2011-06-27 13:49:02 来源:《集成电路应用》
引言:市场运营和管理水平已经成为制约中国IC设计公司成长的瓶颈,更深层的原因则是CEO的定位及所倡导的企业文化。
作者:陈大同博士(展讯通信联合创始人、董事和前CTO&华山资本投资公司创始合伙人)
三年前也就是2007年末的IC设计分会年会上,大家讨论寒冬来了以后中国IC设计产业的出路问题。当时我讲了四点现象:一是在硅谷及世界其他 地区很难或不可能成功的IC设计公司,在中国有可能成功;二是中国IC设计公司经常在开始一两年犯产品定义错误,但以后有机会改正;三是中国IC设计公司 数量多,规模小,生命力强,容易生存,但不易长大;四是目前遇到了发展瓶颈公司发展到了1~2亿美元后,就难以突破并且销售额常常不进则退,珠海炬力和中 星微都是如此。
当时展讯刚刚上市,大家都寄望展讯能够打破这个瓶颈,冲上去。但很不幸的是,话音刚落,展讯的销售收入就从2007年Q4高峰时的4,000多 万美元一路往下掉到2009年Q1的不到1,000万美元, 并且大幅亏损,股价也从上市初的14美元多掉到2008年底不到1美元。从2009年下半年开始,展讯又开始活过来了,今年很不错,上半年销售收入达到了 1.2亿美元,全年应该会超过3亿美元。
从天时地利人和到危机四伏
从2001年成立,2002年第一颗芯片开发成功,2003年无线固话模块开始销售,2004年后手机市场的收入高速增长,到2007年上市,展讯前期的发展可以说非常顺利。为什么前期这么顺利?后来滑坡又是为什么?有什么内部原因和外部原因?
现在回头来看,展讯初期发展顺利并不是因为我们本事大,而是因为天时、地利、人和。天时,是因为赶上了半导体设计从欧美向亚洲转移的大潮流,例 如 2001年我们的主要对手是TI、ADI、英飞凌、飞思卡尔、杰尔和NXP等,但这些竞争对手要么不做了,要么卖掉了手机芯片业务,现在的竞争对手则是 MTK、MStar、T3G、联芯和博通等;地利,是因为中国是山寨现象的发源地,特别是山寨手机为我们带来了巨大的市场机遇,MTK和展讯提供整体解决 方案,实际上是山寨手机的联合创始人;人和,是指展讯“初生牛犊不怕虎”,如果我们当初知道有这么困难的话,可能心里面就要打退堂鼓了,当时就是无知者无 畏,一批不怕死的海归带着一帮更加不怕死的本土团队。我们的第一个芯片是打破常规,把模拟基带、数字基带和电源管理芯片集成在一起,到目前为止能够这么做 的公司并不多,我们就是胆子大。
展讯正是凭着这口气冲到上市,但上市以后再凭这口气就有问题了,很多内部问题都开始暴露出来,包括管理混乱、内耗严重、产品质量问题长期存在、 产品成本改进缓慢、产品开发计划受政治内斗左右而频繁改变、新产品定位不清和营销推广体系混乱、前后方不通,以及客户面前放不下架子等。把这些归类一下, 主要有三大问题:
一是公司经营受技术导向而不是市场导向。2004年山寨手机火起来,主要是靠MP3音乐手机,展讯的想法是提供高质量的音乐,认为双声道和速率 至少达到128Kbps以上才称得上高音质,而展讯当时所具有的芯片方案只能提供单声道以及64kbps的速率,因此赶紧开发下一代产品。但新一代的芯片 还没有开发出来,我们就发现市场上到处是基于MTK方案的MP3手机,这些手机全部是单声道的,而且最高速率只有32kbps,由此可见,客户需要的并不 是技术越好和参数越高的产品。因为对市场和客户需求的误解,导致我们错失了这次很好的市场机遇。
二是公司内部管理混乱。举两个例子,一个是公司内部负责cost down的部门不知道芯片成本,公司内部只有很少几个人知道,产品负责人甚至连CEO都不知道,竟然还出现过和客户谈好价格但回来发现成本做不到的问题。 另一个例子是公司至少有一半以上的项目没完成就停下来了,不是因为市场问题,而是因为很多政治斗争导致效率非常低,非常打击士气。
