六点创业术：从不对称的信息开始，以“白手起家挣一百万”结束

创业，不是一个拍脑瓜就能决定的事情。

商业模式、资金、技术，哪一个都需要创业者拥有超强的驾驭能力和控制力。

除此之外，还有对人生、人性的洞察。说到底，创业决非易事，但是也不是难事。只要明白其中的诀窍，明白其中的关键，创业成功还是很有希望的。

究竟创业的关键在哪里？一起来看这位年营业收入过千万的创业者的心得。

赚钱的大多数依赖“不对称性信息”

普通人创业大多数依赖“公共信息”

表面上看，我们是一个信息社会。这是相对于古代说的。实际上，还是一个个相互分割的信息孤岛。有价值的信息资源，大多数蕴含在孤岛上。

真正赚到钱的事，多数从一个“直接需求信息”开始；而容易失败的事情，多数从“想做什么”、“商业模式”开始。

道理很简单，前者离赚钱需要走一步，后者离赚钱需要走两步。也许后者前景更大，但是更容易死在襁褓里。

有人创业是听说“发展文化产业”、“互联网+”这种信息。这就是“公共信息”。或者是干脆没有信息，只凭个人兴趣、专业知识，想当然的开奶茶店、开设计工作室、开服装店、开淘宝。

那什么叫不对称信息？举个栗子。

比如，给丰田做汽车零配件的企业到绍兴开厂，自己并不生产外包装的瓦楞纸包装箱。工厂附近的村民掌握了这个信息，有人就买一种做瓦楞纸的机器，造包装纸箱就近供应。这件事十年来成就了几个身家数千万的老板。——他们所得到的信息就是“不对称信息”，从全国全省来看只有很少的一部分人知道。

不过整体而言，每个人都有不同程度、不同角度的不对称信息。

每一个人的不对称信息，藏在自己的所有社会关系当中。

一个刚毕业的大学生，前五年最好是识别和消化现有的不对称信息，而不是想当然的根据自己的想法创业。

高手们是能够自发的拓展不对称信息的，但这要在有一定的商业经验和社会阅历之后。

不对称信息的识别方法

1）最简单的办法，看有多少人知道。

你听到了网上宣传的加盟信息；走在街上感觉海澜之家赚钱；看“街客”奶茶店人流量很大。这些一目了然的事情，你知道别人也知道。这个就不值钱。

2）不对称信息是特殊性的，公共信息是普遍性的。

别人看你们班就是普普通通的一个班，都是十八九的小青年，看见的是共性普遍性。而你看到的是你们班全班男生酷爱梦幻西游，每天晚上都要联机网游，中午饭和晚上饭从来不下楼吃的特殊性。

3）公共信息是有序的，逻辑清晰的。不对称信息是无序的，有明确的缺点、漏洞或难度的。

不对称信息因为有亲临现场的当事人，所以对事情有感性、零碎的、不系统判断，有大量的局部细节。又由于已经深入到一定程度，所以必然有难以打通的环节和逆境。而公共信息就是看着形势一片大好。

再具体说几个法则：

不对称信息主要指的是需求信息。需求离赚钱是相对最为接近的，而不是生产等环节性的信息，懂生产不意味着能赚钱。你会做这个东西，远远不足以支撑你做这个生意。

即使做公共信息的生意也不要做处于不对称信息相对弱的一面的生意。例如炒股，就典型的属于大资金的庄家居于不对称信息相对强的一面，散户处于相对弱的一面。

凡是说直接能赚钱的，并不需要劳动和辛苦过程的，不需要付出什么代价的。这种属于小道信息或者虚假信息，多数是对冲（赌博、投机），或者骗局。

“驾驭无序化”的素质

是鉴别是否适合创业的首要条件

有不对称信息只是满足了前提，还要有实现能力。

将“不对称信息”加工成“不对称资源”。这种能力，我称为“驾驭无序化”的能力。这个素质我认为是创业的主要素质，很多人为了钱想当然的创业，你要看看你有没有这个素质再来干这个活。驾驭无序化也可以称为“驾驭不确定性”。

青年们觉得创业有一套步骤：一开发产品，二拿到风投，三扩大产品市场，四再拿风投，五坐办公室，六谈企业文化——这种设想是规律化、确定性的。在这个步骤里，好像只需要把事情做好，心理环境永远是朝气蓬勃或锐气勃发。

