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敏捷开发
文章平均质量分 84
阿木的汤
这个作者很懒,什么都没留下…
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PM(项目经理)和Scrum Master(敏捷教练)不是非此即彼,也不应是隶属关系,应该有权利制衡
PM对项目总体成功,不可或缺;Scrum Master是敏捷过程专家,同样有必要。两者不是非此即彼的关系,两者并存,互不隶属,相互支持和制衡,理论上会更有效。原创 2022-01-28 18:09:00 · 3264 阅读 · 1 评论 -
产品研发是一场淘汰赛,入口不能太悲观,出口也不要太乐观
题目就是我要表达的观点,这是一个非常带有中国文化特色的观点,简直就是废话。下面展开一下我的想法。入口不能太悲观入口是指研发立项,任何尝试都存在风险,都有不确定性,都无法全面掌控,甚至无法按照设计的路线前行。可能是技术层面的原因,也可能是组织层面、营销层面等其他层面的原因,抓住主要矛盾即可。是不是企业的主要赛道?面向的是长期市场还是短期市场?垂直市场还是通用市场?区域市场还是开放市场?市场成熟程度和集中程度如何?研发成功需要的能力有哪些?哪些已经具备?哪些还不具备?差距是否构成主要障碍?其实,原创 2021-10-20 15:36:38 · 156 阅读 · 0 评论 -
从创业公司模式看企业产品研发立项的决策原则
忽然想到一个问题,创业公司的成功能否复制到企业产品研发中来,随手搜到一篇网上很好的文章《创业团队有四种模式,哪一种比较容易成功?》,列举了从创投角度被认可的四种团队模式,总体上与个人的思考不谋而合,这里结合自己的经验,记录一下个人对企业2B产品研发取得成功在背景和核心团队组织上必要条件的思考。成功创业团队的能力模型借用作者对团队模式构成要素三个主要维度:成功创业经历,专业化水平,行业/产品经验,借鉴一下作者的图形:横轴代表成功创业经历水平,越向右成功经历越多;纵轴代表专业化水平,越向上团队掌原创 2021-04-07 17:16:38 · 804 阅读 · 1 评论 -
在哪个层面上做研发——研发的战略选择之一,还要在研发投资组合之前
之前写过一篇关于《研发投资组合规划的方法(投什么)》的读书笔记,里面介绍了投资组合规划的一种结构化方法——产品扩张路径,本篇文章是对上一篇文章的进一步思考。上一篇文章是一个通用的模型,是一个框架,前提和假设不与具体的某一个企业相挂钩。在现实中,不同的企业所处的行业、发展阶段、业务构成、产品和服务、企业规模、客户性质等方面,都是不一样的,在具体模型应用时,应该也要根据企业实际情况。模型提供了一种思考方法,必须要加入企业自身要素,才能进行合理的判断和规划。研发的四种类型那有没有一个更下沉一点的.原创 2021-01-08 18:42:47 · 428 阅读 · 1 评论 -
没有神仙一把抓——四类场景化研发流程
这篇文章是一本非常好书籍《产品研发管理》的读书笔记,书籍作者是周辉(曾任华为项目管理部总经理、亿阳信通COO、青牛软件CEO),是关于IPD集成产品开发的一本佳作,本人拜读多次,看到书中满满的精华,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。这篇笔记来自于书中第5章第1节关于【研发分为哪四类流程】中的内容,讲述了物种研发场景和对应的四种研发流程,以及各流程间存原创 2021-01-07 18:38:48 · 670 阅读 · 0 评论 -
IPD体系模型理解(1):职能完整,协同全面
通过两张图形,即可对IPD体系的顶层设计有一个基本的了解,获得齐全的产出团队设置、大致的团队内运作和团队间协同。IPD概念模型——再提“四四四”模型第一张是研发管理的“四四四”模型,可参考之前的笔记《IPD——从战略到执行的全面研发管理体系》,介绍了IPD的总体架构,四大产出团队、四大产出流程、四大支撑体系。研发的运作首先要划分职能,确定好都需要做哪些事儿,把这些事儿从最顶层做个切割,并把这些事情分派到团队,就形成了四大产出团队。团队做事要有规矩,内部有序,外部通畅,不然就乱套了,.原创 2021-01-01 14:13:11 · 8049 阅读 · 0 评论 -
