PM向HR取经:四法激发成员自我管理
作者:Serena  2007-10-08

  编者按:本文作者Serena在一家制造企业集团总部就职,负责IT项目管理,接触过较多的失败项目,有着较丰富的项目管理经验。在此,她愿与大家分享所得,与志同道合者一起成长。亲爱的读者,也欢迎您来稿来电,联系本文编辑(MSN:bunnybunny505#hotmail.com  TEL:021-33680077*265),直抒胸臆。

  【IT168 专稿】最近做一个部门的考核制度,和负责HR(人力资源)的同行聊了聊,觉得很多方法也可以用到项目管理上来。

HR经验向项目管理的迁移

  首先确立项目考核的目标,我们的考核目标是:

  ①压力与责任的传递;

  ②实现目标,执行计划;

  ③体现合作与分工。

  参照人力资源管理的经验,我们建立了项目考核的几个原则:

  ①分层执行(部门长考评组,组长考评组员),部门长平衡。

  分层执行让中间层有了资源和权利,于是中间层可以实现自我管理,压力和责任又可以从中间层传递到底层。

  ②关注目标与里程碑,体现整体价值。

  考核是一种导向,考得越细,导向性就越强,因此考,就要考得粗。所以项目考核就考核里程碑和目标,所有的细节、行为,都是为了实现目标衍生出来的。因此,关注目标,强调目标。

  过程采取一种同志式、老师式的关心,帮助成员解决问题,关注有什么做不到的、还存在什么难题,帮助他们解决,和他们站在同一战线上。不要用考核这种居高临下或叫立场不同者的态度来看待。赢取成员的buy-in。

  ③上级对下级垂直考评,体现团队合作;季度经验交流,实现共同进步。

  360度的考评非常不利于团队合作,所以都是上级对下级的垂直交流,加上前面的分级管理,矛盾都是内部解决,对外就是一个团队。

  季度进行一次经验共享、教训交流,大家都说自己做得好的和不好的,但一定不要对此考评,否则就会引导大家把不好的地方全部隐藏起来。鼓励交流和共同进步。

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[责任编辑:邓胜]
 
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文章标签: 项目管理 制造 360
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