对美软件外包快乐并痛着

对美软件外包快乐并痛着

北京中关村软件园八号楼上，巨大的“Peoplesoft”招牌格外醒目，美国仁科（Peoplesoft）软件公司的研发中心就隐身在这栋方方正正的建筑的三层。而实际上，这家研发中心目前并不归仁科所有，而是属于文思创新软件技术有限公司——一家地地道道的中国公司。去年3月，文思与仁科签署协议，以BOT（建设－经营－移交）的方式为仁科兴建了这家研发中心。

        三层的另一侧与仁科遥遥相对的是文思自己的办公场所。站在仁科研发中心和自己的公司中间，文思董事长兼首席执行官陈淑宁显得踌躇满志：2004年文思的营业收入已接近1亿元。而2003年文思的营业收入还只有区区的3000多万元，2002年则只有1000多万元，而且在此之前的很多年一直维持在1000多万元的收入规模。仅仅两年的时间，文思实现了跳跃式的发展。

        因为良好的发展势头，前不久文思拿到了一笔巨额的风险投资──联想投资和Doll Capital Management联手注入近1亿元的资金。得到资金支持的陈淑宁已经开始筹划通过兼并和收购进一步扩大公司规模了。

        “今年春节我和几位同行吃饭，有人说去年收入增长了70%是因为管理改善了。我说你就别提什么管理改善了，去年我们哪一家不是50%以上的增长？无非是机会好！”陈淑宁说。

        仅仅一年多的时间，做美国离岸开发的几家中国软件公司一下子就冒了出来。

        10年坎坷

        对于软件外包公司来说，人丁兴旺也就意味着生意兴旺。“你点一下人头，基本上就是每人每年20万元人民币的收入。软件外包企业在发展中要经历两道门槛，一个是800人，另一个是2000人。我现在已经基本过了第一道门槛，目前文思已经有了798人。”

        与文思类似，从事对美软件外包的北京博彦科技发展有限公司（Beyondsoft）的增长速度也不慢。“2002年我们的收入还不到300万美元，2003年就到了500万美元，去年一下子超过了1000万美元。” 相应地，去年一年的时间内，博彦的员工数量从300名增加到了500多名，翻了将近一番。博彦总裁兼CEO王斌预计这种发展势头还会维持至少2到3年。

        上海微创软件有限公司总裁王晔正在执行公司的第一个五年计划。这家微软和上海市政府合资的软件公司在做软件产品的道路上浅尝辄止之后，将自己的几乎全部精力投入到软件外包上面，结果也在去年迎来了高速增长。2004年，微创实现了1.8亿元的营业额，并且在年中全面收回投资成本。王晔已经为未来描绘了一个美好的蓝图：明年，公司的大部分员工将搬到新建的微创大厦办公；2008年，公司的员工数量将达到1500人以上。“我已经预留了3000人的容量。”王晔说。

        非常凑巧的是，文思和博彦都在今年的4月庆祝了自己的10周岁生日，而它们的发展历程也是惊人的相似。

        一开始，他们都抓住了软件本地化的机遇。1995年刚成立的博彦就和微软合作，承担了Windows95的汉化工作。由相对简单的汉化，博彦又发展出一种本地化新模式，就是博彦作为总承包商，和其他国家的伙伴一起合作，为客户提供35种语言的本地化服务。其中博彦最强的还是亚洲解决方案，它能够提供简体中文、繁体中文、日文、韩文、泰文、马来文和印度尼西亚文等诸多亚洲文字的本地化，其中前四种文字还都是双字节，这是以英文作为官方语言的印度公司做不了的。“说英语是印度公司的优势，而只会说英语就是劣势了。”博彦副总裁龚遥滨认为。

        几乎同时成立的文思接的第一个单子也是汉化，只不过是IBM的OS2操作系统。此后，文思又不断承接IBM的项目，并最终成为IBM在国内的第一大软件外包承包商。甚至微软这个客户都是IBM介绍过来的──IBM的人对陈淑宁说：“你光做我一家不行，那不是一棵树上吊死吗，你也做做微软吧。”“这可能是美国公司与日本公司的一大区别，美国公司希望至少要有三家供应商，而且对合作伙伴负责。”陈淑宁认为。

