提升能力，或是创造更多的成绩的话，那这时候我们说项目经理就会很成功了，因为呢这时候我们才真正在干项目管理，所以大招一个优秀的项目经理，他一定要有一种能力，就是把来自不同部门跟岗位的人。

那把它整合到我们的项目中，在我们项目中为他定义新的角色和职责，让他在项目中可以去承担更多，他在原来部门中的岗位上所不能承担的工作，对吧，在项目中赋予它一些新的这个角色和职责，的目的。

是为了帮助他在一个项目中去建立自己，新的能力，甚至是发现自己一些原来没有发现的潜力，可以在项目中去创造出，一些在原来的岗位上创造不出来的成绩啊，所以这是我们的目的。

所以呢我们一定不能说这人原来的部门干什么，到我这还干什么，我们说要把一群在原来部门干什么的人，放到项目中，还干他原来的事，那我们成立项目没有任何意义，我们之所以成立项目的原因。

就是因为原来的人在原来的部门上，大家各自的活干完了之后，发现项目中的这个事还是干不出来，所以我们才要把它组合到项目中，打破大家对自己原来的岗位和部门的认识啊，成立一个新的团队。

新的团队中大家有了新的角色，在新的角色上大家去干一些不同的工作，当然可能主要活还是原来的事，所以在项目中我们要的是不同的人的能力，要的不是他在原来的部门和岗位的职责。

所以这一点是我们在定义角色职责时要关注，再有一点呢，通常可能我们要明确一下，这个人到底是专职的还是兼职的对吧，然后预计在项目中大概参与啊，装时间对吧，有可能是人天赋是人越啊，以及他项目中具体的职责。

所以姓名部门项目中的角色对吧，项目中的职责，项目中的这个参与模式，以及参与的这个时间的长短，这是我们的成员，再往下的这个项目资源的需求呢，他有可能还会有一些其他的需求对吧，除了我们公司自个儿的人。

那可能要求外部的顾问对吧，然后呢可能需要一些这个项目的软件，硬件的采购对吧，甚至可能要求一些什么培训对吧，其他的各方面的资源，可能需要要求一些什么会议室对吧，那这些其实都是额外的需求啊。

然后呢在项目立项报告中，我们当然还一定要谈的一个事儿叫风险，所有的项目都有风险，没有风险的项目不应该叫项目对吧，因为项目就是因为一个事有风险，还得组织一群人跨职能部门的去做的时候，这才努力向对吧。

一个没有风险的项目，说明这是什么这些常规工作，所以项目中的一定要去识别风险对吧，所以我们要把项目，但是我们不能把所有风险都写立项报告上太多，所以通常呢我们一般只写，比如说前三个，前五个前十个对吧。

把最主要的风险写出来，因为我们汇报的目的是什么呀，汇报的目的，我们大家知道我们汇报风险的目的，不是仅仅为了告诉大家有风险，第二也不是为了脱责，换句话说就是不是说我提出来了过了啊，所以将来这风险在发生。

跟我没关系的不实项目中，提出，风险的目的是为了获得相关方的领导的支持，项目经理能自己搞定的风险，不用汇报，项目经理自己搞不定，需要借助各位不同的领导的支持，才能搞定的情况下，我们才汇报这个风险。

所以呢当我们描绘风险的时候，我们要要要站在一个角度是什么呢，我们一定要讲明白，我们需要人家什么支持，需要什么样的领导支持什么，以及这风险为什么它应该支持我们对，往往是因为这风险跟人家有关系。

影响到他了对吧，如果这个风险一旦发生了，某一个部门也受影响，某个部门领导也受影响，这时候你提出来说你应该支持我，等于支持你自己，这时候人家才愿意支持你对吧，我们如果描述了一个风险，最后描绘完了。

发现只有项目经理自己倒霉，自己背锅，跟别人都没有关系，那是没人支持了，所以呢这个如何描绘风险，第二呢描绘重要的风险，不要什么风险都描绘对吧，最怕是列了一堆大家觉得都不太重要的事，那这就没有意义了。

如果列了一堆都是项目经理自个儿的事儿，也没有意义对吧，所以我们描绘了一大堆，一定是说跟参会的这帮人有关系的，需要人家支持的，而且有合理的理由让人家来支持的，我们才把它列上去，所以呢要么会风险。

然后会风险大家的影响对吧，应对措施和责任人，如果有其他的事儿呢，这个也可以罗列一下，之后呢，项目的立项报告呢对吧，我说这个需要哪些签署对吧，这个可能po对吧，所属部门的领导啊，项目负责人为什么呢。

为什么要把它列这儿呢，说明这个立项报告在上会之前对吧，这个项目的负责人就是大家写的，项目所属部门的领导已经做过评估和审批了，觉得对符合他的要求，项目管理办公室也做过评估和审批了。

符合了项目管理办公室的要求，然后再去上会对吧，我怕是上了会之后，项目负责人拿这个立项报告上了会，自己领导发现自己都没看，自己都没看时，就张罗别的部门看，这是不负责任的表现对吧，第二呢，这个上了贵之后。

项目管理办公室发现他都不知道，这也是有问题的，项目管理办公室的一个重要职责之一，是让所有的事上到领导会之前的时候，得先过项目管理办公室这一关，因为项目管理办公室，其实代表了公司领导们的基础要求。

如果基础要求的评审都没过就去上会，这肯定是浪费大家的时间啊，所以呢我们知道，这是项目的这个理想报告的模板，那给大家这个嗯，希望对大家能有所帮助，之后呢，我们再换一个立项报告看一下啊。

这个这是一个制造业的，刚才那个是偏向于i t的，那偏向于i t的项目呢，它其实相对来说，这个证明价值意义还相对容易一点，因为尤其是做乙方i t的项目，它其实背后带合同的，换句话说签了合同了。

只要这活干完了就能回款，那相对容易，但是有些制造业它有研发的项目，这时候证明项目的价值会更难，为什么呢，因为这个研发了一个产品对吧，然后如何能证明这个产品将将来投入市场，他能为公司赚钱对吧。

如何能证明这产品将来能规模化，然后能为公司赚大钱，能为让能为公司近期赚钱，其实这些呢他需要花费更多的心思和精力，所以很多的时候呢制造业的项目会更加复杂，那这时候呢可能会更符合啊，撇m跟p m p的要求。

所以呢同样这个我们要去描绘项目的价值，这个这个项目的背景和意义之后呢，我们要去思考项目的价值对吧，价值呢可以分成有的是商业价值对吧，有的是业务价值，然后呢项目呢我们要去判断它的技术的可行性。

那关键资源的可获得性，然后呢，以及呢我们可能要描绘项目的约束跟假设，为什么呢，因为很多这个大型的设备的研发周期很长，那一旦外部环境发生了变化对吧，比如说就像疫情一样，你会发现。

因为这个疫情的原来很多有价值的项目，可能都变得没有价值了，因为原来很多可能有需求的都没需求了，比如说像现在很多海外，这个因为疫情对吧，这个各国家之间交通都断了，所以很多海外的这个产品没有人要了。

那这样意味着是说呢，那如果对吧，如果这个这个我们开始在立项的时候，其实我们并没有强调，是说我们立项的这个获得收益的前提是说对吧，各个国家之间的往来是正常的，那这时候这个项目对吧，他他就没有理由停下去。

如果开始我们假设的是说我们立项的前提对吧，比如说我们研发了一款海外产品，然后呢，所以我们前面可能有个假设，这个假设是说，我们跟这个海外这个国家之间的关系，依然非常友好。

如果我们这个国家因为这个因为某个原因，国家之间的这个合作没有了，那意味着说我们结果导致了我们这个项目产品，它不能获得原有的价值，那这时候呢其实并不能说明项目是失败的，所以很多的时候呢。

我们其实在这个项目立项的时候啊，这个为了确保这个项目，不是因为项目经理和项目管理不好，而是因为确实是一些，因为一些外部的客观条件啊，以及或者是因为一些现有的客观的限制，而导致这个项目有些事是不可以做的。

或者有些项目的不成功是可以理解的，那我们要提前把这些理由写上对吧，像我们约束主要解决的是什么问题呢，哪些事我们不能干，为什么就是我们不是项目中可以做所有的事，我们一定有些事是不能干的对吧。

有些底线原因是什么就不能突破的，我们虽然是创新，但也不能是说无底线的创新，第二假设对吧，假设什么样的情况突发出现了，我们这项目其实他做不成是可以理解的对吧，这件事其实也要提前把它写出来之后呢。

项目有哪些成功要素对吧，我们项目的目标是什么，项目的目标我们是分成交付的目标，然后成果对吧，这个落地是什么样的，会带来哪些效益效益，可能有经济效益，社会效益，那项目呢我们这个实现项目的时候。

我们有哪些方案对吧，方案可能不止一个大型的项目，这个有几种不同的选项，那我们推荐什么立项的时候呢，可能我们还是要把我们项目的一些，这种高阶的计划放进去对吧，有几个关键里程碑交付是什么阶段。

名称是什么阶段工作是什么对吧，主要利益相关方是谁，其实时间点在什么位置上，然后呢我们项目的团队是怎么组建的对吧，需要哪些部门的人是吧，这些人呢我们需要他不同的人需要多少，他多大的工作量对吧。

是不是这些人还需要一些培训，因为有些创新型的项目呢，现有的人他无论如何都不具备相关的能力，但是呢我觉得他有潜力，那我们也会先把他都召集过来对吧，然后组织培训，再往后呢对吧，在这个不同的阶段。

那不同的人什么阶段担任什么角色，什么职责对吧，因为不同的阶段，其实每个人的职责是不一样的，然后呢，这个项目中的组织结构是什么样子的对吧，九委员会都有谁，谁是项目总监，是项目经理对吧。

然后项目分成几个小组，每小组的负责人是谁，成员是谁，那我们要形成一个组织结构，然后之后呢，这个就把项目我们需要花哪些钱对吧，这些预算对吧，然后呢这个预算怎么来的，这具体有哪些内容对吧科目。

然后呢我们怎么去验证这个项目的，最后这个是这个项目的，这个有没有达到我们的目标，所以我们就评价指标，评价指标呢分两类，一类是管理的评价指标，一类是这个技术的评价指标对吧，那管理的评价指标呢。

更多都是项目管理的要求对吧，是不是规定的时间，规定的预算对吧，然后成果的转化率，然后规定了要获得哪些收益，这是从管理的角度去看，然后从技术的角度看呢，看交付对吧，有哪些验收标准是什么。

总体偏差是什么对吧，然后验收方法和验收人都是谁，那其目的是当我们在做验收的时候呢，能够比较容易的对吧，跟验收方达成共识之后呢，跟我们前面讲的一样，像我们要做风险分析，要做应对计划，然后呢复杂的项目呢。

我们还要做项目的利益相关方分析对吧，我们项目有哪些关键利益相关方，这些人是谁，大概在项目中是什么角色对吧，对项目有什么期望对吧，他会对项目造成什么影响对吧，为了获得他们的支持。

我们需要用什么样的方式跟他们沟通对吧，大概沟通多少次，那这就是相关方分析的内容要放进去，以及呢整个项目做完了之后对吧，除了项目的交付，我们是不是会带来一些其他的成果对吧，尤其譬如研发类的。

是不是会形成了新的标准对吧，形成新的专利获得新的认证对吧，然后呢另外呢就是说这个过程中呢，是不是不会带来一些环境健康安全的问题对吧，或者说使我们的环境健康安全变得更好了。

这个e h s这个偏向于社会责任，换句话说，是不是我们这个在社会责任上也有贡献，再有呢，这个每个项目其实核心目的还是要培养团队，培养人的尤其是新业务创新型的工作过程中呢，我们要培养哪些人对吧。

一个项目做下来，我们要的不仅仅是钱，更重要的是带队伍，要把我们项目的过程中，尤其是一个创新的项目公司投了很多钱，很多资源投了很多时间，其目的呢是，至少把我们一批的人在过程中锻炼出来。

这样我们下次再做类似项目的时候，我们就会更容易对吧，所以这个项目呢一定要思考去培养人的问题，这是项目的立项，接下来呢我们再看项目结项啊，我们这个项目立项报告花的时间比较多一些。

就是因为像我们之前所讲的一样，项目的立项是项目中最最重要的一个东西，那项目的立项的时候考虑的越多对吧，评估的越多，评估的越精准，项目后续过程中出现的问题越少，如果项目的立项呢草草就过去了。

那这时候其实就给后续埋了很多的问题跟坑，所以项目中的坑要想少就得更加重视，相比立项，当然结项呢也很重要，项目结项的目的呢，其实很多的时候，他其实也是一个阶段性的复盘啊，就一方面呢是说。

这个要确保我们的项目资源释放之前呢，我们达到相关的要求，第二方面呢，其实我们希望的这个过程中呢，我们顺便复盘一下，看我们这个项目过程中啊，到底什么做得好，什么做得不好啊对吧，然后收集经验教训。

形成知识库，其目的是为了将来我们下一期做项目的时候，可以做的更好对吧，得持续改进，那在这里面呢我们给大家举个例子啊，看一下这个项目的结结项报告，这检验报告呢分成了五个部分基本信息对吧。

这个项目的交付的验收结果对吧，项目的评价指标和收益的这种测算，然后呢有哪些经验教训和对未来的建议，以及项目整个团队绩效的评估啊，分成这五个部分，那首先项目的基本信息就不多说了对吧，这个项目经理是谁。

发起人是谁，什么时候立项，什么结项了对吧，然后最后项目当前这个状态，这个状态是什么呢，他得描绘一下这项目是按照计划结束的，还是干不下去，半截终止了对吧，如果干不下去，半截终止了，这属于项目这个对吧。

这属于一个完败呀，这个完全的失败，那这时候他是需要说明一些原因的啊，项目基本信息之后呢，我们要讲一下项目形成哪些交付物对吧，交付是什么对吧，你是个新系统啊，还是个产品呢对吧，还是个流程啊。

还是个服务包啊对吧，然后验收标准是什么，验收结果是什么对吧，谁负责验收的，这很重要对吧，我们说验收通过了，关键是这是谁验收的对吧，万一将来通过东西有问题，我们追查能追查到验收人身上啊。

然后再往下第三块呢，第三块是判断的时候，这项目最后做完了之后吧，这个到底带来了对吧，指标指标怎么样，我们要评价一下，我们说有了成果，交付物并不一定等于很好，按照项目的管理分成了项目的目标和指标。

上面那个可交付成果通常是目标，就是我们要这些东西，指标评价是什么呢，指标其实评价是我们完成目标的过程，是不是够好对吧，所以我们要指标指标呢分几类，有的叫业务指标，有的叫项目管理指标，有的是财务指标对吧。

业务指标主要评价的是呢，我们对于业务结果达成的这个效果，这个过程是不是好，项目管理呢说我们管这个项目管的好不好对吧，我们说这个项目中的工作分三类，首先呢是这个端到端的实现项目目标，的业务流程啊。

那这个业务流程顺畅不顺畅好不好对吧，是不是弯路走的少，这是业务指标评价的，第二呢，这个为了让业务指标实现的更好，为了让业务过程更顺畅，我们才有了项目管理对吧，那所以项目管理呢管的好不好。

这是从管理的角度去看项目管理，所以呢这时候呢我们也要去做评价对吧，比如说项目各个关键节点，那是不是按时完成了对吧，项目主要的成本的东西是不是按时完成了对吧，所以有的时候业务指标好呢，说明这事儿干得好。

这个项目管理指标好呢，说明是说我们管得好对吧，管得好跟事干得好，这俩不一定是一致，第三呢事儿干得好，管得也好，关键是价值好不好，是财务指标解决的问题，所以呢通常呢可能这三类指标都要去判断一下，再往下呢。

可能我们要关心一下，这个过程中有了哪些经验教训和建议对吧，这个项目当中什么做得好，什么做得不好对，因为我们要留给未来再次做项目的人对吧，希望他能够站在我们的基础上，我们最怕的是什么呢，这个项目重复的做。

这个总是跌倒在同样的坑里，那这时候其实呢这个对于整个的组织来说，这是一个非常可惜的事情对吧，对于组织来说最好的就是一个项目，那犯了错误，总结了经验教训，其他的项目就不用再犯了。

所以呢通常的项目的经验教训也很重要，之后呢这个除了活干的怎么样，我们还得评估一下，就是大家这个团队表现的怎么样，对吧这个所以团队绩效呢通常也要做一些评估，所以这时候他是这样的五个不同的部分。

这是结项的时候，我们再换一个结项报告去看一看啊，在这个结项报告里边的，那这是一个研发型的这个项目的结项报告，在这个报告里面呢，刚才的那个报告呢，其实是一个服务产品类的这个项目结项报告。

在这个研发的经验报告，在这个报告里面呢，我们采用的方式是先回顾一下整个过程啊，这个我们都干哪些事啊，什么时候开始，什么时候结束的之后呢，展示一下我们的交付成果，交付成果呢分两类吧。

一类是交付物都符合了验收标准，有多少个，第二呢除了交付之外呢，我们可能获得了什哪些标准专利认证对吧，这是相当于交付之外的一些成果之后呢，我们要对项目做评价啊，同样我们要评价是项目管理管理的好不好对吧。

这个范围有没有变更啊，时间是不是符合对吧，预算是不是符合之后呢，我们要去看一看这个时间上的，这个具体的要求对吧，我们这个每个阶段阶段目标是不是实现了，所以这时候我们看到这里是两个，一个是对结果性的评价。

一是对过程性的评价对吧，结果性的评价呢就到最终对吧，我们看这个变更了多少次，我们说首先变更次数越多，说明项目越失败，变更次数越少，说明我们前期预测越准，首先这个管理的好不好，这是结构性的。

第二过程性对吧，过程性是不是我们的过程也非常有节奏，有的项目虽然最终结果做得很好，但是过程中呢他这个过程中其实控制的很差，那这种项目它可能有风险，我们希望的是什么呢，项目不光结合好。

而且过程控制的也很有节奏，说明什么呢，说明这个项目其实是在一个非常受控的状态下，达到预期结果，这时候说明项目管理的水平很好，那意味着说我们在做类似的项目的时候，我们依然可以把它做得很好对吧。

否则有的时候一次项目结果做得好的，可能是偶然的，下次再多就不一定结果好了，因为过程可能是失控的，第三呢光从这个这个技术层面判断啊不够，还是从人的层面来判断一下，所有的时候呢，我们要要让用户评价一下对吧。

或者其他的相关方，有时候用户满意度或者其他的相关方满意度，让大家评判一下对吧，从人民的角度看一看，大家满意不满意，除此之外呢，可能我们还要评价一下收益对吧，然后呢我们还能对项目经理做一些评价。

对项目成员做一些评价，然后呢，以及呢我们要去判断一下这个结项的时候，是不是我们所有的交付对吧，都被接收方移交走了对吧，不光东西给了人家，关键职责也要移交走，为什么特地谈了一些职责也要移交呢。

因为我们怕的是什么呢，怕是交付转交过去了，但职责还在自己身上，换句话说呢，这个有些项目明明进入了运维阶段，但是还得老让研发的人去解决运维中的问题，这时候说明什么呢，交付过去了，还指责没过去。

项目移交的核心目的是移交的是职责，移交职责的前提是被移交方，他有能力独立的去支持这个项目后续的工作，那不管这个工作叫运营也好对吧，还是叫什么其他的，所以呢对于任何的一个项目经理跟项目团队，来说啊。

就是我们项目如果想结束，如果能想要释放项目资源啊，那唯一的原因是因为我们把后续接手的人，接盘的人培养起来了，让接盘的人有能力接手我们的工作，那这样的话我们才能撤出来。

如果接手的人他没有能力去接手这个事儿，那我们就撤不出来对吧，所以呢所有的项目经理，一定要非常注重移交这件事儿，移交移交的是什么，移交一交的是职责，职责，能够移交的前提是接收方的能力成长起来了。

他有能力干我们干的事情，它具备了跟我们相同的能力，所以所有的项目经理和项目团队呢，他从最开始项目的初期就要思考一个问题，我得培养接收方，培养接手的人，如果我培养不出接手的人跟接收方的话。

那我一辈子都撤不出来，那这时候可能我永远都交不出去对吧，我们说能够结束项目的前提是得能移交，能够移交的前提是，接收方有能力干我们所干的活，而且他有理由干我们的活对吧，或者说他找不出理由不接收走。

所以呢这件事不能等到该移交时在想他，理论上来说，在项目一开始立项时就得想，我们说整个项目的交付的过程，其真正的目的就是为了能够让接收方，顺理成章地把我们的事儿接走，所以整个这项目的过程。

其实我们努力的方向都是为让接收方接走的，但是我们在项目中，甚至能够看到另外一个经常常见的现象，就可能项目从一开始，在开展项目的过程中，都没想明白接收方是谁，不知道移交给谁对吧。

大家高高兴兴的把一个项目的产，产品的交付创造完了对吧，建得很好，后来发现没有人接手，结果自己由项目干到了运营对吧，结果只能自己接种好干，直到干到有一天别人能接走，后来发现老没有人接手。

结果把变成自己的事了，所以在一些企业里面，我们会看到一些项目团队，一些项目经理对吧，干着干着变成了运营了，为什么，因为找不到接手的，因为开始时只觉得这事儿好，高高兴兴的干出来。

以为只要项目交付出来就有人接手，后来发现开始要没想让谁接，这干嘛了，真不一定有人接，所以呢这个从最开始项目立项的时候，就得想明白将来这个谁接收对吧，然后呢我们要努力的创造，在项目中创造的过程。

能让他更顺理成章的接受过去，不能让他找各种理由不接受对吧，如果项目中有遗留的问题呢，我们还得这个把这个后续怎么解决，把它列出来之后呢，还是项目经验教训对吧，哪些亮点，哪些不足，项目中的资料要归档对吧。

这个归档的东西是什么，但放谁那儿了啊，这个也是项目一个重要的工作，所以这种说项目的结项报告，然后检验报告呢这个还可以有一个，大家再多举个例子，这个结项也挺重要，这个呢举一个英文的这个结项报告的模板啊。

因为这个是从外资公司来的这个啊，大家如果不懂英，我觉得大多数应该是能懂英文的啊，这个因为我相信大部分干项目管理的，肯定应该也是大学毕业，大学毕业呢，意味着至少四级或六级考试应该是通过的。

这四级跟六级考试通过了呢，这里大部分词应该是能认识的对，然后实在不认识的，这个我也可以帮大家解释一下，这份报告呢我之所以把它拿出来的原因呢，是因为，我觉得他这个报告里面其实有几个亮点啊。

这个首先第一个亮点呢其实前面差不多啊，首先第一呢这个项目都有一些基础信息对吧，这个项目发起人是谁，项目经理是谁，什么时候开始，什么时候结束的对吧，然后客户是谁，然后呢在这里边呢。

他要把这个整个的项目的状态呢，它有无报告。

今天稍等一下，然后呢这个项目中它有一个描绘项目的报告，这个描绘项目的状态的报告呢，它采用了这个红绿灯的方式对吧，在这个项目的最终我们做完的时候，甚至是阶段的时候对吧，这个这个项目中呢对吧。

主要的这个主要的成果是什么对吧，主要的major accomplishment，然后主要的成果是什么，然后呢主要的里程碑的完成的情况怎么样对吧，哪些是按时完成的，那些不善时完成的对吧。

然后呢是不是有后续的计划，然后呢包括这个过程中呢对吧，我们有几个主要的不同的工作的内容啊，然后呢包括有哪些关键的风险，这是一个通常的一个这个项目的状态报告，那当我们在项目最终的阶段的时候呢。

其实我们要把这个状态报告附进来，那它其实显示的是这个项目到结项的时候，它最终的一个状态是什么，当然我们这状态报告不光是用在结项的时候啊，这个阶段性也可以用，之后呢，在这里边呢有一个比较重要的点是什么呢。

