一篇媒体文章的深度报道,可以从中发现中兴营销体系变革历程及调整原因,调整后的可能营销体系。以及目前中兴海外布局情况,中兴的近期海外目标和长远海外发展目标。还有中兴海外获胜经验的总结。
信息简单搜集来,传递出去,价值并不是很大,如果加以分析,就可以发现许多有价值的点,而对于日理万机的公司高层来说,这些点才是他们最感兴趣的(注:即使对于同一条新闻,不同公司感兴趣的内容有很大区别)。
而作为竞争情报工作,如果能在某个信息点的基础上,结合其他渠道获得的信息资源,并利用管理、财务、技术演进、企业发展等知识和方法进行深度分析,就可能制作出一份漂亮的竞争情报报告。也就是这样的报告,才能充分显示出竞争情报的价值。
信息来源:21世纪经济报道《中兴国内销售体系合二为一 富余40经理首发欧洲》
地址:http://it.sohu.com/20060715/n244270599.shtml
中兴营销体系变革历程:
06年初前,统一的营销体系。
06年初后,由以“市场服务与运营管理”为导向的市场运营体系(Marketing)和以销售导向为主的销售体系(Sales)两部分组成,销售体系分分为五大营:
中兴通讯销售体系一、四、五营为海外销售体系,二、三营为国内。
一营:面向东南亚、中东和俄罗斯市场;
二营:客户为中国电信、铁通与专网(即铁路、电力、军队专网);
三营:客户为联通、移动与网通;
四营:面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场;
五营:面向南北美洲和非洲大陆市场。
显然,二营、三营业务地域出现了重叠,由于分属不同部门,信息沟通肯定会出现部分障碍。
7月8日后,二营、三营合并,全国各地调整出40多名销售经理资源海外,“纵深拓展海外业务”。
新销售体系可能分布(市场体系仍继续独立于销售):
国内销售分部:面向所有运营商;
海外销售分部门:
A:面向东南亚、中东和俄罗斯市场(估计还有蒙古);
B:面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场(很可能在近期裂变为两个部门,一个部门主攻西部欧洲国家,另一个面向南亚、巴基斯坦及东部欧洲国家);
C:面向南北美洲和非洲大陆市场(很可能在美国、加拿大、巴西取得较大突破后,裂变为两个部分,美洲和非洲)。
调整原因:
1、抽调更多的干将(原重叠的省级营销主管)支援海外市场,海外市场,尤其是欧美高端市场,要快速完成从“布点”到“深入”的渗透(侯为贵)。估计最可能的地区是那些中兴通讯已经分派销售人员、但是还没有形成规模团队作战能力的地区,如欧洲等发达国家市场。
2、国内营销整合,把资源统一在一个平台上集中调配,以适应3G牌照发放后运营商不再分固定、移动,全部是全业务运营商的概况(公司将“原来以运营商为主线纵向划分的组织结构,组建为着眼于满足国内运营商未来发展需求的新运营平台”)。
另有一个原因,“国内电信行业形势不好,包括PHS、CDMA及PSTN交换机的投资规模均大幅减少”(中兴通讯总裁殷一民),海外业务需要支持,而国内投资规模降低,竞争激烈,这实际是调整的深层次原因。
中兴海外营销布局情况:
目前,中兴通讯已在全球范围建立了14个区域平台,基本完成了全球市场覆盖,并相继与法国电信、和记电讯、Millicom等全球主流跨国运营商建立了战略合作伙伴关系。
中兴在和黄3G手机中胜出的经验: