【转】宁向东——什么岗位最利于你发展

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今天，我们讨论组织中最诡谲的一个东西：信息，也可以叫知识。这些概念，你听起来文绉绉的，但你必须要了解它们，因为组织里面的好多事情都是由信息的分布情况来决定的。比如，上级和下属的权力配置关系，就是谁应该拥有更多的权力。在很大程度上，这都是由信息的分布状况决定的。

1.专有信息

昨天的课，我们提到过大学者Micheal Jensen，他是哈佛商学院的看家教授，也是“隐身”隐得最好的教授，我特别遗憾的事情之一，就是至今没有见过这个人，但我却从他的论文里受益太多，他是我心目中的超级大师。今天我们讲的内容和他在1992年发表的一篇论文有很大的关系。在那篇论文里，他明确地提出了一个概念“专有知识”，我在本文介绍到的“专有信息”这个概念，就来自于专有知识这个概念。

什么是专有信息？比如，我今天在“得到”改稿、录课，没有时间亲自去市场买水果，于是，我请“得到”派一位助理帮我去买个西瓜。过了一会儿，助理和我微信视频，他站在市场里，给我看西瓜的样子，也顺便告诉我西瓜的价格、重量。我看了那西瓜的外观，问这个助理西瓜是不是熟了。助理问我怎么才能知道西瓜熟不熟，我告诉助理一手托起西瓜，另外一只手拍西瓜，用托西瓜的那只手感受一下是不是有震动传过来。助理说，好像有。我问助理，传过来的力量大吗？助理说，好像还行。这就让我很迷惑，好像有，好像还行，到底是有没有，行不行？坦率地讲，说不清楚。

我又告诉助理，你让卖瓜的人开个小口，尝尝甜不甜，他照做了。然后，对我说，甜。不要以为这个“甜”字信息是清晰的，有多甜？这又是一个可能很模糊的信息，因为我们两个人口感不同，所以，对于甜的评价可能有很大的差别。

现在，我们复盘我和助理的这个交流过程。你会发现我们两个人交换的信息有两种。一种是通用信息，比如，价格、重量，这些信息，一句话就传递过来了，会说得很清楚。但是，另外一种信息叫“专有信息”，却很难说清楚，如果要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。比如，我需要买一个糖分测量仪，让助理带上，他才会给我传递过来准确的信息，否则，信息就永远是模糊的。

如果信息是模糊的，我怎么下决心作买不买，以及买哪一个西瓜的决策呢？坦率地说，很难。要作出好的决策，首先必须要有准确和充分的信息。准确和充分，这两条缺一不可，否则就真应了那句古话：盲人骑瞎马，夜半临深池。所以，没有信息，就没有进行准确推断的基本条件，也不可能作出最合理的决策。

2.分权

在一个组织里面，当下属拥有较多无法传递的“专有信息”的时候，高高在上的领导是不可能作出好决策的。或者说，由上级来作决策这件事本身就是不科学的。唯一的办法，就是把决策权交给下属，这就意味着分权。比如，我和助理说，买西瓜的决策，你看着办吧。可是，就这一句你看着办吧，很有可能下属就会不尽心，随便挑一个了事，因为买西瓜这件事的结果，和他的利益没关系。这就会引发他不尽力的情况，经济学上叫做“代理成本”。

那么，是不是因为担心有代理成本，就不分权给下属了？不是。还是要分权，因为信息搜集不上来，非要让上级来决策，那就是盲目决策。所以，分权还是必要的，关键是要解决好分权之后的激励和监督问题。比如，我决定和助理一起分享结果，买个好西瓜，你切一块走，这样就把他的利益锁定在里面，他自然会尽力。这是激励的办法。还有一个办法，就是加强业绩考核，加强监督。比如，如果事先说好了，两次买得不合意就不用再做助理了，这也会形成压力。虽然这两种办法都不能彻底解决信息利用的问题，但都会让助理更加尽力。