三是在客户面前放不下架子。客户对展讯的评价是“小公司的实力,大公司的架子”,后来又间接得到了华为任正非对我们的评论“这帮海归技术不错,但不懂市场”。
转机:人、管理、客户
正是因为这些问题暴露,公司收入迅速下降,从2007年Q4的4,500万美元下降到2009年Q1的800万美元,亏损得一塌糊涂。而更加危险的是,当时公司80%以上的干部从总监到VP都想辞职。现在回想起来,根本问题是公司究竟是一个封闭还是开放的文化。
2009年2月李力游接任CEO以后,大力推行开放式文化,做了几件现在看起来很简单的事情,让公司出现了转机。首先就是换掉了让内部怨声载道 的行政人事总监,变管人为服务员工,一下子让很多员工感受到关怀和温暖而决定暂时留下来观望一阵。其次是权力下放、消除内斗、狠抓质量指标和全体动员降低 产品成本等。其中一个消除内斗的方法是,打破部门框框,集思广益,共同解决问题。2009年我们接了中国移动的一个9,000多万的大项目,因为公司和中 国移动签了生死状, 李力游也要求5个VP和公司共同签生死状,如果到年底前不能够按时完成,5个人一起辞职。最后大家一股作气,所有的摩擦都消除了,把原来觉得不可能完成的 任务完成了。此外,还有非常重要的一点是放下架子,真正倾听客户需求,建立长期互赢关系。2009年夏天深圳最热的时候,李力游来到一家小公司,因为小公 司安装不起空调,只有风扇,李力游就坐在那里听客户讲了三个多小时,满头大汗,那个小公司的老板非常感动。
此后,展讯的产品定位水平就不一样了,每一个产品定位都比较精准,而且每个产品在开始定位的时候,对其后续市场和价格策略都作了相应规划。接下 来就是一个仗接一个仗打,边打边总结,打到现在应该有四个战役了,基本都达到了目标,和原来打一枪换一个地方的游击队打法完全不一样,真正是有计划和战略 规划,而且越打越有信心。
整顿的效果是展讯初步复苏了,自从2009年Q1以来,连续六个季度销售额保持30%以上的增长,2010年Q2销售额为7,100万美元,接 下来肯定还有一个相当大的增长。但由于手机芯片市场的竞争对手太强大,目前只能够说仅仅是初步复苏,刚从悬崖边回来,压力还很大,道路还很长。为了让员工 时刻保持危机意识,不因为一两仗打好了而冲晕头脑,李力游在今年春节公司内部一派乐观气氛的时候,专门写__了一封信, 叫做《上坡路上的展讯》,给大家敲响警钟,在最近的十一假期又写了第二封信。李力游经常见谁都说的两句话是“CEO是公司第一大sales”、“我们就是 个农民,好干的活都被别人干了”,这表明的是一种心态。
创业感悟:CEO的定位和市场误区
我觉得自己挺不幸的,创业十几年来,创办的两个公司(OmniVision和展讯)的股价都坐了过山车。另一方面,正是因为经历了很多考验,才有很多反思和感触,和大家分享一下。
第一个感悟是中国是竞争最激烈的市场,我们既然做了集成电路这一行,苦日子就来了。 20世纪90年代我们在硅谷创业觉得压力很大,现在回想起来那时真是天堂,随着中国和印度加入,竞争只会越来越激烈。如果公司定位的竞争对手是欧美公司, 那这个公司会相对轻松;如果对手是中国台湾公司,就要做好吃苦的准备;如果对手是中国大陆公司,那就是真正的考验了。最近的一个竞争惨烈的例子是用于手机 的模拟电视芯片,从年初的4美元多杀到现在不到1美元。
所以IC公司一定要有自己的绝活,无论哪方面都行,比如北京君正公司有自己的 CPU核,芯片面积和功耗只有别人的几分之一;福州瑞芯有独到的市场眼光,能够看到别人前面去;上海格科微的超低成本战略,在去年一个半导体产业研讨会 上,Marvell的一个VP说产业的毛利是40%,接下来演讲的格科微CEO赵立新上来说“我们公司和别人不一样,毛利是12%,净利是4%,活得还挺 好”,一下把前面的公司给震住了。由于中国是竞争最激烈的市场,好处就是在中国市场上能够磨练出本事,华为就是一个榜样。
