极限编程入门

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极限编程- -

                                      

 

极限编程

 

　　　　　　　　　　　　　极限编程

Extreme Programming

作者 不详 来源 http://www.cutter.com/

审校 BigMac[AKA]
译者 march-bird lucian yjf taopin wl jazz韩伟 nullgate Simon[AKA]

 

As we have explored in several issues of eAD, the two most pressing issues in information technology today are:
　　正如我们在eAD的若干期中探究的那样，当今信息技术中最迫切的两个问题是:

• How do we deliver functionality to business clients quickly?
  如何能快速地向商业用户交付功能？
  
• How do we keep up with near-continuous change?
  如何才能跟上近乎连续的变化?
  　　变化本身也在不断地变化中。不仅仅是变化的速度在不断地提高，而且，如eAD的10月中所指出的， 组织正在不得不应付各种类型的变化-- 剧变与不断被打破的平衡。 产生剧变的技术，象在80年代早期的个人计算机，冲击了一个工业(PC机以及若干相关的工业)而不时打断的平衡--一个对生态系统或者对整个经济产生巨大影响的介入--则 影响了无数的物种，或者说，公司。已经成为电子商务支柱的Internet, 就已使大范围的行业产生剧变--更多的是打断的平衡而不仅仅是一次剧变。当整个商业模式正在发生变化，当"时间意味着市场"正成为公司的咒语，当适应性与互连性正在成为甚至是最呆板的组织的需要的时候，我们将有必要检查以下的每一个方面:商业是如何管理的，客户为什么而感到高兴，以及产品是如何开发的。
  　　终极编程(Extreme Programming )运动成为面向对象编程这个团体的一部分已经有数年了， 但是直到最近才引起了越来越多的注意，特别是最近Kent Beck的《终极编程 释义:拥抱变化》(Extreme Programming Explained: Embrace Change)一书的出版。千万不要因为终极编程(业内人简称为XP)这一称呼而对它产生反感。 尽管Beck没有说象配对编程(pair programming)，增量式计划(incremental planning)之类的来源 于XP,但是仍然有一些非常有趣的，我认为也是很重要的概念可以借用XP来表达。现有有许多关于变化的讨论， 但是XP却有许多如何实际去做的非常好的想法。也就是这个副标题:拥抱变化。有一种趋势，特别在那些严格的方法论者中，希望剔除那些与"能力 成熟度模型"(Capability Maturity Model CMM)或者是国际标准化组织的标准相比不那么笨重的方法，比如象hacking.注释: hacking推崇行动而不是思考从而导致了较低的质量。 剔除与某人关于这个世界的假设相冲突的实践，这倒不失为一种简单的方法。
  　　从另一个角度来看XP，它倒可能是一个难题的某个潜在的部分，这个一个我在过去18个月中一直都在写的内容。混乱 的时期产生新的问题，而后者又导致了新的实践--新的实践公然违抗 传统的知识，但却得以幸存下来是因为它们能更好地适应这个新的现实世界。至少有四种实践方式我觉得是属于这个范畴的:

• XP -- the focus of this issue of eAD
  XP -- eAD本期的焦点
  
• Lean development -- discussed in the November 1998 issue of eAD
  轻量级的开发(Lean development)--已经在eAD 1998 11月中讨论
  
• Crystal Light methods -- mentioned in the November 1999 issue of eAD and further discussed in this issue
  轻量级的Crystal方法(Crystal Light methods)--曾在eAD 1999年11月提到，在本期中将做进一步的讨论
  
• Adaptive software development -- described in the August 1998 issue of eAD (then called Application Development Strategies -- ADS)
  自适应软件开发(Adaptive software development)--在eAD1998年8月中描述过(当时叫做应用开发策略Application Development Strategies -- ADS)
  

　　尽管这些实践中存在着差异，但是它们中也有相似的地方:它们都描述了与传统软件开发不同的方法。 虽然轻量级的开发与自适应开发针对的是战略与项目管理的，但是XP却用不同的视角将开发方法带入了程序员与测试员的领域。
　　XP中许多部分其实都来自于业已存在的那些优秀的开发实践。"XP中没有一个想法是全新的。大多数想法产生的时间实际上和编程一样古老"Beck在他书中的前言中这样说道。但是我在某一个方面考虑的也许与Beck有所不同： 尽管XP所用的实践方式不是全新的，但是概念的建立以及它们如何融合在一起极大地增强了 这些"老"的实践。我想(除了许多其它的好思想外，还)可以从XP中提炼出四个关键的思想:

• The cost of change
  变化的成本
  
• Refactoring
  重构
  
• Collaboration
  协作
  
• Simplicity
  简单化
  

But first, I discuss some XP basics: the dozen practices that define XP.
　　但是首先，我们来讨论XP的基础:那十二个用于XP的实践方式。

XP - The Basics
XP－基础
　　我必须承认一件事情，就是我喜欢XP的原因应该是它没有其他的那些花哨的东西。支持XP的人们总是会向你指出XP适合的地方以及他的某些局限性。而XP的实践者Beck以及Ron Jeffties却相信XP会有更广泛的应用前景。他们通常对于自己的要求都是很谨慎的。例如：小的（小于10人），公司局部（他们有直接的经验）两者对于XP的适应性都是很清楚的；他们并没有试图让人们相信XP可以适用于一个200人的团队。

The Project
工程　　
最为著名的XP项目是克莱斯勒综合补偿系统（称为C3工程），它在上个世纪的90年代中期开始，到1997演变为XP。Jeffries,是"终极编程三人组"之一（另外两个是Beck同Ward Cunningham） 。我在华盛顿特区同自由软件人谈论了有关C3的以及其他与XP项目有关的东西。

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注解： Chrysler Comprehensive Compensation system 克莱斯勒综合补偿系统
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　　最初，C3是一个基于OO（面向对象技术）的开发项目，尤其是它采用Smaltalk语言进行开发。（Smaltalk ：Xerox公司开发的一种高级程序设计语言,它支持和鼠标合用的选项屏驱动式应用程序,有助于建立便于使用的计算机程序。）作为著名的 Smalltalk专家，Beck被邀请来讨论有关SmalTalk性能优化的问题，并且在原项目被认为不可救要的时候将其变为一个采用面向对象OO （XP）方法的试验性项目。Beck并且带来了Jeffries用于帮助那些基本的东西，Jeffries在C3组一直干到1999年的春天。最开始的需求是要做一个对约10，000个雇员每月薪水发放进行管理的系统。这个系统由大约2，000个类以及30，000个方法构成，并且在计划方面提供有合理的容忍度

　　正向我们所谈到，我问Jeffries他怎样成功的将C3变为XP并应用到其他的克莱斯勒IT项目。他笑着告诉了我。多年来我为许多大型IT组织开发了不少RAD系统（快速原型开发），因此我知道为什么我们无法将成功的经验运用于其它项目中. 对于RAD, XP, 轻量级的开发以及其它一些未得到广泛应用的方法, 它们成功的原因至少有一百条.

Practices
实践

　　应记住的一件事情就是我们应倾向于在小型的, 局部的团队中运用XP。除了代码与测试用例外, 尽量减少有些的影响。XP的实践既有正面的表现,也有负面的。在某些方面看来，他们听起来就像一堆规则，要做这个，不要做那个。对此Beck解释道, 与规则相比, XP更像是指导方针，一个灵活的依赖于具体环境的开发方针。但是诸如"每周工作40小时"等看起来可能会感觉续续道道。Jeffries使得实践也会互相作用的，平衡，互相加强。以至于挑选使用的同丢弃的都是棘手的事情。

　　计划的制定：XP中关于制定计划的实现方法中可以反映出大多数迭代式RAD项目的特点。短期的，每三周为一个循环，频繁地更新，按优先级划分任务与技术， 分配stories（一个story定义了一个特殊的功能需求并以一种简单的方式记录在卡片上），所有的这些就是构成了XP中的计划。

　　小版本："每个版本应该尽可能的小，而且包含最有商业价值的需求"，Beck如是说。这也反映了Tom Gilb在他的<软件工程管理原则>书中提到的关于渐进式发布的两点："所有的大的项目都可以被分为局部的, 有用的小的步骤"以及"进化的步骤会传递到下一级。"

Small releases provide the sense of accomplishment that is often missing in long projects as well as more frequent (and more relevant) feedback. However, a development team needs to also consider the difference between "release" and "releasable." The cost of each release -- installation, training, conversions -- needs to be factored into whether or not the product produced at the end of a cycle is actually released to the end user or is simply declared to be in a releasable state.
　　小型版本的发布意味着具有在大型项目中经常缺少的频繁的反馈的实现.。 然而，一个开发小组当然需要考虑到"发布"同"可发布"的不同。无论是否是最终的版本发布还是一个简单的可发行版本的发布, 都需要付出安装，培训，转化等代价。

