为什么PLM是高端行业

PLM由于能够直接支持企业研发管理战略，成为继ERP之后的又一高端信息化内容领域，尤其在制造业（航空、航天、工程机械、汽车、高科技电子、船 舶等）获得了广泛重视和应用，大有谈信息化必有PLM的趋势。PLM行业在近些年出现了市场井喷的现象，资深顾问高薪难求。对此，作为在PLM行业摸爬滚 打了近10年的实践者，笔者一方面对行业的欣欣向荣感到欣慰，另一方面也对行业乱象有所担忧。

    PLM作为一种数据管理和研发创新平台，要想成功实施，需要结合大量的企业管理、产品研发和IT经验，影响最终应用效果的因素非常多，其中不可忽视的一个 重要因素在于实施方顾问的质量。随着行业的蓬勃发展，很多与PLM稍有关联的软件商、服务商纷纷积极加入，新军的加入使得行业水准参差不齐，理论概念混 淆，对客户方的不合理引导导致了很多失败的项目，让不少企业对PLM失去了信心。

    与PLM对企业的战略意义相一致，PLM实施服务也是高端行业，入行具有高门槛，原因有下述三点：

一、PLM行业有严格的实施方法学并强调最佳实践

    SDRC公司可谓是PLM走向商用市场的最早起源，自那时起就总结并提出了MetaSDM实施方法学，该方法学至今仍然在被不断沿用和完善成熟。 MetaSDM实施方法学将一个完整的PLM实施过程划分为多个阶段，定义了每个阶段的完整活动，相应的输入输出以及管理控制顺序流程，各部分工作之间均 保持了很强的逻辑关联性，对实施质量提供了很好的保障依据。可以说MetaSDM是PLM从业人员都需要认真学习和努力掌握的重要指导思想和方法。

    与此同时，PLM行业经过了多年的发展，形成了针对各个行业特点的解决方案（从业务管理思路到技术实现手段），也就是业内常说的行业最佳实践。要想对某个行业成功实施PLM项目，就必须要遵循行业规律。

    对于很多行业新军而言，往往对实施方法学不求甚解，忽略了行业业务规律和逻辑过程，实施服务过程随意并遗漏了很多必要的活动内容，实施文档之间没有关联 性，不能给企业客户构建一个有序、规范、完整的项目推进过程，更有甚者出现了生搬硬套不同行业间的经验造成系统不能满足客户实际需要，最终无法真正上线应 用，PLM系统往往在上线前陷入长期的忙乱，勉强上线后依然要有大量实施人员进行现场维护的状况。

    无序忙乱的项目过程和长期无法上线的困扰，让企业客户渐渐失去了实施信心和耐心，并对PLM产生了很多负面看法，这种状况的出现令人惋惜。

二、从业人员入行门槛高

    要想成为一个合格的PLM实施顾问，需要具备以下复合技能：

    1.制造业专业背景
   
    PLM是一个软件系统，更重要的是一个研发创新的管理平台，其中体现了很多专业知识和管理思想。如果没有好的制造业专业背景，将难以理解客户的业务需求并 与PLM功能模块有好的映射。PLM作为一个极大灵活并强调适应性的系统，在实施过程中经常不可避免要进行合理的功能优化配置甚至客户化，在对客户需求理 解不同的状况下是无法发挥出PLM系统的积极作用的。同样业务类型的客户，经常由于实施顾问的不同引起差异极大的应用效果。

    很多业内资深优秀的PLM顾问往往不是IT专业出身，反而来自于如汽车、机械等制造专业，或在相应的企业方有过较长的中高层管理工作经历，才能够面对客户业务瓶颈和困难时有切身体会并提供出适合的解决方案。

    反观很多行业新入行的人员，这方面的知识较为缺乏，很多是纯IT专业背景出身，对客户需求的理解非常勉强位，并经常想当然对客户的现状妄下断语，实施质量可想而知。

    2.IT背景

    PLM当然也是一个大型的IT系统，IT技术功底不可或缺，如软件整体架构设计的能力、底层的数据库技术以及相应性能优化、二次客户化开发的编程语言能力，乃至信息安全等，对于PLM的最终实现也有非常重要的意义。

    3.综合的沟通能力

    PLM项目的实施周期短则半年左右，长的可以达到1年以上甚至2年，往往由甲乙双方各层级人员构成完整的项目组，沟通无处不在，如日常的各种需求讨论、技术方案讨论，各阶段评审节点的事先事后准备和沟通。

    良好的综合沟通能力，保证了项目成员间的良好协作和分工，保证对客户需求的正确理解并进行合理的系统功能实现。

    还有一个现象经常出现，很多企业客户由于对PLM一知半解但又希望主导整个项目的实施过程，往往提出很多不合理的需求且坚持己见，如何让客户理解其需求的 不合理并认可正确的解决方法，都需要PLM顾问的良好沟通能力，也就是说如何拒绝客户并让客户欣然接受是对实施顾问的考验。

    曾见到很多初级的过于技术化的实施顾问，只知道埋头做事缺少对客户需求的及时沟通，缺少对PLM系统思想和标准功能的学习理解，大量采用了客户化开发手段 满足客户的功能需求却最终顾此失彼打破了系统原有的严密逻辑性，既浪费了太多实施时间，又导致系统不稳定，让客户极为不满。

    过于技术化的人，做不成优秀的实施顾问。

三、实施服务团队有非常专业的角色分工

    PLM项目的实施过程和工作内容往往都是非常复杂的，角色分工各负其责是必不可少的。

    通常的PLM项目服务团队应该有项目经理（PM）、业务顾问（BC）、系统架构师（或称为技术负责人，SA）、实施顾问（IC）以及客户化开发工程师等。

    PM是售后团队中能力要求最高、工作压力最大的角色，需要负责项目的整体过程进度控制、资源协调、工作任务安排、各项活动的组织和准备（包括日常讨论、项 目例会、阶段评审），并且项目经理必须是整个项目人员中对客户业务过程、特点以及需求理解最清楚的人，需要控制客户的合理、非合理业务需求并进行实现方案 决策。PM通常要能够胜任或指导BC、SA以及IC的大部分工作。在PLM行业，很少有单纯只负责进度计划而不关心业务的项目经理。项目经理是整个实施项 目团队的核心。

    BC主要参与项目的需求调研阶段并主责完成需求分析报告以及部分系统详细设计，主要的视角是关注业务而非技术架构。

    SA则是依据PM、BC给出的前期客户需求进行系统架构的整体定义，确定技术实现方案，预先研究技术难点并带领其余实施顾问和工程师构成的技术团队完成相应的系统实现。

    IC主要是配合SA的工作安排，如PLM与相应设计工具软件乃至ERP、MES等外部系统的集成接口，以及基于PLM系统开发包进行客户化开发等。

    PLM项目团队需要不同的角色构成是为了满足大量不同领域的知识需要，很少有人可以有全面的技能和广泛的知识独立把项目全部完成，即便具有这样的能力，从精力投入和时间进度上也几乎是不允许的。

    笔者经常能看到一些规模较小的实施服务供应商，恨不得让一个顾问充当万金油从头做到尾，完全无视角色分工以及知识领域的界限，让人感慨良多。

总结
   
    PLM作为高端行业一定是由高端人才所构成，慎重考察服务供应商、关注其实施顾问的项目经验和水平质量，是项目能否成功的必要保证。优秀的服务供应商和实 施顾问，将让复杂的PLM项目实施过程变得条理清晰、按部就班并目标明确，客户方的人员也将在此过程中获得真正的知识成长并使企业最终具备自我维护的能 力。