文摘:关于 绩效考核/价值观/创新

2014/1/23杂记

1     文化与效能:豌豆荚如何通过文化建设来提升团队效能

http://www.infoq.com/cn/presentations/culture-and-performance-wandoujia-how-to-improve-team-performance-by-culture

 

信息共享、透明:文档共享

自上而下的会议:

每月CEO向大家汇报工作进展all hands 每月第一周周五下午

每周:TGIF 周五下午新成员介绍,问答

Review:很多Review工作

 

每人的工作日历共享:

 

开放à放开

 

项目

OKR:目标 要素 结果

Review

 

绩效考核:

列出自己的3个成就:描述价值,给出理由

别人评价,建议。

 

Polish Week:产品完善、打磨,1周时间

 

Warroom:

 

Hack Day:1-2天,任何自己喜欢做的事情,可以有限定的主题

 

有爱:

 

总结:

豌豆荚文化的本质不是求同,而是存异

•开放是方法

•精致是格调

•有爱是内涵

2     绩效主义毁了索尼

2.1   杂志原文:

http://wenku.baidu.com/view/7029431fc5da50e2524d7f85.html

 

2.2   web版:

p1:

http://www.chinahrd.net/performance-management/diagnostic-analysis/2013/0819/201141.html

p2:

http://www.chinahrd.net/performance-management/diagnostic-analysis/2013/0819/201141_2.html

 

井深最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时,我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。

今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。

 

索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

 

2004年2月底,我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的,只不过被译成了英文。

“建立公司的目的:建设理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。

 

上司相信,虽然我贪玩,但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我,而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说,需要的就是这种温情和信任。

 

投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设备投资,亦需要招募新员工。但是,从长期角度看,索尼公司积累了技术,培养了技术人员。此外,人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”,大大提升了索尼的品牌形象。

今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史。

 

我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化,出版了《经营革命》一书。在这本书中,我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳,充满斗志地向目标迈进。

 

不论是在什么时代,也不论是在哪个国家,企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由,豁达,愉快”。

 

2.3   分析1:

http://www.chinahrd.net/performance-management/diagnostic-analysis/2013/0812/200735.html

破除三个魔咒:

魔咒一:“绩”和“效”被机械割裂

和索尼一样,无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感,更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用,主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”,“绩”是可量化的(例如利润提高了5%),“效”是不可量化的(例如“员工非常敬业”)。过分强调量化管理,必然重绩不重效,相关的政策自然会引导员工追求短期私利,而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理,可以从几个方面加强:

1.在设计绩效管理模式的时候,分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如,销售额是完全属于绩的指标;而员工经常自动做对公司有益的事情(哪怕是看到地面有个纸屑拾起来),看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系,但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。

2.“管理”的范畴一是“人”,二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定,而要针对“人”界定效的政策。例如,A员工今年为企业贡献了100万的利润,而B员工只做了50万,但是B员工却培养了某区域个市场(尽管效益还没看到)、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工,但在综合能力上,是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工,那么,就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中,流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工,则A员工觉得干多干少一个样,会严重挫伤积极性。因此,绩和效两者不可偏废。

魔咒二:绩效管理凌驾于企业文化之上

“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入,都必须首先适应企业的文化,然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系,急促导入绩效管理,就容易产生消化不良的状况,也受到强烈的抵制,最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂,可以从以下方面进行改善:

1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如,为员工创造舒适氛围,营造家庭气氛,并尽力解决员工的一些后顾之优等。

2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素,就必须设置自上而下的统一价值观和原则,防止因为没有量化的考核标准,而产生跨越原则的个人标准,给员工以“干好干坏,上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如,阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感,并寻找亮点,奖励标杆。如,设置非量化激励的原则,并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”,就没有什么标准,而是采用事件法,由各级管理人员用事实进行评价。例如,A员3232作比B员工更加有成效,但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上,因此他获得敬业奖,以此鼓励员工的主动负责精神,引导形成良好的员工行为文化。