　　隐喻：在XP 中"隐喻"以及"story"的使用可能会让人有一点不舒服。但是，这些术语的使用可以帮助我们以一种更人性化的方式加以理解，尤其是对客户而言。从某种程度上来说，隐喻同体系结构是同意语――他们都着重于从全局描述一个项目。但是体系结构经常会陷于符号与连接的泥潭。而XP使用"隐喻"定义一个从开发者到商业客户都可联系的全面一致的主题。隐喻用于描述项目全面的面貌，而Story用于描述个别具体的特征。

　　简单的设计：简单的设计包含两个部分。一，为已定义的功能进行设计，而不是为潜在地未来可能的功能进行设计。二，创建最佳的可以实现功能的设计。换句话说，不用管未来会是怎样，只创建一个目前为止可以实现的最好的设计。"如果你相信未来是不确定的，并且你相信你可以很方便的改变你的主意的话，那么对未来功能的考虑是危险的。"Beck写到。"只有在你真正需要的时候才去做"

　　在二十世纪八十年代，我发表了一篇有关自动化资料管理的文章"实际的同步数据"文章的意思是说数据的质量是使用功能，不是捕捉与存储。此外，我说数据如果不是很系统的使用便会变坏。数据质量是系统使用的功能，不是可预料的设计。无论预期的对还是错，试着设计一个我们从来都不会用到的数据，最终结果很可能我们一次也不会用到它们。XP的简单设计方法反映了相同的观点。如在本文后来所描述的那样，这并不意味着不需要预测，而是说为预测的内容所做的设计一旦发生变化，其导致的代价是十分巨大的。

　　重构：如果我不得不找出一个能够将XP和其他方法区别开来的东西那就是重构――不断的软件再设计以改进它对于变化的反应。RAD方法常常很少甚至根本不与设计相关；XP应当被看作持续设计。当变化既快而且频繁的时候，应投入更多的精力于重构之上。参见下面的"重构"和"数据重构"部分。

　　测试：XP 充满发人深思的有趣的难题。例如：什么是"先测试后编码"？我曾经同软件公司和一些IT机构一起工作，在那儿是通过代码的行数来对程序员的绩效加以考核，而测试的绩效则是通过发现的缺陷的数量来考核的。这两种方法都不能鼓励减少测试前产生的缺陷的数量。XP使用两种测试：单元测试和功能测试。单元测试要求在写代码之前就开发出相应功能的测试方法，并并测试应当是自动化的。代码一完成，它就被立即用有关测试集加以测试，从而能立即得到反馈。

　　最活跃的XP讨论组仍然是Wiki exchange（XP是关于pattern总体讨论的一部分），其中的一个讨论围绕听取（需求）-> 测试 -> 代码 -> 设计的生命周期。贴近客户聆听并收集他们的需求。开发测试用例（test cases）。完成对象编码（使用配对编程）。当更多对象被加入系统时进行设计（或重构）。这个看起来混乱不堪的生命周期仅仅在经常变化的环境下才有意义。

　　配对编程：软件（还是直接用Inspection为好？）（也称审查或走查）也是被广为接受（至少在理论上）和有效度量的少数软件工程实践之一。在最好情况下， Inspection这种协同交互的检查能够加速学习，同时发现缺陷。一个较少被知道的关于Inspection的统计数据是尽管它在发现缺陷方面非常有效，但通过团队对于好的开发实践持续的学习和协作，可以更好的在第一时间预防缺陷。

　　一家我工作过的软件公司客户引用一个内部研究结果，表明在测试阶段发现一个缺陷需15小时，在Inspection阶段发现一个缺陷则需2－3小时，而在Inspection之前发现缺陷只需15分钟。后面的数据来自于产生于常规审查的持续的团队学习。配对编程将这个带入下一步――与其用 Inspection来递增式学习，为什么不用配对编程来学习呢？

　　"配对编程是两个人试图同时编程和理解如何更好编程的一种对话"，Beck写道。让两个人同时坐在一台终端前面（一个人敲代码或测试用例，一个人审查和思考）产生一种持续的、动态的交流。Williams在犹他大学进行的博士论文研究证明了配对编程不仅仅是一种美好的想法而且确有实效。（参见资源和参考）

　　代码共享：项目组中的每个人都可以在任何时候修改其他项目成员的代码，这就是XP中所定义的代码共享。。对许多程序员以及经理而言，，共有代码的想法会引起一些疑虑，诸如"我不想让那些笨蛋改我的代码"，"出现问题我应该怪谁？"等等。共享代码从另一个层面提供了对配对编程中协作的支持。

　　配对编程鼓励两个人紧密协作：每个人促使另一个更加努力以图超越。共同所有鼓励整个团队更加紧密协作：每个个人和每个双人更努力生产高质量设计、代码和测试集。当然，所有这些强迫的"共同"不一定对所有的项目组适用。

　　经常集成：每日构造（build）在许多公司已经成为规范，模仿有关"微软"流程的出版物上的东西。（参见，例如，Michael A. Cusumano和Richard Selby的Microsoft Secrets）许多公司将每日编链作为最小要求，XP实践者将每日集成作为最大要求，选择每两个小时一次的频繁编链。XP的反馈周期迅速：开发测试集、编码、集成（编链）和测试。
　　对于集成缺陷危险的认识已有多年了，但我们并不是总能拥有相应工具和时间将这些知识好好用起来。XP不仅提醒我们有可能有严重的集成错误，而且从实践与工具的角度提供了一种新的认识。
　　每周只干40小时：XP 有12条实践的基本原则，但是有时候，比如象每周只干40小时的原则，听起来更象规则。我同意XP中的观点。只是不认为有必要硬性规定工作小时数。相比起来，我更喜欢一句类似于"不要把部队烧光"的话。在一些情况下，工作40小时太劳累，而在另外一些组里，甚至需要一周60个工作时。
　　Jeffries提供了关于加班的更多思索："我们说的是加班被定义为我们不想在办公室的时候呆在办公室。而且你不应当加班超过一周。如果你超过了，就有什么东西出了问题――你过于劳累，有可能比你按时下班干的还差。我同意你关于60工作时一周的感受。在我们年轻和满身干劲的时候，这也许没问题。值得注意的是拖沓的一周又一周。"
　　我不认为一周的工作时间会造成大的差别。决定区别的是自愿的贡献。人们愿意来工作吗？他们对每一天都充满干劲吗？人们必须来工作，但是他们通过投入项目来创造巨大成就，而投入仅仅产生于目标感。
　　现场客户：这就对应到了最初软件开发时所提出的问题――用户参与。XP，同其他的快速开发一样，要求客户在现场持续地参与到项目组中。
　　编码标准：XP实践相互支持。例如，如果你进行配对编程并让他人修改共有代码，那么编码标准看起来就是必须的。

Values and Principles
价值同规则

　　在2000年一月一日周六时候，华尔街日报（周一到周五出版的）用一个58页的版面发布了一个千僖年纪念版。在篇首的有关工业及金融的介绍里标着Tom Petzinger.写的："长久的需求与召唤：经济新的增长点――显得同以往不同"。底下的一行 Petzinger 写着："创造性正代替'万金药'的资本在成为首要的因素"。

　　Petzinger并没有谈论少数天才的创造性，而是谈了以下群体的创造性――从组到部门。一旦我们撇下天才们的个体创造，创造性就是环境的功能，而人们运用并互相协助而达到我们的结果的能力。如果你的公司认为软件开发只是一个统计上的重复试验，刻板的，技术性的过程，那么XP对于您也许并不合适。虽然XP中也有技术实践里的严格，但是XP本身是追求"创造"与"沟通"。

　　环境是靠价值同规则共同驱动的系统。XP（或者其他类似的）可能、也可能不适合您的单位，可是，应该澄清的是成功并不是只靠每周40小时的疯狂工作或者配对编程，也不是依靠XP之中应用在您单位中的价值或者是规则。

　　Beck指出了四个价值，五个基本规则，以及十个辅助规则--不过我要提到是这五个规则。

　　沟通：是的，沟通，可是，这里似乎没有新的东西在里面？沟通主要是看人们自己的看法，XP构建的基本是人与人，通过最简洁的文档，最直接的面对面沟通获得对任务环境的理解。

