A、焦点小组法
B、问卷与调查
C、引导式研讨会
D、德尔菲法
答案：C。项目的业务需求必须从组织的“各职能”组获得，表示跨部门、跨职能的收集需
求。
2、为了在需求收集过程中产生创新想法，项目经理通过一系列问卷调查来征求专家的意见，
问卷调查是匿名形式的，答案将会直接返回给项目经理。
这种技术被称作下列哪一项？
A. 名义小组技术
B. 德尔菲技术
C. 头脑风暴法
D. 思维导图
答案：B。匿名形式回答问卷，结果返回 PM，这是德尔菲。
匿名的，肯定就不是头脑风暴了
3、确定需求应从分析下列哪一项的信息开始？
A．项目章程和利害关系者登记簿
B．利害关系者登记簿和项目范围说明书
C．组织过程资产和项目范围说明书
D．项目章程及问卷或调查
答案：A。考收集需求的输入，参考项目章程和干系人登记册。
4、制造预期产品原型供利害关系者进行试验和提供反馈后，项目经理可完成制定下列哪一
项？
A. 项目章程
B. 需求文件
C. 项目管理计划
D. 项目文件
答案：B。“制造预期产品原型供干系人试验、反馈”这是在收集需求，题目是在问收集需求
之后可以完成制定什么？考的是收集需求的输出。
创建 WBS ：
1、定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。
2、创建 wbs 的工具：分解
分解是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。
WBS 是项目范围的最准确定义，WBS 组织并定义了项目的总范围。项目范围说明书是文
字层的大框架定义，WBS 是结构化的视图。
比方说这是个家庭装修项目的 wbs。创建 WBS 是以可交付成果为对象，自上而下进行分
解，越往下越详细。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次。比如说厨房、洁具，他们是不同的可交付成
果，分解的层次也不一样。
工作包是 WBS 最底层的工作，可对其进行成本和持续时间估算、管理。 水池、上水管、
下水道、龙头阀门、过滤网，就是最底层的工作包，能够可靠的计算它们的时间和成本。
项目管理、外包都要包含进 WBS 中。项目管理产生的可交付成果要包含进 wbs 当中。 并
且有些可交付成果没办法自行开发，需要找供应商外包，这些外包的也必须包含进来，而不
能剔除。
WBS 中的两个层级可交付成果：控制账户、规划包。
控制账户：是范围、时间、成本的综合管控点。每一个控制账户都可以包括一个或者多
个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。控制账户可以包括一个或者多个规划
包。
比如说把厨房当作一个控制账户，pm 就针对某个时间点监控他的进度和成本、范围的
完成情况
规划包：层级在控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。规划包是指
模糊的，不具体的，需要渐进明细。
如果一旦采用规划包，就需要使用滚动式规划。
**100%把 原则：通过把 S WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，确保既没有遗漏的工作，也没有多
余的工作。是 S WBS 的核心特点。**
3、创建 WBS 的输出：范围基准。
范围基准包含了：项目范围说明书、WBS、WBS 词典。
范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制
程序才能进行变更，它被用作绩效比较的基础。
WBS 词典：是针对每个 WBS 组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。它对
WBS 提供支持。
它和 WBS 配套使用的，对 wbs 图进行补充，文字的描写，显示了 WBS 中每个工作包的详
细信息。相当于是个名词解释的文档。
那么通俗来讲，WBS 词典是干什么的呢？
WBS 是个视图，光看图万一没看懂怎么办？出来了一个词典，对图来进行补充和解释。
比如一个 WBS 组件“水池”要做到什么程度？做多宽？多长？用什么材料？进展到哪一
步了，这些在 WBS 词典里面进行了一个解释。
所以，范围基准里的范围说明书、WBS、WBS 词典，三者缺一不可。
控制范围：
1、定义：监督项目和产品的范围，管理范围基准的变更。
确保做、且只做范围内的事！
如果范围真的有变化，需要变更，确保必须走正式的变更管理流程来变基准。
2、控制范围工具：数据分析（偏差分析、趋势分析）
1）偏差分析：把实际绩效与计划作对比，发现差异程度
2）趋势分析：看一段时间内的走势，分析未来会改善还是会恶化，含有预测的成分。
镀金、范围蔓延/ / 范围潜变、渐进明细三者区别：
1）镀金：是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金
的项目是失败的，反对镀金。
2）范围蔓延/范围潜变：没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更，没有走变更