而在实际的创业环境中，有个最大的特点，就是资源要素不全。考验的就是要素不全的情况下发现问题，处理问题的能力。

绝大多数人喜欢创业，喜欢的只是创业带来的副产品，“有钱”、“自由不用早起打卡”、“做自己喜欢的事”、“逃避家庭安排”，而在本性和工作层面上，还是更喜欢规律性、有序的劳动。而创业在很多情况下是无秩序规则、无法定性、琐碎的。

总之：

假如你选择的领域有“非公共信息”、“不对称信息”的需求和市场；

假如这个领域属于社会性行业而不是一两人捞偏门发财的冷门暴利行业；

假如对无序化感兴趣、而不是感觉到痛苦；

那事情就可以开始启动了。

论“民主决策、创新、

制度化、理想情怀、做品牌”

这几条分别是“民主决策、创新、制度化、理想情怀、做品牌”。大学生通过读书看报上网比较容易学到这样几个书面知识，但在实践中用起来不是那么回事。

有这样几个见解：

1.建立独裁能力

独裁不是一种道德术语或政治用语而是一种能力，你想独裁也不见得做得到，你得有这个级别的心志和心智。绝大多数小企业主自己心理尚且脆弱，很多时候找几个人民主讨论就变成了责任推诿、相互妥协。

2.抄袭商业模式

创新是有试错成本的。事实上，华为、腾讯这样的大企业也主要是采用“跟随策略”。中国内地发展经济的时候也多年模仿新加坡、香港，所以更别提你小企业了，你误投资3万块钱就可能伤了你的元气。所以尽可能做别人做过的事情。

3.小企业开始阶段靠老板不靠制度

小企业能走下去的核心是老板的个人能力够强，拉到第一个大订单、积累第一个成功经验，以及调动起来几个骨干的积极性和能力。也就是说小企业阶段主要做的是情商功夫，但是过了这个阶段就要讲制度了。

4.以赚钱为企业核心战略

不是为了理想，也不要为了自己喜欢不喜欢。也不是“小企业的唯一战略就是生存”，而是“赚钱”二字。生存是被动而消极的，赚钱是积极的。

5.小企业不要想当然的一上来就做品牌

品牌是面向公众的。小企业做传播一定要做好“投入产出比”，因为我们可能不仅是要花最少的钱、办最大的事，而且主要应该是“着眼于花最少的钱”。

寻找“社会关系支点”比“关系”本身重要

小企业的第一步就是单子。

表面上第一步，要先设计商业模式、设计制度，实则在在第一步，大家心照不宣，处理社会关系显得比较实际（哪怕是新兴、高新技术企业）。

有社会经验的老司机习惯说：想赚钱就得有关系，没关系干不成。

关系（或者说其他资源），只影响成就的大小，并不决定企业的成与败。

除了拼关系，有人喜欢说一句话：我希望不靠家里的资源做起来，想自己独立做起来。

我认为，一个创业者必须穷尽自己的一切资源，即使如此企业也不一定活得下来。说不想用家里资源的，我总是这么理解：成天说自己不努力，就跟努力之后成绩能多好一样。

经商做事，本质上就是一种对所有有形、无形资源的驾驭能力。

理论上来说，资源越大，对驾驭力的考验就越大。你家有1000万你不想用，但是这1000万背后的社会关系、经营理念、行业知识，你想学也未必学得会。父亲是从0到1000万，你从1000万的起点上赚到2000万，难度降低了很多倍。但其实这种难度系数你同样有可能驾驭不了。

资源不衡量大小，只衡量驾驭资源的能力。越大的资源越难驾驭。即使是普通中产家庭的社会资源，一个初出茅庐的年轻人，也至少要五六年才能消化透彻。

很多人所谓的靠自己的能力，无非是“自尊”、规避开那些琐碎又无力的事件、追求一种清新的状态，做自己喜欢的事。

能够打造关系才是致胜的法门。一切关系在理论上都可以平地筑建，难建立的不是关系，而是支点。你用什么支点与这个关系衔接，用什么节奏和这个关系衔接，才是最重要的。

如何设计商业模式——“工业化”

以本人为例，当我的企业规模到一定程度之后就难再突破，为什么？先期公司出现困难，为了发展从发达城市改到了落后城市，称之为农村包围城市。（我公司是第三产业，做项目的，利润不错，但是每个项目都要花心力）。

后来在知乎上看到一个词更妥贴“降维攻击”，说得更精确，像先进的行业。有个做电子政务软件的朋友，他在大城市卖不动，到了山西、湖北反而卖得很好，那里的政府也很舍得花钱。

