向最复杂的组织学习组织治理

世界上最复杂和最庞大的组织，军队无疑算一个。这样庞大的组织，即要求管理上面面俱到，又要求指挥上灵活高效，着实不易，为企业治理提供了很好的参考。

一个组织模型

下面是一个组织结构示意图，其总的建设原则和核心要点归纳如下：

建设原则：军委管总，战区主战，军种主建。

核心要点：构建两条线

• 军事指挥线：构建军委—战区—部队的作战指挥体系。
• 军队管理线：构建军委—军种—部队的领导管理体系。

组织特点：

• 设立战区，组建战区联合作战指挥机构，突出战区主占，作战指挥体系成为常设组织，战时怎么运作，平时就怎么运作，避免军区体制下战争来临时平战转换的代价。
• 中央多部门制，避免权力过度集中和职能重叠，突出核心职能，充实协调职能，使职能机关成为中央的参谋机关、执行机关、服务机关。

 

这一组织结构，和商业公司的矩阵型结构不是一样的吗？世界上有哪个商业企业规模比军队还大吗，差得远了吧。同样的模式，军队能运作起来，如果商业公司运作不起来，是不是哪里出了问题？

实际上，这个模型比平面矩阵结构还要复杂，是立体魔方式的，是三维的：纵向的组织层级线（决策管理层级），横向的区域/职能线（资源线），还有竖向的业务线（产出线）。同一个业务在不同的区域开展，通过纵向组织管理决策得以运作。无论横向还是纵向，最后都是用来支撑竖向目标。

通过这种的组织方式，在实施一项任务时，要考虑三个方面的事情：决策管理结构什么样？在什么地方做？要调动哪些资源如何协同？要走出去和别人沟通，和别人协同，组织内部是需要协同的，单打独斗很难把事情干好的。

实际应用中，两维模型能行就不要三维。相反也成立，强行简化也未必就好，适合的才是最好的。除了一个团队就是整个组织之外，一维模型似乎难以胜任，其实一个团队内部也存在分工，只是不存在实体部门罢了，从这个角度看，一维模型是不存在的。

模型为我们提供了思路，应用是还要根据具体需求和情况来组织，下面是模型的个人解读。

 

纵向结构：管理层级

这是一个典型三层结构：

• 中央为一级组织，可以对应到商业公司的总部大平台。中央核心团队，包括主席、副主席和委员，负责决策，最终是主席负责制；中央直属的总部职能部门，负责相关方面的综合规划、执行管理和服务支持。
• 战区联合指挥机构和战区内的军种机构为二级组织。

  • 战区内的军种相当于商业公司区域平台，负责区域内的能力建设，相当于把庙运营好，把和尚们喂的胖胖的，教他们会念经。

  • 战区联合指挥机构相当于商业公司的业务序列，比如研发、市场，是产出序列，根据作战需要调动合理组合各类庙上的和尚和其他资源，专司和打仗有关的事儿。

• 作战部队是三级组织，具备特定功能的基层队伍，对于商业公司就是各种各样的再下级的具体部门。

 

横向结构：区域/职能

建立和培养地区内的各种职能，为具体的行动提供人员和资源。

 

竖向结构：产出单元

• 作战产出单元：作战单元由战区联合指挥机构总体负责，拟定作战方案，中央批准后执行作战指挥。作战实行需要调动各军种和职能部队，这只是一种类型的垂直单元。
• 装备发展单元：装备制造也是产出，也要由各军种、各战区、各部队提需求，负责装备的职能总体规划，统一管理调度、提供维护等等，这也是一种类型的垂直单元。
• 训练管理单元：战时能打，是平时训练的结果，训练也是一种产出，同样要协调各军种、各战区、各部队联合规划，中央审批，并统一管理，携同各方执行落地。

 

应用举例：企业研发

研发是一种产出，研发方向规划可能要调动市场研究和规划的部门，需求来源可能要调动前方的销售体系、客户体系、工程体系和售后体系人员，产品规划设计可能要调动系统部，产品开发可能要调动研发部或者技术部，成本核算要调动财务部门，还有流程管理、质量管理，等等。理论上是一个完整的立方体结构。

• 纵向管理决策维度

中央核心团队（相当于IPD中的IRB）：做任何事情，首先得有个决策部门，这个事儿干不干，钱花不花。因此，需要一个决策层，处在管理层级的最高级，主要负责决策。

战区联合指挥机构（相当于IPD中的IPMT）：确定干了，还需要确定怎么干，一个阶段结束还要不要继续干。因此，怎么干的总体方案也要有人审批。组织不大可以和第一层合并，组织大了可以单独设置一层。

战区参谋部（相当于IPD中的PMT）：怎么干的方案得有人策划，因此需要一个策划层。就策划方案向第二层进行汇报，获得审批后交由管理层组织执行，第二、三层来保证做对的事儿。

各队伍主官（相当于IPD中的LPDT和PDT核心团队）：管理层负责整合各方资源按照策划案执行，目标是把事儿作对。

队伍内各兵种（相当于IPD中的PDT扩展团队）：负责专业方面的执行。

• 横向的区域/职能维度

可能有人会说，我的研发只在一个地方做，不涉及横向的区域问题。让我们思考另外有一个问题：你的产品也只在一个地方买吗？不同地域、不同客户的需求都是完全相同的吗？哪些相同哪些有差异？共性和个性如何影响研发的组织？需求收集、产品规划、产品开发、产品销售、安装工程、产品售后，这些都是有一个职能负责吗？

如果这么想想，这个横向存不存在，要不要考虑？

• 竖向的产出维度

如果是单一产品的开发，竖向的维度就没有存在的基础了。如果有不同的产品线，每个产品线有并行开发多个产品，最终每个产品就是最小的产出单元，就构成了竖向维度的一个坐标，就要针对这一情况考虑组织运作。

 

其实，不仅是研发，企业的每个活动主题，都可以用这样的方式来思考，以获得组织运作的最佳模式。