【项目管理】整合管理

一、管理基础

1、项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：

• 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
• 项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

2、发生整合的三个层面：1.过程层面执行整合2.认知层面执行整合3.背景层面执行整合

3、与整合管理过程相关的发展新实践包括：

• 使用自动化工具(如项目管理信息系统）
• 使用可视化管理工具(便于 看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中）
• 项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
• 增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理)混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变革管理方法等混合使用）

4、项目管理计划和项目文件的区别 

二、项目整合管理过程 

 

三、制定项目章程 

3.1 项目章程

• 项目章程在项目执行和项目需求之回建立了联系
• 通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
• 项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
• 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
• 因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
• 项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。 
• 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
• 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室 （PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

3.2 立项文件

• 一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
• 由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期申核。

3.3 协议

• 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议（SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

3.4 数据收集

3.5 人际关系与团队技能

 3.6 项目章程

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：①项目目的;②可测量的项目目标和相关的成功标准;③高层级需求、高层级项目描述，边界定义以及主要可交付成果;④整体项目风险;⑤总体里程碑进度计划：⑥预先批准的财务资源;⑦关健干系人名单;⑧项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);◎项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段); 委派的项且经理及其职责和职权;（发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

四、制定项目管理计划

4.1 项目管理计划

• 项目管理计划确元项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所任的四用领域利复杂程度的不同而不同。
• 项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取決于具体项目的要求。
• 项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情況和管理项目绩效。

＞在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。
＞但是一旦确定了基淮，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
＞在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并日这些更新需要得到控制和批准。

制定项目管理计划的数据流向图