组织敏捷之路上的七点体会

1，专门的机构或专人来推进组织级敏捷，可能的机构名称有：敏捷中心、卓越中心、过程改进部、SEPG、质量部、运营改善部、PMO、Delivery Excellence；可能的专人有：过程总监、质量总监、项目管理总监、Chief Agile Coach。
2，敏捷开发涉及到各项方方面面，就算是采用书本上的某些实践，比如用户故事，各个团队各个组织都有些定制化或改造过的做法，比如新加tech story，比如建立两张需求backlog，一张是原始需求，一张是user story。这些组织特色的实践值得归纳到团队-组织知识资产中。
3，字面意思的已定义过程（Defined Process）和经验主义过程并不是矛盾的，因为经验主义过程只要有所表达，哪怕是口头表达，那么就是得到定义的过程，当然可能有些经验主义过程表达得很是概要。而CMMI下的“已定义过程”是指“根据组织裁剪指南从组织标准过程集中裁剪得到的已管理过程，有得到维护的过程描述，为组织过程资产提供过程相关的经验”。这是指项目采纳了组织过程资产并且裁剪到项目级，得到“已定义过程”，关联的术语有“project defined process"，在CMM时代，PDSP是项目计划的关键，PDSP是指Project Defined Software Process，中文常常翻译用项目自定义软件过程。可以看到CMMI下的已定义过程与经验主义没有矛盾，反而是一致的---从组织积累的经验中选择适于项目的过程。而敏捷世界（尤其是Scrum）却对已定义过程另外有定义。在Cockburn的《敏捷软件开发》第2版中“理论的或者已定义的过程是一个理解得足够好可以自动化的过程（这个定义与CMMI对‘已定义的’一词的定义完全不同）（上述括号中文字来自书中）。wiki百科中的说明是The defined process control model requires that every piece of work be completely understood. Given a well-defined set of inputs, the same outputs are generated every time. A defined process can be started and allowed to run until completion, with the same results every time.
 
4，上下通达的收集各类改进建议并处理。
          1，第一时间；
          2，不判断可行性，尊重每个改进提议提出者，鼓励提交；
          3，就算是抱怨，也值得收集，当然建设性意见更加欢迎；
          4，从团队级到部门级到组织级；
          5，及时处理并反馈；
          6，通过改进建议来建设积累组织知识资产
5，Scrum的Retrospective将改进机会收集和处理放在团队级，对比以往的自主管理小组、QC活动而言，对软件开发团队更加具体，更有意义。但是retrospective的经典做法会把没被选中的建议舍弃，我建议收集所有retrospective会议上提出的建议。
6，改进建议应当利用开放式的条目化状态管理工具（诸如缺陷管理工具，Jira,  Mantis, Sharepoint列表，VSTS工作项）来收集跟踪处理。Word和Excel既不方便跟踪状态，也不方便多人协作。鼓励不仅仅在组织级利用工具管理改进建议，而且在团队级和部门级都值得这样做。
7，建设可重复的标准培训，典型的课程有“敏捷概述”，“Scrum实施”（如果选择Scrum），”Scrum Master指南“，可能的课程有“TDD”，“持续集成”，“风险管理”，“用户故事指南”等等。

  
作者：张克强 
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