研发管理应跳出过程思维上升到组织治理层面,市场和技术一个都不能少
经历过中国产品研发最成功公司的研发,也经历过在研发上持续多年投资未果,甚至研发交付物的剩余价值极为有限的情况,作为研发管理部门的负责人,经常扪心自问,试图探寻引领研发管理方向的北极星,下面是一些心得。研发管理部门作为企业研发治理机构的管理者,应向决策层传递全面的研发理念,除了管理之外,市场和技术一个都不能少。无法在错误的战场打一场正确的仗在做一个产品/解决方案的研发之前,首先要想清楚:卖给谁?通过什么渠道?回答这两个问题是前提。前者是选择正确的战场,大几率能够获胜的战场;后者是选择冲锋的方式原创 2020-12-24 17:21:40 · 348 阅读 · 0 评论 -
一个研发管理使命、愿景、价值观的案例
这是一个个人思考,不同背景有不同的定义,不能生搬硬套。使命企业研发能够起到如下效果,提高研发投资的成功率(能赚钱),提高研发投资的回报率(多赚钱),提高研发成功的持续性(总赚钱),提高公司的行业影响力(赚大钱,视公司情况而定,不说大话不喊口号)。愿景形成组织有效协同,过程有效管理,资源有效分配,产品合理组合,投资有效决策,投入有效产出,从决策到执行、从需求到项目、从研发到交付、从供应到生产、从投资到收益,前面、端到端的一体化集成研发管理体制。价值观研发投资是公司的一项战略投资,研发管原创 2020-12-17 17:52:03 · 6815 阅读 · 0 评论 -
施行研发管理,顶层设计是第一步——研发管理自身的战略
之前写过一篇文章 《研发管理成熟度模型,找到起点再出发》,这里面描述了研发管理体系的发展方向,本篇文章要说的是,企业研发管理持续沿着这个模型演进,相关的必要条件,和大致里程碑。关于研发管理成熟图模型,可以参考关联文章,这里不重复了。必要条件对于技术型企业,产品和技术研发自然是公司战略的主题之一,因此,研发管理也应该成为战略主题的一部分,在公司战略和研发总体战略的指导下,形成研发管理自身的战略。演进路标...原创 2020-12-17 17:23:17 · 1851 阅读 · 0 评论 -
屁股决定脑袋,人性在管理中的体现
屁股决定脑袋,这是经常会听到的一句话,就是你做那把椅子,干哪个岗位,就会想着相应的事儿,对此深以为是,以为已经身临其境了,以为已经完全理解了,还是被工作中新的遇见更深刻的教育了一下。近两年负责的事儿挺多,研发管理是其中非常重要的一块儿,故事就发生在这里。过去的一年,是产品研发管理从零开始的一年。研发部门也是新的团队,市场的压力导致研发团队野蛮生长,新团队还没有形成统一的文化,研发管理推进很...原创 2019-12-23 16:57:47 · 957 阅读 · 0 评论 -
技术型企业,研发管理应成为企业战略主题不可或缺的组成部分
在工作中,我们对战略这个词肯定都不陌生,尤其对企业高层,这是一个高频率的词汇。在技术型企业中,投入到技术和产品研发中的资金,本质上讲和投资并购等资本运作的资金是一样的,都是为了公司短期生存、中期发展、长期竞争种的某个目的服务的,理应获得同样的对待。但是,在实际操作中的大部分情况下可能恰恰相反。资本运作肯定会被当成战略活动,一般有一把手直接负责;反观研发管理,可能连一个总体负责的岗位都说不上来。财务控制成本,PMO管理流程,业务部门即负责产品规划又负责技术开发和项目交付。这种情况下,相互之间如何协原创 2020-12-10 15:38:30 · 830 阅读 · 0 评论 -
IPD——从战略到执行的全面研发管理体系
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。这篇日记来自于书中第1章第3节关于【如何实现集成产品开发管理模式】中的内容,用“四四四”模型给予研发管理体系一个高视角的全貌展示。模原创 2020-12-08 12:03:20 · 22960 阅读 · 0 评论 -
