阿木的汤
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新星杯·14天创作挑战营·第13期

这是一个以写作博客为目的的创作活动,旨在鼓励大学生博主们挖掘自己的创作潜能,展现自己的写作才华。如果你是一位热爱写作的、想要展现自己创作才华的小伙伴,那么,快来参加吧!我们一起发掘写作的魅力,书写出属于我们的故事。我们诚挚邀请你们参加为期14天的创作挑战赛!注: 1、参赛者可以进入活动群进行交流、互相鼓励与支持(开卷),虚竹哥会分享创作心得和涨粉心得,答疑及活动群请见:https://bbs.csdn.net/topics/619781944 【进活动群,得奖概率会更大,因为有辅导】 2、文章质量分查询:https://www.csdn.net/qc

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C语言知识总结

发布资源 2008.05.05 ·
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IPD的决策评审DCP(1):概念、战略性

决策评审,是IPD(集成产品开发)体系中,IPMT(集成产品管理团队)管理产品投资的重要手段。可以说,IPMT是一个管理业务战略的组织。在决策评审中,IPMT应始终站在投资商的角度来进行评审,主要关注四点:(1)钱要不要投(2)以什么节奏投(3)达成的可能有多大(4)什么条件下投资结束。这四点从决策评审的四个DCP(决策评审点)获得完整体现。关于IPD决策评审点的简单介绍,可以参考《IPD的四个决策评审点》。这篇文章分为三个部分:四个决策评审点的简单概念回顾 四个决策评审点与战略的关系四
原创
博文更新于 2022.10.18 ·
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研发要做到什么程度,要从市场场景着手,不能在定调时拉错了人

产品要研发到什么程度,要综合考虑(1)什么形态的产品是市场接受的,(2)功能完善到什么程度是市场接受的,(3)你能卖出多少套。这个判断要拉上营销,而不是研发。
原创
博文更新于 2022.10.17 ·
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一个研发管理使命、愿景、价值观的案例

这是一个个人思考,不同背景有不同的定义,不能生搬硬套。使命企业研发能够起到如下效果,提高研发投资的成功率(能赚钱),提高研发投资的回报率(多赚钱),提高研发成功的持续性(总赚钱),提高公司的行业影响力(赚大钱,视公司情况而定,不说大话不喊口号)。愿景形成组织有效协同,过程有效管理,资源有效分配,产品合理组合,投资有效决策,投入有效产出,从决策到执行、从需求到项目、从研发到交付、从供应到生产、从投资到收益,前面、端到端的一体化集成研发管理体制。价值观研发投资是公司的一项战略投资,研发管
原创
博文更新于 2022.02.23 ·
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IPD思想指导下的企业研发管理成熟度演进模型

基于IPD研究(书籍、网络文章、个人实践),参考CMMI框架,输出本研发管理能力成熟度框架。
原创
博文更新于 2022.02.18 ·
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重大管理改进中一把手支持怎么落地

战略上支持,对思想和原则给予支持,Sponser态度上支持,舆论调门要够,传播范围要够行动上支持,开工会,计划会,里程碑会议,月会,绩效会议,重大项目立项会议资源商支持,组织、职权、人力、财力...
原创
博文更新于 2022.02.17 ·
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从创业公司模式看企业产品研发立项的决策原则

忽然想到一个问题,创业公司的成功能否复制到企业产品研发中来,随手搜到一篇网上很好的文章《创业团队有四种模式,哪一种比较容易成功?》,列举了从创投角度被认可的四种团队模式,总体上与个人的思考不谋而合,这里结合自己的经验,记录一下个人对企业2B产品研发取得成功在背景和核心团队组织上必要条件的思考。成功创业团队的能力模型借用作者对团队模式构成要素三个主要维度:成功创业经历,专业化水平,行业/产品经验,借鉴一下作者的图形:横轴代表成功创业经历水平,越向右成功经历越多;纵轴代表专业化水平,越向上团队掌
原创
博文更新于 2022.02.17 ·
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产品研发是一场淘汰赛,入口不能太悲观,出口也不要太乐观

题目就是我要表达的观点,这是一个非常带有中国文化特色的观点,简直就是废话。下面展开一下我的想法。入口不能太悲观入口是指研发立项,任何尝试都存在风险,都有不确定性,都无法全面掌控,甚至无法按照设计的路线前行。可能是技术层面的原因,也可能是组织层面、营销层面等其他层面的原因,抓住主要矛盾即可。是不是企业的主要赛道?面向的是长期市场还是短期市场?垂直市场还是通用市场?区域市场还是开放市场?市场成熟程度和集中程度如何?研发成功需要的能力有哪些?哪些已经具备?哪些还不具备?差距是否构成主要障碍?其实,
原创
博文更新于 2022.02.17 ·
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研发管理之管道管理