　　简洁：XP问每个开发组成员："可能实现的最简洁的方法是什么？"。今天所保持的简洁，可以为降低明天由于变更所带来的费用

　　反馈：Beck 说："对于编程而言，乐观主义是一种冒险。"，"而反馈则是相应的解决良药。"无论是用反复的构建或者频繁的用户功能测试，XP都能不断地接收到反馈。虽然每次对软件开发策略进行研讨时，我们都会说及反馈--即使是非常有害的瀑布模型--不同的是XP的实践者认为反馈比起前馈(feedforward)来更为重要。无论是对测试失败的代码进行修改或者是对用户拒收的软件从新返工，开发环境的快速变化要求开发人员对反馈有更好的认识。

　　勇气：无论您是使用CMM方法或者是XP的方法，方法使用的本身是要求勇气的。许多地方将勇气定义为做某件事情的权利，即使被迫去做其他的事情。开发人员经常借口压力而发出带有许多缺陷的产品，并对此加以坚持。然而，更进一步的应该包括其他的正确的不同的东西进来。通常，人们并不是缺少勇气，而是缺
　　"勇气并不只是方法"，Jeffries说道，它是一种最终的价值。如果你在一种基于"沟通"，"简洁"，"反馈"的模式下工作，你将获得勇气，越往前信赖就越不重要。

　　优质的工作：好，如果你们中有赞成劣质工作的话，那么请举手离开这儿吧。不论你是一个Rational Unified Process，CMM，或是XP的赞成者，其本质的观点"你怎样定义质量"与"什么样的活动会赢得高质量"，定义"无缺点"质量是这个问题的一个方向。 Jerry Weinberg的定义是"质量是对多数人有益"

Managing XP
管理XP

　　对于针对小型项目以及编程而言，在XP（至少是Beck的书中）里对管理的欠缺是可以理解的，。就如Beck写的，"对于教练(coach)来说，或许最重要的工作就是获得玩具同食物"（指导是Beck的管理战略中的一个组成部分）

　　同许多的程序员一样，他们推荐的管理策略像是：躲避。下面的假定呢？躲避会建立一个协作的环境，在传统的基于任务的管理里，这个假定是有效的。然而，根据我的经验，创造并维持一个协作的环境会挑战管理远离编制任务列表以及检查。

Figure 1 -- Historical lifecycle change costs. Figure 2 -- Comtemporary lifecycle change costs.

The Cost of Change
变化的代价
　　Beck从他的早期的著作开始，就不断向那些软件工程中的一些"古训"发出挑战。从19世纪70年代中期的结构化方法，以至后来的那些更复杂的方法，他们都基于如图1所示的那个"事实"，在整个80年代，我必须了解、使用、讨论、实施这些方法。

　　Beck却给我们提了一个问题，那些在70年代和80年代也许还能起到效果的方法，他们的经费开销状况（如图1）现在已经发生了变化（如图2），也就是说，维护的成本（也可以等价为不断发生的变化）降低了，而不是越来越高。实际上，图2所示的开销情况在当今是否是事实其实并不重要，重要的是我们必须认识到，如果图1的现象还在继续重演的话，我们只有死路一条，因为当今时代变化实在太快了（也就是说维护的成本将是一个天价）。

　　图1中的y轴通常用来表示在开发周期的后期发现错误后需要花费的改错成本。可是，这正验证了一个假设，即后期所有需要做的开动均来自前期的一个错误，比方说一个设计缺陷。从这一点来看，传统方法太依赖于在软件生命周期的早期"不出错"。但是在当今瞬息万变的环境中，我们不能完全预防住那些我们预测不到的东西--即由应用需求不断增长而带来的变化，并且这种变化在早期不可能遇见并加以预防。因此，虽然我们要尽可能在早期做出某些应付变化的预防措施，但是更重要的是我们要减少后期改变所带来的开销。正如 Alistai Cockburn 所指出的，需要高成本的图1所示的那种改正缺陷方法，正好从节省开支的角度给了一些实用的方法（如配对编程）一个好的理由。
　　在本期eAD杂志中，我打算把讨论定位于项目或应用软件层次上的变化--对类似操作系统、编程语言、数据库、组件等的讨论不在讨论之列。（关于软件结构的灵活性，可以参考ADS杂志1999年6月的那期）另外，让我们进一步做个简化，即假定软件的用户需求已经确定。

　　我们的目标是既能快速不断的发布新功能，同时又要让软件的设计易于更改。即使是在快速发布这个目标下，仍然需要在"快速发布但Bug丛生"和"面面俱到但旷日持久"之间进行取舍。因此，让我再简化一下我们要讨论的问题，我们假定我们已经在设计、编码和测试这三者之间取得了合理的平衡。

　　在上面这些简化的基础上，还留有一个尾巴：我们在设计时对于未知的未来要看多远？现在的设计已经实现了我们现在想到的一些功能。具有预见性的设计可以使未来的需求更快的获得实现，也就是说预见性设计方法在以现在的时间换取未来的时间，如果一点点现在的时间可以换来未来节约大量时间，当然是划算的。但是这种建设怎么才能成为现实呢？也许未来出了问题就整个重新设计一遍也不慢，那又何必现在瞎猜呢？

　　这就是我们为什么要提出重构的原因。重构，Martin Fowler说过，是不改变软件对外表现但是重整内务的一种改进。XP方法的支持者在变化的环境中实践了连续的、增量式的重构方法。如果变化是不断演化的的，那就不可能存在什么一步到位的设计方法。说白了，如果变化不可预测--正如当今社会的情况--过多的在设计时考虑以后可能的变化，完全是一种浪费。

Figure 3 -- Balancing design and refactoring, pre-internet. Figure 4 -- Balancing design and refactoring today.

　　我认为图3给出的是互联网时代到来之前的情况。由于变化的速度慢（图中由天平的支点比较靠左来表示），早期的预测多一些是合理的。但是在图4中，由于变化速度变快乐，设计时预测太多是得不偿失的，这种情况正是现在许多系统所面临的。

　　在一个长期项目中，检验一个设计是否具有很好的灵活性是通过变化需求，同时看看原设计能否很容易的实现新变化的需求。这种传统的"先设计，再维护"策略的最大问题在于软件系统存在非常大的熵（极易变化，没有规律）。一个系统随着时间的推移，维护、改错、打补丁、增强功能等工作会使系统的熵越来越大。现在由于外部环境变化加快，情况正越来越糟。不过，现在的重构技术也不是第一个试图解决这个问题的方法。早在所谓的"黑暗时期"（circa 1986），Dave Higgins 就写过一本名为"Data Structured Software Maintenance"的书，该书指出了由于随着时间的推移变化的累计影响不断增大，维护所需要的开销也将越来说庞大，Higgins 提出了一种新的设计方法（the Warnier/Orr Approach）用于阻止系统的熵增大所带来的负面影响，该方法的思想是在维护过程中有系统的对程序进行重新设计。
　　Higgins 的方法首先为程序改如何设计设定一种模式（虽然那时还没有模式这个提法），然后在细致的代码设计与"好"的模式之间建立一种映射，程序员即根据这种映射关系来理解系统并修改程序，使修改的结果更接近于那个模式。使用 Higgins 这个方法可以通过维护抵消系统谁时间而熵增大的趋势。Higgins 说："该方法的目标并不是重写整个系统，而只是重写那些根据需要必须增强的部分。"
　　虽然这种原始的"重构"技术并没有被广泛的实践检验，其思想与现在的重构还是相通的，只不过现在的需求变化更快、更大。不过有两个东西驱动、提高了现代的重构技术：一是更好的程序设计语言和开发工具；二是更快的变化需求。

　　在早期的 RAD（快速原型开发）方法中还有另一种应付变化的办法：代码抛弃思想。这个思想认为环境和需求变化太快，因此我们唯一的办法只能是快速编写新代码，并且也快速的抛弃老代码。我们认为这不是长久之计。

Refactoring
重构

　　重构(Refactoring)与构造 (factoring)，或者说与设计模式的使用密切相关。Erich Gamma, Richard Helm, Ralph Johnson, 和 John Vlissides合著的《 Design Patterns: Elements of Reusable Object-Oriented 》一书为设计模式做出了奠基性的工作。正如Larry Constantine 和Ed Yourdon 所倡导的结构化设计一样，设计模式对当代的面向对象技术程序设计做出了巨大的贡献，为开发人员带来了福音。通过设计模式，程序的结构的比以往更为有效。

　　如果图表4 所显示的设计（designing）与重构(refactoring)在面对高速变化环境时的适应能力方面的差别是客观的话，初始设计的质量则显的尤为重要。通过提供过去已被证明是有效的模式，设计模式(Design patterns)提供了一种提高初始设计质量的方法。