衡量投资效果的框架——组织绩效模型
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。这篇日记来自于书中第1章第2节关于【技术型企业和产品线的组织绩效指标】中的内容,书中给出了企业绩效衡量的三类七项抽象指标框架,具体见原创 2020-12-04 18:50:20 · 246 阅读 · 0 评论 -
持续成功的研发,【把研发当作投资来管理】不能只成为响亮的口号
做研发就是做投资,这是个共识。但真正把研发当成投资来管理的,究竟有多少呢?凭直觉和经验,往往越成功的企业做的越好,有些是发展中提前布局水到渠成,有些是车到山前逼不得已的管理升级。无论如何,要想达到持续的研发成功,就必须把研发真正当成投资来管理,必须有所行动,口号再响,理想也不会自动变成现实。投资管理的过程把研发当成投资来管理,有两个问题是首先要回答的:投资管理的过程是什么?谁最终对投资的成功负责?从网上随便找了一篇文章《投资管理操作流程》,作为投资管理过程的概念性了解材料,并把内容大致转原创 2020-12-04 16:09:22 · 250 阅读 · 0 评论 -
研发投资组合规划工具——产品扩张路径
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。这篇日记来自于书中第2章第4节关于【基于利润区域的企业产品扩张原则】中的内容,书中提出了一种投资选择的方法论——产品扩张路径。产原创 2020-12-03 12:42:14 · 803 阅读 · 0 评论 -
组合投资分配的方法——【七二一】原则
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。这篇日记来自于书中第1章第4节关于【基于利润区域的企业产品扩张原则】中的内容,书中提出了一种组合投资中各方向资源如何合理分配的指导性原创 2020-12-03 12:41:01 · 1527 阅读 · 0 评论 -
研发的首要目的是什么——一个容易被忽略的问题
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。这篇日记来自于书中第2章第2~4节的有关内容,用自己的理解对企业研发的首要目的——最求利润最大化,从投资的角度进行了阐述,包括投资的原创 2020-12-02 17:24:41 · 3018 阅读 · 0 评论 -
研发管理成熟度模型,找到起点再出发
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。这篇笔记来自于对书中【第一章第三节】内容的思考。企业研发管理成熟度模型这是书中给出的模型,类似CMMI,清楚的描述了企业研发原创 2020-11-20 17:01:10 · 903 阅读 · 2 评论 -
CMMI和Scrum到底是什么关系
CMMI和Scrum,都用在件研发上面,两者到底是什么系?哪个比较好呢?很多人可能都有过这个困惑,其实在真正了解了CMMI和Scrum,这个纠结本来是不存在的。为了不卖关子,先抛出结论(网上有很多论述,从不同角度阐述两者的关系,这里的视角网上也有,不同的是用我自己的语言进行了重新描述),然后再来看看CMMI和Scrum都是什么鬼,在对两者框架的理解中理解和把握两者的关系。结论:CMMI...原创 2018-11-22 14:24:20 · 2406 阅读 · 0 评论 -
研发团队组织的探索:研发预算的分配和管理
很多的技术型企业,研发预算还是完全按照部门审批的,然后部门自己监管使用情况,财务记个帐就完了。很难想象,这些预算有多少能够达到当初的预期。这里简单探索一下预算的分配和使用原则:分层预算,统一管理。分层预算可以将预算分为两个层次:组织级预算也叫纵向预算,和部门级预算也叫横向预算。组织级预算,一般下发给组织级的研发部门,主要用于前瞻性技术预研,和技术/产品平台的研发,研发成果在组织内的多个部门复用。组织级纵向产品型号由组织级研发部门承担,或者委托部门开发并进行监管。 部门及预算,直接下发给申报原创 2020-11-16 15:11:10 · 1745 阅读 · 0 评论 -