就是当我们做评价指标的时候啊，项目是不是按时完成了，然后或者是项目的成本控制怎么样，那同时呢其实我们还要关心的是什么呢，这个项目成果啊移交到了运营之后，那运营的这个指标是怎么样的。

大家知道这个在项目管理中吧，它有一个通常有个阶段，一个阶段叫爬坡起对吧，爬坡起，然爬坡期呢它一般它叫run up，这个爬坡机指的是什么呢，任何一个项目的产品，如果它是一个创新的产品。

当它转交到生产或者是运行，或者是运维或运营的时候，它不是一下这个运营的绩效就变得非常好了，他需要一个爬坡的过程对吧，一个渐进爬坡的过程，所以很多时候这个项目呢它移交到运营之后，他不是说转交过去之后。

他就撤出来，他一定要一个这个爬坡期，所以这时候呢我们要去界定的时候，当我们的这个项目的产品，那移交给了运营之后，这个运营的这个绩效指标爬坡到什么的时候，我们才可以撤出，所以意味着是什么呢。

项目经理这个移交的过程对吧，它其实是一个跟运营去交接的过程，它是一个并行的阶段对吧，这个阶段呢可能叫试运行期啊，也可能是叫这个爬坡期，这个阶段是项目的人呢跟运营的人他俩都在，那其目的是什么呢。

它保证一个顺利的营销，那怎么判断移交是不是结果ok了呢，他是看这个我们的项目的产品在运营的阶段，它的这个运营的绩效指标，是否达到了一定的位置上啊，所以这个其实从来也要考虑一下。

然后呢以及在后续的过程中呢，我们要告诉运营，对他怎么样能够继续的持续改进对吧，可以让这个运营的爬坡的过程越来越好对吧，能够在相对较短的时间之内，达到一个比较比较高的，这个运营的绩效的结果对吧。

那因为达到一个比较高的云的叫结果之后，这才说明什么呢，说明这项目的产品实现了成果的转化，我说如果项目的产品始终在运营的阶段，这个导致绩效都很差的，这说明成果转化不了，那充分转化不了收益就实现不了对吧。

所以我们要结项的时候，也要考虑一下对运营的关系对吧，运营的状态是什么，我们不能只关心说项目撤出来了，我们更要关心的是说，运营他已经能独立的去接手了，就像我们之前所说的一样，这个运营的过程中呢。

他得能保证是说这个运营的绩效好，我们才能撤，如果运营绩效不好，项目测不出来啊对吧，然后同样经验教训对吧，然后最后需要一个审批，所以这是我说这个技巧报告，这个几项报告。

接下来呢我们看一下项目的进度计划的模板啊，项目进度计划模板呢我们想给大家看两个，其中一个模板呢就是大家比较熟悉的，大家一看这个，大家一看这界面应该能看出来，这个背后是微软的project对吧。

microsoft project，那这个呢其实通常也是这个做项目经理的，最常用的一个做计划的工具，当然了，我们也可以用很多的这个现成的项目管理软件，但大部分项目管理软件里面呢，它其实做计划的界面。

基本上都是按照这个m代它这个界面来的，那通常呢当我们在制定项目计划的时候呢，我们说这个对吧，我们至少肯定我们得要做阶段划分对吧，所以通常呢当我们在制定计划的时候，我们一定会把它分成几个大的阶段对吧。

比如说在我们这里边，我们会分成这个构思阶段，方案阶段，执行阶段，上线阶段以及生命周期管理阶段，每个阶段之下呢，可能它会包括一些主要的活动的内容对吧，然后呢，这个或者是说呢主要的交付物，在这个交付底下呢。

可能我们再去走向不同的活动对吧，所以这里边呢，这个我们会逐层的进行分解和细分，这就是通常我们说的w b s，通常呢，当我们再去制定这个项目的计划的时候呢，我们除了做阶段划分之外。

我们还要特别注重的一点是，每个阶段结束的时候啊对吧，每个阶段结束的时候，他理论上都有个里程碑，这个里程碑它是用来做评审的对吧，或者叫关卡，关卡评审也可以，那评审的目的是什么呢。

评审我们是不是可以进入到下一个阶段，换句话说呢，我们阶段性的我们干了一大堆活之后，我们必须有一个阶段性的集中评审对吧，评审的目的呢是评审，我们是不是可以开启下一个阶段，以及投入下一个阶段的资源对吧。

所以呢这个要一个阶段性的低程碑评审，然后呢通常制定项目计划的时候呢，开始一定要有一个重要的事叫项目启动会对吧，通常这其实才是这个通常项目开始集中冲刺，实施的一个起点，要项目的集会。

通常我们会关心项目的上限，为什么呢，这个其实是一个帮助我们对吧，由项目阶段转成运营阶段的一个过程，所以通常呢首先最左侧呢得有项目的阶段，划分活动的内容，那w b s呢。

我们说所有的项目的工作分解结构对吧，work produstriker w bs，它其实呢是要在体现的这个这个任务名称的，给列一个，第二呢我们制定项目计划呢，除了工作分解对吧，和交付物分解之外。

我们还需要关心完成每个不同的活动，或每个不同的交付，我们所需要的工期对吧，开始的时间，结束的时间对吧，然后呢所需要用到的资源，用到哪些资源，而且呢这里边呢m product呢它有一个好处。

它可以定义不同的活动之间的依赖关系对吧，所以这一列对吧，比如说23这项活动，它的前序对吧，它的前序也不是这个24，这项活动它的前序是23，这一点意味着是说呢，你写签报结束之后才可以进行签报审批。

所以呢ms produ一个好处就是，可以定义不同的活动之间的依赖关系，通常当我们制定项目计划的时候呢，其实有两件事比较难对，第一个就是分解产品，分解活动分解对吧，分解呢其实是把一个这个模糊的东西呢。

它通过分解的方式进行结构化的分解呢，他去梳理它本身的这种结构和脉络，然后呢化整为零，当我们拆的越散呢，我们对这个东西本身的理解呢就就越精准对吧，所以呢其实分解的目的是为了帮助我们。

更准确的去了解项目的目标以及项目的活动，这么一个过程对吧，然后分解这事就挺难，之后呢，我们接下来要关联关联是什么呢，关联物我们是要基于目标做关联，我们基于的目标是什么呢。

基于这个目标是说如何能用更少的时间，更少的成本去实现项目的交付对吧，为了实现这个目标，我们要把项目分解出来的这一大堆活动跟交付，再次去进行关联，定义他们之间的依赖关系。

它这个依赖关系不是他分解式的依赖关系，而是他在实现产品过程中的先后顺序，以及谁必须依赖于哪个东西，完成了之后他才可以完成对吧，哪些活动是可以并行完成的，哪些活动是要先完成了，a在完成b的。

哪些活动是要等b完成了之后，a可以才可以开始的，那这些其实是他们的依赖关系问题，所以呢mx project最大的好处就是说，它可以去体现依赖关系，可以定义他们之间的依赖关系，通常情况下呢我们一般来说呢。

这个项目计划的展示呢，它它最好不要用列表，因为直观，所以往往我们会采用右侧的这个甘特图对吧，所以呢大家知道这个但凡做项目管理的人呢，一定都会非常熟悉这个图，甘特图，甘特图呢是项目管理发展史上。

一个非常伟大的发明，之所以伟大的原因，是因为它有一个直观的方式对吧，横向显示的是时间对吧，纵向显示的是活动和任务，可以用不同的颜色去显示了它的进度的好坏，对吧，那他所以呢所有制定的项目的计划呢。

它其实我们前面分析半天，那其实最终的目的就是为出甘特图，然后呢通过观测图呢，让所有的人都能非常直观的去搞清楚，是说这个项目对吧，什么时间点需要完成什么事，哪些活可以并行，哪些活必须串行对吧。

所以我们在这里看到对吧，有箭箭头线的，这说明他必须得串行，但这些并列的呢说明它可以并行，所以首先呢我们说制定项目计划模板，那通过m s pdie，这是一种方式对吧，然后阶段划分工作，分解工期交付的起点。

结束点对吧，然后这些不同的活动之间的依赖关系，用到什么样的资源对吧，然后呢形成甘特图，当然了，我们说这ms project它有很多的更多的功能啊，比如它可以自动的去寻找里面的关键路径对吧。

就是制约我们整个项目时间最长的那个路径，从来是项目最重要的路径，那当然这个因为咱们今天主要的目的，不是讲m scode，就不细讲了，所以呢这是一种计划的方式，这个计划的方式重在工作的分解，时间的定义。

然后依赖关系的定义，以及资源跟依赖活动之间的匹配，然后呢，我们还可以再看另外的一个，这个项目进度计划的表啊，这个这是个excel表的，这个我们说excel表也可以制定项目进度计划。

那我们想给大家展示这个项目进度计划的原因，是因为什么呢，在这个项目进度计划里面吧，我们跟这个项目的成本进行了关联，所以我们看到左侧呢，其实还是向我们的工作分解对吧，我们先做阶段，分解不同的里程碑。

然后分解不同的阶段的不同的任务，但是这这里面我们其实举这个例子，是建这个300mi体系的一个一个这个项目，然后呢基于不同的任务呢，我们有不同的开始时间，不同的结束时间对吧，工期更重要的是什么呢。

我们要关联每一个不同的任务，后边的他的工作量对吧，工作量人天在这里面有12个人天过程诊断，比如诊断用12个人天对吧，然后呢之后呢我们要去算呢干这个活的，干这个活，这个人天如果核算到成本上。

它需要多少钱对吧，如果这是人干的，他主要是人力的成本，那这时我们要判断干这个活的这个人，他什么级别的对吧，他工资是多少对吧，他的薪酬是多少，通过这个薪酬呢去反推呢，它的成本再把它关联到工作任务上。

那这个时候呢，其实我们就在制定项目计划的同时，我们就基本上除了知道活儿怎么干，什么时间点完成，我们还能够去测算到底哪项任务，他大概的成本是多少对吧，这是一个成本分解的过程，然后呢我们说这个东西呢。

那这样的时候呢，当我们逐条的去定义它的成本，而且这个成本呢它取决于他后边的资源，这个资源池是人力资源对吧，那人力资源这个价格呢它其实是要预设的，所以通常呢我们可能在后边会有费率，这个费率取决于什么呢。

在我们的比如说这家公司里面对吧，这个什么岗位的，什么级别的对吧，它工时费率是多少，人天费率是多少，我们先有一个定义，根据这个定义呢，我们在制定计划的时候呢，选择对吧，我们到底应该是选用啊什么级别的人。

什么岗位的人来去干这个事，选选择完用什么级别的人干这个事儿呢，那这时候会发现呢，它其实这个对吧，我们选选择完了之后，我们会发现它的费率会发生变化对吧，然后这时候呢我们最底下的就会出现。

我们整个的项目的成本，所以呢我们可以根据我们所能够接受的成本，那已决定对吧，我们在这个在在这个不同的任务上对吧，我们到底派什么水平的人去干这个事，其目的呢其实是帮助我们去进行判断对吧。

判断我们到底该用什么样的人啊，然后解解决我们的成本问题，所以那这样的做计划的好处呢，是说呢我们在制定项目时间表的同时，同时呢，我们关联到我们的人力资源的成本上对吧，处理人力资源的成本呢。

通常我们在做项目过程中，我们还得关心别的成本，因为有的可能有采购对吧，那项目管理呢也有项目管理的成本对吧，人工有人工的成本对吧，然后这个硬件硬件采购的成本，然后这些成本呢会发生在什么时间对吧。

我说既然我们要考虑到花钱，我们必须要考虑到一个它不是集中花钱对吧，什么时候花这个钱，所以这时候呢，它才有利于我们在项目管理的过程中，做成本控制，这大招呢这个项目过程中的成本控制。

一直以来其实都是项目管理中的一个难点对吧，大多数的人呢，他其实能够做到项目这个时间点的把控，就不容易了，但是呢如果我们能够在时间点的把控的同时呢，在能加入对成本的把控，而且能够那成本如果想把控。

我们就得必须得把这个成本跟这个活动，他俩之间做关联，成本呢我们至少会分成两类，一类是人力资源的成本对吧，一类是采购的成本对吧，人力资源的成本，采购的成本，如果我们能把人力资源的成本和采购的成本。

基于不同的时间对吧，基于开展活动时间不同，那用这个人的时间不同对吧，然后这个开展活动的时间不同，花这个花这个买东西的时间不同，当我们能把这个东西呢跟项目的这个计划的，时间表关联在一起的时候。

这时候呢我们才能够在进行项目进度计划，控制的同时去完成对于成本的控制，我们说包括对人力资源成本的控制，以及对于项目采购成本的控制，所以呢这也是一种制定项目计划的方式啊，这个希望给大家做一些参考。

刚刚我们讲完了项目的进度计划，在我们制定项目计划的时候呢，其实一定有一项非常重要的工作，就是我们得考虑风险问题，那在制定项目计划的时候呢，我们往往一定会能识别出好多风险来，我们识别出风险之后呢。

我们既然要识别了，就得评估一下这风险对吧，影响大不大，然后呢，所以这时候呢那我们在评估之前呢，我们通常所有识别的风险，他必须得先记录下来对吧，我们不能只知道了没有地记。

所以通常的每个项目呢应该有自己的一个风险，登记表或者登记册或者登记簿，或者叫登记单都行，反正总得有一个记录风险的地，所以呢通常呢我们识别出一个风险呢，我们要把一个风险放这对吧，我们描述一个风险时间。

这风险事件呢，往往是说这个项目可能有延期的风险，这个事件我们可能我们通常都要给这个项目，分个类对吧，他是哪种类别的风险对吧，你进度风险，技术风险质量风险，合同风险对吧。

成本风险人他可以有很多种不同的风险，分个类，比如说这是进度风险，然后呢我们要思考这风险是怎么造成的对吧，原因是什么，通常呢从风险管理的角度，原因应该是已知，原因，就是它一定是已经发生了的。

因为一个已知的原因，所以呢我们去推演出它可能会带来一个时间，这个事件可能会发生，事件还没发生的，如果事件已经发生了，不叫风险，叫问题，所以呢通常呢一个已知的原因，它带来了呢一个可能会发生的事件。

这个事件如果一旦一旦发生了之后呢，它会带来影响，就是e这一点不会发现它可能会带来影响，那这个影响呢如果对我们来说，是一个很很有影响的影响对吧，比如说延期了，客户会因此而索赔的对吧。

或者是领导会因此而发怒的，那这个时候我们才要去考虑，我们是不是必须得去应对它对吧，第一影响很大，第二呢我们还得关心什么呢，影响大，如果发生概率低，比如说虽然这个风险影响很大，但发生发生概率特别小。

5% 10%，那我们可能也就不管了对吧，因为你这个应对风险它是有管理成本的，如果风险的发生几率太小，就不要应对了，这个否则应对半天很可能根本发生不了，那就没办法拼运气对吧，这个然后呢。

但如果发生概率很大，而且时间又很近，那这时候意味着我们必须要去应对它对吧，所以呢那比如说呢刚刚我们举这个例子吧，比如说呢我们发现了这个原因是什么呢，我们在项目中开发音模块。

这个模块呢是需要的开发资源比较特殊，而且这开发资源的多个项目共用，我们目前明显看起来吧，大家都用肯定不足，肯定都用不上的，所以呢我们担心的是什么呢，这事件是万一这个我们该用时，结果没用上。

结果导致我们的项目受影响了对吧，这个预期造成的影响，结果呢我们的项目受影响了，肯定我们倒霉，对吧，所以呢为了而且这件事发生概率又挺大，所以我们要想办法去解决它，怎么解决呢，那我们要想的应对措施。

举个例子，比如说我们要联系公司的p o对吧，因为涉及到跟别的项目抢资源了，我们自己抢，这是抢不来呀对吧，他必须得升级两公司来帮助我们抢，所以说我们要联系公司的po，让公司pmo呢，帮助我们把这个问题。

然后呢我们要去汇报说明什么呢，说明我们项目很重要对吧，我们优先级要更高一点，什么叫优先级高呢，就是说我因为我们的项目比别的项目重要，我们要要说服领导，我们的项目比别的项目重要。

所以这稀缺资源应该我们先用对吧，然后呢这样对公司大局有好处，所以呢当我们会发现我们资源不足的时候呢，我们要站在公司大局角度考虑问题，站在公司大局角的考研问题，我们要说服公司的领导们，站在公司的大局。

你得先保证公司内重要的项目，我们的项目比较重要，所以呢这个稀缺资源应该先给我们对吧，所以这是一种应对措施，那如果是说呢我们这个说服成功了，我们提前锁定了公司的资源，领导们答应没问题，这资源先给你们预留。

谁也抢不走，说明这应对措施有效对吧，那既然要做这个应对措施，我们这有个责任人对吧，比如说我们派项目助理对吧，去做这个这个汇报，同时盯着公司，这资源是不是在我们这儿对吧，然后呢。

这个我们描绘风险的状态发生了还是没发生，然后将来可能我们要关心一下结果，实际的结果是什么对吧，我们说有可能因为我们的优先级提升了，获得了领导的支持，提前锁定了稀缺资源，就我们开发的时候。

就我们资源重组了，当然我们虽然充足了，肯定有倒霉的可能，别的资源，别的项目资源就不充足了，当然如果我们站在项目经理的角度呢，我们狭义的对吧，我们狭隘的去考虑这个问题，先保护我们自己的项目对吧。

但是呢我们需要公司领导们，站在大局的角度考虑问题，但是如果我们不是公司领导，我们就不站在公司领导角度考虑问题了，我们需要公司领导站在公司大局的角度，先把我们自个儿的项目对吧，所以这时候呢。

可能因为我们用了一个合理的方式，去请求领导资源的支持，结果呢我们先把资源抢过来了，所以呢我们要总结一下成功经验，深空间是什么呢，在项目立项阶段的时候对吧，这个我们要及时的预测和评估风险啊，然后呢。

并且请求的项目管理办公室，跟项目组管理委员会的支持，那支持的目的呢是希望能通过他们的支持，帮助我们解决资源不足的问题对吧，我们最怕的是什么呢，这个资源不足没提前想到，而当发现资源不足的时候才去要求。

但那会儿其实别人帮你协调都很困难了，所以所以有些事要提前想，所以我们说前面为什么这第一项是要多想对吧，然后为什么要做计划，那其实这些东西呢，其实都是其实为了帮助我们解决，提前预估到问题，提前找人帮忙。

这样更容易解决问题，最怕的是什么呢，现发生问题，现找人帮忙，这对谁来说措手不及，都不太好弄对吧，所以这种说风险登记册我们所需要做的，对于项目经理来说呢，风险管理是个非常重要的事，那因为题非常重要。

所以呢我们这个一定要有风险登记表，那有风险登记表的目的呢，其实是为了帮助我们的，别忘了那些重要的风险，对吧，然后风险要还有限级，那这个风险登记表前面这几个东西啊，包括我们说项目的立项啊。

项目的组织结构啊，项目的计划呀，然后什么风险呀这些东西呢，其实在这个这个英国的项目管理，就是prince里面，他其实讲的特别好，所以其实这个我们说这个当初呢，因为这里面很多的这个这个表格。

这个工具都是都是我们自己设计的，设计的时候呢，里边其实运用了很多这个英国项目管理的理念，然后同时呢也运用了这个美国p m的，项目管理的一些工具，所以呢大家知道这个嗯设计这个项目管理的，工具模板的时候吧。

他其实要提前学很多东西，那其实英国跟美国呢各有其优缺点呃，美国的项目管理呢善于这个在这个数和器层面，这个善于这种工具啊，跟这个有一些操作的这个东西上，英国的项目管理呢。

它善于这个梳理这个项目中的一些逻辑和方法，所以呢当我们在一个设计最终的项目，工具与模板的时候呢，其实我们要结合，因为要根据我们自己的项目情况做定制化对，所以这个过程中呢它其实都可以用上。

所以它其实是一个综合的结果，换句话说呢，每一个优秀的模板出来，他一定是说可能禁用了这个英国的项目，管理的理念方法，运用了这个py的项目管理的工具和技术，然后同时呢结合了我们这个项目中的自。

己的实际情况进行了改造和调整剪裁，所以才能形成一个比较好的这个模板，项目变更，项目变更呢嗯这个东西呢这个项目中变更，我们说不可避免对吧，这个对待项目变更的一个基本逻辑啊。

这点其实在英国的普里面提的特别明显，就是说我们对于项目变更的态度是让变更受控，而不是阻止变更，为什么呢，这个对于项目经理来说，该变的变不该变的不变，但关键是谁来决定该变的变不该变的变不变呢。

它其实应该是项目所有的利益相关方，共同形成的项目的集体决策机制，就是我们通常说的，所以对于项目经理来说呢，他这是最主要做的一件事，说呢，我们要确保这个所有被捕获到的项目变更啊，或者收到的项目变更。

他必须得经过一个项目变更的审批流程，然后得让这个该来参与评价和审批的人，跟着参与评价和审批对吧，我们最怕的是项目一些项目变更了吧，一些关键相关方都不知道这个变了对吧。

很多项目中通常会遇到一个问题是什么呢，项目变更了，很多领导都不知道，或者项目变更了，客户不知道，或者项目变更了之后呢，项目中一些关键的成员不知道，那结果导致的是什么呢，可能一些不该变更的变更了。

所以呢这个项目变更审批的目的呢，就是说我们首先要让项目中关键的相关方，所形成的项目管理委员会，或者是变更管理委员会，得首先他们得知道，他们得同意，他们得给这个变更把关，来判断这个项目该不该该不该变。

那项目变更过程中非常重要的一点，就是说我们要去关心的是，这些项目变更完了之后，在首先第一呢这个要项目的基础信息啊，项目的项目经理对吧，这个是谁项目的级别，然后我们重点描绘的项目变更的原因是什么，对吧。

为什么会有这样一个改变，更重要的是什么呢，我们要去关心的是这项目到底变了什么对吧，你改变什么东西了，是目标变了还是范围变了还是进度变了，是成本变了对吧，那这个改变带来了什么影响。

这个影响对目标有什么影响，对范围有什么影响，对进度有什么影响，对成果对，对成本有什么影响对吧，还是说对质量有影响，还是对收益有影响，所以呢这个变更呢重点要描绘的是说，第一遍的内容是什么。

第二带来的影响是什么，变更的原因是什么，那我们把这些东西描绘出来的目的呢，其实是为了让对吧，让领导们审批对吧，首先项目的这个项目总监和项目主管，对项目中的这个负责领导，项目的责任领导要统一。

然后呢项目管理办公室要统一对吧，然后呢，最后最终呢很有可能是项目管理委员会要统一，如果大家都同意了，说明什么呢，说明这些项目可能改变对吧，如果不同意的话呢，可能我们还得接着再考虑。

到底是该变还是不改变的问题，所以说我们说呢，这是项目的这个变更的一个审批表，再往后呢这个所有的项目呢，它最终验收的时候吧，它有个成果验收的审批表对吧，每个项目的成果他最后得得有人验收审批。

他不应该是口头同意了，验收了货没验收对吧，我说验收是项目非常重要的事，这个事儿呢必须得落实到白纸黑字上，所以落实到白纸黑字上的时候呢，他就得有一个这个项目的验收审批表啊，验收审批的时候呢。

我们得考虑是说对我们验收的交付是什么对吧，然后呢验收的成果名称是什么，然后计划的验收时间是什么，实际的验收时间是什么，实际的验收地点是什么，验收的人是谁，验收的标准是什么，允许偏差是什么对吧。

用什么样的检验方法对吧，最后结论是什么，通过或不通过对吧，然后呢验收的话，如果需要还需要有验收的意见，那最后还需要签个字，是验收的什么时间点，所以呢，通常呢这个验收呢也需要一个验收的审批表。

