【DISC性格测试】API接口为什么被无数人追捧？

简介

DISC个性测验由24组描述个性特质的形容词构成，每组包含四个形容词，这些形容词是根据支配性（D）、影响性（I）、服从性（C）、 稳定性（S）和四个测量维度以及一些干扰维度来选择的，要求被试从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。测验大约需要十分钟左右。

意义

DISC个性测验是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。

应用概述

勿庸置疑，很多人去了解并学习DISC还是为了运用，简单来讲，DISC的用途无非就是认识自己+了解他人。而基于DISC进行招聘是当前使用最为广泛的目的了，但是招聘还只是最最基本的用途而已。单纯使用类似DISC的行为测评技术，是不能解决所有的问题，人力资源的从业者需要综合使用类似简历筛选、结构化面谈、一般能力测试这些技术进行综合的研判，而使用DISC技术，则是其中一个非常重要的环节。同时，不光光是在招聘用途上，还有类似比如职位调整，领导力提升，建立培训需求，都可以基于DISC开展工作，但是，DISC并不是阿司匹林，说到底，DISC就是众多工具中的一种而已。

使用心理测评工具进行招聘或者领导力发展，当然可以举出几个比较好的工具，例如MBTI，Harrison Assessment，CPI260，DISC。。。在我看来，各有各的优点，也各有各的弱势。就DISC而言，最值得赞誉的是凭着仅仅24道问题，DISC测评就能够反映一个人的多面，实在不得不佩服马斯顿博士的巧妙之处！而DISC的应用，更是超出我们一般使用者的想象！而在这里也需要指出，DISC在理论体系的构建方面，还没有MBTI这么深入，这么专业，而类似MBTI的全球认证体系，也是DISC所缺乏的，毕竟DISC这四个字并没有所谓版权的概念。

【1】招聘用途：当然，第一还是作为招聘，基于DISC图示与应聘岗位典型行为模式匹配，是DISC的主要用途，但是，说说简单，实际的系统演算还是比较复杂的。这个复杂性体现在匹配的数学模型，胜任力模型的构建，匹配的机理，以及不同匹配模式的差异。

【2】员工评估：绩效评估，以及员工EAP辅导是DISC的第二个主要用途。这种用途可以帮助经理人及早了解员工的工作状态，并预测行为的调适能力，甚至可以预测压力的负荷状态。尤其是对于心理咨询顾问，DISC工具的压力表，以及调适表，可以传递出很多的信息，而基于Steady因子进行适应力预测，也是相当得有用。

【3】文化整合：这是指怎样帮助新员工融入到组织中，我必须指出的是，文化整合很多时候都被人所遗忘，甚至是在大型的跨国企业，新员工入职的程序仅仅是泛泛的文件交流，而DISC作为非常好的Induction Guide，是我作为咨询顾问的历程中，所时时强调的。

【4】职位调整：类似与员工评估的后续，我们并不希望员工发生了行为方面的问题以后再去采取措施，而DISC的预测能力，可以帮助经理人及早识别行为与要求的差异，并进行预防性的措施。听起来挺玄乎，实际上这正是disc的利害之处，作为disc的资深顾问，单纯凭借三张图示，可以非常透彻地了解一个人的目前状态－current state，并提供经理人非常深入的洞察。

【5】员工EAP：我们不需要使用类似MMPI、SCL90这些心理诊断工具进行员工心理健康状态的评估，DISC可以根据行为模式之间的差异来预估员工的心理状态。在disc的理论中，我们把它称为pressure或者stress，pressure可以被翻译成为压力，而stress则应该被翻译成为倦怠。压力是暂时性的，而倦怠是长期性的。Disc可以帮助我们了解或预测这两种状态，并帮助来访者基于自己的内在行为模式，做出相应的调整。

职业发展：最后，DISC还可以被运用于职业发展。既然disc可以被用于岗位招聘，必然可以被用于职业规划。

职位调整

职位调整，顾名思义，就是是现有员工在组织内部或团队内部进行职位的调整。好像看上去和新人招聘有一点相似，但是实际含义却是千差万别，因为在职位调整的过程中，组织对于候选人应该是基于非常熟悉其行为风格的基础上。在我的实践过程中，职位调整有时候叫做内部招聘，也被称为internal transfer。职位调整通常是在组织产生新职位空缺的基础上，进行内部人员甄别，以弥补空缺，而避免因为空降兵而挫伤了团队的气氛。如果组织是disc技术的使用者，通常可以依据按照空缺职位的特质要求，按照disc匹配的方法，发现合适的人选。

因内部职位空缺而进行内部招聘：作为内部职位空缺而进行职位调整的目的，我们必须首先了解空缺职位的特质要求，然后基于这个特质要求，对于提出内部职位调整的候选人进行岗位特质评定，以进行匹配。如果我们采用disc进行职位匹配的话，有两种方式建立目标职位的特质模型。首先，我们可以利用disc测评系统对于本岗位的优秀职员进行镜像模拟，意思就是用该优秀员工的disc图形作为该职位的典型特质图形；或者，我们可以在对本职位职务要求非常清楚的基础上，手工进行特质程度的模拟，以建立职位的disc图形，但是这第二种方法必须依赖于非常有效的disc测评软件以及咨询顾问的经验。而第一种方法则是我推荐的模拟方法。