很多时候，下属常常掌握着大量上级所不知道的信息，而且，这些信息就算是下属特意向上级汇报，都没有办法说出来。这时候，就必须要给予有信息的人更多的决策权力。你一定知道那句古话：将在外，君命有所不受。道理就是因为在外的大将，有很多来不及汇报的信息。

今天的重点：由于企业的信息分布不同，特别是很多专有信息分布的程度不同，客观上就决定着企业的权力不能太集权，权力在组织中是需要精心配置的。越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就会越多。下属手中的决策权越多，其实领导越需要有本事让下属用好权力。

你以后可以留意一下，每当企业的业绩下降，或者是经营环境不好的时候，企业都会进行所谓的改革，而这样的改革，很多都是以分权为特征的，就是要让基层组织和下属部门拥有更多的权力。为什么会这样呢？因为企业都是从小发展起来的，成长的速度越快，企业越怕失控，就会越集权。所以，企业长大的过程，往往都是一点点集权的过程。可是，企业变大了之后，遇到的客户多了，事情会越来越复杂，集权决策又没有办法囊括所有局部情况的信息，就会出现僵化、盲目决策等大企业病。所以，这时又要分散决策权力，让拥有信息的基层人员能够在决策过程中发挥大的作用。

如果你够细心，你会发现，在很多企业里面进行这种分权改革的时候，一般都会相应地改善报酬体系。下属们拿到的基本薪酬会相对减少，但是，与业绩挂钩的激励部分会增加很大，这就是为了让下属有更多的积极性和创造性，用利益鼓励下属利用自己的专有信息来创造更好的业绩。

我们总结一下今天讲的核心概念。专有信息和通用信息。好决策要依赖全部的信息，但是，专有信息没有办法传递，就算是传递上来通用信息，有时也不一定能够被决策层深刻理解，所以，必须要分权，把权利给有信息的下属或者下层组织。请你注意，我这时用的是“权利”两个字。伴随着分权，一定要分利，这样才会有效。信息，是今天讲的核心概念。请你一定记住。

3.选择最大的舞台

可能你目前只是一个下属。今天的课，对你的意义有两条：第一，你可以由此知道公司里面发生的变革是怎么回事，你会从信息的角度来看待管理问题。第二，也许有助于作为下属的你，善于选择岗位，取得更好的表现，让自己成长得更快。这是我下面要讲给你我的一个学生的故事的含义。

一般来讲，我的入室弟子在走出校门之前，我都会给他们一些交待，注意哪些事情，什么事情绝对不能做之类。包括在工作之后的第一年，我的一些弟子都会和我保持着很密切的联系，我常常开玩笑地说，这算是“售后服务”。我们今天要讲的这位同学，脑子快，爱讲话。所以，毕业时我特别叮嘱他，平时遇到事情，别急着找领导汇报，别急着“嘚瑟”，在去找领导之前，一定要想好三个问题。今天，我请你也记住这三个问题：

1. 为什么会出现这个事情？
2. 这个事情该如何解决，有几种解决问题的办法？
3. 在不同的解决方法里面，你认为哪一种好，为什么？

我对这位同学说，只有想好这三件事情，你再去找领导报告；如果没想好，除非火烧眉毛的事，先别急着和领导说。我说，这是职场生存之道。

为什么我要给学生这样的建议？道理很简单：当你和领导讲完事情之后，你的汇报价值已经消失了，这时，你和领导之间在信息上已经对称了，你的价值也就清了零。领导此时应该已经不再关心发生了什么，对他来说，更重要的是如何解决。所以，我对这位学生嘱咐说，报告问题，是个“人人”都会的事情，所以，仅仅会去报告，并不能显现出你的能力。你的能力应该显示出如何利用信息，提出解决问题的办法。

他按照我的要求这样做了。半年之后，领导发现这家伙有一定的办事能力，然后准备重用他。领导给了他两个工作选择。他拿不定主意，跑来问我选哪个。记得我当时反问他：