那通常选这个，我们大家看可能大家觉得会有点复杂，但其实验收就是挺重要的事，他说这个越重要的事，为了防止重要的事呢，大家因为草率而造成一些不希望发生的结果，所以有时候我们要把这事搞复杂掉对吧。

搞的复杂了之后呢，大家想的就多了，想的多了，犯的错就少，然后白纸黑字留下来的东西它不容易推翻，因为白纸黑字需要签署的时候，大家往往会更慎重的去思考啊，所以这个时候说这个验收。

再往后呢我们会进入到评价阶段，前面我们说的这个评价吧，它分成几类，这个分成项目的评价，项目经理的评价和对项目成员的评价，项目评价呢其实当然也分成很多种啊，今天呢我们重点讲的是，这个项目的满意度的评价。

那项目满意度的评价呢，他就更多的是一个调研，就项目做完了之后吧，这个我们不光是说项目这个按时完成成本可供，那我们更多的关心一下的是什么呢，这个站在这个项目各个相关方的角度啊，这个项目相关方。

比如说客户对吧，然后这个项目自己的项目经理的领导，对不，或者项目的成员，大家都可以这个调研一下，大家对项目是不是满意，那通常满意的时候呢，我们可能会从几个角度对吧，这个第一呢是不是以客户为导向了。

第二呢交付的质量对吧，这个是达到标准了还是超出标准了，还是说就低于标准了对吧，然后呢这个在我们从履行承诺的角度来说呢，对吧，是不是我们承诺的事我们都做到了，所以呢我们怕的是什么呢。

立项之前的承诺了好多东西，结果后来发现项目过程中其实都没实现，就不太好了，第二项目的过程中呢对吧，响应速度是不是快，因为项目呢它中间有较多的不确定性和变化，所以呢这个通常我们对于项目经理的要求呢，是说。

他这个必须响应能力和应对变化能力非常强，才可以，所以响应能力通常呢我们也要做一些评价，之后呢，我们要看一下项目的收益对吧，项目的收益呢最后呢是这个超出预期了呢，还是低于预期对吧，对收益来做个评价之后呢。

对项目可能还有一个总体的评价对吧，基于前面我们说对于项目的客户导向对吧，交付质量，然后呢履行承诺的状况，响应这种变化的能力，然后呢以及项目收益，我们要给项目做一个总体评价对吧，在这里面呢。

我们采用的是这个1~5分打分的方式，那当然了这个方式比较主观，所以呢我们通常惨，所以我们说这种项目满意度的评价方式，那通过我们其实是把大家主观的感觉呢，进行了这个分数的量化，然后呢再进行这个综合的叠加。

最后形成对象的总体评价啊，这是一种方式啊，除此之外呢，这个我们还可以对这个项目经理那进行评价，对项目经理进行评价的时候呢，我们也可以采用刚才的这种方式啊，这个比如说呢，这个这个跟刚才走的是一个思路的。

我们相当于呢大家用项目的这种主观的评，价的方式去定义了这个项目的这种，把它进行分数量化对吧，所以我们可以评价几个角度，比如说项目经理的完成项目交付的，这个完成了这个项目交付。

交付的水平呢跟这个预期的项目标的比较对吧，是不是达到目标了，还是超出了对吧，然后呢这个交付水平做比较，第二项目管理水平，评价一下项目经理的交互水平，评价一下项目经理的项目管理水平对吧，然后呢。

我们还可以评价一下项目经理的工作量对吧，这个项目经理同时干一个干的好正常，如果项目经理同时干了好几个，还能干得很好，这时候水平就不太就比较比较厉害对吧，同时呢我们还可以评价项目经理的成长性。

这个项目做的过程中哎，这是不是这个能力一直在成长，还是这个项目做完了之后发现没什么成长对吧，然后呢以及还有哪些优点和需要改进的方面，那这个呢也可以去做评价，之后呢我们还可以换另外一个方式来去看一下。

这个换个评价表，那比如说呢，这是一个做乙方的交付部门的，项目经理的评价表，这个评价的方式呢比刚才那个又细化了一部分，刚才是偏向于主观评价，这个呢直接进入到了量化考核啊，所以量化考核呢。

我们就得把评分的规则进一步的细化，那在这个评价的里边呢，我们把项目的这个项目经理的评价呢，分成两大块，一个是评价工作态度，第二的评价工作的业绩和结果对吧，一个是偏向于行为类的，一个是偏向于实际的结果。

跟过程类的工作态度呢分成两类，日常考勤和工作态度对吧，日常考勤呢那比如说迟到早退对吧，这个要迟到早退要扣分对吧，然后呢这个从工作态度上来说呢对吧，违反公司制度要扣分对吧，然后呢。

这个所所以这个更多的其实是从行为上对吧，如果积极主动承担相关的工作，那可能会有奖励，所以这工作态度，第二类呢从干的这个活的结果对吧，工作结果呢又分成两类工作标准，就换句话说工作内容对吧。

是不是按计划都完成了，然后呢第二呢说这个按内容光完成了还不行，这个客户是不是满意对吧，因为你这活都干完了，但客户很不满，那可能还是不给你按时付款，或者是这个老抱怨这个不给下后续订单，这都是问题。

所以说呢这也是一种对项目经理的评价方式，那在这里边呢我们进行了更精准的这种量化啊，其目的是给项目经理能够更精准的给出来评分，然后呢因为规则更明显，这个项目经理内更容易知道它是如何被考核的。

这样也更容易做到，然后呢，我们再稍微花点时间，看一下对项目成员的评价啊，项目成员的评价呢，也可以采用，刚刚我们所说所说的第一种评价方式，就是通过主观的量化评价，来进行这种分值的量化。

项目成员的评价的维度呢，我们可以包括比如说对于项目成员的参与，项目过程中对吧，交付的递交交付质量对吧，配合度这是一个这个态度问题，交付质量呢这是这个交付的结果问题，项目成员的这种成长性对吧，然后呢。

我们也可以去评价一下，这哪些优点和提升的方面，然后对项目成员的评价呢，我们也可以进行各种这种分解，跟细项的量化对吧，我们也可以从成员的工作态度，和成员的这个这个工作的结果，这两方面进行考核。

工作态度呢也可以分成考勤对吧，只不过这时候呢我们会发现对他进行评价，就是项目经理了工作态度对吧，对他评价的是项目经理，然后呢从结果上来说呢，跟刚刚的这个有点像对吧，从结果上来说呢。

我们也可以分成工作的质量，是不是项目成员按时完成了他工作的要求，由项目经理进行考核对吧，然后从客户满意度的角度来说呢对吧，是不是项目成员干这个活，客户很满意，那如果不满意呢，被投诉一次扣分一次对吧。

那这个也是由项目经理来进行评价的，所以呢这个也是一种，对项目成员进行评价的方式，那所以可以有这样的一个模板，那基本上呢我们这次其实要给大家介绍的，这个这个项目管理的模板呢，就是这些啊。

虽然我们分成了九类，但是在这里边呢，嗯其实呢我们讲了几种不同形式的这个模板，那希望这些模板呢能够给大家带来一些启发啊，让大家去了解的，在项目管理过程中呢，我们要把项目管理的这种思想方法落地之后。

它呈现出来，最终真落地的时候，它是个什么样子对吧，最终落地呢，我们一定是落地落地到项目中的这种工具，模板和表单上的啊，工具模板和表单呢有的可以定性，有的可以定量，那那其实我们刚刚讲的这些呢。

其实就是在项目中最常用的工具和模板，那这些工具和模板呢，其实也是可以真正的帮助我们解决，让项目的思想和方法落地的最根本的东西对吧，你不光多优秀的项目经理专家大师，他最后让项目管理落地。

他肯定也得落地到模板上对吧，所以呢希望这些模板呢，能够对大家带来一些启发和帮助，那接下来呢我们看看啊，这个我们有哪些项目中的这个大家的问题，我可以答疑一下，诶，等一下我ppt哪去了。

我为什么找不到ppt呢，在这。

对接下来我们进入答疑环节，诶这个最大化是怎么理解的啊，知道嗯，答疑环节看一下收集到的问题啊，这个因为时间有限，这个挑几个呃，项目的立项报告，首先第一个问题啊，项目的立项报告是项目的章程吗。

项目的立项报告跟项目的章程不一样，这个项目的章程是在项目立项报告之前的，这个换句话说呢，项目章程嗯，他是这样的，项目立项，理论上来说呢，就是项目立项通常又会分成两个不同的阶段，那其中的第一个阶段呢是说。

这个一般早期的时候，我们得先把一些有经验的项目经理或一些专家，凑一块，我们要大概拟定一下这个项目的目标和范围，以及项的一些高阶的时间点，那这时候出来的东西呢，它并不是一个项目的立项报告。

但是呢它其实也帮助我们去描述了，项目的目标和范围以及具体的内容，所以呢一般要先去做一次初步的评审，然后真正的项目的立项报告呢，它其实要把项目中很多，这个就是我们在项目过程中，除了专家之外。

我们要召集项目中更多的人进来，然后呢要去形成项目中具体的时间点，做具体的评估和分析，那这个时候是真正的要判断是说，我们是不是要开始投钱去干这件事儿，那项目的章程呢。

往往是它是帮助我们定义什么叫这个项目的，然后但是项目的立项报告呢，是帮助我们决定，我们要不要真的开始投钱去干这件事了，所以呢它的详细程度是不一样的，所以立项报告呢准确的来说是基于项目章程。

我们用了更多的人，然后呢对他进行这种分析对吧，进行这种分析测算评估之后，所得到的一个更加详细的报告啊，所以这个所以立项报告不是项目章程，项目立项做的工作呢，其实刚刚我们讲立项报告时大概已经说了。

就是这个立项报告里面所有提的这些事，其实都是项目立项报告中，其实要组织大家做的，对于项目经理来说呢，项目立项报告不是项目经理也这写的，项目立项报告应该是项目经理组织对吧，参与项目中的各个相关方。

包括一些项目的成员，包括相关的领导，组织大家去写，因为那里面的内容非常丰富对吧，所以呢它里面不是项目经理，一个人能写的出来的，所以大家知道这个项目经理啊一定要善于借力，我们最怕的是项目经理吧。

只是自己勤奋的干活，项目经理的一定要善于组织别人干活，大家知道，项目经理这个职位，就是为了组织别人干活而诞生的，我们最怕的是项目经理的技术思维太强，技术思维太强的结果呢，就是项目经理呢自己很勤奋。

自己把别人该干的活都干了，但其实我们都自己把别人干的活都干了，这不是项目经理的行为，这是项目成员的行为或者技术专家的行为，所以项目立项也是一样，项目立项呢要组织，首先我们要知道项目中有哪些相关方。

然后我们要知道领导什么，他的目标和诉求是什么，期望是什么，然后呢我们要去想办法去说服所有的相关方啊，跟我们一块去讨论对吧，这个项目的价值是什么，我们有没有能力实现项目的产品对吧。

然后我们有没有能力进行成果转化，实现收益和价值，更重要的是组织所有的相关方，然后让我们的相关方呢，对于项目的立项的报告达成共识，项目立项的最终的目的是为了让所有的相关方。

对于项目的目标和项目中的过程计划达成共识，这样画在后续开展项目的过程中，因为大家已经达成了共识，我们才有可能顺利的配合，形成这种群体的执行力，下面一个问题呢，你是说项目的总监的职能。

是不是可以由p o的相关人员承担，我们的项目总监的这个活呢，他可以由任何一个部门的人承担，但是呢他必须得是个一定层级的管理岗位，这个取决于这个项目是什么层级的，因为项目总监是个领导，领导具备领导的思维。

pm是一个部门po部门里面也有很多的人，po中有很多的人可能很初级，他并不具备领导的思维，所以他没有办法像领导一样去定义方向，跟作出决策，跟协调领导做出决策，但如果比如说他是pm的领导。

或pm的一个资深专家，那这样的话呢，因为他的资历，因为他的视野对吧，因为他的决策能力，那他也可以可能是担任项目总监的那部门领导，也可以当项目总监对吧，公司的高层也可以担任项目总监，这取决于项目的职级。

那项目总监往往应该是，用一个最能够帮助这个项目去判断它的收益，价值方向，跟决策的人来去承担的，通常情况下这个提示一点，通常情况下，一般项目总监应该是大多数情况下，项目总监是项目经理的直接领导。

因为我们一定要保证的项目总监和项目经理，他俩是同一利益相关方，同时呢项目经理呢，因为呢跟项目总监他俩成绩不一样，所以看问题视角不同对吧，项目总监呢，更多的是站在方向和决策的角度看问题，同时监督项目经理。

项目经理更多的是站在组织协调，跟这个执行这个项目总监，跟委员会的要求角度看问题，然后他俩呢再配合在一起，这时候项目中它就形成了一个对吧，既有领导，又有组织协调的这样的一个这样的工作模式。

呃立项报告跟商业论证的区别，首先呢立项报告中不只有商业论证，商业论证是立项报告中非常重要的一部分，商业论证呢，他更多论证的是说这个项目有没有价值对吧，立项报告中呢他不能仅只写商业论证的东西。

因为商业论证更多的是从这个项目的收益角度，就是评价这个项目论证项目有没有价值，有没有收益的角度去看问题，项目的立项报告中呢，除了这部分呢，他还得这个判断项目的能力对吧，比如说项目的计划啊，干哪些活。

交付物组织人员对吧，然后风险，那这些东西其实都是在项目立项报告中写的，换句话说呢，商业论证它更多的论证是说，假如有个项目产品，然后我们能否顺利实现成果转化跟收益的过程，这是商业论证的过程。

但是立项报告中它包含两部分，它还得包含如何实现产品的这部分过程，然后再包括有了产品如何实现收益的过程，所以商业论证呢它只是立项报告中的一部分，它不是它的全部，一般商业论证中不包括如何实现产品。

因为如何实现项目产品一般都写项目计划里的，而且项目立项报告里边，除了项目计划跟商业论证，他还得写项目组织结构，决策职责对吧，资源这部分也很重要，立项报告呢里面写的是所有，当我们在正式开始实施项目之前。

我们需要项目中所有的相关方达成共识的内容，立项报告的目的是为了建立项目的基线，让所有的相关方达成共识，所以我们后续怕大家容易产生分歧的时候，我们最好在前面都要写在立项报告里。

这样的话目的是让大家达成共识，哦刚刚我们这里边呃，有学员问说项目来源三项分别是什么，那这个我我再我再重申一遍，一般来说我们说项目啊，潜在的项目需求有三个来源，一个呢是这个战略规划分解下来的。

通常公司会做战略规划对吧，有的叫14 五规划，有的叫战略规划，战略规划呢这个规划一定会分解下来一堆举措，这些举措呢会变成项目，这些往往是战略项目，第二类呢其实就是来源于客户。

那因为这个很多项目都是有客户的，尤其是乙方的项目，客户有需求对吧，客户的需求是项目的一个来源，第三呢是自己人的创意对吧，我们说作为公司的员工，我们要有很多的创新对吧，那我们的创新呢它也会变成向的来源。

所以往往这是三个来源，自上而下的战略分解的规划，分解的自下而上的，我们员工的创新，从外部过来的，就是客户的需求，下面一个问题，就是说这个项目的目标和预期的收益，怎么去拆分啊，他因为在很多企业里面嗯。

它通常会有一个常见的现象，就是大家往往用这个收益型的指标，代替了项目的目标，但是这样的项目呢它往往容易出现一个问题，就是尤其是在创新性很强，就是最开始的时候，大家对项目结果不是特别清楚的时候。

如果直接用收益的指标去替代项目的目标，他容易遇到的一个问题是，大家搞不清楚，到底我干什么才能实现预期的收益，但是往往在常规的项目中，他就没有这个问题，因为很多常态化的项目中呢。

因为这个过往长时间的去做类似的工作，大家已经基本上能判断干哪些事，能带来什么样的收益，但是创新型的项目呢是因为你没干过，所以并不知道到底产生哪些项目，产品实现什么样的成果转化，才有可能带来预期的收益。

所以呢这种类型的项目呢，我们是希望是说能够把项目的交付物，项目的成果和预期的收益，这三者分开分开的，目的呢是让大家要分别想对吧，要先想呢我们干什么活，能实现什么样的项目交付，什么样的交付呢。

能把我们的目标用户改变成什么状态，我们的用户改变成什么状态之后呢，他有可能带来给我们带来什么样的收益和价值，这三点分着想，然后再去思考他们之间的关联关系啊。

啊这一点呢讲的最好的就是这个英国的prince to，里面他有一个章节就是项目的商业论证，项目的商业论证，其实重点讲的就是项目的产出和成果，以及收益之间的关系啊，他其实目的就是为了把单一的项目的目标。

拆成三个不同的目标，这样的话呢，我们更容易判断项目目标实现的路径，还有一个问题呢，就是说这个哦我们这里边有学员问，是说是不是立项报告，就需要把所有的资源和岗位都说这么清楚啊。

这个取决于呢在我们自己的公司里边，我们的项目的立项报告是在哪个阶段出现的，我们说虽然都叫立项，但我们会看到在不同的公司里边，这个立项的阶段是不一样的，那准确的来说呢，我们一般会把立项呢分成两个大块。

其中的一个立项是内部的立项，第二个立项是相当于是这个真正的立项，或者是说呢预立项和立项，因为呢这个立项的前期呢，他最开始的时候，如果我们说这个项目一上来，这个项目的目标啊。

跟项目的定义和范围都没想特别清楚的时候，我们就召集一大堆项目成员，然后凑一块，把这个项目中所有事都说的特别清楚，这事儿有可能会浪费资源，因为很有可能讨论讨论，从而发现这项目不值得做。

所以通常采用的方式呢是说先用少量的资源，就是比如说项目经理，项目总监，个别优秀的专家，那大家呢先把这个项目初步的目标范围，这个跟这个这个时间线都讲清楚，这个可能会叫玉立项。

然后之后呢如果这个这个预立项得到了审批，大家觉得这事挺值得干的，玉立项的目的是判断这件事值不值得干，如果预立项觉得这件事值得干了，那这时候我们在进行正式的立项，这个正式的意向呢是我们要组织一帮人。

详细的去分析和论证，这主要判断的是什么呢，这件事我们有没有能力干，所以呢立项其实又可以分成两个阶段，前一个阶段判断的是项目值不值得干，用少量的人出一个相对高阶的立项报告之后呢。

我们再把更多的人召集在一块儿，详细的去分析这个项目的过程，判断的是项目的可行性，那这个时候呢，就要把我们刚刚立项报告中的那些东西，都要讲清楚了，因为你如果不讲清楚哪个东西没讲清楚，一旦进入实施阶段。

那个没讲清楚的事，都可能在这个过程中变成风险和问题，行这样这个因为这个咱们基于时间的关系啊，现在已经到了九点半了，然后呢，所以这个嗯可能有些其他的问题，我们就不能再继续回答了，然后将来呢。

这个我们下次在开展这个在线活动的时候，我们还有机会再回答，就有些活动可能这次没回答，我们争取下次的活动再回答，然后呢，这个我希望呢，我今天的讲座呢能够对大家有所帮助。

虽然呢我们其实貌似只是去想这个简单的，项目的工具模板，但其实这个工具模板的背后呢，它其实蕴含了很多的这个项目管理的思想方法，然后呢真心的希望呢今天的这个讲座呢对吧，不要白白的占用大家的宝贵时间。

尤其是520的这么宝贵的一个日子对吧，然后大家的牺牲了约会的时间，然后来这听讲座，然后呢，所以真心的希望呢这个今天讲的这些内容，能够对大家实际的工作能带有所帮助啊，好谢谢好的。

非常感谢薛洋老师的精彩分享，大家感觉讲的怎么样，如果特别好的话，请打三个六，让小杨老师看到哦，有三个六吗，刷起来三个六快点，好的，现在已经深夜了，现在的时间是21：33。

翔老师进行了很多的一个项目管理的干货，的这样一个分享，然后下次呢讲座请大家及时关注一下，我们的一个在线的项目管理的那个公众号，就可以的，好的，今天讲座现在要准备结束了，感谢大家的参加，520快乐拜拜。

项目运行环境-PMP系列第七讲-之之喂知知 - P1 - 之之喂知知 - BV1CuHaekEqq

训导处报告，训导处报告3年二班，周杰伦，马上大家好，今天开始我们PMP系列第七讲，项目运行环境，我是孜孜魏孜孜，先来看一下概述，项目所处的环境，可能对项目产生有利或不利的影响。

这些影响主要来源为事业环境因素和组织过程，资产，事业环境因素源于项目外部，往往是企业外部的环境，事业环境因素可能对整个企业项目组合，项目集或项目产生影响，组织过程资产源于企业内部。

可能来自企业自身，项目组合项目及其他项目或这些组合，事业环境因素，世界环境因素是指团队不能控制的，例如火山地震，他们将对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件，事业环境因素可能来自组织的内部或外部。

事业环境因素是很多项目管理过程，有些是大多数规划过程的输入，事业环境因素，可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目产生积极或消极的影响，我们为大家举个例子，比如现在大环境不好，钱大家都拿不出来。

这么可能企业就会降薪裁员，那么你的人员就会受限制，项目进度很可能会受影响，如果环境好了，那人员可能会得到扩充。

那么你的项目进度可能就会有积极影响，事业环境因素来源主要分为内部和外部，内部总共有6。1，组织文化结构和治理，二设施和资源的地理分布，三基础设施四信息技术软件，五资源可用性，六员工能力，外部总共有8。

1，市场条件二社会和文化影响与问题，三法律限制，四商业数据库五学术研究，六政府或行业标准，七财务考虑因素，八物理环境要素，书上也为我们列出了项目章程，包含了事业环境因素，总共有6。1，政府或行业标准。

二法律法规要求或制约因素，三市场条件四组织文化和政府氛围。

五组织治理框架，六相关方期望和风险临界值，这里有这么一道题，大家看一下，问以下哪个说法是错误的，A，事业环境因素可能对项目产生消极和积极影响，正确，事业环境因素包括组织治理和组织结构正确。

C事业环境因素乃至组织内部和组织外部正确，D项目管理过程不会更新，事业环境因素，错误会更新，再来看一下组织过程。

资产，组织过程，资产是执行组织所特有并使用的计划过程，政策程序和知识库会影响对具体项目的管理，组织过程资产来源，包括任何项目执行组织，可用于执行或治理项目的任何工件实践和知识。

还包括来自组织以往项目的经验，教训和历史信息，组织过程资产可能还包括完成的进度计划，风险数据和增值数据，在整个项目期间，项目成员可对组织过程资产，进行必要的更新和增补，组织过程资产由两部分构成。

第一部分，过程政策和程序，通常由PMO或项目外人员更新，二组织知识库。

通常由项目组成员更新，组织过程资产中的过程政策和程序包括三部分，分别是启动规和规划，执行和监控，收尾内容比较多，我就不给大家读了，大家自己看，在书中也为我们指出了，项目章程中的国组织过程资产。

应包括组织的标准，政策，流程和程序，项目组合，项目及项目的整体框架，监督和报告方法模板，历史信息与经验教训知识库。

组织知识库六部分构成，一配置管理知识库，二财务数据库，三历史信息与经验教训知识库，四问题与缺陷管理数据库，五测量指标数据库，六，以往项目的项目档案。

有这么一道题，大家看一下，问组织过程资产可分为A过程，政策与程序和组织知识库，这是对的，其他的三个选项都不完整，再来看一下下面这道题，问以下哪个说法不正确，A组织过程资产是来自项目执行组织。

有助于项目获得成功的任何组件实践和知识，对B以前项目的进度计划，风险数据，政治数据都是组织过程资产的例子，这是对的，C只有在项目结束时，项目团队才更新组织过程资产，这是错的。