管道和管道管理的概念为了便于理解研发管道和管道管理,举个用管道传输液体的例子。同样的管道,同样的环境,传递不同的物质即负载,比如分别传输汽油、水和水银,在同等时间内,通过管道的液体质量是不一样的,这个总质量就是流量,汽油密度最小,传输的总质量就最小,水银密度最大,传输的总质量就最大。同样,企业做研发,可用的资源是有限的,这个资源就像是上面例子中的管道,框定了可用资源的总量,在研发管理中心也称之为管道;在这些资源限制内从事的研发项目,就像是上面例子中传输的液体,因项目价值密度的差异,实施不同的项目
原创
博文更新于 2022.02.12 ·
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研发团队组织的探索:研发预算的分配和管理

很多的技术型企业,研发预算还是完全按照部门审批的,然后部门自己监管使用情况,财务记个帐就完了。很难想象,这些预算有多少能够达到当初的预期。这里简单探索一下预算的分配和使用原则:分层预算,统一管理。分层预算可以将预算分为两个层次:组织级预算也叫纵向预算,和部门级预算也叫横向预算。组织级预算,一般下发给组织级的研发部门,主要用于前瞻性技术预研,和技术/产品平台的研发,研发成果在组织内的多个部门复用。组织级纵向产品型号由组织级研发部门承担,或者委托部门开发并进行监管。 部门及预算,直接下发给申报
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博文更新于 2022.02.07 ·
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PM(项目经理)和Scrum Master(敏捷教练)不是非此即彼,也不应是隶属关系,应该有权利制衡

PM对项目总体成功,不可或缺;Scrum Master是敏捷过程专家,同样有必要。两者不是非此即彼的关系,两者并存,互不隶属,相互支持和制衡,理论上会更有效。
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博文更新于 2022.01.31 ·
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IPD的主要难点在I即集成,这需要在别人身上穿洞

集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。以上是网上随处可见的关于IPD的定义。可见,IPD首先是一种思想、一种理念,然后是一套方法论,最后也是一套思想和方法论指导下的具体的机制,是具体组织实施IPD建设的结果和表达形式,这个结果只要对组织有用,叫不叫IPD都无所谓,但IPD的思想永远都有其发光之处。跑题了转回来。IPD看着挺好,做起来却不容易。不容易在哪呢?下面是一些个人见解,不嫌烦慢慢看。大部分相对大一点的企业
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博文更新于 2021.12.21 ·
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神奇的1-10-100法则,正确和错误都极具放大的效能

1-10-100法则在不同领域都有神奇的应验,如果你做对了1件事,就可能获得100倍的回报,如果做错了1件事,同样可能接受100倍的惩罚。不以善小而不为,积少成多,就会有神奇出现;不以恶小而为之,心存侥幸,惩罚到来时可能山崩地裂。多做好事,多做对的事。下面是一些1-10-100法则神奇应验的摘录。工程领域在设计阶段花1块钱能解决的问题;在制造要用至少10倍成本来纠错;而如缺陷流出到顾客,则至少要花100倍成本来纠错,质量是设计出来的,不是检验出来的。——摘自质量人必知法则:1-10-100!看
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博文更新于 2021.12.17 ·
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关于什么是大研发的一点思考

今日与朋友聊天,聊到研发,他提出了一个问题:什么是大研发?是啊!经常说大研发,究竟什么是大研发?有没有一个标准?还真没想过,都是凭感觉。回来后问了一下万能的百度,得到这样的回答:所谓大研发,或者称为全方面研发,就是人们可以对自己所能做的一切事物做研究、创思、发展、试验、改进和革新,以动态地达到特定条件制约下的最佳状态。由于科技的普遍适用性、连续进步的显著性和发展的长期累积性,科技创新是推动人类造作进步的根本性驱动力,所以研发通常指技术研发。看完懂了没?没懂,等于没说。那就自己动手,丰衣足食。
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博文更新于 2021.10.27 ·
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有些硬骨头,崩了呀也要啃下来——一个过往项目的思考

