什么是业务流程

 

1.“业务流程”是什么?

业务流程图(transaction flow chart)简称:TFD

它到底是什么?可以按照“流程→流程图→业务流程图”的路径理解:

(1)流程(flow):

为了达到“特定目标”而进行的一系列“有先后、有逻辑”的操作过程,这玩意儿:肯定“客观存在、普遍存在”但是“未必合理、未必规范”,。

(2)流程图(flow chart)

为了能清晰、明确地研究“流程”,我们通过“流程图(flow chart)”对“流程”实现可视化,所以“流程图”是对“流程”的图形呈现。

(3)业务流程图(transaction flow chart)

在产品领域,常见的流程图有:业务流程、页面流程、数据流程等,我们今天,专讲“业务流程”和“业务流程图”,顾名思义:它是描述“业务流程”的图表。

如果用小Y的话讲,业务流程图,就是“业务流程“静态+动态”可视化”!

静态的要素、动态的顺序:

①为了什么业务目标?(Target)

②执行那些任务?(Task)

③涉及哪些角色?(Role)

④有什么次序、规则?(Rule)

⑤输入输出什么数据?(Data)

⑥输入输出什么文件?(Document)

(简称:TTRRDD原则)

2.“业务流程”为什么?

为什么“业务流程”如此重要?

因为:它代表了企业的真正价值!

(业务流程,就是一个企业向自己的“客户”交付“产品、服务价值”的过程。)

去梳理“业务流程”,既“有利于当下,也利于未来”:

(1)当下,了解业务如何运转?

目标达成?——所有的业务流程,都是为了向“客户”交付“产品、服务”的,这是每个企业的“核心事件”。通过梳理,我们可以判断“条件、数据、资源”是否足以保证“交付”的顺利,能够真正达成“特定的目标”,完成产品交付、满足用户需求。

交付路径?——所有的业务流程,其本质都是“产品、服务”走过的“路径”,这个“路径”通常会涉及多部门、多角色,而这些部门、角色,也会在各个“节点”执行一定的任务、完成一定的操作,通过梳理,我们能清晰看到业务流程的次序和分工。

交付效率?——梳理出业务流程,我们才能判断是否:够快速?够顺畅?够便捷?

(2)未来,寻找流程优化的方向

一般体现在“流程化、标准化、信息化”的提升上。

有些问题,非常经典:

①资源消耗,是否符合比例?

②流程进展,是否通畅顺利?

③角色分工,是否合理?

④用户体验,是清晰?还是困惑?

⑤交付过程,是快速?还是迟滞?

(本篇不啰嗦,有空再细说。)

3.“业务流程”怎么做?

略去:前期调研、后期评审,这次谈主体环节。

(1)先宏观:

谈:范围?(起点?终点?)

确定“起点、终点”的动作,有点像切香肠,完成“截取/节选”的工作。这么做的原因,是因为业务流程与有确定长度的香肠不同,它:更漫长、更久远,不一定都要“截取”。

例题:一家卖制冷设备的公司,终点如何确定?(  )

A.与客户签订购买协议

B.交付制冷设备

C.安装制冷设备

D.完成后期的服务跟踪和反馈,建立长期联系。

解析:这个例子中,其实ABCD四项:都是终点,也都不是。因为,起点、终点的确定,完全取决于:我们当前想要研究流程的哪个范围。如果我们想研究“从生产到销售”那么可以选A;如果我们想研究“从生产到交付”那么可以选B;如果涉及到设备安装、项目落实,则选C;如果完整到服务跟踪、效果反馈,则选D。

甚至:

为了研究企业的长期发展、客户的长期跟踪,可将终点延后。eg.涉及产品迭代

为了研究企业的早期成长、产品的生命周期,可将起点提前。eg.涉及产品研发

谈:粒度?(层次?级别?)

——尤其是这个粒度,要:从大到小,从粗到细。

我们在梳理业务流程的时候,经常会:忽略“细节”的价值,也可能:掉进“细节”的陷阱。这两个方向,都需要权衡。既不能太粗、太大,也不能太细、太小。在具体完成这个工作的时候,需要权衡。

标准,则很简单:能否说清楚业务!

我们举2个例子:

登陆/注册,已经是交互设计的常规,大家都清楚,不必细。

产品/服务,直接反应了企业的特色,大家最关注,不能略。

我今天的文章,还要提醒大家一个非常重要的事情:在决定“粒度”之前,其实有一个“前置性工作”,那就是对“全景、全貌”的了解,即:“先有大,才能有小。/先有粗,才能有细。”把握“全景、全貌”之后,才能:先心中有数,再考虑粒度。

举例:把大象关进冰箱总共分几步?

(当年,宋丹丹拿这题考赵本山的时候,太太忍俊不禁、我却虎躯一震……)

在这个案例中,赵本山一头雾水、无从下手,连“最大/最粗”的流程线条都没有,这也是很多初级产品人在梳理业务流程时的状态:一脸懵,不知道从哪开始?

当时,宋丹丹是这么给解决方案(solution)的。

总共分三步:

第1步:把冰箱门打开;

第2步:把大象放进去;

第3步:把冰箱门关上。

讲真,我总感觉宋丹丹是产品经理,这思维:简捷!通透!

有人会问,这行不通啊?

那我问你,哪步行不通?

方案A:

——问:大象太大了,装不下啊?