成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来,阿里巴巴似乎是一个绩效狂人,有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理,他太太正在医院生小孩,他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我:如果有一个拜访记录是假的,无论你曾经有过如何巨大的贡献,你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是:缔造今天阿里巴巴业绩的,并不只是苛刻的绩效管理,而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”,是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感,而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观,对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中,见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星,企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情,最后苦苦求情,阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此,成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。

魔咒三:片面将“绩效优先,按劳(绩)分配”当成是人本的惟一体现

“因实行绩效主义,索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时,“绩效优先,按劳(绩)分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上,“不患贫而患不均”的心理不平衡,迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。

绩效管理并不是万能的

笔者通过在多个团队多年的管理记录发现:信任是成就一个优秀团队的最基本要素,而不是团队成员的拔尖程度,也不是绩效管理机制的完善程度。

 

2.4   分析2:

http://www.vsharing.com/k/HR/2009-12/A628709.html

作者:  徐杰

2009-12-2111:14:20【我要评论】

绩效管理的弊端不是搞坏公司的气氛,而恰恰相反的是,他有助于公司建立开发积极的工作氛围。

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本文关键字: 索尼 绩效主义 绩效管理 绩效 讨论 争鸣

朋友公司因为一篇文章《绩效主义毁了索尼》而在email展开讨论,我也加入了这个讨论,写了一篇回复。原文在附件。

初看到这篇文章,个人觉得很诧异,但回头一想,也还是存在这样的例子,以前我也说过一个数据,很多企业的绩效管理失败了,从而给企业带来更严重的伤害,但“因噎废食”从来不是我们所追求的。

看完全文之后,我也基本了解,原文是2007年1月份的一篇文章,差不多快三年了,那时企业的绩效管理还在不断摸索不断改进,很多企业因为没有完全理解和掌握绩效管理的理念和方法而导致适得其反,索尼高管的这篇文章迎来很多附和。但无论是从绩效管理体系自身的理论架构以及实践经验都证明,绩效管理是提升组织绩效的最有力的工具。

Stephen分析的很好,首先谈到了文化差异,除此之外,还有企业文化、组织的发展阶段、各级员工的预备等等因素,因此,绩效管理在任何时候都不能依据一个模式照搬,而是来做慎重的考虑,是否该实施?何时实施?要准备些什么?索尼该高管之所以写出如此长篇文章,是因为对于绩效管理并未做深入的研究,对于绩效管理的目的、目标设定、绩效管理的核心流程等等都缺乏理念上的认同,然而,因为他是基于对索尼的忠诚和诚挚的爱,让其文章得到很多人的附会。对于文中具体谈到的观点,我也发表一点看法。

1、关于激情团队消失了

原文:所谓“激情集团”,是指我参与开发CD技术时期,公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。作者也谈到,井深最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火。

观点:我想大家都认同,最大限度的发挥员工的积极性和才能关键是能唤起员工的激情,所以,作者说,依靠“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。这个我是认可的。而且,我们都清楚,创业初期的激情更容易得到释放,而随着企业进入成熟期,激情便会失去光彩,这是企业成长周期会给予内部不同的环境,我们需要正视,我们不能将“愿景”作为唯一的永久的激励因素而期望员工从始至终保持着创业的激情,正是基于这个认识,我们才有必要在企业不断发展的过程中采取多种多样的激励手段,来保持员工的激情,激发员工的动力。

2、关于“挑战精神”消失了

原文:今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

观点:首先,作者对于绩效主义的理解有些偏颇,我们之前也讲过绩效管理的目的不是在于仅仅给予报酬,也不是仅仅提倡“你努力干我就给你加工资”,而是强调三个层面的目的:第一层是追求员工绩效的提升,第二层是实现员工的成长和发展,第三层是最终实现组织的发展。而在绩效管理过程中,第二层是最核心的目的,没有员工的成长就没有员工绩效的提升,没有员工的成长也就最终没有组织绩效的提升。作者提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式,是激励更高绩效的一种体现,而没有涉及到培训辅导、绩效沟通、生涯规划等等很多更重要的应用。我想,员工在认为绩效的目的仅仅是为了考核自己,为自己打分的时候,作为**的老板以及各级管理者,需要发自内心的与员工沟通,逐渐将大家的目光从考核得分上转移到绩效的提升上。**最大的愿望是希望所有员工在**的日子能力能得到提升,个人价值能得到增值,而绩效管理是实现这个目的的有效工具。

