如何带菜鸟员工

 

为什么新进人员的流动率高？万宝华人力资源顾问总经理李崇领分析，这是企业内在推力和环境外在拉力两股力量作祟。

当新人刚进入一个新环境时，对组织人员和文化的不熟悉等因素，会把新人「推」出组织；若新人在得到这份工作之前，曾密集到各公司应征，其它公司的邀约也可能会把新人「拉」过去。

所以，要留住人才，企业在面试阶段就要开始下工夫。面试的主管不只要给新人亲切、专业的印象，还要能清晰、真诚地表达企业的文化与愿景，确认应征者的期待与企业的需求能互相吻合。

在新人报到之前，大企业通常会提早把公司的数据、受训的课程时间，甚至CEO的著作等相关讯息，都先给新人参考，让他心里的不确定感降到最低。「就像上医院开刀，要是上手术台前，医生先向你解释开刀的流程，你一定会比较心安，」李崇领比喻。

新人刚进来的前两天，是决定他对公司观感的关键期。若是上班第一天，桌上没有计算机，或是有计算机却没有密码和电子邮件信箱，文具不齐全，名片也还没印好，这样的组织就不免给人缺乏效率的印象。

前两个星期，新人最重要的任务，不是业务表现，而是了解企业。所以新人一开始会上很多的训练课程，了解企业文化。但是上课时间和实际参与业务时间，最好各占50%，否则新人可能会产生理论与实务无法对照落实的空虚，和部门同事间的互动机会也会不够。

尽管很多企业都会安排新人训练课程，但李崇领认为，对新人去留影响最大的，还是直属主管的态度。

报到前两周：每天进行10分钟的互动、对话

李崇领指出，刚开始，主管的工作时间表最好能与新人的受训课程时间互相搭配。课余时间，主管可以带新人去见客户、到其它部门见习或是参与一些次要会议。

在参与会议时，主管可以先解释这个会议的意义、功能，并介绍重要的与会主管，让新人参与企业的实际运作，提高现实感。会后，主管可以问问新人：「你觉得刚才的会议如何？」趁此从新人的回答中，了解他的想法和程度，思考不周之处，主管也可以稍后补充。

李崇领强调，主管不能放任新人自己到处去认识其它部门。因为无可避免的，公司里总会有些同事，在主管面前和私底下是两张嘴脸，他们可能会给落单的新人脸色看，或是趁机宣传公司的八卦，造成新人相当大的文化冲击。相反地，经由主管正式介绍的新人，较容易得到尊重，若是有人发表不恰当的言论，主管也可以实时制止。

最重要的是，新人报到的前两周，主管每天在下班前，都应该跟新人进行至少10分钟的对话，轻松地问问新人，今天遇到了什么问题？有没有什么不明白的地方？李崇领认为，新人通常比较紧张，不会主动发问，主管就必须主动发觉他可能遭遇的问题，并时时提醒新人，有事就讲出来，讲了主管就会支持。以身作则的主管，往往正是新人学习企业文化最佳的模范。

每日回顾的目的，在于实时解除新人的疑惑，要是每天新人都带着疑惑下班，一周之后他的心里可能就无法负荷。

最理想的每日回顾，是找当天曾与新人互动的相关人员一起参与，3个人一起开门见山聊聊，问问新人从这个同事身上学到了什么？而这位同事对新人又有什么建议？彰显「开诚布公」的企业文化。若是主管只是私下询问新人对某同事的感觉，就很难避免搞小团体的嫌疑。

建立伙伴制度：发挥企业张老师的功能

除了主管亲自带领之外，有些企业还会让一些资深同仁担任新同事的「buddy」（伙伴）。这种没有直接权力关系的互动，让新人在发问时的压力比较小，就像是对企业里的「张老师」一样，倾吐所有心情上的感受。这些buddy通常必须熟悉公司的制度与文化，还要相当热心，乐于回答新人所有的问题，免得新人「问错人」，反而会得到错误的答案。

李崇领认为，除了以上的带领技巧之外，新人不需要过度保护，主管也可以趁此看出他的适应能力与人际互动技巧。若是企业文化本来就标榜直来直往，当新人被指责时，buddy就可以趁机解释，这就是直接沟通的企业文化，一切都对事不对人。

给新人的第一个任务，切记要只是明确、目标简单，培养出他的成就感和自信。此外，由于新人对产业动态还不太熟悉，若是主管交办的任务进行方向必须临时改变，也一定要对新人解释清楚改变的原因，免得新人不明就里，认为主管言行不一，造成误会。

若是遇到不管三七二十一，硬是要要给新人「魔鬼训练」的主管，人资部门可能就要适时介入，与主管沟通。提醒他不要操之过急，不该对刚进公司1个月的新人要求太高。否则，把新人逼走，不仅浪费了公司应征过程所耗费的资源，也会破坏企业的形象，造成双输的局面。

若是万不得，以必须请不适用的新人离开，主管也必须非常委婉有礼，免得新人到处抱怨，伤害了企业形象。