极简而高效的沟通管理法（有点长，但都是干货）-CSDN博客

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所以我们要做的是保持竞争力，持续提升沟通能力。这个才是大家每个人要持续努力的方向。

沟通的基础

有一个西方的谚语是这么说的：世界上有两件最难的事：把别人的钱装进自己的口袋；把自己的思想装进别人的脑袋。就像图上的这个场景一样，在沟通遇到问题的时候，大家往往都会觉得自己是对的，都想要说服对方，但有都总是困难重重。

沟通失败的原因总是多种多样，要么是表达上的问题，要么是倾听和反馈上的问题，要么是环境上带来的问题。列举下来，一般的情况有：

缺乏信息或知识
没有说明重要性
只注重了表达、没有注重倾听
没有完全理解对方的话，以至于询问不当
没有注重反馈
时间不够
不良情绪
职位的差距、文化的差距

首先，我们来一起了解一下沟通模型。沟通是从信息发送者出发，到信息接受者收到消息，然后给出反馈到信息发送者的一个完整闭环。

这里的编码，可能是文字，也可以是声音，甚至是手势、表情；通道可以是钉钉、邮件、视频、也可以是面对面；各种外界环境可能带来噪音，比如心情不好，或者大家背景不同、缺少共同语言，并行沟通的影响等等。

可以看到，一个最小闭环的沟通过程，因为涉及多个环节，其实形成了一个较长的链路，链路一旦长了，在链路上的各个环节都容易出现问题，最终就会将问题层层放大。这里就必须给大家介绍一下沟通漏斗的理论了。

这里必须要知道沟通漏斗的形成过程。举个例子，比如一个开发的 leader，发现最近项目开发中引入的问题比较多，产品好几次遇到严重的线上质疑，于是他决定开个会整改，晚上睡不着觉心里想怎么解决呢？

想到了10个方面（100%）的问题的，需要与下属员工讲。当第二天站在众人面前开会时，由于没休息好并且紧张，想到的10件事情，只说出了其中的8件，漏掉了2件，也就是只说出了80%。而这8件事在当众讲的时候，由于场地的限制、人员的多少等关系影响，造成员工真正听到的是有6件事（60%）。

又由于员工水平、知识背景的差异，我们的技术 leader 语言表达的高低、语言口音方言等实际情况，真正被别人理解、消化的东西大概只有40%。等到这些人去落地执行时，由于每件事情与个人关系的大小、执行的意愿强弱等因素，造成到最后得到执行的已经变成20%了；虽然这个比例比较夸张，实际并没有这么严重，但是这个沟通造成的漏斗确是实实在在存在的，我们只能想办法将他变得影响越小越好。

那么到底有没有办法减少或消除这个沟通造成的漏斗现象呢？我们从说、听、问三个角度来看一下。

▐ 沟通基础一：表达

沟通的基础，第一条就是表达，就是发送信息。我们的马老师是公认的演讲高手，他的表达能力就非常强。

在表达上，除了我们大家比较了解的，需要有易懂的语言、清晰地逻辑，我们还需要注意什么呢？看马老师的形象我们就清楚了，那就是语气、表情、肢体动作这些。

在沟通管理领域，有一个非常著名的理论，“沟通 = 7%内容 + 38%声音 + 55%肢体语言”，这充分说明了身体语言在沟通过程中的重要性。这里，给大家在沟通表达时的身体语言提供一些建议：

语言和身体语言必须保持一致
设法一开始引起对方的注意
如果必要，需要重复、改述
用对方熟悉的语言
要：正面面对、点头、微笑、身体前倾、目光接触
不要：双手抱在胸前、眼神游离、干别的事

再举一个我们日常中最常见的例子。日常我们用钉钉做沟通比较多，同样的一句话，如果用不同的语调会表示不同的态度、表达不同的意思（如“这个需求提测了吗？”，是询问还是催促？）。所以我在钉钉上询问别人类似的问题时，总担心被误解，一般都会增加一个笑脸的表情包，不知道大家有没有这样的做法呢？^_

