自1981年出版迄今,由肯尼斯?布兰佳(Kenneth Blanchard)和史宾赛?强森(Spencer Johnson)合着的《一分钟经理人》(The One Minute Manager),二十余年来始终常据畅销书之列。
书中描述一位年轻人的寻智过程,并以一位备受员工认可的经理人扮演心灵导师的角色,分享他的管理和领导秘诀,说明何以看似简单的方法,实际上却效用非凡。
这位心灵导师,就是人称的「一分钟经理人」。
一分钟,并非意指该名经理人只用60秒来领导和管理。60秒,只是要强调所有的沟通,都应力求简洁明白,然后再以此为前提,传递出更深刻的价值,包括尊重员工、提供情感上的安全感、设定合理又具挑战性的目标,并且期许他们培养好的工作习惯。
「一分钟经理人」的基本原则,在于3个观点的实践,亦即要求员工建立简明清晰的目标(一分钟目标;one-minute goals);员工表现优异时,不吝赞美(一分钟赞美;one-minute praisings);当人们表现不如预期,亦应加以训斥(一分钟斥责;one-minute reprimands)。
一分钟目标 和员工一起设定目标
所有杰出的表现,都是以清晰的目标为起点。如果不知道方向,就会选不定该走哪一条路,误以为每一条路都能达到终点。因此,经理人若欲提升部属绩效,最单纯、容易的做法,就是确保人们拥有清楚的目标。
一分钟经理人的第一个秘诀就是:和员工一起设定目标。而且,所设定的目标,都是经过双方认可且同意的。如此,员工便能知道主管对于好的行为的预期为何,而员工也能更清楚该如何分配时间和精力,专注于自己的强项,或是锁定在能够获致最大成效的活动。此外,目标的设定也有助于厘清工作的权责,让员工不至于因为目标不明确或混淆,导致效率低落或心情沮丧。
布兰佳和强森指出,目标的数量在精、不在多,最好限定在3~5个,并且将所有目标都摘录下来,篇幅也以一页为限。这张目标清单,不管是放在家里或办公桌,都有随时自我提醒或自我评估的作用。
目标设定好之后,接着便是针对每一个目标,鉴别出目前的表现程度,以及未来预期达到哪一个程度,而实际表现和预期绩效之间的差距,就是员工可以努力、改善的空间。最后则是设定一个期限,让员工在此之前,务必有所进展。
一分钟赞美 大方赞美,不吝和员工分享感受
一分钟经理人的第二个秘诀便是:大方赞美。人们多半喜欢听好话,因此,激励员工或培育人才的重点,即在于肯定员工做了对的事情,而非只把目光放在他们做错事情上。否则,员工心里就会认为,做对的时候,主管都闷不吭声,视为理所当然,但一旦做错了事,主管绝对不会忘了批评。
关于如何赞美员工,有3个小技巧。首先,当员工表现杰出时,不要心想着事后再给予奖励或称赞,而是要「立刻就夸赞」。
其次是要清楚说明员工究竟是因为哪一件事情做得很好,而得到了主管的赞美。当员工听到主管说「表现不错」(good job)时,其实只得到了一份模糊的喜悦。如果能够具体指出员工的优良事迹,反而能有助于他们「复制成功」。
第三个技巧则是不吝于和员工分享感受。如果主管对于员工的工作表现满意,不妨直接告诉他们自己是多么高兴,或是他们的优异表现,对于组织和同事是如何贡献良多。
赞美完之后,经理人最好还能保留沉默的片刻,让员工充分感受或享受那种被上司称赞的感觉。最后并再次重申你对他们特定行为的赞许,鼓励他们继续加油。
完美的行为,都是一步一脚印累积起来的。因此,即使员工的表现尚未尽善尽美,也不要忘了夸奖员工的进展。毕竟,经理人的职责不是侦测员工的错误,而是要发掘员工的长处,在员工在朝向目标迈进的过程中,指引或导正他们的方向。
一分钟斥责 当员工犯错,要立即予以训斥
员工做对事时要加以赞美,做错事时,主管当然也不能视而不见或置之不理。因此,一分钟经理人的第三个秘诀,就是斥责错误。当人们犯了错,或是在目标的达成上毫无进展时,便要适时予以训斥。
和一分钟赞美的原则一样,当员工犯错时,也是要立即加以斥责,并且明确指出对方究竟是错在哪里。斥责,不是要伤害员工的自尊,而是要让他们有担当、负起责任,并且确保错误能够立即得到更正,不会日积月累。
不过,一分钟斥责也必须建立在几个基础之上。首先,员工都很清楚主管是个有话直说、开诚布公的人。基于这种信任,员工在遭到斥责之后,便较能理解主管只是因为对期望甚高,才会直接表达自己的不满。当然,主管也要能够做到「对事不对人」,斥责的对象是错误的行为本身,而非员工本人。
斥责之后,暂停片刻也是必要的。这个缓冲可以帮助主管从负面情绪中,回到斥责的最重要目的:再次重申自己对于员工大抵持正面肯定态度,只是希望类似的错误绝不再犯。换言之,斥责是导正员工的方向,让他们会回到正轨,而非让他们自觉糟糕透顶。最重要的是,当斥责结束,就是真的结束了,一切又是新的开始。