　　现在，也许你会问，为什么还需要一本独立讲重构的书呢？难道我们不可以只使用设计模式来重新设计吗？可以，也不可以。正如所有的开发人员(包括管理者)都知道，修改原有的程序代码是一件棘手的事。development folklore年刊上有一句话，"if it ain't broke,don't fix it".然而，正如Fowler所提到的，"程序也许还没有'坏掉'，但却造成了潜在的危害." 害怕对那些还能"工作"的代码重新构造实际上只会加剧代码性能的衰退。同时，Fowler也清楚的认识到："在软件重构之前，需要找到安全的做法......我把这些安全的步骤写进了目录"。Fowler所写的<>,不仅编录了如何对以前的（差的）代码和以后的（基于模式设计的较好）的代码进行重构的方法，而且也包含了代码分割重构的步骤。这些步骤减少了在重构过程中出现差错的机会。

　　Beck用"two-hat"方法来描述重构，也就是说, 添加新的功能与重构是两种不同的行为。在本质上，重构不改变软件可见的外部功能，它只是增强了软件的内部结构。当有新的功能需要添加时，第一步常是对软件进行重构，使添加更简化。事实上，这种添加的新功能为重构提供着推动力。

　　与重量级的再设计相反，重构可以被认为是增量（incremental）式的再设计，"没有重构，程序设计会 腐烂"，Fowler写到," 结构性的缺陷会带来累积效应 "。历史上，我们对软件维护的方法是"quick and dirty"(快速但不彻底的?)，致使一些初始设计工作做的好的项目，随着时间推移，也会"退化"（degrade）.

Figure 5 -- Software entropy over time.

　　图表 5 显示了没有重构时的情况：因为软件是如此的不可靠，升级维护费用变的让人望而却步，于是巨型(monumental)设计(或替换)成了唯一选择，项目的风险，至少是投入上，变的越来越大。图 5也显示，在80年代，软件的生存期大约要10年，而在今天需求的快速变化加剧了软件的腐烂。举个例子，许多90年代初一窝蜂做出来的C/S应用软件在今天比80年代留下来的大型机软件的维护费用还要高的多。

Data Refactoring: Comments by Ken Orr
数据重构: Ken Orr注解

　　编者注： 如上所提，XP和重构思想吸引我的一点是他们能够清楚认识到所要考虑实施问题的边界条件(boundary conditions).例如，Fowler写了一章"Problems with Refactoring".其中首要的问题就是数据库的重构。正如书的副标题所示，Fowler的目标是为了提高代码质量。为此，我咨询了一些在数据重构（或者用其他的术语）方面有较深研究的人。以下关于数据重构部分由Ken Orr所写。

When Jim asked me to put together something on refactoring, I had to ask him what that really meant. It seemed to me to come down to a couple of very simple ideas:
　　当Jim 要我讲一讲重构时，我问他重构究竟意味着什么。对我来说，把它归纳为以下简单的几点：

1. Do what you know how to do.
   做你会做的
   
2. Do it quickly.
   速战速决
   
3. When changes occur, go back and redesign them in.
   当发生变化时，回过头来重新设计
   
4. Go to 1.
   回到 1
   

　　在过去几年中，Jim和我一起工作，共同研究各种系统方法学(systems methodologies)，发现所有的方法学与重构思想(refactoring philosophy)有着一致的地方。70年代，我们建立了一种基于数据结构的方法学。其主要思想是：在知道了人们的需求后，逆向工作，设计一个仅含必需数据的数据库，然后再确定更新数据库必需的输入数据，产生需要的输出数据。

　　从输出结果逆向工程到数据库再到输入来建构系统的方法被证明是一种非常有效和有效率的系统开发方法。几乎在关系数据库开始流行的同时，这种方法也发展了起来。使我们能够建立起运作良好，规范化的数据库。除此之外，这种思想也适用于创建最小系统(minimal systems).事实上，我们的一个客户在重建一个系统时已经使用了这种方法并取得了成功。该客户从输出入手，通过逆向工程设计了一个满足最小输入需求的最小数据库。

The new system had only about one-third the data elements of the system it was replacing. This was a major breakthrough. These developers came to understand that creating minimal systems had enormous advantages: they were much smaller and therefore much faster to implement, and they were also easier to understand and change, since everything had a purpose.
　　新系统只有老系统三分之一的数据元（data elements ）。这是一个大的突破。开发人员开始逐渐认识到建立最小系统有着巨大的优势：系统更小因而可以更快的实现；功能单一更能适应变化。

　　然而，创建最小系统并不符合许多分析员和程序员们的想法，不管有多遥远，他们总认为自己可以超前思考并预见到未来的需求。我认为这源于软件难于维护的原因。维护一个大的系统是如此的困难并充斥着问题，以致于许多分析员和程序员宁愿在系统开发的前期花费大量的精力来设计一个"完善"的系统，以求一劳永逸。然而事实证明，预测未来是徒劳的。不论我们有多聪明，思想有多超前，总会有一些不曾预料到的需求出现。（有多少人能够在10年前就将基于 internet的电子商务作为未来的需求写入自己的软件）
　　最后，维护如此困难的原因之一在于，当改变数据库设计时，其他的问题都会接踵而来。在大多数开发人员看来，一旦设计好数据库并在此基础上开始了编码以后，再去改变数据库的设计几乎是不可能的。在某种程度上，设计数据库就好比建造系统的地基：一旦你把混凝土灌了进去，你就没办法再去改变它。因此，除非不可避免，大型系统中的数据库极少会发生大的改动。人们不能把重新设计数据库仅仅当成系统维护的普通一部分。否则的话，对系统进行大的改动会变的难以想象的困难。

Enter Data Refactoring
进入数据重构
　　Jim和我永远都不会承认一旦系统开始运行就不能再改变数据库设计的观点.我们认为,如果你想使系统保持最精简的状态,就必须要把所要做的变化或新的功能引入到系统中并重复基本的开发过程,使新的需求和旧的需求融合在一起而成为一个新的系统.你可能会说我们所作的就是数据重构,可我们从来不那么说.

　　这么做的好处是显而易见的.首先,开发一个新系统和维护或对旧系统统进行较大改造的区别并不是很大.这就意味着管理一个项目和培训工作将大大减少.同时,也将减少开发时间,这是因为我们对变化的处理方式不同，一个是'built in'(建立在变化之上),另一个是'adding them on'(添加变化)。

　　在过去的几年里，我们建立了一种方法（结构化系统设计方法或Warnier-Orr法）并且培训了数以千计的系统分析员和编程人员。即便我们在定义了足够详细的各种说明后有可能用CASE工具实现大部分工作，但开发过程仍需要大量的手工工作。

Automating Data Refactoring
自动化的数据重构
　　为了缩短开发时间，南美的一组系统开发人员在80年代年开发出了数据重构自动化工具。由Breogán Gonda 和 Nicolás Jodal领导的公司开发了一种名叫GeneXus的工具，这正是我们在70年代所构想要的。他们创建的方法使我们在输入数据结构以后，系统能够自动为你创建规范的数据库并产生浏览、更新和输出数据的代码。
　　这就使事情简单了，这种工具使得当用户的需求或系统的要求改变后只需要修改原有的定义，重新编译，就能够重新设计数据库以适应新的需求，并产生仅仅受数据库修改影响而需要改变的代码。这就是基于数据的闭环的重构过程。

　　GeneXus使我们认识到重构能构给我们带来的真正的东西。就我的经验而言，这使开发人员从对未来需求的担忧中解脱出来，从而能够使开发人员仅仅定义他们所知道的并快速的实现所定义的所有内容。因此，当系统的需求更改以后，他们只须简单的加入那些修改，重新编译，就可以得到一个新的、完全集成的、满足新的需求的最小系统。

What Does All This Mean?
所有的这一切意味着什么？
　　重构正在逐渐变成一个时髦的词语。与所有的时髦的东西一样，既有好的一面，也有坏的一面。好的一面是：如果能够正确的实施，重构使我们有可能快速构建健壮的系统。坏的一方面是：我们不得不重新考虑如何进行开发。原先采用的所有开发和管理策略需要重新考虑。我们必须了解交互式的、增量的开发方法；我们还必须习惯于使我们能够成功的模式化的开发方法和使用工具来完成系统开发工作中那些复杂的工作（数据库设计和代码生成）。