▐ 沟通基础二：倾听

沟通的第二个基础就是听。沟通的关键往往是接收者、听者，而非说话者。越是成功的人，往往越是擅于倾听的人。

相对于简体字（用口听），繁体字的“听”更能体现倾听的精髓（看来我们古人还是的智慧还是很了不起的）：

“耳王”。既然是听，最重要的器官无疑是耳朵，所以听的要义就是以耳为王，带着耳朵来，把倾听放在第一位。
“十四”。其中的“四”可以看成“目”，也就是眼睛。听不光用耳朵，还要用眼睛。对方的眼神、表情、肢体语言，都包含着丰富的信息，是与对方提供的资料或实物相配合的
“一心”。要达到沟通的目的，收到最佳的效果，必须要用心，而且要一心一意。是用心去听讲，用心去观察，用心去提问，用心去思考。

倾听也分成几个不同的层次：

听而不闻
假装倾听
选择性倾听
专注的倾听
设身处地的倾听

其他第五层和第四层的区别是，专注的听还是为了对听到的内容作出反应，但设身处地的听是为了了解对方，而不是为了做反应，目的是通过交流了解对方的观念、感受，真正做到同理心

▐ C沟通基础三：提问

沟通的第三个基础就是提问，会提问的人更是沟通达人。擅长说的人，沟通的主要时间都是他在讲，不用担心冷场，而且他可以讲得很精彩。典型的就是培训老师；擅长问的人，和他说话时他说的不多，但往往提出一些发人深省的问题，让你娇躯（或者虎躯）一震，打开一个新的世界。所以，善于提问的人才是正在引导沟通方向的人。

一般提问的方式有四种，不同的场合环境和目的需要采用不同的提问方式：

**封闭式：**你同意这个方案吗？我们能按期完成这个任务吗？
**开放式：**你有什么好的建议吗？
**引导式：**如果资源的问题解决了，你第一步打算怎么做？
**反问式：**如果你一味地回答对方问题，就会很容易陷入被动局势。如何让谈话走上你的频道？反问式提问便是一个高招，例如：“我想问一下，这个需求开发排期是怎么样的？”“那业务的运营节奏是怎样的呢？”

团队内沟通和跨团队沟通

接下来给大家介绍三组最常见的沟通场景，这些沟通场景也是日常工作中最容易遇到困难的地方。首先介绍团队内的沟通和跨团队的沟通。

▐ 团队内沟通

团队内的沟通是大家每个人首先要面的的场景。在团队里，一般来说有3种沟通的模式。

链式
- 严格遵循正式的指挥链和沟通链，信息线性传递，如在军事化的组织里就比较常见；
轮式
- 轮式沟通仰赖核心人物作为所有成员沟通的引线和中心节点，可以激发强而有力的领导人物出现；
网式
- 允许所有团体成员积极主动的沟通，所有成员均能自由的贡献自我，没有信息的中间节点，也没有明显的领导者角色;

这里，我们对这三种模式做了一个对比：

在我们像我们阿里这种互联网的公司里，如果没有特别的原因，我们会更倾向引导团队超第三种模式，“网状”的沟通模式发展。推荐网状的沟通模式并不是说我们对准确性的要求不高，相反，因为我们有很多非常有效的工具，能够保障我们在网状沟通中仍然保持较高的信息准确性，比如语雀、Aone、钉钉等。

在团队沟通里，我们就不得不提团队沟通协作的五大障碍。

首先在团内里经常出现的问题是“缺少信任“，这个在新组建的团队里特别常见。
缺少信任之后就会给团队带来第二个问题，那就是”害怕冲突“，最常见的就是在会议上大家都沉默不发言。因为缺少信任，大家不知道自己不同的意见会导致别人什么样的反应，为了安全，不发言是最稳妥的。
害怕冲突的团队自然会带来第三个问题”缺乏承诺“。可以想象，如果自已不同的观点没有表达出来，那么团队最终达成的结论，我是不会有太强的承诺的，因为自己对这个结论心里并不认同。
缺乏承诺继续会导致问题，那就是”逃避责任“，没有承诺的结论如果后续导致了不好的结果，团队成员自然不想对这个结果承担责任，他会心里想，这个本来就不是我希望的做法，看，果然出问题了吧。
逃避责任的最终就会团队成员”忽视结果“，如果团队成员自己团队的结果都无感了，那么这个团队也就名存实亡了。

