《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第8章 规划范围——先划定一个范围标准

1. 什么是范围——明确要做哪些工作

• 范围的概念
  “范围”是项目管理学科中非常重要的概念，意思是‘项目通过做哪些工作，向干系人提供哪些可交付成果’。这个概念又分为两部分：
  • 产品范围——明确‘某项产品、服务或成果所具有的特征和功能’，即你要产出什么可交付成果；
  • 项目范围——明确‘为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作’，即为产出这些可交付成果，你要做哪些工作。

比如，饺子是产品范围，而买菜、拌馅、擀皮、烧水等就是项目范围。

• 为什么要区分产品范围和项目范围？
  因为产品范围是最终的结果，而这个结果的质量是由项目范围累加而成的。并且，整个项目的进度、成本、风险等都是由项目范围决定的。由于需要在组织间进行交付和验收，产品范围是项目的显性目标；而项目范围更多的是在组织内部执行的，许多人就不那么重视，而这将会对项目产生致命影响。
• 如何管理项目范围？
  “不要镀金”，即超出约定范围的，或者说，与最终形成产品范围无关的工作一概拒绝。只要是和可交付成果无关的工作就要一概拒绝。
• 如何对范围进行规划？
  通过对可交付成果进行逐层分解而得到的。
• 前面产品分析中已经对可交付成果进行过分解，为什么还要分解？
  产品分析中进行的分解，分解出来的是产品范围，我们还需要对项目范围进行进一步分解，以得到WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)。
  WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作，它组织并定义了项目的全部范围。
  可见，WBS就是项目范围。它是个层级结构，是通过我们对项目可交付成果进行逐级分解而得到的。
  WBS的表现形式可以是列表，但更典型的是树状结构。

2. 工作分解结构——项目是一棵树

本书年会项目初步WBS图如图所示：
分解完成后，需要对每项工作，拟出工作顺序。

• 工作分解到什么程度合适？
  根据项目本身的特点决定。如果复杂程度不高或者是外包的工作，就可以分解得粗略一些；如果技术含量高，风险大，则分解得更细致些比较稳妥。实践中，这叫“管理粒度”。
• 分解方法原则
  管理无定式，就项目范围规划而言，分解思路很多，但不管采用何种思路，必须遵循以下三个原则：
  • 上层与下层间必须是一对多的关系，且互为充要条件，即下层之和等于上层，反之亦然。
  • 分解出的每个模块之间的界限必须清楚，并且可以责任到人。
  • 不可以有漏项。

3. 任务编码——什么都需要有个“身份证”

• 什么是“账户编码”？
  “账户编码”的标准定义是“用于唯一地识别工作分解结构每个组成部分的编号系统”。
• 为什么需要“账户编码”？
  项目越复杂，越可能发生“重名”的现场。比如，ISO 9000要求任何重要文件都需要编写、审核和批准，但是运用WBS对这些活动进行分解的时候不可能说的很清楚，因此不便于区分。因此需要给各个活动编个代码，就像每个人都有一个身份证号一样。
  本书红烧肉项目的WBS图如图所示：

4. 责任分配矩阵——让责任人各负其责

• 甘特图
  甘特图——也就是时间控制表，图上的横道表示有哪些任务，任务名称都写在上面，横道的长短表示这个任务需要多长时间，与图上的纵坐标对应起来，很直观，而且每项任务由谁负责也已经标注在图里。横道后面的箭头表示任务的逻辑。
  本书举例用的会议甘特图如图所示：
• 甘特图较复杂，如何用更直观的方式把人和任务链接起来？
  可以使用责任分配矩阵来做，也就是WBS和OBS(Organizational Breakdown Structure，组织分解结构)这两个维度，把人和事一一对应起来。
  可以在每个方框里面标注，这样，每个任务的负责人、协助人、审核人、由谁提供输入、成果输出给谁等就都清楚了。
  本书红烧肉项目的责任分配矩阵如图所示：