产品研发是一场淘汰赛，入口不能太悲观，出口也不要太乐观

题目就是我要表达的观点，这是一个非常带有中国文化特色的观点，尽管有些像废话，还是展开一下。

入口不能太悲观

入口是指研发立项，任何尝试都存在风险，都有不确定性，都无法全面掌控，甚至无法按照设计的路线前行。可能是技术层面的原因，也可能是组织层面、营销层面等其他层面的原因，抓住主要矛盾即可。

是不是企业的主要赛道？面向的是长期市场还是短期市场？垂直市场还是通用市场？区域市场还是开放市场？市场成熟程度和集中程度如何？研发成功需要的能力有哪些？哪些已经具备？哪些还不具备？差距是否构成主要障碍？

入口处要拿着望远镜来看，总体判断是否做得出，卖得掉，能赚钱。立项的判断不宜从过分悲观的角度出发，悲观往往和墨守成规同行，不容易下决心开始一件新的事情。

出口不能太乐观

过分悲观是一个极端，不容易下决心开始一项研发，虽无创新，也没有造成资金损失，也不全然都是坏处。

过分乐观是另一个极端，容易使研发处于失控状态，四面出击，即使已经与市场成功的目标越来越远，只要不对研发说stop，项目就会一直做下去，这样的结果就是先流血再流泪了，很可能是做不如不做。

因此，出口处要拿着显微镜来审视。

研发入出口机制

1. 研发首先应该在预算机制下进行

企业每年计划投入的研发资金要有上下限，超过上限可能透支企业资金活水，低于下限会导致企业创新不足。

同时，研发资金因该在近期、中期、远期目标中合理分配，一般是7、2、1原则，具体可以参见之前的其他文章。

另外，预算上限的确定，应考虑企业总体的财务情况，如收入占比、现金流占用等，以不影响企业生存为基本原则。研发明天还能活着和活的更好，如果今天的粮都不够了，还要把粮留着明天吃，那就是守着饭堆儿饿死了。

坚决不做没有明确预算支持的研发，那将会成为一笔糊涂账，结果就是不知道花了多少，也不知道带来了什么价值，和带来多少价值。

2. 研发预算应分阶段落地

一个产品/技术的研发一经立项，要通过项目分期实施，每一期对应一个产品/技术研发里程碑节点，可能是技术里程碑，或者市场里程碑，或者别的里程碑。研发预算在每个里程碑中逐步落地。

每个里程碑的出口，都应该进行严格的评审，通过就继续，不通过就坚决终止。

这个评审要严肃，要有一个类似研发投资评审委员会的跨职能组织，通过集体审查、集体决策的方式，确定阶段研发绩效是否达标，达标就自动进入下一阶段。

对于不完全达标的项目，如仍具有价值，也可以通过集体决策方式再给机会，可以对本阶段的达标条件进行重新规划，如延长期限、调整目标等，并设定新的复审时间，复审不通过就要坚决终止。一鼓作气，再而衰，三而竭，无论是研发目标的问题，还是资源和团队的问题，都不应该继续进行下去了，要能够忍痛断臂，干预有计划放弃。

其实，无论入口还是出口，都要避免一支笔一言堂的情况，导致判断有失偏颇，白白浪费企业的研发资源。

3. 配套的研发支出和收益跟踪制度

支出跟踪相对比较好弄，研发收益往往不容易评价，可以采用报备的方式，使用研发成果赚钱的合同主动报备，在出口评估时作为财务绩效的依据，没有依据口说无凭不做数，证据需要通过评审会的确认，以考核作为绩效跟踪的抓手，就比较容易落地了。