　　80年代，CASE使开发产生革命性的变化。90年代，对象和OO方法也使开发产生革命性的变化。这些技术都没有像达到期望的效果。但现在，像 GeneXus这样的工具切切实实的做到了80年代人们所期望的东西。确实有可能在给定系统需求后自动进行数据库设计，生成一种实际工作的商用关系型数据库（Oracle, DB2, Informix, MS SQL Server, and Access），并产生能够浏览、更新和输出数据库中数据的不同语言（COBOL, RPG, C, C++, and Java）的代码（原型和结果）。
　　新的系统开发方法能够使我们有更多的时间和用户交流，分析用户的需求，让用户选择不同的交互界面，这在只凭自己来完成所有事情的时侯是不可能的。但是并不是所有人都喜欢这一开发方法。一个是因为这将很大程度上拨开开发过程的神秘面纱。另一个是因为这也给快速开发增加了压力。
　　当人们告诉你在Internet时代已经不可能再建立简单、精简的系统的时侯，那么告诉他们Internet是速度和服务的天下，告诉他们重构不仅仅是在21世纪建立这样系统的最好方法，也是唯一的方法。

 

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Crystal Light Methods: Comments by Alistair Cockburn
轻量级的Crystal方法

　　编者注：在九十年代早期，Alistair Cockburn IBM顾问组工作时，为OO（面向对象）的开发制订了一套工作方法。IBM认为不管白猫黑猫，抓的到老鼠就是好猫。Cockburn 深入接触许多开发小组，写下了他们认为导致项目成功或者失败的关键之处。结果让人大吃一惊。以下内容是由 Cockburn写的，基于他的含有极少方法论的"实战工作"书 。

　　在IBM的研究组里，开发小组要向以前成功的小组"道歉"，因为他们没有遵守一道正式的工序， 因为他们没有用一个高科技的CASE工具，又或者"仅仅"因为他们坐在一起，讨论他们下步 该怎么做。 同时，一些失败的小组觉得非常迷惑，尽管他们使用了正式的工序，他们还是 失败了--也许是遵守这些工序还遵守的不够好？后来我开始碰到一些成功的小组，他们宣称 正是因为没有陷于花里胡哨的过程和可发布性，而是大家坐在一起，从而使得他们可以 更容易的加以讨论并且经常交换测试后的软件，最终才得以成功。

These results have been consistent, from 1991 to 1999, from Hong Kong to the Americas, Norway, and South Africa, in COBOL, Smalltalk, Java, Visual Basic, Sapiens, and Synon. The shortest statement of the results are:
　　这些结论从 1991 到 1999，从香港到美国, 挪威, 和南非,在COBOL, Smalltalk, Java, Visual Basic, Sapiens, 和 Synon都是一贯坚持 , 这些结论的最短描述是：

To the extent you can replace written documentation with face-to-face interactions, you can reduce reliance on written work products and improve the likelihood of delivering the system.
尽可能在你的范围内，用面对面的沟通来代替写文档，从而可以减少对写好了的工作产品的依赖，并 增大发布系统的可能性

The more frequently you can deliver running, tested slices of the system, the more you can reduce reliance on written "promissory" notes and improve the likelihood of delivering the system.
越是经常发布正在运行着并且经过测试的系统片段，就越能让你减少对写好的"约定"标记的依赖，越能增大最终发布系统的可能性

People are communicating beings. Even introverted programmers do better with informal, face-to-face communication than with paper documents. From a cost and time perspective, writing takes longer and is less communicative than discussing at the whiteboard.
　　应当以人性的方式加以沟通。即使是对内向的程序员来说，采用不拘礼节的面对面的交流，都比采用写在纸上的文档进行沟通效果要好。从成本和时间上来看，写文章总比在白板上讨论耗费更多的时间，而且沟通的效果也更差。

Written, reviewed requirements and design documents are "promises" for what will be built, serving as timed progress markers. There are times when creating them is good. However, a more accurate timed progress marker is running tested code. It is more accurate because it is not a timed promise, it is a timed accomplishment.
　　那些写好的而且评审过的需求和设计文档，只是"承诺"了要做什么，我们可以将其作为项目进度的标志 使用。有很多进度标志在最初设立时是好的。然而，更准确的进度标志应该是运行测试后的代码。因为这不是预先承诺的标志，而是真正完成的标志。

Recently, a bank's IT group decided to take the above results at face value. They began a small project by simply putting three people into the same room and more or less leaving them alone. Surprisingly (to them), the team delivered the system in a fine, timely manner. The bank management team was a bit bemused. Surely it can't be this simple?
　　最近，一个银行的IT部决定小试一下以上结果。他们启动一个小项目，使用简单的把三个人放在一个房间里的方法，让他们自生自灭。令人惊奇的是，这个小组及时的、优秀的发布了系统。银行的管理层觉得有点困惑。一定不会这么简单的吧？
　　当然不是如此简单。另外一个采访了所有其他项目后得到的结论是：不同项目有不同的需要。这是非常明显的不依赖于方法论的（不知道怎的）。当然，如果你的项目只需要3到6个人，只要让他们在一个房间里就可以了。但如果你有45或者100个人，这就没用了。如果你要通过食物药品管理部门的过程检验，你就不能这样开始。如果你想把我用火箭发射到火星上去，我建议千万不要尝试。我们必须记住团队的大小和项目的需求这类因数：

• As the number of people involved grows, so does the need to coordinate communications.
  随着参与人数的增长，协调沟通的需求也更多
  
• As the potential for damage increases, the need for public scrutiny increases, and the tolerance for personal stylistic variations decreases.
  随潜在的破坏性的增长，对于公开检查的要求也在不断增加，而同时对由于个人风格的不同所导致差异的可容忍程度也在降低
  
• Some projects depend on time-to-market and can tolerate defects (Web browsers being an example); other projects aim for traceability or legal liability protection.
  一些项目依赖市场方面所确定的发布时间，而且对于一些缺陷能加以容忍（WEB浏览器就是这样一个例子）；其他的一些 项目致力于条理性和法律责任。
  

The result of collecting those factors is shown in Figure 6. The figure shows three factors that influence the selection of methodology: communications load (as given by staff size), system criticality, and project priorities.
　　根据收集到的有关因素总结出的结论如图Figure 6所示。它显示了影响选择不同方法论的三个因数：沟通难度（由成员的数量决定），系统关键程序，以及项目的优先级。

Figure 6 -- The family of Crystal methods.

Locate the segment of the X axis for the staff size (typically just the development team). For a distributed development project, move right one box to account for the loss of face-to-face communications.
　　根据成员数量确定在X轴上的部分（通常的只是开发组）。如果是一个分布的开发项目，因为面对面沟通的机会减少，向右移动一格。

On the Y axis, identify the damage effect of the system: loss of comfort, loss of "discretionary" monies, loss of "essential" monies (e.g., going bankrupt), or loss of life.
　　在Y轴上，确认系统损坏的影响：舒适程度下降，明显的经济损失，根本性的经济损失（比如破产），或者丧命。

The different planes behind the top layer reflect the different possible project priorities, whether it is time to market at all costs (such as in the first layer), productivity and tolerance (the hidden second layer), or legal liability (the hidden third layer). The box in the grid indicates the class of projects (for example, C6) with similar communications load and safety needs and can be used to select a methodology.
　　在顶层的不同的飞机（板块panel？）反映了各种项目的不同重点，所耗费的是否是上市时间（就象在第一层），效率和兼容性(隐藏的第二层)，或者法律责任（隐藏的第三层）.网格中的格子决定了在相似沟通难度和安全需求下的项目的类型（例如C6），你可以用来选择方法论。

The grid characterizes projects fairly objectively, useful for choosing a methodology. I have used it myself to change methodologies on a project as it shifted in size and complexity. There are, of course, many other factors, but these three determine methodology selection quite well.
　　这个网格显示了项目的特性，对选择一个方法论很有用。我自己在项目的大小和复杂程度改变的时候，用来改变我的方法论。当然还有其他的因素，但这三个用来决定选择什么方法论是很好的。

Suppose it is time to choose a methodology for the project. To benefit from the project interviews mentioned earlier, create the lightest methodology you can even imagine working for the cell in the grid, one in which person-to-person communication is enhanced as much as possible, and running tested code is the basic timing marker. The result is a light, habitable (meaning rather pleasant, as opposed to oppressive), effective methodology. Assign this methodology to C6 on the grid.
　　假定现在要选择项目的方法论。得益于上面所提到的对有关项目的访谈，你可以把建立一个最轻量级的方法论，想象成按照网格中的格子工作，在这里，尽量提高人和人之间的交流，运行测试后的代码是最基本的进度标志。结果是一个简单的，符合人的习惯的（意味着更让人愉快的，反对压抑人的）高效率的方法论。在网格上指定这个方法论到C6。