作者之所以提出这样的观点,我想原因还是在于索尼在实施绩效管理时重考核轻辅导,关注得分以及得分对报酬的影响,而忽视绩效管理过程中与员工的沟通与辅导,没有将注意点转移到如何促使员工获得成长和发展方面。

作者提到,公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。绩效管理需要投入需要成本,我们需要平衡,其实我们只要把握一点:不要为了绩效考核而去考核,把握住我们做绩效考核的真实目的,我们就可以避免“浮在空中”的绩效考核。

作者提到“因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标”,这显然是目标设定环节出了问题,目标设定关键在于主管和员工之间的沟通,核心在于主管的作用,是否清晰的了解员工的才能,并给出SMART的目标。

作者还提到,索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。解决这个问题在于两个方面,一是部门考核的严谨,使目标的衡量容易实现,得分无可争议,二是完善内部客户评价系统,让彼此的评估保持公正客观。当然,最重要的还是营造“同一个团队”的文化理念。

至于大家谈到了“和谐”,公司内部一团和气不是和谐,绩效好的人没有得到奖励,绩效差的人没有得到鞭策,大家没有作声,这也不是和谐,和谐的前提是公平公正,碍于情面对员工放任自流不是和谐,其实是害了员工自己,使他失去了成长的机会。绩效管理过程中,很多管理者都会惧怕绩效沟通与反馈的环节,长期下来渐渐营造了一种伪和谐的氛围,不利于整个绩效管理工作的开展,这是对各级管理者提出的挑战。当然,这需要时间来进行学习和掌握技巧,但重要的是对绩效理念的认可。

3、关于团队精神消失了

原文:绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

观点:绩效管理的弊端不是搞坏公司的气氛,而恰恰相反的是,他有助于公司建立开发积极的工作氛围。之所以作者认为绩效管理是不好的东西,原因是索尼内部没有运用好绩效管理,而不是绩效管理本身不好。我们踢不好足球,但不能就从此认为足球这玩意没一点意思。上司没有把下属当有感情的人,用评价的眼光审视部下,这指出了绩效管理过程中管理者应避免的误区,而这不是绩效管理与生俱来的,也不是绩效管理所提倡的,绩效管理最核心的在于沟通与辅导,强调员工能力的提升,简单的评价不是绩效管理所倡导的。

很高兴**的同仁们能有这种自动自发的辩思,任何一个新事物的出现都会经历坎坷,但大家都在主动的应对,这充分证明了我们具备实施绩效管理的基础,只是我们需要战术。当然,战略的问题(也就是对于绩效管理的认识)我们首先需要澄清,只有大家对绩效管理达成共识,战术问题就不会是一个问题了,因为大家都能自动自发的寻求解决的方案。

3     阿里巴巴价值观和绩效考核

3.1   阿里巴巴公司价值观实施细则

2006/6/16

http://wenku.baidu.com/view/20aceea5f524ccbff12184bd.html

1 over 1 plus HR

人员晋升时,价值观和绩效各占50%比重

Ÿ  不能够遵守价值观打分的基本要求,不能将员工区分开的经理,自己的打分将被影响;

3.1.1 客户第一  - 客户是衣食父母

Ÿ  阿里巴巴是一家现代服务业的公司,我们靠服务吃饭;尊重客户才能得到服务的机会,本条的关键就是尊重与服务;

Ÿ  服务是真正的上品;提供有价值的服务才能赢得尊重;服务包含从网站运营,技术开发至销售、客户服务的整个链条;

Ÿ  每个客户都是你的唯一,你的同事也是你的唯一;

Ÿ  客户第一首先要明确谁是自己的客户,客户的定义包括内部客户,外部客户,例如:购买产品服务的客户,在工作中和你合作的同事,供应商;应聘者等;

