测试管理岗位的技能提升及管理应用有哪些？

🎯 是否需要选择管理岗？

建议：如果个人有机会成为管理岗，那就抓紧了。

原因很简单，我认为市场的行业发展是这个样子的，专业化的技术人员一定是市场缺失的人才，但是相比较而言，管理者会更加被公司需要。同时，管理岗会让你在这个行业持续更长时间，薪资也相对略高。

我们常常会认为it行业往往会有35岁的年龄焦虑问题，而这种问题诞生的根本是因为你纯粹做技术人员，想要在这个行业发展其实是会受到很大影响的，因为并不是每一家公司都需要特别牛的技术大佬坐镇，而每一家公司一定有的就是管理者。

一个优秀的管理者可以快速让一个团队上手工作，会让你团队中的每一个人清晰的知道现在我应该做什么？应该怎么去做？应该产出一些什么东西？应该和谁去对接？可见，管理者会被内部更多的人需要，让团队内部的成员有更加清晰的目标。

🎯 技术岗转向管理岗容易忽略的事情

1.大局观：很容易陷入当前的测试工作中

管理岗之后不能依旧走在第一线，需要跳出这个位置，出来看一看其他的，比如，当前的项目运行有没有问题，测试的整个工作开展是不是正常的，会不会延期，有没有什么样的一个风险，测试过程中的产出物是不是正常且合规的，团队中的每一个人工作效率和工作饱和度是不是足够的等等。

2.技术的提升

管理不能只局限于人际关系的交互，因为测试管理，首先是一个技术岗位，再是管理岗。可以这么说：你想要管理一个技术人员，最简单的方法就是你的技术比他强。如果你的技术太菜，你的下属是不会服你的。

3.风险的预估

提前把可能出现的问题抛出来，并设定好对应的解决方案。如果问题出现，没有应对的解决方案，导致计划失控，这就会变成事故。

4.团队的工作状态

当团队的成员当天心情比较糟糕，或者团队成员摆烂的情况，需要与团队成员进行单独沟通，1V1的方式，并且要选择适合两个人的沟通模式。集体聚餐吃饭是解决不了任何问题的，吃饭的过程中大家可能还会吐槽，这不是加班团建吗，我想回家不想参与这样的饭局。

5.跨部门的协调与资源调配

公司内部其实一定会存在有内耗，如果你不太清晰的去知道跨部门的协调怎么去做，资源的调配争取怎么去争取的话，那么往往走到最后，最容易吃亏的就是你们部门。很多时候，在公司测试团队是非常没有地位的，遇到什么事情，测试都要背锅，为什么呢？第一，团队里的整体成员技术实力不太高；第二，团队的管理岗位不作为；久而久之大家就默认了，测试本来就要背锅的。如果不是因为测试导致的问题，对不起，这事情跟测试没有关系。

6.里程碑与产出物

在一个项目的研发过程中，我们测试需要基于产出物来进行测试工作的评估，比如，产品的需求设计文档来做对应的测试用例和对应的测试计划，基于定义的测试内容、提测的内容来进行工作范围的确认。

在每一个关键的时间节点都会产出对应的一些数据、文件资料，在计划既定的里程碑情况下，严格按照计划去走。在每一个里程碑，都会有对应的产图。

任何产品都会有bug，bug是解决不完的，我们需要负责的是，在我们的测试范围之内，尽可能的降低缺陷的出现。

7.团队的人员配比与工作饱和度

🎯 基本管理手段的应用

（1）低成本的效率提升手段

• 现有工作流程的优化

  比如，开发人员代码质量低下，交付给测试的功能主要流程都无法走下去，测试人员只能被迫等待。而一般的测试周期都比较短，开发人员因为赶工代码质量低下，在他们修复的过程中，这个时间算在谁的工作周期里？

  所以，在开发提测的时候，需要写清楚提测单，在正式提测之前，先进行一轮冒烟测试，保证提测版本达到一个可测试的标准，否则，一定要拒测，并写清楚拒测原因。

• 标准的制定

  很简单，达到标准的就通过，没有达到标准的就不通过。标准该怎么去定义呢？它是一个宽泛性的概念，要实现的这个标准等级或者标准细则要根据项目的不同、用户的不同、时间进度的不同去做额外的定制。标准在之前就定义好，没有达到标准，无论时间多紧张，测试都是不通过。

• 里程碑的追踪

  在当前里程碑下，产出的所有产出物是否达到标准，产出物是否齐全，是否达到了进入新一轮里程碑的标准范围。

• 团队的文化建设

  上级是什么样的一个工作形态，下级就是什么样的一个工作形态。提高团队的文化建设可以增强团队内部的凝聚力，这样团队的成员也会互相帮助。如果团队中成天有人离职，那就说明你的管理是有问题的。

（2）管理技能

• 沟通技巧：

  在沟通过程中，要知道对方想要什么？我能给到什么？我们该如何一起解决什么？

• 计划的定义：

  很多制度比较完善的公司，定义计划的时候是按照工时来定义的。以工时的方式制定每日计划，会发现每天的工作饱和度特别的高，而且你每天的工作产出和工作任务的追踪是非常清楚的。记住，任何一个计划，但凡超过3天，将不可实现。

• 培养团队核心人员：

  团队进来新人，项目上的具体问题核心成员就可以带着做；同期开展的项目都可以由核心成员带上非核心成员一起来做；团队中的技术问题也可以由核心成员来解决；当管理者临时外出不在公司时，核心成员可以汇报项目进度。

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