雷允上药业百年老店回春

雷允上药业百年老店回春

雷允上药业：百年老店回春 ——一个中华老字号的信息化传奇 背景资料 百年老店——上海雷允上药业     雷允上系历史悠久的民族品牌，创始于清朝雍正十二年，即公元１７３４年，距今近３００年历史。当时姑苏名医雷大升（字允上）在苏州阊门开设永芬堂药铺，创立了雷允上药业。此后历代雷允上传人皆秉承服务百姓，精益求精的立业传统，造就了雷允上的声誉和品牌。 解放以后，雷允上经历了公私合营、改革开放、股份改造等重要历史变迁。８０年代是雷允上传统经营模式的黄金时期，雷允上出品的六神丸是国家一级中药保护品种、国家基本医疗保险甲类品种。此外，雷允上还生产香菊感冒颗粒、和络舒肝胶囊、大活络丹、羚珠散、灵宝护心丹等１２个剂型７８种产品，其中有３４个品种进入国家基本医疗保险药品目录，受国家保护。 但是到了２０世纪９０年代，因大量西医仿制药、中西合成药的市场侵蚀，使得雷允上备感压力，企业遭遇了从传统计划经济走向市场经济时的茫然无措，因而企业效益有所滑坡。雷允上副总裁朱伟宁形象地打了一个比方：雷允上这个专为别人开方子抓药的，突然发现自己生了病以后，却不知道应该吃什么药才好。 国务院下?资产管理集团——远大集团，是雷允上的控股公司。当雷允上效益出现滑坡之时，远大派朱伟宁南下，领导主持了雷允上集团的股份改制，并担任了改制后雷允上的副总裁。朱伟宁在企业中的领导地位，以及企业信息化兼顾国有企业体制改革的思路，使其在雷允上信息化项目的实施中发挥了至关重要的作用。 朱伟宁：不是CIO的CIO “说句老实话，我不是一个专业的信息化人才。”朱伟宁原本师大出身，其一生志愿是做个人民教师，但后来却因为阴差?错，走上了国有控股企业ＣＩＯ的领导岗位。 据了解，在国有大中型企业中，这种“不是ＣＩＯ的ＣＩＯ”的现象很多，很多信息化的领军人物的头衔并不是ＣＩＯ，但他们实际的主要工作就是企业的信息化。 文、图本刊驻沪记者  金凡 最近，中国医药行业传出了一个喜人的消息：名列中华老字号之一的传统中医药企业——上海雷允上的企业信息化获得了成功。行业内将这一百年老店经过信息化改造而焕发生机的鲜活案例誉为——信息管理技术的“妙手回春”。 一个是国有老字号，是百年品牌，历史悠久，对应的是古老深邃的中医药药理和淳厚的服务观念；另一个是企业信息化，是新兴的ＩＴ应用，是不断更新的ＩＴ技术，对应的是对外积极适应环境动荡、对内建立学习型组织的变革宗旨。 这一老一新、处于两极的两个事物，是如何在企业领导人的有效控制下，巧妙结合，产生“返老还童”魔力的？带着好奇与疑问，记者采访了雷允上药业的控股集团远大公司副总裁、雷允上ＣＩＯ朱伟宁先生。 CIO方程式 很多人将中国企业的信息化比喻为“一把手工程”。“高层管理层想通了，重视了，信息化工程未必会成功；但是假如高层不重视，没有落实到实际行动，企业信息化就一定不会成功。”雷允上的ＩＴ解决方案提供商上海博科表达了这样的观点。 朱伟宁上任第一天，就去了第一线考察工作，直到今天，他还记得当时的那一幕：“那天下着小雨，我和几个陪同的同志来到雷允上药品保管仓库门口。厚重的大门油漆斑驳，叩响门环的声?左右回荡。我并不知道，这扇大门的背后等待我的将会是什么。” 大门缓缓打开，展现在朱伟宁面前的是雷允上百年一贯的仓库保管、分发体系。就该体系而言，百年以前它是先进的，五十年以前还是与时代同步，然而，当年轮前进到信息时代的时候，这种古老的体系是否还能够继续保持领先？朱伟宁不敢再往下想了。 雷允上外部的经营环境也并不景气：一方面是中医药缺乏标准，难以进入国际市场；另一方面是药业体制的开放加剧了医药制造、零售行业内的竞争。作为一家国有企业信息系统的掌门人，朱伟宁感觉到了肩上担子的重量。 