7. 认 同 法
2006年8月10日，星期四
你想让一个团队中的所有人朝同一个方向齐心协力地工作。我已经在前面的文章中指出，军事化管理法和经济利益驱动法在高科技的知识团队中效果很差。
这样一来，只剩下一个办法了，我把它叫做“认同法”。这种管理方法的目标是，使得人们认同你希望达到的目标。它实施起来比其他方法难得多，而且还需要一些很不简单的人际沟通的技巧。但是，如果你真地做到了，它的效果就比其他方法好得多。
前面说过了，经济利益驱动法的问题是，它将内部激励变成了外部激励。认同法的作用恰恰就是设法创造出内部激励。
为了实行“认同法”，你必须动用所有的技巧，使得你的雇员认同公司的目标，这样他们才会感到极大的激励。然后，你还需要向他们提供必要的信息，使得他们向正确的方向前进。
怎样才能使雇员对公司有认同感？
如果公司的目标确实在某种程度上是高尚的，或者至少在别人看起来是高尚的，那么肯定有助于人们产生认同感。1984年，苹果公司在超级碗决赛时，播出了一则广告[①]。就是从那个时候起，苹果公司几乎创造出一种狂热的认同，它靠的差不多就是不停地讲：我们反对极权主义。这种话看上去是不是好像夸夸其谈？但是它的确起作用！我们也会说，在Fog Creek软件公司，我们勇敢地站出来反对残杀小猫。耶！
我自己非常喜欢的一种做法是大家坐在一起吃饭。我总是提出，一起干活的人要一起吃饭。在Fog Creek软件公司中，我们每天都为整个团队提供午饭，大家一起围着一张大桌子吃饭。我想，不管怎么强调这种做法的巨大效果都不过分，它让人们感到公司就像一个大家庭，而且是一个和谐的大家庭。6年过去了，没有人离开。
我下面要说的话可能会吓到我们的一些暑期实习生。我的意思是，我们实习计划的目标之一就是让人们喜欢上纽约，觉得自己也是纽约的一份子，这样他们才会感到更放心，大学毕业后愿意搬到纽约来，同我们一起全职工作。为了达到这个目的，我们的暑假课外活动多得让人筋疲力尽：两出百老汇音乐剧，一次登高爬楼，一次环曼哈顿岛的划船，一次扬基棒球队的比赛，一次能够结识更多纽约人的室内晚会，一次博物馆之旅。室内晚会在我和迈克居住的公寓举办，目的不仅仅是欢迎实习生，也是一种手段，让他们对纽约的公寓生活有一个实际的印象，不要局限于我们安排他们住的宿舍楼。
一般来说，认同法要求你创造一个有凝聚力的、像胶水一样粘在一起的团队，就好像家庭一样。这样一来，人们就会对他们的同事产生忠诚感和义务感。
“认同法”的第二部分则是向人们提供必要的信息，使得公司向正确的方向前进。
今天的早些时候，程序员Brett走进我的办公室，同我讨论FogBugz 6.0的发布日期。他倾向于在2007年4月发布，我则倾向于在2006年12月发布。当然，如果在2007年4月发布，我们就会有更多的时间，可以在产品的各个方面进行修补和改进工作。如果在2006年12月发布，我们可能就不得不砍掉一大批很不错的新功能。
尽管如此，我还是要跟Brett解释：明年春天公司打算再雇6个人，如果FogBugz 6.0不早一点儿推出，我们负担新雇人手的费用就有相当大的困难。所以，我与Brett的谈话结束的时候，我让他明白了我之所以希望早一点发布新软件，完全是因为财政上的动机。现在他知道了这一点，我很有信心他会做出正确的决定……不一定就是附和我的观点。一种可能的情况是，即使不发布FogBugz 6.0，我们现有软件的销售也出现了很大的提升，那么现在Brett已经了解了我们基本的财务状况，他就会想到，原有软件销售的上升意味着我们可以再延迟一段时间发布6.0版，为它再加上一些功能。我这样做的意义在于，通过分享信息，我能够使得Brett根据外部环境的变化相应地做出最有利于Fog Creek软件公司的决定。要是我换个方法，企图用奖金来打动他，我告诉他只要在4月之前，每提前一天发布软件，他就能得到现金奖励，那么，他想做的事情就会变成，当天晚上就把在公司内部公开的、包含错误的现有开发版本毁掉。如果我用军事化管理法，命令他必须及时发布没有错误的代码，他可能会服从命令，但是他会因此痛恨他的工作而选择离开。
结 论
天底下有多少个经理，就有多少种不同的管理方法。我在这几讲中，归纳出了三个主要方法。其中两个简单易行，但是效果不好，还有一个做起来比较困难，但是管用。不过实际情况是，许多软件开发团体会根据时间和对象的变化灵活运用各种管理方式。
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