企业研发目的和演进的三大路标
任何在研发管理方面做的比较好的组织,其生产力得到极大的释放,都是令人羡慕的 。这个令人羡慕的背后,是踏踏实实,一点一滴的积累。方向对了,大干快上,遇到困难就回头走老路,是绝对不会有结果的。我们做个假设,假设一个组织已经到了需要做组织级研发管理的时候,那对研发管理能够带来的效果应该有怎样的预期?通过什么样的战略步骤达到这个预期的结果呢?组织级研发管理的目的这要从战略和战术两个层面来看。战略层面,主要是管理投资组合,确保投资符合企业的赛道选择、风险偏好和预期可接受,在设定的投入预算内,投资顺原创 2020-11-16 12:14:45 · 788 阅读 · 0 评论 -
IPD的决策评审CDP(2):因地制宜,因时而动
公司规模不同,组织结构和形态不同,研发管理成熟度不同,具体的决策评审方法都要因地制宜,不能生搬硬套。要因地制宜,首先要了解标准的套路是什么样子的。决策评审由IPMT负责,可以通过IPMT的运作机制来了解通常的标准套路,可参考文章《IPMT管理组织架构及相关岗位职责》。IPMT是一个高层跨部门团队,成员包括各个部门最高主管。对于一些规模比较大,跨行业,产品线比较多的公司,除了公司级的IPMT,在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT(PL-IPMT),负责根据公司总的战略制定某个产品线的使原创 2020-11-13 16:20:03 · 1196 阅读 · 0 评论 -
IPD的决策评审DCP(1):概念、战略性
决策评审,是IPD(集成产品开发)体系中,IPMT(集成产品管理团队)管理产品投资的重要手段。可以说,IPMT是一个管理业务战略的组织。在决策评审中,IPMT应始终站在投资商的角度来进行评审,主要关注四点:(1)钱要不要投(2)以什么节奏投(3)达成的可能有多大(4)什么条件下投资结束。这四点从决策评审的四个DCP(决策评审点)获得完整体现。关于IPD决策评审点的简单介绍,可以参考《IPD的四个决策评审点》。这篇文章分为三个部分:四个决策评审点的简单概念回顾 四个决策评审点与战略的关系四原创 2020-11-13 15:01:03 · 18457 阅读 · 2 评论 -
组织级研发管理,也许是个伪命题
一项目运作为主的公司,一般都会有项目管理。这里所说的公司,专指有一定量技术开发活动的公司。但是不是所有的公司都要有个组织级的研发管理部门,原创 2020-11-05 12:16:36 · 248 阅读 · 0 评论 -
产品和产品包
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。书中的第一章有关于产品包的概念,想起之前写过几篇系列文章,正好在这归集在一起,作为产品&产品包的笔记。《产品概念之1/4原创 2020-11-12 15:25:05 · 771 阅读 · 0 评论 -
专利工作之:从0到1
最初接触专利,是在2001~2004年为华为总项目期间,那是自己是发明人。历史总有巧合,从15年开始负责集团公司的专利工作,在此之前几乎没有专门的组织负责,算是从零起步。最开始想的很简单,就是我已宣布,大家都觉得是个好事儿,又提升公司品牌度,又提升发明人个人品牌度,新业务研发领域的专利申请应该是踊跃的局面。于是找各项目组摸底沟通,大家意愿都比较强烈,尤其是申请和维护的费用不需要项目组承担,扫除了【钱】进道路上的最大障碍,多个项目组都表示有一些想法,稍后提交交底书。接下来的情况是,交底书一等不来,原创 2020-11-12 14:47:45 · 130 阅读 · 0 评论 -
专利申请之:5次重要会议
以下会议,至少企业专利一线落地责任人、项目组、撰写人三方参加。其中前三次是专利内容从发散到收敛的过程,务必采用会议方式,需要充分交换信息。后两次专利策略已经确定,是把收敛用具体内容进行呈现,会议不是必须的,可采用文档评审的方式进行。1.背景交流沟通内容:(1)项目目的、目标、产品面向的用户&客户、产品主要功能、使用的技术等方面的信息;(2)竞品信息;(3)申请专利的目的。 沟通准备:不需要特别的准备 时间需求:30~60分钟2. 亮点交流沟通内容:新问题、新场景、新技术、重要.原创 2020-11-12 14:45:01 · 343 阅读 · 0 评论 -
