编者按：本文作者Serena在一家制造企业集团总部就职，负责IT项目管理，接触过较多的失败项目，有着较丰富的项目管理经验。在此，她愿与大家分享所得，与志同道合者一起成长。亲爱的读者，也欢迎您来稿来电，联系本文编辑（MSN：bunnybunny505#hotmail.com TEL：021-33680077*265），直抒胸臆。
【IT168 专稿】最近做一个部门的考核制度，和负责HR（人力资源）的同行聊了聊，觉得很多方法也可以用到项目管理上来。
HR经验向项目管理的迁移
首先确立项目考核的目标，我们的考核目标是：
①压力与责任的传递；
②实现目标，执行计划；
③体现合作与分工。
参照人力资源管理的经验，我们建立了项目考核的几个原则：
①分层执行（部门长考评组，组长考评组员），部门长平衡。
分层执行让中间层有了资源和权利，于是中间层可以实现自我管理，压力和责任又可以从中间层传递到底层。
②关注目标与里程碑，体现整体价值。
考核是一种导向，考得越细，导向性就越强，因此考，就要考得粗。所以项目考核就考核里程碑和目标，所有的细节、行为，都是为了实现目标衍生出来的。因此，关注目标，强调目标。
过程采取一种同志式、老师式的关心，帮助成员解决问题，关注有什么做不到的、还存在什么难题，帮助他们解决，和他们站在同一战线上。不要用考核这种居高临下或叫立场不同者的态度来看待。赢取成员的buy-in。
③上级对下级垂直考评，体现团队合作；季度经验交流，实现共同进步。
360度的考评非常不利于团队合作，所以都是上级对下级的垂直交流，加上前面的分级管理，矛盾都是内部解决，对外就是一个团队。
季度进行一次经验共享、教训交流，大家都说自己做得好的和不好的，但一定不要对此考评，否则就会引导大家把不好的地方全部隐藏起来。鼓励交流和共同进步。
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