我们全过程都需要更新，本节我们主要为大家讲解了组织过程，资产的概述，事业环境因素和组织过程资产。

下一节我们将为大家讲解项目管理办公室，我是孜孜魏芝芝。

项目进度管理概述 - P1 - 项目管理陈老师 - BV1ix4y177ah

好，那今天开始呢我们来讲第六章，项目的进度管理啊，那么进度管理呢，应该说在整个项目管理的过程当中，或者是领域当中呢是比较重要的，因为呢我们都知道项目呢它具备临时性，这个临时性的特点呢。

就决定了项目一定是有明确的开始跟结束时间，或者说他是有工期限定的啊，那么为什么要给项目限定工期，因为呢我们的项目必须在一定的时间内去完成，正是因为有了这个时间的一个约束啊，那我们对进度管理呢。

就要做到什么样高效有效啊，否则的话一旦进度出现失控的一个情况，或者说没有有效的去管理进度，会产生什么样的后果和影响，相信有做过项目的同学呢，一定是非常的清楚对吧，比如说我们进度一旦延长或者是延迟。

那么至少会有出现一个问题，项目的什么呀，风险增大了，对不对啊，我们通常有一句古话说得好，叫夜长梦多是吧，你如果没有尽快把这个项目做完，拖的时间越长，它面临的不确定性啊，或面临的风险就会越多，第二点呢。

项目进度的一个拉长，它的成本是一定会增加的，对吧啊，因为你攻击拉长这些人工啊，资源啊啊都是需要花费一定的成本，所以对进度对于这个预算是会产生影响，所以呢对项目中的一个进度管理。

把它管好还是非常非常的有必要啊，而且这一章呢应该涉及到的知识点，也比较的多啊，也开始涉及到计算啊，所以呢我希望大家能够好好的学习。

进度管理这一章，那么首先我们来看一下项目，进度管理的核心概念，那其实呢整个进度管理，我们也可以管它叫什么呀，项目的时间管理管时间，对不对啊，那么我们怎么来管时间，怎么样通过一定的步骤来规划我们的进度啊。

所以呢这个过程啊，或者说这个领域呢，他主要的做的事情就是以下几步，第一步选择进度计划的方法，你打算用什么样的方法来规划你的进度啊，这里面有说比如说关键路径法啊，敏捷方法，那所以呢我们要依据我们的项目。

它的一个特点来选择我们制定进度的一个方法，就是这是第一个，第二个呢将特定的数据，比如说我们等会会讲到的活动计划，日期持续时间，资源依赖关系跟职业因素等等等等，这些因素呢放到我们的进度计划这个模型当中。

来创建我们的进度计划模型啊，我们把这些相应的这些数据汇总在一起，找出它们之间的相互的关联，最终得到一个进度模型，那么通过以上的工作呢，我们就要输出了项目进度计划这个成果啊，所以在这个过程当中呢。

我们要得到一个项目的进度计划，那也说说明了我们要得到一个叫做什么呀，另外一个基准叫进度基准啊，我们之前已经学过了一个基准，叫什么叫范围基准，那么在这个过这个领域里面呢，我们会得到另外一个基准叫进度基准。

那我们在整个整个项目的过程当中呢，要维护进度基准的一个权威性，因为我们不能随便打破这个进度基准，如果要对进度基准进行变更啊，或者是要进行一个修改，那么我们要走整体变更控制流程，那么在整个项目期间。

要保持进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得，对风险的加深以及增值活动的设计而调整，那么这个怎么来理解呢，就是说这个呢你既要维护他的一个进度基准，但是呢又要说了要灵活对吧，你不能够说我制定完之后。

我就不管他了，就一定严格按照这个来，因为项目的过程当中会发生很多的变化，比如说有一些新的技术的生成，你原来说又采用这种技术，他可能需要一个礼拜的时间，但是现在有新的技术了啊。

可能只要三天的时间就能够完成了，那么这个时候呢，你就要对这个东西进行一个调整，对基准进行一个调整，也可能我们在一开始的时候，我们之前有讲过是吧，叫滚动式规划，在讲w bs的时候。

一开始我们是规划的很详细，对于近期的活动，我们规划的非常的详细啊，甚至具体到每一天，甚至到每一个小时都有可能，但是对于比较远的活动呢，我们可能规划的就比较粗略了，因为呢我们把它叫规划包对吧。

那等到进度到了这个时候的之前要做之前，我们再来对它进行展开，进行详细的规划，那么这个活动呢也是需要去更新，我们的进度计划，使它保持一定的灵活性啊，所以这个是项目进度管理的一个核心的，两个概念啊。

两个概念，另外呢一些发展趋势和新兴的实践，我们也了解一下就可以了，比如说具有未完项的迭代进度计划，什么叫未完项，也就是我们之前说过的什么呀，待办事项对吧，我们说在适应型或者是敏捷型，的生命周期当中呢。

我们采用的也是其实也叫做滚动规划，就是把近期最着急，最优先的这么一些一些进度和活动，我们把它拿出来，先做详细的规划啊，比如说把需求记录在用户故事当中，按照一定的优先级排列。

然后呢在规定的时间和内开发产品的功能，那这个怎么来理解啊，我们可以来稍微说一下，在敏捷的过程当中呢，我们通常是有几个东西，几个概念，后面我们讲敏捷的时候会详细的讲，在一个冲刺里面的一个时间。

哪一个冲刺里面的一个时间通常是固定的啊，固定的啊，时间是固定的，一般呢两周到六周的时间我们称为一个迭代，称为一个迭代，或者说成为一个scream啊，成为一个冲刺啊，那么两周到六周。

假如说我们说是定两周吧，好两周里面我们这样就得到了一个叫什么呀，时间和两周，两个礼拜啊，two weeks啊，两个礼拜，那么我们两个礼拜要干什么，其实这也是涉及到进度的问题，对不对。

因为时间已经给你恰好了，那么我们会怎么样呢，我们会在这里这个所谓叫未完项啊，未完下，我们刚才说了未完项也叫待办事项列表，那么我们的产品负责人会在这里面呢，列出我们这回项目里面，整个项目所有需要做的事情。

他会以用户故事的形式来表现啊，那比较详细的可以确定的，我们管它叫用户故事，那么比较宏观比较宏大的，我们叫什么呀，之前有说过叫史诗是吧，史诗级用户故事啊，那我们这个制定好整个的未完项都是这些。

那么接下来我们会通过什么呀，迭代的一个准备会啊，来我们来确定我们在这一次迭代里面，要完成的事项啊，比如说在这次迭代里面，这次scream里面我们要完成三个东西啊，三个东西，那么这三个东西呢是谁来定呢。

是团队来定的啊，团队来定的，团队呢会一开始先对自己的这个整个，就比如说在两周里面，这个能完成多少故事点做一个估算啊，比如说我在两周里面我能完成过，大概我能完成这个30个故事点好吧，30个故事点。

关于故事点的估算，我们后面也会讲，他有一个方法可以用一个一种估算的方法，两个礼拜我能完成30个故事点好，那么我们接下来就开始来来在开这个冲刺前，这个迭代会议的时候，我们就会说来。

第一个用户故事包含了多少个故事点好，它包含了十个故事点诶，那么第二个包含了多少个哎，包含了十个，第三个包含多少个，包含了十个，好，正好满足我们两个礼拜里面，能完成30个故事点好。

那就进入到我们的冲刺里面，那假如说我们研究完之后，这次迭代结束了，下一次迭代开始的时候，我们挑了第四个雇用户故事，跟第五个用户故事啊，或者说456456用户故事啊，然后呢。

团队来评估这个用户故事需要多少个故事点啊，假如这个需要20个啊，好这个需要多少个啊，这个也需要20个啊，这个需要多少啊，这个十个好，那么只需要50个故事点，超出了我们什么呀。

我们这一个冲刺所能达到的极限，那么我们就会商量我们是不是第四跟第五，看哪个最更优先，我们优先完成哪一个也保持我们的什么，比如说我们留下四跟六三十个故事点好，我们把它放到我们的这。

下一次第二次通知来把它完成啊，所以这个呢涉及到故事点的一个估算，那么这里面的一个进度管理呢，其实就相对来说比较的什么呀，比较跟我们传统的不一样了，他是在要做之前才来规划我们要做多少事，而且时间是固定的。

在这次迭代完之后，我们是要完成这些的，假如出现没有完成的情况怎么办啊，假如世界没有完成的情况，那么我们可能就会出现没有，不是变更哈，可能就会说把这个未完成的这个用户故事。

是不是我们可能是放到下一次迭代去完成，还是怎么样一个情况啊，所以这是在敏捷环境当中，我们有这样的一个一个方式啊，所以大家看建造之前先优化用户故事，然后呢在规定的时间和内开发产品功能啊，在规定时间内完成。

然后适用于呢向客户交付增量价值啊，小规模小小幅迭迭代，同时允许并行开发量大，内部关联小的功能的好处，允许在项目整个生命周期内进行变更，比如说我们开发的这个刚才说的这个东西啊。

这个这个里面用户故事它的体量很大，体量非常大，都是用史诗级故事对吧，那么我们可以怎么样啊，同时引入几个敏捷团队对吧，有几个敏捷团队来完成，比如说我把它分为几个模块，这里一个模块，这里一个模块啊。

这个模块由项目a负责，项目组a这个模块由项目组b负责，那么他们每一个人都其实都得到了一个，未完项的列表，是不是，然后也可以按照这种方式继续的去推进。

所以这里面就说了，他的意思是什么呢，允许在整个周期内并行开发量内部关联较小啊，两个模块是相互独立的，你可以用这种形式，第二种趋势呢叫按需进度计划啊，基于资源理论，来自于精益生产的拉动式进度计划啊。

这个呢比如说我们后面会讲到看板，什么叫精益生产，精益生产这源自于日本的一种生产方式，就是说什么呢，以前啊以前啊大家生产的东西，就是我今天备备一些料，对吧啊，完了之后呢安排几台生产线。

然后就开始哐哐哐哐哐开始在做了啊，然后呢会出现什么情况呢，出现第一道流程啊，他比如说有第一道流程，第二道流程啊，第三道流程好，那这个时候会出现什么情况啊，第一道流程原材料准备了，这些做完好。

马上要到第二道，但是第二道流程呢它会出现怎么样，它没那么快啊，没那么快，他会在这边积压很长的一个时间，或者说碰到了问题，它的产能是比较慢的，那么结果他没有完成第三这个流程，他就没办法开始啊。

然后呢一这个流程呢又拼命的，往往这边一直一直生产对吧，他都停不下来啊，它卡住了，他也做不了，那最终你你说你这个生产出来的东西，能够能够及时的交付吗，不行，所以精益生产是怎么样呢。

就是在每个流程里面最多能生产多少呢，我给你按看板的形式来来做，比如说呢在第一个里面我允许你做100个啊，你的产能是100个好，到我这边变成50个啊，我允许的最多是50个，你每次给我的只能是50个好。

那你比如说一你每次就会说，那我就生产50个对吧，我给你50个啊，这50个我能消化，我再给下一个流程啊，你不会去说我一开始就生产100个，那100个完了之后呢，你没有交付到下一个环节。

你就没办法再生产100个啊，这个讲大家可能现在听不大懂啊，没关系，我们后面讲敏捷的讲看板的时候会详细来说啊，这是按需精益生产，这是节约资源啊，他的做法呢在资源可用时啊，立即从未玩象根里面提取出来，用。

适合在持续运营的环境中以增量式开发产品啊，任务规模相对类似，可以按照规模和范围进行组合的工作啊，这叫按需进度计划，这个我们大家先了解一下，后面我们将敏捷的时候会细细展开啊，然后在敏捷和适应性环境中。

需要考虑的因素是什么呢，适应型方法采用短周期来开展工作啊，表现为迭代进度以及呢拉动式按需啊。

然后呢在大型组织当中可能存在小规模项目，跟大规模的项目呢合在一起，那需要制定长期的路线图，那么要成功的实施适应性方法，项目经理的需要了解，如何高效地使用相关的工具和技术啊，比如说我们的迭代冲刺会。

那比如说我们的这个呃呃这个这个看板，这些工具和技术，我们都要灵活的去使用啊，依据项目的不同来灵活的应用好。

项目风险管理概述 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1C14y1z78e

然后接下来我们花一点时间，把风险管理章给大家起个头，风险管理这章啊，实际上这个是离大家工作可能会比较远，其实做做得最不好的就是风险管理不重视，就像，啊，就像其实跟这风险管理这样结合到疫情去去记。

你倒比较容易记啊，就像经历过疫情这个事以后，大家现在普遍都具备了那么一点点，风险艺术对吧，但是这种临时的事情啊，一旦变成长期变成常态化的事情，大家这个风险意识啊就会慢慢慢慢慢疲劳是吧，麻痹大意。

这于是就会出现了一些什么歌地亚零星啊，又出现了一些问题，所以风险意识，风险意识我们做一些临时的事情，临时的事情，这个风险意识就尤为重要了，你要说常态化的事情确实是那么久，病床前无孝子，就这个道理。

时间太长，时间受不了对吧，但是临时的事情我们也咬咬牙努努力，还是需要值得花一些时间和精力去去分析，这个经历过疫情，你就想吧，疫情一开始大家风险意识都非常高，草木皆兵对吧，防火防盗防防治，草木皆兵啊。

任何一个风险点都不放过，各种各样的朋友圈，什么什么微信群找资料找信息啊，看看怎么来不让自己传染上，找到各种各样的风险点，找到各种各样的风险点去看看怎么办吧，能不出门就不出门，能少接触就少接触对吧。

不得不出门的怎么来消毒，开窗通风，把邻居一咳嗽马上关上去，风险意识非常高，那对项目来说也如此，项目刚才讲那张叫插图啊，我也不不带反复念了吧，前期不确定性高，随做随着工作的开展，这些不确定会越来越少。

那变更的代价，变更的代价，项目后期非常大，所以虽然虽然不确定性会越来越小，但是这些风险万一它一旦发生，产生的影响会比较大，所以这一章就在强调这个事儿我们怎么去做。

那怎么去做，一共分成了六个六个管理过程，这六个管理过程学过p mp第六版的同学，要忘掉那个实施风险，应对那个管理过程，第六版是七个，那第一个管理过程规划风险管理，这没啥收到就去分析呗。

我们这个项目风险咋管，写个指导性的计划，所以叫定义，如何实施项目风险管理活动，怎么去识别，怎么去实施定性，怎么去定量，怎么规划，应该如何去控制风险，告诉我们后面视频怎么去开展。

那告诉我们后面这些事怎么去开展，之前我们要先有一个东西叫定义，这是至少要记住的啊，叫风险的概率和影响定义，先说清楚，对咱这个项目来说，什么算是低风险，什么算是中风险，什么东西算是高风险，就像疫情对吧。

我们先搞清楚，我们在低风险地区还是中风险地区，还是高风险地区，这个事情搞清楚了之后，我们后面的行动方案才能明确呀，才知道怎么办对吧，低风险地区啊，不用扫码了，户外不用戴口罩，现在也不用喷酒精消毒了。

不用管这么严，核酸钾也不需要了，中风险地区不一样对吧，需要戴口罩，需要到处扫码登记，还需要什么什么往来出差，需要什么核酸证明高风险地区就索性就呆着吧，别动了对吧，不要流动了，少流动，减少不必要的流动。

先想办法把这个东西控制住，那对项目来说也如此，咱们先要提前说清楚，到底对项目来说，什么是低风险，什么是中风险，什么是高风险，后面我们找到了风险以后啊，才能知道知道知道知道这些事情怎么去处理。

那对项目来说，什么是中，什么是低，什么是高，再拐个小弯，这个取决于项目的具体情况，取决于项目的具体情况，取决于公司的情况，这句话其实说白了就是，我现在有一个亿的一个项目，然后啊员工跟我说呀，对吧。

不说涨多少钱呢，100块钱，这都不叫事儿，小事儿小事儿，毛毛雨，那以此类推，我现在有个100块钱的项目，涨价100块钱，这事儿就大了，这事又大了，以此类推啊，我们要根据公司的情况。

根据我们和甲方签的协议，根据公司有钱没钱，根据我们的范围，进度，成本质量，我们的分析结果来评估，还是否出现了一些会影响我们实现目标的，这些因素会影响到范围啊，进度啊，成本啊，质量啊。

至少我们能够考虑到一个时间，一个前让项目延期一个月，两个月，三个月，一秒钟，两秒钟，三秒钟，这个事情他们的重要性，重要程度是不一样的，影响我们项目100块钱，200块钱，十块钱没关系啊，1000块钱。

1万块钱，一个亿十个亿，八个亿，这事儿也不一样，所以我们在规划风险管理的时候，先把这个搞清楚，对答案，项目来说，对咱项目来说吧，可能100块钱的就不叫事儿，低风险可能什么什么1万块钱重新写啊。

100块钱的不叫事儿，低风险可能1万块钱到5万块钱，还这个区间，我们还咬咬牙能撑得住，中风险大于5万，收不了了，受不了了，高风险大家炒股也如此吧对吧，股价浮动1%也没关系，股价浮动到5%到10%。

受不了了，超过15%绝对受不了对吧，小心脏扑通扑通的，所以根据根据项目的情况，根据企业的情况，公司的情况，还要根据人的情况，因为为什么要说炒股呢，有的人赔到了1%哎呀，不行了，受不了了，割肉了。

有有的人赔了50%对吧，气定神闲，没关系，小事儿不在乎，所以其实每个人每个人对这个风险它的重要性，它的感受起了个名字叫风险的态度，态度啊，偏好啊，都是这个意思啊，态度和偏好不一样，有人喜欢冒险。

有人不喜欢冒险，比较保守，所以根据这三个因素，我们来决定对项目给出一个定这样的定义啊，低风险中风险，高风险唉，这是规划风险管理最重要的一项工作，是未来整个项目风险管理的基础对吧，如果碰上土豪的企业。

又是土豪的项目，再加上土豪的领导，领导和你说了，反正这个项目啊一共100万100一共100万，亏损什么10亿蚂蚁咱都扛得住，没关系，随便造可劲造毛毛雨，这种情况下，所有的风险就全都是低风险对吧。

那如果碰上我们需要赚钱的项目，甲方又比较抠，公司现在经济形势还不太好，那这个项目我们可能赔个十块八块的都受不了，所以规划风险管理，除了且各个管理过程的指导指导手册，风险管理计划。

那风险管理计划里面一定要记住这个风险，概率和影响定义，把这个东西搞清楚，后面我们在看书的过程中还会发现，根据风险的概率和影响定义，我们还要总结出一张图叫概率和影响矩阵，有了概率影响定义。

有了概率和影响矩阵，后面第二个管理过程都不用讲，第三个管理过程也不用讲，第二个管理过程是识别风险，就是找风险，第三个管理过程叫实施定性，风险分析是评估这个风险发生的概率和影响，来对风险做排序。

概率和影响，比如说这个影响100块钱，1000块钱，1万块钱诶，它的影响大小就决定了它优先级的高和低，重要性的高和低，那这个高和低到底100放到哪儿呢，取决于刚才得出来的风险概率和影响定义。

公司说了1000块钱以下都是低风险对吧，1000~5000是中风险，5000以上是高风险，现在有一个风险可能会让我们超支1000块钱，这就属于一个中优先级风险，有一个1万块钱的属于高优先级风险。

以此类推啊，这是我们要现在知道这么多知识点，那只知道影响不行，我们还要考虑概率，还要考虑概率对吧，明天可能亏损1万块钱，明天可能亏损1万块钱，概率是多少呢，万分之一还记得刚才说吧。

常态化以后有侥幸心理了，唉侥幸心理就是这个概率，我们还要看概率，万分之一还没关系，有的人喜欢冒险，觉得这不要不重要，有的人比较中庸，也觉得不重要，有的人比较保守，1%受不了，受不了。

每个人对这个概率的感知感受也不一样对吧，1%，万分之一，1‰，百分之百，80%，70%，那不同的概率我们还要考虑了它发生的概率，发生的几率也会决定这个风险的优先级，所以现在在刚才的基础之上。

我们在这个概率和影响定义里边还要加上概率，说清楚，对这个项目唉，比如说发生的概率啊，达到70%以上了，大概率事件了，然后导致我们工期唉成本吗，成本影响是1万，我们认为是一个高优先级风险。

如果在这个概率以下，我们还能接受，我们赌得起，就像大家打麻将一样吗，玩扑克对吧，也一样，都是概率啊，所以这是前三个管理过程，前三个管理过程啊，第一个管理过程出概率和影响，告诉我们高中低风险都是什么样子。

这个称之为概率影响定义，第二个管理过程是找风险，去看看整个项目里面都有哪些不确定的东西，把它找出来，第三个管理过程是评估这个风险，发生的概率和影响，然后使用我们的定义得出这个风险的优先级。

所以讲到这么多，前发过程讲完了，然后第四个管理过程是实施定量风险分析，这个需要单独讲关键词，先记一记整体目标，关键词是整体目标，这段下这段听完了听完了想一想，咱之前讲到过一个三点估算，又讲到了标查房产。

如果我们项目里边有很多个活动对吧，每个活动有一个最乐观，最悲观，最可能有这么三个数字，有这样三个数字，就说明这个活动，它的工期或者是成本存在着不稳定的现象对吧，快的时候一小时，慢的时候两个小时。

大多数情况下可能1。5小时，不确定，从我家到公司到底多长时间拿不准啊，除非车街上一辆车都没有，那这个时间我才有把握，否则不确定，那既然存在着不稳定，我们来评估这个活动在一定时间内完成的概率。

于是我们用了标准差算，用这个最乐观，最悲观最可能算出来期望时间，又用最大减，最小除以六，算出来标准差，然后啊我们结合到正态分布，那三个概率正一个标准差，两个标准差，三个标准差概率六十八九十五。4%。

四九十六。72，根据期望值，根据标准差，我们就能够评估这个一项活动，单一活动在一个区间里发生的概率，然后如果存在着多项活动，多项活动，每项活动都有这样的不确定性，我们都可以得出一大堆概率，好。

那接下来我们要想办法评估整个项目的工期了，评估整个项目的工期，我们就需要有一个进度模型，也是模型吧，然后把每个活动这一大堆数据，这一大堆数据都得放到模型里面去，比如说活动A在三天内完工的概率是，50%。

四天内完工的概率可能是51。7%，五五天内完工的概率五十五十八五十九，以此类推，每一项活动都有一大堆一大堆一大堆的概率，这数据对吧，想一想那个正标本就干这个事儿啊，有了这么多的数据，然后带入到这个模型。

我们才能得出整个项目工期的概率分布，整个项目工期的概率分布，就是项目在三个月内完工的概率，比如说30%，三个月加五天是40%，加十天，50%，以此类推啊，就能够得到项目的里程碑概率分布图。

项目的工期一的概率分布就是项目的。

整体整体目标，所以它会得出我们项目的整体的，进工期的概率分布，项目的整体的成本的概率分布，前面我们三点估算，算的是单一活动或者是几个活动，那如果我们的WBS里面有很多工作包，这些工作包下面有一大堆活动。

如果复杂项目，如果是复杂项目，我们都需要有我们的进度模型，把这些数据带进去，得到整个项目的工具概率分布，所以这是定定量风险分析，干这么干的这件事儿，看到他要想到三点分布，三点估算就是建立一个模型。

输入各种各样的数据来进行模拟，得到整个项目工期的一个概率分布，知道我们在一年一年，一年半，两年，3年四年还需要多少时间完成整个项目的工作，这是第四个管理过程，后边两个管理过程就简单了，规划风险应对。