        再后来，光靠本地化已经吃不饱了，微软和IBM们开始将更多的软件项目交给他们，有的直接从美国发包过来，这就是通常所说的“离岸软件开发”。当然，目前文思和博彦所承接的主要还是较为低级的软件测试工作：博彦四大业务部门中有两个部门主要做测试，文思的营业收入中有50%来自于软件测试。至于技术含量更高、利润也更丰厚的软件开发以及结构设计，在两家公司营业收入中所占的比例还较低，如文思的收入中只有20%是软件开发业务。

        “为什么会这样？这要看你的客户在做什么。微软在中国的外包项目100%都是测试，IBM也有 70%以上是测试。”陈淑宁认为中国应当扛起软件测试这杆大旗。与软件开发相比，软件测试不需要太多的创意，更容易控制，而且很容易与开发分离，因此成了这些IT跨国公司外包的首选。

        对于陈淑宁们来说，像仁科这样的离岸开发中心（ODC）也许是他们的“下一块奶酪”。为了吃到这块奶酪，他们付出的酸甜苦辣只有自己知道。

        提起6年前的经历，陈述宁感慨万千：“我们第一年给仁科做的项目金额你想都想不到，只有2000美元！”1999年夏天，上海的一次国际会议上，陈淑宁偶遇仁科主管本地化业务的一位副总裁，他再三请求这位德裔美国人到文思的上海办公室去看一看。实在拗不过陈淑宁的“死缠”，这位副总裁走马观花地“意思”了一下，回到美国之后就杳无音信了。

        7月份，陈淑宁带着两个副总，硬着头皮闯到了美国加州的仁科总部。但是，当时的仁科对外包根本不感兴趣，他们甚至是坐在桌子上和陈淑宁谈话的。陈淑宁说没关系，你先给我们一些小单子试一试。于是就有了2000美元的第一个单子，这种合作关系也就慢慢积累下来了。

        几年之后，降低成本的巨大压力使得仁科对离岸开发中心产生了浓厚的兴趣。但是，仁科一开始的目标并不是中国。2003年，仁科与印度公司合作建立了两家离岸开发中心。很快，仁科就尝到了成本大幅度降低的甜头，一年之内开发中心的人员规模就从400名增加到了近1400名。

        中国很快就成了仁科下一步的目标。凭着多年的交情，文思在与东软、海辉等强大对手的竞争中脱颖而出。随后是长达4个月的商务和法律谈判，这也是文思第一次请美国律师。2004年8月，合同终于签了下来。目前，这家开发中心已经有了30多名员工。根据文思与仁科原来商定的计划，中心的人员将在三四年内扩充到700人；只是由于最近仁科被Oracle收购，拓展计划可能暂时要放缓了。

        “2000人的第二道门槛怎么过？通过建设5～6个六七百人的离岸开发中心，我就能够跨过去。”陈淑宁说。

        对于离岸开发中心，博彦总裁兼CEO王斌也充满了期待。“离岸开发中心是一种比较好的模式，它解决了持续稳定的订单问题。原来一个项目一个项目地去做，可能单价要高一些，但是一单做完后可能六个月都没活了，人放在那里就浪费了，利润率也一下子就降下来。其实很多印度公司也只有几个稳定的大客户。”

        这些对美软件外包业务的公司纷纷崭露头角，背后的原因是，中国外包市场的能量正日益为美国的软件发包公司所倚重。而美国是全球最大的软件发包市场，占据全球软件发包市场65%的份额。2004年，美国客户给中国软件外包服务商的发包规模达0.87亿美元，比2003年增长56.3%，在所有发包市场中增长率最高。着眼于未来的市场开拓，中国的软件外包服务商念念不忘向美国市场作进一步发掘。

        未来关键

        完成私募以后的陈淑宁将自己的目标锁定了美国纳斯达克，他希望公司的规模能够在2007年达到5亿元人民币，这样文思就具备了在纳斯达克上市的基本条件。在此之前，他会收购一些同样做欧美外包但是规模较小的中国公司以扩充生产能力。

        但是，陈淑宁更为看重的其实却是市场能力，也就是拿最终客户订单的能力。“昨天我还和一家投资银行说，我如果能够在纳斯达克成功上市，第一件要做的事情就是收购一家美国本土的软件公司。”陈淑宁说，“你只有形成几倍于生产能力的市场能力，你才有发展前途，而我们现在的市场能力远远不够。”