Ÿ  员工在工作中必须以客户目前和潜在的需求为导向思考问题,解决问题;

Ÿ  本条从1分到5分体现的是从尊重客户开始,到能够体谅客户需求,到明确客户和公司双方的需求,管理客户期望,平衡不同客户和公司的需要,提出解决问题的办法,到预测客户需求,提出前瞻性解决方案这一逻辑思路向员工提出的要求

3.1.2 团队合作- 共享共担,平凡人做非凡事

Ÿ  最欣赏唐僧团队:每个人的作用不一样,每个人都有缺点,但是却能够历尽艰辛,共经磨难,取得真经;

Ÿ  要学会欣赏同事,可以不成为朋友,但是可以成为好的同事;跨团队学会欣赏更难;

Ÿ  要尊重同事,给同事建设性的意见,而不是挑剔;

Ÿ  好的团队靠磨合出来的;

3.1.3 拥抱变化- 迎接变化,勇于创新

Ÿ  唯一不变的是变化,拥抱变化,是阿里巴巴发展的灵魂

Ÿ  我们处于变化的时代/行业,拥抱是一种心态;

Ÿ  公司越大,创新能力越弱,创新意味着做别人想做没做的事情,别人做了没做好的事情,做别人想也没想过的事情,don’t be the top, create the top;

Ÿ  能够建立行业的标准和游戏规则是创新的极致;

Ÿ  “危机”是危险的时候才有机会,要有乐观的心态面对任何危机和挑战;

Ÿ  从日常的很小的变化,比如更换办公座位,到更换经理,调换部门,调换岗位;到较大的异地调动;工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统;公司策略性变化,造成的公司重组,从被动接受变化到在工作中主动创新等皆属于变化的范畴;

Ÿ  被动的接受变化最起码的是不抱怨,然后能够诚意配合,然后是能影响和带动同事;不抱怨并非是遇到问题,不能讲出来,这里讲的是要选择正确的渠道去反映,而不是在团队里一味的抱怨,对解决问题没有帮助,反而使团队气氛变的不好;

Ÿ  拥抱变化不仅仅是被动的接受一些变化,更高的境界是在对工作充分了解的情况下能够采纳更富有创新的解决方案,同时给绩效带来突破性的提高;

3.1.4 诚信- 诚实正直,言行坦荡

Ÿ  坚守承诺,言出必践,(KPI,社会责任感都是承诺)

Ÿ  诚信所包含的意义广泛,从为人正直,不说谎,到正确反应问题,提出建设性意见;到不传播议论同事;到勇于承认错误,承担风险与责任;到勇于指出纠正别人侵害公司的行为;

Ÿ  在公司工作诚信的最低要求是不说谎,诚实,为人正直;

Ÿ  诚信打不到2分不意味着员工不诚实,而往往是反映问题没有通过正确的渠道,或者给同事提出意见时伤害同事,不能做到直言有讳;

Ÿ  诚信的最高境界:没有不好的人,只有不好的体制,能够通过流程和体制预防是最好的;举报不是目的,更重要的是制定政策进行预防;

3.1.5 激情- 乐观向上,永不放弃

Ÿ  真正的激情是热爱、可持续、积累,愿意为之付出;今天的最好表现是明天的最低要求;

Ÿ  激情在遇到困难和挫折时更能体现;可以损失一个项目,但不能放弃做人的原则,做事的理想;

Ÿ  几十年如一日的做一件事情永不放弃,每天都像第一天上班一样,是真正的激情;

Ÿ  年轻人的激情来到快,去的快,遇到困难就放弃,不是真正的激情,是空的;

Ÿ  激情的含义从认同企业文化开始,到不计较个人得失,到不断的自我激励,始终乐观,且影响同事,到不满足于既得的成绩,不断追求更高的目标,是对于内心舒适度的巨大挑战;生于激情,死于安乐;

Ÿ  2分:热爱阿里巴巴,顾全大局,不计较个人得失 

Ÿ  出于对公司事业的考虑,放弃个人的得失,增强公司的执行力;