看名字就不用解释了，规划风险应对，制定应对措施，所以制定提高机会，降低威胁的方案和措施，就想策略，比如疫情期间我们测体温，戴口罩消毒对吧，晒太阳提高免疫力，锻炼身体都是为了降低威胁对我们产生的影响。

降低威胁发生的概率，尽尽量的让我们不传染，少接触，所以就是规划这些风险的应对措施，然后最后一个管理过程控制风险也被删除了，什么实施应对计划什么的，跟踪识别的风险监督，看看有没有残余的风险啊。

看有没有风险，有没有新风险，看评估风险管理过程的有效性，就是控制过程做的事情，看看这事儿干的怎么样，哪些地方做得好，哪些地方做的不好改进，所以这是大概这风险这一章，六个管理过程最核心。

最核心最核心的是前三个要回顾回顾那个道理，然后定量风险分析把它想到三点估算，三点估算估算的是个体，我们来评估整体规划风险应对考点，重要的考点一定是这个机会，怎么应对威胁，怎么应对，应对策略。

怎么回避转移，减轻接受，开拓，提高接受，要知道这个应对策略，所以这是大概这一章。

领导力原则–俞敏洪 - P1：01 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

人才原则，人才我觉得是啊啊分成分成两种人才，第一种是长期人才，我把长期人才叫做是占有型的，比如说我一直认为。

像这个新东方的这些核心管理干部啊，这是以当时的王强，徐小平其实也都算是长期占有，长期占有什么概念呢，就说你们的价值观，价值体系必须是一致的，那么所谓的短期立交什么概念呢，就说其实除了长期人才。

是有短期人才的，这个短期人才是什么概念呢，他在这个阶段能帮你起到重大的作用，并且呢帮你把公司的某个层面，给你带上一个台阶，那么他可能在长期发展中间不适合在这儿干，但是呢它至少帮你推动这个企业的发展方面。

能起到比较大的作用，那么你跟他的交换其实非常简单，就说它给他足够的报酬，让他把这件事情干好啊，这是短期人才，那比如说啊以刘邦为例，萧何张良绝对是刘邦一辈子的这个长期人才，长期占有啊。

那所以呢刘邦对萧何张良是没有任何，他们三个人之间没有任何二心的，实际上，但是呢韩信很明显的就被刘邦借断为，是阶段性人才是吧，所以呢尽管刘邦一开始就对韩信有不满，尤其是当韩信打下了山东，要求这个刘邦呃。

把他封为这个假齐王的时候，当时刘邦是拍案而起，想要把他给骂回去，他的姓使过来以后，但是萧何非常聪明，萧何踩了刘邦一脚，刘邦也非常聪明，马上明白了，这个时候如果骂一顿韩信，韩信就真的独立了。

就变成了韩信呃，刘邦和项羽三足鼎立了，就是三国演义将会提早200年实现是吧，所以刘邦拍案而起的同时，马上改变了口风，说封封封封P个假王啊，要封就封真王嘛是吧，结果呢就封了这个韩信变成了曾王。

那韩信觉得刘邦对自己非常的好，这个那最后就倒过来，从山东南下，帮着这个刘邦把实力埋伏，把这个项羽给消灭掉了，好但是由于韩信是个阶段性人才，大家都知道最后的结果是汉帝国成立以后。

刘邦依然把韩信给灭掉了是吧，当然刘邦这样做是很不地道的是吧，很不地道啊，新东方也有很多这个阶段性的人才啊，但是呢到最后都是这个，以拿到非常好的利益回报以后在离开新东方啊，就这样的，比如说其实很简单。

新东方包括新东方的这个第一批，那些这个下岗工人，老太太他们到实际上某种意义上是阶段性人才，因为新东方刚开始的时候，就必须干又苦又累又脏的活，这些老太太最后过了这个56年以后，我发现站在新东方。

新东方就被他们给弄没了，所以到最后的结果完了，这些老太太去退退下去，那退下去的同时，我给了他们每人5万股新东方的股票，当时新东方的股票一股只是一块钱人民币，后来有几个老太太说，我们不要这个股票了。

你就给我现金吧，我拿5万5万块钱现金，你想在9596年的时候，拿5万块钱现金是比较多的一件事情，结果后来我跟他们说，你们一定要留股票，这个股票未来一定是很值钱的，还有两个老太太最后不相信，拿了现金走了。

其中还有一个老太太最聪明的5万股流到今天，这个5万股现在每股值90美金，大家算一下多少钱是吧，很聪明嘛，就说实际上就是一种，就说你为什么我当初用这些老太太，用他们的长处，你让大学生来天天这个干累活脏活。

他们是干不了的，但同时呢用仁慈来说，要警惕分离，我刚才讲到刘邦和和这个韩信的例子，就是就说你要有一种防范，你底下的人跟你拆出去，重新跟你对着干的这样的本领，那这件事情说细了是不太容易说的。

但是说大了以后就意味着什么，意味着就说你一旦出现这样的情况，你这个公司如果没有深厚的基础的话，基本就完蛋到新东方这样的程度，已经不怕任何个人单独出去干了，因为他不可能把新东方给分类出去，这件事情是吧。

但是如果你的公司是比较小的公司的，就很容易出现这样的事情，新东方出现过这样的事情，当时新东方这个刚开始做的时候都是大班教学，所有的课程，我后来发现老师是很容易分类出去的，所以所有的课程我都会教。

但是就一门课我不会教，就是GIE的数学逻辑课，我是不会教的，因为我本身数学水平很差是吧，当时我用了这个数学如界的老师，我给了他最高的工资，因为这门课我不会教，但是呢他依然发现了。

就说如果俞敏洪不会教这门课的话，我是可以不断的要利益的，要到最后我就已经完全受不了了，为什么呢，他说总共四个老师教40次课，你必须把这个所有学生交的费用的1/4，给我，那1/4。

我说那我的市场费用做较小的费用怎么办呢，他说这个我不管这个从其他三个老师那学呢，其他三个老师反正你也能教我这门课，你不能教你就得给我1/10的钱，那最后我当然给不起是吧，如果给他的话就完蛋了。

我给他1/4，别的老师也会要1/4啊是吧，当然在当期我是给他的，我所做的事情非常简单，在当期还剩下的一个半月的时间之内，我用最快的速度培养出来了四个数学逻辑老师，如果因为充分的发现了。

如果我再只培养一个，最后这个老师依然会拥兵自重，大家到这最怕的拥兵自重嘛，所以呢这就叫做防范分类，当然后来最后来结果，新东方的卢记数学老师最多，为什么，就因为这门课我不会教，所以他最多，而别的任何老师。

他只要说我想离开教室，至少我还能走进教室，先去顶一下，你知道吗，所以大家明白了吗，也就是说当你发现你这个人才一旦要离开，你对你的公司会造成崩溃性伤害的时候，你一定要有非常好的备用人才在背后。

而且省市必须要求有这个备用人才在背后，而且这个备用人才必须跟你是一条心的，这件事情其实非常重要。

好团队原则，团队原则呢我说的这个四句话，就是这个团队原则是什么概念呢，就是所谓的价值一致，能力多样，跨代结合就是充分授权。

这个其实也非常的重要，就说我在新东方把握的一个最重要的一个特点，是，就是所有的核心团队，必须跟我对，新东方想要成为一个什么样的新东方的想法，必须高度一致，就说新东方曾经有不一致的情。

这个时候就是我说的就是06年上市到14年，那后来我对团队进行了就是重新整理，重新整理以后，凡是不想一致的都离开了新东方，那么现在新东方依然是价值一致的，当时徐小平王强跟我在一起的情关，天天打打闹闹吵吵。

因为我们都是北大出来的，那就属于打打闹闹，才不会把新东方伤害掉，但是呢第二个要能力多样，你看我跟徐小平，王强他们在一起的时候，我们能力非常趋于一致，我们都是文科生，我们都是理想主义者，甚至是浪漫主义者。

我们都不知道管理怎么回事，我们对于理工科完全是处于鄙视状态，你知道，所以新东方到最后的结果，就变成了一个完全没有头绪的，但是呢充满了激情的，完了呢自生自灭的这样的一个地方，基本上。

所以后来我意识到这个问题以后，新东方的新的一代的管理者，就出现了一些理工科的人在里面，理工我在里面，因为后来我发现不同的思维，不同的能力取向非常非常的重要，那么紧接着跨代结合。

就是对于我们这样的人来说非常重要了，就说对于年轻的创业者来说，在你的团队中间有一两个40岁左右的人，其实非常重要，因为他们能够帮你，他们像这个船里面的压舱石一样，因为他们的稳重，因为他们都不冒进。

能帮你稳定这个团队的核心，让你这个船往前航行的时候不至于过于颠簸，但是像我们这样的年龄，这个船已经太稳定了，所以倒过来就要大量吸收年轻人员，像新东方的高层管理干部，中间八五后的已经占到了一半啊。

九零后的已经又进入了新东方，高级管理干部的这个成员，那就意味着什么，就是新东方队伍必须年轻化。

必须年轻化，原来新东方找校长的时候，基本上是以口才演讲激情为主，大部分都是文科生，现在新东方的校长和公司的这个总经理，有一半以上都是理工科背景出身啊，这样的大家可以互补，当理工科背景的人在讲的。

他们条分缕析的管理方式的时候，文科的背景的人就能认真学习。

而当文科的背景的人上去，就是把自己的这个魅力和自己管理上的，这个人文情怀的一面展现出来的时候，理工科的管理者也非常迅速的就学到了，所以这样的话互相你看就是跨代结合能力多样，所带来的这这个这个重要性。

那当然对于团队原则的话，就是最后一点非常重要，充分授权，就是当你发现你把把这个一个部门。

交给这个人以后，你给他，你给他要讲清楚的是，你想要这个部门达到什么状态，你对这个部门的考核机是怎样的，完了最后剩下来的就是规定，达到了是什么个状态，不达到什么状态。

剩下来的一切你把他应该给他的资源配到位，给他的金钱配到位以后，财富配到位以后，不能监管他的这个这个具体的这个，这个这个这个这个这个这个这个每一件事情，否则的话就是处处受制扯。

那么到最后的结果是他根本就放放不开手脚干，那最后的结果要不叫他离开啊，要不就是这件事情干不成，一定是那回避原则呢，这件事情我也是就是几个要素，第一个呢所谓杜绝私事，第一是公私分明。

但是第二个原则是就是严禁你跟公司的任何人。

尤其是男女之间发生，任何就说让别人怀疑的关系，这件事情其实也是蛮重要的，A代发散以后，会对公司的文化起到破坏性的作用是吧，尽管你是可能是数一不二的人在公司，但是一旦发现这样的事情就不太好弄。

所以给大家的建议是，即使你要产生感情，最好是在你的公司外面产生感情，这是第一，第二，严防宠幸是什么概念呢，就说你千万不要你作为公司的一个头。

你千万不能说让大家感觉到。

就这两三个人跟你关系是最好的，其他的人都是边缘人物，这个事情很难防范，因为我也有这样的情况，就说公司的那几那几个人我比较喜欢，有的时候是能看出来的啊，但是呢如果说你做的过分了。

让他感觉到就这两三个人的话，你是听的其他的人不管多能干，都是放在这两三个之外的。

这件事情就会变得非常的麻烦，那么任人唯贤是跟任人唯亲。

就是这个相反的一件事情，所谓任人唯贤就说哪怕这个人你对他有意见，但是当你发现这件事情就只有他能够干成，或者说是呃他他进入你这个团队，才能变成这个团队的一个有生力量的时候，你一定要用它，原因非常简单。

当你用了一个，在大家感觉到跟你不那么亲近的人，还敢他委以重任的时候，整个团队对你的信任度会迅速上升的，那第四个呢叫做远离家族，这个在新东方是有故事的，就是原来因为在那帮老太太之后。

就是就变成我的家族成员帮我干了，当时我的老婆，我的老妈，我的姐夫，还有我老婆的姐夫，都在新东方，新东方的绝对发展的有生力量，每天都是24小时在帮着干新东方，但是王强徐小平他们回来以后发现了一件事情。

这件事情就说当他们想要管的时候，他们根本就不敢管我的家族成员，因为管完以后发现不管用，那么他们这些人因为在西方社会过来的啊，所以他们最后就不讲情面是吧，最后说老于这样就说。

要不你就让你的家族成员撤退离开新东方，要不就是我们离开新东方是吧，只有这两个选择，那大家都知道，就这两个选择对我来说都是很难的，我选择家族成员，他们离开新东方，那么最后新东方就变成了一个家族企业是吧。

一个小小的家族企业，如果选择他们，我的家庭成员一定会跟我不买账，这个家里的人跟你干了45年，把公司干大了，你让他们全部撤出去，谁都不愿意啊，所以这样我遇到了一个非常艰难的事情，但是呢后来我深刻的知道。

如果我要想把新东方做大，做成一个有文化价值的机构的话，我必须把有文化价值的人留下来，那最后就是必须需要平方将他们留下来，所以我用了半年的时间，把家族成员全部清理出去，新东方有一个家族企业的。

这个这个机构变成了一个叫做同学企业，其实是另外一种家族企业是吧，紧接着到了新东方上市的时候，我又发现了，如果说我们这帮老同学，大学的依然在新东方占据这个岗位的话，后面所有的年轻人没有上升通道。

理由非常简单，两个两个方面出问题，第一这些老朋友在新东方，我说什么，他们是可以不听的，而且他们觉得不听很正常，太正常了，但在企业中间，如果只要有一个人，你说了话不管用，就会很麻烦，说话算数。

就是行为果断的地方，第二如果我说的话，他们不听，那么意味着什么，新东方下面再往下走的，所有的管理干部向他们汇报的时候，他们也可以不听，到最后的结果就变成了另外一种家族状态，朋友家族。

所以呢在新东方上市的瞬间，我就意识到这个机制必须打破是吧，最后我们商量的结果是，就说既然已经上市了，既然大家都已经拿到钱了，那么我们如其多挤在新东方来一起，最后弄到最后管理上没有秩序是吧。

这个最后管理上没有效率。

那我们不如分开，那分开的最后的结果很简单，只有俞敏洪诺留在新东方是吧。

那么最后的结果是徐小平，王强他们从管理层退出，从董事会退出，董事会退出也有一个要素，这个要素是上市公司，董事会要求独立董事占董事会的多数，那当时我们一帮同老同学在一起啊，内部董事就有11个。

如果要再加上独立董事的话，就必须变成23个，你想一个公司董事会变成23个，那是什么东西是吧，而且上市公司的董事每人的年回报，你必须给他发的股票是不少的是吧，等于新东方增加了一大笔的负担。

那还有另外一个原因，就是因为如果单人懂事的人，是不能随便卖股票的，当时刚好王强，徐小平他们刚好上了市以后想买股票，我说这样，如果你们想随便卖股票，完了我们董事会这么庞大也不行。

所以到最后的结果我们就是干脆就说董事会，新东方只留两个人，一个是我，一个是新东方的CFO，这是法定两个人必须留在里面的，剩下来再找外面三个独立董事，形成一个五人董事会，到现在为止，现在还是五人董事会。

那么这样的话呢，你们就变成新东方的顾问，可以随时买卖股票，其实王强徐小平他们出去以后，因为没有组织归属感啊，不知道每天干什么了，很难过了一段时间，但是最后呢由于没事干。

所以呢就会创造更加有意思的事情来干，所以他们后来就成立了真格基金，真格基金现在中国很著名的天使投资基金。

所以大家发现其实很难做的事情，但是最后你必须做不做的话，最后就出问题，所谓骑行原则什么呢，就是刚才我已经讲过了，就说我们必须要统一思想。

这样外部才能树立威望，其实非常重要，最怕到什么呢，新东方曾经有过一段时间很有意思，在开总裁办管的，他表面上都同意，比如说表面上都同意，以教学质量为核心来发展新东方，但是呢散会以后。

下面的这个副总跑下去说，我们要继续开教学点，必须要继续开教学点，另外不是说我们要继续搞营销，大家有没有发现，就说表面上的意志和实际行动的不一致，会带来什么，带来底下的人的非常迷惑的状态。

我到了学校层面以后说喂，我要求的是搞这个这个这个这个这个这个，教学质量为主的这样的建设，你们怎么还在这说，在教学质量没有达到标准的情况下，怎么还在开教学点呢，那底下的人就说我们也没有办法。

某某副总要求我们开教学点，他是主管我们的，我们不能不开，大家明白这个意思了吗。

到最后的结果就是变成了，而且在外部人看来，这个新东方步伐完全是混乱的，就会出大问题，实是所谓的商道原则，这个呃讲起来比较复杂的一件事情，我就呃过去了。

所谓商道原则就是我刚才所说的，就说如果我们要做一件事情，你要明白你所处的大事，对不对，就说你你进入这个赛道以后，这个赛道本身未来的发展前景好不好，完了同时你要想进入赛道，你的优势在什么地方，有没有卡住。

最关键的点，比如说在过去的3年中间，大家都知道教育领域的产业化的大势，这件事情是不可避免的，要进入教育领域这件事情你没错，但是进入教育领域中间，你的优势到底有没有。

比如说大量的纯粹搞技术的人进入了教育领域，大量的公司又倒闭了，其最关键的东西是缺了一个什么东西啊，缺了一个就说你对教育的理解，就说你必须如果你要用高科技来引领教育的话，有一个前提条件。

就是说你既要懂高科技，能对教育产生什么样的影响。

同时还要知道教育本身的规律到底是什么。

如果这件事情你不能弄清楚的话，那么就算你有高科技的优势，最后做出来的产品，可能也不是符合客户需求的产品，所以到最后实际上所谓的厚积薄发，比如说新东方之所以能够做到今天能够多元化，新东方多元化非常厉害。

新东方的幼儿幼儿幼儿园教育集团，其实现在也做的比较大，大家可能还不知道新东方的这个国际教育，就是啊这个K12集团也做得很大，那新东方后面的图书出版其实也做得很大。

就是为什么能够做这些东西呢，非常简单，就是因为我们深刻的知道。

新东方的优势是在英语和出国，所以我们的一切都是围绕运运和出口，往边上蔓延的这样的这个一个过程，那么这样的话，就是实际上是一个稳步多元的过程，就是我们每产生的一个多元的产品，其实跟原来是有关联的。

比如四新东方的出版，现在已经出版到了教辅啊，人文著作完了呢，文化用品啊，再加上这个英语英语图书，在新东方刚开始做的时候只做出国图书，因为这是新东方的强项，出国读书做完再做英语图书。

英语图书做完以后再做教辅图书，教辅图书做完以后再做少儿图书，少儿图书做完以后再做人文图书，所有这些东西都做完以后，新东方再用这个公司去做文化产品，所以如果我们现在把新东方的出版系统，拆出来的话。

完全是一家上市公司，只不过因为它跟新东方的核心业务，配合的太紧了，而且新东方现在的股市的倍数也不低，在美国50倍的倍数，所以我们认为现在没有必要猜出来而已。

所以它实际上是一个多元化体系，但之所以能够做这些东西，它是厚积薄发所带来的结果啊。

领导力原则–俞敏洪 - P2：02 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

好谢谢各位，早上好，特别感谢啊，首先呢呃感谢混沌大学给我这个机会呀，就是我跟混沌大学还是很有缘分的，因为李善友老师在创立混沌之前，就是我的好朋友啊，所以混沌的这个创想，其实我还有一点点小贡献在里面。

呃那么呃今天因为让我讲领导力原则嘛，我是没有理论性的东西的，所以我只是从个人的一些就是感受啊，来给大家提一下，我列了24条原则，其实没有立全已经太多了啊。

但是呢给大家啊随便讲一讲啊，那第一个原则呢，我觉得领导就是个性原则啊，我认为这个呃领导力呢，而是来自于这个人本身的这个个性，和他的本身有个性所产生的个性魅力啊，这是真的啊。

那么实际上就涉及到的是我们的个性，能不能培养的问题，我认为呃我们的个性是能够培养的，我曾经真的亲身培养过一个特别小气的人，居然我把他培养成了一个特别大方的人，就是他特别小气，完了以后呢。

我就要求他每个礼拜必须请人吃饭，吃到到最后山穷水尽为止，完了呢我要叫他去挑吃饭的人数吃饭，他想跟谁吃饭，有的他如果邀请不到的，我帮他邀请，但是你就得请人吃饭，就是你旧的不断的把自己身上的钱掏出来。

你对于对一个小气的人来说，不断的掏钱这件事有难度的，大家不要以为在座的都很大方，这件事情往大扩展了以后，当你一个公司做大以后，你愿意不愿意把股权分给大，家，愿意不愿意把年终的奖金给大家多分点。

其实跟这个是密切相关的是吧，所以实际上是能培养的，后来这个家伙终于意识到了，跟人一起吃饭变成好朋友有多么的重要，就他突然发现了花钱背后，就是我刚才所说的投资，这个投资背后所带来的好处是多么大。

所以呢忽然看了，后来变成了一个很大方的人，所以明白这个意思吗，就是说很多时候，其实我们有的时候是被自己给局限住了，那么我觉得就说在个性原则中间，我比较看重的就是四个跟领导力相关的原则啊，是三观的东西。

第一个是一个人必须要有主动积极的能力，英文叫做positive，对不对，或者take the initiative啊，那这个概念什么呢，就说任何事情，如果说你能够主动的去参与。

并且呢即使你作为参与的时候，你不会作为领导人，甚至你觉得参与的时候就是甚至被别人疏忽，你还愿意去参与这件事情，你不太顾及自己的面子，也不太顾及自己的感受啊，那么这件事情就表明了你有参与能力，有参与能力。

实际上是领导力的第一步，那第二步呢就是合群友好，也就说实际上你必须在一个群体中间，你必须变得这个群体的一员，当然如果说在这个群体中间，最后你能变得这个群体的一个领导人，那是再好不过。

但是至少你要加入到这个群体中间去是吧，你要必须能够融合到这个群体中间，最后才能够有机会啊，得到更好的可能往上升的这个通道啊，比如说现在我们之所以大家愿意上商学院，E n b a n b a。

实际上非常重要的一个原因是，因为你跟这个班级里面就变成了一个群体，但是我们进入ENBANBA班以后，我们会发发现包括混沌创业营的班，我们会发现，有些人是在这个班内非常积极主动的啊。

有些人在这个班内是旁观的，有些人甚至是游离在这个班级之外的，那么我觉得游离在这个班级之外的人啊，只有两种可能性，要不就是他是个不合群的人，那这件事情你像倒过来，变成这个班级的这个这个这个这个这个领导人。

这是比较难的一件事情，要不就是他有更大的，比这个班级更重要的事情啊，来来干，那就是另当别论了，对不对，这个并不是说游离在群体之外，你就没有领导力了，这个开开朗坦诚啊，啊果断坚毅啊，这两件事情啊。

其实大家也能看明白，就是啊并不说一个领导人这四项都要有，而是只要有其中的一到两项，其实就已经奠定了你被人喜欢，被人接纳，以及最后有机会，你能够成为领导人的这样的一个基础，这个是非常非常重要的一件事情。

我是一个很愿意跟人交流，也很愿意跟人分享啊，也就是做事情也比较坦诚，就是呃我是一个难得装逼的人啊，也就是说更多的时候我是愿意一个啊兄弟啊，兄长啊，以及这个就是朋友的这个身份出现，而不是一个就是老师。

或者所谓导师的这样的身份出现，这也是很多小年轻跟我在一起打交道，依然觉得我还是比较舒服的。

这个一个比较重要的原因，那大家都知道你如果拥有前面的个性特征的话，那么你的分享原则上就不会太困难是吧，这个分享包括了情感分享，知识分享成就分享利益分享，那我来讲一个就是我分享的小例子。

因为分享实际上是你最后啊，能够就是变成一群人的，这个关注度的一个基础啊，我每一个这个这个原则下面都会有一个小故事，实际上我的小故事就是我小时候的时候，就是呃是一个就说啊，在家里没有什么人跟我玩的人啊。

