年终考核—-能力、态度、业绩三要素

“为什么某某经常上班迟到，到季度末考核还这么好？”
“为什么某某经常谩骂下属，到年终考核还不错？”
“为什么某某的素质很差，他的考评还是良好？”
“为什么某某什么成绩都没有，考评还是优秀？”

    刚进入职场的人呢，经常会和身边的同事进行比较，看到同岗位，或不同领域的同事，他们的一些表现明明没有自己好，却可能会拿到好的考核时，往往会发出一些牢骚。

    在沟通的过程中，我和很多刚刚入职的人分享过考核绩效的三要素：能力、态度、业绩。有可能，你只单纯的看到别人表现不如你的一方面，而没有看到别人优秀的一方面。

    俗话说：尺有所短寸有所长。人无完人，你的老板用某个人，肯定是扬长避短。所以与其盯着别人的短处不放，还不如下功夫去研究他的长处在哪里。

    能力要素：

    有的岗位，对能力要素的权重比较高，甚至非常高。比如最早的CCIE，只要有这个证件，借给小公司，挂一个职位就是多少钱——他甚至不要求你去上班，所以 你要是和他们去比较，肯定会不平衡。在公司内部，技术专家体系就是偏向于这种，养兵千日用兵一时，平时这拨人会带带人，当当导师，工作压力不会特别大，甚 至看起来还有些轻松。但是关键时刻，技术攻坚的时候，还必须仰仗这拨人，所以这个体系更多是能力作为考核权重，当然，还有培养人、技术共享的一些指标。

    再比如预研团队，很多预研类的工作注定是失败，或者做不到很好的。如果你用结果来考核，或者用业绩来考核，预研团队肯定会垮——这种烧钱的团队，只能考核能力，只能是正向的考核。

    业绩要素：

    结果论导向的考核，老板比较关心你的结果是什么，至于你个人有没有高贵的言行，没有必要关心。这种结果在项目制的研发体系，销售体系中比较多见。所以很多研发人员天天蓬头垢面，也没人管，也没有什么职业套装，卫生检查之类的标准——只要你保质保量的完成工作就行。

    特别是销售体系，很牛的一些销售人员还会在会议上冲自己的老板或者其他领域的同事摔桌子打板凳骂娘——没有关系，只要能完成自己的销售指标，他就是自己体系的英雄。

    业绩因素是很多公司的重要考核标准，但是不能是唯一的标准。否则会让各个体系的人短视，为了短期的指标，忽视长期建设工作。甚至在一些取舍上，去牺牲长期建设工作。

    态度要素：

    态度要素，更多的就是指刚毕业的新人。刚进入职场时，自己的可被替换性较强，自己对职业、业务都是刚刚上手，没有太多的能力，也没有太多的业绩。

    此时，在一个公司立足，更多的是要靠自己的态度要素来决定：

    比如纪律性：是不是有迟到早退、旷工现象。
比如主动性：自己的工作完成的怎么样，是不是能及时反馈问题，能主动获取知识和答案。
比如团队合作性：和同事的关系是不是融洽，认不认同公司的理念，抱怨多不多等。

    考核任何一个人，都是从能力、业绩、态度三个维度综合考虑的。成熟的公司，不会从单一的维度去考核一个人，只是各自的权重不一样。

    还是以一个脾气暴躁的销售人员为例，可能他的业绩很好，但是他最多就是一个销售经理或金牌销售，不太可能成长为一个销售总监——因为他的态度制约了他。

    最后，特别是面向刚毕业、刚进入公司的人，对自己有一个清晰的定位，了解你的老板考核团队的不同维度，然后再去分析你所看不顺眼的人，你的老板，到底是看重他们什么？他们的优点是什么？自己怎么去获取这种好的东西？

    当然，面向自己，短期内，还是要守住态度这个大比重考核要素，然后快速积累，提高自己能力、业绩方面的考核比重。

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