第一章 引论

一个普普通通的小小学渣一枚，2021年参加了PMP考试，取得了5A的成绩。

秘诀是多做题，题中不会的问题从书中找到答案。

下面整理了一下PMP知识体系，其中重点内容都进行了标记，希望可以提供参考~

快来跟我一起拿下PMP吧！！！

1.1指南的概述和目的

•普遍认可
这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目,并且其价值和有效性已获得一致认可

•良好实践
人们普遍认为在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术,能够达成预期的商业价值和成果,从而提高很多项目成功的可能性

1.1.1 项目管理标准

大多数时候被大多数项目视作良好实践的过程

1.1.2 通用词汇

1.1.3 道德与专业行为规范

•全球项目管理业界定义的最重要的价值观是
责任、尊重、公正、诚实
•道德与专业行为规范包含
期望标准和强制标准

1.什么是项目
1.1 项目的定义
为创造独特的（产品、服务、或成果）进行的临时性工作
•目的是用正确的方式开展项目

1.2 项目的特征

独特性：
临时性：有明确的起点和终点，但项目可交付成果可能在项目结束后依然存在

1.3 项目的其他特征

驱动变革：从当前状态到未来状态
创造价值(商业价值)：特定项目的成果能够为相关方带来的效益
-有型的价值：货币资产...
-无形的价值：知名度...

1.4 项目的启动背景

·符合法规、法律或社会要求；
·满足相关方的要求或需求；
·执行、变更业务或技术战略；
·创造、改进或修复产品、过程或服务；
Ex：现有的生产线达不到新环保法律要求

1.5 结束项目的情况

•达成项目目标；
•不会或不能达到目标；
•资金耗尽或再无可分配给项目的资金；
•项目需求不复存在；(客户不再要求完成项目、战略优先级的变更、组织管理层下达终止项目的指示)
•无法获得所需人力或物力资源；
•出于法律或便利原因而终止项目；

2.什么是运营
关注产品的持续生产和服务的持续运作
•特点：重复性、持续性；
运营不存在生命周期、也不是项目收尾阶段的工作；

•项目和运营存在交叉点
在每个收尾阶段；
在产品生命周期结束阶段；
在改进运营或产品开发流程时；
在新产品开发、产品升级或提高产量时；

•在每个交叉点,可交付成果及知识在项目与运营之间转移,以完成工作交接；
•在这一过程中,将转移项目资源或知识到运营中,或转移运营资源到项目中；

•项目和运营的区别
运营不存在生命周期,更不是项目收尾阶段工作；

3.项目管理
确定需求->建立目标->平衡限制->满足大多数要求
•项目是组织创造价值和效益的主要方式
•将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求
•项目管理的目的：用正确的方式开展项目
•有效的项目管理：达成业务目标、解决问题和争议...
•项目管理不善：成本超支、返工...

4.项目集
一组相关联且被协调管理的项目、项目集
•特点
 获得分别管理无法获得的效益
•目的
 用“正确”的方式开展项目集和项目
 Ex：建造5A级旅游景点,将餐饮、住宿、娱乐、交通作为景区项目集统一管理

5.项目组合
一组为实现战略目标而组合在一起管理的项目/项目集/运营
•项目组合内的项目不一定有彼此依赖关系
•目的
 开展“正确”的项目和项目集
•工作
 确定资源分配的优先顺序,与组织战略协调一致

6.组织级项目管理OPM
•通过制度、流程、文化的方式,确保项目组合、项目集和项目实现战略目标的过程

1.项目生命周期
•预测型(瀑布型)
-完全由计划驱动,早期生成完整的计划,顺序或交叠的按计划进行
 各阶段工作性质不同,各阶段项目团队组成与所需技能不同
-早期阶段确定项目范围、时间和成本
-对任何范围的变更都要仔细管理

•迭代型
-通过一系列重复的循环活动来推进项目
-每个周期在上一个周期的基础上打磨
-每个周期的成果都是完整的功能,但不够精细
Ex：操作系统更新

•增量型
-周期性交付,每个周期增加一个功能,每个交付的功能都是足够详细的,
  最后一个周期交付后就是完整的成果

•适应型(敏捷型/变更驱动型)
-迭代型+增量型
-需要应对快速变化的环境
-需求和范围难以事先确定

•混合型
-预测型+适应型
Ex：游戏开发项目中概念生成采用敏捷型(更快速,更准确的确认用户的真实需求),
      开发阶段采用预测型(加强计划性和控制能力)

•典型的项目生命周期

2.开发生命周期
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期
•一个项目生命周期内可能有多个开发生命周期

3.项目阶段
一组具有逻辑关系的项目活动的集合、通常以一个或多个可交付成果的完成为结束；
可交付成果->阶段审查->结束阶段标准
分阶段降低项目风险；
•属性
名称
数量
持续时间
资源需求
准入标准
准出标准

•阶段审查
可交付成果是否满足结束阶段的标准；
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查；

4.阶段关口
•阶段关口设置在每个阶段的结束,是决策点
决定项目的(Go/Kill/Halt)
又称为：阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口

•将项目绩效与进展与以下各种项目文件及业务文件进行比较
商业论证；
项目章程；
项目管理计划；
效益管理计划；

•根据比较结果做出决定(Go/Kill/Halt)
进入下个阶段；
整改后进入下个阶段；
结束项目；
停留在当前阶段；
重复阶段或某个要素；

5.项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的,即项目管理过程；

三种不同频率的项目管理过程：
•仅开展一次或仅在项目预定义点开展
  Ex:项目章程、结束项目或阶段
•根据需要定期开展
  Ex:获取资源、实施采购
•在整个项目期间持续开展
  Ex:监控过程

6.项目管理五大过程组（按工作性质分类）
•启动
•规划
•执行
•监控：启动到收尾(时间跨度最长)
•收尾

7.项目管理知识领域（按管理对象分类）
•整合管理
•范围管理：做且只做
•进度管理：按时完成
•成本管理：批准的预算内完成
•质量管理
•资源管理：实物+人力
•沟通管理：
•风险管理
•采购管理
•相关方管理

8.项目管理数据和信息
•工作绩效数据
收集的原始数据和测量值(无法判断好坏)
•工作绩效信息
整合分析后的绩效数据(可通过对比判断好坏)
•工作绩效报告
向相关方汇报的书面文件(结论、建议)

9.裁剪

❗️在项目启动前需要做
•项目商业论证
项目的可行性报告,值得做吗,会带来什么收益
列出项目启动的目标和理由，项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功；
在商业论证中开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，确定边界；

•项目效益管理计划
描述了项目收益的实现方式和时间，以及应制定的效益衡量机制；
内容：PMBOK P33

•需求评估
通常在商业论证前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议；

❗️项目成败责任在发起人

12.财务指标
•净现值NPV(Net Persent Value )
   任何价值在未来都会贬值,贬值程度叫做贴现率
•内部报酬率IRR (Internal Rate Return)
•投资回报率ROI(Return on Investment)
•效益成本比率BCR(Benefit Cost Ratio)
•回收期PBP(Pay Back Period)

•总结
除了PBP越小越好之外,其他四个越大越好；
题目中净现值和投资回收期都有,只比较净现值；

13.项目章程

14.项目管理计划
PMBBOK P34
描述如何执行、监督和控制项目的一份文件；

15.项目成功标准
•完成效益管理计划；
•完成商业论证中财务指标和非财务指标；
•履行了全部合同条款；
•使相关方满意；
•实现组织战略目标；