上元会计—管理会计—如果让财务人去管经营，是保险还是冒险？

上元会计—管理会计—如果让财务人去管经营，是保险还是冒险？你怎么看
财务人适不适合经营管理？财务人的优势和劣势究竟在哪？管理、监督和服务究竟如何平衡？来看今天的文章。
1.你是企业的价值还是成本？
财务经理人如何参与决策？财务人员如何为决策提供价值？总听到身边不少企业的财务总监（财务经理）抱怨：“老板不相信财务的报表，真是不懂财务专业……”
其实，这种现象正是对财务人员的一种提醒，它反映了财务人员在企业预算推行过程中的一个最大的挑战，即改变观念。在很多民营企业中有一个很糟糕的观念，就是企业从来没有把财务当成一个管理系统，只把会计当成一个事后的计算者。
但这些企业的财务又是怎么做的呢？每个月财务只会出几份报表拿给老板说：“你看，又不赚钱。”这样的工作关系反映出一个问题和事实，那就是在很多企业的老板眼中，财务人员做的工作并没有什么价值，也不会产生任何价值。
世界上有两类人：一类人是别人的“成本”；另一类人是别人的“价值”。是别人的“成本”是什么意思？就好比别人口袋里有10块钱，你对他说：“能不能给我5块钱？”而“有价值”的人则是，“我帮你挣100块钱，能不能分我10块钱？”哪一类人更受欢迎？肯定是第二种“有价值”的人更受欢迎。那么，在实际工作中，你企业中的财务，到底是企业的价值还是企业的成本呢？
2.让财务融入经营
财务人员应该努力转变成为公司的价值，而不是成本，这种价值的产生就是要融入公司的主营业务中。
企业经营永远不变的主题是经营，财务人员应该帮助管理者找到企业经营中最赚钱的地方。在这里我要告诉大家的是，从未来的角度出发，会计（财务）职业将会被计算机所取代是不可避免的。那么，现在会计（财务）的出路在哪儿？预算管理就是会计（财务）最好的出路，财务人员要想方设法通过预算行为把财务融入经营之中，因为经营才是公司赖以生存的主旋律。
在这里问大家一个问题，收入重要还是支出重要？老板会说收入更重要，会计会说支出更重要，但我要告诉大家的是，省钱是永远省不出一家有发展性的公司的。
3.案例：让财务当经理，保险还是冒险？
多年前，台湾地区有一家规模很大的公司，经过几年的发展，内部提拔了一位会计科科长来担任总经理，结果几年过后，这位总经理把这家大公司做成了很小的公司。
为什么会出现这种结果呢？也许是因为财务人员身上有一个共同的特点，那就是害怕风险，这位总经理的会计职业决定了企业最终的结果。
所有的支出都是建立在收入的基础之上的，所以收入比支出更重要。公司永远都是以收入做驱动，而支出只是一种手段。
多年的企业管理经验让我发现了一个很有趣的现象：一个人想省什么，就会失去什么；一个人想付出什么，就会得到什么。所以，财务人员要学会在经营上投入心力，用财务的方法来帮助企业进行经营性的挖掘。
我们从小到大都在被灌输一个很糟糕的观念，就是“多做多错，不做不错”。其实，正确的观念应该是“多做多得，多得就多能”。对于人才来说，能力越大舞台才会越大，到最后所收获的“名和利”，其实都是在我们给予社会或他人贡献价值后，对方给予的报酬。

事后置于事前
事后的要置于事前。我们经常说“一年下来实现了1000万元营业额，净利润只有50万元”，这是事后的结果。但是明年做的时候应该怎么想？要实现1000万元营业额，得到100万元的净利润，这个净利润该如何得来，需要提前设计出来。
在企业里，其实所有的行为都跟金钱有关。只有这样，我们才能对行为进行管理。对行为的管理越透彻，你就会发现整个企业的经营活动就越透彻。

提升财务层次
财务最低层次的工作叫作“记录”，即把事情记录得清清楚楚。其实在一家公司里，只要财务不乱，公司就不会乱。因为只要财务管理不乱来，企业进出库的发货流程都可以控制住，也就是说财务相当于整个公司管理最后的守门员。
财务工作再高一个层次被称作“财务预测”，也就是帮助决策者预测下一步的经营活动会在哪里，重点在哪里。
更上一个层次的财务工作被称作“财务管理”；最高层次的财务工作被称作“财务运营”，也就是用财务的思维运营整个公司，把公司做通透。