带着一股冲劲和科学考察、合理决策的巧劲，朱伟宁给雷允上ＣＩＯ的岗位职能下了这样一个定义：“我把它称为ＣＩＯ方程式，一个称职的ＣＩＯ＝１００％信息化一把手＋５０％ＣＯＯ对企业日常业务的熟悉程度＋５０％ＣＥＯ的战略决策。” 雷允上的看家产品——六神丸，是由牛黄、麝香、蟾酥、雄黄、冰片、珍珠六味药组成的，据说这个药方?于国有资产，其秘方至今仍锁在国务院保密局的保险柜里。牛黄、冰片喜好清凉，而蟾酥、雄黄混合则有毒性，麝香、珍珠也是名贵药材，光上述六味主药的保管就有３４道工序，仅此一项每年就要耗资上百万。 雷允上常备的药材有数百种，经手的药材有上万种，各种药材总价值数百万。当时朱伟宁看到的是，传统体系与现代管理格格不入，物流、保管过程中损耗惊人，估计每年约在几十万元：“我们雷允上就像一只有漏洞的钱包，一刻不停地在往外流钱。”回想起来，朱伟宁感慨地说。 朱伟宁就是雷允上信息化系统的最终拍板人：“我一举手，在台面上重重地拍板，看起来是很潇洒，可是心中的那种震撼简直是要把人的魂魄震碎——领导一家百年老店采用信息化工程，那种压力，同行是体会不到的……” 65分贝 １９９９～２０００年，经与上级监管部门多次商讨，以朱伟宁为首的雷允上领导班子就企业仓库、物流管理向现代企业靠拢达成了共识。百年老店睁开了眼睛，开始就企业信息化工程寻求外部的合作伙伴。 解决方案的供应商接踵而至，人员来来往往，实地考察研讨，好不热闹。雷允上仓库、配送系统的员工开始的时候不知情，后来也渐渐知道了一些个中原委——最起码的，他们也开始感受到了企业上马信息化工程对原有人力资源系统的冲击。 按照雷允上的规划，信息化工程不仅可以使企业实现扁平化，加快工序，而且能够提高工作效率：“原来需要十个人二十多天干的话，现在只要三个人８天左右就能完成。”物流管理的高效理念，势必导致企业用人制度的调整。 ?接着，一种“信息化吃人”的说法，在员工内部不胫而走——百年老店不再需要那些忠心耿耿的老员工了，它需要的是电脑和网络。于是，工作闲暇人们都在议论，“都用电脑了，还要人干什么？”基层员工对信息化的误解、悲观，甚至抵触，一时间与高层管理的鼓足干劲、大干快上形成了强烈的反差。 雷允上初步上马信息化工程后，减员９％，一期工程结束后增效１０％，然而雷允上员工的一封群众来信却寄到了市委和组织部。之后，雷允上的信息化被迫喊停，高层管理和基层职工在职工大会上爆发了激烈的争论。 员工认为，上马信息化投资大，风险高，如果一步没操作好，信息化没成功，“反而是革了企业的命。”一个刚刚办了退休手续的老员工听说雷允上要上马信息化，要裁员，心里想不通，于是专门要求在职代会上发言。他讲述了１９５４年新中国解放初期中医药生产百废待兴，雷允上刚刚恢复生产时人们劳动高涨，领导干部同职工荣辱与共、患难相随的往事。说到动情之处，全场无不落泪。 一时间信息化成了千夫所指：体制的矛盾、人力资源的不合理、企业效益的滑坡，似乎全部归罪于企业信息化。面对压力，朱伟宁拿出了实际的数据，与企业的商业效益结合在一起，促使人们转变观念来支持信息化工程。 “１９９７年，雷允上开始搞长江三角洲的医药连锁销售，我们用了３４个经办员来负责、跟踪订单。每天上午８点半，平均３４人中的１２人会拿着一张手写的药品申请单到仓库审核。他们一报药品就是数十款，光查各种药的批号，就要半小时时间。这种情况天天如此。” “药品全部查到了，然后３４人中的平均２０人会在当天跑到总部五楼的信用部，核查终端客户的信用情况，然后再跑到三楼的商务部，订立发货契约、领货合同。之后，文书会被转到六楼的核算部和文书组。” “因为电梯等不及，这２０多人每天就在总部的楼梯上跑上跑下。那种急促的脚步声我在八楼的楼梯口都能听得清清楚楚——那听上去更像一只恐龙在奔跑。我请大楼物业专门来调查过，脚步声的噪?最高有６５分贝，而火车的声?也不过７１分贝嘛。” 这种“集体小跑步”在五楼和六楼之间表现得最为频繁，木质地板被踏穿了，物业管理部门不得不在修补地板的同时，镶上厚实的铜板钢。