在建立起目标岗位的特质模型后，我们可以利用disc测评系统进行候选人的自动匹配。但是，我并不觉得使用disc测评系统是必须的，因为按照disc手工图示，在咨询顾问的帮助下，应该非常容易进行候选人的匹配，而并不一定要用软件。其实这一任务的关键是到底采用候选人的哪一种图示进行对比，在我的disc理论中，我比较赞成使用第三张图示，即综合行为图示进行初步匹配。在某些disc测评系统的介绍中，建议使用外在行为图示去进行既有员工的匹配，实际上这是站在既有员工已经熟悉组织文化的基础上；而我认为应该采用综合图示进行匹配的原因在于，综合图示更加能够体现一个人长期的行为模式－习惯。Anyway，无论采用何种图形，利用计算机系统进行匹配在准确度上，还是不能与手工匹配准确，因为，我们还是需要基于候选人的三张图形的变化方式，进行综合考虑的。,

文化整合

任何成功招聘的后续过程，就是将新员工成功得融入到新的组织或团队中，这也就是一个帮助新员工如何适应新的组织，特别是该组织的某种文化。但是在招聘流程体系中，人力资源从业者往往在招到人以后就结束了整个流程，而将新员工的导入留给了职能部门的领导去处理，或者仅仅依靠在程序文件中所写得一样，按照induction的标准流程，已经指派了专人进行交接，已经安排了鞋柜更衣柜，已经发放了员工手册这些纯粹就是形式主义的东西。专业的人力资源发展人士，应该逐渐认识到，人力资源发展，一个是体系的发展，一个就是人的发展，而人的发展，就应该从这个“人”在进入企业的第一天就应该展开。

那么，什么是组织的文化呢？这是一个非常宽泛的概念，在disc的知识体系中，我们把组织文化的概念进行窄化，组织或者团队的文化就是指该组织或者该团队，历经时间的考验，自然而然所形成的一种传统，习俗或者不成文的规则，以及方法，以帮助团队成员可以认同组织，并有效率地开展工作。在disc知识体系中，我们把这个文化也成为团队的典型行为模式team profile。对于新员工来说，有什么比迅速认识并融入到这个对他而言全新的文化氛围中更重要的呢？

为了更加具体说明基于disc理论的团队文化，我们可以抽象地某把个非常结构化严谨的组织称为“C”型组织，它代表了关注细节，严格按照规章制度流程办事，我们可以期待这种文化在研发类的企业中被发现；而某个非常需要具有主动性与内部竞争机制的组织，我们可以把它抽象为“D”型组织，比如一个保险销售的团队。认识团队主导文化的目的，是帮助新进员工思考如何在认识自己的典型行为模式的基础上，调整（blend）自己的外在行为风格去主动适应这个新的团队，而不是显得格格不入。（但是，这并不意味着改变自我，而是一个主动适应的问题）,

员工评估

对于员工进行定期评估是人力资源部门的重要功能职责之一了，在很多企业被称为绩效考核，还有更好听的名字，比如－investing in people，这是在诺基亚的说法。定期评估在我看来并不是为了要确定年终发多少奖金，而更多应该是一种对于自我的现状的分析与改善的机会。通常对于人力资源部门的从业者来说，应该协助职能部门的经理做好下属员工的评估，了解团队的状况，评估员工对于现有工作的认知状态，并积极进行预先干预，这个预先的干预，可以被认为是职业EAP。在我的咨询项目过程中利用DISC进行评估，我更加侧重在员工的自我了解与自我发展，因为这才是评估的真正意义所在吧－invest in people!

利用DISC评估不是简单将员工的行为模式与职位的行为模式进行再次匹配，找出匹配的符合百分比，因为既然员工已经在岗位上了，符合不符合是现实，关键是找出不符合背后的原因，在本篇，我们将跳出这个匹配的框框，更多地去关注组织团队成面的积极运用之处。

不同的外在行为模式：当然，我们首先来看待那些内在行为模式与外在行为模式不同的团队成员。因为基于DISC的理论，内在行为模式与外在行为模式的不符合，意味着该员工不得不主动调整自己的性格使然去符合外在环境的要求。这种调整有可能是对的，也有可能是错误的，因为个人对于外在环境要求的看法很有可能是错误的。如果个人对于外在环境的看法是正确的，他不得不去调整自己的内在行为模式去适应这个环境，我们就有理由预测该员工可能会产生非常现实性的压力。当然，如果我们发现第三张图，所谓的综合行为模式与外在行为模式是比较符合的，这可能说明了该员工自我调整能力比较强，已经把临时性的行为调整，融合成自己的习惯了，这种情况下，该员工所体验到的压力可能比较不那么明显。