Ÿ  符合的案例:因为偶然事件,服务部邮件量大增,一小时邮件量相当于一天的邮件量,周六,所有在调休和病假中的客服主动回到工作岗位,集体处理邮件;区域重新划分,老人积极去新区,把好的机会让给新人,得分;

Ÿ  不符合案例:和KPI没关系的事情,即便对公司和工作有利的事情,不愿意做;

Ÿ  没有不符合的案例即可得分

Ÿ  5分:不断设定更高的目标,今天的最好表现是明天的最低要求

Ÿ  本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心;

Ÿ  比如公司从:100万收入,100万利润,100万税收不断递进的目标;

Ÿ  没有符合案例不得分:

3.1.6 敬业- 专业执着,精益求精

Ÿ  敬业:自己的工作自己热爱,尊重热爱自己的工作,才能不断的钻研自己工作;

Ÿ  呆在公司天天觉得工作不好,骂着这家公司,讨厌这份工作,还不如放弃;

Ÿ  敬业也倡导必要的职业操守;

Ÿ  “我坚信今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大部分人死在‘明天晚上’,所以你必须每天地努力,勤奋未必让你成功,但是不勤奋,一定不会成功”

Ÿ  敬业不是简单的加班加点,而是一种将工作当作事业不断追求专业、精益求精的过程;

Ÿ  按时下班是应该的,不按时下班也是应该的,只有工作没完成是不应该的;

Ÿ  老黄牛式的加班加点,但没有结果和业绩,不是公司所倡导的;

Ÿ  如果能通过不断提高的专业能力,不需要加班又有业绩,是最理想的状态;

Ÿ  我们为不懈的努力而鼓掌,但是按结果付薪;

Ÿ   

Ÿ  1分:今天的事不推到明天,上班时间只做与工作有关的事情;

Ÿ  什么是今天的事值得讨论,正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天,能够今天做完的也决不推到明天;

Ÿ  符合案例:前台MM生病在家,当天要上一个项目,她在家带病致电给相关人员,找到相应供应商的电话号码,然后在家里进行电话联系。通过她的努力,让项目顺利上线。这让人可以体会到这种敬业精神,今天的事情绝不推到明天;

Ÿ  不符合案例:上班过程中,小动作较多,不够专注,特别表现在接电话途中同时浏览无关网站(经常性), 而且在个人目标的忠诚度上不足,日目标的完成率低.当天的工作不能当天完成;主管交给的工作如石沉大海;

Ÿ  没有不符合的案例即得分

Ÿ   

3.1.7 问题与解答

Ÿ  某一案例支持多个价值观,是否可以多出扣分或得分?

–  答案:可以

Ÿ  价值观评分是否应符合正态分布?

–  答案:应该

Ÿ  是否只review 员工得分的一条,其他不需review?

–  答案:不是;应和员工逐条review;尤其在特定情况下员工较低分数没拿到,较高分数做的还不错的情况下;

Ÿ  试用期转正是否考核价值观?

–  是的;应该考核员工在试用期期间价值观的表现;

 

3.2   创业教父马云:阿里巴巴强调创业型价值观

2010-11-17

http://money.163.com/10/1117/09/6LMD46FO00253G87.html

 

有创业教父之称的马云则采取了另外的策略,在内部进行创业孵化,有一些小的失败,比如阿里软件,但是效果却很明显,从淘宝到支付宝,不仅成长力惊人,更关键地是,这些创业公司互为依托,互相借力,形成了一个系统力强大的阿里巴巴平台级公司。

马云有什么独到的武功秘诀?仔细梳理一下,马云有三大绝招:

绝招1:创业基因—湖畔花园

梳理马云及阿里巴巴的创业基因,湖畔花园应该是一个关键的地方,在这里诞生了阿里巴巴,也诞生了淘宝。所谓湖畔花园看起来并不美丽,不是一座别墅,也不是一处高级住宅,而是杭州西部一个普通的居民小区。确切的地址是湖畔花园风荷院16幢1单元202号—小区中一座 4层居民楼中的一套四居室的房子,面积有150平方米,这里本来是马云的新家,还未来得及住就被拿来当作阿里巴巴的办公地点。

