我们的销售出了什么问题？--又谈销售管理

月初销售会议：“上个月跟采购部的薛主管天天一起吃饭、唱歌，打的火热，薛主管说了，这个月底开标，肯定是帮我们的了，这个单子没什么问题！”

月中销售会议：“前几天跟薛经理又给我透露了一个消息，说要跟采购部王主管找时间聊聊，薛主管果然够意思，这个单子十拿九稳了！”

月底总结会议：“单子没签成，好不容易找到王主任，他说现在基本上都已经确定了供应商，很难再做更改，只有等下一次有机会再合作了。”

 

以上情景是销售部门常见的情况，销售人员很努力的在做工作、拉关系，客户那边的人也铁杆支持，当销售人员信心饱满的等着拿合同的时候，合同却只是在眼前飘过。是什么原因导致这样的结果呢？

项目销售的几个关键因素中，“找对人、办对事”是其中的关键因素之一。那么找什么人才叫找对人，办什么事才叫办对事呢？ “找对人”就是要找到能够决定采购的人；“办对事”就是不能做让对的人觉得反感的事情。

一、找对人

实际销售工作中，特别是一些比较复杂的大宗采购，往往会接触到很多客户方的联系人，如何针对这些联系人进行有效的工作？我们需要对联系人进行归类：

宏观规划型

这一类型的角色，通常是企业的决策层，涉及到企业的变革、体制的更新等事务，通常由这一类角色决定，考虑问题比较长远，适合用较为宏观的表述来体现本次采购可以为企业带来的价值。

技术掌控型

这一角色通常是企业的研发机构、技术部门，从产品的性能、技术指标方面进行评估，这一类角色可以决定采用哪一类或者哪一个技术指标的产品，通常不决定采用哪一家的产品。需要注意的是，这类角色一旦认为那一家的产品不合格，那么这个否定就是决定性的，及时价格再便宜也不会采纳。

费用掌控型

通常是企业的财务部门、费用承担部门，会对本次采购的投资收益率、业绩压力等进行评估，意见有一定的弹性。

军师顾问型

这一角色的构成会比较复杂，可以是外部顾问、企业内部顾问、企业内部的监控部门等，会对采购的各个方面给出意见，具有比较强的影响力。

宏观规划型联系人，多数是客户的高层，可以决定是否进行这一次采购，他们更多考虑的是这次采购在宏观规划上是否有帮助，这一层次的人一般不会参与常规采购的决策，比如：生产材料、办公消耗品等；其他联系人我们可以称之为办事人，具有不同的对口机构，比如：采购部、IT部、生产部门等。我们需要对客户联系人进行系统化的关系，准确判断联系人的职能、相互之间的影响关系，才能找到销售过程中正确的联系人。

因此，常规采购找办事人，非常规采购找决策人。

 

二、办对事

前面提到，不同的角色会有不同的关注点，针对不同角色的关注点进行相关的沟通，才能办对事：

1、  认准各个角色的关注点

2、  找到每个角色之间的关系

3、  理解每个联系人的立场和难处

通过对不同联系人的接触，了解到以上信息，才能为销售工作铺平道路，顺利晋级。很多销售人员认为自己在客户那里的关系非常好，认识很多人，签单绝对是没有问题的。但是结果往往不尽人意的原因之一就是没有在认识的众多联系人中找到正确的关键人，没有理顺其中的决策关系，结果造成大量时间、人力、物力浪费在一些不必要的关系事务上，对销售工作没有起到推动作用，甚至制造很多障碍。

通过对客户联系人进行系统化管理，明确每个联系人的诉求以及在采购流程中的作用，才能提供更多的判断依据，整合资源进行有效的销售工作。

 

综上所述，我们在销售过程中，需要在拜对庙的同时烧对香，订单的梦想才有可能实现。