如果大家对团队沟通协作的五大障碍有兴趣，希望更深入的了解，推荐大家看一本书《团队协作的五大障碍》。

那问题来了，对于团队里沟通协作的五大障碍之首的”信任“，要怎么培养呢？在团队里建立信任我们有很多办法，比如从小的来说我们要加强团队成员的相互了解，在阿里，我们常见的有破冰（想必大家都经历过）、team building等等，还有一个建立信任的说法是”一起同过窗,一起扛过枪“，这样大家就比较容易建立相互信任的关系。

不过建立信任也不一定是这样刻意，或者一定要经历历史性的大战役才能培养，其实“信任”是在一次次达成并保持的小的约定的基础上建立起来的。比如大家约定的一个文档产出时间，大家约定的一个会前准备工作，只要类似这种小小的约定能持续达成，大家间的信任就能有效的建立。

团队里的冲突往往是破坏团队沟通氛围的重要因素，不希望团队里有成员的冲突往往是大家共同的想法。不过这里要想和大家聊一聊的是，冲突对于团队的沟通一定是件坏事情吗？

答案是否定的，团队可以从健康的富有成效的分歧及处理中得到成长。对团队不利的是”破坏性冲突“，但对团队有价值的是”建设性的冲突“，我们一起来看看这两种冲突有什么区别：

在团队里，阻碍健康冲突的原因一般有：

缺乏信任、尊重和理解
过强势的管理风格
团队成员不稳定或跨地域

▐ 跨团队沟通

在跨团队沟通我们经常遇到的各种问题，我们先简单给大家罗列一下：

专业有gap，缺少共同语言。比如业务开发的团队依赖中台的能力，如果业务开发团队不了解中台产品的当前现有的体系，讲不清楚对中台需求的需求，就会出现这种情况，最终导致沟通意愿受损，沟通出问题。
目标达不成一致（受部门墙的影响），比如你计划一个战略级的项目规划，但是需要其他部门来支持你，在前期调研的时候很配合，真正开始实施了，你也许发现他们的态度发生了变化，他们不打算真的做较大投入了，因为这个和他们团队的目标不匹配。
进度不透明。和兄弟团队约定好了交付的时间，但是中间过程没有沟通，完全是个黑盒，到了约定的时间快到了才发现很多东西还没有准备好。
职责不清、问题推诿。沟通中经常遇到大家因为分工不清导致工作相互推诿，一些灰色的工作找不到负责人，一旦灰色领域出了问题，又没有人愿意来背锅。

那面对这些问题，我们该怎么解决了？这里给大家提供一个跨部门沟通的原则：

首先是要大家一起确定目标：一个共赢的目标，不能只是你的目标，一开始就要设定一个大家都能实现自己价值的目标，这样对方才有意愿和你合作。
第二个就是要明确分工、职责、时间、责任人等，做到”亲兄弟、明算账“，俗话说的”丑话说在前面“也是这个意思。
第三个就是一开始要确认好沟通机制，做到信息互通，比如周会、周报等，确保过程中信息透明。
第四个就是在问题的处理上要有责任、有担当、同理心，不能是有好处大家都凑过来，一旦出了问题大家就翻脸不认人，和人一样，团队也要注意信誉。

因为跨团队沟通往往双方不像在团队里那样，双方可能不是很了解，没有太多的信任感，所以当双方刚坐下来，还没开始沟通，大家的座位方式已经极大的影响了沟通的结果。这里给大家介绍一下几种不同沟通座位可能带来的影响。

向上沟通和向下沟通

第二组经常遇到问题的沟通场景就是向上沟通和向下沟通。

▐ 向上沟通

讲到”向上沟通“，我们就在提一下”向上管理“，先看一下这两个概念的解释。

向上管理，为了给上级和自己取得更好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，可以说，这是让上级改变的过程；向上管理不是领导上级，而是通过向上沟通、向上协调去影响及引导上级的看法与自己协调一致；
向上沟通，向上沟通是向上管理的主要手段之一，一般指和上级有目的性的沟通行为，从而向上传递必要的信息或影响其决定；