赚钱是方向，分钱是规则
曾经做过一个总结：在一位企业老板扮演的所有角色中，最低层次的角色是干活型的老板；第二层的角色是监工型的老板；第三层的角色是管理型的老板；第四层的角色是领导型的老板，在企业里抓变革。但其实做老板的最高层次是股东型。因为在股东模式的设计中，企业要设计业务模式和分钱模式，而企业本身就是一个赚钱和分钱的关系。
有人问，老板懂行好不好？我的观点是“好”，因为这容易使得他们创业成功，但有时候老板太懂行，也决定了他们在当前的成绩上很难再取得更大的成功。
4.案例：产品好不代表业绩好
之前和一位深圳的企业家闲谈，她说自己公司设计的衣服好，人人都喜欢，但是她创立的公司营业额至今才达几千万元的规模。问题到底出在哪里？
分析后告诉她，问题就在于，喜欢该产品的人会跟你说“产品很好”，但是更多不喜欢该产品的人是不会跟你说实话的。
如果我们只听见那一两个喜欢该产品人的话，做有特色、有个性的产品卖给大众，业绩肯定是不好的。这就像我们经常会发现优衣库店里卖得最多的服装，恰恰是那些看起来没有特色的、最简单的类型，但这些类型相信一定不是设计师最喜欢的那一款。
我们身为实干企业家一定要走出自己的偏好，走到股东层面上来，而现实中大部分企业家还在干活的层面上努力地工作着。所以，对于老板和企业来说，要提升财务能力，用财务的思维来打通经营，并打破各个部门的职能障碍。
5.提升自身职权
很多会计都抱怨说老板不重视他们。让别人重视你，取决于你对别人有没有贡献值。
很多公司每个月8日开会，3日做财务报表，那么在3～8日，如果财务人员到每个部门去串门，问他们：“你这个部门哪些数字‘跳红字’（即超预算）？为什么会‘跳红字’？哪些地方出问题了？”然后帮他们一起统计数据、分析原因。
等到8日公司开会的时候，还不等老板说，财务就先把分析结果呈现出来，是什么原因导致公司丢掉了多少利润，需要怎么改善，而不是把数据一摊，让各个部门自己说明，在老板面前劝说大家：“辛苦了，大家再努力一点。”
财务总监不要只做批评的人，而应该讲事情，事情讲多了自然就会成为掌控者了。
舞台是自己创造的，人生要活得精彩。要干活就应该把活干好，做人要明白是为了自己而做事。
财务人适不适合经营管理？财务人的优势和劣势究竟在哪？管理、监督和服务究竟如何平衡？来看今天的文章。
1.你是企业的价值还是成本？
财务经理人如何参与决策？财务人员如何为决策提供价值？总听到身边不少企业的财务总监（财务经理）抱怨：“老板不相信财务的报表，真是不懂财务专业……”
其实，这种现象正是对财务人员的一种提醒，它反映了财务人员在企业预算推行过程中的一个最大的挑战，即改变观念。在很多民营企业中有一个很糟糕的观念，就是企业从来没有把财务当成一个管理系统，只把会计当成一个事后的计算者。
但这些企业的财务又是怎么做的呢？每个月财务只会出几份报表拿给老板说：“你看，又不赚钱。”这样的工作关系反映出一个问题和事实，那就是在很多企业的老板眼中，财务人员做的工作并没有什么价值，也不会产生任何价值。
世界上有两类人：一类人是别人的“成本”；另一类人是别人的“价值”。是别人的“成本”是什么意思？就好比别人口袋里有10块钱，你对他说：“能不能给我5块钱？”而“有价值”的人则是，“我帮你挣100块钱，能不能分我10块钱？”哪一类人更受欢迎？肯定是第二种“有价值”的人更受欢迎。那么，在实际工作中，你企业中的财务，到底是企业的价值还是企业的成本呢？
2.让财务融入经营
财务人员应该努力转变成为公司的价值，而不是成本，这种价值的产生就是要融入公司的主营业务中。
企业经营永远不变的主题是经营，财务人员应该帮助管理者找到企业经营中最赚钱的地方。在这里我要告诉大家的是，从未来的角度出发，会计（财务）职业将会被计算机所取代是不可避免的。那么，现在会计（财务）的出路在哪儿？预算管理就是会计（财务）最好的出路，财务人员要想方设法通过预算行为把财务融入经营之中，因为经营才是公司赖以生存的主旋律。
在这里问大家一个问题，收入重要还是支出重要？老板会说收入更重要，会计会说支出更重要，但我要告诉大家的是，省钱是永远省不出一家有发展性的公司的。
3.案例：让财务当经理，保险还是冒险？
多年前，台湾地区有一家规模很大的公司，经过几年的发展，内部提拔了一位会计科科长来担任总经理，结果几年过后，这位总经理把这家大公司做成了很小的公司。
为什么会出现这种结果呢？也许是因为财务人员身上有一个共同的特点，那就是害怕风险，这位总经理的会计职业决定了企业最终的结果。
所有的支出都是建立在收入的基础之上的，所以收入比支出更重要。公司永远都是以收入做驱动，而支出只是一种手段。
多年的企业管理经验让我发现了一个很有趣的现象：一个人想省什么，就会失去什么；一个人想付出什么，就会得到什么。所以，财务人员要学会在经营上投入心力，用财务的方法来帮助企业进行经营性的挖掘。
我们从小到大都在被灌输一个很糟糕的观念，就是“多做多错，不做不错”。其实，正确的观念应该是“多做多得，多得就多能”。对于人才来说，能力越大舞台才会越大，到最后所收获的“名和利”，其实都是在我们给予社会或他人贡献价值后，对方给予的报酬。