但是呢，因为我有一个相对来说比较大方的这个个性，而且呢我有一个就是刚好有一个，就说资源可以利用，就是我妈的姐姐，就是我的亲阿姨，是在上海呢，它是一个就是呃是是是是住在上海，就解放前就到了上海。

所以呢每到过年的时候呢，他都会给我捎两斤水果糖回来，要不他自己亲自拿回来，要不就是请人捎回来，大家都知道，对于农村小孩来说，有两斤水果糖这件事情是一件特别珍贵的事情。

那一般的孩子都会把这个水果糖放在家里，就自己吃掉了，很少会跟别人分享，但是呢我当时呢出于一种急迫的，想要跟小朋友们就说玩的这样的一种心理状态。

所以呢我自己呢就不吃那个水果糖，我专门把这想留着，去勾引那些小朋友到我家里来玩，那这些小朋友听说有水果糖吃。

那他们就回来玩是吧，那么这样的话等于我把水管当封他们，我买的都是他们的什么跟我玩的友情，而且在这个过程中间，我迅速取得进步，刚开始我是一次性分完，结果过了半个月，他们又不来跟我玩了是吧。

后来我就意识到了，这样一次性分完这件事情是很麻烦的，我必须逐步的分啊，所以呢后来我就变成了就说每次来跟我玩，每人一颗水果糖，完了过了一个礼拜，你再来跟我玩，还可以有一颗水果糖啊，所以呢大家会发现。

就说我实际上在采取的什么呃，利益分享原则，就说我有这我有这个东西在这，但是我跟你分，但是跟你分的前提条件是你必须跟我玩是吧，所以很快的这个小朋友就聚集在了我的身边，而且我紧接着很快的就又发现。

这件事情是可以利用他们来帮忙干活的，因为我们农村孩子，每到放学以后都要外面去割草，割草的时候，我就顺便拿几颗水果糖，谁把我的篮子搁满了，我就给他一颗水果糖，其实到最后就变成了割草的时候，我根本就不用割。

我的篮子是第一个买的，买完以后他给他们一颗水果糖，完了以后我就坐在边上，等他们把自己的篮子再割完了以后，我们再回家，在这过程中间潜移默化的我就变成了我们村，当上小朋友的头，就变成小朋友的头。

所以你会发现就说一件小事啊，后来有人问我说，于老师，你后来做新东方是怎么做起来的，我说我小时候的这个故事，其实给我做新东方带来了，无穷无尽的这样的一种启示是吧，我新东方刚是一个人做的那把王强。

徐小平他们叫叫回来，就是大家一起来分堂是吧，所以这么一个过程，那分投的过程中间有条件，就是你要想分到我的堂，你就必须跟我一起把新东方一起做大，新东方就是在这样的不断的分配，就是把它做大的，所以很简单。

就说一个人就说当人感觉到你这个人啊，就是说到情感分享啊，当一个人感觉到你背后总是藏着点什么东西，掖着点什么东西，就是不够坦诚，让人不可不能达到几乎100%的trust，这种信任的程度的时候。

你就已经失败了对吧，就是你你招一帮人跟你一起干一个事业，但是这帮人对你不能给予100%的信任，总觉得你这个人背后有点猫腻，完了你的甜酸苦辣也不愿意跟大家分享啊，完了你在利益分享的时候又躲躲闪闪。

总是舍不得拿出点东西来，或者总是被别人所强行要求了，最后你发现你不得不再拿出东西来的时候，这件事情就麻烦了，所以呢啊实际上就是让人感觉到，就是就说有有有有难同当有有有有乐同享，就是有福同享。

这件事情其实是无比重要的一件事情，让大家感觉到在你身边做这件事情，跟你做的事情，他不用担心他的利益问题，也不用担心他的情感会受到伤害，他觉得到最后你总而言之，到最后你会给他足够的回报。

这件事情是非常非常重要的啊。

当然了，看人要看准了，因为有的有的领导人呃。

其实不一定能够有福同享的，有难同当是可以的，比如说越王勾践，大家都知道是吧，在越王勾践把吴王夫差给灭掉了以后，范例就非常的聪明，说赶快泛泛舟江湖，赶快走，因为他觉得越王勾践是一个不能由福空降的人。

但是文中没有想，没觉得这个没有问题，我们跟他一起打天下，那么那么好，最后我们跟他一起共享天下，我们也没什么野心啊，他他能拿我怎么样，所以就待在了越国，结果呢这个越王过节过了一段时间，就给了文中一把剑。

说这把剑唉，你好好留着，文中一看，这把剑就是原来什么他的父亲啊，赐给这伍子胥，让伍子胥自杀的这个一把剑是吧，最后文综就明白了自己活不下去了，就说也就意味着什么呢。

就说你要看这种领导人，就说你要你要做领导人的话，呃，有两种领导人，实际上朱元璋其实跟着啊越王勾践是一样的，朱元璋这个打下明朝以后，把所有的这个地下的大臣全部给漏掉了，一个没剩，但是像刘邦或者说是唐太宗。

或者说是赵匡胤就做的非常的好是吧，刘邦尽管也杀功臣，但是他杀的也就是韩信这样的，就说呃在年轻时候对他进行一个重大伤害的人，就是总而言之，就是说你作为一个真正有气度的领导人。

应该像赵匡胤或者说说唐太宗这样的人学习，唐太宗尽管把自己的兄弟都给杀掉了，那是为了王慧王王这个皇皇位，没有办法不得不做的一件事情，这是由机制所决定的，但是呢唐太宗在成立以后。

大家都知道这是唐朝真正稳定以后，他是没怎么杀过大臣的，那么我希望我们在座的这个这个这个呃创业者，如果真正创业成功以后，一定要不要向朱元璋学习，也不要像越王勾践学习，那新东方的人对我的感觉还算比较好。

是因为他们知道，就是说他们不管做怎样的伤害我的事情，我对他们都不会有报复心理，这真的到现在为止，新东方的人不管是以什么方式出去的啊，我都从来没有在公开场合说过他们一句坏话。

尽管有的时候我心里骂了他们1000遍是吧，复飞的很厉害，更加没有做过一件伤害他们的事情啊，那么这样的话就会让你已经现在在的团队，让他们有一种安全感，这个非常重要，实际上那第三个呢是主导主导原则。

刚才我讲到了主导原则，比如说我我小时候这个分堂的故事，那是一种主导原则。

主导原则其实而涉及到了一个在一种场合中间，你能够迅速抓动主动权的这样的一件事情，那我再来看，就说我从小学到中学，一直到大学，我当过的唯一一次班干部，是我在高考第3年的时候呢，呃这个这个那个高考补习班。

我被选为班长，那选为班长其实呃只做了一件事情，就是这个补习班，大家从全全全县的这个各个地方，来到补习班的时候，穷人无所完了，教室里这个非常混乱，一塌糊涂，这个这个教室也非常的脏。

所以呢我就其实是抱着一个农村人的勤奋，完了带领全班同学，就把这个教室打扫得干干净净，所以当我们的班主任走进来以后说耶，他说我第一回发现就说我们还没开始上课，就把教室整理的这么干干净净的。

啊啊这是谁谁干的，完了所有的同学就指着我说是他干的，当时我们全班同学，没有一个人知道对方是什么名字，完了这个班主任老师就说。

那好吧，就是俞敏洪当我们班的班长了是吧，我们班不需要一个成绩好当当班长，但是我们班需要一个愿意为大家服务的人，当班长，我就被选了班长，那么这个这件事情，其实就是因为我带着大家扫了一下地而已。

所以有的时候就说，你抱着一个为大家服务的心态，主动的去承担某种责任，或者是主动的去做某件事情，那么到最后你就能够占据到一个优势的地位，那我当班长这件事情给我带两个好处，第一个是我既然当了班长。

那我觉得我就应该把成绩学好，现在在学习上花了更大的力气，这个直接导致我后来考上了北大，那第二件事情呢，既然我当了班长，我必须对我周围的所有的同学都好，并且呢要组织他们带领他们，完了呢一起把这个班给弄好。

这个班后来在我的带领下，40个同学，38个考上了全国重点高校，今天的新东方的CEO周成刚是我这个班的，完了新东方的行政总裁李国富是我这个班的啊，大家可以想象出来，就是说实际上就说那他们你看徐小平。

王强跟了我一段时间就走了，为什么，因为我在北大的形象是一个窝囊废的形象，他们觉得跟着俞敏洪不太可靠，但是为什么周成刚和李国富跟到我今天呢，是因为我在他们的印象中间，一开始我就是他们的班长。

所以呢这个天然的威望就在那跟着老班长走，这是他们的这个这个一句一句一句话，你知道吗，现在你看就主动出手抓住先机，有的时候在一个尤其是在一个陌生的团队中间，其实是非常重要的一件事情是吧。

那么在抓住新机以后，你要寻找一部分的伙伴，再比如说我我在这个补习班的时候啊，我组成了一个非常核心的五六个人的成绩，最好的人的学习团队，我给他们布置的任务就很简单，我们不能光忙着我们自己要考上名牌大学。

我们五六个人必须要去帮那个班内最落后的人，这样的话我们整个班全体共同进步啊，那就这件事情呢，呃就变成了一个什么，通过核心伙伴带动整个团队发展的一件事情，而后来我在做新东方的时候，基本都是这么做的。

比如说这个我在新东方形成了核心团队是吧，这个其实远远不止王强，徐小平两个人，当时的核心团队有七八个人，王强徐小平，只不过因为跟我关系走的比较近，所以形成新东方三驾马车，那这个整个的这个核心团队最后一起。

最后再通过核心团队再去招募，就是周边的就是有能力的人，就是一层层的扩散下去，就形成了新方的能新东方的能力圈，而这个新东方的能力圈，在这个核心团队的带领下，恰恰就把新东方最后带到了。

就是不断发展的这样的一个轨道上来，就是如果说你的核心团队没有，只是你一个人在那儿努力，或者说你一个人是一个，被大家认为是这个公司的领导，而其他的人只是对你来说，唯命是从的这样的一种状态的话。

那么你的力量是爆发不出来的，呃所以呃当然寻找核心团队，就会背后有利益分配啊等等这样的问题，那是另外一个问题，但是如果说你因为害怕利益分配，只找那些你信任的人，比如说你的家族成员。

或者说是你能够就说指挥的人，那么这个公司想要做起来难度也是非常大的，因为实际上这就变成了什么，变成了这个项羽的模式，项羽模式就是对谁都不表示信任，都觉得自己一个人能干。

剩下来他身边勉强有一个对他无比忠诚的，这个这个范增，到最后也被他气得背娼而发，最后死掉，乌江没有别的，没没没有别的路径可走，但是刘邦大家都看到马上就不一样，因为他是一个核心团队，这个新团队的。

他对这个核心团队的成员，是表示了无比的信任的，而倒过来，核心团队成员对他也是表示了无比的忠诚的，这个强者也包括了萧何张良是吧，其实韩信不能真正的算是吧，还有其他的一批啊，这个这个这个成员，那么气场原则。

气场原则这样的一个原则，就是说我们想要成为一个呃真正的领导人，或者培养自己领导力的话，你不能老是跟着人走的，我像他说一个人的进步呢叫做宁为牛后，不为鸡头，因为牛后就说我我跟着牛人走。

我能从他们身上学到很多东西是吧，但是呃当你想要培养自己的领导力，或者说想要就说真正啊，就是发展自己事业的时候，一定要宁为鸡头，不为牛后，为什么，因为鸡头毕竟是有头的，牛货只是牛屁股而已啊。

所以我说呃我我我讲一个在这我说避开高压，要自创气场，是什么概念呢，非常简单，我给大家举个例子就行，我在北大的时候。

我在北大的时候呢是呃啊这样的一个状态，就是由于我进大学的时候，我的大学同学气场都非常的大，每个人就是身上体验的能力都比我强，我是在成绩上，英语水平上，中文水平上，读书上。

文艺体育才能上面都是没法跟我的同学比的，所以我在北大的整个的5年，气场一直是被压得非常的厉害，完了到最后压到大三的时候，神智啊啊，这个最后郁闷到最后得了肺结核的这样的程度，完了我在北大的时候当了。

即使当了老师以后，后来即使我过了5年以后，已经被认为是北大的优秀老师以后，我依然发现我的气场是被死死压住的，为什么，因为北大著名教授太多了啊，所以后来我发现我在北大这样下去的话。

其实就是一个尽管也有发展前景，但是就是永远是一个二流状态，而且你永远不可能来主导，你在北大的任何任何事情，所以这件事情其实构成了我从北大出来的，一个主要的原因啊，所以当我回想起来我的小时候的两件事情。

就说诶我在小时候我是小朋友的头二，我在补习班的时候，我是个非常有影响力的班长的时候，我发现我在北大了整整10年，依然没有产生任何影响力的话，我觉得北大就不是我一个，能发挥我自己能力的地方。

所以呢北大的这种压力对我来说，这个高压是非常大的，就是它是一个自然形成的东西，大家有没有发现，就是当你在一个地方是一个真正领导人的时候，到另外一个地方，你就只能是变成端茶倒水的。

比如说我在新东方绝对是一个真正的领导人，但是我到企业家俱乐部去活动的时候，我只有为柳传志，马云他们倒水的份是吧哈，尽管大家觉得一路可以平等相待，但是他就是不一样的是吧，只要谈到教育话题的时候。

我最多能说几句话，其他的时候他们就都是我的老大，在某种意义上哎这是真的，就是，而且我会自动的把自己下降为倒水送茶的人啊，你是没有办法的事情，因为那个气场在，当然当你气场增加以后。

你到最后也是可以就是反败为胜的，比如说我今天在北大气场还是非常足的是吧，我是北大基金会的常务理事，北大校友会的这个理事是吧，北大中，北大企业家俱乐部的创始人和理事长是吧，就说我在北大的这帮企业家中间。

我站出来，我绝对是大气场的，就是不同的人，不同的环境，你知道吗，你知道吗哈，所以每个人都应该有自知之明，但是呢你避开这种高压气场，让你不能发挥的地方，这件事情其实非常重要，所以就得要自创气场。

后来我出来办新东方以后，你看新东方我也是把控气场的，上来就是一帮下岗老太太跟我干，那我绝对气场压过他们是吧，后来徐小平，王强他们进来了，这个气场我就有点压不住了，你知道吗，但是之所以后来还能够混下去。

是因为我做了4年以后，徐小平，王强他们才从美国回来的，所以实际上我是新东方的唯一创始人是吧，他们是现在叫联合创始人，但实际上按照他们自己的说法，就是我是新东方的。

Only founding father，他们是新东方的founding uncle，明白这意思吗，其实呢它是不一样的，就是说所以呢如果说我坦率来说，如果当时是我像电影中间所描述的一样，就说凭着我的。

因为我这个人啊就是柔和有余，刚强和果断不足是吧，完了呢就说呃就说快刀斩乱麻的这种能力，在我身上基本上没有，所以这就是我的领导力的天花板啊，那么有着这个天花板，大家明白了，就到王强徐小平回来。

他们在北大又是我的老师，又是我的班长的时候，我在这方面是盖不住他们的啊，盖不住他们带来的，这个这个这个非常重要的一个问题是，如果同时大家联合创始的话，那最后的结果就是他们主导整个局面。

我就只能变成端茶倒倒倒倒茶的，端水倒茶的，所以呢我对这个我们在座的创业者，气场不足的人，就说当你要拉那种原来你的同学啊，朋友啊，哥们来一起干的时候，你一定要先干个34年。

把这个公司做的让人感觉到已经成型了，他们再过来，他们是加入他们，不是共创，你知道吗啊这个很重要，如果你本身气场很足，比如说像任正非这样的是吧啊，那谁都没法弄他，你你你就算是我爸爸，你也不行啊。

那这样的情况，那你叫谁来创业都没有问题，因为一个人要知道自己身上的这个弱点，并且避开这个弱点，所以我觉得新东方之所以后来能成唯一的原因，就是因为我一个人先干了10年，完了后来又弄了一大帮能干的人进来。

而这帮能干的人他们是加入，因此他们没法推翻我啊，就这样一个概念啊，因为我身上的这个典型的弱点，就是因为优柔寡断有余，刚强果断不足啊，而优柔寡断背后就涉及到了，就说有点像评价项羽那样的叫做妇人之仁。

富人责任的东西啊，这个但是这个没有办法，我现在现在已经克服了很多了，但是呢依然就说就是叫做，就是满肚子的这个柔肠，基本基本上这样就说让我下狠心，基本上不太可能对。

所以所谓的反败为胜是什么呢，就是你必须提升高度以后才能反败为胜。

你看我在北大是被处分以后出去，或者说是在北大以后有点灰溜溜的出去的，这个状态反败为胜，就是当你的气场足够以后，你逐渐的再去拢那个气场的时候。

领导力原则–俞敏洪 - P3：03 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

德行原则我觉得就比底线原则要高很多。

我觉得你未来要成为一个，真正的伟大的领导人的话，这个德行原则其实是非常重要的，就说首先做事情一定要做到问心无愧。

就说所谓的良知，就说你做任何事情一定是在良心上和良知上，能够永远对得起自己的事情，这个事情非常重要，所以我严重的反对做这样的事情，表面上你做的产品为人民谋了福利，但是背后这个产品所带来的后遗症出问题。

比如说造纸厂，一方面你造出来的纸是为人民服务的，另外一方面，你造纸厂背后把污水放到江河中间，像这种事情就是很麻烦的一件事，钢铁厂你造钢铁是为人民服务的，但是钢铁污染了整个的中国的天空。

这件事情本身是不行的，所以在中国有一家钢铁厂，我是比较佩服的，这个就是这个德隆德隆钢铁企业的丁立国的，这个钢铁厂，他花了巨大的资金，就是把整个的钢铁，它的钢铁企业变成了，就说在他的钢铁企业的上空。

永远是蓝天蓝天白云，它所有的污染全部给清融的一干二净，他的钢铁企业现在既然都变成了旅游点，让大家去看，而他现在他的钢铁这个本身的销量也是最好的，所以有的时候你做一件问心无愧的事情。

不一定会影响你的生意的，知道吧，那么做到刚才我讲到了知行合一，另外呢就说一定要想办法做到，就是所谓的独善机身啊，兼济天下，就说你做事情有两个标准，第一是这件事情你对自己的时候。

你要让自己想办法变得更加的完善，这对自己是要有严格的要求的，实际上这个因为一个不断的对自己，要求更高的人，你一定会怎样，一定会在别人的心目中变得更加的受人尊敬，因为你变得更加的受人尊敬。

你底下的人都更加愿意干，完了呢，你周边的人，外围的这个合合合作者，也更加愿意跟你一起一起去做，那么第二兼济天下呢，就说你你这个你这个企业也好，你自己做的事情也好，一定实力上必须要考虑到能为这个社会服务。

能为这个社会提供正能量。

也非常的重要，抛光原则，当你不行的时候，你怎么办啊，大家都知道我们进退有度的背后叫做进推，是有另外一个叫进推失据或者进推维谷。

就说当我们有的时候遇到困境的时候，你采取什么样的这个方式呢，我来讲我的一个故事，大家就明白了，在2001年的时候，新东方公司化以后，股权集中以后呃，当时大家都知道新东方合伙人的时候是这样的。

新东方合伙人的时候，所有的利润当年全部分配完毕，公司是不留利润的，就是王强需要平把他们赚的利润的钱拿回去，就就就就就就就这个这个这个分完了，但是后来公司化有大家说要上市公司为指标，都要把利润留下来。

每人只拿工资，结果呢大家就产生了一种误解，这个误解是什么呢，真误解释说，俞敏洪通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司去，到最后的结果是我们自己丢了很多钱，这个改变的过程。

从公司股权合并到最后大家利润流程，大家不拿钱，最后要等几年再上市了再拿钱，这件事情是有不确定性的，这个不确定性导致大家这个人心很慌是吧。

到最后的结果是什么呢，最后的结果是，就说他们认为俞敏洪领导新东方再干下去，已经没法干了，所以当时我就提出了两个要素，要求原两个解决方案。

第一个解决方案，就说你们不是认为现在你们的股份不值钱吗，那这样这个股份我是送给你们的，那现在我全部收回来是吧，每一股每一一百万%人民币，我收回来是吧，他们当时已经分走了新东方50%的股权。

那我抽5000万人民币把你们的股份收回来，因为在当时是一笔大钱，而且我本身其实没这个钱，我要到处去借才能拿到这个钱，这样的话你们离开新东方，我一个人做新东方，免得咱们天天吵架，那第二个。

如果你们觉得这个不合算，那倒过来，我把我身上拥有的45%的股权，当时我拥有45%新的方全部分给你们，我离开新东方，你们拿着我的股权去干，后来他们想想也不行，说你分给我们了，我们可能互相又打起来了。

还不如我们联合起来一起跟你打好，但是呢他们说俞敏洪没有领导能力，这件事情已经被确认了，这个从大学期间就已经看出来了，对所以呢现在我们要做的事情很简单，就是你不要再当董事长了，也不要当总裁了。

后来呢我不当了，我说可以，我不当，那我就去管教学，后来说教学也不能管，因为你把所有老师拢在手下，我们极其不安全，那好那时候我就变成一个普通老师，后来我就变成了一个新东方的普通的教学老师。

完了最后他们说你董事会也不要开了，因为董事会你占45%的股权，你一开董事会，所以董事会你也不要开，股东会，你也不要开，所以呢后来呢新东方就变成了，就说有有那么两三年这个王强。

徐小平他们轮流当董事长和总裁，3年以后他们回来了，把我叫过去说，老于，我们觉得这个董事长和这个总裁真不是人干的，就说还是你来吧，对最后我再回到了董事长和总裁的位置上，我提了两个要求，第一个如果我上去了。

5年之内不要让我下来，第二就是我对新东方的发展，必须要有绝对的决策权，完了我带领新东方发展目标，我们定了就是到美国去上市，其实呢如果是我当时，其实我当时完全可以这么做的，就说如果我的脾气刚强一点的话。

完全可以这么说，新东方就说老子一个人做出来的，完了以后，你们在新东方前面干了这么几年，你们干拿的钱每分钱都拿走了，现在既然我们合不到一起，你们就离开新东方就完了，你们干你们的，我继续干新东方。

我只要把这句话说出去，新东方团队当天就散，但是最后的结果是什么呢，新东方也就做不到一个真正的上市公司了，所以大家会发现，就说就是其实我在这个背后的原则很简单，就是我认为大家在一起努力干。

是能够把新东方干出来的，那我所做的事情非常简单，就是我不能用我的极端的行为和语言，把这个团队给解散掉。

所以呢在成建了两三年以后，最后等待到了实际，我回到新东方，完了回到新东方，04年年底，我回到新东方，05年新东方启动上市，06年新东方美国纽交所上市，所以实际上它有一个过程在里面。

那包容原则非常简单，就说我觉得过线必罚是什么概念呢。

就是当你的部下，完全违反了原则性的问题的时候，这是必须罚的，所以新东方到今天也送了有五六个员工，进了监狱，非常简单，贪污这是绝对不能容忍的，但是呢如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都是可以包容的。

哪怕有人侮辱你，哪怕有人作践，你都没关系，其实在我们就是几个合伙人斗争最激烈的时候，居然是有人，而且实际上我知道背后是谁，完了把我的隐私的事情放到了网上去，公开的是吧。

那这种东西实际上是某种意义上破了底线的，但是我认为这件事情其实能够解释，一个是对方对我感到绝望了是吧，因为新东方改革步伐我没引领好，第二个是就说你暴露我的隐私问题，只影响到我个人，没有影响到公司发展。

