爱分享的淘金达人

今天，我将会给大家分享了、我对 PMP 认证及考试的认识，希望能真正地给到你一些必要的参考。项目管理的进阶之路是一个螺旋式上升的过程，每一轮都需要以扎实的实战经验为依托。在这些经验的基础上，理论框架的萃取和点拨，才能起到画龙点睛的作用。实战永远是我们不变的基调。只有你把 PMP 的认证过程当作对自己的一次系统化的理论充电，让实战经验与理论框架充分碰撞，你才能真正地吸取 PMP 给你带来的真正价值。...

一个优秀的项目经理，不会任由自己淹没在各类问题中，而是懂得清晰角色职责边界，把“猴子”还给它的主人，同时留出时间关注那些无人认领的“流浪猴”，统筹全局。当单个问题的突破不解决问题时，项目经理要学会，给“猴子”们搭个台子，创造一个安全的共鸣腔，让不同视角看到的问题，在其中充分碰撞和交流，群策群力，共创出更加全局有效的解决方案。除此之外，作为项目中的人联网信息交换机，项目经理还需要增强并行信息处理的容量，按照要事优先、琐事分类的原则，根据事情的轻重缓急，合理分配好自己的时间，为项目创造更大的成果。...

在做项目管理的前几年时间里，我经常会听到一种声音：“项目经理无权无势，不就是个打杂的吗？”老实说，刚开始从小白起步时，我也经常有这样的困惑。没有权力，却要承担很大的责任，还得让别人愿意听我的，互相配合着把事情做好，难度真的非常高。但正因为这样，我们项目管理部的项目经理们，在这些磨练中，个个都发展出了一身武艺。这其中最厉害的一项本事，叫作“非职权领导力”。今天我们就来聊一聊，如何在团队中让自己拥有更大的 Power。...

作为项目管理人员，跨部门沟通是不可避免的。不过艾文对此却有点胆怯：“我们自己内部的进度，怎么着都好管。都是自己人嘛，目标都是一致的。可是，一旦涉及到跨部门合作，管起来就很困难。人家又不归我们管，不可控因素太多了。如果在合作的过程中，出现了什么问题，拿他们也没办法。针对这种情况，你说怎么办呢？”其实，很多冲突都始于“边界”二字。比如，部门与部门之间存在边界，所以就有了“部门墙”。别看只是跨了个部门，各项沟通的复杂度就会直线上升。为啥呢？不是“自己人”了啊。那么，我们该如何应对跨部门沟通的问题呢？...

今天，我结合我曾经的真实经历，跟你深入剖析了向上管理的三个误区。第一个误区：所有问题，都自己扛。第二个误区：只知道吐槽，不知道争取。第三个误区：抓不住重点，给不出方案。高层干系人，往往会对项目的成败起到决定性的作用，是项目经理需要重点管理的对象。优秀的向上管理能力，不只是对你个人有利，对于项目和团队来说，都是福音。人们常说“直言不讳”，虽说毫无顾忌的坦率直言，精神可嘉，但同时呢，你也要懂得讲究方法，用对方听得进去的方式来讲，这就是门艺术了。其实，向上沟通更是职场中的一堂必修课，需要勇气，更需要智慧。...

很多同学经常问我：“老师，专栏里的图你是用什么工具绘制的呢？有哪些高效的项目管理工具吗？”今天，我就来做一个工具方法串讲，一并回答你！在这一讲中，我会结合几个常用的工具，从 WBS 工作分解到制作甘特图、里程碑规划图，再到任务管理、质量卡点、项目全局视图，为你一步步讲解可操作、易上手的方法，手把手教你高效管理你的项目。另外，这是“硬技能篇”的最后一讲，所以，我会在最后对这一模块的内容做一个简单的总结，帮助你打通整个知识版图。...

今天，我将给大家介绍了项目中要开好哪些会，以及保障会议品质的三个要素。只要你坚持只开最有必要的会，开真正高效且产生决议的会，大家不但不会排斥，还会积极参与，会后还会有“这么短时间就达成一致”的满足感！所以你看，会议不是目的，借助会议去做好群体沟通，让大家看到有效的进展，才是最重要的。...

今天，我将和大家分享项目经理在质量管理过程中的三个方面的工作内容，分别是：质量规划，明确项目的质量标准；质量分析，追根溯源，找到质量差距的根本症结；质量控制，在需求到发布过程中，设置层层卡点来控制质量。要想一次把事情做对，你首先得明确什么是对，然后要分析差距，找到相应的质量保障方法，并不断迭代。这三个方面是个螺旋式循环上升的过程，你需要不断地根据质量分析的结果，设置合适的质量卡点，直到达到规划中的质量标准。...