Repeating this for all the boxes produces a family of lightweight methods, related by their reliance on people, communication, and frequent delivery of running code. I call this family the Crystal Light family of methodologies. The family is segmented into vertical stripes by color (not shown in figure): The methodology for 2-6 person projects is Crystal Clear, for 6-20 person projects is Crystal Yellow, for 20-40 person projects is Crystal Orange, then Red, Magenta, Blue, etc.
　　重复这些所有的格子，产生一个轻量级的方法的家族，根据他们对人们的信心，沟通，和发布运行代码的频率。我叫这个家族为Crystal Light方法论族。这个家族用颜色（在图上没画）分成不同的竖直的条纹：2-6个人的项目的方法论叫 Crystal Clear ，6-20人的项目的方法论叫 Crystal Yellow , 20-40人的项目的方法论叫 Crystal Orange,然后是 Red，Magenta，Blue，等等。

Shifts in the vertical axis can be thought of as "hardening" of the methodology. A life-critical 2-6-person project would use "hardened" Crystal Clear, and so on. What surprises me is that the project interviews are showing rather little difference in the hardness requirement, up to life-critical projects.
　　垂直方向间的切换在方法学上被称为强化。一个短生命期的2到6个人的项目应该使用强化了的Crystal Clear或其派生方法来管理。使我惊喜的是，在这样的 项目中几乎看不到增加需求和按时完成项目之间的矛盾。

Crystal Clear is documented in a forthcoming book, currently in draft form on the Web. Crystal Orange is outlined in the methodology chapter of Surviving Object-Oriented Projects (see Editor's note below).
　　Crystal Clear出自一本即将出版的书，现在网上已经有草稿。在《Surviving Object-Oriented Projects》一书的方法论一章中描述了Crystal Orange的轮廓。

Having worked with the Crystal Light methods for several years now, I found a few more surprises.
　　在采用Crystal Light方法多年以后，现在我发现了更多的惊喜。

The first surprise is just how little process and control a team actually needs to thrive (this is thrive, not merely survive). It seems that most people are interested in being good citizens and in producing a quality product, and they use their native cognitive and communications abilities to accomplish this. This matches Jim's conclusions about adaptive software development (see Resources and References, page 15). You need one notch less control than you expect, and less is better when it comes to delivering quickly.
　　第一个惊喜是，一个开发队伍成功（不仅仅是幸存）并不需要太多的管理和控制。大部分开发人员都乐于专心工作和写出好的软件，他们会使用自己的理解能力和沟通能力去 完成这一切。这和Jim做出的关于自适应软件开发的结论完全一致(参见"资源和参考"，第15页)。你需要比你预计的要少得多的控制，尤其是当你希望能尽快发布软件时，越 少就越好。

More specifically, when Jim and I traded notes on project management, we found we had both observed a critical success element of project management: that team members understand and communicate their work dependencies. They can do this in lots of simple, low-tech, low-overhead ways. It is often not necessary to introduce tool-intensive work products to manage it.
　　更特别的是，当我和Jim交换项目管理的心得时，我们意识到我们都观察到了成功的项目管理中的一个关键要素：开发人员能理解有关人员的工作并加以沟通。他们能通过 许多简单、低技术含量并且廉价的方法完成这一切。通常这并不需要引入什么特别的工具来管理。

Oh, but it is necessary to introduce two more things into the project: trust and communication.
　　不过项目中还是需要两个关键要素：信任和沟通。

A project that is short on trust is in trouble in more substantial ways than just the weight of the methodology. To the extent that you can enhance trust and communication, you can reap the benefits of Crystal Clear, XP, and the other lightweight methods.
　　在一个项目中，缺乏信任比选择了错误的方法学更要命。从某种程度上讲，只要你能加强信任和沟通，你就一定能受益于Crystal Clear，XP（极限编程 ？）或别的轻量级开发方法。

The second surprise with defining the Crystal Light methods was XP. I had designed Crystal Clear to be the least bureaucratic methodology I could imagine. Then XP showed up in the same place on the grid and made Clear look heavy! What was going on?
　　第二个惊喜是当我们定义Cystal Light方法的时候它就和XP一致了。我把Crystal Clear设计成我所能想象的最不官僚的方法学。随后XP在 同一领域出现并展露锋芒，在它面前Clear仿佛成了重量级的开发方法！这是怎么一回事？

It turns out that Beck had found another knob to twist on the methodology control panel: discipline. To the extent that a team can increase its internal discipline and consistency of action, it can lighten its methodology even more. The Crystal Light family is predicated on allowing developers the maximum individual preference. XP is predicated on having everyone follow tight, disciplined practices:
　　这大概是因为Beck发现了方法学的控制面板上的另一个开关：纪律。在某种程度，如果一个开发小组能增强内部的纪律性并保证行动的一致性，方法学可以变得更加 轻巧。Crystal Light衍生的方法学给予开发者最多的个性化。XP则要求每个人都遵守严格的有纪律的实践：

• Everyone follows a tight coding standard.
  每个人都必须遵守一个严格的编码标准。
  
• The team forms a consensus on what is "better" code, so that changes converge and don't just bounce around.
  关于什么是好的代码, 开发小组在此方面应达成共识，这样所有的变化都集中在一起，避免了反复。
  
• Unit tests exist for all functions, and they always pass at 100%.
  每个函数都必须经过单元测试，并且必须100%通过。
  
• All production code is written by two people working together.
  所有产品的代码都是由两名开发人员一起工作完成的
  
• Tested function is delivered frequently, in the two- to four- week range.
  以每两周到四周为一个周期, 频繁地发布那些经过测试的函数，。
  

In other words, Crystal Clear illustrates and XP magnifies the core principle of light methods:
　　换一句话说，Crystal Clear展示了轻量级方法的核心法则，而XP放大了它：

Intermediate work products can be reduced and project delivery enhanced, to the extent that team communications are improved and frequency of delivery increased.
在一定程度上，如果开发队伍的交流得到了改善，发布的频率得到提高，那么就可以减少中间产品的工作量，从而能更快地完成项目。

XP and Crystal Clear are related to each other in these ways:
　　XP和Crystal Clear有如下关联：

• XP pursues greater productivity through increased discipline, but it is harder for a team to follow.
  XP通过增强纪律性提高生产效率，但是它对于开发者更难于遵守。
  
• Crystal Clear permits greater individuality within the team and more relaxed work habits in exchange for some loss in productivity.
  Crystal Clear给予开发者更多的个性空间，允许比较松散的工作习惯，但是同时损失了一些生产效率。
  
• Crystal Clear may be easier for a team to adopt, but XP produces better results if the team can follow it.
  开发队伍可以比较轻松地使用Crystal Clear方法，但是如果能够有效地使用XP，效果会更好。
  
• A team can start with Crystal Clear and move itself to XP. A team that falls off XP can back up to Crystal Clear.
  开发队伍可以从Crystal Clear开始，然后转移到XP方法。开发队伍也可以放弃XP，重新使用Crystal Clear。
  

Although there are differences in Crystal Clear and XP, the fundamental values are consistent -- simplicity, communications, and minimal formality.
　　尽管Crystal Clear和Xp之间存在很多差异，但是它们的基本价值观是一致的--简单、交流和尽量减少形式化。

Editor's note: For more information on the Crystal Clear methodology, see Alistair Cockburn's Web site, listed in the References and Resources section. For more information on Crystal Orange, it is covered in the book Surviving Object-Oriented Projects, also listed in the References and Resources section.
　　编者按：如果你想深入了解Crystal Clear，请看"相关资源与引用"部分列出的Alistair Cockburn的网站，在。如果你想深入了解 Crystal Orange，你可以参阅《Surviving Object-Oriented Projects》一书，同样有关信息在"相关资源与引用"部分也已列出。

Conclusions: Going to Extremes
结论：走向极限

Orr and Cockburn each describe their approaches and experience with lighter methodologies. But earlier, in describing Chrysler's C3 project, I alluded to the difficulty in extending the use of approaches like XP or even RAD. In every survey we have done of eAD subscribers, and every survey conducted of software organizations in general, respondents rate reducing delivery time as a critical initiative. But it is not just initial delivery that is critical. Although Amazon.com may have garnered an advantage by its early entry in the online bookstore market, it has maintained leadership by continuous adaptation to market conditions -- which means continuous changes to software.
　　Orr 和 Cockburn 都描述了他们的轻量级方法和经验。但在前面描述Chrysler的 C3 项目时，我间接的提到，扩展使用类似XP或者甚至是RAD的方法都存在着困难。在我们 对eAD的订阅者所做的所有调查以及所有软件组织的行为调查中，一般说来，快速的响应 速度，减少发布时间是一个关键的开始。但这并不是说只有首次发布才是关键的。虽然 Amazon.com 因为更早进入网上书店市场而拥有优势，但它为了维持它的领导地位，必须 持续不断的适应市场条件----这意味着软件的持续更改。