不是什么原则性的问题，所以我是可以容忍的，所以大家可以发现就说其实很简单，第三要做到的就说所谓广广开言路，就是我刚才所说到的，你必须作为有几个人是绝对跟你就说，至少在心理上面是平起平坐。

敢于指着你的鼻子骂你的，为什么到现在为止就说周成刚还跟我，他是CEO，我是这个这个这个这个这个这个董事长，两个人还配合的比较好，非常重要的一个原因，就是，因为新东方的年轻一代，都已经是比我年轻20岁了。

你让一个年轻20岁的人指着我的鼻子骂我，这在心理上是有巨大的难度的，你要知道是吧，但是你让我的一个同龄人指着我的鼻子骂我，是没有难度的，而当这些年轻孩子发现我的问题的时候，对我直接说是有难度的。

但是去跟周成刚说是没有难度的，因为他们跟周成刚说的是我的坏话是吧，那么周成刚知道了别人对我的态度以后，周成刚来跟我直截了当的说是没有问题的，所以呢所谓的广开言路，有的时候也是需要有设计的。

那我的设计很简单，就是让周通过这样的同龄人，变成所有了解所有的欲情，并且传达给我的这样的一个人是吧，而现在这状况可以直截了当的告诉老于，这件事情，你他丫的不能这么干，你这么干的话，这要是出大问题的。

你想给一个比我年轻20岁的管理者，哪敢跟我这么说啊，说于老师，你不能这么干，我靠你是谁啊是吧，这种感觉就出问题了是吧，呵呵好，就说啊，我们常常发现很多很多情况下，你以为是一个老板说了算。

后来我读马马化腾的那个那个那个那个，吴晓波写的腾讯传，我才知道马化腾跟他手下的这帮人，一开就是一天一夜比我还要厉害，这后来我才发现，就说所有的外部决策的效率性，都是内部会议的无效所产生的。

内部内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论，其实有的时候越达到了核心问题，一旦这个核心问题达到一致意见，对外执行的，你会发现这个公司其实非常风生水起是吧，马云的18罗汉也起到了四个作用。

大家明白吗。

就是特别重要，个人成长原则非常简单，就是对我来说就是四个要素，第一读有用的书，这是那什么书。

对你有用的，自己去判断是吧，新成长路就是要不断的行，成长路是特别重要，就说所谓的像我们现在到硅谷去考察啊，什么到哈佛大学去进修啊，这些都算是形成长路是吧。

当然考察不同的文化地域这个特点，比如说包括到德国，我一到德国去到奔驰车。

宝马车的车间去啊，其实也是用另外一种方式去去去去形成长路，交梁思友，这个也非常重要，就说我我交朋友的时候有两个要素，就是一个是比我更加年轻，当然这个年轻的就是，比如说年轻20岁这样的人。

那我从他们身上取年轻的东西，但是还有一个是比我更加资历老的人，所以我会去主动拜访，比如说我会去主动拜访张瑞敏啊，主动拜访柳传志啊是吧，完了呢，参加这种就说企业家的，我刚才说的聚会这个重要性在于什么。

我从他们身上能学到更高级的东西，我在北大呃，这个还有其他地方去主动拜访学者，主动拜访思想家，甚至到庙里去找高僧，尽管到现在为止一个都没找到是吧，但是都是为了交粮室友这件事情。

那么做谦虚人这件事情大家都能明白啊，就是所谓的高调做事，低调做人嘛好，最后推升原则，最后一点，所谓推送原则就是第一推升的前提，是你这个公司的文化基础已经奠定了。

所以在创业阶段，你不要想去退声，因为你文化都没有开始有呢，你退什么身呢，对不对，第二个呢就是要人才要布局好，对于我来说，人才布局毫无疑问就是寻找接班人的问题是吧，就是那么啊我心中是有这样的人选的啊。

所以呢要要加快培养，而且呢寻找接班人必须必须必须隔代，比如周成刚老师现在是CEO，但他某种意义上不是我的接班人，是我的合伙人是吧，那真正的接班人，其实原则上必须是，比我们俩至少年轻20岁的人。

这样才行是吧，功成身退，刚才我已经讲过了，就说海阔天高呢，就是为自己留一个天地，我刚才说过了，我个人回到刚才开头的时候讲话，我个人要做的事情非常简单，就是我要做一个就是说能够自由自在的。

依然能够推动这个社会进步的人，并且让自己的本身的生活，也达到一个自由自在的状态的人，这就是我要做的事情好，由于时间关系啊，是不是已经已经超过了呃，40分钟了，这个非常抱歉。

非常抱歉，这个谢谢大家。

领导力原则–俞敏洪 - P4：04 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

愿景原则呃，愿景原则就涉及到公司发展。

或者企业发展的问题了啊，那么我觉得这个几个要素非常重要，第一个呢就是你做一件事情啊，要清楚你这件事情的使命是什么，第二个是你的这个愿景到底是什么啊，使命使命和愿景不太一样。

使命是这件事情，从现在开始，你就希望达到的一种价值高度，价值高度是吧，那愿景是什么呢，愿景是这件事情呃，到未来，你这个企业最后在老百姓和你自己的评价中间，它会变成一个什么样的状态。

什么样的状态，那么你自己所谓的坚定信念什么概念呢，你自己要相信自己，要相信完了自己相信要激励成员，这个当然背后还涉及了一个一个一个一个要素。

这个要素是什么呢，就是说你的愿景和你的就是使命，和你的行为到底是不是一致的问题，等会我会讲到叫知行合一的问题，大家不知道有没有学过网王阳明的这个啊，新学是吧，大家学过没有，知道没有。

心学是一个什么概念呢，心学实际上是最核心的主题，这样的就说你心理到底在想什么，以及你明确的知道这件事情应该达到的路径，但是你做的时候可能是相反的，相反的话这就是不符合知行合一这个概念，那实际上很简单。

比如说当你眼前有一堆金子的时候，要你想要得到一堆一堆钱的时候，那么你知道就说最正确的方法，你心里想要得到一想要变富，想要一堆钱，那你最正确的方法是这样，你都明白应该什么，应该是努力的工作是吧。

应该努力的用正确的路径去做事情，比如说你公司想要发展，那么你知道公司发展应该是就说对客户忠诚啊，产品质量要要提升啊等等等等，但是呢我们其实很多人做的时候，其实就做歪了是吧，做成了就说欺骗客户啊。

完了呢这个最后呢投机取巧啊等等啊，这个或者说你想要有有钱的时候，你就坑蒙拐骗啊这种行为，所以呢这个实际上就是什么呢，就说言行不一致，那么对于一个企业来说，最后你所发生的最大的问题是什么。

你在口号上面喊着我要变成什么东西，而在你的实际中间，你做的是另外一个东西，比如说新东方的愿景啊，新东方的使命一直是啊，希望能够培养就是有世界眼光的，有全球格局的，有独立人格的新一代中国公民，这个愿景啊。

这个这个使命不可谓不大，是不是，那新东方的愿景一直是什么呢，一直是要成为一个令人尊敬的，有文化价值的教育机构，所谓令人经济，就说我们做的事情必须是让人感觉到，新东方真的在做非常了不起的事情。

有文化价值是要为历史留下遗产的，在中国有文化价值的机构，你想没多少的孔子创造了这个儒儒教，所以这个曲阜他办的中国第一个培训班，在信台下面算是有文化价值的培训班啊，因为全世界的培训班的祖宗就只有两三个人。

一个是孔子，一个是柏拉图，苏格拉底亚里士多德这些人，因为他们都是当时没有什么学位的嘛，就是站在一个信台上讲，下面学生听，听完了就传播是吧，那现代意义上来说有文化价值的机构。

比如说北大清华都应该算是有文化价值的机构，从古代走向现代，从这个封闭走向开放啊，从这个这个这个这个呃专制走向自由是吧，所以这有文化价值的，作为一个培训机构，想要变成一个有文化价值的教育机构。

其实是不容易的一件事情，那么不管怎么样，这个使命和愿景都是挺好的。

挺伟大的是吧，而且我自己充分的相信要往这方面去走，但是新东方出的问题是什么，我想告诉大家，在06年新东方上市以后，一直到至少到甚至到现在为止，新东方一直是被投资人牵着鼻子走的，或者说至少部分意义上。

那投资人要的是什么，大家就明白，要收入，要利润，收入利润好了以后，股票价格就能上涨，投资人就会有收益，大家不要小看投资人的力量，这个力量是无比强大的，因为他们是你背后真正的老板，你背后真正的老板。

所以在投资人的这种这种影响下，新东方的过去的78年，对校长们的考核原则，基本上都是放在了对利润收入的考核上面，大家稍微想一下，你考核利润和收入，那么校长们的动作就会全力以赴地，为利润和收入而去奋斗是吧。

于是呢大量的什么营销就出现了，因为营销带来收入啊是吧，大量的高价产品就出现了，那稍微想营销和高价产品，是不是真的在为老百姓考虑，是是真的在为把学生们培养成一个健全的。

有有独立人格的全球眼光的学生在考虑呢，不是的，所以呢你下面的动作跟愿景和使命是相反的。

这个相反其实鬼都能看清楚。

所以呢我再去讲，新东方必须全心全意地为孩子的全面成长，服务的时候，其实新东方没有一个人相信，当新东方没有相信的时候，这件事情是做不下去的，所以到最后的结果，新东方就变成了分类状态，大家明白吗。

所以呢最后给我带来的一个体会。

就是说所谓的愿景原则其实是。

第一你的愿景本身你必须自己充分相信，第二是你必须让团队成员越绝对的，100%相信这件事情，第三是你的所有的机制和考核体系，必须保证都是朝向这种愿景使命的执行，这样的话才能上下一致，叫做上下同欲。

好目标原则，目标和愿景是什么呢，就说你的愿景和使命是一个完整的。

就是一个有点像上面的一团一个太阳一样，它能照耀这个公司，但是呢你没法没法把它落地。

所以落地的话你就要分解分解，第一个就是你的战略，就说所谓的战略就是做事情的，达到你的愿景和使命的，做事情的一整套的方法。

大家都知道，就说你怎样做，你才能够把这件事情做成啊。

那么第二个呢叫分解步骤去执行第一步，第二步，第三步，第三呢是目标衔接，就是每一个目标跟下一个目标，是有上下贯通关系的，哪个先做了就会使下一步更加好做。

因为我们发现我们很多人做事情的时候，是想到什么东西就赶快去做，但是把这件事做完了以后，由于前面的准备工作没有做好，后面的架构没有打好，到最后的结果是什么呢，基本上是白做的，就是你只抓了点，没有抓掉。

抓到线的话，那么这个因为战略是整体的步骤和目标。

是一步步要去做的事情，那么到最后你把目标衔接上了，战术才能跟上。

否则的话你光有战术是不管用的，就是你在术的层面来解决问题。

永远解决，永永远解决不了真正的问题啊，再以刚才我讲到的清朝这个来讲。

清朝到最后这个船坚炮利是吧是吧，叫做这个这么一个过程，当时北洋舰队已经所拥有的军舰，比当时的日本的联合舰队的军舰要大很多，要高级很多，包括他们的大炮的射程，也比日本的联合舰队要好很多。

但是到最后大家都知道甲午战争的时候，这个北洋舰队被全部消灭掉，那原因不是因为他们这个后面的数没跟上，就说这种这种核心武器没有跟上。

而是为什么，而是因为他们上面的这个战略完全是没有的，比如说战略制定错误，当时李鸿章大家都知道李鸿章这个要求的。

下面的所有的人就说李鸿章做了两件错的事情，第一他觉得北洋舰队的保存，就是他李鸿章在清朝有地位的基础，所以它的前提条件是要求避战，保船就是你别打仗，你他娘的把船给我保住了，完了我北洋舰队存在。

我李鸿章就会有地位，我北洋舰队被消灭掉了，我就没有军队了，没有军队了，我在这个清朝我就没有地位了，所以这个B站保存这个战略，就变成了一个彻底失败的战略，因为你B站保残的话，你就不能主动出击。

你就不能再制定，从如果说战略是主动攻击，完了后面再制定主动攻击的战略的话，北洋舰队绝对不会被消灭掉啊，甚至很有可能把日本人给打过去了，但是因为B站保台就变成一种被动，所以大家有没有发现。

甲午战争一开始跟日本人一打炮，几炮一打，北洋舰队掉头就跑，为什么想要把船保留下来，但是犯了一个严重的错误，就是什么日本的美，这个这个日本舰队尽管它的船小，但是它的航速比北洋舰队的快，北洋舰队航速12节。

日本舰队是15节，你想想看，你跑的话，我就可以追是吧，结果最后就被打成了，紧接着第二次第二次到了威海海威海的时候，这个北洋舰队的船十几十艘，这个军舰就停在威海港里面，完了联合舰队。

日本的联合舰到了外围以后，所有这个北洋舰队的船都不出都不出去，结果就在里面被日本的联合军队围住了，当死狗一样的打，最后一艘船都没留下，这就是战略错误，当你把战略错误弄完以后。

你步步分解的任何步骤和任何目标都是错的，你战术再好，大炮再好也是不管用的，所以非常重要，那么在新东方原来的战略制定的时候，就出了问题，新东方的问题出在什么地方呢，新东方当时所谓的战略就是就是定的方向。

就是我们要尽可能多招学生，我们要尽可能多的收入，这是一个总目标。

那么这个总目标下面，那么就变成了叫分解，就说我们要多多招学生，我们要多这个这个这个，这个这个这个这个这个增加收入。

那我们要干什么呢，于是新东方采取了两个步骤，第一个步骤扩大教学点，就说因为教学点多了，学生不就多了吗，是不是这是一个第二个什么呢，拼命的做营销，因为做营销多了不就多了吗，这就是分解分解成两个步骤了。

是不是分为两个步骤了，再扩大教学点，就会有全国在东南区扩大多少，华南区大概多少等等这样的布局，那么营销就分成了，就是这个大媒体型营销和小媒体营销，自媒体营销和这个这个这个这个这个。

比如说像中央电视台这样的营销目标也有了，是吧，也衔接上了，但是到最后的结果是，新东方的品牌名声一落千丈，而且新东方的这个总收入，从0708年还能增50%的收入，到60%的收入增长。

一直到了这个到这个1314年的时候，新东方的年总收入增长只增长了13%，大家都知道，一个公司上市公司如果增长13%，就被认为是什么公司啊，没有任何希望的公司，所以现在的股票就变成了只有19块钱一股。

今天新东方的股票接近90块钱啊，那这里面出的问题是什么呢，这里面出的问题非常简单，它的问题就是他的问题。

就是上面的引领新的东西错了，所以到了1414年年底，15年的时候，我把新东方的所有管理干部关起门来。

告诉他们，请问我们新东方最想要的到底是什么，就说什么东西是能够促使新东方健康发展的，我们现在做的步骤很明显的证明已经错了，就说拼命营销，拼命开教学点，明显错了，那最后大家讨论的结果是说，只做一件事情。

我们到底做什么，那么这个事情就是，迅速的提高新东方的教学质量，因为现在教学质量已经崩盘了，那提高教学质量大家都认可了，我也认为这是对的，那下面我们就要分解步骤，第二教学从哪几方面提高好。

大家就分解了几个步骤，第一个步骤是新东方的所有的老师，要现在加强培训，第二个为了扒拉好老师留住，必须给老师迅速增加工资，第三个从入口端去抓，就是在招聘新老师的时候，必须从211985的这个学校去招聘。

第四内部的老师的这个这个考核体系必须增加，那么这样的话就有了步骤，那么大家紧接着制定这个目标，这个目标就是比如说如果说要从211985，引进新的这个老师的这个生源的话。

那么我们今年应该让哪个学校这方面的老师，达到多少比例是吧，紧接着就说培训老师的话，老师的课程体系应该是什么，应该制定多少小时的培训，那么如果说是老师工资要跟上的话，每个城市老师的工资到底应该加多少是吧。

那么再加上新东方的产品体系跟上，一切都围绕着教学质量去赚，就是最后是教学质量为主，以教学质量为主，前端教学产品啊，后端教学服务跟上去，这样的话呢再分解成步骤去做的话，那最后的结果呢。

新东方因为抓对了要素，新东方到15年年底的时候，新东方的收入翻到了20%，一，6年翻到了25%，17年翻到了30%，大多少，就是我想说的是，就是当你目标制定或者是战略不清楚的时候，最后或者本身就是错的。

就是那个大方向如果错了，你想要得到好的结果是完全不可能的，因为你整个的方向是错的，那第七呢是叫做判断原则，那判断原则是个什么原则呢，就是啊我觉得就是你对这件事情要不要去做的，判断原则。

比如说我刚才讲到的历史广泛调研，充分讨论，尊重尝试啊，灵活纠偏，这就是我刚才讲的新东方的那个例子，就说并不是我自己一拍脑袋说，新东方最重要的就是教学质量，而是要求所有的人多参与讨论，最后大家达到共识。

说我们过去走的道路和现代走道路。

当然也有人不认的，后来新东方的几个高层管理干部离开新东方。

就是因为不认，因为有的高层管理依然认为营销是起作用的啊，只是中间过程没做好，有的依然认为开教学点是对的，就说拼命的开教学点这件事情是对的啊，那么由于不能达成一致，我的要求是，既然大部分人都认为。

教学质量这件事情非常的重要，那么到最终的结论是不认可这件事情的，那么就可以离开这个团队，因为一个团队的一致性其实非常重要，那么所以呢我是做了比较广泛的调研的，也做了比较充分的讨论。

呃那么最后呢呃大家从常识性来问题，其实有的时候我们抓公司其实很简单，就是大家只要问一个问题就行，如果我们只做一件事情，在这个公司，那么我们到底应该首先做哪件事情，这个问题只要经过广泛讨论以后。

你就能够明白，就是你就大家都会明白，这件事情就是最重要的事情好，这就是遵从常识，因为每个人其实对某个事情的判断，都是有常识的，那么到最后呢就说要学会灵魂纠偏，把自己的这个这个偏向揪过来的纠偏。

说到纠偏的就有纠错原则，纠错原则呢就是首先有两个，第一个呢就说因为我们个人啊，常常是容易犯错误的啊，我在新东方也做出了很多这个决策错误，但是我后来我发现，只要是经过大家讨论的决策，错误的也也有错误。

但是呢比率就会下降。

迅速下降，所以呢有一个机制监控什么呢，就说我在新东方一直打造了一个一个要素。

最后是票决制的，七个人，任何问题，只要四个人不通过这件事情就不能干，这件事就不能干，如果呃他们第二个原则，就是如果说我们四个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。

因为只有我一个人是可以即使全部反对，我还可以坚持干的，他们给我开了这个路径，但是看了这个路径的后果，大家都知道就承担就不一样了啊，所以呢我我在新东方有过被扣掉工资的时候啊。

有过就是就是就是被这个被点名批评的时候，有过，但是呢也有过就是我决策了做对的时候啊，比如说新东方的这个中学业务，到时候大家想把一对一和这个班级业务，全面分开，变成两个不同的这个业务体系去干。

后来我说这两个业务应该是配合性的，不是这个不分开竞争性的，全国的所有的培训机构，都把这两块业务是分开干的，只有新东方一家是放在一起干的，那这回发现这个放在一起干是对的，因为现在新东方这两块业务加起来。

依然是全中国做的最大的，也是效率最高的业务呃，第二个呢就说所谓，所以我说机制监控对于新东方来说的机智监控，能够不断地对我提出挑战，那交流坦诚的就说你跟大家交流的时候，你心中所想的。

你所思考的以及所思考的步骤啊，你一定要跟大家交流的很清楚，你不能藏着掖着，心里就说有事不讲出来，但是又想那么做啊，你又不是皇帝是吧，非要非要非要这个这个这个清朝，这个出的问题是什么。

清朝出的问题是皇帝可以下密旨，密折就是什么呢，就是我不需要，就是让任何其他的这个这个大臣知道，尤其是包括在中央的这些大臣知道，我直接越过这些大臣，给下面的地方官员下一个密折，那到最后的时候。

就说我跟这个地方官员，直接直接就说私下交流沟通，但是其他的大臣对于你们的交流沟通，事情完全蒙在鼓里，那到最后的结果呢，所有的人他都不承担责任，那就会出问题啊，所以呢这个坦诚交流就变得非常重要啊。

所以所谓的坦诚交流就涉及到什么，涉及到别人敢不敢指出你的缺点的问题，所以他们说在一个公司里面，如果说有这样的几个人，是总是能够勇敢地指出这个老总的缺点，并且这个老总还愿意接受或接纳的话。

那么这个公司犯错误的可能性就会减少很多，那这个到最后呢就是自我批评，在新东方呢，我觉得我做的一件事情，就是如果我发现我做了比较错的事情的时候，这个我的自我批评速度还是比较快的。

那么这样的比较快所带来的一个好处呢，就是大家心中的压力就会被释放掉，吃饭掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干，因为他们发现就说还有一个好处，就说你因为你自我批评，所以带来的另外一个好处是什么呢。

是他们也会开始做自我批评，那么倒过来就是在相互批评的时候，大家都不会觉得有那么的难受和难堪，因为它变成了一种互相之间一种一种风气，呃同时呢我在新东方啊形成的一个风气，就是呃自我批评和到互相批评的时候。

以调侃的方式说出来，那这件事情大家就比较容易接受，其实就是开开玩笑的方式啊，来说出来就会更加容易接受，那么这样的话，再形成一个及时改正和及时纠正的机制，而使公司的发展就会不太容易走偏，奖励原则。

奖励原则我我总结的这四点是这样的。

就是说我曾经有过公开批评，就是部下的这个时候，但是我发现公开批评的时候，带来的一个重大问题。

就是部下面子上很过不去，完了内心会纠结很长时间，甚至背后会对你产生各种各样的这种不舒服感，但是呢当你私下把他叫到办公室来批评的时候，指出他缺点的时候，一般来说都能够接受，并且呢甚至他还会带有感恩心理。

因为他觉得你是在维护他的面子，并且呢你批评他的目的是为了让他进步，而不是让他下不了台是吧，这个但是呢奖励一定要公开，就说当你奖励有两种，就是这种所谓虚实并种虚实，口头上的表扬和鼓励，十呢就是现金的奖励。

不管是口头表扬还是现金奖励，一定要公开，就说在面上说人多的时候说，因为这样的话就给他了更大的这个激励，而且呢你公开让大家感觉到会公平，因为你私下的奖励或者私下的私相授予我，私下给你买个手机。

或者私下给你买辆汽车，这件事情就不靠谱了，马上会形成整个团队的这个分类气氛，整个团队的这个猜忌。

但是如果说所有东西你奖励都是公开的话，那么你一定在公开之前，你会想，你这样的奖励是不是放在一个公平的，这个这个角度上来评判的，所以呢这样的话你就会使整个的团队。

大家觉得呃是一个特别正常的机制，所以虚实并重，就是我们并所谓所有的奖励，并不是总是给人一个现金奖励，更加重要的是什么，更加重要的是，你要就是说啊让人感觉到时时有鼓励啊，并且呢实时有一个开放的平台。

在他们的这个眼前，那么平次和道是这样的，你不能天天去表扬，天天表扬，就是我们比如说我们中国的父母，对孩子的这个这个培养就出了大问题，在什么地方，这个父母要不就是天天骂孩子。

要不就是天天就是鼓励和表扬孩子，你天天鼓励和表扬孩子的，结果是孩子听了一段时间以后没感觉了，就会有麻烦是吧，所以呢应该是就是严格的要求，就是所谓的私下批评和公开的鼓励相结合，并且呢平次要掌掌握好。

比如说呃我们给员工发年终奖，其实你一年发一次这件事情频次太低了，起不到任何激励作用，但是你每个礼拜都发这件事情，频次数太高了，也起不到任何激励作用，所以呢比如说一年分成四季啊，每一个季度都给员工来一次。