专利申请之:交底和挖掘的方法
专利交底和挖掘,很多企业需要项目组提交交底书,然后有专门人员(或专利代理)从中提炼创新点。采用瀑布模式的项目还好,有中间的交付文档可以作为交底书;对于采用敏捷模式的项目,由于不要求留存系统完整的文档,就需要项目花费额外的精力来撰写交底书。基于此种情况,在实践中摸索出专利较低挖掘的迭代模式,应用中收到了项目组的欢迎,具体操作步骤如下:1. 专利挖掘专利申请的第一步不再是盲目的交底,而是做挖掘,挖掘后对有价值的创新点进行必要的交底。工作方向是不是一下子明确了?所要花费的精力是不是一下子少了很多?原创 2020-11-12 14:29:24 · 652 阅读 · 0 评论 -
“言必称流程,凡事要review“,华为的研发慢了吗?
很久以前,给华为公司做了3年的项目,印象最深刻的就是这句“言必称流程,凡是要review”。多年以后偶然提起,对这句话有了自己的感悟,在此记录。一个文化路标首先,这句话不是要生搬硬套、锱铢必较,而是代表一种态度,在组织内推广管理的重要性理念,提高组织总体的工作成功率和质量稳定度。短期内,跟人的直接感受貌似慢了,从中长期看,体系化作战带来了完整的配合机制和经验积累,速度更快,质量稳定。其次,这句口号对把员工的行为固化为一致的工作习惯方面,起到了非常积极的作用。流程发挥作用,需要体现在具体的工作原创 2020-11-10 19:04:01 · 621 阅读 · 1 评论 -
你真的了解什么是R&D?
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。书中的序言部分就提出了研发的概念,并在第一章中做了展开。研发的英文缩写是R(Research)&D(Developmen原创 2020-11-10 17:47:22 · 3172 阅读 · 0 评论 -
研发重要吗——研发有关的企业生存类指标占一半
《产品研发管理》的作者是周辉,是全面研发管理的一本佳作,本人拜读多次,每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留,特记录笔记备查。这本书非常好的一点,是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼,短短的几条,就已经受益匪浅,有同读此书的朋友,这些内容万不可错过。同时,在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》,是作者结合读书和实践而成,值得一看。【序言】读书记录序言中提到了两个重要内容,分别是R&D的概念,和企业生存类能力指标。从这两项内容中可以看出,研发管理对于原创 2020-11-10 16:41:09 · 498 阅读 · 0 评论 -
研发管理体系骨架知识库
发现一个很好的IPD知识库,展现了研发管理学习的完整骨架,知识域目录罗列如下:研发知识库eIPD项目管理手册(标准)v1IPD术语研发战略管理研发需求管理研发流程管理研发项目管理研发质量管理研发绩效管理技术评审决策评审CBB重用PDM专题高科技行业PDT考核KPI集研发管理BOM知识集...原创 2020-11-10 11:23:35 · 709 阅读 · 0 评论 -
开始组织级研发重用,也许只差一个CBB评审的距离
了解CBB(公共基础模块)的相关概念,请参考《如何有效管理CBB(公用基础模块)》一文做基本了解。企业做了大量研发,实际上并未形成有效积累,根据本人经验,这大多来自于两个方面:组织的不匹配,和研发成果管理缺失。组织的管理可以参考之前的文章《如果企业的研发管理是认真的,至少要形成纵向积累》,研发团队要形成铁打的营盘。本文主要是关于研发成果管理的。《如何有效管理CBB(公用基础模块)》中总体上介绍了CBB的管理架构,这是个体系,构建需要过程和时间,无论怎样,总要有个开始,那这个起始点在哪里呢?研原创 2020-11-10 10:42:53 · 1962 阅读 · 1 评论 -