这是早些年负责软件外包业务时经历的一个案例,前几天在一个项目管理培训上被邀请分享一个与需求管理有关的案例,忽然想到了这个,希望能够从不同视角给出一些信息,于是分享了下面的内容,一个有关人力外包项目选择的案例。总体背景时间大概在2010年,客户是国际一流的电信设备和服务供应商,总体情况是发包量很大,有做不完的项目,有7/8个主力供应商给客户提供服务。项目情况客户在上海有两个C++的人力项目,因为是新项目,对人员技术要求较高,成本自然比较高,也就意味项目太瘦着不怎么赚钱,几家供应商做了一个多月也
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博文更新于 2021.10.25 ·
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华为的两个研发漏斗——任正非内部座谈会摘录

原文:任正非重磅发声:鸿蒙之外,华为还有备胎! (baidu.com)华为的两个研发漏斗任正非称:“华为公司现在有两个漏斗,第一个漏斗是2012实验室基础理论研究,这个漏斗是公司给他们投入资金,他们产生知识;下面一个漏斗是开发队伍,公司给他们资金,2012实验室给他们知识,当然还有社会的知识,他们的责任是把产品做出来,创造更多商业价值。”对知识产权的态度任正非还谈到:“我们研究6G是未雨绸缪,抢占专利阵地,不要等到有一天6G真正有用的时候,我们因没有专利而受制于人。”对商业方向的指引据任正
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博文更新于 2021.09.16 ·
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软件需求管理只局限于软件工程范畴吗?——一个烂尾项目尾款回收案例的思考

近段时间公司在筹备CMMI 5级认证,主任评估师是一位我非常尊敬的是实战派资深人士,为国内很多大企业提供软件工程和管理咨询。应团队要求请老师做了一堂软件需求培训课,这是应老师需要,我分享的一个与需求有关的案例,同时也是从软件工程之外的角度对需求管理的重新思考。项目情况13年左右,公司业务重组,我接手了一个新部门,因此接手了一个已结束的烂尾项目,客户是国内一家著名的航空公司。这是一个整包项目,客户提需求,我们交结果。因为需求变更过多,项目异常终止,留下未执行完的合同,项目成本未回收,处于亏损状态。
原创
博文更新于 2021.05.26 ·
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研发、开发和制造的概念和关系

厘清三个概念,以及三者之间的关系,是探讨三者在管理方面的差异和关联的基础。这里不讲管理,只讲概念。一条知乎提问《研究和研发有什么区别?》给本文提供了很大的参考,感谢提出问题和各位回复的小伙伴儿。研发、开发和制造的概念和关系研发 = 研究 + 开发。 研究:未知领域。 开发:介于未知和已知之间的领域,或者说介于研究和制造之间。 制造:按照完全已知的规程把东西造出来,是完全已知的。通过一个例子理解一下研究:目前世界上还没有一款能够稳定运行的个人飞行器,那么“去探索怎样制造这样一款飞行器的
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博文更新于 2021.04.15 ·
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重复研发是组织级研发管理的严重失控

很多公司业务序列的组织结构是按照大客户划分,各部门在各自业务领域的研发,虽然向的行业不同,但在基础技术层面存在严重的重叠,因种种原因对这部分未能够进行有效组织,导致研发资源严重浪费,基础技术产品完整度和通用性受到制约,或者更准确地说是面向具体业务的代码级定制,不利于推广和更广泛的复用,商业价值大打折扣。重复研发是组织级管理失控的结果比如前几年兴起的大数据,金融行业需要,互联网行业需要,IoT业务也需要,对于多行业经营的公司,大家都各自搞了大数据平台,纸面功夫做到了极致,具体看产品,可能大多停留在代码
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博文更新于 2021.04.09 ·
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研发管理应聚焦于价值实现活动的贯穿和闭环

理解研发管理的价值,首先要明确,没有研发的研发管理是没有意义的,研发管理价值来源于研发的价值。研发的价值是什么?援引之前的一篇文章研发管理的首要目的中提到的,研发是企业的一项重要投资,其追求的回报,短期在于生存、中期在于发展,长期致力于称霸,最终都要落到财务指标上。研发管理应能够引领研发活动为这几个目的服务,并最终实现财务价值,要摒弃唯技术论和开发思维,要随市场起舞使做出的产品既好卖又能卖好,因此研发管理要是使得企业的研发体系和营销体系实现贯穿联动,并与财务协同,时刻关注投资回报,没有回报的研发坚决
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博文更新于 2021.04.08 ·
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