就是小的鼓励和奖励是吧啊，进行阶段性认可，到了年终结束的时候，再来一次大的鼓励和奖励，那么这个就非常的重要，比如说你口头上的表扬和鼓励，如果说你每隔半个月，一个月给人有一次要面对面的交流。

或者说哪怕微信交流，但在交流的时候要鼓励他们，那这件事也变得非常重要，我对自己有一个规矩，这规矩就是每天不管是通过微信还是语音，还是通过面对面，你鼓励的人数不下于5~8个人，因为新东方的核心管理干部。

有接近150个人是吧，这150个人我都会要考虑到给他们的鼓励，那么这样的话呢，实际上是轮到他们一圈的时候，其实就已经是一个月过去了啊，那么我的这个整个的全国的新东方的核心团队。

都能够差不多每个月得到一次半次，我对他们的关注和关怀，他们会觉得就说最怕的是你把他们给忘了，最怕的是什么，半年一年你都不理我，这件事情，他们会很难很难接受啊，尤其是派驻在外地的这些大将是吧。

你像到乌鲁木齐去工作是吧，到呼和浩特去工作是吧，冰天雪地，在哈哈哈尔滨寒风呼啸，这样的地方，结果领导半年都没有一个问候语是吧啊，只是业绩差的时候打个电话说，你这个业绩怎么做的那么差啊。

那对方是不是马上就崩溃掉了。

领导力原则–俞敏洪 - P5：05 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

先感谢一下您的分享，呃作为一个年轻的创业者，我们公司平均年龄25岁，我有一个呃自己的个人困扰，就是呃刚才您提到了，在一些重大决策的这个部分，比如说呃在业务扩张的时候。

您什么时候会去判断托福变成了呃呃稳定的觉，呃地位了，可以去做GRE了啊，比如说图图书，我什么时候可以开开下一块业务了，这一块的这种决策，这个判断还是比较简单的，因为呃明确的第一个是就说你在市场上。

就说这个这个这个占有占有率已经有分量了，这件事情呃，当时托福，新东方已经在市场上占到了80%的份额，实际上啊因为当时不管是广州什么深圳，上海的学生已经全部到北京来学习了，而当时我的判断是。

上海广州深圳他们是有本地的托福培训机构的，那他们那就意味着新东方的品牌，占有率也非常高了，所以在这个时候就说啊，你在转向GIE，就说这边已经有稳定的成熟的托福老师在教学，那么这边你在开GIE的话。

那么托福的学生可以比较现成的，转到你的GIE的项目上来，这件事情就变成了一个水到渠成的事情，因为我们团队一般都会面临一个，就是我新的机会，就是在我们业务线上的这新的机会啊，您会考虑团队的这个呃成熟度吗。

哦那必必是肯定要考虑的了，因为你团队不成熟的话，你抓新的机会两边都抓不住啊，肯定是啊，您一定会让您的新的团队，就是呃就是主力团队去攻新的地方吗，呃大部分情况下是这样，就说其实新东方到后来在工新的呃。

呃叫做领域的时候，其实它就是一个资源调动，比人还要更加重要的这个问题了，就当然人用人也非常重要了，于老师您好，我是一位啊独立的英文教师，然后您刚才讲到说，新东方从之前这个以教师。

明星教师为核心的这种大班制，已经转化成转型成这种就是标准化的课程，然后普通老师小班制，那我想问一下，就是您对现在这种互联网，或者说网红名师经济制有什么样的看法，比如说我们熟悉的爱丽老师。

因为他的盈利模式已经不仅仅是付费课，还有很多的，比如说有社群，然后有出版，还有广告代言，对我我在想，就是因为现在年轻人，他们会崇拜各种各样的明星，像我们对，就是呃我知道你的问题。

就说实际上我们现在新东方，已经在做另外一件事情，就是说我们叫做千万名师，所谓千万名师，就说这个老师的年收入能达到1000万的，这样的这个状态，那理由非常简单，就说因为所谓的名师概念。

实际上就是要像名嘴概念是一样的，叫网红概念一样的，是不可能每个人做直播的或者做录播的，就变成网红的啊，也不可能每个老师都是就是明星老师啊，真正的明星老师数量是有限的，就像在中国百家讲坛那么多人去讲了。

讲成明星的就是易中天，于丹，什么这个这几个人是吧，钱文忠这几个人，然后他们就是把自己变成了千万级的这个，明星老师，那么随着现在互联网的发展，就是传播的无限性，所以呢这些优秀老师的。

他们的课程是可以无限制传播的，无边界传播的，所以我们要做的是为这些优秀老师打造，无限制传播的平台，所以新东方现在正在做这个事情，而且做的已经差不多了，就说所以啊就是实际上就又变成了。

就说把我最初创业的时候的明师化的制度啊，变成网络化的这个民事化，那这件事情对我来说做起来不难。

因为原来我跟名师有非常好的打交道的，这个经验啊，其实在明师化方面就是跟我刚才提到的，得到其实做的是非常不错的一件事，就逻辑思维在这方面做的是非常不错的，这个说于老师好，之前看过您对CEO的三个时态啊。

也就是过去现在和将来需要不同能力做的界定，那么对于您今天所讲的领导与原则来说，现在时态的CEO最需要践行的三条原则是哪，三条，现在是他的CL线下的三条原则呃，我我觉得应该是嗯应该怎么说呢。

就是第一条我觉得是啊，就是坚持的应该是怎么样和这个时代的需需求，以及未来的需求结合，就说洞察原则，应该销售洞察原则，那第二个原则呢啊我觉得是判断原则，也就是说在你洞察到了未来时代需要的时候。

判断你的判断就是用什么样的人，用什么样的是用什么样的结构，用什么的方式跟COC体结合，如何来把这件事情做成，我觉得非常重要，那么第三个如果让我说的话，就是啊资本原则，就说现在的创业者跟我们当初不一样。

可以循序渐进去做，现在你一定要有能力，利用资本的力量帮助你走的非常非常的快，原因是非常简单，你想到的事情别人一定也想到了，你在做的行为，另一点也在做了，如果你没有资本的力量进行推动的话。

那么你就很很容易就是被别人所超越是吧，当然在资本原则背后就涉及到了，就说这是合作原则，因为现在呃包包不管是滴滴和这个快递的合作，还是其他的这个各种合作，都表明了，就是说啊现在这个世界中间就是一件事情。

如果说你只想自己小打小闹把它做好的话，当然你可以做，比如说你在马路变成开咖啡店是可以的，但是如果你想把它做成一个大业务的话，那么时时考虑跟别人的结合，或者业务上的这个这个重组。

这件事情也就变得非常的重要，我觉得这是啊是这几个原则。

其实就是现在我在做的这个原则，是人生的终极理想和梦想是什么，呃我的终极梦想理想其实呃比较简单，就是第一个呢就是我把自己现在定位成了，就是后面的半辈子，就是啊永远为年轻人提供最有价值的服务。

那么到底用什么方式来提供，我们可以改变是吧，比如说新东方的教学也是在为年轻人服务啊，今天这个讲课也算是，那么还有这个比如说我做了创投，每年大概跟我相关的基金，大概能投到接近200家公司是吧，也算是服务。

当然还有可能有更好的其他的方式，我只在探索，就是所以我在有一次演讲的时候，我还说过一句话，就说如果最后我死了，如果到我的墓碑前面有一个人来看我的话，我希望这个人是年轻人，而不是当时徐小平在场。

我说而不是徐小平，后来徐小平还跟我特别生气，我说我说你想想看，如果我死了。

你还没死，叫做老而不死谓之贼，你知道吗。

这个这个这个这个这个这个这个第二个呢，就是我觉得我是要为中国教育的这个改变，做点事情，就我刚才说的孩子的全面成长，教育体系，家庭教育体系，科技与教育的结合，中国教育的均衡，在这几个方面。

我会用自己的全部力量来做事情，所以大概我还不会后半辈子，最确定的大概就这两件事情，那么剩下来个人呢就是很明显，继续保持读万卷书。

行万里路的状态，我现在给自己的一个规定是，每年至少有相对有深度的，走全世界4~5个地方啊，这是我自己给自己的定位。

领导力原则–俞敏洪 - P6：06 - 清晖Amy - BV1BJ4m1u7YW

那痛点原则是什么概念呢，就是一定要洞察我们的需求，洞察洞察老百姓的需求，到底这个需求到底在不在，洞察了需求以后，你还要真正的解剖痛点啊，这件事情我想用个例子来说明。

前一阶段有无数的就是c to c的平台做教育。

就说一边连着所有的老师，一边连着所有的家长，就说所谓的就说上门服务，这个老师自动跟家长对接，最后上门服务这件事情呢是想要解决一个痛点，这个痛点就是老百姓孩子辅导的这个问题，也解决了老师一个痛点。

这个痛点是老师，因为经过培训机构的话，这个家长的钱等于说一半只能到老师的手，从另外一边就被培训机构拿走了，如果通过平台直接对接的话，那么这个老师这个本身就能多拿钱，但是呢我有一个理论，这个理论就是说。

当你解决一个老百姓的痛点的时候，你一定不能创造出别的痛点来，这件事情，就说所谓的家教平台到今天为止，几乎没有一家做成的，当然现在改变模式了，有的家教平台还在发展，之所以一直没有做成的一个重要的原因。

就是因为他在解决痛点的时候，创造了非常多的其他的痛点，比如说第一个痛点是什么呢，是老师教学水平谁来评估的痛点，家长没有办法去弄，就他对接的老师可能表面上打的分数很高，实际上这个老师的水平是很低的。

第二老师上门服务，这个老师可靠不可靠，孩子交到老师手里，老是到家门口安全不安全的问题，这个没有解决啊，第三就是老师本身又产生了新的痛点，尽管我每小时多拿了五十一百块钱。

但是我上这一家门服务和到另外一家门服务，中间一个小时的交通费谁来出，又是一个痛点，所以当你一个商业模式在解决一个痛点的同时，创造无数的其他痛点的时候，这个商业模式是不成立的是吧，所以有人就问我说。

共享单车会不会成，我说一定能成为什么呢，因为它解决了人们最后一公里到3km的，无比大的痛点的问题，那有没有创造别的痛点呢，创造了为什么车乱放是吧，这个痛点，但是川乱方这个痛点是不是在客户身上。

不是在客户身上，是在政府管理身上，所以这个痛点是移交到另外一方去，它不是客户的痛点，所以我刚才说的，当你当你就是解决一个痛点的时候，你又创造了别的痛点，或者创造了别的麻烦的时候。

这个麻烦只要不是给客户另外增加的麻烦，这件事情就能做成，所以非常重要，就说这个这个解剖痛点就变成了这个一个，就说你把事情做成的关键的这个要素，不拘形式啊，直达观念什么概念呢。

就是我们现在往往是就是有的时候，一谈就谈到了，就说我们要用高科技的手段来解决问题，其实不是这样的，大家都应该听说过这样一个故事，在美国应该是跟伊拉克打仗的时候呢，美国的坦克的指挥车。

是由两根天线竖在坦克车的顶上的，后来伊拉克的军队发现了这件事情以后，就专门对着指挥车打，因为所有的坦克群中间只有这一辆指挥车，是竖了两个天线的，所有的专家就开始研究怎么解决这个问题，研究不出来。

所以要跟一般的坦克车数两个天线，这件事情实际上要是一件很麻烦的事情，但是后来一个士兵用非常轻松的方式，解决了这个问题，说其实绑两根假天线就行了，所以后来就在每个坦克车上绑上两个假天线，所以呢这样的话。

敌敌敌军就根本就搞不清楚，到底哪个坦克车是指挥车，就这么一个简单的问题，就说所有的专家想用高科技的手段来解决，坦克车指挥车的隐蔽问题，没有找到答案的时候，其实一个小小的士兵，两根假的天线就解决了问题。

我只想说，就说我们当我们遇到一个问题的时候，我们往往有的时候会想无比高大上的东西，比如说现在教育领域中间所有的人都在专注于。

就说对于学生的教学，用怎样的高科技的手段来解决问题，Which she is really good，没有问题，非常好，也要去做，但是呢当我们发现。

就说如果说我用一个简单的方法，能解决更多的痛点的时候，这件事情其实可能至少在目前是最好的方法，举个简单，你刚才讲到的一对一，我一上来我就认为当新东方有人提议说，于老师面对现代科技发展。

我们干脆把新东方所有的地面学校都关掉完了，让所有老师全部上网，这样的话，我们就变成了全国最大的这个网络公司，教育网络公司，我说这件事我认为是这样的，就说家长到把孩子送到新东方来学习啊。

尽管他们路把孩子送过来，路上有一点麻烦，但是呢实际上我认为，家长把孩子送到线上教学点来学习，他买了他的一个安心孩子在新东方学习，保证老师质量，保证教学环境，还是保证家长有业余的时间，自己不用管孩子。

自己可以做自己的事情去，我说就冲着这件事情。

我认为一对一的教学不会被消灭，反而还会增加，当时很多新东网都反对，我说当我们能用意见，就说最简单的方式来解决问题的时候，我们尽管要去尝试更新的方式，但是你不能放弃，至少在目前看来还有优势的方式。

最后我发现我这个判断是非常对的，从我下定决心，必须加强新东方的地面教育，同时以高科技手段为辅助，以后新东方的生源，现在每年地面学生是以30%的速度增加，是什么概念，每年增加100万学生的总量。

家长依然非常愿意把孩子直接送到新东方，教学点来，而我要做的就是在教学得，对学生的关爱做得更加好而已，就很简单，所以我们把教学内改造成了学生，不光在这儿学习，还可以在这儿自习，还可以在这儿休闲。

就变成了一个学生的活动中心，相当于是所以大家会发现，就说有的时候其实不需要想的那么复杂，解决痛点，不要去思考到底是不是高大上，要思考的是哪个解决方法更加有效，那么专注原则叫做垂直深挖。

集中兵力，甩开对手形成壁垒，那这是一个什么概念呢，非常简单，我举一个例子大家就明白了。

我觉得现在很多人一上来就要做平台啊，现在凡是就是创业公司做平台的，拿到我这我全部给我否认掉，因为我认为现在任何人想要再做平台，除非你手里拥有20亿人民币左右的资金，否则的话你就先别做，很简单。

你必须从垂直领域走向平台，为什么，因为垂直领域是少投入而多产出的领域，举个简单例，新东方的发展什么，我刚开始只做，我发现我这个商业思路是非常正确的，刚开始的时候，新东方很多人告诉我说，于老师。

我们上来就要把所有项目都做齐，当时在中国的项目四大项目，第一托福，第2GRE考试，第3GMAT考试，第四英语学习，尤其是成人英语学习，这四大会都是很大的市场，新东方的这个当时的这个我周围的几个朋友说。

四大项目全部重新做，我说我坚决不做，我只做托福考试，而且我必须做到，托福考试变成了在中国排在第一位，我才做其他项目，所以新东方花了十力期做托福考试，做了两年，结果全中国想要学托福的学生全拉到新东方。

这个时候我开了GRE考试，GRE考试做到全中国的学生来到新东方，我开始看GMAT考试，GMAT考试全中国学生来到新东方，这个时候我到了美国，把王强徐小平请回来，王强做英语成人的英语培训。

需要拼做出国咨询和移民业务，大家有没有发现这个路径是什么，路径是因为把托福学生作为基础，转化为GRE学生，GR与学生又作为基础转化为杰迈特的学生，变成基础，转化为这个徐小平的出国咨询业务。

和这个移民业务，他是一条线垂直下来的，所以在任何一个点上，我都是集中优势兵力把新东方这条线打透了的，打透了，这样的话在这条线上，新东方在很长一段时间之内，甚至到今天都是甩开对手的。

而且它形成了一个强大的壁垒，就是别人根本就进不来，但是呢当我有了这样的这个基础以后，我进入别的领域是比较比较比较容易进的，因为你的品牌要素在那制高点，在那以后你进入别的品牌比较容易啊。

进入别的领域比较容易，当时学而思已经做的非常的好了，也上市了，完了当我提出来，新东方必须进入到全学科的时候，当然一个是为了上市公司增加增加增加收入，第二个是就说我觉得新东方是有这个资格进的。

当时新东方有很多人反对，说于老师我们就做英语培训，就做这个这个这个出国考试，依然还有很大的市场，我说不行，为什么，因为如果倒过来像好未来，他们如果做了英语培训，而我们不做数学培训的话。

最后很多做培数学培训的顺路在同一个教学点，他就把英语学了，而我们学了英语的学生，想要学数学，他们还必须跑到好未来去，最后的结果是我们的生源倒流到他们那边去，他们的生源可能会不流到我们这边来，最后的结果。

我们的结果就会变成一个小众的，专注的垂直业务，只做英语和出国考试，而这个东西对我未来的大的教育布局，绝对是不行的，所以现在我反过头来投入，全力以赴的投入了这个学科教育，刚开始连门都没有。

新东方第一个学期教招数学学生，你像新东方全国加起来，当时已经有100万学生了，把100位学生转化成数学的学生，新东方只转化了1000人，全国啊，那是不可能做起来的，但是我想告诉大家。

现在新东方现在的这个数学的光数学一个项目，新东方年收入是30亿人民币，所以你会发现就说那为什么能做到这个呢，就是因为通过垂直深挖集中壁垒，你甩开对手以后，你有了很好的基础。

你再去布局的时候就会布局的很好，那现在新东方已经形成了一个重大的教育平台，其重要的原因我觉得还是从我锤子开始的，所以在座各位创业者，如果你没有雄厚的资金协力的时候，一定要从一个点去突破，把它打通。

打好形成壁垒以后，你再去增加别的事情，我觉得成功的可能性就会更大，那么掌控原则呢就是我只给大家送一句话。

这句话就是千万不要去做。

你认为掌控不住的事情，以及最后你认为会出问题的事情，比如说提供其中，是因为当你有投资了，向你投了钱以后，你突然就变得充满雄心壮志，开发了很多很多的这样的这个大的系统，甚至办公室人员就马上增加好几倍。

最后突然发现后续融资跟不上资金链断裂，这是1/130的创业公司倒闭的重要的原因，就说所以呢在这个这个布局掌控上它，它的速度和节奏，人才掌控上我我我有一句话，当你发现用那些顶级人才的时候。

你有点把控不住的时候，你宁可用中级人才，这些也非常重要，你想是你的公司活着好，还是被你的顶级人才被把你给翻掉，好是鬼都能想清楚是吧，只有当你能够用顶级人才的时候，你才用，比如说新东方的前四。

前4年我用的都是中国本地的老师，其实当时我没有想到，要没有没有没想到要把徐小平，王强他们叫回来，但是我觉得根本就不是实际，如果我一开创新东方就把他们叫回来，因为他们可能不回来，第二他们回来了。

可能会把我翻下去，所以后来我觉得我能够掌控这些老同学，回来跟我一起创业，他们才回来，即使这样的话，回来还跟我翻天覆地，翻了整整10年，你要知道是不容易的，你要知道还有一个是舆论掌控。

就是舆论掌控，就意味着就说你在对外宣传的时候，你不能倒过来，让舆论最后把你给弄死，大家都知道，现在实际上中国的很多公司是让舆论给弄死的，第二个原则，变革原则呢大家都知道，就是呃组织变革，模式变革。

思维变革和科技变革四大项，那我只稍微给大家提一下新东方的组织变革，新东方是一个缓慢的组织变革，新东方是从家族制，变成了就是老朋友的合伙人制，在变成了教育集团，在变成了上市公司的结构啊。

现在变成了上市公司控股结构，实际上是，所以呢，它是不断的在随着新东方的发展的变化的，如果说我坚持只做家族企业，那么到今天新东方绝对不可能有今天是吧，如果我最后坚持了合伙人企业。

那么到今天新东方也是不可能存在的，就是各种不一样，那模式变革呢就非常简单，比如说新东方最初的时候是以大班，魅力老师为教学的特征，我觉得新东方最最重大的变革之一，就是把它改成了什么，以标准化教学。

以及普通老师小班教学为核心的模式，这个模式如果不变过来的话，新东方今天已经死路一条了，为什么，因为你的大班教学模式是不可持续的，尤其当你的客户群体改变以后，大班教学模式是不能做的，为什么。

因为新东方原来的客户群体全是大学生，像你们这样的成人，所以大班教学模式没有问题，但是变成了中小学生以后，你是大班教学，中小学生是不会听你大班教学的。

到最后的结果是教学效果出不来，而家长关注的是教学效果，那到最后你不得不变成小班教学模式，那现在呢，新东方变成了线上线下的结合教学模式啊，所有这些改变都是随着客户的需求和。

对客户的需求的内在的逻辑的分析而改变的，那思维变革是当然是一个非常重要的呃话题了，这个要讲起来就说对我来说，要讲这个话题本身就很艰难，因为我作为一个文科生，要变成有系统思维，要变得有标准化思维。

要变得有控制点的思维，对我来说本身就是个问题，作为一个文科生，要把高科技变成新东方的这个核心要素之一，又是一个严重问题，但是你是不得不去做的，反正好，那最后呢就是科技变革，就是毫无疑问。

就是说任何一个科技的新的发明创造，都必须马上在你的脑袋中间思考，能不能应用到你的企业发展中间去，而且呢一定要有某种独立的模式来进行实验，而不是说捆绑到原有的利益集团中间去，这个新东方有很多体会。

所以新东方现在的很多子公司，是独立于新东方的总公司运作的，原因非常简单，因为一旦放到总公司中间，跟总公司的原来的利益集团就会有冲突，一旦有冲突，最后一定会把原来原来的利益集团，一定会把他给摁死。

那么底线原则呢啊我讲一个故事就行了。

所谓的底线原则是什么呢，就说你做事情最后不能到最后。

因为你的底线不行，最后呢这个这个这个这个这个这个这个啊，最后让你永世不得翻身，那大家都知道新东方出了一件事情，就是哎12年的时候，浑水公司攻击新东方，说新东方做假账，说新东方这个数据造假。

最后我就呵呵一笑，为什么呢，因为新东方肯定不会做这样的事情，因为在新东方上市以前，我对新东方财务人员的要求就是不做假账，没有假数据，就是你们的底线，如果我未来有一天要求你们做假账，做假数据。

你们当天就可以把媒体全部招过来开会，所以浑水公司对新方的攻击是没有任何道理的，当然他把新东方的股价从24块钱，拉到了九块钱，但是给了我一个非常好的机会，给全体管理层连发3年股票，给我造成了一个好的机会。

所以浑水公司的攻击不光没有破新东方，而且反而提高了新东方的声誉，经过美国ACEC拍的独立调查团，当然这个调查费新东方出了1500万美金，最后证明了新东方从数据管理。

到这个这个这个这个这个这个上市公司的合规，在中国公司中间做的是数一数二的是吧，也直记当时就说马云什么柳传志，什么这个这个这个他们一起跟我吃饭，说这个老于你到底有没有造假，我说没有，剩下来的这些事情。

就是他们在同一天进了几亿美元买新房的股票，他们在新东方每人同时也赚了几亿美元，把新东方股票一天之内，从九块钱拉到了14块钱，大家明白吧，就说你有底线，让人信任这件事情非常重要。

所以坚持底线，坚持在底，底线上得有共识，我把新东方什么东西不能做的，底线是全部告诉新东方的，比如说我个人的一个底线，绝不求任何政府领导，做任何一件可能是违法乱纪的事情是吧，而我本人跟政府关系的态度是。

我绝不做任何一次贿赂政府领导的事情，以及自己本身想要向政府要点什么好处，自己做违法乱纪的事情，所以你会发现这种底线坚持完了以后，坚持完这种原则以后，你就不用担心有什么大的问题。

就说所以能坚持底线特别的重要，不要不要存侥幸心理。