事后置于事前
事后的要置于事前。我们经常说“一年下来实现了1000万元营业额，净利润只有50万元”，这是事后的结果。但是明年做的时候应该怎么想？要实现1000万元营业额，得到100万元的净利润，这个净利润该如何得来，需要提前设计出来。
在企业里，其实所有的行为都跟金钱有关。只有这样，我们才能对行为进行管理。对行为的管理越透彻，你就会发现整个企业的经营活动就越透彻。

提升财务层次
财务最低层次的工作叫作“记录”，即把事情记录得清清楚楚。其实在一家公司里，只要财务不乱，公司就不会乱。因为只要财务管理不乱来，企业进出库的发货流程都可以控制住，也就是说财务相当于整个公司管理最后的守门员。
财务工作再高一个层次被称作“财务预测”，也就是帮助决策者预测下一步的经营活动会在哪里，重点在哪里。
更上一个层次的财务工作被称作“财务管理”；最高层次的财务工作被称作“财务运营”，也就是用财务的思维运营整个公司，把公司做通透。

赚钱是方向，分钱是规则
曾经做过一个总结：在一位企业老板扮演的所有角色中，最低层次的角色是干活型的老板；第二层的角色是监工型的老板；第三层的角色是管理型的老板；第四层的角色是领导型的老板，在企业里抓变革。但其实做老板的最高层次是股东型。因为在股东模式的设计中，企业要设计业务模式和分钱模式，而企业本身就是一个赚钱和分钱的关系。
有人问，老板懂行好不好？我的观点是“好”，因为这容易使得他们创业成功，但有时候老板太懂行，也决定了他们在当前的成绩上很难再取得更大的成功。
4.案例：产品好不代表业绩好
之前和一位深圳的企业家闲谈，她说自己公司设计的衣服好，人人都喜欢，但是她创立的公司营业额至今才达几千万元的规模。问题到底出在哪里？
分析后告诉她，问题就在于，喜欢该产品的人会跟你说“产品很好”，但是更多不喜欢该产品的人是不会跟你说实话的。
如果我们只听见那一两个喜欢该产品人的话，做有特色、有个性的产品卖给大众，业绩肯定是不好的。这就像我们经常会发现优衣库店里卖得最多的服装，恰恰是那些看起来没有特色的、最简单的类型，但这些类型相信一定不是设计师最喜欢的那一款。
我们身为实干企业家一定要走出自己的偏好，走到股东层面上来，而现实中大部分企业家还在干活的层面上努力地工作着。所以，对于老板和企业来说，要提升财务能力，用财务的思维来打通经营，并打破各个部门的职能障碍。
5.提升自身职权
很多会计都抱怨说老板不重视他们。让别人重视你，取决于你对别人有没有贡献值。
很多公司每个月8日开会，3日做财务报表，那么在3～8日，如果财务人员到每个部门去串门，问他们：“你这个部门哪些数字‘跳红字’（即超预算）？为什么会‘跳红字’？哪些地方出问题了？”然后帮他们一起统计数据、分析原因。
等到8日公司开会的时候，还不等老板说，财务就先把分析结果呈现出来，是什么原因导致公司丢掉了多少利润，需要怎么改善，而不是把数据一摊，让各个部门自己说明，在老板面前劝说大家：“辛苦了，大家再努力一点。”
财务总监不要只做批评的人，而应该讲事情，事情讲多了自然就会成为掌控者了。
舞台是自己创造的，人生要活得精彩。要干活就应该把活干好，做人要明白是为了自己而做事。