前言
本章的内容属于10大管理的内容，监控过程组一般上午会考10分左右。下午案例分析也会考查。学习要以教材为主。
目录
13.8 监督风险
过程定义：在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
作用：使项目决策都基于关于整体项目风险和单个项目风险的当前信息。
※整个项目期间开展※
监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：
①实施的风险应对是否有效；
②整体项目风险级别是否已改变；
③已识别单个项目风险的状态是否已改变；
④是否出现新的单个项目风险；
⑤风险管理方法是否依然适用；
⑥项目假设条件是否仍然成立；
⑦风险管理政策和程序是否已得到遵守；
⑧成本或进度应急储备是否需要修改；
⑨项目策略是否仍然有效等。
监督风险的ITO如下：
13.8.1 主要输入
1 项目管理计划
监督风险过程使用的项目管理计划的组件是风险管理计划。
2 项目文件
可作为监督风险过程输入的项目文件主要包括：问题日志、经验教训登记册、风险登记册和风险报告等。
3 工作绩效数据
工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。
4 工作绩效报告
工作绩效报告通过分析绩效测量结果得出，能够提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。监督与绩效相关的风险时，需要使用这些信息。
13.8.2 主要工具与技术
1 数据分析
技术绩效分析：把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括处理时间，缺陷数量和储存容量等。
储备分析：在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
2 审计
风险审计可用于评估风险管理过程的有效性。风险审计可以在日常项目审查会和风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。
3 会议
应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。
13.8.3 主要输出
1 工作绩效信息
工作绩效信息是经过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。
13.9 控制采购
过程定义：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
※在整个项目期间开展※
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另部门的合同管理经理报告。控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。
合同管理活动可能包括以下5个方面：
①收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；
②完善采购计划和进度计划；
③建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；
④监督采购环境，以便引导或调整实施；
⑤向卖方付款。
控制采购的ITO如下：
13.9.1 主要输入
1 项目管理计划
2 项目文件
3 协议
4 采购文档
包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
5 工作绩效数据
工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，己启动进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。
13.9.2 主要工具与技术
1 专家判断
2 索赔管理
在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
3 数据分析
绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
挣值分析：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化。
4 检查
是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。甲方对乙方可交付成果的检查。
5 审计
是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。甲方对自己整个采购过程的审计。
13.9.3 主要输出
1 采购关闭
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；
没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清。
项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
2 工作绩效信息
工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完成工作的成本产生和认可情况。
13.10 监督干系人参与
过程定义：监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。
作用：随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。
※在整个项目期间开展※
监督干系人参与的ITO如下：
13.10.1 主要输入
1 项目管理计划
资源管理计划：确定了对团队成员的管理方法。
沟通管理计划：描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略。
干系人参与计划：定义了管理干系人需求和期望的计划。
2 项目文件
风险登记册、干系人登记册、问题日志、项目沟通记录（根据沟通管理计划和干系人参与计划与干系人开展的项目沟通记录）、经验教训登记册。
3 工作绩效数据
工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型。
4 事业环境因素
5 组织过程资产
13.10.2 主要工具与技术
1 数据分析
备选方案分析：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。
根本原因分析：开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因。
干系人分析：确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态。
2 决策
多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。
投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。
3 数据表现
干系人参与度评估矩阵。跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。
4 沟通技能
反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解。
演示：为干系人提供清晰的信息。
5 人际关系与团队技能
积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。
文化意识：文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。
领导力：成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支持项目工作和成果。
人际交往：通过人际交往了解关于干系人参与水平。
政策意识：有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。
6 会议
13.10.3 主要输出
1 工作绩效信息
工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，例如，干系人对项目的当前支持水平，以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果。
2 变更请求
3 项目管理计划更新
资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划。
4 项目文件更新
问题日志、经验教训登记册、风险登记册、干系人登记册。
至此，本文分享的内容就结束了。🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺
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