这种市场有个特点。高利润，难度相对低，易进攻，但是市场小，被称为“利基市场”。

一是市场小，二是走出大山之后也没有太大的竞争力。投资者最不爱投的就是这种市场。但是，先期创业这样做也是有好处的，因为成功率高。

参考党指挥的枪，部队先期就建设在崇山峻岭之间，经济规模小，交通不便，国军打不进来，也不稀罕打，也可以称为“井冈山模式”。

遇见天花板之后，下一步商业模式怎么设计？

定律：商业模式越向“低边际成本”“零边际成本”贴近其商业模式就越好。

边际成本（做得越多，成本越低）。画画，一个画师一天只能画一张，多画一张还要一天，每次的成本都差不多。但一个印刷厂可以印一千万张，只增加纸张钱，数量越大，成本越趋向于零。也可以说，可复制性强，复制成本低。

任何一个产业行业，努力向“低边际成本”、增加“可复制性”就是优化商业模式的最佳途径。

不过，事情都有两面性。

任何一个商业模式，越是“可复制性强”“边际成本低”，其难度也越高、成功率越低，门槛也就越高，就更适合精英和有资源者。例如工厂就比小店难开，互联网企业又比工厂难开。一定要选准你目前的资源、能力，所处的位置。

其次，在传统行业里面增加可复制性。

有人说，一个软件工程公司，一个影视剪辑公司本身就是第三产业，具有“利润高、规模小、边际成本高”的特点，怎么复制？每个项目都得自己谈。不是制造业才能量产吗？这就是执著于书本知识了。

举个栗子：一个老板，自己交际能力很强，能谈得成很大的项目。这种能力可复制吗？但是如果每个业务员都能谈，在投入产出比合适的情况下，每增加一个人就能增加一点产值，这就叫初级的“可复制”了。

“工业化”不要狭隘理解，工业化既是指工业生产，也可以指的是分工化。

国美是怎么成功的？就在于黄光裕编织出来一本管理手册，在管好一个店的同时能复制到几百家几千家。开店无疑是典型的第三产业，但是第三产业分工明确了就可以连锁化。何况其他的第三产业？虽然是传统行业，增加了复制能力也可以插上一对大翅膀。

目标：“挣到一百万”

什么叫“挣到100万”？不是五年的工资总和100万，不是柜面存货100万，也不是100万流动资金，而是“到手100万可变现净资产”。

净资产容易理解，就是“资产”减“负债”。你所拥有的减去你欠别人的。

可变现是什么？“随时可以变卖成为现金”——例如地皮、房产、已完成定价的股权。

先从外围阐述一下：

（1）企业为什么要上市？并不仅仅是要融资。而是要使机器厂房这些静态的、不断折旧的资产，转化成随时随地可以交易的证券。

为什么上市之后，企业的身价大幅度提高？就是因为资产流动化了、量化了、可交易化了。

（2）为什么互联网企业要融资？除了现金不足需要补充以外，也是给股权定价。定价后也就形成了创始人的身价。投资者出100万占20%，企业股权总价值就从0变成了500万，对团队也多了一个非现金支出性质的激励筹码。如果没有这一环，创始人的资产也就是一堆电脑。

100万层次的资产

A、你开了家饭店，锅碗瓢盆、桌椅、厨具、空调花了100万。饭店里的东西，已经变成生产资料了，如果饭店不赚钱你卖给别人也就是一堆破烂的价。（类似还有制造业里面的设备）

B、你是干工程的，截止到今天甲方欠你200万，你欠分包的工头200万。你公司账上还有流动资金100万。虽然你持有工程上的流动资金，但你随时都会为了支撑生产经营花费掉。这些钱你不能动用。

C、你开了个服装店，一年能卖五十万，你店里的衣服总存货值五十万。存货是所有工业和零售业的恶梦之一，除非店倒闭，否则这些存货始终都要存在。是一笔永不能动用的资产。

首先，一个简单的识别方法，银行是最不傻的，能够拿到银行去贷款的，就是可变现资产。

其次，得到投资人认可，愿意入股或并购的，算是"未来可变现资产"。

盘点一下，有多少生意人，看似事业兴旺，实际上没多少东西。

上面讲的几个就是固定资产、流动资金、存货，这三者在资产负债表上，都会计入资产项，但是没有一项可以变现为个人实际的生存干粮。

结论就是，经营过程中，心里要有一张“实质意义上的资产负债表”。也就是，要盘点下“手里的东西在市面上可以换成多少钱”，我还欠别人多少钱。一旦这个相减的差值达到100万，这个数量才算完成。而第二重境界是，有意识的推动自己的项目的资产可量化。可流动性越强、越值钱，这就是实业家与资本家合谋的好处。

来源：头颅 腾讯创业