向上沟通是一种“有目的性的”向上管理行为，如果是那种在teambuilding时候很放松的闲聊，我们暂不归类到向上沟通里面。那向上沟通的难点是什么呢？

传统观念
- 中国人已提到向上管理和向上沟通，可能就各种各样的问题都出来了。就如上图，这个是西周的“天子统三公、三公治诸侯”的一个金字塔，这就是中国过去传统的一个很明确、很强烈的等级观念，比如常见的“官大一级压死人”；在中国，这个是一个历史文化的传承，即使到了今天一个自有民主的社会环境，即使在像阿里这样开明的互联网公司，这中固有的观念还是会潜移默化的影响我们。
缺乏主动
- 缺乏主动性，一定要等到出了大篓子，兜不住的时候才想到要去通报主管。信息不流通，会让主管没有安全感，会有失控感。永远不要让主管从别人那里知道本应该你告诉他的情况。
信息片面
- 你想通过沟通去影响你的老板，如果你发现他现在有一个想法不对，你希望引导他按照你的思路去决策；这个背后还有一个可能性是你获取的信息没有你老板多，你做出的判断是片面的，甚至是错误的。
直线思维
- 直线思维，比如上级说：“小明，你这个事儿做得不对”，“我这事哪儿做得不对了！”。那这种沟通方式肯定就没办法谈下去了，是吧，如果这样沟通下去的结果是什么？可以想象，大家可以掏出手机看阿里味儿了。你可以不认同他的观点，或者他处理问题的方式，但是一定不要在公开的场合当面怼。即使在当场觉得那个方式行不通，处理上存在偏差，也可以在会后，私下沟通，在执行过程中进行修正。

那么向上沟通的常见问题是哪些呢？

有问题、有疑虑不敢沟通
- 1、给领导展现出一种事事有反馈、积极复盘的认真工作态度，留下良好的第一印象。
2、执行时遇到问题，把问题及时反馈，等于把责任分担了出去，提高解决问题的成功率。
3、对于自己来说，主动汇报也能使你理清自己的工作，锻炼自己解决问题的能力，提升效率。
主动汇报，让老板信任，因为不汇报给领导带来失控感。主动汇报，既可以让你的工作“可视化”，也确保执行方向正确。这样做的好处有：
啰里啰嗦说不清问题和影响
- 给老板汇报一定要提前准备，思路清晰，表达清楚，提高效率。关于怎么给老板做汇报，后面还还展开讲一下。
只说问题不给方案
- 充分思考，提前准备好方案和建议，让老板做选择题而不是问答题。这个不仅提高了和老板沟通的效率，更重要的是要让老板看到你的思考，做到为老板分担。

讲到向上汇报，那我们就需要先来讲一下向上汇报的思考框架，通过这个思考框架，你能判断当前的内容是否需要汇报，已经用什么策略来做汇报。

第一个象限和老板一起进入重要级别非常高的项目。此时，老板就是你的同事。一起策划一起干活。这个象限里，老板是完全的“参与”。你们之间信息是对称的，这时，重要的汇报形式可能都消失了，因为你们随时都知道对方的信息。
第二个象限，老板的角色要给你“指导与决策”。这里老板很关心，但具体进展和细节他不清楚，这里的内容往往是汇报中最重要的，也是向上汇报能力的重点。重点汇报里很有一个可能目标是有困难需要老板来支持的，比如资源不够，需要老板协调，你直接告诉老板需要他做什么就好了（这里就转移到了第四象限）。
第三个象限都是老板授权给你的事情，是你的职责所在。虽然信息在这里也有不对称，但是老板在宏观面上会知道你的内容（甚至他当年还干过你这个工作），或者内容的重要性不能进入老板的“管理仪表盘”（不涉及他要做的高级别管理决策）。这部分内容只要表达：你在按部就班地在如期进行就好，老板只需阶段性的检视一下就行，不是汇报的重点。常见的误区是：这部分内容总是错误地摆上PPT，向老板事无巨细的读一遍，大家都很沉闷，成为最没水平的汇报。这个区间里如果有异常情况，异常情况需要转移到第二区间处理。
第四象限的内容，其缘由和理由都无需论述，老板和你已经达成共识，信息是对称的。但是，这里有下属难以完成的任务，或者超出职权的任务，或者是新范畴的任务，最常见的是下属需要领导帮助解决某种资源。这里老板的角色是“帮助与支持”。

前面说到要主动汇报，那汇报最好的时机是什么时候呢？这里提供了4种最基本的向上汇报时机，大家可以参考：