第二个感悟是创始人的困扰。创始人因为很多都是做技术出身的, 没有做过管理, 容易犯的几个通病是不放权(不信任他人、心胸狭窄、封闭)、技术导向(产品完美主义)和放不下身段。公司管理是犯错误的艺术,关键是如何从错误中学习,包 括实验机制+反馈系统+决策机制,一个好的负反馈系统的特点是反应速度快和不过激(系统稳定)。
第三个感悟是CEO的定位。CEO的首要职责是发现蓝海。在这里,我总结了几条规律,一是“百分之一定律”,即1%的市场机会只有1%的人看得 见,人人都说的机会已不是机会。百度、阿里巴巴、腾讯等目前市场上很成功的公司,当时都不被人看好,而凡是刚创业时就已经是明星公司的几乎都没有成功。而 产品(或商业模式)的成败往往取决1%的细节。看上去很有道理的商务模式只有不到10%的成功率,商务模式怎么听都有道理,但非得要到市场上去试,才能够 验证。
另外是新市场开拓两倍时间定律。新市场成长所需时间往往是分析家预测的2倍以上。半导体产业经常有一些新的标准出现,例如WiFi、H.264 和蓝牙等,大家都认为标准定下来了,市场就应该起来了,但实际问题是,产品出来了,市场并没有跟着技术发展,从2000年以后全是这个规律。对于很多中小 公司来说,产品出来了, 市场还没有起来,这种情况会把公司拖跨。事实上,市场风险远大于技术风险,没见过做不出的产品,只见过卖不出的产品,例如超前于市场、成本太高、功能不适 合等。
第四个感悟是市场导向原则。CEO应该是公司最懂市场的人之一,而不是市场总监,因为CEO是司令员,市场总监只是参谋长,只能够帮忙制订各种 政策和方案,但真正决策和承担100%责任的是司令员。所以CEO必须要懂市场,不懂市场这个公司肯定做不好。而要懂市场,一方面是要放下身段,采用开放 式思维,对外倾听客户,对内集思广益;另一方面是建立快速实验和反馈机制。一般来说,很难一下把市场想得清楚,一定要有一套反馈机制,果断决策、不断试 验、快速反馈、逐渐逼近、抢得先机。
第五个感悟是市场误区。小公司经常犯的错误是“陪大象跳舞”,很可能会把全部精力都花大客户上了,希望依靠大客户一飞冲天,但这其实很危险,因 为一旦大客户有点风吹草动或者取消对其无足轻重的项目,对小公司都是非常严重甚至是致命的影响。如果小公司能力不够的时候,先别碰大客户,否则很可能把自 己玩死了。另外,产品一开始通常是不成熟的,有一个产品第三代成熟定律,也就是说软件往往是第三版之后才稳定,所以要走山寨路线,先让中小客户和可控客户 试用,当白老鼠帮忙完善产品,然后逐渐过渡到大品牌客户。还有一个小公司容易犯的致命错误是对市场过于乐观,认为市场一下子会起来,会大量订货造成大量存 货,现金流断裂,国标地面数字电视芯片领域就有这样的案例。
最后一个非常重要的感悟是公司文化,封闭式文化和开放式文化是根本区别。公司管理文化基本上是高管个性的反映,常见的一种典型的中国式封闭管理 就是皇帝搞平衡权术,例如在几个部门间制造矛盾,自己掌握平衡,需要几个小人替自己看着前线的将官,严防功高震主,与顾客和合作伙伴不能相互信任。还有一 种是英雄文化与团队文化,一个英雄式CEO,通常下面就不会有英雄,而是会有一群唯唯诺诺的下属,而一个刘备式CEO,会有一群英雄的下属。
总之,创业不是人干的活。创业是一种修炼,不成佛就成鬼。■
编辑手记
中国IC设计企业可以说是占尽天时地利人和的优势,但为什么总是长不大?问题到底出在了哪里?在2010年IC China高峰论坛上,陈大同博士对此发表了非常精彩的演讲,分享了他的宝贵感悟。过去十几年来,陈大同博士先后作为OmniVision和展讯通信的联 合创始人,亲身参与和见证了这两家公司发展历程中的一波三折,最近两年投身于中国高科技产业投资和促进事业,对高科技企业的发展又有了更多冷静的思考。为 了让更多的中国IC设计和高科技企业分享到陈大同博士的感悟和智慧,我们编辑整理了他演讲的主要内容。(潘九堂)