如果企业的研发管理是认真的,至少要形成纵向积累
这是一篇工作感悟,很多企业都在搞研发管理,真的是认真的吗?认真的研发管理其最低标准是什么?原创 2020-11-10 10:11:56 · 398 阅读 · 0 评论 -
研发管理的基础——四个重组
《30分钟了解:基于IPD的产品研发管理》是一篇知乎文章,本身就是一篇理论结合实战的总结,作者从瀑布、到敏捷,再到IPD,经历了思想上的不断进化完善,其中华为前高管周辉老师的《产品研发管理》即是本文的理论基础来源,本人也曾拜读过,文章作者的总结非常精炼,切中要点,故强烈推荐,同时按照作者的章节顺序记录拜读收获。导言IPD与CMMI、敏捷一样,是一种思想和框架(模式、理念和方法),可以借鉴其思想对流程进行定制化改造以适用相应的团队规模、不同的产品开发。因此,你家的敏捷不同于我家的,你家的CMMI也不同原创 2020-11-06 16:21:15 · 829 阅读 · 0 评论 -
敏捷,你确定真的理解“Start with Scrum and then invent your own version of XP”
很多接触过敏捷项目管理的人可能都看到过这样一句话:“Start with Scrum and then invent your own version of XP”。网上能够搜索到的翻译,大多翻译成:“在管理模式上启用Scrum, 而在实践中,创造一个适合自己项目组的XP”。这个翻译基本上体现了对敏捷实践发展目标的认知,如果能够突出两个与时序有关的词“Start”和“then”,似乎就更完美了...原创 2020-03-10 19:07:22 · 152 阅读 · 0 评论 -
产品研发细腰形架构2/2:岗位结构
之前有一篇博客,是关于产品研发细腰形架构的,专指产品和技术体系的架构,整个架构两头大中间细,被形象的称为细腰形架构。腰是指产品平台,这一部分不要太多。如果一个产品一个平台,没有复用和技术继承,这样体现出来的竞争力会很差。一系列的产品在一个平台上开发,基于一个生产系统进行生产,这无疑是最高效的。产品平台向上支撑一些列的产品研发,越接近对外交付的产品,横向就越宽。同样,产品平台需要下方的技术平...原创 2020-03-03 19:16:13 · 1274 阅读 · 0 评论 -
对探索型研发和增值型研发实施有效管理的思考
对于研发一词,不同组织有不同的理解。这里所指的研发特指可重复产生价值的产品/解决方案的研发,不包含面向客户交付的项目型开发。而产品/解决方案的研发,又可以分为两种情况,一种是完全没有业务基础的探索型研发,一种是基于现有业务的增值型研发。全新的探索型研发与现有业务的关系不大,可借助资源不多,研发的启动要求比较谨慎,前景的不确定性较大,业务成功难度大,对财务回报率的预期较高,投资回收周期一...原创 2020-02-14 21:27:17 · 259 阅读 · 0 评论 -
成功实施敏捷的组合拳3:民主集中与军令如山,为敏捷落地保驾护航
从那本层面民主,从哪个层面集中?人们更倾向于维护自己参与制定的规则,制度制定要民主集中,再民主再集中,而后决策签发。研发管理总体目标从各研发团队一把手处民主,上升到组织级领导处集中。研发具体实践从研发一线民主,上升到各研发团队一把手处集中。(都到组织一把手处审批,那不是要累死了,集中的层级要合适)军令如山制定制度时不上心,参与度不够,执行制度时提意见发牢骚?那要看组织决心有...原创 2020-02-14 21:37:00 · 139 阅读 · 0 评论 -
成功实施敏捷的组合拳1:组织高效协同,心往一处想,劲往一处使
1. 设目标,定职责,上下结合,内外结合2. 一个敏捷演进的案例,一切聚焦在价值3. 民主集中,为敏捷实践的落地保驾护航4. 培训、考核、墙报,轮番进行信息轰炸...原创 2020-02-14 21:35:39 · 500 阅读 · 0 评论