如何有效地进行项目管理

项目初期

1.作为项目管理人员要与项目的售前人员做大量详细的沟通,因为通常项目前期一直是售前人员与客户交流具体功能需求,这样可以让项目管理人员有一个对项目的整体理解。并在客户提出与售前人员的方案有较大冲突的需求时,项目管理人员有一个自己的判定。

2.在项目实施之前,要向销售人员(甚至是客户本身)了解客户的背景,项目是怎样被挖掘出来的,客户真正想要解决的是什么问题,这个项目的成功与失败,对客户各方的影响是什么,客户的利益分配是怎样的。有了这些了解,在做项目实施时,就能提前预知自己每做出决定在客户角度大概会有怎样的反映,才能做到胸有成竹,尽在掌握。

3.做好项目计划书,给客户一个明确的时间与工作安排计划表(虽然一般无法完全遵照时间表),这个表是要给客户讲明,我们来这里,是要做什么,我们会怎样做,在此基础上,给客户交付一个详细的项目实施方案,这样才能让客户放心。

4.项目小组在成立时,一定要在项目小组的关键位置,安排客户方的人员,这样在实施时,遇到需要客户内部协调的情况,才能减小阻力,并且在某些关键时刻,如果有客户方的人员为我们说话,说服力会更高一些。

项目实施中

1.做好沟通工作,找合适的人,做合适的事。

2.实施过程中程序的每次修改都要留文档说明,每次与客户开会交流也要留文档,甚至思路也要写下来留存文档,步步留档,这其中就需要优秀的文档写作能力。步步留档才能实现项目与具体人员的分离,不会因为某一人而影响到整个项目的进度及顺利实施,与客户开会留下的会议纪要文档,要尽量让客户过目(能签字最好),这样在以后遇到开会时交流的问题时(例如需求),有据可循,避免出现不必要的争执。

3.项目管理人员会经常遇到客户提出的新需求,在做这个需求调研时,要明确一点,在以公司的利益为前提下,然后去尽量实现客户的要求,对公司与客户都要负责,要明白哪些需求是必须做的,哪些是可以忽略的,这其中需要项目管理人员有大量的经验作为依托,不光是技术经验,还需要灵活的头脑,以商务的角度去分析客户。在需求确定后,要以自己的技术分析,给研发人员提供开发说明文档,不但让研发人员才会明白怎样去做,还要让研发人员知道为什么要这样做,矛盾的98%来自沟通不善,做项目经理就要多进行沟通。

4.在项目实施的过程中,在项目大体上不会再有变化时,要提早进行客户培训,培训要分阶段和分人员,要着重培养客户内部的技术专家。尽早的进行客户培训,首先培训工作就不会影响最后的项目验收时间,其次,尽早的培训,还能让客户在培训与试用过程中帮助我们发现问题,发现新的需求。重点培养客户内部的技术专家,这个需要在最早的实施小组人员安排时,就要考虑到,因为产品的实施有时间限定,而我们产品的运维,是没有时间限定的,正式上线后客户会一直使用,如果随便出一个小问题,都要电话来咨询你,你的其他工作就会受很大影响,并且根据经验,培训工作做的再好,也只是个形式,培训学员遗忘的速度会超过你的想象,所以客户内部技术专家的存在,百利无一害。一般对客户技术专家的培训,要手把手教,最好项目的一开始,就能步步跟随你。其他例如怎样编写合适的培训教材,培训录像等细节,这些都需要注意。

5.灵性很重要,部队有句话"不打勤不打懒,专打不长眼",项目经理也是这样,要经常去想客户在想什么,他想我们去怎样做,在发生矛盾冲突时,明白自己是对谁负责,怎样去化解。

项目收尾

项目的收尾,主要就是验收回款,毕竟项目最终目的,就是完成回款,为公司盈利,所以验收工作更是重中之重,怎样完成验收,这个不能孤立来看,前期良好的客户关系,实施中客户的满意度等等之类都能影响验收结果,就像MicroSoft再牛,开发的操作系统也永远有更新不完的补丁,所以要跟客户打好关系,好的项目经理,是要替商务维护客户关系的。那么验收就应该就是按照以双方的共识所做的测试文档及测试实例,能够顺利地将系统过一遍,就完成验收,其中小bug之类的,应该在验收之后,进行调试。一般验收要分阶段性的几次,客户依照之前买卖合同中的规定,每次验收付相应的款项,项目经理也要帮助商务人员,进行催款

   

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