Deliver quickly. Change quickly. Change often. These three driving forces, in addition to better software tools, compel us to rethink traditional software engineering practices -- not abandon the practices, but rethink them. XP, for example, doesn't ask us to abandon good software engineering practices. It does, however, ask us to consider closely the absolute minimum set of practices that enable a small, co-located team to function effectively in today's software delivery environment.
　　快速发布.快速修改.频繁变更.通过这三者的驱动，加上更好的软件工具，迫使我们重新 思考传统的软件工程实践----并不是放弃它们，而是对其重新加以思考。例如，XP 并没有 要我们抛弃好的软件工程实践。相反，它要求我们去深入地思考，在 当今软件发布环境下，小型协作团队能够高效运作所需的最低环境要求有哪些。

Cockburn made the observation that implementation of XP (at least as Beck and Jeffries define it) requires three key environmental features: inexpensive inter-face changes, close communications, and automated regression testing. Rather than asking "How do I reduce the cost of change?" XP, in effect, postulates a low-change cost environment and then says, "This is how we will work." For example, rather than experience the delays of a traditional relational database environment (and dealing with multiple outside groups), the C3 project used GemStone, an OO database.
　　Cockburn 观察发现，XP（至少按照Beck和Jeffries所定义的那样）的实现至少需要三个 环境特征：界面修改不会带来昂贵的的代价，更密切的交流和自动的回归测试。实际上 XP 不是问"我该如何降低变更带来的成本"，而是要求一个低更改成本的环境，然后说"我们将这样工作"。例如， C3项目使用面向对象数据库GemStone，而不是去使用传统关系数据库（以及 和多个外部组打交道）。

Some might argue that this approach is cheating, but that is the point. For example, Southwest Airlines created a powerhouse by reducing costs -- using a single type of aircraft (Boeing 737s). If turbulence and change are the norm, then perhaps the right question may be: how do we create an environment in which the cost (and time) of change is minimized? Southwest got to expand without an inventory of "legacy" airplanes, so its answer might be different than American Airline's answer, but the question remains an important one.
　　有些人也许会说这种方法是欺骗，确实如此。例如，西南航空公司在创建动力室时，使用 同一种类型的飞机（波音737）来降低成本。如果湍流和改变都是标准的，那么正确 的问题可能就是：我们如何创建一个导致最低变更成本（和时间）的环境？西南航空公司在扩 张时，没有遗留的飞机存货。对于美国航空公司来说，这个问题的答案也许会不同，但是 它仍然是个重要的问题。

There are five key ideas to take away from this discussion of XP and light methods:
　　在这个关于XP和轻量方法的讨论中，我们能得到如下五个主要观点：

• For projects that must be managed in high-speed, high-change environments, we need to reexamine software development practices and the assumptions behind them.
  对于那些处于飞速变化环境中的项目而言，我们需要重新检视有关的软件开发实践以及与之对应的有关假定。
  
• Practices such as refactoring, simplicity, and collaboration (pair programming, metaphor, collective ownership) prompt us to think in new ways.
  类似于重构、简单化和合作（配对编程，隐喻，代码共享）等实践促使我们以一种新思路来思考。
  
• We need to rethink both how to reduce the cost of change in our existing environments and how to create new environments that minimize the cost of change.
  我们不仅需要重新思考如何在现有环境中降低变更导致的成本，而且还需要重新考虑如何创造一个新的环境, 从而能够将变更成本降到最低。
  
• In times of high change, the ability to refactor code, data, and whole applications becomes a critical skill.
  在频繁变动中，对代码, 数据以及整个应用重构的能力将会成为一项关键的技能。
  
• Matching methods to the project, relying on people first and documentation later, and minimizing formality are methods geared to change and speed.
  将方法应用到项目中去时，先依赖人，再依赖文档，尽量减少形式化的东西，从而有效地将方法与项目相结合
  

Editor's Musings
编者的沉思（编后语）
　　极端的规则。在写这篇文章的过程中，我曾经收到12月20日发行的商业周刊杂志。其中有 一个封面故事，"极端零售"，关于"brick"商店反击它们的堂兄弟"click"。如果我们可以 有极端零售，为什么不极端编程呢。

　　重构，设计模式，对单元测试的充分理解，配对编程----这些都不是黑客们的工具。它们是开发者们为了解决产品快速发布，同时又能保持较少的缺陷和灵活性时探索出的新方法。关于质量，Beck说，"只有两种情况下是有价值的：'优秀'或者'极其优秀 '，这取决于其对软件产品生存的影响程度"，以及 "执行测试直到它们通过（100％正确）"。你也许可以指责XP的实践者是受到了蒙蔽，但是他们决不是那种不重视质量的黑客。
　　对于传统方法的支持者来说，缩短发布时间是质量的敌人。然而，我看过一些开发速度 很慢而且质量非常差的软件，就象我看过的另一些开发速度很快但质量低下的软件一样。虽然在时间 和质量间存在一些明显的联系，但我认为这个联系比我们一般所想象的要的复杂的多。
　　传统方法可用于开发那些变化程度不大并可预期最终结果的软件.然而，商业世界却是变化莫测的，并且传统开发方法已无法满现在的快速变化软件需求的要求。轻量级软件开发实践的创始人Bob Charette认为"由于软件工程研究所(SEI)这样组织的官僚化、顽固性，以及诸如CMM的实践，使得他们日益脱离当今的软件开发。
　　就象Beck在他书中所写的简介中指出的一样，XP中的各个独立实践，都是从著名的，经过很好的测试 的，传统实践中抽取出来的。这些原则驱动着实践的使用，与一个特别的实践最小集自然的一 体化在一起，使得XP成为一个解决现代软件开发问题的新方案。
　　但是我必须以一条警告来做结束语。所有的这些新实践都没有很长的历史，它们的成功就象 逸事一样，没有被加以研究和度量。然而我坚信，我们混乱的电子商务经济需要我们重新审视 如何开发和管理软件发布。这些方法虽然很新，但它们

 

- 作者： eako 2005年03月18日, 星期五 16:45 加入博采

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有一个非常关键的假设就是开发人员只注重眼前需求而依赖重构来适应需求的变动所带来的风险与开销要小于需求变化使得事先充分设计失效的代价；反之，实施XP就是不明智的.

?

以下情况下不宜采用XP

• 中大型的项目（项目团队超过10人）；
• 重构会导致大量开销的应用；
• 需要很长的编译或者测试周期的系统；
• 不容易进行测试的应用；
• 团队人员异地分布的项目；
• 不能接收XP文化的组织和团队；