管理流程。比如：客户和某个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接就帮
他加了。客户没正式提出变更请求，没走流程。团队成员私自帮他加了内容，这是范围蔓延。
属于镀金的一种形式。
3）渐进明细是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细
化、完善。比如计划买双鞋，没有确定颜色、款式、价位，到商场后看到了好多双鞋，慢慢
的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。这是渐进明细。渐进明细是正常
的，逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的，PMI 主义反对镀金、反对范围蔓延。
确认范围：
1、过程定义：正式验收已完成的项目可交付成果。
2、确认范围的输入：核实的可交付成果
是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
控制质量关注可交付成果的正确性以及是否满足质量要求，通常由项目团队参与； 确
认范围关注可交付成果的验收，通常由客户或发起人参与。
一般来说，先做控制质量、后做确认范围。因为先是内部检验、再有外部验收。
控制质量得到核实的可交付成果，作为了确认范围的输入，经过确认范围的外部检查，
得到了输出“验收的可交付成果”。验收的可交付成果又作为了结束项目或阶段的输入，这
是项目收尾的必要条件。
3、确认范围的输出：验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或者发起人正式签字批准
4、确认范围的输出：变更请求
未通过验收的可交付成果需要提出变更，开展缺陷补救。
练习题
1、项目经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算。这属于下列哪一项导
致的结果？
A. 过分浮动
B. 不确定的管理计划
C. 未执行变更控制过程
D. 资金限制
答案：C。范围蔓延是未经控制的产品或项目范围的扩大。
2、若要确保新团队成员获得有关所有项目里程碑的知识，项目经理应向他们提供哪一份文
件？
A. 项目工作分解结构字典
B. 项目章程
C. 项目范围说明书
D. 项目工作分解结构
答案：A。“确保获得有关所有项目里程碑的知识”，查看 WBS 词典，里面包含了详细里程碑
清单。
B 章程中只有总体里程碑进度计划，排除 B。
C 范围说明书，包括产品范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目制约因素、项目假设
条件、项目的除外责任。没有里程碑知识，排除 C。
3、项目经理被任命管理一个为期多年的项目。在创建工作分解结构（WBS）过程中，项目团
队无法分解将在项目后期发生的某些阶段。项目经理应该怎么办？
A. 适当的时候，开展滚动式规划
B. 回到需求收集阶段
C. 为这些阶段预估 WBS 分解
D. 减少项目范围
答案：A。近期规划的详细，远期规划的粗略。
4、当项目进入执行阶段时，项目经理了解到团队成员在没有变更范围的情况下，加班进行
预期之外的工作。出现这种情况的最大可能原因是什么？
A. 工作分解结构不充分
B. 沟通管理计划不明确
C. 活动持续时间估算不准确
D. 资源计划差
答案：A。WBS 分解的不充分，导致会有预期之外的工作。
B.是信息没有传递到位，题干没有提及沟通。排除 B
如果是 C 活动持续时间估算不准确，只会时间更长、需要加班，但不会产生预期之外的工作。
排除 C
5、工作说明书规定明确，且所有可交付成果均已提前接受。然而，客户对产品不满意。对
项目经理而言，这意味着合同出现哪种情况：
A. 无效
B. 作废
C. 已完成
D. 违约
答案：C。工作说明书规定明确，且所有可交付成果均已提前接受，只是客户主观上不太满
意而已。但是对于 PM，合同上的工作已经完成了。
6、获得干系人的信息之后，项目团队确定了项目范围。若要继续项目，项目经理下一步应
该做什么？
A. 将任务分解成可管理和可衡量的部分
B. 制定项目进度表
C. 估算活动工期和资源需求
D. 估算项目成本
答案：A。定义范围的下一步是创建 WBS。
练习题
1、在用户对项目可交付成果开展验收测试时，客户发现其中一个关键功能未被识别。 项目
经理下一步应该与客户审查哪一项？
A. 职责分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）
B. 项目范围说明书（Project Scope Statement）
C. 质量管理计划
D. 需求追溯矩阵（Requirements Traceability Matrix）
答案：D。看英文 Requirements Traceability Matrix 就是需求跟踪矩阵，和客户一起去看
这个需求客户到底他提了没提。需求跟踪矩阵，客户看了才有意义。 客户看范围说明书没
