有些硬骨头，崩了呀也要啃下来——一个过往项目的思考

这是早些年负责软件外包业务时经历的一个案例，前几天在一个项目管理培训上被邀请分享一个与需求管理有关的案例，忽然想到了这个，希望能够从不同视角给出一些信息，于是分享了下面的内容，一个有关人力外包项目选择的案例。

总体背景

时间大概在2010年，客户是国际一流的电信设备和服务供应商，总体情况是发包量很大，有做不完的项目，有七八个主力供应商给客户提供服务。

项目情况

客户在上海有两个C++的人力项目，因为是新项目，对人员技术要求较高，成本自然比较高，也就意味项目太瘦着不怎么赚钱，几家供应商做了一个多月也没送进去几个人，客户非常非常着急，对供应商意见很大。

因为有利润要求，超出了上海交付经理的决策范围，上报给我。经过详细询问了解到两点情况：

1. 客户方面的外包经理上任不久，急于做出成绩，重点项目搞不定影响业绩；
2. 这个项目如我方不过分苛求成本可以迅速搞定，预计仍有小幅毛利。

我方的现实情况是，上海业务划归我管理不久，这两个项目也是与客户快速建立认可度的一个好机会，决定资源全力倾斜。

具体操作

事情紧急，请上海交付经理与客户外包经理约电话会议，开始客户发了一堆牢骚，之后我问了他一个问题，“？总，您觉得两个项目从难度和重要性上考量，您希望优先搞定哪一个”。

客户稍加思索给出了答案。

我说行，您就把这个硬骨头给我，我保证给您啃下来。另一个我不敢拍胸脯，怕耽误事儿。他觉得合理，就这么定下来了。

后来用了半个多月把项目搞定了，我去上海拜访他，他特别要请我吃饭，之后我们一致保持了很好的合作关系。

事后思考

这个案例即体现了项目选择，又有危机管理（事后思考，当时没有时间对着理论想对策）。

项目要分三六九等，要分级分类管理，主要从规模、盈利、难易、潜力几个方面考量。

不同时期诉求要分明，扩张期还是收获期，利润优先还是规模优先，常规选择主要在规模和利润间平衡，潜力作为重要参考（默认一定是做先搞马上赚钱的、最容易做的项目，吃到嘴的才是肉，硬骨头给别人去啃）。

例外情况要考虑其他要素，具体问题具体分析，类似于上面的项目，崩了呀也要啃下来。