阅读分享-海尔的人单合一模式

海尔的人单合一模式，已经成为很多企业学习的典范。



这个模式说起来，我总结的两点，其中一个模式机会公平，而不是结果公平的机制。第二，真正能让组织里头每一个人发挥自己的才能和价值；     人单合一：人单合一双赢模式这个人可以理解成员工，也可以理解成利益有关方，这是人。单是用户需求，用户价值。人单合一就是怎么样把所有利益有关方、员工、用户融为一体，怎么更好为客户创造价值；双赢体现机制的导向，希望营造一种员工为用户创造价值的时候实现自己的价值，这就是我们整个模式；

原则的正三角变成倒三角，其实倒三角不是说把这个组织画一下一个形式，倒三角核心是创造文化创造观念改变。我们希望让企业里头每一个人，不是让每个人挺你，而是让企业里面每一个人没有边界，大家都是共同为用户创造价值的员工。但是我们变成这个倒三角的目的，我们希望打造的是一种利益有关方共同集成的网状组织，在这个组织里头海尔八万员工变成了两千多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，就是一个节点。他们之间是一个什么驱动？是领导驱动还是什么驱动？他们之间是共同为用户创造价值这样一种契约流程驱动。海尔的组织是什么样，可能就是我画的这个红蓝白网状小组织。在这样一个组织体系下，企业的员工就变成他操控的。

这个组织怎么来运行，我们有一个平台，这个平台就是三权。在我们里头每个小组的人他们有用人权，资助决策权分配权；日常运行中，流程是零签字，因为只有这样一种机制和文化才能够让每个小组真正运行。是不是我给他权利了，我就想干什么干什么，那不行。怎么体现经济均等？每一个人到小组来，我们的机制运行是进单上岗。

我们的激励原则，就跟中国刚开始改五革开放一样，留住利润。这张表中欧一位教授做管理会计的时候会使用我这张表，这是把传统企业三张表用最简单方式转化成一张表，相当于把整个企业资产，我就是出资人，把这个资本不管有形无形，都转化成每个小团队经营的资产。在他们经营的时候，他们原则就是共创价值共享价值，他这个团队可能跟海尔签合同的人，可能是竞争对手，他们可以变成无边界的团队。激励的对象是开放的，不管集团内还是集团外，他们之间激励的原则运行机制就是市场化的，按照创造价值大小大家进行分配。因为他的运营需要有体系，这个体系非常简单讲一下。

这个体系就是123，一个平台两张网，三表体系，战略损益表日清标人单酬表；你们这个过程中要八万人观念转变怎么转，我说从上到下由点到面。最大转变过程中，开始最大阻力不是来源于员工，因为每个员工希望你给他一个公平环境，他希望付出多少应该得到多少回报，最难是在管理者，这么大集团，过去这些管理者多大的权利。有的领导可能管冰箱全球，现在你告诉他变成倒三角变成网状，领导不善战很难转变过来，而且他心里会有很多说不出来的担忧，他没有权利了。他的福利还在不在，他原来的收入还在不在，谁来给他报帐。我们怎么帮助大家把他转过来，由原来发号施令者变成工作者。我们用的就是这张表，这张表起名字的时候直接用英文第一个字母；我们的战略损益表工具就是从战略开始，具体也有很多，要回答七方面的问题。做好了以后，凭什么能执行下去，得有人，这个人是企业内还是企业外的，企业内的人能不能在有限时间之内，因为我们希望你追上用户电击鼠标的速度，做不到你的人你的组织能力从哪里建设。第三象限怎么把它落下来，第四象限就是最终的闭环；

http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-175493.html

2015/7/12 补充，主要是当前运营商企业的激发基层单元活力和海尔的人单合一有点类似，补充学习如下：

互联网时代，速度至关重要，谁能在第一时间高质量的满足用户，用户就首选谁，剩下的就只能等待淘汰的命运。传统的企业组织架构，一般是正三角型：最上面的是最高领导，然后是中层领导，到最下层是一线员工。在实际工作中，来自一线员工的市场信息一层层上传，然后领导的指示再一层层传下来，这就容易出现企业对市场反应滞后、信息传递失真等问题。为了解决这些问题，海尔采取了一项创新——变“正三角”为“倒三角”，围绕为用户创造价值的“同一目标”，打通企业内部的全流程体系，通过互相咬合承诺的机制，将企业内部所有人包括支持平台人员整合起来，都来为离用户最近的一线人员提供资源支持。一线员工从听命于领导转变为听命于用户；领导从给员工下达指令转变为给一线员工提供资源和平台支持；员工和管理者能不能拿到薪酬，就看最终有没有为用户创造价值。

　　海尔在这一组织变革的基础上，推出了“人单合一”双赢模式，即员工从用户需求出发，积极抓住市场机会的新商业模式。“人单合一”双赢模式的核心是经营人，海尔以经营人为主体进行核算，把传统的企业财务报表转化为自主经营体中每位员工的“三张表”（损益表、日清表、人单酬表）。经营人的目的就是让员工从被经营变为自主经营，以自组织的形式自运转、自驱动、自创新。其中，损益表主要是从传统财务报表的收入项与自主经营体为用户创造价值而获得的收入之间的差异，找出当前工作的差距。日清表则是将损益表里的指标内容分解成每天具体的工作预算。人单酬表具体把给用户创造的价值按竞争力水平分成5个级别。按照人单酬表标准，每个人根据为用户创造的价值在5个级别上的位置来确定自己的薪酬。从损益表到日清表，最后到人单酬表，形成一个事前损益算赢，事中日清关差，事后人单酬兑现的逻辑体系，员工根据三张表确定目标，衡量损益，持续关差提升，自主经营。

　　《如何重塑商业模式》（参见哈佛《商业评论》2008年12月号）一文中，克里斯滕森等三位作者指出商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张，赢利模式，关键资源，关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值。海尔正在进行的商业模式创新既符合国际理论框架，又进一步扩展了其内涵：其特点是聚焦战略损益表，实现“人单合一”双赢。

　　客户价值主张 创造互联网时代的客户价值主张，即通过互联网互动明确用户的需求、创意入网黏住用户，甚至通过虚实网结合的用户互动体验创造需求。

　　赢利模式 为了实现客户价值，同时实现公司的价值，必须有明确的：

　　1）收益模式，即包销定制实现用户资源和产品资源互换；

　　2）成本结构，即模块化大规模定制下的即需即供；

　　3）利润模式和资源利用，即自挣自花下的“我的用户我创造，我的增值我分享”。

　　关键资源 是那些可以为用户和公司创造价值的关键要素，对于海尔来说就是员工，也就是自主经营体。

　　关键流程 指一系列运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，对海尔来说就是流程复制、闭环优化。关键资源和关键流程之间要根据自己明确的客户价值主张和赢利模式以独特的方式整合在一起，对海尔来说，这种特殊的方式就是“人单酬”。