  XP的12个最佳实践。

  1. 现场客户 ( On-site Customer )
     • XP： 要求至少有一名实际的客户代表在整个项目开发周期在现场负责确定需求、回答团队问题以及编写功能验收测试。
     • 评述：现场用户可以从一定程度上解决项目团队与客户沟通不畅的问题，但是对于国内用户来讲，目前阶段还不能保证有一定技术层次的客户常驻开发现场。解决问题的方法有两种：一是可以采用在客户那里现场开发的方式；二是采用有效的沟通方式。
     • 项目：首先，我们在项目合同签署前，向客户进行项目开发方法论的介绍，使得客户清楚项目开发的阶段、各个阶段要发布的成果以及需要客户提供的支持等；其次，由项目经理每周向客户汇报项目的进展情况，提供目前发布版本的位置，并提示客户系统相应的反馈与支持。
  2. 代码规范 ( Code Standards )
     • XP： 强调通过指定严格的代码规范来进行沟通，尽可能减少不必要的文档。
     • 评述： XP对于代码规范的实践，具有双重含义：一是希望通过建立统一的代码规范，来加强开发人员之间的沟通，同时为代码走查提供了一定的标准；二是希望减少项目开发过程中的文档，XP认为代码是最好的文档。
       对于目前国内的大多数项目团队来说，建立有效的代码规范，加强团队内代码的统一性，是理所当然的；但是，认为代码可以代替文档却是不可取的，因为代码的可读性与规范的文档相比合适由一定的差距。
       同时，如果没有统一的代码规范，代码全体拥有就无从谈起。
     • 项目： 在项目实施初期，就由项目的技术经理建立代码规范，并将其作为代码审查的标准。
  3. 每周40小时工作制 ( 40-hour Week )
     • XP： 要求项目团队人员每周工作时间不能超过40小时，加班不得连续超过两周，否则反而会影响生产率。
     • 评述： 该实践充分体现了XP的"以人为本"的原则。但是，如果要真正的实施下去，对于项目进度和工作量合理安排的要求就比较高。
     • 项目： 由于项目的工期比较充裕，因此，很幸运的是我们并没有违反该实践。
  4. 计划博弈 ( Planning Game )
     • XP： 要求结合项目进展和技术情况，确定下一阶段要开发与发布的系统范围。
     • 评述： 项目的计划在建立起来以后，需要根据项目的进展来进行调整，一成不变的计划是不存在。因此，项目团队需要控制风险、预见变化，从而制定有效、可行的项目计划。
     • 项目： 在系统实现前，我们首先按照需求的优先级做了迭代周期的划分，将高风险的需求优先实现；同时，项目团队每天早晨参加一个15分钟的项目会议，确定当天以及目前迭代周期中每个成员要完成的任务。
  5. 系统隐喻 ( System Metaphor )
     • XP： 通过隐喻来描述系统如何运作、新的功能以何种方式加入到系统。它通常包含了一些可以参照和比较的类和设计模式。XP不需要事先进行详细的架构设计。
     • 评 述： XP在系统实现初期不需要进行详细的架构设计，而是在迭代周期中不断的细化架构。对于小型的系统或者架构设计的分析会推迟整个项目的计划的情况下，逐步细 化系统架构倒是可以的；但是，对于大型系统或者是希望采用新架构的系统，就需要在项目初期进行相信的系统架构设计，并在第一个迭代周期中进行验证，同时在 后续迭代周期中逐步进行细化。
     • 项目： 开发团队在设计初期，决定参照STRUTS框架，结合项目的情况，构建了针对工作流程处理的项目框架。首先，团队决定在第一个迭代周期实现配件申请的工作流程，在实际项目开发中验证了基本的程序框架；而后，又在其它迭代周期中，对框架逐渐精化。
  6. 简单设计 ( Simple Design )
     • XP： 认为代码的设计应该尽可能的简单，只要满足当前功能的要求，不多也不少。
     • 评述： 传统的软件开发过程，对于设计是自顶而下的，强调设计先行，在代码开始编写之前，要有一个完美的设计模型。它的前提是需求不变化，或者很少变化；而XP认为需求是会经常变化的，因此设计不能一蹴而就，而应该是一项持续进行的过程。
       Kent Beck认为对于XP来说，简单设计应该满足以下几个原则：
       1. 成功执行所有的测试；
       2. 不包含重复的代码；
       3. 向所有的开发人员清晰地描述编码以及其内在关系；
       4. 尽可能包含最少的类与方法。
          对于国内大部分的软件开发组织来说，应该首先确定一个灵活的系统架构，而后在每个迭代周期的设计阶段可以采用XP的简单设计原则，将设计进行到底。
     • 项目： 在项目的系统架构经过验证后的迭代周期内，我们始终坚持简单设计的原则，并按照Kent Beck的四项原则来进行有效的验证。对于新的迭代周期中出现需要修改既有设计与代码的情况，首先对原有系统进行"代码重构"，而后再增加新的功能。
  7. 测试驱动 ( Test-driven )
     • XP： 强调"测试先行"。在编码开始之前，首先将测试写好，而后再进行编码，直至所有的测试都得以通过。
     • 评 述： RUP与XP对测试都是非常的重视，只是两者对于测试在整个项目开发周期内首先出现的位置处理不同。XP是一项测试驱动的软件开发过程，它认为测试先行使 得开发人员对自己的代码有足够的信心，同时也有勇气进行代码重构。测试应该实现一定的自动化，同时能够清晰的给出测试成功或者失败的结果。在这方面， xUnit测试框架做了很多的工作，因此很多实施XP的团队，都采用它们进行测试工作。
     • 项目： 我们在项目初期就对JUNIT进行了一定的研究工作，在项目编码中，采用JBUILDER6提供的测试框架进行测试类的编写。但是，不是对所有的方法与用 例都编写，而只是针对关键方法类、重要业务逻辑处理类等进行。详细的关于JUNIT测试框架的使用，请参见我的同事撰写的另一篇文章(http: //www-900.ibm.com/developerWorks/cn/java/l-junit/index.shtml)
  8. 代码重构 ( Refactoring )
     • XP： 强调代码重构在其中的作用，认为开发人员应该经常进行重构，通常有两个关键点应该进行重构：对于一个功能实现和实现后。
     • 评述： 代码重构是指在不改变系统行为的前提下，重新调整、优化系统的内部结构以减少复杂性、消除冗余、增加灵活性和提高性能。重构不是XP所特有的行为，在任何的开发过程中都可能并且应该发生。
       在使用代码重构的时候要注意，不要过分的依赖重构，甚至轻视设计，否则，对于大中型的系统而言，将设计推迟或者干脆不作设计，会造成一场灾难。
     • 项目： 我们在项目中将JREFACTORY工具部署到JBuilder中进行代码的重构，重构的时间是在各个迭代周期的前后。代码重构在项目中的作用是改善既有设计，而不是代替设计。
  9. 9) 成对编程 ( Pair Programming )
     • XP： 认为在项目中采用成对编程比独自编程更加有效。成对编程是由两个开发人员在同一台电脑上共同编写解决同一问题的代码，通常一个人负责写编码，而另一个负责保证代码的正确性与可读性。
     • 评 述： 其实，成对编程是一种非正式的同级评审 ( Peer Review )。它要求成对编程的两个开发人员在性格和技能上应该相互匹配，目前在国内还不是十分适合推广。成对编程只是加强开发人员沟通与评审的一种方式，而非唯一 的方式。具体的方式可以结合项目的情况进行。
     • 项目： 我们在项目中并没有采用成对编程的实践，而是在项目实施的各个阶段，加强了走查以及同级评审的力度。需求获取、设计与分析都有多人参与，在成果提交后，交叉进行走查；而在编码阶段，开发人员之间也要在每个迭代周期后进行同时评审。
  10. • XP： 认为开发小组的每个成员都有更改代码的权利，所有的人对于全部代码负责。
      • 评论： 代码全体拥有并不意味者开发人员可以互相推委责任，而是强调所有的人都要负责。如果一个开发人员的代码有错误，另外一个开发人员也可以进行BUG的修复。
        在目前，国内的软件开发组织，可以在一定程度上实施该实践，但是同时需要注意一定要有严格的代码控制管理。
      • 项目： 我们在项目开发初期，首先向开发团队进行"代码全体拥有"的教育，同时要求开发人员不仅要了解系统的架构、自己的代码，同时也要了解其它开发人员的工作以及代码情况。这个实践与同级评审有一定的互补作用，从而保证人员的变动不会对项目的进度造成很大的影响。
        在项目执行中，有一个开发人员由于参加培训，缺席项目执行一周，由于实行了"代码全体拥有"的实践，其它的开发人员成功地分担了该成员的测试与开发任务，从而保证项目的如期交付。
  11. 持续集成 ( Continuous Integration )
      • XP： 提倡在一天中集成系统多次，而且随着需求的改变，要不断的进行回归测试。因为，这样可以使得团队保持一个较高的开发速度，同时避免了一次系统集成的恶梦。
      • 评述： 持续集成也不是XP专有的最佳实践，著名的微软公司就有每日集成 ( Daily Build ) 的成功实践。但是，要注意的是，持续集成也需要良好的软件配置变更管理系统的有效支持。
      • 项目： 使用VSS作为软件配置管理系统，坚持每天进行一次的系统集成，将已经完成的功能有效地结合起来，进行测试。
  12. 小型发布 ( Small Release )
      • XP： 强调在非常短的周期内以递增的方式发布新版本，从而可以很容易地估计每个迭代周期的进度，便于控制工作量和风险；同时，也可以及时处理用户的反馈。
      • 评论： 小型发布突出体现了敏捷方法的优点。RUP强调迭代式的开发，对于系统的发布并没有作出过多的规定。用户在提交需求后，只有在部署时才能看到真正的系统，这样就不利于迅速获得用户的反馈。
        如果能够保证测试先行、代码重构、持续集成等最佳实践，实现小型发布也不是一件困难的事情，在有条件的组织可以考虑使用。
      • 项 目： 项目在筹备阶段就配置了一台测试与发布服务器，在项目实施过程中，平均每两周（一个迭代周期结束后）进行一个小型发布；用户在发布后两个工作日内，向项目 小组提交"用户接收测试报告"，由项目经理评估测试报告，将有效的BUG提交至Rational Clear Case，并分配给相应的开发人员。项目小组应该在下一个迭代周期结束前修复所有用户提交的问题。
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