        无论是文思还是博彦，他们的面前都横亘着TCS、Infosys、Wipro、Satyam等印度软件巨头，接到的单子大多也是客户转包过来的，他们充其量只能做“二包”甚至“三包”。而对于内地的软件外包公司来说，如果不能够接触到最终用户，就会处于比较被动的位置。几年前有一家内地的软件公司与一家台湾的软件公司合作开拓美国市场，后来两家闹僵了，虽然这家内地公司有着很强的开发能力，但是由于市场被台湾公司控制住了，拿不到国外的订单，人员一流失，很快就倒闭了。因此，文思和博彦都在迫切培养自己面对美国最终用户的市场能力。

        虽然有着微软这个大客户，王晔仍然不敢掉以轻心。一年半之前，当时的微创还只做微软最低级的技术支持工作，日子过得还不错。但是，在陪一位来访的微软嘉宾吃饭的时候，这位嘉宾说：“你们是不是过得太舒服了，我看到的其他外包公司都没有你们舒服。”王晔一下子被点醒了，她开始有意识地发展微软以外的客户。但是，这个过程非常艰难，“客户一开始并不愿意直接和你接触，因为他没有和你合作过，信任关系还没有建立起来。”王晔说道，“到目前为止，公司能够拿得出手的大客户还是微软。”

        1997年就已在美国公司负责技术管理并向印度发包的美国科诺技术公司CEO汪须忠同样认为信任对于软件外包必不可少。“成本很重要，但是最重要的是要建立信任，你要有人脉，才能知道对方的决策过程。”

        陈淑宁觉得离岸开发中心为他创造了与最终客户进行“亲密接触”并取得其信任的机会。除了北京的仁科离岸开发中心之外，文思还在上海为一家美国大银行设立了另一家离岸开发中心，目前该中心已经有70多名员工，今年底要扩充到200人的规模。放在以前，这种“好活”都是交给像IBM这种“级别”的公司来做的。

        三年前这家银行即开始与文思接触，花了大笔资金做调研报告，主要从两大方面来考察接包方，一个是公司所处的环境和可持续发展能力，这一点中国的排名很低，排在俄罗斯的后面，位列第10名。另一个是市场因素，中国就要好得多了，从成本、人才等等诸多指标综合来看，中国排在第三名。最后，这份200多页厚的报告使得这家银行下定决心把离岸开发中心外包给文思，去年终于把合同签了下来。

        2002年以前，博彦接美国的订单后经常都是中美两边跑，博彦的人员每两个月跑美国一趟，现场交完活以后再回来。渐渐地单子多了，人员有些跑不过来了。2002年博彦开始在美国加州的圣地亚哥设立办事处，很快就收到了效果──美国的定单迅速增长起来。目前，这个办事处有10名员工，其中一半是美国人。“我觉得在美国设点是一条必由之路。”王斌认为。

        而陈淑宁的看法却有所不同。早在1999年文思就在美国成立了一个有着四五名员工的办事处，还请了一位苹果公司的前副总裁做主任。仅仅做了5个月，陈淑宁就坚决地把办事处关了。“办事处一年要扔进去两三百万美元，我们一年才挣多少钱呀！”陈淑宁说，“你现在说在美国有一个很好的分支机构我肯定不信，公司只有发展到2000人以上的规模后在美国设点才有意义。”他甚至设想了一种获得国际市场能力的捷径：如果公司能够顺利在美国纳斯达克上市，他拿到钱后的第一步就是收购一家美国本土的公司。

        而市场能力正是印度公司的优势所在。在10亿美元收入和三四万人队伍的庞大基数之上，去年印度四大软件公司仍然保持了超过50%的增长速度。印度人在美国IT圈的实力太强了──有个笑话说在硅谷随便扔块石头都能砸着好几个印度人。

        而且，还有众多国家与中国处在同一条起跑线上。“东欧的许多国家正在成为我们的竞争对手。据我了解，他们的报价比我们中国企业要低得多，而且他们更加熟悉美国的文化。”汪须忠对这个行业持悲观态度：“也许做欧美软件外包的某个企业能够发展得很好，但是作为整个行业我并不看好。”前不久，从印度考察回来的北航软件学院院长孙伟甚至干脆对王斌说，你们没希望了。

        不管怎么说，走向美国的第一步总算迈出来了；有路，就有希望。