后来,在一次演讲中,马云特意强调了这种湖畔精神:

记得1998年年底,在长城上,我们发誓:要创建让中国感到骄傲、让全世界感到骄傲的公司。我也想到了宝宝回杭州的时候,湖畔花园穷途四壁,我还记得那时候他电话给我,说因为没有空调,“手很冷”,然后到第一次融资,我们搬到华星。当时我第一次担心,怕阿里巴巴不是阿里巴巴。我怕我们失去了湖畔的精神。但是我们在华星,很好地保留了当时的文化。昨天我走回公司,发现了楼下一大排的出租车,这让我想起了在华星,每天晚上到一两点的时候,都有许多出租车司机在外边等。所有的杭州司机都知道,阿里巴巴再晚还是有人在那工作。但是现在,我又开始担心了,创业大厦比华星更豪华,阿里巴巴会不会变化?我们的旗还能扛多远?

湖畔花园也是马云创业精神的源头之一,它代表的关键词是:强调艰苦奋斗的精神,后来,阿里巴巴大多分公司都要先开在居民楼里,也是这种湖畔花园精神的延续。

这种湖畔精神的另外一个关键词是一定要与众不同,真正的创业者一定要另眼看世界。马云自己就说:“我给人家感觉怪怪的……但与众不同不是我做出来的,而是我的本能。”与众不同是创业者的必备气质,甚至,它要成为创业者的本能。只有以与众不同的视角看世界,你才能发现全新的商业机会。

马云认为人一辈子都在创业,他甚至反对二次创业的说法,“同一批领导是没有办法二次创业的,因为从第一天创业你就一直在创业。怎么样创业?”

马云强调的湖畔精神的第三个关键词是小公司精神。即使在阿里巴巴上市后,马云仍把阿里巴巴定位为一家小公司,但是具有大的社会影响力。这种小公司定位的背后,是一种追求速度、灵活、创新的精神。

关于这种小公司精神,马云在内部专门强调过:“我的定位是,我们是一家高速发展的小公司,但是具有很强的社会影响力。首先要明白我们是小公司,发展速度非常之快,如果将自己定位为跨国公司,定位为非常厉害的公司,我们真的是越走越狭窄。人要明白自己是谁,什么原因让你成功,阿里巴巴有现在,首先要感谢有互联网这个行业,没有互联网这个行业,我们不可能有颠覆性的思考,行业的高速成长有了我们,我们要感谢中国经济的高速成长,特别感谢的是我的团队。”

绝招2:价值观—为何“仇恨”MBA

马云一直颇为“仇恨”MBA,为什么?

马云曾说过把80%的MBA开除了。“要么送回去继续学习,要么到别的公司去,我告诉他们应先学会做人,什么时候你忘了书本上的东西再回来吧。如果你认为你是MBA就可以管理人,就可以说三道四,那就错了,所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起,六个月之后还能活下来,我们团队就欢迎你。”

可能因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训,马云一直对MBA意见颇多。有一次,马云甚至向商学院发飙,他说,教授总是认为自己是最好的,但是我觉得商学院的客户是谁?是我们的这些企业、这些用人单位,企业的声音要听。

马云对MBA有一个比喻,可能是拖拉机里装了波音747的引擎,把拖拉机拆了还跑不起来。“我希望调整MBA自己的期望值,MBA自认为是精英,精英在一起干不了什么事情,我跟MBA坐在一起,他们能用一年的时间讨论谁当CEO,而不是谁去做事。”

马云反MBA言论的背后,是他认为这些MBA“做人”有问题。

换句话说,马云一直强调一种创业型的价值观,而MBA跟这种创业型价值观格格不入。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说:影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素,是它的价值观。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准—他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力,一位客户的重要性如何,以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。