但是，我们仍然需要指出的是，内在行为与外在行为的不同，并不是一种最佳的状态，因为该员工很可能在非常放松（缺乏纪律约束），或者面临很大工作压力的情况下，本性就会突然爆发出来，尤其是内在行为与外在行为的差异非常大的时候，员工的行为将无法预测，因此，利用disc，可以帮助我们去了解这种可能性。

四个因子聚集在中线附近：极少数情况下，有可能产生四个因子聚集在中线附近的情况，我们把这种图示称之为被压缩的disc图示，一般产生在外在行为图示中，如果它产生在内在图示中，我们则认为该员工很有可能在欺骗测评；出现在综合图示中的可能性真的是很低很低。

如果在外在行为图示中出现了被压缩的情况，这可能意味着该员工对于现有的工作环境要求模棱两可，无法适从；也可能表明该员工不清楚组织的方向所在，缺少自我激励；也有可能表示该员工在进行测试时，随意做答。但是无论如何，被压缩的外在行为图示是一种特殊的图示，如果在进行员工评估的时候发现这种图示，我们应该予以高度的重视。

职业倦怠：倦怠区别与压力，职业倦怠是长期性的压力反映，在任何情况下，高水平的压力终究会产生有害的影响。当然，比较内在图示与外在图示可以发现压力是否有可能产生，而研究员工的S稳健因子，则可以判断员工的调适能力。如果S因子高，越不容易调适；而S因子底，越有可能自我调适。通常我们会将压力的状态与调适的能力进行比较，如果调适能力高于压力状态，我们一般认为该员工的自我调整能力尚可。,

员工EAP

无论组织的规模是大是小，总是会产生这样那样的问题，我们总是会说某个员工是刺头，或者一颗老鼠屎坏了一锅汤之类的话，其实，这意味着我们很多人在心理面觉得问题总是由某个人造成的，直接一点说，就是某个人的行为方式触犯了既定的行为准则。但是作为当事人来说，很可能是不自知的，甚至可能觉得天下人皆醉而我独醒，在这个时候，利用DISC技术进行EAP介入，是解决问题，或者预防问题发生的一个不错的诊断与评估手段。

在我们研究因为行为导致职场问题的EAP辅导中，我们将问题进行简化并归纳为两类比较特殊的问题：第一，角色冲突，意味着员工本人的行为方式，与工作所要求的典型行为方式不符；第二，行为冲突，我们用行为冲突来表示在一个团队中，团队成员之间由于性格或者行为方式的差异而导致的问题。

角色冲突 ：角色冲突形成的问题可能有两个主要来源，其一，员工本人的行为方式不适合本职工作的要求；第二，该员工对于本职工作的行为要求认知有很大偏差，这就造成了该员工在实际工作中表现出不协调性。无论哪种情况，我们都可以通过将该员工的DISC行为图示与该职位所要求的典型行为图示进行对比，以发现差异。

如果该员工的内在行为模式外在行为模式，与职位所要求的典型行为图示的符合程度都很高，我们有理由推测问题的产生很可能不是造成问题的关键原因。如果内在行为模式与职位图示相符，但是外在行为图示与职位图示不符，这意味这该员工很可能对于现有岗位的要求的理解有所偏差。

如果外在行为模式与职位图示相符，但是内在行为模式与职位图示不符，这种情况表明，该员工正在尝试调整自己的行为方式以期适应工作环境的要求。在这种行为调整的初期，我们可以“期待”将产生一系列的适应问题，如果给予该员工足够的时间或者适当的外部介入（咨询与辅导），我们将可以使得该员工的转变期变短，比如，新员工的induction辅导。,

应用招聘

DISC的实战应用领域很广，而其中最重要的莫过于是招聘了。很多其他的DISC测评系统也大多被运用于招聘，而且大多数人也把DISC认为是单纯的招聘测评手段。DISC是招聘领域中数一数二的优秀测评工具，当然，其他比如Harrison Assessment， CPI 260这些基于行为或性格特质的测评软件，也能够承担起这个任务，但是在我看来，DISC的一个强大之处在于他能够完整地去勾勒一个人的全貌，比如，我们可以用完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群，我们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人，这比较起MBTI的16中人群划分，又细了一个层次，因为DISC的显形因子组合，至少是50个组合以上。而与此同时，DISC同样也可以来审视行为的特质，而主要的行为特质除了D、I、S、C这四个最主要的特质外，还有通过这四个因子相互组合而形成的12个子因子。而其他类似HA只能够进行特质的罗列并基于特质进行岗位匹配；CPI260虽然可以将人群也分为四大类，不过也未免太粗了一点，但是，CPI260的效度以及特质衡量的手法，是从CPI完整版本演化而来，CPI260对于特质的研究，可能更加具有有效性。

初选：不光是在过去，尤其是在经济全球经济不景气的状况下，任何职位的空缺无疑将引来无数的招聘简历与应聘者。怎样在上千份求职者中发现可以进入实质性面谈的候选人呢？应该采用何种经济有效的手段呢？很多大型组织将这种筛选称之为“初选”。

 

DISC性格测试API接口

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