——答:能不能把大象变小点?切块?压缩?

——问:怎么切块?怎么压缩?

——答:好的,这是“子流程A”,请你细化。

方案B:

——问:冰箱太小了,装不下啊?

——答:能不能把冰箱变大点?加高?扩大?

——问:怎么加高?怎么扩大?

——答:好的,这是“子流程B”,请你细化。

又有人问了,你这纯属瞎扯淡,咋造那么大的冰箱啊?

我又要说了,产品人,不能缺乏想象力、创造力!大街上不知道跑着多少载着大型冰箱、冰柜的冷藏货车,而世界上最大冰箱(应该算冰库)是美国麦金利气象实验室,1944年建成,用于检测飞机的抗寒性能,足够停下一艘航空母舰。甚至,如果不涉及杀害野生动物(死象),你完全可以切片、切块,无非是多准备一些冰箱、多重复几次“打开、放进、关上”的动作而已。小伙伴们,请一定记住这个案例:“粗”是“细”的开始!

(2)再微观(要素分解):

一张合格的“业务流程图”,包含“角色、执行、输入与输出、次序、规则”这“五大要素”,也是我们经常向用户、向自己提的“五个问题”:Who(谁?部门/角色/岗位)What(什么事情?)Where(在哪做的?——双D:数据/文档)Condition(条件?其实是先后次序。)Dicision(决策?其实是判断规则。)

制表说明:

推荐软件visio中的标准化符号语言(UML):

3.后绘制

(1)用什么工具?

推荐axure、visio绘制“业务流程图”。

(2)用什么图类?

①任务图(较单一、不分维)

②泳道图(阶段维、角色维)

泳道图,更符合真实的业务场景,因为大部分企业的业务流程都是:跨部门合作、多角色联动,因此我们需要区分“阶段维、角色维”,示例如下:

第一列,是阶段维。/ 第一行,是角色维。(图片来自网络)

4.绘制“业务流程图”的建议?

不要“求全责备”,而要“有所取舍”

不要“事无巨细”,而要“有详有略”

不要“自己YY闭门造车”,而要:向外问用户、向内问自己,主动调研和分析”

不要“一锤子买卖”,而要“反复修改、打磨修正”

不要“一两天新鲜”,而要“多写多画、勤加练习”

 

 

附:我的第一张“业务流程图”小样,请吐槽:

实际上,还有“线框图、用例图、信息架构图、实体关系图”同样是产品经理的必备技能,请大家综合掌握。有机会,再与大家一起研究、探讨。

由于上传限制,分割成3个压缩包了。 (转载) 常常看到坛子里的朋友们专研和讨论SAP某一个功能的配置和用法,精神可嘉。某项具体功能地实现,的确是顾问的基本功,但如果要从SAP业务顾问提升到另一个层次,无论是方案架构师、项目经理,还是管理咨询、业务流程专家(BPX, Business Process Expert),都需要对企业架构、组织功能和业务流程等内容有一个全面而系统地认识和理解。高度决定视野。 仔细想来,企业之间的竞争,不仅是客户、供应商、资金等外部资源的竞争,企业内部的业务流程竞争才是成败的关键。每一个成功的企业背后,一定有一套优于竞争对手的业务流程,丰田之道就是一个很好的案例。 因此,个人以为,在实施SAP系统时,应该花更多的精力专注于端到端(End-to-End)业务流程地设计和优化上,尽可地消除业务流程中非增值的活动,而不是简单地用配置和二次开发来满足用户体验或无关大局的功能。增值与不增值最简单的判断依据就是看客户是否愿意为这一生产活动付钱。当然这并不是唯一标准,例如QA本身并不产生增值,理论上可以省去,但在实践中还是必不可少的,因为流程的主体——人,毕竟不是精密的机器。 最基本的端到端的业务流程包括: 定单到收款 (Order-to-Cash) 采购到付款 (Purchase-to-Pay) 计划到制造 (Planning-to-Manufacturing) 会计到报告 (Accounting-to-Reporting) 招聘到退休 (Recruiting-to-Retiring) 也许将来按模块划分的SD、MM、PP、FI/CO顾问将会消失,取而代之的是业务流程专家。最近,SAP公司在SDN上推出了BPX社区,体现了SAP对业务流程的重视。 SAP Solution Composer就是一个很好的工具,通过预定义400多个最新的行业、跨行业以及基础构造和服务导图,帮助SAP顾问和客户对业务流程有一个共同的认识和描述;快速定位客户的关键业务需求并与SAP 商业套件中的解决方案相对应,清楚地界定项目范围;即便是对于SAP的初学者或企业管理人员,也可以通过SAP Solution Composer学习到跨国企业运作中的主要业务流程和了解SAP系统的概览。 (最新版的SAP Solution Composer 12M左右)
评论
添加红包

请填写红包祝福语或标题

红包个数最小为10个

红包金额最低5元

当前余额3.43前往充值 >
需支付:10.00
成就一亿技术人!
领取后你会自动成为博主和红包主的粉丝 规则
hope_wisdom
发出的红包
实付
使用余额支付
点击重新获取
扫码支付
钱包余额 0

抵扣说明:

1.余额是钱包充值的虚拟货币,按照1:1的比例进行支付金额的抵扣。
2.余额无法直接购买下载,可以购买VIP、付费专栏及课程。

余额充值