今天，我将给大家介绍了系统化风险识别的方法，以及项目典型风险列表。根据风险概率和影响，你需要召集项目组成员完成风险登记册以及风险具体评估，制定相应的风险应对措施及应急预案，同时对冰山下的风险保持敏感。实际上，风险是一种不确定的事件或条件，用辩证的眼光看，风险的另外一面就是“机”。互联网领域的产品创新，大多是一场跳进未知的冒险，这给传统的风险观带来了极大的冲击。在项目管理的过程中，步步为营的风险管理之外，积极把握不确定性带来的机会，提升系统的反脆弱能力，达到最优的效果，是项目经理需要持续修炼的功课。...

这一讲，我给你分享了 3 条锦囊妙计，建议你从达成一个最小共识开始入手，让团队意识到变更是有代价的。然后再往前一步，从源头开始深入，集中保障需求质量，争取第一次就把事情做对。另外，关于来自老板或客户的需求变更，你要快试错，巧妙应对。如果你把需求变更当作洪水猛兽，各种严防死守，那么最后你很有可能身心俱疲。但如果你换一个视角，从失败中汲取教训，变堵为疏，那么需求变更就不再是你的敌人。你会看到一个产品不断追求完美的底层动力，从而找到更多的锦囊，帮助这个产品走向更大的成功！...

复盘原本是围棋术语，是指每次博弈结束之后，双方棋手把刚才的对局复演一遍，分析对局当中得失的关键，是提升自己棋力的好方法。其实，复盘是对思维的训练。通过复盘，当类似的局面再次出现在你面前的时候，你就能够快速地预测接下来的动态和走向，并且更好地应对。而项目复盘会，可以说是项目团队有意识地从过去的行为经验中，进行集体学习的过程。一般是在项目或里程碑完结之后，由项目经理组织召集项目成员，一起回顾一下，在项目的整个历程中，团队做对了哪些事，做错了哪些事，再来一次，如何做得更好，借此把项目行进中产生的集体智慧沉淀下来。

在项目管理中，计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准。作为项目经理，你要利用一切可以利用的资源、尽自己最大的努力达成项目目标，那么计划，就是你可以借助的重要工具。从一个执行人员，转做项目经理，你需要学习的是，从全局的视角出发，去推进项目整体目标的落地，优化各个角色的协同过程。实际上，计划是“市场需求或发起人的期望”和“团队生产力”之间平衡的结果。从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。......

今天，我给大家介绍在项目执行过程中，有效降低偏差、避免返工的三种闭环验证方法，包括方案评审及 OARP 决策机制，Bug Bash（Bug 大扫除）、以及冒烟测试用例评审。其实说到底，这些方法都是为了保证执行过程不走样。需要注意的是，你并不需要在每一个版本中，把这些方法全都用上。你可以结合自己的项目情况，有步骤地开展优化，在核心的输出环节，设置合适的断点和关口，这样就能更好地把控全局了！...

今天我将介绍启动过程中的一项重要活动，叫作识别项目干系人。并利用四象限的干系人分类法，给我们设定了一个指导原则，帮助我们明确管理每一类人的预期。不管你的项目是否已经在进行中，我都建议你对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期），从而制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。...

很多人应该都听说过 PDCA 循环，它最早来自于质量管理领域，意思是做任何事情，都要经过规划（Plan）、执行（Do)、检查 (Check) 和行动 (Act) 这四个步骤，又称戴明环。可以说，这四个步骤提供了一个简易的思考和做事框架。需要注意的是，这个循环并不是运行一次就结束了，而是周而复始、螺旋上升的。别看它很简单，实际上，越是简单的东西，就越是普适！戴明环的应用非常广泛，其中就包括项目管理领域。...

今天的主题是新手项目经理的角色转换。我会结合自己的经历，跟你聊一聊在这条赛道切换的路上，容易进入的三个误区。在成为一名专业的项目经理之前，我曾做过四年的“程序员”。在那时的我看来，程序员是个很有意思的职业，现在回想起来，一个人敲代码的日子依然觉得有很多乐趣。我喜欢用代码尝试各种效果，折腾新的技术和语言，从图书馆背回来厚厚的《设计模式》，一边学一边在我的项目上应用实践。那时的我，不怎么需要跟人交流，一天到晚对着屏幕，只要跟我的代码在一起，就觉得自己可以上天入地，玩得不亦乐乎，真当是“代码在我手，天地任我游”！

你好，我是一名程序员出身的项目经理，曾任一线互联网公司和创业公司的项目总监。之所以热衷于项目管理的能力普及，是因为我始终认为，在这个已然到来的超级个体时代，项目管理这项技能，不仅仅是项目经理才需要掌握的，而是每个想要独挡一面之人的必备技能。所谓的独当一面，就是从一个人做好自己的事，到带领一群人从头到尾把事做成。而学习项目管理，就是在习得这种“使众人行”的协同能力。在公司长期进行项目管理实战培训的经历，让我积累出了一套项目管理底层思维与实战场景相结合的有效训练方法。这一次，我想全部分享给你。...