很少有中国企业像马云这么重视价值观修炼,这是一种大公司精神,是一种基业长青精神。事实上,马云在价值观上不断进行修订,以前是九大价值观,后来又精简为为六大价值观。对马云的价值观,网络上有一个广为流传的点评,“阿里巴巴的价值观叫六脉神剑。三剑说做人:诚信、激情和敬业;二剑说做事:团队合作、拥抱变化;一剑刺中要害,说的是‘客户第一’”。

比如,在早期的阿里巴巴,“倒立”只是一种独特的娱乐方式,后来,马云下了死命令,将倒立当作“政治任务”在内部推行,每一个员工,不管男女都必须学会。关于此,马云有三个层面的考虑:

1. 你以为自己做不到,其实你一定能做到。马云认为,只要克服心理障碍,一定就能实现。瘦弱的员工说,细小的胳膊实在支撑不起庞大的身躯。马云说,倒立就是最好的锻炼。

2. 你一个人做不到,在有人帮助的情况下,就一定能做到,这就是团队合作。

3. 马云把倒立赋予了换个角度思考的文化意义,“每个人都要学会倒立,因为当你倒立起来,血液涌进大脑,看世界的角度和平时完全不一样,想问题,也就能找到一个不可思议的角度。”

倒立是打破条条框框的一种手段,为了在内部强调这种打破常规的文化,马云可谓不遗余力。

2001年,马云把四个同事送回了MBA,一个去了哈佛,三个去了沃顿商学院。马云看他们时专门说:“你回来时告诉我忘了MBA教的一切,你毕业了,如果还是条条框框,你没有毕业,继续回去学。MBA学了两年以后,还要起码花半年时间去忘掉MBA学习的东西,那才真正成功了。”

绝招3:深刻理解本土

马云也是本土杀手的代表。快速发展经济体市场的崛起是这些本土杀手的孵化器,最关键的是,这些本土杀手更擅长赢得复杂市场,或者说,他们更擅长在劣势中创造机遇。赢得这样市场环境的公司将具有以下特质:理解这些矛盾、就它们创造的机遇持有宽容的看法、并且建立正确的业务模式解决它们。许多在快速发展经济体发展的成功西方企业已经掌控了本土市场环境和其母国市场基础之间巨大的差异。

马云说过:我们能取得这地位是因为我相信一件事:全球视野,本土能赢。我们自己设计业务模式,我们主要关注如何帮助中小企业赚钱,我们从不拷贝美国的经营模式。我们关注产品质量,我们一定要实现“点击,得到。”如果不能得到,那就是垃圾。

举个例子,淘宝战胜eBay,就在于马云采取了“农村包围城市战略”。当年,阿里巴巴是1亿元打造淘宝,而eBay则宣布将投放1亿美元,仅仅用于eBay易趣的推广,而eBay和不少门户网站签订了近一年的排他性合约。

2003年,马云在淘宝全体员工大会上发表讲话:“现在敌人已经采取行动,要将我们扼杀在摇篮里,我们一定要想出其他的办法。世界上不是只有一条路通向罗马。毛主席能想出农村包围城市这样创造性的军事理论,我们也可以拿来用一用。eBay不是控制了大城市吗?我们就到农村去,到敌人防守最薄弱的地方去壮大自己。”

马云此举,也是被逼无奈,但是,这一逼,却也逼出了另一个天地,那就是垂直网站、论坛和个人网站的巨大传播力,事实证明,这个“农村”根据地对淘宝贡献巨大。

马云深刻理解本土的另外一个理念是:拥抱变化,挑战变化。

2006年,淘宝的“招财进宝”事件引起了巨大的争议。为了平息众怒,看看马云如何快速变化。马云事后写了一篇名为《谈谈拥抱变化》的帖子,马云以“风清扬”的名字出现,对近段时间来淘宝网在“招财进宝”方面与部分卖家的沟通出现问题表示“深深的歉意”。同时,他也以一位创业者的身份提醒卖家:“面对各种无法控制的变化,真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱。当然变化往往是痛苦的,但机会却往往在适应变化的痛苦中获得。”

 

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