可是脚步声依旧，几个月后，铜板钢被磨去了一层，铮亮铮亮的。 一般情况，从最初申领到最后发货至少需要两天，如果不巧的话，有的货物合同会拖上两星期。“这种效率低下的单子，我看干脆别做了。我们平均做好一个订单只赚２００元，一个订单因为时间拖延却要赔偿１０００多块。” 朱伟宁语气凝重地说完了最后一句话，会场上一片沉默。几天后，企业加深加快物流系统信息化的提案获得了多数人的认可，得以顺利通过。之后，雷允上顺利完成了人员分流。 “回春”之术 理顺思路，搞活机制的雷允上配合软件供应商，完成了初步的信息化管理，实现了包括商品批复、连锁药店、供应分销的渠道管理的透明，以及对总部、批发中心、零售门店的集中控制和集中管理。雷允上给自己把脉，开出的是一张融合中医药企业管理特点和信息化技术的奇妙药方。 首先是“固本培元”，即巩固企业原有经营优势，并发展新的业务增长点。过去雷允上的仓库管理成本随管理面积上升而上涨，企业规模受到限制，现在实施物流现代化管理后，雷允上集团配置的仓库从８０００多平米上升到１．１４万平米，成本却几乎不变。“下一步我们的仓库面积要上升到２．６万平米。” 朱伟宁信心十足。 第二是“清热散火”，信息化管理压缩了业务流程，加快了物质利用和资金周转，雷允上的“企业病症”得到了革命性的改善。“企业管理的速度与信息化分工、职能部门的分工密切相关。”信息化工程产生了专业管理的职责分离，门店专注销售和客户信息收集，配送中心负责管理库存和统计，总部集中管理，统一采购。 物流环节上各部门各司其职，物流信息畅通无阻，物流周期从原来平均的４０多小时，缩短到６小时，基本做到了“当日订单，当日处理，当日发货”。３４个经办员只保?了两个人，总部往日的脚步声一下子消失了，“一个步履蹒跚的巨人变成了一群欢蹦乱跳的羚羊，前进的步伐一下子轻快了。” 起初的那两天，听惯脚步声的朱伟宁还有些不太习惯，但他知道仅节约下了的人力资源成本一项，雷允上每年就可以省下８０多万人民币，心里便有说不出的欢喜。 第三是“提神明目”，物流、仓库、产品的数据、信息透明度大大提高，管理更加科学、客观。“我只要一个人一台终端，什么商品有货，什么药品在移仓，什么药品在调仓、转运、等待批号，甚至即将过期，管理人员都一目了然，管理的风险随之大大下降。” 实行信息化之后，雷允上的库存下降了１７％，过期商品报废损失从每月几万下降到每月不足２００元，以往令管理人员十分头疼的缺货现象也基本消失了。 总部和各门店分设两套账目，两套账目自动核对，信息系统会在药品接近保质期前，自动报警；还会在某种药品缺货的时候核查数据库，选择药理相近的药品替代，大大减轻了人员的工作负担，“企业不少员工，包括一些老员工，现在都在偷偷学习网络系统的管理和应用，他们的思想都转变过来了。” 最后是“治病救人”。雷允上的信息化管理一方面提高了企业的经济效益，另一方面促使企业参与行业竞争，参与到全社会医保体制的改革之中。“在满足企业内部需求的基础上，下一步我们将提供第三方物流服务和中医药信息化管理，即信息化管理资源向社会开放，为其它兄弟医药单位提供药材的保管、运输和配送。” 然而，市场的严峻并没有让朱伟宁和他的团队高兴太久，海外医药连锁已经开始打入中国市场了。２００２年１０月，由全球第一大医药零售特许经营公司——美国ＭｅｄｉｃｉｎｅＳｈｏｐｐｅ国际公司提供营运支持的美信国际连锁海王星辰在深圳挂牌，其它在美国药业零售名列前茅的企业，如Ｄｒａｇｓ?ｏｒｅ、地平线等也将来华寻求业务合作。 雷允上的年销售额只有４亿人民币，而海外竞争者则是数百亿美元，其差距是显而易见的，其中信息化管理和对分销体系的控制是最主要的管理差距。雷允上采用的信息化系统工程，正代表了一大批我国医药企业的管理信息化现状，而雷允上和朱伟宁都非常清楚，一切只不过刚刚开始