用意义，这个是团队内部自己使用的。排除 b
2、高级管理层让项目经理针对必须优先推进的新项目实施快速评估。项目经理未完全掌握
提供粗略评估所需的全部要素。项目经理首先应该怎么做？
A. 建立 WBS
B. 确定活动
C. 收集需求
D. 估算成本
答案：C。先做 C 收集需求、其次 A 建立 WBS、再 B 确定活动、最后 D 估算成本。
3、下列哪一份文件能跟踪整个项目生命周期的需求？
A. 项目章程
B. 需求文件
C. 需求跟踪矩阵
D. 项目可交付成果
答案：C。需求跟踪矩阵把产品需求从其来源连接到满足需求的可交付成果的一种表格。在
整个项目生命周期中跟踪需求。
4、项目经理创建了工作分解结构（WBS）和 WBS 词典。应该使用下列哪一个因素来确定工作
包详情和层次？
A. 自上而下法
B. 项目的复杂性
C. WBS 结构的格式
D. 单个的工作组成部分
答案：B。PMBOK 原话：工作包的详细程度因项目规模和复杂度而异。
5、若要管理项目的范围蔓延，项目经理应该：
A.与项目发起人一起审查变更请求
B.设立变更控制委员会
C.实施风险管理计划
D．执行项目绩效审查
答案：B。范围蔓延是指没有得到控制的变更，要遵循变更管理流程。
6、项目范围说明书包括一项假定内容，即由分包商在选定日期支付一个关键子系统。在预
定支付前一个月，分包商告知项目经理无法提供指定子系统。他们可提供一个界面不同的类
似子系统。项目经理超时工作，以适应新界面。
为了更新范围说明书以添加额外工作，项目经理应具备哪些资料？
A. 项目章程
B. 获批的范围变更申请
C. 纠正措施建议
D. 用以评估项目变更量的项目评估
答案：B。范围变更请求需得到批准后，再更新范围说明书。
7、项目经理确定，由于范围蔓延，设计工作落后于进度并超出预算。这属于下列哪一项导
致的结果？
A. 过分浮动
B. 不确定的管理计划
C. 未执行变更控制过程
D. 资金限制
答案：C。范围蔓延是未经控制的产品或项目范围的扩大。
8、在项目正式结束时，项目团队与指定利害关系者会谈，对移交计划进行审查。利害关系
者称，应额外设置一个阶段，在接收产品前为他们提供更多的时间和知识。若项目设置该阶
段，则项目团队应审查哪一个文件？
A. 项目范围说明书
B. 项目人员配备计划
C. 风险登记簿
D. 进度基线
答案：A。审查范围说明书看这个额外阶段的工作是否包含在内。范围说明书包括了范围的
边界。
9、项目经理要求团队成员使用这四种主要类别：计划、分析、设计和测试，来创建工作分
解结构。这些类别应如何嵌入工作分解结构中？
自我介绍一下，小编13年上海交大毕业，曾经在小公司待过，也去过华为、OPPO等大厂，18年进入阿里一直到现在。
深知大多数Java工程师，想要提升技能，往往是自己摸索成长或者是报班学习，但对于培训机构动则几千的学费，着实压力不小。自己不成体系的自学效果低效又漫长，而且极易碰到天花板技术停滞不前！
因此收集整理了一份《2024年Java开发全套学习资料》，初衷也很简单，就是希望能够帮助到想自学提升又不知道该从何学起的朋友，同时减轻大家的负担。
既有适合小白学习的零基础资料，也有适合3年以上经验的小伙伴深入学习提升的进阶课程，基本涵盖了95%以上Java开发知识点，真正体系化！
由于文件比较大，这里只是将部分目录截图出来，每个节点里面都包含大厂面经、学习笔记、源码讲义、实战项目、讲解视频，并且会持续更新！
如果你觉得这些内容对你有帮助，可以扫码获取！！（备注Java获取）
最后
小编精心为大家准备了一手资料
以上Java高级架构资料、源码、笔记、视频。Dubbo、Redis、设计模式、Netty、zookeeper、Spring cloud、分布式、高并发等架构技术
【附】架构书籍
- BAT面试的20道高频数据库问题解析
- Java面试宝典
- Netty实战
- 算法
BATJ面试要点及Java架构师进阶资料
《互联网大厂面试真题解析、进阶开发核心学习笔记、全套讲解视频、实战项目源码讲义》点击传送门即可获取！
t=“img” style=“zoom: 33%;” />
最后
小编精心为大家准备了一手资料
[外链图片转存中…(img-5UYaoFX2-1712659282327)]
[外链图片转存中…(img-kaCikWVJ-1712659282327)]
以上Java高级架构资料、源码、笔记、视频。Dubbo、Redis、设计模式、Netty、zookeeper、Spring cloud、分布式、高并发等架构技术
【附】架构书籍
- BAT面试的20道高频数据库问题解析
- Java面试宝典
- Netty实战
- 算法
[外链图片转存中…(img-CkuSPWPD-1712659282327)]
BATJ面试要点及Java架构师进阶资料
[外链图片转存中…(img-bfKb0ZXP-1712659282328)]
《互联网大厂面试真题解析、进阶开发核心学习笔记、全套讲解视频、实战项目源码讲义》点击传送门即可获取！
扫一扫
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
